Въведение

Ключови факториУспехът има фактори, общи за всички предприятия в индустрията, прилагането на които разкрива перспективи за подобряване на конкурентната им позиция. Въпросът не е дали дадена фирма може или не може в момента да прилага тези фактори. Предизвикателството е да се идентифицират факторите, които осигуряват ключа към конкурентния успех в дадена индустрия. Идентифицирането на CFU за конкретна индустрия е първата стъпка, която трябва да бъде последвана от разработването на дейности за овладяване на CFU, специфични за индустрията. Тази работа представлява съществена част от разработването на стратегическия план на предприятието, като се отчита естеството на целите и задачите на развитието, както те се представят от ръководството на предприятието. CFU трябва да се разглежда като основа на разработената стратегия. FCI не са еднакви за различните индустрии и за определена индустрия те могат да се променят с времето. Въпреки това можете да опитате да идентифицирате основните CFU, някои от които са дадени по-долу. Задачата на анализаторите е да идентифицират 3-5 най-важни CFU в близко бъдеще, например чрез класиране на всички идентифицирани фактори, които са важни за дадена индустрия. След това те трябва да формират основата на стратегията на предприятието.

Характеристики на ключови фактори за успех

„Ключовите фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви гладко, за да се гарантира успех на мениджър или компания. Следователно, това са онези области от управленската дейност или фирмената работа, на които трябва да се обръща специално и постоянно внимание, постигайки в тях максимални резултати. KFU са не само области от жизненоважно значение за текущия просперитет на компанията, но и за нейния бъдещ успех“, казват Boenlon и Zmud, автори на статията „Изследване на ключови фактори за успех“. Те също така посочват, че има разлика между факторите за успех на компанията, които са неща, които могат да помогнат на компанията да просперира в бъдеще, и CFC, които са ограничен брой фактори, които изискват постоянното внимание на мениджърите.

Ключови фактори за успех (CSF) от Ключови индикаториЕфективност (KPI). KPI са мерки за успех, а KPI са това, което движи успеха. Например:

KPI - броят на новите клиенти на компанията трябва да бъде поне 10 на седмица.

KFU - създаване на нов кол център, който предоставя услуги на клиенти на по-високо ниво, благодарение на което всъщност ще бъдат постигнати KPI показатели

Тези, които участват в разработването на стратегията на компанията, трябва да имат добро разбиране за областта на бизнеса или индустрията, в която компанията оперира, тъй като във всяка област на бизнеса, във всяка индустрия има KPI на компанията. KFU може да се отнася до една от двете области: или управление на работния процес, или управление на персонала. Не трябва да пренебрегвате нито едната, нито другата област. Важен компонент при определянето на CFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, определена в мисията?“ В днешно време много често ключовият фактор е модерна технология, подобряване на работния процес.У производствени компанииключовите фактори най-често са контрол на качеството, висока производителност на труда или ниска ценапроизводство. Оптималният баланс на тези три фактора може да бъде и CFU. За дистрибуторските компании най-често ключовите фактори са мощна дистрибуторска мрежа и/или представяне на продукта в търговията на дребно чрез неговия компетентен мърчандайзинг. Факторите, свързани с маркетинга, включват силата на марката и гаранции за клиентите. Ключови фактори могат да бъдат квалификацията на служителите, скоростта на предоставяне на услугата, дизайнът, свързан с човешкия фактор, може да включва: укрепване на екипния дух, ефективни методи за приемане на промяната, култура на обучение в компанията, ефективна системавертикална и хоризонтална комуникация.

Бил Бирнбаум в книгата си Стратегическо мислене: Четирите части на пъзела предлага следната методология за дефиниране и прилагане на CSF във вашата компания или подразделение.

• 1) За определяне на CFU на компанията трябва да се организира „стратегическа сесия“, в която да участват мениджърите на компанията, избрани от ръководството към групата за планиране.
• 2) В самото начало на сесията събралите се са помолени да помислят и да завършат писмено следното изречение: „За да бъде нашата организация успешна, ние трябва да сме особено добри в правенето...“. На на този етапвсеки мисли за себе си. Можете да напишете мисията на компанията на флипчарт.
• 3) Събралите се редуват да изказват своя отговор и дават аргументи за мнението си. Отговорите се записват на флипчарт.
• 4). Повечето Главна частпроцесът на определяне на CFU - избор на две или три CFU. Както пише Бил Бирнбаум, компаниите доста често избират 6-8 KPI, които могат да включват „разбиране на нуждите на клиентите“ и „наемане на компетентни служители“. Мениджърите могат да бъдат разбрани, опитват се да покрият всички важни области на дейността на компанията. Но същността на KFU не е това, а способността да се съсредоточат усилията върху основното. Бирнбаум пише: „Фокусът е това, което се изисква за успех. Съсредоточете се върху ограничен брой от най-важните области на вашата дейност - две или три (не повече) KFU. Във всеки бизнес има две или три области, които определят успеха. Ако вашата компания се отличава в тези области и остава посредствена във всичко останало, тя все пак ще успее. Да, прочетохте правилно, остава посредствен във всичко останало.
• 5) След това, въз основа на KFU, се съставя SWOT анализ, в който силните страни и слаби страни, заплахите и възможностите се определят, като се вземат предвид и въз основа на CFU. А SWOT анализът формира основата за по-подробно стратегическо планиране. Тоест CFU се превръщат в компас в процеса на стратегическо планиране на компанията, задавайки вектора на промяната и разпределението на средствата.

