direktor, konzultant-trener

LLP "BKT" (Poslovno savjetovanje-obuka),

grad Almaty

Ispravna prognoza tržišnih trendova omogućuje vam da razvijete strategije, predvidite moguće prepreke uspjehu i brzo pronađete načine za njihovo prevladavanje. Vrlo je važno znati mobilizirati sve resurse u slučajevima poteškoća i neuspjeha, jasno postaviti prioritete, analizirati različite alternative i pronaći optimalna rješenja. Učinkovitost poslovanja prvenstveno je određena menadžerskom kompetentnošću menadžera.

Menadžerska (radna) kompetencija je skup znanja, praktičnih iskustava, vještina i osobne kvalitete voditelja, omogućujući mu da kvalitetno rješava određene probleme kako bi postigao određene rezultate.

Kvalificirano upravljanje provodi se na temelju znanja stečenog kroz obuku i praktičnog iskustva.Temelj upravljanja je znanje, korisno iskustvo drugih tvrtki, vlastito iskustvo menadžera, provjereni alati i vještine korištenja istih.. Praktično znanje u menadžmentu ima veću vrijednost od teorijskog znanja; korisno se iskustvo pomno proučava i prenosi, a dobro osmišljen alat za rješavanje problema donosi puno više koristi od znanstvenih teorija.

Na temelju našeg razumijevanja suštine menadžmenta, možemo reći da su najtraženije menadžerske kompetencije top menadžera:

1. Strateško razmišljanje (sustavno, planirano, sposobnost predviđanja "slike" - rezultata).

2. Poznavanje osnovnih marketinških principa za upravljanje pozicijom poduzeća na tržištu.

3. Sposobnost upravljanja financijskim tokovima, uklj. koristiti mehanizme za ulaganje u nove projekte.

4. Poznavanje proizvodnih i operativnih aktivnosti (nabava, logistika, skladištenje).

5. Razumijevanje zakonitosti tržišta, sposobnost organizacije marketinških i prodajnih procesa.

6. Sposobnost razvoja novih proizvoda ili usluga.

7. Razumijevanje informacijskih tehnologija i pristupa automatizaciji procesa.

8. Obavljanje poslova administracije.

9. Poznavanje relevantne zakonske regulative koja regulira poslovanje.

10. Vještine upravljanja ljudskim resursima

11. Osiguranje sigurnosti - komercijalne, informacijske, ekonomske, kadrovske.

12. Održavanje odnosa s javnošću (izgradnja ugleda i imidža tvrtke u društvu, poslovnoj zajednici ili na tržištu – po vašem izboru).

U isto vrijeme, svaki upravitelj obavlja određeni broj administrativnih funkcija, kao što su:

prikupljanje i analiza informacija;

• donošenje odluka;
• planiranje;
• organizacija;
• koordinacija;
• kontrolirati;
• motivacija;
• komunikacije.

Dobar menadžer mora biti organizator, suborac, mentor, stručnjak za postavljanje zadataka, vođa i osoba koja zna slušati druge. On mora dobro razumjeti sposobnosti svojih izravnih podređenih, njihove sposobnosti da obave određeni posao koji im je dodijeljen.Menadžer mora poznavati principe interakcije između voditelja odjela i zaposlenika unutar poduzeća, razvijati timski rad kako bi se održalo jedinstvo i ispravno funkcioniranje poduzeća. Nemoguće je u jednoj osobi spojiti raznolikost vještina i kvaliteta top menadžera navedenih gore, ali je moguće jasno definirati popis zahtjeva za određenu menadžersku poziciju, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, karakteristike sustav upravljanja i korporativna kultura pojedine tvrtke te njeni razvojni ciljevi.

Metoda kompetencija postaje sve popularnija u poduzećima koja se dinamično razvijaju, budući da uključuje korištenje jednog jezika u poslovnim procesima. Ovo je učinkovit način za opisivanje posla jer se većina poslova može opisati pomoću 10 do 12 pojedinačnih kompetencija. Primjerice, međunarodna građevinska korporacija Tarmak koristi 10 kompetencija, a model upravljanja tvrtke Xerox uključuje 32 kompetencije.

U određenom smislu, broj kompetencija koje se koriste u pojedinom modelu nije bitan, već ovisi o karakteristikama industrije, specifičnostima poduzeća, sustavu upravljanja, korporativnoj kulturi itd.Broj kompetencija trebao bi biti prikladan za obavljanje upravljačkog posla i za procjenu učinka menadžera.

U domaćoj praksi koriste se dvije glavne skupine kompetencija koje zahtijeva menadžer:

1. Sposebne kompetencije– one vještine i sposobnosti koje se odnose na područje profesionalne djelatnosti. Primjerice, financijski direktor mora znati analizirati bilancu, a voditelj programskog tima mora biti vješt u najvažnijim programskim jezicima.

2. Bosnovne kompetencije– skupina kompetencija koja se temelji na intelektualnim, komunikacijskim, emocionalnim i voljnim kvalitetama osobe.

Pri određivanju temeljnih kompetencija potrebno je voditi računa o općoj specifičnosti menadžerskog posla, a to je da:

• Posao menadžera nema jasan kraj u vremenu. Uvijek je zaposlen, budući da organizacija svakodnevno djeluje na tržištu i pod stalnim je utjecajem promjena u vanjskom okruženju, gdje postoje rizici i prilike koje je potrebno predvidjeti kako bi se donijele ispravne i pravovremene upravljačke odluke;
• rad menadžera čini osnovu procesa upravljanja u svakoj organizaciji i temelji se na njegovom znanju, iskustvu i percepciji novog (primjena najboljih praksi, novih tehnika i metoda u radu);
• Stil upravljanja menadžera oblikuje korporativnu kulturu organizacije i radikalno utječe na njen imidž i poslovni ugled;
• Važan dio menadžerskog posla je omjer utrošenog vremena menadžera u skladu s razinama i funkcijama menadžmenta. Što je viša razina, to se više vremena dodjeljuje u korist reprezentativne komunikacije: poslovnih sastanaka, pregovora i sastanaka. Što je niža razina menadžmenta, to menadžer više vremena provodi među podređenima u kontekstu donošenja operativnih odluka u određenom odjelu o određenom pitanju.

