Danas se mijenja odnos prema radniku. Klasici političke ekonomije, naravno, nisu mogli predvidjeti sve promjene, ali su bili u pravu u pogledu činjenice da su radnici ti koji stvaraju višak vrijednosti. Ovu tezu još nitko nije opovrgnuo, iako svi ne djeluju na temelju nje. Međutim, sve više poslodavaca počinje shvaćati da su ljudi jednako važan resurs kao i oprema, nove tehnologije ili kvalitetne jeftine sirovine.
Nitko ne tvrdi da je potrebno povećati poslovnu učinkovitost. Pitanje - po kojoj cijeni? Smanjenje broja zaposlenih radi povećanja produktivnosti rada ili smanjenja troškova osoblja u našim uvjetima nije sasvim opravdano.

Treba razumjeti da je za usporedbu naših tvrtki sa stranim, potrebno uspoređivane parametre dovesti u usporediv oblik, brojni pokazatelji se ne mogu uspoređivati ​​"izravno". Na primjer, broj proizvedenih proizvoda po radniku ovisi o tome kako se formira broj poduzeća. U Japanu se proizvede 2.000 tona valjanog metala po radniku, dok se kod nas proizvodi samo 247 tona. Ali u osoblju japanskog metalurškog poduzeća nema pomoćnih stručnjaka - strojovođa dizelskih lokomotiva, servisera (da ne spominjemo vrtlare). odnosno voditelji pjevačkih kružoka).

Da bi se ispravno usporedila produktivnost rada ili produktivnost, strukturu broja naših poduzeća treba dovesti na “svjetski standard”, prije svega ukloniti neosnovne podjele. Naravno, kod nas se bolno doživljava uklanjanje društvenih objekata iz strukture poduzeća. To je posebno teško za velika gradotvorna poduzeća koja desetljećima nose ogroman društveni teret, uvelike zamjenjujući državu u osiguravanju osnovnih socijalnih jamstava za radnike (uključujući izdatke za lijekove, obrazovanje, socijalnu zaštitu itd.) i održavanju života gradova.

U metalurškim poduzećima troškovi osoblja nisu odlučujući: naknada s obračunima iznosi nešto više od 10% svih troškova, a uzimajući u obzir podatke statističkog promatranja o troškovima rada (obrazac br. 1-RS) - 15–18% troškova proizvodnje , odnosno jedan i pol do dva puta više od veličine fonda plaća. Međutim, ovi troškovi su prilično značajni, posebno s obzirom na zahtjev da se ta plaćanja daju prioritetu.

Međutim, kada se uspoređuje udio plaća u troškovima proizvodnje domaćih i zapadnih tvrtki, treba usporediti i ukupnu strukturu troškova proizvodnje. Kod nas se, primjerice, za proizvodnju 1 tone sirovog željeza potroši 480–500 kg koksa, a u Njemačkoj, za usporedbu, 230–250 kg. Ista je slika i za ostale komponente troškova, uključujući energetski intenzitet. Ne možemo povećati udio plaća, ne zato što su sindikati slabi ili vlasnici ne žele dijeliti dobit s radničkom klasom, već uglavnom iz objektivnih ekonomskih razloga.

Osim toga, u posljednjih nekoliko godina situacija na tržištu rada značajno se promijenila: raste imigracija radne snage, pada natalitet, smanjuje se broj radno sposobnih - umirovljenici odlaze, a često ih jednostavno nema. jedan da ih zamijeni. Istovremeno, posvuda se odvija tehnička preoprema, poduzećima se isporučuje nova, mnogo sofisticiranija oprema, odnosno zahtjevi za zaposlenicima stalno rastu. Kako se gospodarstvo razvija, tako se povećava i uloga takvog čimbenika kao što je konkurencija poslodavaca na tržištu rada, au dogledno vrijeme će se konkurencija za kadrove samo pojačavati.

Suvremeni enciklopedijski rječnik definira pojam optimizacija kao "... proces pronalaženja najboljih (od mnogih mogućih) opcija za rješavanje problema pod datim zahtjevima i ograničenjima", odnosno optimizacija upravljanja procesom je određivanje načina za postizanje cilja uz osiguranje najboljih vrijednosti pokazatelja koji karakteriziraju ovaj proces.

Termin optimizacija broja zaposlenih počeo se naširoko koristiti u leksikonu menadžera 90-ih godina prošlog stoljeća, kada je došlo do smanjenja obujma proizvodnje i propadanja novčano stanje mnoga velika i srednja industrijska poduzeća (metalurgija, strojarstvo, građevinarstvo, promet itd.). U to vrijeme mnoga poduzeća u našoj zemlji bila su pred potpunom gašenjem, pa su ne samo prestala zapošljavati nove radnike, već su i otpuštala; glavni zahtjevi bili su minimiziranje populacije osoblje i smanjenje troškova na njegov sadržaj.

U situaciji dugotrajne krize, takvi su zahtjevi uglavnom bili razuman, budući da višak osoblja dovodi do nerazumnih financijskih troškova. Osim toga, zaposlenici koji nisu u potpunosti opterećeni poslom stvaraju niz problema. Prvo, svaki neradnik negativno utječe na produktivnost onih koji su zauzeti poslom - padaju radna disciplina i radni moral: zašto pokušavati ako plaćaju "samo tako". Drugo, svaki "dodatni" zaposlenik počinje tražiti neku vrstu aktivnosti za sebe (ili njegov menadžer pokušava smisliti neku vrstu "korisnog" zanimanja za njega). To jest, neopterećeni zaposlenici stvaraju nepotrebno raditi za druge. Između ostalog, u opasnim područjima proizvodnje postoje problemi s osiguravanjem sigurnih uvjeta za “ostanak na radnom mjestu” za “viseće” zaposlenike i nesmetan rad poduzeća u cjelini.

Danas, u kontekstu pogoršanja demografske situacije, sve većeg nedostatka visokokvalificiranih stručnjaka i ozbiljnih promjena u radnoj motivaciji nove generacije, kako bi se problem smanjio optimizacija broj do minimiziranje, smanjenje države nije u redu. Smanjenje broja zbog otpuštanja (čak i zbog ukidanja poslova koji nisu osigurani potrebnom količinom posla ili ne doprinose povećanju učinkovitosti proizvodnje) neminovno povlači niz raznih troškova, sve do tužbi. Ovaj pristup se smatra "tvrdom" metodom optimizacije broja zaposlenika, ima niz negativnih posljedica:

1. prijetnja otkazom ima ogroman učinak na ljude i pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu;
2. psihološki je vrlo teško otpustiti “svoje” zaposlenike, čak i opravdana otpuštanja pogoršavaju imidž menadžera u očima preostalih zaposlenika;
3. poduzeće koje “izbacuje” zaposlenike pogoršava svoju vanjsku sliku poslodavca na tržištu rada, partneri se prema tome počinju odnositi s oprezom.

Imajući to na umu, posljednjih godina umjesto koncepta ukidanja radnih mjesta(osoblje) je široko korišten koncept optimizacija broja zaposlenih. Međutim, prednost se sve više daje "meko" metode kao što su:

• poticanje prijevremenog umirovljenja zaposlenika (često istovremeno sa smanjenjem zapošljavanja novih djelatnika);
• poticanje otpuštanja osoba koje su navršile dob za umirovljenje uvođenjem posebnih olakšica za njih;
• premještanje zaposlenika u druge poslovne jedinice (u pomoćne jedinice, servisna poduzeća i sl.);
• poticanje otpuštanja pojedinih kategorija zaposlenika na vlastiti zahtjev (uz isplatu značajnih bonusa njima) i sl.

Podizanje vještina radnika i njihova preraspodjela unutar poduzeća također se ponekad razmatra kao opcija. optimizacija brojevima. No, budući da je prilično teško izračunati učinkovitost troškova obuke, nije uvijek opravdano govoriti o optimizaciji u punom smislu te riječi.

Posebnu pozornost treba posvetiti protivljenju (često skrivenom) procesu optimizacije broja zaposlenih od strane voditelja strukturnih odjela, prvenstveno linijskih rukovoditelja (predvodnika, voditelja odjela, biroa, sektora itd.). To je zbog brojnih razloga:

1. Vođa može nastojati akumulirati "rezervne" resurse u slučaju nepredviđenih zadataka ili poteškoća.
2. Akumulacija "viška osoblja" može biti rezultat profesionalaca nesposobnost vođa. U tom slučaju on ili pokušava kompenzirati svoju nesposobnost zapošljavanjem dodatnog broja stručnjaka ili (ne zamišljajući stvarno stanje stvari) slijedi primjer svojih podređenih koji nastoje dio odgovornosti prebaciti na pridošlice.
3. Vođa smatra da je njegov status i utjecaj određen brojem zaposlenika koji su mu podređeni.

Zadaću su sa svoje strane i djelatnici službi za upravljanje kadrovima optimizacija(proces iznalaženja najboljeg od mnogih mogućih rješenja) broj zaposlenih i troškovi osoblja često se svode na svoje minimiziranje.

Analizirali smo dostupne metode za izračun broja zaposlenih i praksu njihove primjene u svrhu optimizacije strukture broja zaposlenih. Za velika poduzeća danas se široko koriste: metoda izravne ovisnosti o proizvodnom programu, metoda ovisnosti koeficijenta o proizvodnom programu, metoda "procesni" broj i dr. Ne postoji jedinstveni univerzalni pristup koji bi omogućio točnu analizu strukture osoblja poduzeća i odabir najisplativije opcije za njegovu optimizaciju. Međutim, moguće je izdvojiti tipične faze aktivnosti za izračun broja osoblja:

• odabir baznog razdoblja za analizu i usporedbu podataka;
• podjela radnika glavnih proizvodnih jedinica (tehnološkog osoblja) u grupe ovisno o proizvodnom programu;
• grupiranje radnih pomoćnih jedinica (popravak i održavanje opreme, transportna potpora i sl.) ovisno o proizvodnom programu tehnološkog osoblja;
• određivanje grupa rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika ovisno o promjenama u proizvodnom programu;
• stručno utvrđivanje stupnja ovisnosti svake od skupina o proizvodnom programu;
• izračun broja osoblja po skupinama, uzimajući u obzir promjene u proizvodnom programu i zadaće određene financijskom i gospodarskom situacijom poduzeća.

Želio bih sažeti iskustvo rješavanja problema optimizacije broja osoblja u velikim metalurškim tvornicama u Ukrajini i Rusiji, kao iu poduzećima u drugim industrijama. U rješavanju ovog problema mogu se razlikovati sljedeći glavni koraci:

1. Dijagnoza trenutnog stanja poduzeća. Da biste analizirali situaciju, morate odrediti:

• stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta;
• stupanj istrošenosti opreme;
• stupanj automatizacije i mehanizacije rada (glavni, pomoćni, upravljački);
• učinkovitost organizacije rada (uključujući popravke);
• učinkovito korištenje radnog vremena po odjelima i po pojedinim strukama;
• učinkovitost postojeće organizacijske strukture upravljanja.

Osim toga, potrebno je procijeniti financijsko stanje poduzeća i postojeću strukturu zaposlenih.

2. Istraživanje lokalnih i regionalnih tržišta rada. Potrebno je uzeti u obzir njihovo stanje ne samo pri planiranju otpuštanja osoblja, već i pri reorganizaciji prihvaćenog sustava nagrađivanja. To je posebno važno za velika gradska poduzeća.

3. Procjena perspektiva razvoja poduzeća. Dugoročne planove potrebno je detaljno analizirati:

• puštanje u pogon nove i modernizacija postojeće opreme;
• promjena iskorištenosti kapaciteta;
• promijeniti razinu automatizacije i mehanizacije proizvodnje;
• unaprijediti organizaciju proizvodnih aktivnosti;
• unaprijediti organizacijsku strukturu upravljanja (uključujući studiju mogućnosti radioničke i netrgovinske strukture i sl.).

Također je potrebno procijeniti financijske rezerve i kadrovski potencijal poduzeća.

4. Procjena opsega potrebne optimizacije broja zaposlenih te mogućnosti preraspodjele rada unutar poduzeća.

5. Provođenje mjera za optimizaciju broja i smanjenje troškova osoblja. Za to trebate:

• alocirati "kadrovsku jezgru" i skupine zanimanja koje su manje kritične za poduzeće (kako bi se razvile različite politike u vezi s tim skupinama osoblja, uključujući i pitanja zapošljavanja);
• revidirati zastarjele norme i standarde, zamijeniti u praksi utvrđene norme znanstveno utemeljenima;
• proširiti opseg kombiniranja zanimanja, uslužnih područja;
• povećati fleksibilnost u korištenju radne snage (uvođenjem oblika nepunog radnog vremena, organizacijom rada uzimajući u obzir sezonske čimbenike i promjene potražnje za proizvodima, poboljšanjem organizacije višesmjenskog rada);
• osigurati daljnje poboljšanje organizacija proizvodnje(eliminirati ponavljajuće tehnološke operacije, optimizirati zapošljavanje, poboljšati uvjete rada itd.), organizacija rada(razvijati sustave kolektivnog ugovaranja) i organizacija plaća(poticati više rukovoditelje na smanjenje troškova, izraditi propise o plaćanju zaposlenika, uzimajući u obzir sezonske čimbenike, promjene potražnje za proizvodima, rekonstrukciju dugotrajne imovine i sl.);
• izvršiti izmjene i dopune kolektivnog ugovora s ciljem stvaranja i razvoja društvenih poticaja za smanjenje broja osoblja (organizacija doplata za prijevremeno umirovljenje, razvoj sustava dodatne mirovine i zdravstvene potpore, razvoj korporativne kulture - svečani ispraćaj umirovljenja , potpora braniteljskim organizacijama itd. .).

6. Procjena ekonomske i socijalne učinkovitosti razvijenih i provedenih mjera za optimizaciju broja zaposlenih. Prilikom realizacije ovakvog društveno značajnog projekta važno je organizirati rad na njegovoj informacijskoj potpori. U suradnju bi se trebali uključiti industrijski sindikati, a prednosti predloženih rješenja trebale bi biti široko objavljene u korporativnim i vanjskim medijima. Vrlo je važno spriječiti pojavu raznih glasina i strahova među zaposlenicima.

Položaj naše tvrtke na tržištu, intenzitet korištenja postojećih proizvodnih kapaciteta, kontinuirani ozbiljni radovi na rekonstrukciji i modernizaciji opreme te unaprjeđenju tehnologije u uvjetima postojeće proizvodnje zahtijevaju poseban odnos prema zaposlenicima. Izravno je za nas neprihvatljivo smanjenje broj zaposlenih: ne postavljamo si zadatak jednostavnog smanjenja broja zaposlenih ili smanjenja troškova osoblja, već tražimo načine da optimizacija.

