В сънища за „сини океани“. Стратегия за син океан. Как да намерите или създадете пазар, свободен от други играчи

Раздели на сайта

Избор на редактора:

Ние сме много доволни, че Стратегията за синия океан е преведена на руски и идеите, представени в тази книга, станаха достъпни за рускоезичната публика. Веднъж имахме възможност да посетим Русия. Това се случи в края на 80-те години, когато пристигнахме в Ленинград, както тогава още се наричаше днешен Санкт Петербург. Бяхме изненадани от предприемаческия дух на онези, които срещнахме тогава, от присъщата енергия и желание на руснаците да създават нови икономически възможности.

Въпросът е: как тези, които правят бизнес в Русия днес, могат да насочат цялата си енергия и интелигентност, за да се откъснат от конкуренцията и да създадат сини океани от пазарно пространство, в които няма място за конкуренция? как Руски бизнесмогат да създават продукти и услуги, които осигуряват на компаниите бърз печеливш растеж и са достъпни за масовия купувач не само в Русия, но и в други страни по света?

Тъй като глобалната конкуренция става все по-жестока и търговските бариери се разпадат, намирането на отговори на тези въпроси е по-важно от всякога. Книгата „Стратегия за синия океан“ не само представя самата концепция, но също така предоставя аналитични инструменти и техники, които всеки Руска компанияможе да се използва във всяка сфера на дейност - от производството на промишлени продукти, създаване потребителски стоки, предоставяне на услуги, търговия на дребно, ресторантьорски услуги и циркови представления – за да се реши този сложен проблем. Чрез нашите изследвания през последните петнадесет години успяхме да идентифицираме ясни стратегически модели за създаване на сини океани, които ни позволяват да излезем от порочния кръг на конкурентните войни.

Каним ви да прочетете тази книга и да приложите нейните идеи и концепции на практика: във вашата компания, във вашето предприятие. Сини океани от възможности лежат навсякъде около нас. Няма нужда да се състезавате, когато можете да използвате енергията си, за да творите.

Използвайте стратегията Blue Ocean, за да проправите пътя към нови пазари с висока печалба, където всички печелят: компаниите, потребителите и обществото като цяло. Надяваме се, че тази книга ще помогне за създаването на просперираща руска икономика.

Предговор

Тази книга е посветена на приятелството, лоялността и вярата един в друг. Чрез приятелство и вяра ние предприехме пътуване, за да проучим идеите, съдържащи се в тази книга, и след това да напишем самата книга.

Срещнахме се преди двайсет години в една класна стая - единият тогава беше професор, а другият - студент. И оттогава работим заедно, вдъхновяваме се и се подкрепяме. Тази книга е победа не на идея, а на приятелство, което означава за нас повече от всяка идея от света на бизнеса. Приятелството направи живота ни по-богат и световете ни по-красиви. Никой от нас не беше сам.

Няма лесни пътувания; Няма приятелство, изпълнено само със смях. Въпреки това посрещахме всеки ден от нашето пътуване с радост, защото се стремяхме към знания и усъвършенстване. Вярвахме страстно в идеите, изразени в книгата. Тези идеи не са за тези, които само мечтаят да оцелеят. Никога не сме се интересували от оцеляване. Ако мислите ви са ограничени само до него, не четете повече. Ако обаче искате да поемете по различен път, да създадете компания и да я използвате, за да изградите бъдеще, от което клиентите, служителите, акционерите и обществото ще се възползват, прочетете нататък.

Не ви обещаваме, че ще бъде лесно, но този път си заслужава да бъде обмислен.

Резултатите от нашето изследване потвърдиха, че няма компании, които да не са претърпели провал, както няма вечно успешна индустрия. Научихме по трудния начин, че хората, като корпорациите, понякога правят умни неща, а понякога не. За да постигнем по-голям успех, трябва да разберем как точно сме успели да постигнем положителен резултат и как да го възпроизведем систематично. Това е, което наричаме интелигентни стратегически ходове и както установихме, стратегическият ход за създаване на сини океани е от първостепенно значение. Стратегия за синия океанима за цел да насърчи компаниите да излязат от червения океан на конкуренцията, като създадат пазарна ниша за себе си, където не трябва да се страхуват от конкурентите. Стратегията за синия океан предполага отказ от споделяне на съществуващото - и често намаляващо - търсене с други, като същевременно постоянно се обръща назад към конкурентите. Вместо това тя предлага да се посветите на създаването на ново, нарастващо търсене и да се отдалечите от конкуренцията. Книгата не само насърчава компаниите да предприемат тази стъпка, но и обяснява какво трябва да се направи, за да се постигне това. Първо ви даваме набор от аналитични инструменти и перспективи, които ви показват какви систематични действия да предприемете по предложения път, а след това разглеждаме принципите, които определят стратегията за син океан и я разграничават от стратегическите подходи, които се основават на конкуренцията.

Нашата цел е да формулираме и приложим стратегия за син океан, като я направим толкова систематична и ефективна, колкото конкуренцията в червените води на пазара, за която вече знаем, че е систематична и ефективна. Само тогава компаниите ще могат да възприемат обмислен и отговорен подход към създаването на сини океани, като максимизират своите възможности и минимизират риска. Никоя компания - независимо от размера или възрастта - не може да си позволи да стане комарджия с речни кораби. Не може и не трябва.