Model kompetencija opisuje poziciju menadžera u tri dimenzije:

• vizija (vizija) – sposobnost razmišljanja na strateškoj i taktičkoj razini, sposobnost predviđanja budućnosti i predviđanja nastanka problema;
• akcijski (akcija) – sposobnost dinamičnog i progresivnog kretanja prema postizanju željenog rezultata (na primjer, jasno planiranje akcija, ustrajnost u potrazi za ciljem);
• interakcija (interakcija) - sposobnost izgradnje odnosa s drugima koji pomažu u postizanju najboljih rezultata u radu (primjerice, sposobnost motiviranja podređenih, sposobnost timskog rada).

Godine 2007. tvrtka Anthropos-consulting izdala je rječnik-priručnik „Kompetencije menadžera” (autor V. E. Subbotin), koji predstavlja najpotpuniji popis kompetencija za različite skupine poslova. Prema stručnjacima za razvoj kompetencija, aktivnosti menadžera mogu se podijeliti u nekoliko područja kompetencija:

• Posebne stručne kompetencije – kompetencije potrebne menadžeru za rješavanje pitanja koja čine sadržaj procesa i funkcija za koje je odgovoran. Posebne kompetencije odražavaju razinu osposobljenosti u pitanjima koja se odnose na rad opreme, postupaka i tehnologija proizvodnog procesa. U biti, to su znanja i vještine vezane za određeno područje: npr. financije i računovodstvo, informacijska tehnologija, strojarstvo, kemija, građevinarstvo itd.
• Poslovne kompetencije - To su opće kompetencije, potrebne su menadžerima u bilo kojem području djelovanja. Ove kompetencije čine glavni sadržaj MBA programa i uključuju sustavnu analizu stanja, donošenje strateških odluka, privlačenje eksternih i internih resursa tvrtke za rješavanje poslovnih problema, izradu budžeta, predviđanje prihoda i rashoda, smanjenje troškova poduzeća, izvještavanje itd.
• Kompetencije upravljanja znanjem odražavaju sposobnost menadžera da radi s informacijama, upravlja protokom informacija, procesima učenja i razvoja u organizaciji. Kompetencije upravljanja znanjem uključuju vještine kao što su pretraživanje informacija, konceptualno, analitičko razmišljanje, rješavanje problema, razumijevanje suštine procesa organizacijskog razvoja te osiguravanje da zaposlenici stječu nova znanja i vještine.
• Liderske kompetencije odnose na područje vodstva i upravljanja ljudima. Oni odražavaju sposobnost menadžera da upravlja vlastitom moći, usmjerava aktivnosti podređenih u određenom smjeru, pruža podršku podređenima, pokazuje brigu za njih i osnažuje ih. Osim toga, kompetencije vođenja pretpostavljaju da menadžer ima sposobnost stvoriti kod podređenih stanje usredotočenosti na zajednički zadatak, sposobnost rada s raznolikim timom, podržavati kreativnu aktivnost podređenih i stvarati osjećaj zajedništva u organizaciji.
• Društvene ili međuljudske kompetencije odnose se na sposobnost menadžera da izgradi i održava optimalne odnose s ljudima (javnošću, dioničarima i drugim dionicima). Prisutnost ove sposobnosti zahtijeva razvoj određenih socijalnih vještina, kao što su razumijevanje drugih ljudi i njihova ponašanja, komunikacijske vještine i interakcije s drugima, stvaranje pravilne motivacije kod ljudi, kao i sposobnost prevencije i rješavanja sukoba. U idealnom slučaju, socijalno kompetentan menadžer je sposoban staviti se u kožu druge osobe, ispravno procijeniti njena očekivanja i izgraditi svoje ponašanje uzimajući u obzir ta očekivanja. To je sposobnost društveno prikladnog ponašanja.
• Intrapersonalne kompetencije . Temelje se na samopouzdanju, sklonosti utjecaju na okolinu, želji za poboljšanjem i radikalnom promjenom postojeće situacije, usmjerenosti na rezultate i samorazvoj, sposobnosti djelovanja u uvjetima neizvjesnosti, razvijenoj samosvijesti i samosvijesti. vještine kontrole.

Očito je da za različite rukovodeće pozicije svako od navedenih područja kompetencija ima relativno različito značenje. Na primjer, komercijalni direktor zahtijeva međuljudske kompetencije; za direktora proizvodnje područje tehničkih kompetencija može doći u prvi plan; Za Generalni direktor– kompetencije vođenja. Relativna važnost pojedinih kompetencija i njihovih skupina, naravno, nije automatski određena nazivom radnog mjesta. Sve ovisi o karakteristikama poduzeća i sadržaju radnih obaveza.

Postoje i različiti pristupi opisivanju kompetencija. Poslužimo se primjerom da pokažemo korištenje različitih pristupa za sastavljanje kompetencije „Planiranje“. Rječnik menadžerskih kompetencija navodi daplaniranje –ovo je sposobnost razvijanja učinkovitog programa vlastitih aktivnostiizvaditi .

Predlažu se sljedeće vrste procjene ove kvalitete kod menadžera:

1. Sposobnost organiziranja i planiranja vlastitog rada na način da se učinkovito koristi radno vrijeme, izbjegavajte nepotrebne napore i pridržavajte se rokova.