Pomno pratimo situaciju na tržištu rada u Zaporožju: postoji tržišna cijena rada, tako da naši prijedlozi plaća moraju biti konkurentni. Osim toga, danas u metalurgiji općenito postoje ozbiljni problemi s osobljem, od kojih je glavni tko će raditi u poduzećima? U promjenjivim tržišnim uvjetima, poslodavac može osigurati visokoučinkovito poslovanje svoje tvrtke samo privlačenjem i zadržavanjem visokokvalificirane i mobilne radne snage. Ali u U posljednje vrijeme negativni trendovi primjećuju se na tržištu rada:

• Nedovoljna razina izobrazbe stručnjaka u visokim i srednjim specijaliziranim obrazovnim ustanovama (osobito u odnosu na nove tehnologije i opremu). Obrazovni sustav ne priprema radnike za mnoge specijalnosti; diplomanata koji često dolaze u poduzeća općenito Ne možete rad - ni na novoj ni na staroj opremi. Ali najgore je što su ne želim raditi!
• Visok stupanj nezadovoljstva mladih s otežanim uvjetima rada i radnim vremenom (koje se često ne nadoknađuje većim primanjima i mogućnošću mirovinskog i socijalnog osiguranja). Mladi ne žele dolaziti kod nas, pogotovo ne raditi u smjenama, u radionicama s teškim uvjetima rada. Današnji mladi ljudi imaju druge prioritete i vrijednosti: danas nisu rijetkost objašnjenja, gdje se izostanak jednostavno objašnjava: „Bio sam u noćnom klubu“. Zašto su ljudi nekada radili u radionicama sa štetnim radnim uvjetima? Mnoge su kočile beneficije, uključujući prijevremenu mirovinu (prema prvom popisu). Ali sada čak i starija osoba loše reagira na riječ “mirovina”, a mladima posebno mirovina “nije svađa”, žele se zabaviti ovdje i sada!
• Problemi sa zamjenom umirovljenih stručnjaka. Kako bi se osigurala visoka kvaliteta proizvoda i razvila, tvornici je potrebno visoko kvalificirano osoblje. Važno je da se zaposlenik ne samo osposobi (ima kvalifikaciju šeste kategorije), već i da stekne iskustvo u odgovarajućoj kategoriji 10-15 godina. Odnosno, potrebni su nam radnici koji su dobili šestu kategoriju 1992.-1997. Ali 1992. godine nismo nikoga primili u pogon. (Stručnjaci rudarske i metalurške industrije Rusije izračunali su da ako je krajem 90-ih udio visokokvalificiranih radnika bio 30%, danas ne prelazi 3%!)
• Niska razina lojalnosti zaposlenika prema tvrtki i njihovom radu (potraga za dodatnim prihodima, uključujući radno vrijeme, nemar, odbijanje obavljanja dodatnih poslova, prekovremeni rad i vikendom i sl.).

Pod tim uvjetima, uprava tvornice Zaporizhstal, u dogovoru s Nadzornim odborom dioničkog društva, vodi uravnoteženu kadrovsku politiku usmjerenu na održavanje optimalnog broja zaposlenih, osiguravanje proizvodnje radne snage u skladu sa zahtjevima. tehnoloških procesa. Ova politika razvijena je uzimajući u obzir i trenutnu potrebu za kadrovima i strateški razvoj poduzeća, osigurava postizanje ravnoteže između želje za optimizacijom broja i povećanjem produktivnosti rada.

Kako bismo optimizirali broj osoblja u JSC Zaporizhstal, identificirali smo sljedeća glavna područja aktivnosti:

• minimiziranje broja osoblja - prvenstveno u područjima i djelatnostima s nedovoljno iskorištenim proizvodnim kapacitetima i poslovanjem s gubitkom (s niskom rentabilnosti, za čijim proizvodima nema potražnje);
• osiguravanje početnih, novootvorenih i proširenih objekata osobljem potrebnih kvalifikacija (istodobno nije dopušteno smanjenje produktivnosti rada u cijelom poduzeću);
• poboljšanje kvalitete kadrova poboljšanjem metoda odabira, raspoređivanja i razvoja ljudi;
• unaprjeđenje sustava motivacije osoblja, čime se osigurava optimalan omjer troškova rada i osiguravanje socijalnog paketa (uzimajući u obzir stupanj provedbe zadaća s kojima se zaposlenici susreću, zakonske zahtjeve i stanje na tržištu rada).

U sklopu ovih područja djelovanja povjerenstvo (radna skupina) na čelu sa zamjenikom predsjednika Upravnog odbora - tehnički direktor. Povjerenstvo uključuje stručnjake iz svih uprava i službi tvornice. Slične radne skupine stvorene su u radionicama, odjelima i laboratorijima kojima predsjedaju voditelji strukturnih odjela tvornice. Svaka od ovih grupa daje općoj komisiji analizu broja podjela i razrađenih opcija optimizacije.

Uprava za marketing i vanjsku gospodarsku djelatnost (FEA), zajedno s plansko-gospodarskim odjelom, daje općem povjerenstvu podatke o očekivanim količinama proizvodnje svih vrsta proizvoda koje tvornica proizvodi za naredno razdoblje (godinu): po asortimanu , nomenklatura itd.

Direkcija za proizvodnju izvješćuje podatke o broju osnovnih tehnoloških jedinica potrebnih za osiguranje realizacije planiranih količina proizvodnje. Na temelju tih podataka izračunava se norma za broj radnika i tehnologa (glavne i pomoćne radnje). Sukladno tome, određuju se količine i raspored potrebnih popravki, što omogućuje izračunavanje broja osoblja za popravak i održavanje.

Tehnička uprava priprema podatke o promjenama obujma i uvjeta radova na popravcima, tehnološkom i redovnom održavanju, promjenama u energetskom kompleksu. Osim toga, ova uprava, zajedno s odjelom za strateški razvoj, dostavlja poslovne planove za puštanje u rad, novouvedene i proširene objekte. Realnost provedbe ovih projekata potvrđuju i Uprave za opskrbu, marketing i inozemnu gospodarsku djelatnost.

Uprava za financijsko-gospodarske poslove priprema podatke o očekivanim financijsko-gospodarskim rezultatima poduzeća u cjelini, prijedloge za optimizaciju troškova, ekonomska opravdanja i prijedloge za rad nerentabilnih (nerentabilnih) lokacija, neosnovnih djelatnosti.

Uprava za opće poslove predstavlja perspektivu razvoja neindustrijskih objekata i društvene sfere.

Na temelju svih ovih podataka, kao i uzimajući u obzir prijedloge za restrukturiranje i reorganizaciju tvornice, za outsourcing, za promjenu načina rada i sl., Uprava za kadrove i društvene djelatnosti priprema zadatke za radne skupine strukturnih odjela optimizirati broj osoblja. Osim toga, utvrđuje granice za proračun troškova osoblja za strukturne jedinice. Prijedloge radnih skupina strukturnih odjela o provedbi utvrđenih granica razmatra opća komisija.

Kao rezultat obavljenog posla, broj radnika u tvornici u 1. tromjesečju 2007. godine smanjen je za 108 osoba u odnosu na isto razdoblje 2005. godine, dok su u usporedivim razdobljima povećane količine proizvodnje čelika i gotovih valjanih proizvoda. Osim toga, u 1. tromjesečju 2007. godine (u odnosu na isto razdoblje 2005.) broj zaposlenih u tvornici povećan je za 352 djelatnika pri puštanju u rad, novoupuštenim i proširenim pogonima, kao i da samostalno obavlja određene funkcije, itd. Treba napomenuti da u našem poduzeću u mnogim slučajevima organizacija rada predviđa obavljanje funkcija privremeno odsutnih radnika (zbog bolesti, u vezi s odmorom i sl.) od strane djelatnika odjela, te ne od strane posebnog zamjenskog osoblja. Stoga je stvarni broj zamjenske pričuve manji od izračunate vrijednosti za gotovo 2 tisuće ljudi.

Kao rezultat toga, prosječna razina plaća u tvornici u travnju 2007. iznosila je 2582 UAH mjesečno. (68% zaposlenika prima plaće iznad 2000 UAH mjesečno), što je 26,3% više nego u travnju 2006. i 46% više nego u travnju 2005. U našem poduzeću prema kolektivnom ugovoru tarifa prve kategorije odgovara životnoj plaći.

Mnoga poduzeća danas karakterizira oštra polarizacija radnika u pogledu plaća. Često, zbog postojanja uske skupine ljudi koji primaju više od 10-15 tisuća grivna mjesečno, pokazuju se dobri pokazatelji prosječne plaće za poduzeće u cjelini. Ali mi smo protiv oštrog razlikovanja plaća, iako bi, naravno, plaće trebale biti pravedne. Plaća bi trebala motivirati zaposlenika, a izjednačavanje poprilično demotivira. Uz nerazumno raspoređivanje pojedinih skupina zaposlenika (a svaki menadžer s pravom smatra da su njegovi ljudi najvažniji), dolazi do iskrivljavanja politike plaća, napetosti, nepotrebnih sukoba. No, metalurško poduzeće je prilično homogeno u pogledu sastava zaposlenih, pa treba opravdati stupanj diferencijacije u razinama plaća. U Japanu, na primjer, omjer plaće čistačice i direktora poduzeća je jedan prema deset.

Danas smo po opterećenju opreme dostigli pokazatelje iz 1990. godine. Visina naknade i socijalni paket koji nudimo radnicima različitih kategorija prilično je atraktivan za naš grad. Upravo ti čimbenici određuju visinu plaća naših zaposlenika – mi smo svoje plaće zaradili, a, s druge strane, koliko danas stoji rad čeličana na domaćem tržištu rada.

Zaključno, želio bih napomenuti da je optimizacija broja zaposlenih izuzetno traumatična intervencija za organizaciju. Stoga je voluntaristički pristup nekih menadžera: “Pokušajmo: zaposlit ćemo - ako išta, smanjit ćemo ga...”, ili: “Smanjimo – da vidimo hoće li se snaći, a ako išta – zaposlit ćemo ...” - teško se može smatrati opravdanim. Svaka konkretna odluka upravljanja povezana s promjenom broja osoblja mora biti iznimno odgovorna; u određenom smislu nepovratan je za organizaciju. Zapravo, i poslodavci i zaposlenici najviše su zainteresirani za očuvanje smirenosti i socijalni mir u poduzeću koje stvara uvjete za održivi razvoj poslovanja.

• Korporativna kultura

1 -1

Uvriježena je zabluda da se sve u životu svodi na vrijeme. Svakodnevno koristimo ovakve izraze:

"Kad bih imao više vremena"
"Treba mi još nekoliko minuta"
"Par sati rada - to je sve"

Vjerujemo da bi se sve moglo postići da smo imali malo više vremena. Pogrešno vjerujemo da je cijela stvar u svojoj količini, ali radni dan nam je već predug. Kako pratiti sve, a pritom ne "izgorjeti na poslu" - pročitajte u našem današnjem članku.

Lanci slobode

Od djetinjstva su nas učili važnosti dnevne rutine temeljene na vremenu. Školski dan traje 8 sati, a struktura sata temelji se na vremenu, a ne na tome koliko se treba naučiti. Učeni smo da je važnije doći u pravo vrijeme nego završiti posao.

Međutim, sada se sve više udaljavamo od ove općeprihvaćene prakse. Sve više ljudi radi na daljinu, djelomično, po ugovoru ili rotaciono. Osmosatni dan blijedi, ali je li ovo gubitak vremena kojem smo se nadali?

Sloboda da ispunite svoje profesionalne dužnosti gdje god i kad god nam daje priliku da radimo prema bilo kojem prikladnom rasporedu. To znači da možemo ispoštovati kratke rokove ili potrošiti puno vremena na zadatke – najvažnije je da posao bude obavljen. Međutim, studije pokazuju da oni koji imaju raspored koji im omogućuje da rade manje na kraju rade znatno dulje.

Studija o radnom vremenu i produktivnosti Međunarodne organizacije rada pokazala je da prosječan radnik sa slobodnim rasporedom radi 54 sata tjedno, a onaj koji se pridržava strogog rasporeda samo 37. Ovih 17 dodatnih sati posljedica je "slobode" uspostaviti vlastiti raspored, ali još gore, ti sati ne utječu na kvalitetu i produktivnost rada.

Kada je Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj proučavala utjecaj sati rada na produktivnost u 18 europskih zemalja u razdoblju od 60 godina, ustanovljeno je da produktivnost po satu uvijek opada s duljim radnim satima. Osim toga, uočeno je da se rezultat pogoršava proporcionalno povećanju radnog vremena.

Nakon određenog trenutka, stvari se samo pogoršavaju, jer će sljedeći dan satima pokušavati pronaći i ispraviti greške napravljene dan prije.

Zašto je to tako?

Svima nam je poznata situacija kada, osjećajući se vrlo umorno i psihički iscrpljeno, nastavljamo raditi posao - samo da bismo ga veći dio ponovili bistrog uma. Možda se radi o ponosu ili osjećaju odgovornosti, iako se čini da je ispravniji Parkinsonov zakon: "Posao oduzima točno onoliko vremena koliko mu je za to određeno."

Ovaj "zakon" izrekao je Cyril Northcote Parkinson kao dio šaljivog eseja u The Economistu. Parkinson daje ovaj primjer:

“Starija dama s puno slobodnog vremena može provesti cijeli dan pišući i slajući razglednicu svojoj nećakinji u Bognor Regisu. Jedan sat će se provesti tražeći razglednicu, drugi sat tražeći naočale, pola sata pokušavajući zapamtiti adresu, sat i četvrt pisanje, a dvadeset minuta odlučivanje hoće li ponijeti kišobran da dođete do poštanskog sandučića u susjednoj ulici . Sav posao koji zauzetoj osobi ne bi oduzeo više od tri minute može učiniti da još jedan padne na kraj nakon cjelodnevne sumnje, tjeskobe i napornog rada.

Što više vremena provedemo na zadatku, više vremena potrošimo na njega, a što više vremena potrošimo, to ćemo lošije završiti sam zadatak. Nemoguće je raditi punom snagom nekoliko sati zaredom. Motivacija, snaga volje i fokus ograničeni su resursi koji se moraju štedljivo koristiti tijekom dana. Trošenje više vrijeme samo ubija motivaciju i pogoršava obavljeni posao.

Dakle, ako radite manje, možete li pokazati visoku produktivnost?

Često se čini da nemamo dovoljno vremena za upoznavanje prijatelja, održavanje veza i sve ono što nas čini sretnima.

Čak i s obzirom na to da su odnosi s obitelji i prijateljima temeljne vrijednosti, ovaj problem je i dalje aktualan za većinu.

Manja radna sposobnost daje vam vremena za druženje i sve ono što vam je potrebno za osobnu dobrobit. Zvuči savršeno, zar ne? Provodite manje vremena radeći i imat ćete više vremena za druženje i upoznavanje ljudi koje volite.

Međutim, nije.

Studija koju su proveli Cristobal Young i Shayoon Lim sa Sveučilišta Stanford pokazala je da od 500.000 radnika većina razina sreće ovisi o trajanju. radni tjedan. Vikendom se osjećamo apsolutno sretni, a najmanje sretni u ponedjeljak i utorak. Očito, zar ne?

Začudo, isti trend postoji i među nezaposlenima: čak i oni koji nisu morali biti na radnom mjestu tijekom tjedna ipak su se radnim danima osjećali manje sretnima. Yang i Lim to pripisuju činjenici da je druženje s drugim ljudima važnije za našu dobrobit nego samo slobodno vrijeme: nećete u potpunosti uživati ​​u slobodnom danu ako dan provedete samo za sebe.

Odvojite vrijeme samo na posao koji je važan

Dakle, nećemo bolje raditi ako više vremena provodimo radeći, a nećemo ni postati sretniji ako dobijemo više slobodnog vremena.