Тази книга е кулминацията на петнадесет години изследвания и изучаване на данни през последните сто години. То бе предшествано от поредица от статии, публикувани в Harvard Business Review и академични публикации, посветени на различни аспекти на тази тема. Представените в книгата идеи, модели и инструменти са тествани и усъвършенствани на практика в продължение на много години в различни корпорации в Европа, САЩ и Азия. Книгата надгражда и развива тази работа, като интегрира всички тези идеи в обща рамка. Той обхваща не само аналитичните аспекти, залегнали в стратегията за синия океан, но също така важни точкисвързани с хората, как да изпратим организацията и нейните служители по този път, как да създадем у тях желанието да вдъхнат живот на тези идеи. Особено подчертаваме важността на разбирането как да постигнем доверие и лоялност, както и интелектуално и емоционално признание. Нещо повече, това разбиране е в основата на самата стратегия.

У. Чан Ким, Рене Моборн, „Стратегия за синия океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи,” М: Ман, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Преглед

Стратегия за синия океан

Как да намерите или създадете пазар,
безплатно от други играчи

Стратегията за Син океан е лошокнига. Но не просто лошо, а опасно лошокнига.

Колко от нас биха искали мениджърите да следват нашите псевдопредложения, особено ако сме отговорни за провалите?

Стивън Браун
професор по маркетинг

ВСЕКИ ПРАКТИЧЕН бизнесмен знае Каквотой е този, който ще получи (с изключение на липсата на конкуренция), ако влезе на пазара с уникален, търсената от Клиентите оферта.

Той ще получи свръх печалба!

Поне за известно време.

Разбира се, те мечтаят за това Всичкив бизнеса.

Защо тогава само малцина правят това? Отговорът е прост: винаги е трудно, понякога много трудно, а понякога адски трудно.

Както и да е, всеки маркетингов пробив е създаване.

Тъй като творците са малко и всеки иска да стане такъв, има голямо изкушение за академиците да създават рецепти за ерзац творчество за тези, които „сами са щастливи да бъдат измамени“. А те са милиони, така че е чудно за огромния успех на книгата „Стратегия на синия океан“, която обещава създаването на супер изгодни оферти с помощта на няколко криви и матрици на креслото.

На уебсайта на издателство MIF, което представи този шедьовър на рускоезичния читател, четем:

„Тази книга е преведена на 40 езика и е издадена в повече от 2 милиона копия, два пъти е включена в десетте най-добри бизнес книги на десетилетието и става най-добрата бизнес книга за 2005 г. във Франкфурт книжна изложба и получи много други награди от реномирани бизнес издания. За 7 години от публикуването си, книгата не е напускала Топ 10 на най-добрите бизнес книги на Amazon.com и е събрала повече от 250 положителни отзива там.“

Ще говорим за отрицателните отзиви по-късно.

Да минем от другата страна.

Повечето професори по маркетинг никога не са направили и стотинка от практически бизнес през кариерата си. Като правило те се страхуват от него като дявол от тамян. Те се чувстват удобно в своята академична „кула на слонова кост”, където произвеждат теории, които са добри на хартия, но безполезни в суровата борба за печалба в бизнеса. Тази книга е ярък пример за това.

Това е поредното академично псевдопредложение, за което авторите не поемат отговорност за неуспехите му.

Основната му идея е красива и романтична: „Представете си пазарна вселена, състояща се от два океана: червен и син. Червените океани символизират всичкосъществуващ в момента в бранша. Сините океани представляват всички индустрии, които са неподвижни.

НЕ СЪЩЕСТВУВАТ В червените океани границите на индустрията са определени и съгласувани(От кого, кога и как?), и правилата на игратасъстезание всички знаят

(О, наистина!). Сините океани, от друга страна, представляват недокоснати области на пазара(Ами ако ги докоснете?) , изискват творчески подход(Не го ли изисква всичко останало в маркетинга?) и предоставят възможност за растеж иполучават високи печалби . В сините океаниконкуренцията не застрашава никого , защото правилата на играта(Със себе си?)

все още не е инсталиран.“

Логиката на книгата

Докато четях книгата, си проправих път през куп нелогичности и дори глупости. Част 3 от книгата се откроява. Например, помислете за това, което току-що прочетохте: НЕПОЛОЖИТЕЛНОСТ : Червените океани съществуват, в тях има конкуренция; синьосъществува, няма конкуренция. Следователно, според авторите, ако нещо „съществува“ (появява се) на пазара, то автоматично става „алено“. Това означава... че сини океани по принцип не могат да съществуват!!! Могат само : Червените океани съществуват, в тях има конкуренция; синьобъди.

Как тогава да разбираме фрази като „Сините океани бяха създадениВинаги"? Как можете да създадете нещо, което НЕ съществува?

И ако от години съществуватмонополни индустрии (например Xerox и Kodak), няма конкуренция? Какъв цвят са техните океани?

Червено и синьо?

По-внимателно, господа, по-внимателно!

(Варианти на тази и свързани теми ви следват в цялата книга.)

Това сладко обещание за нирвана радва хиляди неопитни търговци по целия свят. Ами печалбите? Тъй като книгата е публикувана през 2005 г., това означава, че след 10 години светът вече трябва да е произвел хилядиуспешни примери

прилагане на тези инструкции, т.е. компании, живеещи в „син“ рай с огромни печалби. Тъй като не намерих нито един пример, се обърнах към няколко видни „сини“ гурута и полугурки, предимно на уебсайта www.blueoceanstrategy.com, с молба да предоставя поне няколкодоказано

примери за нарастване на печалбите в резултат на прилагане на „синята“ теория.

(Вижте по-долу пример за доказания успех на турската верига супермаркети Tanzas.) Изпратиха ме в библиотека с уж такива случаи - www.blueoceanstrategy.com/elibrary.Разрових го прилежно. Някои от случаите изобщо не са свързани със синята теория; в някои се споменава просто като синоним на думата „иновация“. Освен това, погледнато назад: има много случаи

към изобретение на тази теория.