2. Točna procjena vremena potrebnog za dovršetakjedan ili drugi zadatak.

3. Periodično praćenje tempa napretka rada, satreba ga prilagoditi kako bi ispunio rok.

4. Sposobnost da posvetite vrijeme analizi određenog pitanja, ali uvijek zapamtite da posao mora biti dovršen na vrijeme.

5. Priprema za poslovne sastanke, preliminarno upoznavanje s potrebnim informacijama.

6. Učinkovito korištenje alata za kontrolu vremena (mjerači vremena, kalendari, tjedni planeri).

7. Redoslijed izvršenja pojedinih zadataka ovisno o njihovoj hitnosti i važnosti.

8. Planiranje rada uzimajući u obzir planove vaših partnera, ako posao zahtijeva interakciju.

Business coach Z. Dmitrieva u svojoj knjizi “Upravljanje zaposlenicima i tvrtkom” to naglašava kompetencije moderni vođa može se sastojati od pet komponenti:

1. Formalni zahtjevi (obrazovanje, zdravstveno stanje, pravna osnova i dr.).

2. Znanje (posjedovanje općih i specifičnih znanja iz posebnog područja, poslovanja i ekonomije, menadžmenta, poznavanje određenog tržišta, regulative poduzeća i sl.).

3. Vještine (sposobnost obavljanja radnji, donošenja odluka potrebnih za učinkovito obavljanje dužnosti).

4. postavke (svjetonazor, stavovi i stavovi koji pridonose ispravnom obavljanju dužnosti, npr. stav "mušterija je uvijek u pravu").

5. Poslovne i osobne kvalitete (psihološke karakteristike osobnost i karakter koji pridonose obavljanju funkcija voditelja).

U ovom slučaju, model kompetencije može izgledati ovako:

Kompetencija "Planiranje"

1. Formalni uvjeti: obrazovanje, mentalno zdravlje, iskustvo u poslovnoj strukturi koja učinkovito posluje, formalni uvjeti za prikladnost za radno mjesto itd.

2. Poznavanje: ovladavanje metodama strateškog, taktičkog i investicijskog planiranja, poznavanje kolegija “Upravljanje projektima”, analiza troškova, procjena rizika, planiranje scenarija itd., osnovne tehnike upravljanja vremenom. Poznavanje ograničenja i rijetkosti resursa, uključujući u poduzeću na čijem je čelu. Poznavanje poslovnih procesa slično MBA programu.

3. Vještine i sposobnosti: vještine izrade strateških, taktičkih, investicijskih planova, upravljanje rizikom, samoorganizacija, upravljanje vremenom. Dobra sposobnost korištenja alata za planiranje u praksi (metode analize operativnih resursa, SWOT analiza, planiranje scenarija, itd.). Vještine rješavanja strateških i taktičkih problema. Vještine rada s informacijama. Sposobnost identificiranja i formuliranja poslovnih ciljeva i određivanja prioriteta. Vještine korištenja primijenjenih računalnih programa.

4. Stavovi: razumijevanje potrebe strateškog planiranja u poslovanju, spremnost na praćenje unaprijed postavljenih planova i ciljeva, želja za razvojem poduzeća.

5. Osobine: sustavno razmišljanje, analitičnost, kreativnost, pažljivost, objektivnost mišljenja, dosljednost.

Unatoč razlikama u pristupima i različitom broju sastavnih dijelova kompetencije, postoje jedinstveni zahtjevi za kompetencije, a to bi trebali biti:

• Iscrpan. Popis kompetencija treba u potpunosti pokriti sve važne radne aktivnosti.
• Diskretna. Specifična kompetencija mora se odnositi na određenu aktivnost koja se može jasno odvojiti od ostalih aktivnosti. Ako se kompetencije preklapaju, bit će teško točno procijeniti učinak.
• Usredotočen. Svaka kompetencija treba biti jasno definirana i ne smije se pokušavati pokriti previše. Na primjer, "tehnička kompetencija" mora biti vrlo specifična.
• Dostupno. Svaka kompetencija mora biti formulirana na pristupačan način i interpretirana na isti način od strane svih menadžera kako bi se mogla univerzalno koristiti.
• Kongruentan. Kompetencije moraju ojačati organizacijsku kulturu i osnažiti dugoročne ciljeve. Ako se kompetencije čine previše apstraktnim, neće biti korisne i menadžeri ih neće prihvatiti.
• Moderno. Sustav kompetencija mora biti ažuriran i mora odražavati sadašnje i buduće (predvidljive) potrebe organizacije.

Uspješno upravljanje sastoji se od sljedećih vrsta obuke:htvrde vještine i meke vještine.

Formiranje vrhunskog menadžera kao stručnjaka za menadžment započinje stjecanjem vještina koje se dijele u dvije skupine: tvrde vještine i meke vještine (po analogiji s hardverom i softverom u računalima).Teške vještine – ovo je “hardver”, one vještine koje su potrebne za obavljanje vašeg posla na visokoj profesionalnoj razini. To su temeljna znanja o mehanizmima funkcioniranja poslovanja, razumijevanju organizacije kao cjelovitog sustava, ekonomiji, marketingu, financijama, kao i proizvodnim (profesionalnim) vještinama koje se koriste u neposrednom radu. Dugo se vremena vjerovalo da učinak na poslu ovisi o stupnju razvoja ovih posebnih vještina. Važnu ulogu u tome igraju akademska diploma, razina inteligencije i broj potvrda o završetku specijaliziranih tečajeva.