Когато икономиката или индустрията расте, тогава расте и всеки бизнес. Възниква съвсем различна ситуация:

• когато икономиката е в упадък или стагнация
• когато има бързи промени на пазара и старите подходи спрат да работят
• когато изглежда, че компанията достига тавана за развитие.

Въпросът се свежда до производителността на бизнеса.

Производителността зависи от това как една компания управлява своите ограничени, потенциално ценни ресурси. Това са финансовите ресурси и човешките активи на компанията, т.е. служители.

Един от най-важните показателипроизводителност на бизнеса - показатели ПРОДАЖБИ и ПЕЧАЛБА на служител.

Компаниите с висока печалба на служител имат допълнителното предимство да могат да плащат над пазара и да привлекат най-добрите таланти на пазара. „Човешките активи са липсващата съставка в повечето компании днес, където те бързат да променят тактики и стратегии, но забравят да адаптират своите човешки активи. Поради това през повечето време инициативите не се реализират. Но пренастройването на стратегическите човешки активи трябва да бъде толкова важно за стратега, колкото и изпълнението. » ДЖЕЙ АБРАХАМ

ВИСОКА АНГАЖИРАНОСТ = ВИСОКА ОПЕРАТИВНА ПЕЧАЛБА

Когато служителите не са ангажирани, производителността пада. TowersWatson установи, че сред компаниите с ниско участие средната оперативна печалба е 9,9%.

Тези с високо „традиционно“ участие, където служителите са били мотивирани предимно от награди като заплащане заплати, средно 14,3%.

Тези с високо „устойчиво“ участие се справят най-добре със средна оперативна печалба от 27,4%. Тази група компании се фокусира върху създаването на страхотна култура чрез насърчаване на благосъстоянието на служителите, отношение към тях с уважение, координиране с цел подобряване на производителността, поддържане на честност и почтеност, изграждане на силна репутация и други практики, които карат служителите да се чувстват страхотно, идвайки в работа.

22% ПО-ГОЛЯМ РЪСТ В СТОЙНОСТТА НА БИЗНЕСА ОТ СРЕДНИЯ ЗА ИНДУСТРИЯ

Тези данни не са аномалия. AON Hewitt също установи връзка между ангажираността на служителите и производителността. Те установиха, че организациите с високо участие се представят по-добре от фондовия пазар и публикуват възвръщаемост с 22% по-висока от средната през 2010 г. Тези с неангажирани служители са се върнали с 28% под средното. Проучването установи, че водещите три фактора за ангажираност са възможностите за кариерно израстване, признанието на работното място и мисията на компанията. Ако приемем, че 6% са 1 милиард долара допълнителна печалба, представете си колко струва на вашата компания."

Кратък преглед на добрите световни практики.

Разбира се, пионерът беше Едуард Деминг и неговият LEAN подход, по-известен като „ Постно" Благодарение на методологията LEAN Япония направи пробив от най-дълбокото икономическа кризакъм японското икономическо чудо. Тогава LEAN беше възприет от всички водещи индустриални корпорации в света. Но това, което често се пренебрегва и което Деминг смята за неразделна част от методологията, е участието на всички служители в компанията в непрекъснато обучение и подобряване на бизнеса. Генералният директори топ мениджъри, до преки мениджъри и обикновени служители. Gallup проведе мащабно проучване по поръчка на институционални инвеститори.

Целта на проучването е как да се изберат компании от същия бранш за инвестиране.

Резултатът от изследването е, че е доказана връзката между показателите за печалба, лоялността на клиентите към компанията и удовлетвореността и ангажираността на служителите на компанията.

Въз основа на изследването е разработен метод за бързо диагностициране на състоянието на персонала, идентифициране на тесните места и метод за включване на персонала в процесите на подобряване на бизнеса.

Чет Холмс, основател на международната консултантска компания CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор на бестселъра „The Ultimate Selling Machine“, е разработил техники за непрекъснато подобряване на процесите на продажби чрез редовни седмични едночасови семинари за екипи по продажбите. В 6 подразделения на Чарлз Мънгер (партньор на Уорън Бъфет) годишните продажби на Холмс се удвояват за 3 поредни години.

Повече от 60 компании от Fortune 500 са удвоили продажбите си за по-малко от 15 месеца. Тази техника беше преподавана от Чет Холмс и Джей Ейбрахам в обучението „Основен фактор на бизнес производителността“, а сега се преподава от Тони Робинс в обучението „Бизнес майсторство“.