Fokusiranje na produktivnost, a ne na krajnji rezultat – to je naš cilj.

Opravdavajući rad utrošenim resursima i vremenom, upadamo u zamku: na primjer, „Potrošio sam 60 sati / 4 mjeseca / 8 godina na ovo. Zaslužujem uspjeh."

Moderna izreka kaže da nije riječ o vremenu, nego o samom radu. Za mnoge udaljene ili fleksibilne radnike to znači obavljanje stvari pod svaku cijenu, ali uživanje u određenom vremenu umjesto puno više je smiješno. Ako razmišljamo samo o učinjenom, ne razmišljajući o tome koliko je vremena utrošeno na zadatak i koliko je on produktivan, nećemo vidjeti punu sliku.

Kako objašnjava Lynn Wu s poslovne škole Wharton, mjerenje izvedbe u smislu izvedbe je besmisleno. Produktivnost se ne odnosi samo na ono što je učinjeno, već i na to koliko ste učinkovito radili na zadatku.

Nedavno istraživanje Juliana Birkinshawa s Londonske poslovne škole pokazalo je da većina radnika znanja - inženjera, pisaca i onih koji "misle živjeti" - u prosjeku 41% svog vremena provedu radeći posao koji bi drugi lako mogli obaviti.

Instinktivno se držimo zadataka koji nas drže "zauzetima" (i stoga važnima). Osjećamo se dobro kada nam je raspored raspoređen po minutama i moramo čekati da nam bude lakše i da će biti vremena za naše životne potrebe. Paradoksalno, svi želimo više slobodnog vremena, a ipak se držimo stvari koje nam ga oduzimaju.

Želju za učinkovitijim radom vrlo je teško pratiti. Ulaganje u vještine, planiranje ili podučavanje drugih da se oslobode sebe oslobađa vrijeme za stvarno važan posao - ne samo za stvari koje nas drže "zauzetima".

Ponovno promišljanje posla i života

U svim aspektima života – i poslovnom i osobnom – ne radi se o količini vremena. Nemamo kontrolu nad ovim: ne postoji način da se sate dodaju danu. Ipak, složeni učinak dugih radnih dana i neprospavanih noći je da gotovo uvijek radite loše.

Riječ je o kvaliteti, učinkovitosti, sposobnosti da odredite koliko vremena ćete potrošiti na posao i odlučite kako to vrijeme učinkovitije iskoristiti. Kada ovako razmišljamo, prestajemo gledati na vrijeme kao jedinicu mjere za naš dan.

Postoji nekoliko načina da odlučite kako biti produktivniji sa svojim vremenom, od kojih se svaki može koristiti kao pokazatelj vašeg učinka.

1. Rasporedite zadatke, a ne vrijeme

U svom eseju, Paul Graham sugerira da je jedinica vremena za profesionalce kao što su pisci i programeri najmanje pola dana, a ne intervali po satu ili pola sata standardnog rasporeda.

Posao je najbolje obaviti kada ne zahtijeva tijesne rokove i rasporede. Čitanje, pisanje, uređivanje - sve su ove aktivnosti bolje ako ne morate protezati vrijeme ili, obrnuto, žuriti s rokovima.

Rad za rezultate daje osjećaj uspjeha i pomaže odgovoriti na pitanje radite li učinkovito.

2. Kada se pronađe značenje, nastavite raditi

Motivacija i energija su ograničeni resursi, njihovo rasipanje poništava naše šanse i čini rad besmislenim.

Eksperimenti dr. Steelea o motivaciji i odgađanju pokazali su da je značaj najvažniji aspekt za održavanje motivacije. Kada nam se posao koji radimo čini važnim, najviše smo motivirani da ga završimo. Pa zašto prestati? Sastanci se mogu odgoditi, ali radno uzbuđenje nije tako lako vratiti.

3. Postani bolji, brži, jači

Kao što je Henry David Thoreau rekao: „Biti zauzet nije dovoljno: mravi su također. Pitanje je što radiš.

Potrebno je naučiti se svakodnevno fokusirati na nešto značajno, to će nam omogućiti da se osjećamo ispunjeno.

Nemojte ići na posao samo da biste odsjeli i hvalili se – usredotočite se na posao i budite zadovoljni njime, a tek nakon toga otiđite.

Možemo promijeniti način rada samo ako promijenimo način razmišljanja.

4. Zatražite pomoć

Često se toliko zaokupimo svojim poslom da zaboravimo zatražiti pomoć. Pogotovo u manjim tvrtkama, gdje se čini da svaki zaposlenik radi maksimalno, sama ideja da se zahtjevom prekine nečiji tijek rada čini se čudnom.

Međutim, jedno malo pitanje ili kratak razgovor može odrediti hoćete li na zadatak potrošiti 5 minuta ili sat vremena.

Iskoristite znanje ljudi oko sebe kako biste mogli učinkovito surađivati.

Umjesto zaključka

Ne treba vam više vremena – potrebno vam je vrijeme mudro utrošeno.
To dolazi samo s razumijevanjem da dugi sati uloženi u posao ne čine ga dobrim.

Kako je Seth Godin tako jasno rekao: "Ne treba vam više vremena... samo trebate naučiti kako donositi ispravne odluke." Vrijeme je gotovo uvijek pitanje kvalitete, a ne kvantitete, stoga postavite ciljeve i ostvarite ih.

U poduzeću s više osoba u pravilu postoje različiti odjeli - prodaja, marketing, računovodstvo itd. Zadaci koje rješavaju ove službe su vrlo različiti, a različiti su i principi njihove organizacije i funkcioniranja. Ipak, moguće je opisati univerzalni algoritam koji se može koristiti za optimizaciju svakog odjela, bez obzira na njegovu namjenu i organizacijsku strukturu. To ćemo sada učiniti.

Što je optimizacija?

Optimizacija aktivnosti je skup mjera usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti jedinice (ili poduzeća u cjelini). Bit ovih događaja može se izraziti poznatim motom – „Više, dalje, bolje!“. To jest, kao rezultat poduzetih radnji, jedinica počinje pokazivati ​​povećanje produktivnosti, smanjenje troškova itd.

Pa počnimo. Naš zadatak je opisati univerzalne faze optimizacija djelatnosti odjela.

Pojava zahtjeva za optimizaciju

Formalni zahtjev za optimizacijom može doći i od uprave tvrtke i od voditelja odjela, tražeći “što bi se tu ispravilo”. Sukladno tome, u drugom slučaju zahtjev je obično prilično općenit, usmjeren na opće poboljšanje sustava, au prvom je konkretniji, uzrokovan nezadovoljstvom specifičnom izvedbom jedinice. Na primjer, izvršni direktor tvrtke možda želi smanjiti cijenu određene usluge. Čini se da jede previše. Posebno se često takva želja javlja u odnosu na jedinice koje ne utječu izravno na ekonomske rezultate poduzeća. Primjer je kadrovski odjel, osobito ako su njegove funkcije ograničene na zapošljavanje.

Ali želja za smanjenjem troškova daleko je od jedinog motiva za promjenu. Najčešće pričamo da se postrojba u svom sadašnjem obliku ne nosi učinkovito sa svojim dužnostima.

Formulacija zahtjeva služi kao pokretač, s njom sve počinje. A prvi korak u ovoj akciji je "Određivanje misije i ekonomske funkcije postrojbe"

Definicija misije i ekonomske funkcije postrojbe

Možda će ova točka izazvati najveće iznenađenje. Čini se, što se tu može odrediti? Odjel prodaje - prodaje, dostava- isporučuje, odjel za oglašavanje - oglašava. itd. Međutim, uopće nije sve tako jednostavno.

Počnimo s činjenicom da je u današnjem ruskom poslovanju konceptualni aparat više-manje sređen, ali sa službenim dužnostima unutar iste pozicije još je jako daleko od ujedinjenja. Ljudi koji imaju istu titulu u različitim tvrtkama mogu raditi potpuno različite stvari. Najočitiji primjer su trgovci. Raspon onoga što im se može naplatiti - od pisanja koncepta poslovnog razvoja do osobne prodaje. Isto vrijedi i za HR menadžere. Netko ima obuku, motivaciju, korporativnu kulturu, a netko kronično beznadno zapošljavanje. A takav se namaz može naći u većini tvrtki.

I zato, prije nego što nešto poboljšate, morate odrediti na kojem mjestu to nešto zauzima zajednička zgrada tvrtke.

Sukladno tome, odgovor na ovo pitanje uključivat će:

1. Opis konkretnih zadataka koji se rješavaju na razini ove jedinice

2. Mjesto podjele u obavljanju cjelokupne djelatnosti društva

3. Definicija gospodarskog sudjelovanja u ukupnim aktivnostima poduzeća

Kada odgovarate na ova pitanja, trebali biste pokušati promatrati maksimalnu jasnoću i specifičnost formulacije. Ipak, to se ne radi "za predstavu", pa formulacija poput "Pridonijeti na svaki način rastu dobrobiti tvrtke" ovdje nije prikladna.

Definicija kriterija uspješnosti

Ova točka je ključna. Ovisno o tome što će biti odabrano kao kriterij učinkovitosti, cjelokupna daljnji rad. U pravilu se kriteriji odabiru na temelju zadataka definiranih u prethodnom stavku. Odnosno, analiza se temelji na ispunjavanju "statutarnih ciljeva" postrojbe. Primjerice, za sigurnosnu službu definiran je zadatak “sprečavanje krađe imovine poduzeća”, što znači da će broj krađa biti upravo taj kriterij za ovaj zadatak.

Dakle, prethodno formulirani zadaci daju nam mogućnost ocjenjivanja učinkovitosti djelovanja postrojbe.

Ako smo suočeni s nemogućnošću evaluacije, to znači da su zadaci bili pogrešno formulirani, pritom su napravljene nejasno besmislene formulacije te se trebamo vratiti jednu točku unatrag. Nalijte colu, počnite ispočetka.

Ali sada - kriteriji su definirani, a naš sljedeći korak bit će "Evaluacija učinkovitosti postrojbe"

Procjena učinkovitosti jedinice

Ovdje je sve jasno. Uzimamo odabrane kriterije uspješnosti i ocjenjujemo situaciju za svaki od njih. Nešto se može vrednovati u brojčanom obliku, nešto po principu "zadovoljavajuće/nezadovoljavajuće". Kao rezultat dobivamo opće izvješće o postrojbi, koje jasno pokazuje stanje za svaku od zadaća koje su joj dodijeljene. I, pažljivo gledajući ovo izvješće, prelazimo na sljedeću fazu - "Izjava o problemima optimizacije"

Izjava o optimizacijskim problemima

Očito, ova faza također nije teška. Morate optimizirati one stavke koje se najviše "ogibaju" tijekom ocjenjivanja. Vrijedno je formulirati probleme optimizacije u pozitivnom smislu, t.j. kao cilj navesti željeni rezultat, a ne izostanak nepoželjnog. Drugim riječima, zadatak je „smanjiti prosječni rok rad na slobodnom radnom mjestu do tjedan i pol dana” – to je pravi zadatak.

A sada, kada su svi zadaci postavljeni, počinje ono najzanimljivije. Naime - "Mjere za optimizaciju"

Mjere optimizacije

I, začudo, ove aktivnosti počinjemo gotovo isto kao prije pola stranice. Odnosno - iz analize. Ali ovo je još jedna analiza usmjerena na utvrđivanje unutarnjih rezervi. I počinje s "Sastavljanje općeg popisa funkcija unutar jedinice"

Izrada općeg popisa funkcija unutar jedinice

Ovaj popis najbliži je detaljnom opisu posla, s tim da se razlika odnosi na cijelu jedinicu kao cjelinu. Ali radi jednostavnosti, treba ga raščlaniti prema pojedinačnim pozicijama. Tako dobivamo detaljan popis funkcija koje obavljaju djelatnici jedinice. I idemo dalje.

Vrednovanje uspješnosti obavljanja funkcija

Evo, opet ocjenjujemo. Ali ne općenito, kao prije, već za svaku od funkcija. I dobivamo jasnu sliku – koje funkcije šepaju i kako su raspoređene među zaposlenicima.

U najjednostavnijem slučaju, ispada da se svi kvarovi događaju u jednoj osobi i prava odluka je zamijeniti tu osobu. Ali takva je situacija najnevjerojatnija, jer bi ovaj diverzant bio vidljiv i bez istraživanja. Stoga će, najvjerojatnije, "opuštene" funkcije biti ravnomjerno raspoređene među zaposlenicima odjela.

Ako se pokaže da je nemoguće procijeniti izvedbu funkcija, trebali biste ozbiljno razmisliti postojeći sustav kontrolu i postoji li ona uopće.

Utvrđivanje ovisnosti uspješnosti obavljanja funkcija o subjektivnim čimbenicima

U ovoj fazi utvrđujemo kako su problemi u radu povezani s osobnim karakteristikama zaposlenika. Primjerice, netko je u životu vrlo ležeran i ima stalne probleme s rokovima za izvršavanje zadataka. Sukladno tome, rješenje bi bilo promijeniti njegove dužnosti u korist onih koje ne zahtijevaju brze reakcije.

Određivanje ovisnosti o čimbenicima unutar jedinice

Glavni unutarnji čimbenik koji utječe na izvedbu posla je radna atmosfera u jedinici. Štoviše, oba odstupanja od sredine dovode do tužnih posljedica - i u pozitivnom i u negativnom smjeru. Ako u postrojbi zavlada atmosfera razjedinjenosti, sukobljavanja i agresije, onda će rad očito zastati u dijelu koji zahtijeva međuljudsku interakciju. No, s druge strane, ako je tim razvio “toplinu”, onda se većina radnog vremena može provesti u nežurnim čajankama i razgovorima “za cijeli život”.

Ostali negativni unutarnji čimbenici su:

1. Nedovoljna automatizacija procesa (npr. ručno popunjavanje dokumenata, održavanje papirnatih baza podataka itd.)

2. Dupliranje funkcija zaposlenika

3. Nejasna definicija radnih obveza

4. Prisutnost zaposlenika s dvojnom podređenošću

Određivanje ovisnosti uspješnosti obavljanja funkcija o čimbenicima izvan jedinice

Osim navedenog, potrebno je pratiti i vanjske čimbenike. Često negativan utjecaj na rad jedinice imaju djelovanje susjednih odjela. Primjerice, sporost odjela nabave može biti posljedica brzine kojom računovodstvo plaća izdane račune. Jasno je da u ovoj situaciji nema previše smisla nešto ispravljati u nabavi.

Drugi primjeri - za nepoštivanje rokova za odabir djelatnika ili obuku marketinški plan možda nisu odgovorni odjeli za ljudske resurse i marketing, već rukovoditelji, čiji je posao odobravati dostavljene kandidate i materijale (neki rukovoditelji jako vole "odvojiti nekoliko tjedana za razmišljanje").

"Tempografsko mapiranje" - mapiranje vremena utrošenog na provedbu opisanih funkcija (promatranje)

Kopamo dalje. Sada se moramo naoružati olovkom, bilježnicom i štopericom i smjestiti se u odjel na nekoliko dana. Kao rezultat ovog sjedenja dobivamo sliku o korištenju radnog vremena u odjelu – tko koliko i na što troši. Ponekad se pojave čudne stvari. Na primjer, može se ispostaviti da većinu radnog vremena zaposlenici idu u hodnik do tamo instaliranog zajedničkog mrežnog pisača, a zatim traže svoje dokumente u drugim odjelima (gdje su slučajno izvučeni sa zajedničke hrpe).