С други думи,

от практическа гледна точка тази красива фантазия е просто манекен.

Как се появи тази теория за чудото?

Тази книга е посветена и на бизнес творчеството. Вярно, не съм сигурен, че самите „гей“ автори са създали поне нещо креативно в бизнеса. Освен самата книга, разбира се.

В бизнеса само това, което води до печалба, може да се счита за истински креативно. Така в рекламата отдавна правилно се смята, че ако рекламата не продава, значи не е креативна.

Всичко останало е загуба на ресурси. Странно е, че много търговци, както академици, така и практици, някак си не успяха да забележат, че „Океаните“ нямат нищо общо с печалбите. Това е празен процес в името на процеса.

[Уважаеми читатели, ще ви бъда благодарен за вашите примери за успешни приложения в практиката на „сини” криви, матрици, дефиниции и т.н. - колко допълнителна печалба ви донесоха?]

Между другото, за доказани резултати.

Няколко часа след публикуването на този преглед получих отговор: „Благодаря ви, Александър Павлович. Просто искахме да отидем на обучението „Стратегия за синия океан“, което се проведе на PRODEXPO 2015 наскоро. Очевидно „Въз основа на...“ и „От създателите...“. Слава Богу, че не отидохме.

75 000 rub. би се получило за трима..."

Както се казва в един виц - дреболия, но хубаво.

Почти цялото бизнес образование е далеч от живота, но най-отдалечени от него са учителите по стратегия и планиране.

В книгата на нашите професори думите „стратегия“ и „стратегически“ се срещат цели 650 пъти (!?) и то в най-невероятни контексти и комбинации. Бях особено впечатлен от „панаира на визуалните стратегии“ и „подстратегиите“. Изглежда, че авторите смятат всяко кихане за стратегическо.

За авторите ядрото на синята стратегическа концепция са понятията „стратегическо платно“ (между другото, това е по-правилно преведено като „картина“ или „платно“) и „стратегически ход“. До средата на книгата бях напълно объркан за тях. Ето дефинициите на тези епохални парадигми: X

е едновременно диагностичен инструмент и инструмент за изграждане на вълнуваща стратегия за син океан. – Y

това е набор от управленски действия и решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което създава нов пазар.

Какво е какво?

Като цяло книгата впечатлява с благоуханен букет от термини. Как ви харесва това розе – „иновация на стойността“? Оказва се, че стойността може да бъде иновативна! „Стойностната иновация е крайъгълният камък на стратегията за синия океан. Ние го наричаме ценностна иновациязащото вместо да съсредоточите всичките си усилия върху борбата с конкурентите (Има ли наистина такива „бойци”!?),правите конкуренцията ненужна (Просто и ясно!) създаване (Как точно?)такъв скок в стойността за клиентите и за компанията, че по този начин отваряте ново пазарно пространство, което не е покрито от конкуренцията.“

Проницателен читателю, нека приложим логиката на авторите в други области.

Например:

Вместо да се борите с престъпността, вие правите престъпността ненужна.

Вместо да се борите с пожарите, вие ги правите ненужни.

Усетихте колко прекрасен стана животът ви веднага!!!

Дистанционно 3 месеца

(И все още не съм разбрал наистина какво е „стойност“. Вижте „Стойност, USP и точки за продажба.“)

Кучето е заровено в думата „създаване“, тоест изобретяване.

Хиляди компании в различни области от години се опитват да създадат и измислят нещо, но рядко успяват. И тук се предлага това да се направи някак мимоходом, просто жонглиране с много неясно дефинирани понятия за иновация и стойност. Брилянтно! Ето едно обяснение:„Създават се иновации със стойност

(Как?)

в област, в която действията на компанията имат благоприятен ефект върху структурата на разходите и предлаганата стойност за клиентите."

Пак нищо не разбрах. ами ти Някои разходи паднаха от небето, или по-скоро тяхната структура. Разходи за какво? Може би тази снимка ще ви изясни нещо: Появи се и някаква диференциация.Защо е необходимо да се намалят разходите? Може да има случаи, когато е оправдано нарастващи разходипридружен от

ръст на печалбата.

Между другото, много иновации изискват допълнителни разходи.

Един Бог знае как точно авторите са подбрали индикаторите за оста х. Ако това са критериите за оценка на виното от купувачите, тогава е трудно да се съгласим с тях. Защо са подредени в този ред? По-специално е изненадващо, че авторите в своите „очертания“ поставят цената на първо място. и т.н. и т.н.

Един задълбочен анализ на това неудобно „очертание“ ще отнеме много време и място. И би дало абсурдни резултати! Но това не е всичко.„Когато кривата на стойността на компанията или неговите конкуренти(!?) отговаря на трите критерия за добра стратегия за син океан – отговаря

фокус, разминаване и мото

(!?), това означава, че компанията е на прав път.”

Тук всичко е супер. Само една малка подробност не е ясна - какво и как точно трябва да се "създаде"? Ако една компания има отговор на този въпрос, тогава тя няма нужда от шарени теории, извадени от нищото.

Ако сте, да речем, начинаещ автор и наистина искате да станете популярни и да печелите пари, тогава в духа на тази книга можете да ви предложим „шест принципа“, „четири действия“, „три критерия“, вкл. и... препоръка да „напишеш брилянтна книга“. Каква би била стойността на такава (платена) препоръка за вас?

Как се случват иновациите?

различно. Но във всеки случай, никакви жалки странични сини опити!

Това може да е прозрението на технически и/или маркетингов визионер.(като основателя на Sony Акио Морита) ;усърдна научна работа (Едисън); страничен продукт от изследване (много примери)и/или задълбочен маркетингов одит

(още повече примери).Наблюдение.