Mnogi menadžeri svoju pozornost usmjeravaju na razvoj tvrdih vještina: tehničkih znanja i vještina. Razlog tome je činjenica da domaćim menadžerima itekako nedostaje kvalitetno znanje iz menadžmenta i marketinga, koje je kod nas u posljednje vrijeme moguće dobiti.Teške vještine mogu se razviti dodatnim akademskim obrazovanjem, MBA programima i pohađanjem raznih seminara. Teški trening vještinaomogućuje u relativno kratkom vremenu stjecanje potrebnih znanja za menadžera o upravljanju poslovnim razvojem, strateškom planiranju, operativnim aktivnostima, modeliranju transformacije i organizacijskoj strukturi. Takvi programi sadrže mnoge rasprave i interaktivne seminare koji vam omogućuju analizu specifične situacije te naučiti primjenjivati ​​stečena teorijska znanja u igrama uloga. U sklopu programa obuke za teške vještine možete razmijeniti upravljačka iskustva među „svojima” i naučiti kako se ovaj ili onaj problem ili zadatak rješava u drugim tvrtkama. Poznato je da programi akademskog stupnja zahtijevaju više vremena i truda; na primjer, za stjecanje kvalitetnog znanja iz marketinga nije dovoljno prisustvovati dvodnevnom seminaru, potrebno je steći višemjesečno više ili dodatno obrazovanje.

No, za uspješan rad nije dovoljno samo stručno znanje i upornost. Prijelaz u status višeg menadžmenta nije ograničen samo na svladavanje tehničkih vještina.U praksi se menadžeri često ne uspijevaju nositi sa svojim odgovornostima zbognedostatak iskustva i zbognerazvijenameke vještine

Viša razina menadžmenta zahtijeva posjedovanje složenijih kvaliteta, vještina interakcije s ljudima: sposobnost komuniciranja, javnog istupanja, uvjeravanja da je netko u pravu, upravljanja svojim emocijama i emocijama drugih, motiviranja. Sve to zajedno čini meke vještine, koje pak od menadžera zahtijevaju duboko osobno restrukturiranje.

Očekivani rad menadžera na razini višeg menadžmenta zahtijeva prije svega raznolike i višerazinske komunikacije, vještine vođenja, sposobnost formiranja i razvoja menadžerskog tima, te donošenja odluka u uvjetima neizvjesnosti. Važnost ovih vještina je zbog činjenice da uspješni menadžeri provode do 80% svog vremena komunicirajući s drugim ljudima. Što se osoba više penje na ljestvici karijere, manje su važne tehničke vještine, a sve važnije meke vještine.

Značajka akvizicijemeke vještine suŠtoRRazvoj osobnih vještina često zahtijeva značajan napor u radu na sebi, jer je potrebno promijeniti postojeću „sliku svijeta“, dugogodišnje navike i obrasce ponašanja. Mnogi praktički menadžeri trebaju više vremena za razvoj novih vještina i sposobnosti. Postojeće iskustvo i velik broj razvijenih tehnologija otežavaju analizu ponašanja i pronalaženje onih “područja rasta” koja se mogu poboljšati. Rađanje nove osobnosti (ili novih mekih vještina) uvijek je povezano s prevladavanjem samog sebe i samoobrazovanjem. Osim toga, ponekad se ispriječi i strah od promjene: ako je prethodno ponašanje djelovalo, i djelovalo prilično uspješno dugi niz godina, kako će onda drugi percipirati te promjene? ZatoVrhunski menadžeri trebaju biti spremni na činjenicu da se svladavanje pravih mekih vještina može dogoditi nakon 3-5 mjeseci obuke. Dugotrajna obuka može biti tražena kada je potrebno ne samo razviti određenu vještinu, već i prijeći na nova razina upravljanje (primjerice, tvrtka se ozbiljno proširila, konkurencija je naglo porasla, potrebna je reorganizacija poslovanja). U ovom slučaju, pohađanje pojedinačnih treninga može biti neučinkovito gubljenje vremena. Takvi programi također su korisni za menadžere koji su na rubu emocionalnog izgaranja, kada posao i posao prestaju zanimati i oduševljavati. Zatim dobivanje novih nalazišta i osobni rast omogućiti nam da prevladamo ovu „menadžersku krizu“.

Prije nego što govorimo o kompetencijama voditelja prodaje, moramo razumjeti što je kompetencija.

Dakle, klasična definicija: kompetencija - (od lat. competo - postižem; udovoljavam, pristupam). Ima više značenja: 1) niz ovlasti koje su zakonom, statutom ili drugim aktom dane određenom tijelu ili službenoj osobi; 2) Znanje, iskustvo u određenom području.

Sljedeća definicija je važna za naše razumijevanje: kompetencija- ovo je osobna sposobnost stručnjaka da riješi određenu klasu profesionalnih problema. Također, pod kompetencijom ćemo razumjeti formalno opisane zahtjeve za osobnim, stručnim i drugim kvalitetama voditelja odjela prodaje.

Skup kompetencija; prisutnost znanja i iskustva potrebnih za učinkovitu aktivnost u određenom predmetnom području naziva se kompetencijom.

Kompetencije se mogu podijeliti na:

Korporativne kompetencije - neophodne za sve zaposlenike tvrtke,

Menadžerske kompetencije - neophodne za menadžere poduzeća (sve ili samo određene razine),

Posebne (specifične) kompetencije koje zahtijeva samo određena kategorija zaposlenika ( na primjer: menadžeri prodaje).

Navedimo primjer korporativnih kompetencija jedne od tvrtki koje se bave veleprodajom opreme. Bez obzira na poziciju, svaki zaposlenik ove tvrtke mora imati sljedeće kompetencije:

Ovladavanje i korištenje novih znanja i vještina, tj. ne samo stalno učenje, već i korištenje u radu novih znanja, vještina, vlastitog i tuđeg iskustva stečenog takvim učenjem;

Učinkovita komunikacija i suradnja, tj. sposobnost uspješnog zajedničkog rada s ostalim članovima organizacije, za postizanje koordiniranih akcija za postizanje ciljeva tvrtke;

Usmjerenost na potrebe kupaca pretpostavlja želju zaposlenika da što bolje razumije i zadovolji potrebe kupaca, te procijeni korisnost poduzetih radnji u smislu dodatnog zadovoljenja potreba kupaca. Štoviše, zaposlenik bi svoje radne kolege trebao tretirati kao interne klijente;

Orijentiran na rezultat, tj. zaposlenikovo razumijevanje zadataka koji stoje pred njim i poduzećem te sposobnost da se sustavno postigne njihova provedba.