U svakom slučaju, podaci koje dobijemo su vrijedni. Iz njih odmah postaje jasno kamo idu godine našeg života.

"Tempografsko mapiranje" (anketa)

Odmah nakon kampanje promatranja provodimo anketu u istu svrhu. Pozivamo zaposlenike da komentiraju na što provode većinu svog vremena. Tvrdnje su sažete u tablici, tablica je u korelaciji s podacima promatranja.

Davanje prijedloga za poboljšanje (anketa)

Još jedan demokratski događaj. Pozivamo djelatnike da se izjasne o temi „Što vas sputava u radu odjela i što se može poboljšati?“ Rezultati neće nužno zadiviti dubinom analize (nekome smeta samo nedostatak sapuna u WC-u), ali, u svakom slučaju, vrijedi poslušati mišljenje “naroda”.

Tražite mogućnosti za konsolidaciju funkcija iste vrste

Analitička faza se može smatrati završenom, a sada prelazimo izravno na poboljšanja. Prvi od njih bit će "Traženje prilika za konsolidaciju sličnih funkcija." Smisao ovog događaja je da se ista vrsta funkcija koje oduzimaju vrijeme različitim zaposlenicima dodijele pojedinom zaposleniku. Mnogo je primjera takvih rješenja. Ovo je telefonska sekretarica, odnosno tajnica koja govori put do ureda, na koju se pretplatnik prebacuje na kraju razgovora. Ovo je također PC operater, koji se u računovodstvu bavi unosom primarni dokumenti, čime se više kvalificiranih stručnjaka spašava od ove rutine. To su "telemarketeri" - pozivatelji u prodajnim odjelima, te istraživači u agencijama za zapošljavanje. I još mnogo opcija.

Konsolidacija funkcija omogućuje uštedu vremena skupih stručnjaka i povećanje ukupne produktivnosti odjela.

Pronalaženje mogućnosti automatizacije

Automatizacija je jača strana moderno poslovanje. Doista, u poslovnom procesu tipične organizacije postoji mnogo "čvorova" koje je potrebno digitalizirati. U skladu s tim, ove čvorove treba identificirati i shvatiti kako staviti automatizaciju u službu osobe. Uvođenjem automatizacije u odjel može se povećati produktivnost i do 100%, rasterećenjem zaposlenika od rutinskog rada i smanjenjem vremena za komunikaciju i traženje potrebnih dokumenata.

Kada tražite mogućnosti automatizacije, trebali biste se usredotočiti na sveukupne potrebe tvrtke. Ako tvrtka planira nabaviti jedinstveni sustav upravljanja poslovnim procesima, onda je moguće da će problemi odjela biti riješeni njime. Ako se ne planira implementacija zajedničkog CRM-a, možda bi ga bilo vrijedno kupiti ili izraditi standardno rješenje razini odjela. I, u svakom slučaju, ostaje mogućnost automatizacije pojedinih funkcija kroz "samopisne" programe, bez zamaha "100% digitalnog upravljanja odjelom".

Pronalaženje prilika za učenje

Ovu stavku stavljamo na posljednje mjesto, unatoč činjenici da je u mnogim kadrovskim odjelima "Obuka" na prvom mjestu prioriteta. Međutim, učenje učenja je drugačije. A budući da u našem slučaju trening nije cilj sam po sebi, već sredstvo poboljšanja, napominjemo sljedeće:

1. Optimizacija rada kao rezultat obuke osoblja nije uvijek moguća, jer postoji veliki broj čimbenika koji se unaprijed ne uzimaju u obzir. To uključuje - nisku motiviranost zaposlenika, različite sposobnosti učenja različitih zaposlenika, nedovoljnu kvalifikaciju trenera, nedovoljnu prilagodbu tečaja osposobljavanja zahtjevima tvrtke itd.

2. Ljudi, nažalost, nisu baš otporan materijal. Stoga su ulaganja u obuku opravdana samo pod uvjetom da će obučeni djelatnik raditi u tvrtki dovoljno dugo da „vrati“ sredstva uložena u njega. Međutim, to nije uvijek slučaj.

Međutim, ako studija otkrije potrebu za osposobljavanjem, onda se obuka treba održati. Glavni uvjet koji mora biti ispunjen u ovaj slučaj- praćenje učinkovitosti obuke, koliko se učinkovitost jedinice stvarno promijenila.

Ekonomska procjena mogućnosti optimizacije

Dakle, nakon odabira opcija optimizacije dolazimo do najneugodnijeg trenutka. Naime, potrebno je procijeniti troškove ovih aktivnosti i usporediti ih s predviđenim ekonomskim učinkom. Zašto ovu fazu nazivamo najneugodnijom? Da, jer upravo ovdje postaje jasna nesumjerljiva ljestvica stečenih troškova i koristi. U smislu da su troškovi visoki, ali koristi - jao. No, ipak, upravo ta faza određuje kakve transformacije treba dati „početak u životu“. I, koliko god gorko bilo, vrijedi nemilosrdno napustiti „poboljšanja radi poboljšanja“ – transformacije koje se same po sebi ne isplate. Jer dugoročno će takve “inovacije” dovesti samo do razočaranja.

I to je, zapravo, sve. Gotovo sve. Jer nakon implementacije odabranih rješenja bit će potrebno ocijeniti njihovu učinkovitost. No, to je već povratak na sam početak naše priče – „Ocjenu učinkovitosti postrojbe“.

Sretno s optimizacijama!

Optimizacija – odnosno poboljšanje marketinške izvedbe kroz analizu i testiranje – nipošto nije jednokratni događaj. To je kontinuirani ciklus poboljšanja u kojem morate mjeriti, analizirati, odabrati najbolja rješenja, a zatim ponovno mjeriti, analizirati i pronaći najbolja rješenja - i sve ponoviti.

S vama ćemo razgovarati o tome kako implementirati procese koji vam omogućuju da stalno i dosljedno poboljšavate performanse vašeg poduzeća. Kroz raspravu ćete naučiti kako mali, uvjerljivi brojevi mogu biti najbolji prijatelji vaših kreativnih marketinških stručnjaka i oglašivača i pomoći im da na tržište iznesu upravo one marketinške poruke koje kupci žele čuti.

U svakom novom krugu tvrtke poboljšavaju svoje aktivnosti. Zašto? Činjenica je da svaki put imaju potreban proces za to.

Riječ proces može nekome izgledati prilično dosadno, međutim, počevši od prvih koraka, procesi su ti koji pomažu da se sve učini kako treba. Procesi znatno olakšavaju razvoj uravnoteženog pristupa koji osigurava implementaciju najboljih praksi.

Kad je riječ o našim malim atraktivnim brojevima, nije teško pronaći učinkovite metode, najvažnije ih je provesti u praksi. Jednom od naših velikih klijenata, visokotehnološkoj tvrtki, uvelike je pomogao sustav pojednostavljenih procesa. Primijetili smo da unatoč značajnim naporima u procjeni učinka oglašavanja, tvrtka nije učinila slična istraživanja u izravnom marketingu. Stoga smo postavili sustav od analize do akcije (A2A) koji je rezultirao povećanjem prihoda tvrtke od 100 milijuna dolara. Grafički to izgleda ovako:

Analiza

Jasno je da morate početi s podacima. Znate koliko često podaci koji su vam potrebni završe na raznim mjestima. U starim danima, da bismo implementirali A2A sustav za velike klijente, morali smo proučiti stotine Excelovih proračunskih tablica stvorenih za zamjenu raznih baza podataka – za nas je to bilo ravno poniranju u pakao.

Nije najugodnije mjesto. U ovakvim situacijama, sve što vam preostaje je ručno složiti podatke iz više proračunskih tablica u jednu datoteku koja će sigurno propasti istog dana kada trebate napraviti svoje najvažnije izvješće.

Sve to traje nevjerojatno dugo. Premještanje brojeva s jednog mjesta na drugo dovodi do pogrešaka koje čine i najbolji i najpedantniji analitičari. U slučaju veće količine ručnog rada, šanse za pogrešku se uvijek povećavaju.

Danas se to lako može izbjeći programima koji rade bilo koji posao. Rad se obavlja samo jednom - kada programer napiše kod. Od ovog trenutka zadatak postaje automatski, odnosno bez grešaka. Vidio sam kako jedan programer zamjenjuje deset ručnih operatera podataka. Upravo smo to učinili za našeg klijenta visoke tehnologije. Kao rezultat toga, uspjeli smo ne samo poboljšati točnost podataka, već i smanjiti vrijeme ciklusa, što nam je omogućilo da potrošimo više vremena na analitički rad s dostupnim informacijama.

U fazi analize određujete što je uspjelo, a što nije. Neprestano učimo i promišljamo podatke na temelju novih pitanja koja postavljaju naši klijenti, kreativci, planeri, upravitelji računa i analitičari. Kada se pojavi novo pitanje, formuliramo hipoteze, a zatim pronalazimo podatke iz nedavnih reklamnih kampanja koji nam pomažu potvrditi ili opovrgnuti te hipoteze.

Dat ću vam primjer. Budući da su mnogi proizvodi naših klijenata s tehničkog gledišta prilično složeni, tvrtka često koristi webcaste koji objašnjavaju sve potrebne detalje. Za gledanje takvog prijenosa posjetitelj mora ispuniti obrazac i ostaviti svoje kontakt podatke, što omogućuje prodavačima tvrtke da ga naknadno kontaktiraju. Jedna od naših hipoteza bila je da je trajanje webcasta imalo izravan utjecaj na stopu registracije (odnosno, omjer ljudi koji ispunjavaju obrazac za registraciju i svih ljudi koji su pozvani da gledaju prijenos). Konkretno, mislili smo da će videozapisi dulji od jednog sata imati nižu stopu registracije. Analizirali smo povijesne podatke i došli do zaključka da je to tako. Kod kratkih videa udio registracije bio je gotovo dvostruko veći nego kod dugih. Stoga smo preporučili da tvrtka ograniči trajanje svakog videa na jedan sat.

Vidimo da čak i jednostavne stvari mogu imati velik utjecaj, pogotovo kada se uzme u obzir količina webcasta koje tvrtka svake godine donosi na tržište.

Zaključak je da možete testirati što god želite.

• Koja vrsta marketinške ponude najbolje funkcionira u određenoj fazi ciklusa kupnje? Napravite test kako biste odgovorili na ovo pitanje.
• Što privlači više potencijalnih kupaca - online kalkulator troškova energije ili besplatna revizija troškova energije potencijalnog klijenta? Testirajte obje opcije i usporedite rezultate.
• Naravno, metode koje ste odabrali vjerojatno dobro funkcioniraju, ali možda ćete pronaći nešto što može povećati prodaju za još 2%. Samo to možete saznati samo ako to testirate.

Tvrtke koje ne testiraju aktivno obično kažu da je svaki test gubljenje dragocjenog vremena. Čini im se da je to samo dodatni posao koji im ne dopušta da dođu do bilo kakve zanimljive informacije.

Testiranje može biti prilično zabavno, kao i svaki eksperiment. A svako ispitivanje je eksperimentalna stvar, čija je bit testiranje nova ideja i provjeri radi li. Ako radi, onda ga možete pokrenuti u većem opsegu. Što se našeg klijenta tiče, u početku smo se odlučili za takozvana ispitivanja klase A i klase B, odnosno laboratorijska ispitivanja i terenska ispitivanja. Radeći s ovim klijentom, stalno testiramo nove ideje. Formuliramo hipotezu, a zatim, kako bismo je potvrdili ili opovrgli, gledamo kako ona funkcionira na tržištu. Na primjer, bi li mogućnost klikanja na vezu "saznaj više" dovela do poboljšanja stope odgovora na e-poštu? Odgovor na ovo pitanje bio je odlučno da. U ovom slučaju, “poziv na akciju” povećao je izvedbu e-pošte za 50%. Male promjene mogu napraviti veliku razliku, kao što ćemo više puta vidjeti u ovom poglavlju.

U eksperimentalnim studijama ponekad dođete do nevjerojatnih detalja. Na primjer, provjeravali smo polje "predmet". e-poruke- vrlo važan element, jer to je jedino što vidite kada otvorite svoj poštanski sandučić. Na temu je da razumijete hoćete li otvoriti pismo ili ne. Stoga se popunjavanje polja "predmet" može smatrati pravom umjetnošću. Naše testiranje iznova i iznova pokazuje da kratke poruke u ovom polju imaju najbolje rezultate.

No, također smo shvatili da duljina retka znači puno manje ako najvažnije informacije stavite na početak poruke.

Počelo!

Lijevak za testiranje može biti vrlo vrijedan alat za upravljanje.

Mreža pokazuje koji su testovi razmatrani, izvršeni, odgođeni ili dovršeni. Stupci pokazuju glavna područja učenja koja smo identificirali ili mjesta za koja su nam potrebna dodatna znanja za analizu.

Implementacija

Posljednji i možda najvažniji dio ciklusa od analize do akcije je implementacija. Upravo u ovoj fazi posebno će pomoći ispravno obavljen posao u prethodne četiri faze. Svi su oni usmjereni na poboljšanje života i povećanje svijesti o testovima i povezanim poboljšanjima.

Ideja koja stoji iza ovog procesa je jednostavna: možete napraviti sve potrebne analize i testiranja, a zatim razmijeniti informacije, ali sve to neće poboljšati ono što radite u praksi, a vaš će rad izgubiti svaki smisao. Na kraju, sve će ovisiti o osobi koja provodi program i o tome što je uspjela naučiti.

Većina preporuka temeljenih na modelu analize do akcije taktičke su prirode i mogu se činiti beznačajnima. Međutim, kada se ta postepena poboljšanja primjenjuju na niz programa, mogu se dodati nečemu važnom. Na primjer, naš klijent je izračunao da bi kumulativni učinak implementacije svih ideja modela analize do akcije doveo do povećanja prihoda od 100 milijuna dolara godišnje. Da bi to učinila, tvrtki je trebalo "samo" poboljšati desetke malih operacija - na primjer, optimizirati sadržaj polja "predmet" u e-porukama, što može navesti više ispitanika na otvaranje e-poruka, što zauzvrat dovodi do prodajni. Male promjene dovode do velikih povrata.

Nakon što smo završili s osnovama modela od analize do akcije, razgovarajmo sada detaljnije o fazama analize i testiranja. Tijekom ovog procesa podijelit ću s vama nekoliko primjera kako smo pomogli tvrtkama da optimiziraju svoju komunikaciju. Pogledajmo kako će podaci poboljšati kreativni proizvod, zatim istražimo neke napredne načine testiranja u digitalnom svijetu i završimo s primjerom TD Ameritrade (naš klijent koji je postigao nevjerojatne rezultate nakon optimizacije svojih kampanja).

Kreativna priroda povratnih informacija

Uvjeriti ljude da analitika može biti katalizator slobodnog kreativnog procesa nije lako. Analitikom se bavim već duže vrijeme u “kreativnom” okruženju komunikacijske agencije i znam da sindikat analitičara i kreativnih djelatnika koji su prisiljeni surađivati ​​nije uvijek uspješan.