– Повечето успешни продуктови и организационни идеи в маркетинга включват наблюдение. Геният на иновациите Акио Морита каза: „Внимателно наблюдавайте как живеят хората, учете се от вашите наблюдения интуитивенчувство

каквото искат и го правят.

Джон Скъли: „Добрият търговец трябва да бъде концептуално интуитивен, да търси различни гледни точки върху стари проблеми. Той трябва да вижда света по различен начин... Трябва да бъде невероятно креативен в намирането на различни подходи.“

Наблюдението стимулира въображението.Въображение.

– Теодор Левит пише: „Отправната точка на маркетинговия успех е маркетинговото въображение.“ Той продължава: „Това, което го отличава от другите видове въображение е, че предоставя уникална представа за клиентите, техните проблеми и способността да привлече вниманието и навиците им.“

Някои пробиви са резултат от внимателен маркетингов анализ.Маркетингов анализ.

– Турската верига супермаркети Tanzas, както всички останали, първоначално използва стандартни програми (лоялност и др.). Загубите достигнаха 100 милиона долара.Нов директор Сервет Топалоглу, човек с невероятен маркетингов ум, създаде нова програма за няколко месеца. Нейната отправна точка беше анализ на отговорите на стотици клиенти на въпроса -Какво НЕ харесвате в супермаркетите?

Беше създаден манифестът „Невероятни права на потребителите“ и бяха взети много фини решения, ориентирани към клиента.

За година и половина приходите на Танзас се удвояват. Мрежата стана най-печелившата в Турция.

модел за създаване на син океан

индекс на идеи за син океан

справедлив процес

непоследователна стратегия

целенасочено лидерство

структуралистки/реконструкционистки възглед

идеална стойност

индиректен маркетинг

стратегически групи

шест начина за промяна на границите на индустрията

фаза на визуално пробуждане

Няма да ви казвам какво означава всеки от тях - когато се запознаете със следващия невероятен термин, неговото определение се забравя само след няколко страници. Най-вероятно авторите са ги възпроизвели, за да направят текста си по-научен.

И за увеличаване на обема на текста.

Книгата просто е пълна с тромави графики и таблици. Придирчивите западни рецензенти отбелязват, че книгата е пълна със „солидни“ идеи. Някои от тях са донякъде полезни, например проект на контролен списък за анализ на цикъла на покупка (разкривам

Ако го подобрите, като го направите по-ориентиран към клиента и по-близо до реалността, тогава може да се използва. Особено за начинаещ търговец.

Между другото, за този начинаещ също би било безобидно да се запознае с някои новаторски случаи от книгата. Не трябва обаче да обръщате внимание на факта, че те по никакъв начин не са свързани с „Океаните“. Интересни са сами по себе си.

„И ако клиентът не е потребител, трябва да разширим кръга, за да включим потребители.“

Какво би означавало това?

Например, ако родителите купуват нещо за малките си деца, тогава децата в предучилищна възраст също трябва да бъдат включени.

Тук вероятно ще сложа край на моя не особено разяждащ анализ. Тази книга е още един тъжен пример за текст, чийто обмислен анализ би изисквал повече място от самия текст. ЗаключениеВсяка книга, която няма

практически приложения

, което изисква много време за усвояване и вдъхва неоправдани надежди, е вредно. Това мислят сериозните професионалисти.

Въведете в търсачката думите “blue ocean strategy” + една от следните думи: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (пожелание), “dangerous” (опасно), “fluff” (нещо тривиално, повърхностно ) и „прекомерно опростяване“ (опростяване).

Резултатите ще ви впечатлят. Интересно е да се сравни „Океаните“ с бързо хранене за бизнес мислене.

Някои от професионалистите отделиха време за разумни прегледи (на английски) - благодаря им за това. Един от най-подробните:

Единствените „облагодетелстващи” от цялата тази синина са авторите на семинари и статии. Моментално подхванаха темата и успешно рязаха купони, окачвайки сини юфки на ушите на наивни простотии. Няколко примера:

Русия е страна на любителите на всичко по желание на щуката. „Бърз/лесен/WOW маркетинг“ е на голяма почит тук. Така че предполагам, че сините събития не страдат от липса на клиенти.

„Сините“ секции изглежда активно се интегрират в програмите на различни факултети.

Мисля, че нашите смели програмисти вече са измислили някаква програма за изчисляване на „очертания“, „иновация на стойността“ и т.н. И какво от това?

Техни колеги вече са създали програма „Как да увеличим ефективността на система за маркетингова автоматизация?“ .

И това е вярно – маркетолозите отдавна трябваше да бъдат заменени с компютри.

Това, което изненадва някои търговци, е, че книгата е публикувана от уважаваното Harvard University Press: „Тази книга трябва да бъде прочетена от професори от Харвард – какво са си мислели, когато са позволили на Harvard University Press да публикува това.“

При нас с издателствата е по-лесно – никой не анализира сериозно какво се издава. (Вижте например „Митове за „МИТ“).) Един рецензент на Amazon пише: „Това е книга, която е написана, за да накара читателите да кажат „УАУ“. („Това е книга, на която се пишеуау

читатели.“) И кой е нашият „главен за WOW“ в маркетинга? Мисля, че вече се досетихте. Също така на всички е ясно точно кое издателство просто е било длъжно да пусне този ВАУЧЕР. По-горе издателство MIF ви разказа за зашеметяващия успех на книгата. вкл. и за успеха на книгата в Amazon.com:

„... и събра повече от 250 положителни отзива там.“

Трябва да се добави: По дяволите, британският философ вероятно е прав,общественик

и математикът Бертран Ръсел, който каза:

„Като се има предвид глупостта на повечето хора, широко разпространеното мнение ще бъде повече глупаво, отколкото интелигентно.“ Ръсел доживява до 98 години. Жалко, че този мъдрец не доживя да види разцвета на академичния маркетинг. Само да беше изумен от психическото иморални качества

негови представители! P.S. Скъпи млади търговци, не приемайте нищо в маркетинговата литература за даденост, без доказателства и обосновка. Тренирайте критичното си маркетингово мислене. Не ставайте жертви .