I-Power методология(включване на служителите в процесите на непрекъснато подобряване на бизнеса) е разработен и приложен в неговата издателска компания Edelstone. А продажбите му на служител са няколко пъти по-високи от средните за индустрията. (200 милиона долара продажби на 100 служители). Лидерите в ИТ бизнеса (Intel, Dell, Google и др.) започнаха да използват тази методология.

И в края на прегледа - Това е техниката на Хоган.Позволява ви да идентифицирате тъмните, разрушителни страни на личността, помага да ги неутрализирате в служителите и да се справите със „славата“ на незаменими служители и да създадете екипен дух за обща кауза.

Чести са възраженията: ние сме с различен манталитет и това няма да ни помогне. Или нашият бизнес е толкова специфичен, че дори законите на физиката са различни.

Нашият опит показва, че това не е така. Ето някои резултати:

• едно от регионалните поделения голяма компанияв телекома, практикувайки ежеседмични 30-минутни работни срещи по метода CHI, изпълнихме годишния план за продажби за 9 месеца
• компанията за B2B услуги намали вземанията с 11 милиона в рамките на един месец, използвайки същите служители.
• туристическа компания показа 30% ръст на фона на 30% спад на пазара, използвайки техниките на Чет Холмс
• През годината отделът за ВИП клиенти донесе 10 милиона допълнителна брутна печалба към плана за продажби, което изглеждаше нереалистично на фона на падащия пазар. (Това е +900 000 на служител)

В днешно време са широко разпространени различни собствени методи за управление на персонала от практици. Когато голям и успешен, но ограничен опит се представя като решение, подходящо за всеки.

За съжаление, както научнообоснованите методи, така и глобалните, се пренебрегват и подценяват. най-добри практики. Компаниите вече не трябва да измислят свои собствени методи; те могат да използват установените най-добри световни практики. Изненадващо, те

• не изискват допълнителни големи финансови и времеви инвестиции
• лесен за изпълнение
• ви позволяват бързо да получите резултати чрез намиране на пречка
• имат дългосрочен стратегически кумулативен ефект
• изискват само редовност, последователност и последователност в прилагането

Искате ли да научите как да стимулирате непрекъснатото подобряване на вашия бизнес чрез обучение и ангажираност на служителите, използвайки съвременни поведенчески технологии?

Елате на открития онлайн майсторски клас:„Как да развиете бизнес с помощта на служители,използвайки съвременни поведенчески технологии."

На майсторския клас ще научите:

• Защо новите инициативи и промени спират в компанията
• 3 стълба на саморазвиващ се бизнес и отдел продажби
• Служители Ключов ресурс за растеж на бизнеса
• Най-добри практики за ангажираност на служителите
• Казуси и резултати на световни лидери
• Практика на приложение в Русия
• Първата стъпка е диагностицирането на пречките в управлението на служителите

Всеки участник ще получи диагностични инструменти от Gallop Institute

Темата е интересна за вас, НО имате ограничено време за участие в майсторския клас?!

Конкурентоспособността на всяка компания като правило има индивидуални, уникални характеристики. Но за всяка индустрия на всички етапи от нейното развитие съществува комплекс от фактори, които значително влияят върху успеха на компанията в тази конкретна индустрия и на този етап от нейното развитие. Тези фактори се наричат ​​ключови фактори за успех (CSF). А. А. Томпсън и А. Дж. Стрикланд определят факторите за ефективност на индустрията като елементите, които правят една компания успешна, всичко, което допринася за увеличаване на печалбите.

Структурата на CFU може да се променя с течение на времето в съответствие с промените във външната среда, научно-техническия прогрес в индустрията и промените в търсенето. Но във всеки период от време, ако няма резки технологични или пазарни промени за всички предприятия в индустрията, структурата на CFU остава стабилна.

Ключови фактори за успех (KSF)- това е обща структура от фактори за всички предприятия в този бранш, която осигурява пазарен успех и е стратегическа насока за развитие на компаниите в този бранш.

Същността на CFU трябва да се разбира правилно. Фокусът на компанията само върху тези фактори не е достатъчен, тъй като има много други фактори, които влияят върху представянето на компанията. Но пренебрегването им или грешките в дефинирането им неизбежно води до загуба на конкурентоспособност на компанията.

За да се разработи стратегия, е необходимо всяка индустрия да проучи и идентифицира структурата на CFU и да оцени приоритетите на тези фактори.

Типични ключови фактори за успех (KSFs)включват:

Ниво на стратегическо управление;

Качество на продукта, услугата;

Търговска марка;

Ключови компетенции;

Иновативност и научно-техническо ниво на фирмата;

Цена и ценова политикафирми; -пазарен дял;

Производствени разходи;

Ниво на развитие на системите за продажби.

За анализ на CFU се използва методология за изчисляване на интегралния CFU индикатор и сравняването му с подобни интегрални показатели на конкуренти. Нека да разгледаме същността на тази методология с помощта на пример.