Kao primjer menadžerskih kompetencija nudimo skup kompetencija za srednjeg menadžera jedne od tvrtki koje razvijaju i prodaju IT rješenja:

Profesionalizam — posjedovanje univerzalnog znanja i iskustva u barem jednom od područja djelovanja tvrtke.

Organizacija — distribucija (kontrola) resursa : sposobnost da se zaposlenicima osiguraju resursi i ovlasti potrebni za postizanje njihovih ciljeva; uspostaviti minimalno potrebnu kontrolu; pratiti postignute rezultate, povezujući ih s utvrđenim planom.

Organizacija – određivanje osobnih prioriteta i ciljeva koji odgovaraju ciljevima tvrtke; razumna raspodjela radnog vremena; produktivan rad s dokumentima i učinkovito rješavanje administrativnih pitanja; optimalna obrada informacija, isticanje važnih točaka bez nepotrebnih detalja; sposobnost rada pod velikim opterećenjem.

Komunikacija – sposobnost „slušati i čuti“ poruke i informacije, voditi unaprijed pripremljena i spontana izlaganja koja su primjerena publici i temi te osiguravaju postizanje željenih rezultata.

Razvoj podređenih , tj. razvoj relevantnih vještina i sposobnosti među zaposlenicima u skladu sa specifičnim profesionalnim potrebama; postavljanje složenih stručnih zadataka; osnaživanje zaposlenika za preuzimanje veće odgovornosti. Stvaranje okruženja koje potiče ljude na postizanje i razvoj vlastitih sposobnosti; Poticanje zaposlenika da budu energični, entuzijastični, lojalni, puni povjerenja i da teže izvrsnosti.

Delegiranje ovlasti – oni. prijenos dijela funkcija rukovoditelja na podređenog, uz prijenos odgovornosti za dodijeljeni posao.

Vanjski kontakti – razvijanje i održavanje konstruktivnih odnosa s klijentima, dobavljačima, predstavnicima javnosti i vlasti; manifestacija posebna pažnja prema naručitelju, točnost u isporuci proizvoda i pružanju usluga. Zastupanje društva u odnosima s vanjskim organizacijama, obavljanje poslova uz stalnu brigu o ugledu poduzeća.

Komunikacijske vještine – sposobnost učinkovite interakcije s drugima; sposobnost dobivanja podrške na bilo kojoj organizacijskoj razini.

Upravljanje konfliktima - sposobnost razumijevanja višestrukih stajališta, praćenja stresnih i kriznih situacija; sposobnost rješavanja sukoba i nesuglasica.

Neprestano pokazivanje i poticanje pozornosti na kvaliteta rad na svim razinama, kako unutar tvrtke tako i izvan nje; kritički odnos prema osrednjim rezultatima.

Ostvarivanje postavljenih ciljeva; usvajanje sustava odgovornosti za rezultate i obavljanje poslova s ​​osjećajem odgovornosti za produktivnost rada.

Inovacija – želja za ovladavanjem i primjenom novih progresivnih metoda rada.

Intelektualna razina – inteligencija, sposobnost logičnog razmišljanja, obrazovanje.

Pri započinjanju razvoja modela kompetencija za voditelja prodaje ima smisla prvo definirati korporativne i menadžerske kompetencije, a tek onda prijeći na razvoj posebnih kompetencija. Posebne ili specifične kompetencije dešifriraju pojam “Profesionalizma” za određeno radno mjesto voditelja odjela prodaje. Ovoj vrsti kompetencija vratit ćemo se malo kasnije, no sada ćemo se detaljnije osvrnuti na menadžerske kompetencije voditelja odjela prodaje.

Upravo su menadžerske kompetencije na prvom mjestu kod voditelja odjela prodaje i osiguravaju njegovu učinkovitost. Istina, često voditelj odjela prodaje zaboravlja da je on menadžer i da mu je glavna zadaća upravljanje odjelom, te se previše zanosi osobnom prodajom. Štoviše, za bolje razumijevanje suštine upravljačkih aktivnosti ima smisla da voditelj odjela prodaje zamisli cijeli mogući raspon menadžerskih kompetencija. Popis tih kompetencija je poprilično velik, pa u pravi dokument, tzv. „portret kompetencija“, morate uključiti ne sve, već samo one najvažnije za određeno radno mjesto u određenoj organizaciji. To je učinjeno kako bi se takav dokument učinio pravim alatom za rad, budući da se preveliki popis kompetencija percipira i teško ga je vrednovati.

Dakle, menadžerske kompetencije možemo podijeliti u pet skupina:

1) Kompetencije potrebne za obavljanje uloge menadžera.

2) Kompetencije koje karakteriziraju visoku razinu inteligencije.

3) Kompetencije potrebne za povećanje učinkovitosti rada (vlastite i svojih podređenih).

4) Kompetencije koje određuju vlastiti razvoj menadžera.

5) Kompetencije koje određuju usmjerenosti na kupce.

Počnimo s kompetencijama potrebnim za ispunjavanje uloge voditelja. To uključuje:

1. Liderstvo, odnosno sposobnost postizanja izvanrednih rezultata preko ljudi.

2. Menadžment kao postizanje izvanrednih rezultata učinkovitim upravljanjem resursima, sustavima i procesima.

3. Razvoj zaposlenika (mentorstvo, mentorstvo).

Imajte na umu da se ponekad koncepti "vodstva" i "menadžmenta" doživljavaju kao sinonimi. Ovo nije posve točno. Zahvaljujući vodstvu, vođa vodi ljude, nadahnjuje ih i obasjava idejom. Možda ne obraća veliku pozornost na to koliko je racionalno organiziran rad njegovih zaposlenika, ali neće zanemariti malodušnost i gubitak entuzijazma. S druge strane, menadžerske kvalitete omogućuju menadžeru da upravlja procesima rada, osiguravajući njihovu racionalnost, promišljenost i koordinaciju.