„Ефектът на чистата глупост в маркетинга“

Мислете, мислете, мислете, скъпи приятели.

Книгата на Чан Ким и Рене Моборн е посветена на сериозна тема – бизнес стратегията. Темата изглежда много обемна, дълбока и сложна, но авторите на тази книга са успели да пишат за нея по такъв начин, че много неща стават ясни. Книгата представя информацията по структуриран начин, с обяснения и примери, които вдъхновяват и осигуряват по-пълно разбиране.

Всеки предприемач би искал да работи в идеални условия, когато неговият продукт е в търсенето, разходите са минимални и няма конкуренти. Но това рядко се случва. И най-вече поради факта, че хората дори не се опитват да погледнат по-широко на ситуацията и да намерят други възможности. Те просто развиват това, което вече съществува, стремят се да печелят повече, или да намалят още малко цената, или да привлекат малко повече клиенти. Такива условия обикновено се наричат червен океан, в който всеки е готов да разкъса всички конкуренти. Авторите на книгата пишат, че можете да направите свое собствено проучване и да намерите син океан за себе си, в който няма да има подобни проблеми.

Книгата предлага практични инструменти, което ще ви помогне да разберете какъв трябва да бъде един бизнес, така че да няма конкуренция и минимални разходи. Трябва да намерите свой собствен път, по който никой не е вървял преди. Ето характеристиките на добрата стратегия и какви важни действия трябва да се предприемат. Втората част е посветена на ясно практически препоръкии примери от опита на други компании. Читателите ще могат да се научат да оценяват собствената си идея, за да разберат дали е възможно да се надгражда върху нея успешен бизнес. Третата част говори за всички трудности, които могат да възникнат и дава съвети. Тази книга може да се отличи сред подобни, защото съдържа много полезна и практически приложима информация.

От нашия уебсайт можете да изтеглите книгата „Стратегия на синия океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи“ от Чан Ким и Рене Моборн безплатно и без регистрация във формат fb2, rtf, epub, pdf, txt, прочетете резервирайте онлайн или купете книга в онлайн магазина.

След като публикувахме първия си пост, бяхме поздравени за навлизането в „червения океан“ от конкуренти (бизнес акули?), които се разкъсват един друг.

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним идеите от книгата „Стратегия на синия океан“, полезни за всеки иновативен предприемач, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас все още не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да кажат, че идеите на авторите не са нови и популярността на книгата е осигурена от красиво име. Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага ясно да се подреди всичко и предоставя инструменти за намиране на иновативна стратегия.

„Единственият начин да победиш конкуренцията е да спреш да се опитваш да спечелиш.“

Сравнението между военното противопоставяне и пазарната конкуренция е здраво вкоренено в масовото съзнание и изглежда съвсем логично. Конкуриращите се компании са врагове, биещи се помежду си на бойното поле. Те се опитват да спечелят своето парче територия - пазарен дял - като пускат заместващи продукти или предлагат подобни услуги с малки модификации или на по-ниска цена. Пазар, претъпкан с конкуренти, които се разкъсват един друг, е като червен океан, напоен с кръв.

Написани са много книги и ръководства, които описват стратегии за правене на бизнес и конкуренция в червения океан.

Книгата "Стратегия за синия океан" предлага различен подход - да излезете отвъд познатите зони на пазара и парадигмата на жестоката конкуренция на червения океан и да концентрирате усилията си върху недокоснати зони, така наречените сини океани, където няма конкуренти , но има огромен потенциал за развитие на компанията.

В сините океани конкуренцията не е заплаха за никого, тъй като правилата на играта все още не са установени.

За да демонстрират ясно идеята за син океан, авторите цитират като пример цирковата индустрия, която поради по-модерните хобита на децата бързо губеше своята популярност.

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в една на пръв поглед обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не следва утъпкания път и не използва класически циркови елементи като кръгли арени, представления на животни и клоуни. Cirque du Soleil съчетава най-добрите елементи на цирка и театъра – акробатика най-високото нивои ярки концептуални идеи, и се освободи от всичко, което не се вписваше в рамките на новата й концепция.

Освен това компанията се промени целева аудиторияцирк, преминавайки от деца към платежоспособни възрастни. По същество Cirque du Soleil преоткри цирка, отваряйки незаета ниша. В резултат на този оригинален подход на Cirque du Soleil бяха нужни по-малко от 20 години, за да надмине приходите, постигнати само за повече от 100 години представления на такива известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Има много други примери за създаването на сини океани. Например компанията за натурална козметика The Body Shop или Southwest Airlines, които направиха нискотарифното летене забавно и печелившо.

Важно е да се разбере, че концепцията за сините океани не отрича ролята на обичайната конкурентна среда. Но когато в дадена индустрия предлагането започне да надвишава търсенето, действията, насочени към борба с конкурентите, вече не са достатъчни за пълноценен бизнес растеж. За да се развиват по-нататък, компаниите трябва да се насочат към създаването на сини океани.