Бизнес ситуация 4.2 Стратегически анализ на компаниите на KFU Компанията произвежда прецизни оптични системи. Проучването на пазара на индустрията показа, че най-значимите CFU в индустрията са:

- темп на нарастване на печалбата;

- ниво на качество на продукта;

- намаляване на разходите;

- маркетинг.

Анализът показа още, че най-значим е маркетинговият компонент. Данните от анализа показаха, че групата на лидерите включва компании, способни да предоставят високо нивокачества, но с превъзходство в маркетинга и използването на ресурсоспестяващи технологии. Въз основа на статистически анализ на динамиката на продажбите на различни компании и оценка на реакцията на потребителското поведение бяха определени приоритетните коефициенти на тези фактори. Така, след поредица от дискусии, мениджърите формираха система от приоритетни цели. Таблицата показва приоритетите на тези фактори и оценката на CFU на компанията и нейните основни конкуренти.

Необходимо е да се оцени отрасловата конкурентоспособност на компанията, като се използва методологията за изчисляване на интегралния CFU.

Оценката на интегралния CFU се прави по формулата:

Ikf=∑∑αj*KFij

Където Ikf- интегрална оценка на /та фирма, aj- коефициент на приоритет на j-тия фактор, KFij-оценка на j-тия КФУ за i-тата фирма.

Както показаха изчисленията, компанията А има най-ниското ниво на конкурентоспособност. Стратегическият анализ показва, че има по-ниски нива на качество и по-високи разходи от своите конкуренти. Постига ръст на печалбите основно чрез активен маркетинг, който е неин основен приоритет.

Стратегическата прогноза за компанията е следната. Ако не промени спешно приоритетите и стратегията си, ще трябва да напусне пазара, тъй като ако конкурентите увеличат маркетинговата си активност, ще загуби клиентела и ще се превърне в аутсайдер с ниска конкурентоспособност.

Анализът също така показа, че Състезател 1 постига успех въз основа на стратегия с ниски разходи, а Състезател 2 постига успех въз основа на стратегия за диференциация и растеж на качеството.

По този начин стратегическият анализ на сравнително малко количество данни позволи на мениджърите да получат важна стратегическа информация за вземане на решения.

Каква е тайната на успеха на едни компании или подразделения и постоянния провал на други? Оказва се, че отговор на този въпрос има научен модел– инструмент за управление, наречен „Ключови (критични) фактори за успех“. Този модел се използва широко от корпорации и предприемачи от 50 години. И това не е изненадващо, защото съдбата на създателя на този модел е убедително доказателство за ефективността на този инструмент.

Малко вероятно е вие ​​и аз да последваме съветите на диетолог с наднормено тегло или измършавял, болнав на вид терапевт. Същото е и в бизнеса. Ако една компания се занимава с управленско консултиране, тя трябва да демонстрира пример за просперитет. Ярък пример за такава компания е McKinsey &Co, една от най-престижните световни консултантски компании за управление. Значителна част от своя успех и просперитет се дължи на Рон Даниел, който е работил в McKinsey &Coповече от 30 години, по-специално 12 от тях са били изпълнителен директоркомпании. В допълнение към работата в McKinsey &Co, Рон Даниел беше директор и председател на няколко други успешни компании, заемаше ключови позиции в управлението на Харвардския университет и неговите имоти по света и издигна няколко топ мениджъри от световна класа под негово ръководство.

Защо навлизам в такива подробности за Рон Даниел? Защото той създава инструмента за управление през 1961 г Ключови фактори за успех, обясняващи научно механизма на успеха на компаниите и подразделенията. Съгласете се, че със сигурност не може да се каже за Даниел, че е „обущар без ботуши“!

И така, какъв невероятен инструмент създаде този невероятен топ мениджър?

Научната дефиниция на ключовите фактори за успех гласи: KFU е ограничен брой области на дейност, постигането на положителни резултати в които гарантира конкурентен успех на компания, подразделение или лице. Тоест, това са областите или факторите, върху които трябва да се фокусирате, за да постигнете успех.

„Ключовите фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви гладко, за да се гарантира успех на мениджър или компания. Следователно, това са онези области от управленската дейност или работата на компанията, на които трябва да се обръща специално и постоянно внимание, като в тях се постигат максимални резултати. KFU са не само области от жизненоважно значение за текущия просперитет на една компания, но и за нейния бъдещ успех“, казват Boenlon и Zmud, автори на статията „Изследване на ключови фактори за успех“. Те също така посочват, че има разлика между факторите за успех на компанията, които са неща, които могат да помогнат на компанията да просперира в бъдеще, и CFC, които са ограничен брой фактори, които изискват постоянното внимание на мениджърите.

Докато сме на темата с какво не трябва да се бърка, нека отделим ключовите фактори за успех (CSF) от . KPI са мерки за успех, а KPI са това, което движи успеха. Например:

• KPI – броят на новите клиенти на компанията трябва да бъде поне 10 на седмица.
• KFU - създаването на нов кол център, който предоставя услуги на клиенти на по-високо ниво, благодарение на което всъщност ще бъдат постигнати KPI показатели.