U jednoj smo tvrtki uočili upečatljiv primjer razvoja liderskih kvaliteta kod jednog šefa odjela prodaje i razvoja menadžerskih kvaliteta kod drugog. Tvrtka je imala dva odjela prodaje podijeljena prema načelima proizvoda. Jedan odjel je prodao jedan proizvod, drugi odjel je prodao drugi. Voditelj prvog odjela često je spontano okupljao svoje menadžere i s entuzijazmom im opisivao perspektive rada tvrtke, pokazujući im uzbudljive horizonte uvijek novih pobjeda. Također je često vodio osobne razgovore i ohrabrivao zaposlenike. Istina, konkretne korake (što i kako učiniti) prepustio je njihovoj diskreciji. Smatrao je da je glavna stvar želja za postizanjem rezultata, a što i kako učiniti, drugo je pitanje. Voditelji su često griješili i radili vrlo kaotično, ali s entuzijazmom, zahvaljujući čemu su uspijevali ispuniti plan, iako su često morali ponavljati posao. Voditelj drugog odjela, naprotiv, organizirao je sastanke strogo prema rasporedu, davao jasne zadatke, osiguravao potrebne resurse za rješavanje dodijeljenih zadataka, pratio izvršenje i pomagao u rješenjima složeni zadaci. Ali nisam smatrao potrebnim ništa reći o nužnosti posla koji su obavljali. Vjerovao je da je to već jasno, pa zašto na to gubiti vrijeme. Kao rezultat toga, njegovi su podređeni radili prilično glatko, postizali dobre rezultate, ali nisu težili posebnim postignućima i tretirali su rad kao neizbježnu potrebu. Očito je da su oba menadžera imala rezerve za razvoj, jedan za menadžerske kvalitete, drugi za liderstvo.

Sada pogledajmo kompetencije koje karakteriziraju visoku razinu inteligencije menadžera.

To je, prvo, takva kompetencija kao "Analiza i rješavanje problema", odnosno postizanje uzajamno prihvatljivih rješenja kroz prepoznavanje problema, dopiranje do pogođenih strana, razvijanje višestrukih rješenja i rješavanje sukoba.

Druga kompetencija je "Ciljna orijentacija" ili fokusiranje težnji na postizanje cilja, misije ili zadatka.

Treća kompetencija – "Donošenje odluka", Zašto je važno odabrati najbolji slijed radnji na temelju analize situacije.

I konačno, četvrta kompetencija - "Kreativnost ili inovativnost". Ovu kompetenciju karakterizira prilagodba tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i sustava.

Voditelji prodaje često se suočavaju s problemima koji nemaju jasno rješenje. Upravo u takvim slučajevima potrebne su kompetencije ove skupine.

Na primjer, voditelj odjela saznaje da njegov voditelj i zaposlenik klijenta provode sumnjive transakcije koje uključuju drugu, treću tvrtku. Štoviše govorimo o ne samo o provizijama, već i o radnjama koje bi, ako bi se objavile, naštetile ugledu obje tvrtke i utjecale moralna klima tim. Vođa mora sagledati situaciju sa svih strana i utvrditi koje su mogućnosti djelovanja dostupne i do kakvih posljedica mogu dovesti. Jednostavno otpuštanje beskrupuloznog upravitelja neće riješiti problem, budući da postoji i zaposlenik klijenta čiji postupci nisu bili ništa bolji od postupaka upravitelja. I ne možete ga tek tako otpustiti. Osim toga, potrebno je riješiti treću tvrtku, nadoknaditi štetu od nje. Menadžer mora shvatiti da u ovoj situaciji mora riješiti nekoliko problema odjednom: ne samo zaustaviti prijevaru i nadoknaditi štetu svojoj tvrtki, već i spriječiti mogućnost njihovog ponavljanja u budućnosti, i što je najvažnije, sačuvati ugled obiju tvrtki. Konvencionalne radnje u takvoj situaciji nisu prikladne, pa će upravitelj morati kreativno pristupiti problemu i pronaći nekonvencionalan način rješavanja situacije.

Za menadžera su vrlo važne kompetencije potrebne za poboljšanje radne učinkovitosti. To uključuje kompetencije kao što su "Planiranje" i "Osobna učinkovitost".

Planiranje - Sustavan pristup aktivnostima, samostalna priprema i djelovanje prema izrađenom planu.

Ova je kompetencija, prema našim zapažanjima, najtipičnija "točka rasta" za mnoge menadžere prodaje. Mnogi od njih imaju velike poteškoće ne samo u izradi objektivnog i na činjenicama utemeljenog plana, već iu njegovoj kasnijoj provedbi.

Voditelj odjela prodaje velike tvrtke stasao je kao prodavač i imao preko 15 godina iskustva u prodaji. Dobro se sjeća vremena kada nitko ništa nije planirao, ali je prodaja rasla ogromnom brzinom. Tada je prodaja počela padati, a uprava tvrtke počela je zahtijevati da on, već voditelj odjela prodaje, napravi plan i da ga se pridržava. Opirao se tome kako je mogao: kako možete nešto planirati u našim životima, rekao je, jer ne znate što vas čeka sutra. Ali uprava je inzistirala, a nije se imalo kamo. Morao sam napraviti planove. Ali on je to učinio samo za pokazivanje i zaboravio na plan čim ga je predao upravi. Naravno, s takvim stavom nije se upuštao u plan sve do trenutka kada je trebalo napisati izvješće, nije kontrolirao njegovu provedbu među svojim podređenima i nije poduzimao nikakve radnje za njegovo ostvarenje. Podređeni su se, videći stav rukovoditelja, prema planiranju odnosili i radili kako su morali, a neki jednostavno prema raspoloženju: ako bude dobro, prodat ću, ali ako ne ide, nema smisla natezati se. sebe, samo moraš pričekati.