Как да създадем син океан

Създаването на син океан не изисква започване на нова индустрия, тъй като повечето компании създават сини океани в рамките на червените океани, като разширяват съществуващите граници на индустрията по начина, по който направиха Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основата на стратегията за синия океан е ценностната иновация. Стойностната иновация не е конкурентно предимство, а нещо, което прави конкуренцията просто ненужна, като извежда компанията на фундаментално ново ниво.

За разлика от класическия конкурентен подход, използването на стратегия за иновации на стойност не изисква компромис между ниска цена и висока стойност. Тази стратегия ви позволява едновременно да създавате висока стойност на ниска цена.

Стратегическо платно

Основният инструмент за изграждане на стойностна иновационна стратегия е стратегическото платно. Стратегическото платно е опростен модел на индустрията, визуално представен под формата на графика. Тя ви позволява да оцените приликите и разликите между вашата стратегия и стратегиите на вашите конкуренти.

Изграждането на стратегически план се извършва, както следва:

Първо, трябва да се подчертае ключови факторииндустрии, които са общи за вашето предложение и за предложенията на вашите конкуренти (и ги поставете на графиката по хоризонталната ос). Например за хранителни продукти това може да бъде цена, вкус, асортимент, опаковка, престиж на фирмата и др.

Второ, трябва да оцените разходите или обема на предлагането (например широк диапазон или тесен, висока ценаили ниско) за всяка характеристика, подчертана в първия параграф. Вертикална оси ще покаже оценка на тези фактори.

Например, колкото по-висока е цената на даден продукт, толкова по-високо ще бъде местоположението на този фактор спрямо вертикалната ос.

на трето място, трябва да свържете получените точки на графиката за всяка компания. Получените криви са, според терминологията на авторите, „криви на стойността“. Те са визуално представяне на стратегиите на определена организация или група компании.

Изображенията на кривата на стойността за конкурентите от червения океан ще имат подобна форма (и дори може да се припокриват) за разлика от изображенията на кривата на стойността за компании, които са внедрили иновация на стойността.
По този начин стратегическото платно не е само отражение на текущото състояние на нещата в определена индустрия, осигурявайки визуално представяне на действията на конкурентите.

Тя също е удобен инструментда разработи нова алтернативна стратегия за компанията.
Ако сте се ангажирали да създадете син океан, тогава вашата стратегия не трябва да бъде подобна на стратегията на вашите конкуренти. Как да стане това?

Нито намаляването на цените, нито проучванията на потребителите ще бъдат отговорът. „Изследванията показват, че потребителите обикновено искат повече от това, което вече имат. А по отношение на това, което все още не съществува на пазара, те не могат да посъветват нищо.
Създаването на син океан изисква по-дълбока промяна - преминаване от конкуренция към намиране на алтернативи и преминаване от опит да се угоди на типичните клиенти на индустрията към превръщане на клиентите в такива, които преди това са били изключени от индустрията.

Показателен пример е австралийската компания Casella Wines, която, след като реши да навлезе на американския винен пазар и след като проучи факторите на индустрията, не повтори модела на стратегическото очертание на своите конкуренти - продажба на скъпо и отлежало вино за ценители, а като значително промени позицията на стратегическите очертаващи фактори, създаде нова индустрия - виното е за хора, които не го разбират. Компанията започва да произвежда вино за всеки - вино, което е удобно за пиене на партита заедно с бира и коктейли.

В резултат на това в рамките на две години парти виното се превърна в най-бързо развиващата се марка в историята на австралийската и американската винарска индустрия, както и основното вносно вино в Съединените щати, изпреварвайки френските и италианските вина.

Модел с четири действия

Моделът с четири действия е логично продължение на стратегическото платно.

След като анализирате текущата си пазарна позиция и тази на вашите конкуренти, трябва да си зададете четири въпроса:

1. Какви конкурентни фактори, идентифицирани и приети в индустрията, могат да бъдат елиминирани?
Например премахването на сервитьорите в заведенията за бързо хранене.
2. Кои конкурентни фактори трябва да бъдат значително намалени спрямо индустриалните стандарти?
Например, богатството на вкуса на виното, асортимента и периода на стареене, както в примера на Casella Wines.
3. Кои фактори трябва да бъдат значително подобрени над индустриалните стандарти?
Например, когато създавате онлайн музикален магазин iTunes Apple компаниязначително увеличени ключови фактори като високо качествозвук; широка гама от мелодии; възможност за закупуване на тематични колекции от песни.
4. Какви фактори трябва да създаде индустрията, които никога не са били предлагани досега?
Например създадената авиокомпания NetJets уникална офертаЗа корпоративни клиенти - споделена собственостна самолети, което позволява на клиентите да спестят време, което биха загубили в опашки при редовни търговски полети, и пари, тъй като офертата на NetJets беше много по-евтина от разходите за поддръжка на собствения им самолет.

Първите два въпроса помагат да се идентифицира възможни начининамаляване на разходите, на които конкурентите не обръщат внимание. Последните два въпроса са насочени към намиране на начини за увеличаване на стойността на вашата оферта за купувача и създаване на ново търсене.

Принципи за създаване на сини океани

Създаването на сини океани изисква шест принципа.

Принцип 1: Предефиниране на съществуващите пазарни граници

Може да се реализира по няколко начина:

1. Обърнете внимание на алтернативните индустрии.
Примери за алтернативни индустрии са ресторантите и киносалоните. Това са различни индустрии, но от гледна точка на приятното забавление за клиента са алтернативни.

Ключът към намирането на подходяща алтернатива е да се видят и разберат факторите, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии.