Kreativni zaposlenici rad analitičara često doživljavaju s predrasudama. Smatraju se "bez duše" i razmišljaju samo u terminima poput "povrata ulaganja". Vjeruje se da ocjenjuju kvalitetu novih ideja, ne gledajući budućnost, već gledajući u prošlost – tako štite ustaljeni poredak stvari i ometaju inovacije. Analitičari sa svojim beskrajnim fokus grupama i istraživanjem tržišta mogu (prema drugima) ugušiti svaku kreativnu misao. Zbog toga se na analitiku često gleda kao na prepreku novim idejama i kao neprijatelja "prave" kreativnosti.

Slažem se da testiranje (ili bilo koji drugi dizajn obrasca podataka) može biti potpuno kontraproduktivno, sve dok ne naučite iz lekcija iz prošlosti. Da, pretjerano, kompulzivno testiranje može usporiti kreativni proces. No, osnovne principe dizajna i komunikacije tvrtke koriste već duže vrijeme i ne zahtijevaju jedan test za drugim. Stručnjacima u svojim područjima treba dati pravo veta nad idejama pretjerano revnih analitičara. Tu može pomoći sustav upravljanja testiranjem, koji obično uključuje nekoliko glavnih komponenti.

• Povijest testiranja. Rezultate prethodnih ispitivanja treba pažljivo i dosljedno dokumentirati, nakon čega ih treba pohraniti. U najmanju ruku, ovo može biti jednostavna proračunska tablica koja navodi sve testove provedene tijekom proteklih godina, njihove ciljeve, glavne hipoteze i rezultate. Vjerojatno ne želite ponovno izumiti kotač.
• Ispitna dokumentacija. Svaki test mora biti popraćen posebnim dokumentom – specifikacijom, u kojoj su navedene sve glavne hipoteze, format testiranja, vrijeme, očekivane koristi, troškovi, povrat ulaganja i ime djelatnika odgovornog za provođenje. Ovaj detaljni dokument omogućuje vam standardizaciju svih ulaznih parametara potrebnih za izradu povijesti ispitivanja.
• Testni lijevak. Testni lijevak omogućuje praćenje svih stvarnih i planiranih testova. Ovisno o broju testova koje izvodite i složenosti vaše organizacije, to može varirati od jednostavne proračunske tablice s popisom svih zakazanih testova s ​​kratkim opisom, rokom dospijeća i trenutnim statusom, do složenih platformi koje upravljaju velikim reklamnim kampanjama.
• Smjernice za djelovanje. Nije dovoljno jednostavno prikupiti rezultate prošlih testova u jedno spremište ideja. Sve nalaze treba grupirati u smjernice koje se mogu primijeniti, koje zatim treba prenijeti cijeloj organizaciji. I još jednom napominjemo da principi koji se provode i testiraju ne zahtijevaju ponovnu ili opetovanu provjeru.
• Prioriteti za testiranje. Za svaki novi test poželjno je postaviti prioritet na temelju nekoliko parametara: 1) povijest testiranja; 2) smjernice za djelovanje; 3) trenutni sadržaj toka ispitivanja; 4) veličina potencijalnog pokazatelja dobiti od ulaganja. Određivanje prioriteta omogućit će vam izbjegavanje nepotrebnih provjera.

Postoji samo nekoliko tvrtki za koje poznajem koje rade ispravnu vrstu testiranja. Obično je obrnuto. Kreativne odluke većine tvrtki ne opstaju pod naletom podataka – uostalom, sve te odluke temelje se na vrlo subjektivnim mišljenjima stručnjaka ili, još gore, na onome što stručnjak za web analitiku Avinash Kaushik naziva HiPPO (akronim za osobu koja najviše plaća). "s Opinion - "mišljenje osobe s najvećom plaćom").

To znači da tvrtke obično gube milijune dolara. Ne testiraju nove ideje i nisu u stanju jasno razumjeti koliko je ova ili ona ideja učinkovita. Sustavi upravljanja testiranjem osmišljeni su da pomognu i takvim tvrtkama. Oni su u stanju identificirati nedostatak potrebnih podataka i područja koja zahtijevaju obvezno testiranje. Osim toga, oni pomažu da testiranje postane sastavni dio kreativnog procesa. Od svih analitičkih alata sposobnih za napajanje kreativni rad Ništa drugo se ne može usporediti s testiranjem.

Testiranje u digitalnom svijetu

Na primjeru IBM-a ukratko smo demonstrirali principe testiranja. Međutim, pristup od analize do akcije može se primijeniti svugdje, posebno u digitalnim kanalima gdje se mogućnosti testiranja čine gotovo neograničenim. Dat ću vam primjer. Pokušavali smo poboljšati početnu stranicu Kodak Online trgovine kroz nekoliko testova. Ispod ćete vidjeti izvornu verziju stranice koju smo željeli optimizirati. Međutim, Kodak nije vidio nikakav problem, samo su htjeli znati može li se izgled malo poboljšati.

Za evaluaciju smo napravili šest različitih stranica. Drugim riječima, pokusi klase A i B pretvorili su se u pokuse A, B, C, D, E, F. Opcija u nastavku nadmašila je ostale i rezultirala je povećanjem prihoda od 11,3% - samo zbog promjene rasporeda elemenata .

Ovaj pristup imao je značajan nedostatak. Znali smo koja verzija stranice pokazuje najbolje rezultate, ali nismo mogli izdvojiti pojedini element koji je zaslužan za razliku u rezultatima. Malo kasnije, pokazat ću vam nekoliko tehnika koje će vam pomoći da točno odredite što uzrokuje razlike. No prije toga da kažem jednu važnu stvar.

Testiranje vam omogućuje da isključite subjektivnost i mišljenja pojedinaca u procesu donošenja odluka. Možda vam se sviđa jedan dizajn Kodak stranice, a meni se sviđa drugi, ali samo testiranje će pokazati tko je od nas u pravu. Umjesto da raspravljamo o različitim verzijama temeljenim na vlastitom ukusu, iskustvu ili analogijama, možemo ih jednostavno isprobati sve i pustiti analitiku da nas prosudi i kaže nam što najbolje funkcionira. Kraj rasprave.

Nadam se da ste do ovog trenutka već shvatili svu moć optimizacije, ali ako su vam potrebni dodatni argumenti, navest ću još jedan primjer. Pobjeda Baracka Obame na predsjedničkim izborima 2008. djelomično je bila posljedica pametnog korištenja našeg malog broja. U nastavku možete vidjeti dvije verzije početne stranice Obama.com, pokrenute tijekom kampanje.

Na lijevoj strani je izvorna verzija početne stranice. Budući predsjednik posjetio je sjedište Googlea 2007. godine, kada je Dan Siroker još radio u njemu. Dan je bio toliko inspiriran svojim razgovorom s Obamom da je napustio Google, otišao u Chicago i tamo se pridružio svom timu. Isprva nije imao svoj kutak pa je spavao na podu u stanu svog prijatelja. No, to ga nije spriječilo da na kraju organizira tim analitičara koji je radio s novim vrstama medija za predizbornu kampanju. Kao rezultat toga, Obama je uspio prikupiti 656 milijuna dolara, od čega je oko 500 milijuna došlo putem internetskih kanala, uglavnom putem web stranice Obama.com.

Dopustite mi da vam kažem kako se to dogodilo. Dan i njegov tim koristili su neke od metoda koje sam opisao u ovom poglavlju za promjenu početne stranice (izvorna na lijevoj strani, konačna na desnoj). U biti su bile samo dvije promjene. Dan je promijenio fotografiju i tekst na gumbu (bilo je - prijavi se "Prijavi se", sada - saznaj više "Saznaj više"). Kao što je prikazano u donjoj tablici, ove jednostavne prilagodbe učinile su svu razliku.

Stranica s desne strane pokazala se 40% boljom od originalne. To je rezultiralo s 288.000 volontera i 57 milijuna dolara dodatnog financiranja (oko 25% više od iznosa koji je prikupio Obamin protivnik John McCain).

Dan Siroker se nije ograničio na testiranje klase A i B, čak ni A, B, C, D, E, F. Koristio je multivarijantno testiranje, koje je u digitalnom dobu postalo puno moćniji alat koji omogućuje automatizaciju puno analitičkih procesa. Prvi put sam se upoznao s multivarijantnim testiranjem 2002. godine.

U to vrijeme u Ogilvyju sam vodio međunarodni analitički tim, a dio mog posla bio je organizirati godišnje konferencije na kojima su analitičari iz cijelog svijeta raspravljali o najboljim praksama i razmišljali o tome gdje će se razvijati. Praktične aktivnosti. Dok sam bio u Londonu, dolar je bio dosta slab, pa smo odlučili održati konferenciju u Miamiju. Nikada prije nisam bio u ovom gradu i nisam očekivao ništa posebno od njega. Ugled Floride među Europljanima je prilično nizak, ali sam bio ugodno iznenađen. Grad ima ugodnu emocionalnu atmosferu, a u centru možete vidjeti niz zapanjujućih Art Deco zgrada.

Bio sam domaćin konferencije s Nigelom Howlettom, pravim veteranom u svijetu izravnog marketinga i baza podataka. Nigel je pravi britanski džentlmen i fenomenalan plivač (što sam naučio na teži način). Uspio je od mene osvojiti 50 dolara kladeći se da može preplivati ​​sto metara dvadeset i pet puta u poznatom bazenu hotela National (oklada je napravljena nakon nekoliko koktela u baru). Još uvijek se dobro sjećam kako se popeo u bazen, a onda počeo plivati ​​sto metara za drugim. Činilo mi se da je za ovo zanimanje potrošio par sati!

Osim svoje sposobnosti da daje dobitne oklade, Nigel ima izvrstan osjećaj za koje će tvrtke ili nove tehnologije biti od posebnog interesa u budućnosti. Na konferenciju je pozvao australsku tvrtku Memetrics, a ona je demonstrirala tehnologiju svog automatiziranog multivarijatnog testa. Posebno nas je dojmio primjer rada na eBayu.

eBay je zamolio Memetrics da optimizira njihovu stranicu s obećavajućom tehnologijom. Ispod ćete vidjeti primjer stranice.

U prvoj fazi rada, Memetrics je identificirao šest područja sadržaja koja su zahtijevala testiranje.

Druga faza bila je razvoj različitih verzija za svaki blok sadržaja. Memetrics je stvorio po četiri varijacije za popis kategorija, gornji, lijevi i desni okviri sadržaja.

Ako pokušate kombinirati sve opcije, dobit ćete 4096 mogućih kombinacija (odnosno 4096 malo različitih web stranica). Memetrics je razvio tehnologiju koja je korisnicima omogućila da tijekom testiranja testiraju sve varijante stranice, a zatim procijene koja je najbolja.

Nakon nekoliko tjedana tvrtka je uspjela odabrati dobitnu kombinaciju i izmjeriti njezin učinak. U nastavku možete vidjeti izvornu i optimiziranu verziju stranice. Najdobitnija kombinacija omogućila je deseterostruko povećanje stope konverzije, odnosno broja posjetitelja koji su posjetili stranicu i tamo nešto kupili (a ne samo lutali). Stopa konverzije izračunata je kao količnik broja kupaca podijeljen s ukupnim brojem posjetitelja (odnosno onih koji nisu ništa kupili).

Kako reagiramo na ovu priču? Osjećali smo se kao da smo drogirani steroidima i htjeli smo odmah staviti multivarijantno testiranje u praksu. U svijetu tradicionalnog oglašavanja putem e-pošte, analitičar bi morao ručno izraditi test i izvršiti sve prilagodbe. Bilo je očito da se nijedan analitičar nije mogao nositi s tolikim brojem kombinacija. Memetrics je automatizirao cijeli proces, a uz veliku količinu podataka generiranih tijekom testiranja, sposobnosti analitičara su se proširile na nevjerojatne razine. Memetrics je kasnije kupila konzultantska tvrtka Accenture.

Počeli smo koristiti tehnologiju multivarijantnog testiranja s našim klijentima, koja se pokazala iznimno uspješnom. O jednom takvom klijentu - TD Ameritrade - govorit ću malo kasnije. Danas postoji mnogo izvođača web analitike koji rade s ovom tehnologijom, a multivarijantno testiranje postaje sve češća praksa. Prije nekoliko godina Google je lansirao vlastitu verziju programa pod nazivom Google Site Optimizer (GSO), a vrijedi napomenuti da je potpuno besplatan za korisnike. Stoga, sada nemate opravdanja da ne provedete testiranje na svojoj stranici, čak i prilično teško.

GSO prikazuje rezultate ispitivanja u stvarnom vremenu. U nastavku možete vidjeti snimku GSO eksperimenta s Obamina stranicama.

U prvom stupcu možete vidjeti sve različite kombinacije koje se testiraju. Mali grafikon pokazuje vam u stvarnom vremenu koja kombinacija pokazuje najbolje rezultate. Gledati ga je uzbudljivo kao i gledanje konjske utrke. Nekoliko puta sam se uhvatila kako sjedim, umjesto da radim, buljim u ekran – nisam si mogla pomoći, bilo je previše privlačno.

U drugoj tablici možete vidjeti koji su točno elementi testa odredili njegov uspjeh. Kao što vidite, gumbi See More i obiteljska fotografija odigrali su najvažniju ulogu u ovom slučaju.

Digitalno igralište za eksperimente

Vjerojatno već razumijete da su mogućnosti za optimizaciju vaše komunikacije u digitalnom svijetu uistinu beskrajne. U biti, digitalni svijet je idealna platforma za eksperimente, nakon kojih možete sigurno provoditi testove komunikacija u našem običnom svijetu. Digitalni svijet je postao idealan laboratorij iz raznih razloga: na raspolaganju imamo goleme količine podataka; testiranje različitih opcija prilično je jeftino; dobivate željene rezultate u minutama (maksimalno danima), a ne mjesecima kao što biste radili u vanjskom svijetu.

Dopustite mi da vam dam još jedan primjer. Analiza online oglašavanja za hotelski lanac Ceasars pokazala je da je velika većina svih rezervacija soba napravljena samo putem online bannera hotela Caesars. Budući da je oglas usmjeravao posjetitelje na opću stranicu za rezervacije, istraživači su također provjerili podatke za druge hotele u lancu (posebno Paris Las Vegas, Harrah "s, Bally" s). Činilo se da Cezari imaju neku vrstu magnetskog učinka. Prilikom testiranja TV oglasa s hotelom Caesars u jednoj regiji zemlje, otkrili smo da su se rezervacije u toj regiji povećale za 12% za sve robne marke. Iskoristili smo ove informacije kako bismo optimizirali TV kampanju i počeli intenzivno spominjati brend Caesars. Ovo je izvrstan primjer kako ono što se događa u digitalnom svijetu može pomoći u optimizaciji tradicionalnijih kampanja.

Svi kanali će uskoro biti digitalni. Google vam već daje mogućnost kupovine vremena za TV reklame putem internetskog sučelja. Tvrtka je tako olakšala proces kupnje TV vremena da ga sada doslovno svatko može koristiti. Kada kupite Google TV Time, možete jasno vidjeti koliko se podataka prikuplja na uređajima povezanim na sustave vašeg davatelja kabelske ili satelitske televizije. Na primjer, Google TV vam omogućuje da vidite podatke o prebacivanju kanala. To daje oglašivačima mogućnost da razumiju koliko gledatelja odluči ne gledati njihove oglase.