Характеристики и примери за ключови фактори за успех

1. Тези, които участват в разработването на стратегията на компанията, трябва да имат добро разбиране за областта на бизнеса или индустрията, в която компанията оперира, тъй като във всяка област на бизнеса, във всяка индустрия има KPI на компанията.
2. KFU може да се отнася до една от двете области: управление на работния процес или управление на персонала. Не трябва да пренебрегвате нито едната, нито другата област.
3. Важен компонент при определянето на CFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, определена в мисията?“
4. В днешно време много често ключовият фактор са модерните технологии, подобряването на работния процес.
5. За производствените компании най-често ключовите фактори са контролът на качеството, високата производителност на труда или ниските производствени разходи. Оптималният баланс на тези три фактора също може да бъде CFU.
6. За дистрибуторските компании ключовите фактори най-често са мощна дистрибуторска мрежа и/или представяне на продукта в търговията на дребно чрез неговия компетентен мърчандайзинг.
7. Факторите, свързани с маркетинга, включват сила на марката, реклама и гаранции за клиентите.
8. За сектора на услугите ключовите фактори могат да бъдат квалификацията на служителите, скоростта на предоставяне на услугата и дизайнът.
9. KFU, свързан с човешкия фактор, може да включва: укрепване на екипния дух, ефективни методи за приемане на промяната, култура на учене в компанията, ефективна система за вертикална и хоризонтална комуникация.

И как да използваме всичко това на практика?

Бил Бирнбаум в книгата си Стратегическо мислене: Четирите части на пъзела предлага следната методология за дефиниране и прилагане на CSF във вашата компания или подразделение.

Етап 1. За да се определи CFU, компанията трябва да организира „стратегическа сесия“, в която участват мениджърите на компанията, избрани от ръководството към групата за планиране.

Стъпка 2.В самото начало на сесията събралите се са помолени да обмислят и запишат следното изречение: „За да бъде нашата организация успешна, ние трябва да сме особено добри в правенето...“. На този етап всеки мисли за себе си. Можете да напишете мисията на компанията на флипчарт.

Стъпка 3. Събралите се редуват да изказват своя отговор и да мотивират мнението си. Отговорите се записват на флипчарт.

Стъпка 4. Най-важната част от процеса на идентифициране на CFU е изборът на две или три CFU. Както пише Бил Бирнбаум, компаниите доста често избират 6-8 KPI, които могат да включват „разбиране на нуждите на клиентите“ и „наемане на компетентни служители“. Мениджърите могат да бъдат разбрани, опитват се да покрият всички важни области на дейността на компанията. Но същността на KFU не е това, а способността да се съсредоточат усилията върху основното. Бирнбаум пише: „Фокусът е това, което се изисква за успех. Съсредоточете се върху ограничен брой от най-важните области на вашата дейност - две или три (не повече) KFU. Във всеки бизнес има две или три области, които определят успеха. Ако вашата компания се отличава в тези области и остава посредствена във всичко останало, тя все пак ще успее. Да, прочетохте правилно, остава посредствен във всичко останало.

Стъпка 5.След това, въз основа на CFU, a SWOT анализ, в който силните и слабите страни, заплахите и възможностите се определят, като се вземат предвид и въз основа на CFU. А SWOT анализът формира основата за по-подробно стратегическо планиране. Тоест CFU се превръщат в компас в процеса на стратегическо планиране на компанията, задавайки вектора на промяната и разпределението на средствата.

Пример за разработване на ключови фактори за успех

• Станете магазин №1 на Main Street, продаващ висококачествени пресни фермерски продукти, които отиват от фермата до потребителя в рамките на 24 часа за 75% от наличността с 98% удовлетвореност на клиентите.

Въз основа на мисията ръководството на компанията състави списък със стратегически цели. Ето го:

• Спечелване на 25% дял от местния пазар.
• Постигнете доставка на ежедневно свежи продукти за 75% от асортимента.
• Поддържайте 98% ниво на удовлетвореност на клиентите.
• Разширете асортимента, за да привлечете нови клиенти.
• Имайте достатъчно рафтово пространство, за да поберете всички продукти, търсени от клиентите.

Сега ръководството на магазина е изправено пред задачата да идентифицира CFU. Списък с кандидати се съставя въз основа на стратегически цели. Ето го:

Сега ръководството трябва да избере 2-3 CFU от този списък.

• Ключов фактор за успех на Farm Fresh Products са отношенията му с местни доставчици. Без перфектното им отстраняване на грешки няма да има свежи стоки, разширяване на асортимента, конкурентни цени.
• Следващият по важност фактор е привличането на купувачи. Без нови клиенти магазинът няма да може да се разшири и да увеличи пазарния си дял.
• Третият фактор е намирането на финансиране за разширяване на търговските площи. Магазинът няма да може да постигне стратегическите си цели без разширяване, а това изисква пари.