2. Вторият начин е да се разгледат така наречените стратегически групи – фирми и индустрии, които имат сходни стратегии.
Например в автомобилната индустрия има стратегическа група за луксозни автомобили и стратегическа група за евтини автомобили. Конкуренцията се провежда в рамките на тези групи: луксозните и евтините коли се конкурират само между компании в техните категории.
Ключът към създаването на син океан в такава среда е да разберете какво мотивира клиентите, когато избират между една или друга група.

Добър пример за успешното прилагане на този път е мрежата от евтини фитнес клубове за жени Curves. Компанията създава популярния формат фитнес клуб, като открива, че жените искат да изглеждат добре и да са във форма и за да постигнат това, те предпочитат да посещават фитнес клубове, вместо да посещават видео уроци, поради многото разсейвания, които имат у дома. Но в същото време в стандартните фитнес клубове се смущават от възможността да не изглеждат най-привлекателни в очите на мъжете, посещаващи фитнес клубове. Curves предложи решение - евтини фитнес клубове изключително за жени с просто оборудване за упражнения. Така компанията възприема ключовите фактори от две стратегически групи на фитнес пазара - скъпи фитнес клубове и видео уроци за самостоятелни упражнения.

3. Третият начин е да обърнете внимание на клиентската верига. В определени индустрии компаниите се насочват към конкретни клиентски сегменти - някои се фокусират върху големи продажби, други върху индивидуални продажби. Често купувачът и потребителят са различни хора, което прави възможно насочването към група купувачи, с които конкурентите не работят. Така датският производител на инсулин Novo Nordisk, благодарение на своя продукт NovoPen (инсулинова писалка), успя да работи директно с диабетици, заобикаляйки обичайната схема за продажба на продукти чрез лекари.

4. Четвъртият начин е да разгледате възможностите за въвеждане на допълнителни продукти или услуги. Например големите книжарници Borders и Barnes & Noble направиха посещението на магазините си по-приятно, като оборудваха стаите си с дивани и фотьойли и отвориха кафе-барове.

5. Петият начин е да се анализира функционалната и емоционална привлекателност на продукта за купувачите. Възможността да се създаде син океан тук идва от нарушаването на традиционните конкурентни пътища, които се харесват или на цената и характеристиките (функционална привлекателност), или на чувствата и емоциите на купувача (емоционална привлекателност).

Възможно е да се създаде син океан чрез добавяне на емоционален компонент към функционално ориентиран модел или обратното, като по този начин се разширят границите на пазара и се стимулира ново търсене.

Два от най-известните примери са Swatch, която трансформира функционално ориентираната индустрия за евтини часовници в емоционално ориентирана тенденция, и The Body Shop, която направи обратното, трансформирайки се от емоционално ориентирана компания за красота във функционална компания в бизнес стил .къща на козметиката

6. Шестият и най-труден начин е да се опитате да погледнете в бъдещето. Същността му не е просто да прогнозира бъдещи промени и да се адаптира към тях, а да анализира как съществуващите нова тенденцияще промени пазара в бъдеще и как може да повлияе на бизнес модела на компанията и стойността на нейното предлагане на клиентите.
Добър пример за прилагането на този път е компанията CNN, която първа премина към 24-часов формат на излъчване, след като правилно оцени световни тенденцииинформационен пазар.

Принцип 2: Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Това не е лесно да се направи, тъй като стратегията на повечето компании е здраво обвързана с червените океани на съществуващите пазари.

„Представете си типичен стратегически план. Започва с дълго описание на съществуващите условия в индустрията и позицията на компанията спрямо конкурентите.
След това се обсъжда как да се увеличи пазарният дял, да се завладеят нови сегменти или да се намалят разходите, последвано от очертаването на безброй цели и инициативи.“

За да не затънете в статистическите данни, вместо общоприетия подход за изграждане на стратегия, използвайте концентрация върху цялостната визия на картината на вашето развитие. Най-удобният и визуален начин да направите това е да изградите стратегическа схема върху диаграма, като използвате метода, описан по-горе. Това ще помогне да се демонстрира ясно стратегическият профил на индустрията, стратегиите на конкурентите и нейната собствена стратегия в този момент и в бъдеще.

За да има потенциал за растеж избраната стратегия, тя трябва да отговаря на три параметъра:

1) стратегията трябва да се фокусира върху конкретен фактор в индустрията, а не да бъде разпръсната във всичко;
2) стратегията трябва да се различава от стратегиите на конкурентите и съответно кривата на стойността на компанията не трябва да се припокрива с кривите на стойността на конкурентите;
3) стратегията може да бъде изразена под формата на ясно и привлекателно мото.

Принцип 3: Надхвърляне на съществуващото търсене

Повечето компании се фокусират върху задоволяването на нуждите на традиционните типове клиенти. Въпреки това, както подчертават авторите, подобна стратегия в крайна сметка води до по-дълбоко сегментиране на пазара, което естествено забавя растежа на бизнеса.

Следователно, за компания, която има за цел да създаде син океан, би било разумно да погледне към неклиентите в индустрията. И вместо да се опитваме да задоволим всички възможни нужди на съществуващите клиенти, трябва да намерим нещо общо, което да бъде оценено от тези, които в момента не са сред клиентите на индустрията. Така Cirque du Soleil преминава от деца, обичайните клиенти на цирковете, към платежоспособни възрастни, а Cassella Wines започва да продава вино на тези, които не са го пили преди.

Принцип 4: Добра стратегическа последователност

Същността на този принцип е да се тества търговската жизнеспособност на идеята за син океан и да се определи дали вашето предложение не е просто иновация, а иновация със стойност за клиента.

За да структурирате този процес, авторите предлагат да си зададете четири въпроса в ред:

1. Вашата оферта предлага ли изключителна стойност за купувача?
2. Подходяща ли е цената, която сте задали за повечето купувачи?
3. Разходите ви позволяват ли да реализирате печалба?
4. Какви бариери пречат на изпълнението на вашето предложение? Могат ли те да бъдат обмислени предварително?