Te smo podatke koristili za optimizaciju reklamnih kampanja nekih naših klijenata.

To se dogodilo u trenutku emitiranja prilično agresivnog poziva na akciju. Dobiveni podaci pomogli su nam da promijenimo ton s informiranja na prodajni, a zbog toga i smanjimo učestalost prelaska na druge kanale.

Spajanje svega - primjer TD Ameritrade

Prošli smo kroz brojne metode koje možete koristiti za optimizaciju svoje komunikacije. Sada je vrijeme da vidimo kako svi rade zajedno. Da bismo to učinili, proučit ćemo iskustvo TD Ameritrade, koji je dugi niz godina predvodnik u optimizaciji poslovnih procesa.

Jedan od pionira u digitalnoj analitici bio je Jim Dravillas, bivši Ogilvy, a sada voditelj istraživanja oglašavanja u Googleu. On je bio taj koji je obavio veliki dio posla opisanog u ovom poglavlju. Od trenutka kada smo se prvi put upoznali, shvatio sam da od ovog čovjeka moram puno naučiti, posebno u tehnologijama koje povećavaju učinkovitost internetskog marketinga. Neke od njegovih najboljih ideja došle su do izražaja u njegovom radu za TD Ameritrade, internetsko posredničku tvrtku.

TDA prilično brzo usvaja nove tehnologije i predstavlja idealan poslovni model za analitiku. Strategija tvrtke je povećanje broja uslužnih računa klijenata, što znači da poslovanje vodi na temelju samo dva pokazatelja – broja novih računa i troškova dobivanja novog računa.

Tvrtka također koristi princip zatvorene povratne informacije, odnosno točno zna s kim ulazi u komunikaciju i otvaraju li sugovornici s vremenom račune ili ne. Drugim riječima, lako možemo odrediti uzroke i posljedice razne vrste marketinške aktivnosti.

Jedan od prvih projekata koji je Jim napravio za TDA bio je automatizirani alat za praćenje video frekvencije. Kada odete na CNN.com i vidite oglas za TDA, možete kliknuti ili ne kliknuti na vezu. Vjerojatnije je da ćete kliknuti na link kada oglas vidite drugi ili treći put (moguće je da prvi put niste obratili pozornost na njega). Međutim, ako vam TDA dvadeset i peti put pokaže svoj oglas, a vi još uvijek ne kliknete na vezu, pošteno je pretpostaviti da nikada nećete. Ponuda ove tvrtke vas nije zanimala – to je sve. TDA će u budućnosti svoje oglase početi prikazivati ​​nekom drugom, a na vama će uštedjeti novac, jer ste došli do točke zasićenja nakon koje nema smisla da vas tvrtka gnjavi reklamnim porukama.

Naravno, najteži zadatak je odrediti točku zasićenja. Kada dolazi – nakon što ste oglas vidjeli 15, 25 ili 35 puta? I je li za sve isto? U tom trenutku na sceni se pojavio Jim. Razvio je statistički model koji je izračunao točku zasićenja na temelju karakteristika oglasa, položaja (CNN.com ili neka druga stranica) i vaše povijesti pregledavanja. Osim toga, stvorio je način za automatsko isključivanje prikaza oglasa nakon što dosegne točku zasićenja. To vam omogućuje da iskoristite preostali novac za nešto drugo. Kao rezultat provedbe ovog programa, broj novih potencijalnih klijenata povećan je za 15% (uz isti marketinški proračun).

Drugi uređaj koji je Jim dizajnirao bio je program za automatsko rotiranje (nekoliko puta sam ga pitao za pametnije ime, ali Jim ne gubi vrijeme na takve sitnice). Tvrtke poput TDA obično vode nekoliko reklamnih kampanja u isto vrijeme. Jimov softver analizira izvedbu svakog od njih u stvarnom vremenu, a zatim integrira sve rezultate u poslužitelj oglasa tvrtke.

Kao rezultat toga, poslužitelj automatski pokreće videozapise koji su vrlo uspješni na webu, a uklanja one koji ne donose očekivani odgovor. Nakon implementacije ovog alata, TDA je primijetio da je rast novih potencijalnih klijenata skočio za 25-35% (bez ikakvog povećanja marketinškog budžeta)!

Jimov program ne samo da je učinio online oglašavanje učinkovitijim, već je također pomogao kreativnim timovima da dobiju povratne informacije gotovo u stvarnom vremenu. Jim im je dostavio izvješća o tome koji su omjeri strana, sheme boja, vizualni efekti i verbalni pozivi najviše odjeknuli. Jasno je da se ova informacija svidjela kreativnim timovima. Napokon su imali priliku odmah dobiti ocjenu svog rada. Sada, eksperimentirajući s novim idejama, odmah vide plodove svog rada. Jim je digitalni ekosustav pretvorio u eksperimentalni laboratorij o kojem smo gore govorili.

Drugi primjer vezan je uz "analizu dana" tijekom koje smo proučavali koje doba dana je najpoželjnije za online oglašavanje. Digitalni svijet vam daje priliku da dosegnete takvu razinu detalja – kada usporedite pokazatelje za svaki sat! Provodeći ovo istraživanje, primijetili smo da su potencijalni klijenti koje smo uspjeli privući tijekom posljednjeg sata trgovanja imali znatno veću vrijednost, bili su spremni dati tvrtki više novca i bili su spremniji surađivati ​​s TDA. Stoga smo usvojili medijsku strategiju s ciljem osvajanja ovog termina. Kupili smo svo medijsko vrijeme posljednjeg sata trgovačkog dana od brojnih velikih stranica kao što su CNNMoney i Yahoo Finance. Ova oglasna kampanja privukla je 15% više kupaca s najvećom vrijednošću od bilo koje druge kampanje koju smo vodili. Sjajan primjer kako vrijedni uvidi stečeni analizom podataka mogu generirati kreativne uvide.

Sjajan početak

Jedan od najznačajnijih primjera Jimovog rada za TDA uključivao je optimizaciju početne stranice. Kada je netko kliknuo na TDA banner, odveden je na stranicu prikazanu u nastavku.

U to vrijeme, TDA se nadao da će potrošači, kada se nađu na stranici, odmah početi klikati na gumb koji se nalazi u gornjem desnom kutu (Prijavite se online sada - "Registrirajte se odmah"). Nakon toga je pokrenut proces registracije klijenata. TDA je mogao potrošiti sav novac na svijetu da dovede ljude na njihovu stranicu, ali ako posjetitelji njihove stranice ne kliknu narančasti gumb i započnu proces naplate, cijeli trošak tvrtke bio je uzaludan. Možete zamisliti koliko je ova stranica važna u smislu učinkovitosti vaših marketinških napora. Jim je shvatio da bi ovo mogla biti idealna situacija za korištenje Memetricsa (i on je vidio prezentaciju tvrtke u Miamiju i, poput mene, izgubio je okladu od Nigela). Počeo je eksperimentirati s nekim zonama smještenim na periferiji stranice (u nastavku sam te zone istaknuo drugom bojom).

Kreativni timovi izradili su nekoliko verzija za svaki od četiri modula, posebno na našim optimiziranim stranicama.

• Gumb za registraciju klijenta:
  • Opcija 1 - današnja opcija
  • Opcija 2 - nova opcija
  • Opcija 3 - informacije o postupku registracije
• Veza "Posjetite tdameritrade.com":
  • Opcija 1 - "Posjetite tdameritrade.com"
  • Opcija 2 - "Posjetite našu glavnu stranicu"
  • Opcija 3 - nema veze
• Tekst gumba za registraciju novog klijenta:
  • Opcija 1 - "Registrirajte se sada"
  • Opcija 2 - "Otvorite svoj račun"
  • Opcija 3 - "Početak"
• Boja gumba za registraciju novog klijenta:
  • Opcija 1 - zelena
  • Opcija 2 - plava
  • Opcija 3 - narančasta
• Posebne ponude na dnu zaslona:
  • Opcija 1 - jedna ponuda koja se mijenja (mijenja se svaki put kada novi posjetitelj uđe na stranicu)
  • Opcija 2 - tri rečenice
  • Opcija 3 - četiri rečenice

Sve ove opcije zajedno stvaraju 243 varijante početnih stranica koje se malo razlikuju jedna od druge. Jim je uz pomoć Memetricsa objavio ove 243 stranice na webu 15 dana. Tehnologija je omogućila korisniku koji je posjetio stranicu više puta da vidi istu verziju. Nakon 15 dana Jim je odabrao stranicu s najboljim rezultatima. Ispod možete vidjeti dvije stranice - onu s kojom smo započeli (desno) i onu koja se najbolje pokazala tijekom eksperimenta (lijevo).

Rezultati nisu bili samo dobri – bili su odlični! Udio konverzije na stranici porastao je za 15%. To znači da je na svakih 100 ljudi koji su posjetili početnu stranicu, 15 ljudi više otvorilo račune nego prije. Stopa povrata ulaganja prema rezultatima testa bila je 43 prema 1!

Sada, ako usporedite dvije gore navedene stranice, možete vidjeti da su vrlo slične, ali imaju suptilne razlike koje su nas dovele do tako značajnog uspjeha. Ispod je tablica koja pokazuje što smo točno promijenili.

Na primjer, zelena tipka radi bolje od narančaste. Što je čak i iznenađujuće, budući da je narančasta boja, po mnogima, uočljivija. Međutim, ova stranica otkrila je da narančasta asocira na opasnost, a zelena na poziv.

Tekst "Započnite" bio je uspješniji od "Prijavite se odmah". Druga opcija je agresivnija, dok prva nježno poziva korisnike (isto se našlo i na web stranici Baracka Obame, gdje se tekst "Saznaj više" pokazao privlačnijim od teksta "Prijavi se"). Jedan banner koji se mijenja s promotivnom ponudom bio je bolji od četiri statične slike. Usput, ovaj trenutak je vrlo važan. Mnoge tvrtke žele postaviti što više promotivnih ponuda na svoje web stranice u nadi da će barem jedna od njih zainteresirati potrošača. U ovom slučaju djelovalo je pravilo: što manje, to bolje.

Dugoročna suradnja

Jim je s TDA-om radio deset godina, a graf u nastavku prikazuje rezultate njegovih stalnih nastojanja optimizacije. Prikazuje dvije metrike koje TDA koristi za upravljanje svojim poslovanjem: vertikalno, broj novih računa klijenata stečenih tijekom godine; horizontalno - trošak svake akvizicije.

Jim je počeo raditi s TDA-om 1999. na vrhuncu dot-com buma, a možete vidjeti koliko je brzo rastao broj novih računa. Nažalost, i troškovi akvizicije rastu istom brzinom. Kada je balon pukao, TDA je primijetio nagli pad broja novih kupaca i više nije mogao izdržavati prethodnu razinu troškova. Tijekom tog razdoblja Jim je koristio svoje analitičke vještine za radikalnu redistribuciju reklamnih medija: prestao je oglašavati na skupim kabelskim mrežama. televizijski kanali i počeo ulagati u jeftine digitalne kanale i informativno oglašavanje izravnog odgovora. Istodobno smo počeli koristiti gore opisane alate – automatsku rotaciju, promjenu učestalosti prikazivanja popularnih oglasa, analizu rezultata tijekom dana i multivarijantnu optimizaciju web stranice. Rezultati su jasni. Troškovi sticanja novih klijenata naglo su pali, a TDA je uspio održati, a potom i povećati broj novootvorenih računa klijenata.

Ameritrade se spojio s TD Waterhouseom 2005. godine. To je rezultiralo povećanjem broja računa klijenata koje je Ameritrade naslijedio od TD Waterhousea. Međutim, zajednički napori tvrtke da privuče nove kupce bili su znatno manje učinkoviti, što je otkrilo nagli porast jediničnih troškova po kupcu. Primijetite kako su, nakon 2006., Jim i njegov tim uspjeli to ponovno srušiti svakodnevnim rutinama optimizacije.

Zadatak za sljedeći ponedjeljak ujutro

1. Jednostavno učinite to. Pretvorite testiranje u svakodnevnu rutinu. Kontinuirano koristite pristup od analize do akcije. Nikada nemojte prestati razvijati, formulirati i testirati nove hipoteze.
2. Provedite testiranje u digitalnom svijetu. Ovdje će biti najpouzdaniji, brz i jeftin. Isprobajte multivarijantne programe testiranja. Zapamtite, možete koristiti Google Site Optimizer potpuno besplatno!
3. Zamislite digitalni svijet kao svoj laboratorij. Sve novo što naučite iz ovog okruženja primijenite u svim sredstvima komunikacije.

Optimizacija proizvodnje znači uvođenje inovativnih tehnologija i unapređenje procesa rada. U pravilu se takva izmjena provodi kako bi se povećala učinkovitost rada i smanjili troškovi poduzeća.

Što je optimizacija procesa

Optimizacija proizvodnje je otklanjanje nedostataka poduzeća, usredotočujući se na prednosti tehnologije. Postupak uključuje prolazak u tri faze: planiranje, odobrenje i provedba. Pomaže u smanjenju broja menadžerskih pogrešaka i nedostataka, smanjenju troškova proizvodnje, povećanju profita poduzeća i učinkovitosti rada. Osim toga, može se uvesti optimizacija proizvodnje radi izlaska iz financijske krize. Njegova će učinkovitost postati brža i očitija ako se usmjeri na glavne tehnološke procese.

Optimizacija upravljanja proizvodnjom treba se provoditi u skladu s odobrenim planom, koji ukazuje na sve faze i slijed provedbe. Najbolje je početi s prilagodbom uskih funkcionalnih momenata, tada se rizici poduzeća smanjuju i ostaje mogućnost povratka na prethodni tečaj. U pravilu se relevantne aktivnosti provode u najkraćem mogućem roku.

Optimizacija proizvodnje podrazumijeva poboljšanje njezinih struktura, reviziju njihovih odnosa i interakcija (funkcije jedne jedinice mogu se dodijeliti drugoj). Obično je rezultat takvih radnji: povećanje konkurentnosti, povećanje prodaje i dobiti poduzeća, formiranje njegovog pozitivnog imidža, ali o tome kasnije.

Ne zaboravite da je prije provedbe reformi potrebno analizirati značajke tehnologije, formulirati zadatke i izraditi dijagram poslovnog procesa.

Kako optimizirati proizvodnju bez ulaganja u opremu

Je li moguće povećati produktivnost poduzeća bez ulaganja u opremu? Urednici časopisa" generalni direktor» nudi tri načina za optimizaciju proizvodnje bez kupnje nove opreme.

Što dovodi do optimizacije proizvodnje u poduzeću

Proizvodne tvrtke optimiziraju kako bi povećale svoju konkurentnost i, koristeći razni alati, smanjiti stavku rashoda. Međutim, nije uvijek moguće ostvariti postavljene ciljeve. Ponekad je vrijedno preispitati pristup, metode i načine implementacije kako bi se povećala učinkovitost proizvodnje i postigao željeni rezultat. Ovaj zaključak donijeli su stručnjaci BCG (Boston Consulting Group) nakon proučavanja iskustava mnogih industrijskih poduzeća (uključujući i ruska).