CFU е прост и ефективен инструмент за стратегическо планиране чрез фокусиране на усилията и финансите върху основното. Използвайте го и то ще доведе бизнеса ви до успех!

2.4. Управление на бизнес процеси в предприятието

Управлението на бизнес процесите на предприятието включва следните етапи:

Идентифициране на бизнес процеси.

Определяне на критерии за избор на приоритетни бизнес процеси

Определяне на ключови фактори за успех на предприятието (KSF)

Сравнение на бизнес процеси и ключови фактори за успех.

Оценяване на важността на бизнес процесите.

Оценка на степента, в която бизнес процесите са проблематични.

Разработване на матрица за ранжиране на бизнес процеси.

Оценка на възможността за извършване на промени в бизнес процес

9. Класиране и избор на приоритетни бизнес процеси. 10.Разработване на матрица на отговорностите за бизнес процеса. След идентифициране и идентифициране на бизнес процеси (клауза 1.2)

се оценява значението на бизнес процесите.

За това се използва класически подход, според който първата стъпка при определяне на важността е да се определят ключовите фактори за успех на предприятието - KFU. При разработването на стратегия предприятието трябва да формулира своята мисия, след което тя се разлага на стратегически цели. От всички формулирани цели се избират осемте най-важни, които се наричат ​​критични фактори за успех (фиг. 2.14).

Ключови фактори за успех (kfu)

Ориз. 2.14 - Ключови фактори за успех на предприятието (KSF)

Ключови фактори за успех- това са стратегическите цели, конкурентните възможности и резултатите от представянето, които всяко предприятие трябва да постигне или да се стреми да постигне, за да бъде конкурентоспособно и да постигне успех на пазара. Това са факторите, на които едно предприятие трябва да обърне специално внимание, тъй като те определят неговия успех или провал на пазара, конкурентни възможности, които пряко влияят върху рентабилността.

Ключовите фактори за успех трябва да отговарят на следните критерии:

Са най-важните цели на предприятието;

Това, което един бизнес трябва да направи, за да изпълни своята мисия;

като правило те започват с думите „ние трябва...“ или „имаме нужда от...“;

представляват комбинация от тактически и стратегически фактори.

При разработването на ключови фактори за успех е необходимо да се спазва правилото за необходимост и достатъчност, според което всеки ключов фактор за успех, включен в списъка, е необходим за постигане на мисията на предприятието, а всички фактори заедно трябва да са достатъчни за постигането й .

Втората стъпка в определянето на степента на важност на бизнес процесите е да ги сравним с критичните фактори за успех. Основната същност на сравнението се свежда до факта, че за всеки бизнес процес трябва да отговорите на въпроса: „Кои са ключовите фактори за успех, поддържани от този бизнес процес?“

Важността на даден процес се определя от степента на неговия принос за постигане на стратегическите цели на предприятието, следователно: каквоповече ключови фактори за успех подкрепят разглежданетобизнес процес, толкова по-голяма е неговата важност.

Установяването на връзки между бизнес процесите и CFU се извършва чрез директен или обратен метод („отдолу нагоре“ или „отгоре надолу“) (фиг. 2.15).

Кои бизнес процеси трябва да се изпълняват особено добре, за да се постигне определен ключов фактор за успех?

Кои бизнес процеси оказват голямо влияние върху конкретен ключов фактор за успех?

Кои бизнес процеси са не само подходящи за, но и важни за конкретен ключов фактор за успех?

За обобщаване на резултатите от оценката на важността на бизнес процесите се използва сравнителна матрица, чиито колони съответстват на формулираните ключови фактори за успех, а редовете съответстват на подчертаните бизнес процеси (Таблица 2.3).

Таблица 2.3Матрица на връзката между бизнес процесите и ключовите фактори за успех на Млечния завод

Ако някой бизнес процес поддържа определен ключов фактор за успех, тогава в клетката на матрицата, разположена в пресечната точка на съответната колона и линия, се поставя кръст. За да изчислите количествената стойност на степента на важност на даден процес, използвайте броя на кръстчетата в реда на сравнителната матрица, съответстващ на въпросния бизнес процес. Броят на кръстовете, съответстващи на конкретен бизнес процес и следователно степента на важност на този процес, може да бъде от O до 8.

В някои случаи на практика се използва различен метод за оценка на степента на важност на бизнес процесите. При този метод всякаНа критичния фактор за успех се присвоява тежест от 0 до 1, характеризираща неговата важност. Освен това всекиОтговорът на бизнес процеса и критичният фактор за успех, в зависимост от неговата сила, също се оценяват по скала от 0 до 1. ВВ резултат на това ще бъде изчислена степента на важност на всеки бизнес процескато сбор от силите на съответствието на бизнес процесите с всички ключови факторифактори на успеха, като се вземе предвид тяхната тежест.

На следващия етап, избор на приоритетни бизнес процеси.

За да се реши този проблем на практика, се използват следните критерии за приоритет:

важността на бизнес процеса;

степента, в която бизнес процесът е проблематичен;

възможността и разходите за извършване на промени в бизнес процесите.