Kompetencija "Osobna učinkovitost" kombinira sljedeće karakteristike:

Zrači samopouzdanjem

Ništa manje važan za aktivnosti vođe nije ni njegov vlastiti razvoj. I tu možemo smatrati kompetencije koje objedinjuju želju menadžera za vlastitim razvojem, a to su: „Kontinuirano učenje“ i „Fleksibilnost“.

Za voditelja odjela prodaje vrlo je važna kompetencija „kontinuiranog učenja“, ali kod njih nerijetko uočavamo tzv. „zaustavljeni samorazvoj“. Drugim riječima, osoba koja je došla do razine voditelja odjela prodaje već je stvarno puno postigla na profesionalnom planu i u jednom trenutku počinje vjerovati da već sve zna i može. Ali život ne stoji. Kao što znate, znanje u modernom svijetu vrlo brzo zastarijeva. Prije samo 10-15 godina znanje je zastarjelo svakih pet godina. Oni. specijalist, ako je želio održati svoje kvalifikacije na visokoj razini, morao je proći obuku najmanje svakih pet godina. Danas znanje zastarijeva svake 2-3 godine.

Nedovoljna razina razvijenosti kompetencije „kontinuirano učenje“ vrlo se jasno očituje u procesu različitih treninga, kada sudionici, umjesto da percipiraju nove informacije i razmišljaju o tome kako ih mogu koristiti u svom radu, izjavljuju: „ali to nije tako kod nas je.” Ova bliskost novim znanjima ili jednostavno pristupima dovodi do činjenice da stručnjak razvija profesionalne predloške. A to zauzvrat dovodi do nefleksibilnosti.

“Fleksibilnost” kao menadžerska kompetencija voditelja odjela prodaje posebno je važna u kontekstu inovativnosti u poduzeću. Ako je vođa nefleksibilan, bit će mu vrlo teško ne samo shvatiti značenje promjene, već i odabrati odgovarajuće metode ponašanja ovisno o situaciji. Fleksibilnost također podrazumijeva sposobnost brzog prebacivanja s jedne aktivnosti na drugu, stalno držanje u fokusu svih raznolikih poslova odjela, a ne zaboravljanje ili ispuštanje iz vida detalja.

Posebno bih se osvrnuo na posljednju skupinu kompetencija – usmjerenost na kupca. U u ovom slučaju Klijent se odnosi i na vanjske klijente tvrtke i na vlastite zaposlenike, koji su interni klijenti. Kompetencija "Usredotočenje na kupca"- je predviđanje, ispunjavanje potreba, želja i očekivanja klijenta.

No, usmjerenost na kupca ne treba brkati s poniznim odnosom prema njemu i željom da mu se u svemu udovolji, što ne samo da ne dovodi do partnerstva i suradnje, već može imati štetan učinak na poslovanje u cjelini.

Voditelj odjela prodaje proizvodno-trgovačkog poduzeća na vrlo je jedinstven način shvaćao usmjerenost na kupca. Nakon stupanja na dužnost, prvo što je napravio bilo je tipski ugovor s naručiteljem, koji je predviđao plaćanje unaprijed, zamijenio ugovorom s odgodom plaćanja od 30 dana. Naravno, klijenti su bili samo sretni zbog toga. No, ako je prije, kada se započinjalo pregovaranje o ugovoru, proces pregovaranja započinjao avansom, sada je isto pregovaranje počinjalo od 30 dana. Kao rezultat toga, prosječna odgoda plaćanja za tvrtku porasla je s 15 dana na 45. To je, naravno, bilo korisno za klijente, ali je tvrtka pretrpjela značajne gubitke.

Zato razumijevanje usmjerenosti na kupca mora uzeti u obzir da vlastito poduzeće ne bi trebalo pretrpjeti značajne gubitke kao posljedicu ove orijentacije. Važno je pronaći dodirne točke i obostrano korisna rješenja, tada će suradnja biti jača.

Zapravo, nakon ove kompetencije, možemo reći da za voditelja odjela prodaje ona može poslužiti kao svojevrsni “most” između menadžerskih i posebnih (specifičnih) kompetencija.

Da biste razumjeli potonje, morate imati vrlo jasnu ideju o tome koje će funkcije, osim upravljanja, obavljati voditelj odjela prodaje.

Općenito, potrebne su sljedeće kompetencije:

Poznavanje osnova marketinga (pozicioniranje, segmentacija, politika asortimana, cijene, kanali prodaje, unapređenje prodaje)

Sposobnost planiranja prodaje općenito i iz različitih razloga (po skupinama kupaca, asortimanskim skupinama, prodajnim područjima, uvjetima plaćanja);

Sposobnost pripreme paket ponuda za razne skupine klijenti;

Sposobnost upravljanja potraživanjima;

Sposobnost formiranja optimalnog i uravnoteženog skladišta;

Sposobnost organiziranja i kontrole razvojnih aktivnosti baza klijenata;

Sposobnost optimiziranja baze klijenata na temelju nove (ili prilagođene) marketinške strategije;

Vještina u formiranju politike cijena i asortimana tvrtke;

Vještine u ugovornom radu i pripremi dokumenata;

Analitičke vještine (analiza prodaje, financijskih pokazatelja i promotivnih aktivnosti; analiza tržišnih uvjeta; analiza baze kupaca);

Vještine u provođenju kampanja za promociju prioritetnih ili „zapelih“ proizvoda.