Potreba za proučavanjem prakse povećanja učinkovitosti proizvodnje pojavila se kada je konkurentnost ruskih tvrtki počela opadati zbog činjenice da početkom 2010. rast plaća zaposlenih u industriji nije odgovarao stopi povećanja produktivnosti rada.

Razmjeri problema prikazani su ilustriranjem dinamike nagrađivanja stručnjaka tvrtke i učinkovitosti njihova razvoja. U Kini je povećanje plaća osoblja bilo dvostruko veće od produktivnosti, au Rusiji osam puta. To ukazuje da je relativna konkurentnost industrijskih poduzeća u Rusiji značajno smanjena (u usporedbi sa sličnim poduzećima u Kini). Na pad je utjecala i činjenica da je stopa pada proizvodnje premašila smanjenje broja zaposlenih.

Troškovi proizvodnje naših industrijalaca u 2014. dostigli su američku razinu. Prije desetak godina jedan sat rada koštao je 7 dolara u Rusiji i 18 dolara u SAD-u, a danas taj omjer izgleda ovako: u Rusiji - 21,9 dolara, u SAD-u - 22,32 dolara. Boston Consulting Group navodi podatke koji pokazuju da ruske tvrtke ne mogu proizvoditi robu jeftiniju od američkih zbog većih plaća i troškova energije. Samo kompetentna optimizacija proizvodnje može promijeniti situaciju.

Industrijska poduzeća provode različite programe poboljšanja učinkovitosti koristeći različite metode i oblike. Mnogi su u tom procesu uspjeli: smanjili troškove i povećali profit, poboljšali kvalitetu svoje robe, smanjili rokove isporuke, povećali angažman zaposlenika. Zbog nedovoljno uređenih mjera optimizacije niz poduzeća dobilo je lokalne prednosti. Tvrtke koje su postigle opipljive rezultate postupno gube svoj "borbeni fitilj", ne postižući glavni cilj - integraciju cjelokupnog poslovnog procesa ili primjenu potrebnih tehnika u svim strukturnim odjelima.

Nakon analize načina za uspješnu provedbu optimizacije, stručnjaci su zaključili da bi neuspješan ishod mogao biti ako:

• ne uzima se u obzir specifičnost odjela i radionica;
• optimizacija proizvodnje nije u potpunosti izračunata, odnosno nema jasnog slijeda korištenja alata i ne promišljaju se posljedice;
• fokus je samo na metodama provedbe;
• nisu izrađene upute za voditelje odjela na temelju kojih bi mogli voditi preustroj.

Praktično iskustvo govori da kada se promijeni pristup programu poboljšanja učinkovitosti, on se može intenzivirati.

Razmotrimo primjer. industrijsko poduzeće optimizirala proizvodnju i postigla vrlo visoku razinu produktivnosti i kvalitete proizvoda. Međutim, nakon nekog vremena (3-4 godine) izvedba je prvo prestala, a zatim potpuno opala. Optimizacija proizvodnje ove tvrtke uključivala je mjere koje nisu bile sistematizirane, već su bile usmjerene na pojedine radionice. Nakon što analitički rad razmatran je holistički pristup. Tvrtka je programu dala "drugi život". Komparativna analiza pokazala je potrebu za prioritetnim postrojenjima, razvojem i provedbom niza aktivnosti. Optimizacija troškova proizvodnje omogućila je smanjenje troškova do 15%:

• brzo preraspodijeliti resurse poduzeća i implementirati mogućnosti stvaranja vrijednosti;
• poboljšana komunikacija između postrojenja i utvrđena odstupanja od normi, na primjer, prilagođeni su pokazatelji učinkovitosti (COP) i outputa koji su se počeli koristiti za postizanje učinka;
• identificirati inovativne metode koje se koriste u poduzeću i sistematizirati njihovu primjenu u odnosu na cjelokupni tehnološki lanac;
• optimizacija proizvodnje koordinirana je po principu “odozgo prema dolje” što je omogućilo učinkovitiju raspodjelu materijalnih resursa.

• koristiti u radu najvažnije čimbenike koji utječu na produktivnost rada;
• nastojati postići brze rezultate;
• strogo slijediti određeni tečaj, uzimajući u obzir mogućnosti poduzeća.

Kako optimizirati proizvodnju uz Kanban

Prvi Kanban sustav implementiran je u Microsoftov odjel tehničke podrške 2004. godine. Nakon 15 mjeseci izvedba je porasla za 200%, a zahtjevi klijenata počeli su se izvoditi 90% brže. Naučite kako implementirati ovaj sustav u korak po korak algoritam od uredništva časopisa "Generalni direktor".

Kako postaviti zadatke optimizacije proizvodnje

Optimizacija proizvodnje uključuje rješavanje problema povezanih s konkurentnim svojstvima tehnološkog procesa, kao što su:

• obujam proizvodnje - potrošnja sirovina;
• obujam proizvodnje je kvaliteta robe.

Učinkovito rješenje leži u procesu pronalaženja kompromisa za takva svojstva.

Da biste definirali zadatke reorganizacije, trebate naručiti sljedeće opcije.

1. Prisutnost objekta i cilja optimizacije. Zadaci se moraju formulirati zasebno za svaki objekt reforme, odnosno sustav ne bi trebao uključivati ​​više od jednog kriterija, jer se ekstremne vrijednosti jednog parametra neće podudarati s graničnim pokazateljima drugog.

Primjer pogrešno formuliranog zadatka: "Ostvariti najveću moguću produktivnost uz najnižu cijenu proizvodnje."

Pogreška leži u činjenici da je zadatak usmjeren na optimizaciju dviju veličina, koje su zapravo proturječne jedna drugoj.

Ispravan izraz može biti:

1. Postignite najveću moguću produktivnost uz zadanu cijenu proizvodnje.
2. Ostvarite najniže troškove proizvodnje uz planirani učinak.

U prvoj varijanti reorganizacija je usmjerena na produktivnost, a u drugoj na trošak.

2. Dostupnost resursa za optimizaciju. Resursi znače da odabrani objekt mora imati kontrolne radnje, odnosno određeni stupanj slobode.

3. Mogućnost kvantitativne analize vrijednosti koja se optimizira. Moguće je procijeniti učinkovitost optimizacije i usporediti učinkovitost jedne ili druge kontrolne akcije samo kada postoje specifični kvantitativni pokazatelji.

Koje su metode optimizacije proizvodnje

U sadašnjoj fazi optimizacija troškova proizvodnje moguća je korištenjem raznih metoda i strategija. Svi se oni manje-više uspješno primjenjuju u praksi i spadaju u tri glavne kategorije:

1. metoda odozdo prema gore.
2. metoda reinženjeringa.
3. Metoda direktivnog pristupa.

Prijem "odozdo prema gore" provodi se u odnosu na mnoge procese u poduzeću poboljšanjem metodologije i tehnologije. Štoviše, struktura tvrtke i glavne faze proizvodnje nisu pogođene, optimizacija se odnosi na obične divizije. Reinženjering se temelji na temeljnim promjenama koje se uvode u poslovni proces, tehnologiju i organizaciju proizvodnje kako bi se postigla kvalitativno nova razina. Metoda direktivnog pristupa podrazumijeva smanjenje financiranja odjela poduzeća za određeni iznos.

Smanjenje troškova odozdo prema gore idealna je tehnika za postizanje dugoročne troškovne prednosti bez velikih ulaganja i rizika. Provedba programa temelji se na principu uključivanja maksimalnog broja zaposlenika poduzeća u reorganizaciju u svim fazama provedbe (izrada i provedba prijedloga za povećanje produktivnosti rada i poboljšanje učinkovitosti tehnoloških procesa, povećanje pokazatelja kvalitete na sve faze proizvodnje).

Primjerice, optimizacija troškova proizvodnje provedena je implementacijom ideje da se pokriju valjkasti ležajevi valjaonice kako bi se eliminiralo ispiranje ulja i produljio vijek trajanja. Rezultat ove modernizacije bila je ušteda od oko 20-30 tisuća dolara. Ali ako postoji stotinu takvih ideja, onda će učinak godišnje biti veći od milijun dolara. Takvi su prijedlozi racionalizacije u pravilu na površini, samo na njih treba obratiti pažnju.

Gotovo sve tvrtke mogu optimizirati troškove i poboljšati učinkovitost proizvodnje. Pa zašto to ne učine? Najvjerojatnije je razlog organizacijska složenost procesa.

Prije nekoliko desetljeća niz tvrtki susreo se sa sličnim problemom u radu s klijentima. Rezultat rješavanja problema bio je razvoj metoda za organiziranje i provedbu velikih projekata u poduzećima usmjerenih na smanjenje troškova „odozdo prema gore“. Program se zvao "TOP" - totalna optimizacija proizvodnje. Temelji se na iskustvu vodećih svjetskih tvrtki i stalno se usavršava. Rezultati analize učinkovitosti primjene TOC-a pokazuju da je optimizacija troškova proizvodnje dovela do 16 posto smanjenja ukupnih troškova u poduzećima čelika, rudarstva i celuloze i papira.

Reinženjering- jedna od najučinkovitijih metoda usmjerena na povećanje konkurentnosti i smanjenje troškova poduzeća. Ova metoda zahtijeva značajna ulaganja i oduzima puno vremena, što može poništiti očekivani učinak. Osim toga, ključni procesi i tehnologije koji se koriste u osnovnim proizvodnim industrijama već su iscrpili svoje resurse i nisu podložni radikalnoj optimizaciji. Sve to upućuje na to da tvrtka koja je osmislila reinženjering treba razmišljati o smanjenju niza operativnih troškova kako bi ostala konkurentna tijekom ozbiljnih mjera usmjerenih na povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Direktivni pristupčesto najučinkovitiji i najbrži. Unatoč učinkovitosti ove metode, vrlo često pati od nedostatka strateških prioriteta. Smanjenje proračuna odjela može dovesti do činjenice da poduzeće neće ostvariti profit, njegov prihod će prestati rasti, a mjesto na tržištu će biti izgubljeno. Direktivni pristup treba primjenjivati ​​selektivno u odnosu na one strukture koje pokazuju svoju neučinkovitost (na primjer, u usporedbi s konkurentima, veliki broj kadrovskih službenika).

Dobar primjer optimizacije proizvodnje

Danas se u nekim ruskim metalurškim poduzećima provodi opsežna optimizacija tehnološkog procesa proizvodnje. Na primjer, u Metalurškom tvornici Vyskunsky uvedeno je 270 prijedloga racionalizacije kao dio programa, čija je učinkovitost tijekom dvije godine iznosila 30 milijuna dolara.

Kao rezultat primjene inovacija, automobilska tvrtka Porsche značajno je smanjila vrijeme radovi zavarivanja(od šest tjedana do tri dana) i broj nedostataka (četiri puta).

Optimizacija Goodyearove proizvodnje (proizvodnja guma) provodi se kroz provedbu programa usmjerenog na smanjenje vremena proizvodnog ciklusa. Dakle, tvrtka nastoji povećati učinkovitost za 135%. Kao rezultat provedbe mjera, trošak zaliha smanjen je za polovicu, a za sirovine - za 15%.

Tvrtka "Khortytsya" optimizirala je upravljanje poduzećem u okviru programa ERP klase Oracle J.D. Edwards Enterprise One. Štoviše, realizacija ovog projekta u destileriji provedena je uz sudjelovanje stručnjaka iz odjela i vanjskih konzultanata. Daljnji razvoj inovacija u tvrtki nastavio se sam od sebe.

Praksa McKinseya daje razlog za zaključak da metoda odozdo prema gore može biti učinkovita, kada su zaposlenici tvrtke motivirani na racionalizaciju aktivnosti u cilju optimizacije proizvodnje. Takav program u roku od godinu i pol može smanjiti troškove poduzeća do 40%.

Osnovni principi optimizacije proizvodnje u poduzeću

Gore je rečeno da se najučinkovitiji program optimizacije proizvodnje provodi prema shemi TOP. Sada ćemo se zadržati na ovoj metodi malo detaljnije.

Tehnike ovog programa potpuno su različite od ostalih metoda optimizacije. Prije svega, zato što kada se koristi, promjene se odnose ne samo na učinkovitost proizvodnje, već i na učinkovitost rada zaposlenika poduzeća, njihovu motivaciju. Dakle, program je usmjeren na dugoročnu primjenu.

Kompleksan pristup

Iz naziva proizlazi da metoda podrazumijeva niz ciljeva: smanjenje troškova, povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda. U ovom slučaju, učinkovitost se postiže širenjem pododjela s niskim stopama proizvodnje i dobivanjem dodatne dobiti zbog činjenice da visokokvalitetni proizvod zamjenjuje prethodnika slabije kvalitete. Primjerice, u jednoj metalurškoj tvornici, tijekom implementacije TOP-a, dat je prijedlog za zamjenu mehanizmi za podizanje pokretne role čeličnog lima. Optimizacija ljevaonice pokazala se učinkovitom, jer su rubovi zavojnica bili bolje očuvani (za 80%), te je, naravno, povećana kvaliteta robe. Time je tvrtka dobila priliku privući nove kupce, povećati broj proizvedenih proizvoda i povećati prihode tvrtke.

Identificiranje specifičnih ciljeva smanjenja troškova

Specifični ciljevi temelje se na podacima analize vodećih poduzeća u industriji. U fazi početka implementacije TOP-a, strukturni podjeli dobivaju zadatak da smanje troškove predviđene proračunom za 40%. Štoviše, izračun smanjenja troškova vrši se zasebno za svaki sektor, uzimajući u obzir njegove specifičnosti. Metalne sirovine su nesmanjiva količina, ali se proizvodni otpad koji je neizbježan u proizvodnji ploča može smanjiti. Kada nije moguće utvrditi iznos nesmanjivih troškova, onda se oni vode učinkom tvrtki koje uspijevaju u ovoj branši. U pravilu, 40% smanjenja troškova jednako je 15-20% ukupnih troškova. Naravno, takva optimizacija troškova proizvodnje je teška metoda, pogotovo jer se proces odvija bez posebnih dodatnih ulaganja. No, sasvim je realno postići cilj, jer to praktički potvrđuju mnoga strana i domaća poduzeća. Ako postrojba uspije ostvariti svoje ciljeve, tada postaje za glavu iznad svojih konkurenata (čak i ako se smatraju uspješnijim).

Korištenje postojećeg znanja

Za organizaciju i provedbu TOP-a uglavnom su odgovorni voditelji jedinica. Obično su kompetentniji u pitanjima specifičnosti odjela poduzeća i znaju koji od njih imaju najveći potencijal za poboljšanje učinkovitosti i koji se načini za optimizaciju proizvodnje najbolje koriste. Ako su u proces implementacije uključeni TOP podizvođači i naručitelji ovih struktura, tada je moguće dati točniju ocjenu učinkovitosti procesa. Činjenica da se ideje zaposlenika koriste tijekom provedbe programa omogućuje im da se osjećaju uključenima u život tvrtke. A to povoljno utječe na korporativni mentalitet i postavlja dugoročnu plodnu suradnju.