Първият критерий е важността на процесахарактеризиращи степента на неговия принос за постигане на стратегическите цели на предприятието. За

За да се оптимизира дейността на предприятието, на първо място е необходимо да се изберат най-важните бизнес процеси, тъй като именно тяхното подобряване ще позволи получаването на най-добри резултати.

Втори критерий - степенпроблеми!.Ако даден бизнес процес е важен, но в същото време неговата производителност е на доста добро ниво, тогава необходимостта от оптимизирането му е безсмислена. Класическата дефиниция на проблем се формулира като разминаване между желаното и действителното. С други думи, проблемът е разликата между целта и текущото състояние и съответно проблемността на даден бизнес процес се характеризира с разликата между необходимите и текущите показатели за неговата ефективност.

Практиката показва, че предимството в основните показатели за конкурентоспособност от 5-20% ще позволи на предприятието значително да надмине своите конкуренти, до пълно улавяне на пазара. Въз основа на това степентапроблемно!бизнес процесите са подходящида се оценява по различен начин не просто като разминаване между желаното и действителното, а като разлика между ключовите показатели, определящи конкурентоспособността на предприятието и неговите основниконкуренти на пазара.

Критериите за важност и степен на проблемност на даден бизнес процес характеризират резултата, който ще се получи след оптимизацията. С други думи, те характеризират приходната страна на дейностите за подобряване на даден бизнес процес. В допълнение към приходната част, когато избирате приоритетни бизнес процеси, трябва да вземете предвид разходната част на мерките за подобряване. За тези цели се използва третият критерий за възможността и разходите за извършване на промени в бизнес процес.

За оценка на степента на проблемност на даден бизнес процеснеобходимо е всички бизнес процеси да се разглеждат от гледна точка на тяхното желано и текущо състояние, както и конкурентната ситуация в индустрията, като всеки бизнес процес се оценява по скала от 1 до 5. Стойността на 1 е присвоени на „добрите” бизнес процеси от разглеждания набор, в които няма проблеми и чието текущо състояние отговаря на желаното. Стойност 5 се присвоява на „най-лошите“ бизнес процеси, в които има много проблеми и разминаване между желаното и текущото състояние

разработени бизнес процеси е най-голям сред разглежданата съвкупност. Стойности 2, 3 и 4 се присвояват на бизнес процеси, които заемат съответната междинна позиция по отношение на нивото на проблема между „добро“ и „лошо“.

За да се оцени степента на проблемни бизнес процеси, се препоръчва използването на следните критерии (Таблица 2.4).

проблемен бизнес процес. Получените резултати са обобщени и представени под формата на следната таблица (Таблица 2.5).

След оценка на важността и степента на проблематичност на бизнес процесите се изгражда класираща матрица, чиято вертикална ос показва важността на бизнес процеса, а хоризонталната ос показва степента на проблематичност. Всеки бизнес процес, според неговата важност и степен на проблемност, се поставя в съответната клетка на матрицата (фиг. 2.16).

Тази матрица има три зони. Бизнес процесите, които попадат в първата зона (близо до долния ляв ъгъл на матрицата), са най-малко важни и най-„добри“. Тези процеси са класифицирани като с нисък приоритет и не трябва да бъдат анализирани и оптимизирани в момента. Бизнес процесите, които попадат във втората зона, по-близо до горния десен ъгъл на матрицата, са най-важните и най-проблемните. Те са класифицирани като с висок приоритет и трябва да бъдат разгледани първи. Съответно бизнес процесите, разположени в третата зона, се класифицират като средно приоритетни и тяхното подобряване трябва да започне след оптимизиране на бизнес процесите от приоритетната група.

След оценка на важността и степента на проблемни бизнес процеси, за последваща оптимизация е необходимо първо да изберете тези процеси, които са в горния десен ъгъл на класиращата матрица.

На следващия етап, оценка на възможността за извършване на промени в бизнес процеса.За да направите това, е необходимо да оцените бизнес процесите според третия критерий - критерий за възможност за извършване на промени,което ще ни позволи да направим заключение доколко е подходящо да се правят промени в бизнес процеса. Един бизнес процес може да бъде едновременно важен и проблематичен, но извършването на промени в него може да е неподходящо поради високата им цена или защото това може да доведе до други негативни последици за предприятието.

Пример: Компания за производство на електроенергия си зададе въпроса: „Трябва ли да опишем и оптимизираме нашите процеси за производство на електроенергия?“три енергии, като се има предвид тяхната важност и степенпроблемно!?Невъзможно е тези бизнес процеси да се оптимизират вътрешно, поради факта, че тяхната технология е била „бетонирана” при създаването им. В този случай са дадени производствените процесина това предприятие не са приоритетни от гледна точкатрети критерий- възможности за промяна.

За да се оцени степента на възможност за промяна, се препоръчва да се формулират основните бариери, които могат да се срещнат по пътя към промяната. Тези бариери обикновено се наричат бариери пред промяната,и ги разделете на групи:

Бариерна група "Финанси"; Бариерна група “Личен състав”; Бариерна група "Нормативна уредба".