Успешната стратегия за син океан изисква положителни отговори и на четирите въпроса.

Принцип 5: Преодоляване на организационните противоречия

Прилагането на всяка стратегия е придружено от значителни трудности, а прилагането на стратегия за син океан е свързано с още по-големи трудности, тъй като включва промяна на обичайния подход към трансформацията. Естествено, в такива случаи компаниите, наред с други неща, трябва да се справят с вътрешна съпротива срещу иновациите.

1. Вътрешна съпротива на служителите, които трябва да бъдат убедени в правилността на промяната на стратегията.
За да се преодолее това противоречие, авторите препоръчват използването на „умишлено лидерство“, което прави възможно постигането на фундаментална промяна по по-бърз и по-евтин начин. Същността на целенасоченото лидерство е способността да накарате други хора да приемат нова стратегия не чрез графики, планове, числа и абстрактни категории и призиви, а чрез собствения си опит. Например началникът на полицията в Ню Йорк Бил Братън, по време на период на необходими реформи, принуди цялото ръководство да пътува само с метрото.
Ръководството на полицията ежедневно трябваше да се справя с агресия, просия и хулиганство, което в крайна сметка ускори приемането на нова стратегия за работа.

2. Ограничени ресурси. Това се отнася до общоприетото убеждение, че големите промени изискват големи разходи.
За да промените стратегията на компанията, разполагайки само с ограничени ресурси, трябва да се концентрирате върху съществуващите ресурси и да ги насочите към така наречените горещи точки - тези области на дейност, които носят най-голямата възвращаемостна най-ниска цена (обратното явление са „студените точки“). Така шефът на полицията в Ню Йорк Братън назначи най-голям брой полицаи на най-опасните станции на метрото, докато преди полицаите бяха разпределени равномерно между станциите.

3. Мотивация – необходимо е да се мотивират ключови служители да предприемат действия, които допринасят за изпълнението на стратегията.

Първо, намерете естествени лидери сред служителите на компанията, които се радват на уважение и авторитет.
- Второ, както се изразяват авторите, тези хора трябва да бъдат „поставени в аквариум“, тоест да им се създадат условия на работа, които да ги принудят да бъдат видими и да носят отговорност за действията си.
- Трето, за да изглеждат задачите по-изпълними, сложни задачитрябва да се раздели на малки.

4. Политическа интрига – възниква противопоставяне от тези, чиито интереси са засегнати от трансформациите. " Основен принципв борбата срещу интригите не се борете сами с тях.”

За да преодолеете това сериозно препятствие, трябва предварително:

Привлечете помощта на онези, които се възползват от промяна в стратегията;
- неутрализиране и изолиране на онези, които могат да загубят най-много от това;
- привлечете подкрепата на опитни служители с опит в политическите интриги.

Принцип 6: Вградете изпълнението в стратегия

Без подкрепата на служителите на компанията всяка стратегия, колкото и добра да е, е обречена на провал. Ето защо е необходимо да се преодолее евентуалното недоверие на служителите на компанията. Стандартните методи за положителна и отрицателна мотивация в този случай няма да работят. Алтернативата, предложена от авторите, е „честен процес“. Неговата същност е да привлечете служителите на ваша страна на етапа на създаване на нова стратегия чрез принципа на трите „Е“:

Ангажираността означава, че служителите участват във вземането на стратегически решения;
- обяснение (Explanation) - означава, че всички заинтересовани служители на компанията трябва да разберат причините за въвеждане на новата стратегия;
- яснота на очакванията (Expectation) - означава, че служителите трябва ясно да разбират своите цели, отговорности и отговорност за тяхното изпълнение, възникващи във връзка с прилагането на новата стратегия.

Жизненият цикъл на синия океан

Разбира се, конкурентите и имитаторите не спят и трябва да сте подготвени за появата им и за факта, че синият океан рано или късно ще стане червен.

За да се избегне загубата на този процес от поглед, авторите препоръчват редовно наблюдение на кривите на стойността. Ако вашата крива започне да се слива с кривите на вашите конкуренти, това е знак, че представянето ви намалява и е време да потърсите начини за създаване на нови пазарни пространства.

Винаги трябва да се помни, че търсенето на син океан не е еднократен процес, а динамичен.

За нас

Споделяме ключови идеи от най-добрите нехудожествени книги. В нашата

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним идеите от книгата „Стратегия на синия океан“, полезни за всеки иновативен предприемач, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас все още не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да кажат, че идеите на авторите не са нови и популярността на книгата е осигурена от красивото й заглавие. Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага ясно да се подреди всичко и предоставя инструменти за намиране на иновативна стратегия.

„Единственият начин да победиш конкуренцията е да спреш да се опитваш да спечелиш.“

В сините океани конкуренцията не е заплаха за никого, тъй като правилата на играта все още не са установени.

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в една на пръв поглед обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не следва утъпкания път и не използва класически циркови елементи като кръгли арени, представления на животни и клоуни. Cirque du Soleil абсорбира най-добрите елементи на цирка и театъра - акробатика на високо ниво и ярки концептуални представления - и се отърва от всичко, което не се вписва в рамката на новата му концепция.

Освен това компанията промени целевата аудитория на цирка, преминавайки от деца към платежоспособни възрастни. По същество Cirque du Soleil преоткри цирка, отваряйки незаета ниша. В резултат на този оригинален подход на Cirque du Soleil бяха нужни по-малко от 20 години, за да надмине приходите, постигнати само за повече от 100 години представления на такива известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.