Novi tečaj u "Školi generalnog direktora"

Korištenje nekonvencionalnih ideja

Kada se program provede, mnoge uobičajene istine dovode se u pitanje. Kao smjernica, u pravilu se koriste iskustva vodećih tvrtki i najuspješniji modeli optimizacije proizvodnje. Na primjer, tijekom programa poboljšanja učinkovitosti u talionici dat je prijedlog za povećanje broja spremnika koji se koriste za sakupljanje troske. Činilo se nemogućim, ali se broj korištenih spremnika povećao 10 puta zbog uvođenja nekonvencionalne tehnike prskanja sastavom otpornim na toplinu. Izvedba je točno praćena.

Jasno praćenje rezultata

Uvjeti za optimizaciju proizvodnje zahtijevaju da se svi prijedlozi prihvaćeni za realizaciju strogo primjenjuju u skladu s planom i da imaju konkretan rezultat koji se može izmjeriti (npr. smanjenje proračuna strukturne jedinice za nabavu potrošnog materijala, sirovina i sl. .).

Za praćenje tijeka provedbe programa i provedbe planova formira se kontrolna skupina. Dobila je široke ovlasti i mogućnost komuniciranja s višim menadžmentom. Grupa ima niz zadataka od kojih je ključ utvrditi isplativost provedbe TOP-a, razgraničavajući ga od svih ostalih promjena u proračunu, što može biti posljedica nestabilnosti tečaja, fluktuacija u cijenama sirovina i potrošnog materijala i drugim čimbenicima.

• 4 metode optimizacije upravljanja koje se najčešće koriste u praksi

Koliko razina ima projekt optimizacije proizvodnje

U procesu reorganizacije dolazi do postupnog povećanja učinkovitosti poduzeća, razvijaju se njegove kvalifikacije i ono počinje koristiti akumulirane prednosti. Optimizacija proizvodnje omogućuje prolazak tri razine zrelosti, a poduzeća koja su kompetentno pristupila ovom procesu sustavno ih prevladavaju, postupno prelazeći iz jedne faze u drugu.

Naravno, svaka tvrtka provodi proces optimizacije na svoj način, u fazi razvoja (razina zrelosti), imajući individualni plan poboljšanja.

Prva razina optimizacije proizvodnje

U ovoj fazi formira se osnova sustava optimizacije proizvodnje. Rad je usmjeren na analizu najboljih praksi, dijagnosticiranje stvarnog stanja tehnoloških procesa, postavljanje ciljeva i formuliranje zadataka za poboljšanje učinkovitosti. Štoviše, provodi se temeljita studija u vezi s ključni pokazatelji za nekoliko KPI-ja koji su temelj visoke izvedbe (obično oprema i proizvodne linije).

Traže se stručnjaci alternativnim načinima smanjenje razine gubitaka u proizvodnji zbog povećanja učinkovitosti i kvalitete, smanjenje troškova i vremena potrebnog za provedbu punog proizvodnog ciklusa. U ovoj fazi vrlo je važno posjedovati ne samo teoretsko znanje, već i biti sposobno primijeniti ga u praksi (postaviti opremu i održavati je u radnom stanju), kako bi se moglo brzo poboljšati funkcioniranje pojedinih konstrukcija. jedinice (tvornice).

Racionalizacijom rada glavnih objekata i procesa u poduzeću, kao što su oprema, logistika i upravljanje, možete brzo prijeći s prve razine optimizacije proizvodnje (osnovne) u sljedeću zreliju fazu.

Druga razina optimizacije proizvodnje (zrelija)

Optimizacija proizvodnje prelazi na novu razinu ako se nakon uvođenja osnovnih metoda i tehnoloških procesa započne modernizacija pojedinih radionica i poduzeća u cjelini. U ovoj fazi se razvijaju, stvaraju specifični standardi povoljni uvjeti, privucite stručnjake i započnite praktična aplikacija teorijsko znanje. Sve je to potrebno kako se ne bi izgubili nakupljeni u procesu rada pozitivno iskustvo. Obično zrelija faza zahtijeva više vremena, zahtijeva sustavni pristup i bolju organizaciju zaposlenika.

Na drugoj razini počinje optimizacija strukture proizvodnje u cjelini. Kao rezultat, poduzeće postiže smanjenje troškova koje ne utječe na vrijednost samog proizvoda, drugim riječima, smanjuje se trošak njegove proizvodnje do 15% (s izuzetkom sirovina i ostalih komponenti), materijalni gubici svode se na gotovo nulu.

Tvrtke pate od nedostatka specifičnih vještina, iskustva u vođenju, stručnih timova koji bi podržali uvođenje novih proizvoda ili specifične raspodjele odgovornosti. Ovaj zaključak se može izvesti ako uzmemo u obzir činjenicu da poduzeća često jednostavno ne obraćaju pozornost na najvažnije točke vezane uz organizaciju i alate upravljanja, radne resurse, kvalifikacije i stručnu osposobljenost zaposlenika.

Mjere za optimizaciju proizvodnje trebale bi uključivati ​​obvezno povećanje vještina osoblja, njihovu specijaliziranu obuku, na primjer, u području analize gubitaka ili kontrole otpada u proizvodnom procesu, u području tehničke podrške itd. Prema riječima stručnjaka, u da bi se organizirao učinkovit robni posao, trebat će najmanje tri godine (ili čak svih pet).

Ako je optimizacija proizvodnje dala mali, ali značajan rezultat, a kompleks nije u potpunosti implementiran, moguće je ubrzati aktivnosti kako bi se prešlo na drugu (zreliju) razinu. Stručnjaci smatraju da se opipljiva učinkovitost može postići samo ako se razvijeni program sustavno i sustavno provodi uz prisutnost stručnog menadžmenta.

Treća razina optimizacije proizvodnje

Događaji treće razine održavaju se u tvrtkama koje su sposobne ocijeniti učinkovitost dobivenu kao rezultat obavljenog posla i ne staju na tome, već nastavljaju raditi na poboljšanju funkcionalnosti proizvodnje: pregledavaju sustav nabave i implementacije, plan planiranja i tako dalje. Dakle, poduzeća prelaze u sljedeću fazu, u kojoj se ne odvija samo optimizacija procesa proizvodnje, već se koriste i složeniji alati (sveobuhvatno planiranje, reorganizacija upravljanja, specifikacija tehnoloških ciklusa itd.).

Obično su tvrtke koje su prešle na treću razinu optimizacije potpuno svjesne troškova koji ne utječu na vrijednost proizvoda. Do tada su tehnološki procesi već reorganizirani. Učinkovitost strukturnih podjela, postrojenja i opreme zadovoljava zahtjeve svjetskih standarda kvalitete, a razvoj tvrtke moguć je zahvaljujući proizvodnji koja je postala glavni izvor prihoda. Do ove faze već su razvijene i implementirane inovativne tehnologije za segmentaciju proizvoda i strategije upravljanja, poboljšano je planiranje glavnog procesa i implementacije.

Naravno, prijelaz na novu razinu je složen postupak, ali ako se optimizacija proizvodnje provodi dosljedno, tada će tvrtka zasigurno povećati svoj potencijal.

Ako poduzeće nastoji postići značajnije rezultate, tada počinje reorganizirati menadžment i usluge, jer visoki troškovi u ovom dijelu djelatnosti mogu značajno smanjiti profitabilnost poslovanja u cjelini. Stručnjaci napominju da kako bi prevladali prekretnicu prve ili druge razine optimizacije, tvrtke provode kratke ciljane programe, a za treću koriste širok raspon inovativnih tehnologija.

Povratak na prvu razinu optimizacije proizvodnje

Modeliranje i optimizacija proizvodnje je nerealno bez prevladavanja niza poteškoća, ali ne mogu biti razlog za odustajanje od svega, jer je učinkovitost moguće postići na ovaj ili onaj način. Da biste to učinili, morat ćete se vratiti na početnu razinu i implementirati kraće programe koji pokrivaju manji raspon zadataka. Ako koristite kontrolni sustav, tada se brzom optimizacijom može postići učinkovitost u najkraćem mogućem vremenu (do nekoliko dana). Ovu tehniku ​​preporučuju stručnjaci koji imaju dovoljno iskustva i vidjeli su to u praksi.

Glavna stvar je da se optimizacija proizvodnje provodi uz pomoć najučinkovitijih poluga. Potrebno je sve pažljivo proučiti i donijeti zaključke o tome koju od metoda treba koristiti u ovom trenutku, a koje kasnije. Za ovo vam je potrebno:

• utvrditi prevladavajuću vjerojatnost postizanja učinkovitosti u smislu vremena, veličine resursa i materijalne koristi;
• koncentrirati resurse za koje može postojati nedostatak u proizvodnim područjima odabranim za brzu optimizaciju;
• pripremiti koordinirane mjere za što brže uvođenje inovativnih metoda u odjele unutar kojih se provodi optimizacija proizvodnje;
• stvoriti uvjete koji motiviraju zaposlenike na brzi rad i opravdavaju određene rizike.

Kao što pokazuje praksa, najuspješnija brza reorganizacija može se provesti u 5 područja:

1. Optimizirajte korištenje opreme povećanjem učinkovitosti opreme, poboljšanjem kvalitete usluge i smanjenjem vremena zastoja.
2. Optimizirajte isplativost izradaka smanjenjem gubitaka koji nastaju zbog nedovoljnog kapaciteta opreme.
3. Reorganizirati logistiku povećanjem aktivnosti skladišnih objekata i smanjenjem troškova prijevoza.
4. Optimizirajte zalihe točnijim izračunom obujma proizvodnje, usmjeravajući ih na predviđenu potražnju, što će pomoći u racionalizaciji kretanja i potencijala sirovina i materijala.

Planirani program će biti uspješan ako se mali broj specifičnih alata uvede u najučinkovitije segmente poduzeća. Prema riječima stručnjaka, brzi rezultati se uočavaju u sljedećim proizvodnim područjima:

• poboljšanje performansi opreme;
• razvoj osoblja;
• smanjenje broja neispravnih proizvoda.

Sva navedena područja su podložna analizi i u pravilu ne zahtijevaju velika ulaganja. Osim toga, u tim područjima uvijek postoji potencijal da optimizacija obujma proizvodnje tvrtke bude učinkovita.

• Poslovni procesi u skladištu: korak po korak plan za optimizaciju komisioniranja

Optimizacija ukupne proizvodnje: 6 faza implementacije

Faza broj 1. Organizacija procesa

Organizacija TOP procesa je najvažnija faza. U tom razdoblju se u radu određuju područja djelovanja na koja će biti usmjerena optimizacija proizvodnje, raspodjeljuju se odgovornosti menadžera i članova grupe, te se osposobljavaju sudionici u procesu.

Kao područja reorganizacije mogu se označiti i mali strukturni odjeli i veći segmenti poduzeća. Obično ne više od 300 ljudi uključeno je u održavanje života optimizirane jedinice. Proces obično vode pročelnici ili njihovi zamjenici u tim jedinicama.

Ključni pokazatelj za njihov odabir je želja za sudjelovanjem u optimizaciji, poštovanje tima i, naravno, profesionalna pripremljenost i intelektualne sposobnosti kandidata. Vrijedno je motivirati menadžere dajući im priliku da implementiraju ideje koje zbog različitih objektivnih razloga prije nisu korištene.

Osim toga, potrebno je dati priliku da pokažete svoj potencijal članovima tima ( radna skupina) i glavna uprava. Optimizacija troškova proizvodnje postaje odgovornost vođa grupa: razvoj prijedloga, proračun učinkovitosti, odobrenje viših tijela. Organizacija TOP procesa u pravilu ima sljedeći oblik:

Faza #2: Postavljanje ciljeva

Ključni zadatak etape je odrediti cilj smanjenja troškova. Preporuča se započeti s radom izračunom proračuna po jedinici proizvodnje. Ova se faza može pojednostavniti: prilikom formiranja jedinica potrebno je usredotočiti se na to koji se organizacijski podjel uspostavlja u poduzeću, te na metodologiju računovodstva financija. Kada se odredi proračun objekta, izrađuje se shema za optimizaciju proizvodnje, primanja sirovina i materijala. Troškovi svake proizvodne jedinice dijele se na sve operacije i tako se pronalazi okvirni trošak pojedinog poslovnog procesa.

Nakon toga se svi troškovi dijele u dvije skupine: tehnički i operativni (tj. energija i sirovine), izdvajaju se nesmanjivi troškovi i troškovi koji nisu uzeti u obzir u projektu (pretpostavimo amortizacija). Obično određeni udio operativnih i tehničkih troškova spada u kategoriju nesmanjivih, čija se vrijednost utvrđuje teorijskim izračunima najmanjih zahtjeva. Drugim riječima, izračunajte minimum dopuštena razina korištenje sirovina i energije, uz uvjet da nema otpada, curenja i sl. Svi ostali troškovi poduzeća spadaju u skupinu onih koji se mogu smanjiti.

Kada su napravljeni svi potrebni proračuni (ustanovljen proračun odjela i radionica, utvrđeni nesmanjivi troškovi), tada se za jedinice proizvodnje postavlja novi cilj - smanjiti preostali dio troškova za 40 %. Kako bi se to postiglo, voditelj jedinice i njegov tim za podršku moraju izraditi ekonomski opravdane prijedloge racionalizacije, čija će učinkovitost iznositi najmanje 40% proračuna koji se smanjuje.

Faza 3. Izrada prijedloga za smanjenje troškova

Brainstorming je ključna metoda za odabir ideje na temelju koje će se provesti optimizacija troškova. Događaj organizira i provodi voditelj strukturne jedinice uz sudjelovanje članova inicijativne skupine, djelatnika jedinice, kooperanata i kupaca. U pravilu, rezultat ovog rada je veliki broj racionalizacijskih prijedloga i ideja koje su usmjerene na smanjenje troškova poduzeća, povećanje učinkovitosti proizvodnje i poboljšanje razine kvalitete proizvoda. Imajte na umu da se uzima u obzir apsolutno sve, čak i najfantastičnije izjave, jer je cilj napada razviti što veći broj ideja (pitanje njihove kvalitete se ne postavlja).

Svi zaprimljeni prijedlozi moraju se evidentirati, formalizirati i unijeti u bazu podataka, nakon čega se podvrgavaju testu učinkovitosti (procjeni mogućih financijski rezultat, utvrđuje se razina rizika, vrijeme i stupanj složenosti provedbe programa). Ako se kao rezultat poduzetog razmišljanja nije razvilo rješenje koje može smanjiti troškove proizvodnje za 40%, tada je potrebno provesti dodatnu anketu zaposlenika odjela na temelju kojih se planira optimizacija, kako bi se privukli stručnjaka i proučite iskustva vodećih tvrtki – predstavnika vaše industrije.

Faza 4. Evaluacija dostavljenih prijedloga

U ovoj se fazi vrši procjena složenosti implementacije ideja za optimizaciju proizvodnje: precizira se obujam ulaganja, utvrđuje se učinkovitost implementacije (uključujući ekonomsku učinkovitost), dogovaraju se pitanja s dobavljačima, podizvođačima i ostalim sudionicima u procesu. . Kako posao napreduje, prijedlozi se zamjenjuju. Jednom riječju, postoji stalno preplitanje treće i četvrte faze.

Rezultat ove faze trebao bi biti gotova lista ideja čijom će implementacijom proces proizvodnje i optimizacija proizvodnje biti što učinkovitiji. Štoviše, investicija bi se trebala isplatiti u roku od dvije godine rada.