Групата бариери “Финанси” включвабариери, които причиняват ненужни финансови разходи за промени в бизнес процесите. Тези разходи включват разходи, които компанията ще направи текущ период, както и евентуални инвестиции в нови технологии и съоръжения.

Към бариерна група „Личен състав”.Бариерите включват, когато възникнат сили на съпротива срещу промяната, които обикновено се наблюдават от страна на служителите. Преодоляването на тези сили ще изисква и финансови средства. Като цяло, ако бъдат елиминирани, могат да възникнат необратими негативни последици за предприятието - напускане на ценни служители, намаляване на морално-психологическия климат и, като следствие, намаляване на производителността на труда и др.

Към група бариери „Законодателство”включват бариери, които възпрепятстват промените, произтичащи от законодателството. Разглеждането на тези бариери е уместно, ако при оптимизиране на бизнес процесите се планира да се преразпределят отговорностите между служителите на организацията или да се променят принципите и схемите за мотивация или да се намали персоналът.

За конкретни предприятия при специфични условия може да имадруги специфични групи бариери, които пречат на промяната. Тези групи също трябва да бъдат идентифицирани, изброенинови бариери, включени в техния състав.

След като идентифицирате основните бариери за всеки избран бизнес процес, трябва да класирате стойността на всяка бариера по скала от 1 до 5. След това за всеки бизнес процес трябва да изчислите общата сила на всички бариери, които могат да попречат на промените в то (вижте таблица 2.5). Общата стойност на всички бариери може да достигне няколко десетки, така че е необходимо да се извърши нормализация, водеща до диапазон от 1 до 5 за всички бизнес процеси. Получената стойност се нарича степента на възможност за извършване на промени в бизнес процеса.

Класиране и избор на приоритетни бизнес процеси.

След изчисляване на степента на възможност за промяна в бизнес процесите, тази стойност трябва да бъде въведена в матрицата за класиране като трето измерение, което води до триизмерен куб, от който е необходимо да се изберат бизнес процесите, които са най-важни, най-проблематични и имат висока степен на възможност за промяна.

Като се има предвид, че на практика конструирането и използването на класираща матрица, която представлява триизмерен куб, е доста сложна задача, тъй като не всеки може да се ориентира еднакво добре в триизмерното пространство. Следователно задачата за класиране и избор на приоритетни бизнес процеси въз основа на три критерия се решава с помощта на таблица за класиране (Таблица 2.6). Крайният показател, характеризиращ приоритета на даден бизнес процес, се изчислява като сбор от трите предварително изчислени степени на важност, проблемност и възможност за промяна.

За да бъде организирано оптимално изпълнението на един бизнес процес е необходимо:

1. Ясно дефинирайте спецификацията за резултатите от бизнес процеса. Приоритетът при установяването на изисквания за изходите на бизнес процеса се дава на потребителя на резултатите от бизнес процеса. "Клиентът винаги е прав." В този случай Потребителят може да бъде както външен, така и вътрешен, тоест изходът на един бизнес процес може да бъде вход на друг в рамките на същото предприятие.

Таблица 2.b

правило 1. Собственикът на бизнес процеса и единствено той е отговорен да гарантира, че всички изисквания на Потребителя (включително вътрешни) са идентифицирани и изпълнени. Или заместващо лице.

Правило 2.Собственикът на бизнес процеса и само той (или негов заместник) носи отговорност за резултата от бизнес процеса (Резултат) и навременното му предаване на Потребителя (включително вътрешни).

Правило 3.Собственикът на бизнес процеса и само той е отговорен за ефективността на бизнес процеса.

За да се подобри управляемостта на даден бизнес процес, е препоръчително той да бъде разделен на мрежа от бизнес процеси. Броят на бизнес процесите, включени в мрежата, също трябва да се подчинява на закона от 7 ± 2. За изпълнението на всеки бизнес процес трябва да бъде назначен и отговорен служител на отдела. Пример за такъв дял е показан на фиг. 2.17.

Този бизнес процес се осъществява от 5 служители начело със Собственика.

Пример за разпределение и възлагане на отговорността в матрична форма е представен на фиг. 2.18.

Правило 4.Само едно отговорно лице може да бъде назначено за всяка работа (т.е. всеки ред от Матрицата може да има само една буква ОТНОСНО),и участници (P) и получатели на информация за напредъка на бизнес процеса (И)може да има няколко или да няма изобщо, но по правило собственикът на процеса трябва да участва или да получава информация за всички бизнес процеси. Отговорностите, записани в матрицата, трябва да бъдат включени в длъжностната характеристика на служителя.

От матрицата, представена на Фигура 2.18, отговорността за бизнес процесите трябва да бъде прехвърлена към длъжностната характеристика на „Главен специалист“ BP 2, BP 6и участие в изпълнението на работата по бизнес процесите BP 5, BP 7и обучение на персонала.