Vještine pregovaranja i rješavanja sukoba s klijentima;

Stručnost (napredna korisnička razina) softver kao što su 1C, Infin, sustav Banka-Klijent, Konzultant-Plus itd.

Ako voditelj odjela prodaje radi s ključnim klijentima, tada njegove posebne kompetencije mogu uključivati ​​i sljedeće kompetencije:

Znanje linija proizvoda tvrtke.

Sposobnost prezentiranja bilo kojeg proizvoda (usluge).

Sposobnost rada s primjedbama kupaca.

Razumijevanje konkurentskih prednosti proizvoda (usluga), tvrtke, osoblja.

Sposobnost održavanja dugoročnih odnosa s klijentima.

Rad s klijentima na dospjelim potraživanjima.

Poznavanje normi i pravila protoka dokumenata u poduzeću, čuvanje povjerljivih podataka i dr.

Kao primjer, pogledajmo specifične kompetencije voditelja odjela prodaje jedne od tvrtki.

“Portret kompetencija” (bez korporativnih i menadžerskih).

Voditelj odjela prodaje mora imati praktično iskustvo (najmanje 3 godine) u sljedećim područjima:

1. Radite s klijentima tvrtke:

traženje i razvoj potencijalnih klijenata u glavnim područjima djelatnosti Društva;

dirigiranje poslovno dopisivanje;

pripremanje i vođenje poslovnih sastanaka;

održavanje kontakta s klijentima nakon završetka posla.

2. Rad s dokumentima:

priprema dokumentacije i podnošenje prijava za sudjelovanje na natječajima;

registracija sporazuma i priprema ugovora;

rad s računima;

rad s povjerljivim podacima, njihovo evidentiranje, evidentiranje i pohranjivanje;

vođenje evidencije o prodaji;

analitički rad s arhivskom dokumentacijom (uspješni i neuspješni ugovori, razlozi neuspjeha i dr.).

3. Organizacija rada za ispunjavanje naloga kupaca:

organiziranje provedbe cjelokupnog niza radova na postojećim projektima u proizvodnji;

otprema kretanja robe i vođenje baze podataka kupaca;

izbor suizvršitelja složenih projekata i organizacija interakcije s njima;

upravljanje nabavom.

Ako vaša organizacija ima (ili provodi) sustav kvalitete, voditelj odjela prodaje mora imati sljedeće specifične kompetencije:

Vještina opisivanja poslovnog procesa prodaje;

Poznavati zahtjeve standarda kvalitete (na primjer, ISO);

Imati iskustvo u implementaciji CRM-a ili drugih sustava za upravljanje prodajom.

Voditelju odjela prodaje možda će trebati znanje o osnovama marketinga, Marketing istraživanje, poznavanje regionalnih prodajnih tržišta, vještine lobiranja, iskustvo u izgradnji prodajne mreže, iskustvo u otvaranju predstavništava, podružnica i skladišta i još mnogo toga.

Još jednom skrećemo pozornost da se te kompetencije ne nazivaju slučajno posebnim ili čak specifičnim: one izravno odražavaju specifičnosti poslovanja i zahtjeve pojedine tvrtke za isto radno mjesto. Kao što smo već rekli, ove kompetencije su uključene u koncept “Profesionalizma”.

Koje nam se mogućnosti otvaraju s jasnim razumijevanjem kompetencija voditelja odjela prodaje?

Prvo, to će omogućiti voditelju organizacije, komercijalne jedinice ili odjela ljudskih resursa da ocijeni kandidate za ovo radno mjesto prema jedinstvenim kriterijima.

Drugo, to će stvoriti razumijevanje "učinkovitog zaposlenika" i pomoći će u određivanju kriterija za uspješno obavljanje posla. Za samog zaposlenika, to će pomoći u prepoznavanju njegovih snaga i slabostima, identificirat će osnovne potrebe za razvojem i obukom.

Treće, moći ćemo donositi objektivne odluke o napredovanju zaposlenika i njihovom razvoju unutar tvrtke.

Postoje li situacije u kojima možete mirno raditi bez izgradnje modela kompetencija? Da. U slučaju kada je poduzeće na samom početku svog razvoja, ono se ponekad formira na “family-friendly” principu, kada ne postoji jasna podjela po pozicijama i svi zaposlenici su gotovo u potpunosti međusobno zamjenjivi. U ovoj fazi formiranja organizacije prerano je govoriti o kompetencijama kao nekoj vrsti upravljačkog alata. No, kada se analiziraju najbolja iskustva zaposlenika i učinkovite metode rada, već u ovoj organizacijskoj fazi potrebno je govoriti o temelju za opisivanje korporativnih kompetencija, a s vremenom i menadžerskih i posebnih.

Sada se zadržimo na pitanju: "Kako možemo procijeniti prisutnost određenih kompetencija?" Metode ocjenjivanja ovdje mogu biti: intervju, stručno testiranje, rangiranje, ocjenjivanje metodom 360 stupnjeva i, kao najopsežnija metoda, centar za ocjenjivanje (Assessment Center). Međutim, ako govorimo o jednostavnosti procjene, njezinoj prihvatljivosti, isplativosti i istovremeno ispravnosti njezinih rezultata, onda možemo govoriti o sljedećim metodama.

Najisplativiji alat u situaciji odabira kandidata za poziciju, kako pokazuje iskustvo, je bihevioralni intervju. Približava se središtu ocjenjivanja u pogledu ispravnosti, a zahtijeva jedan do dva sata umjesto jednog do dva dana, lakša je za provedbu, jeftinija je i prihvatljiva voditeljima prodaje s drugačijim setom potrebnih kompetencija. U sklopu takvog intervjua postavljate pitanja i tražite da opišete ponašanje kandidata u određenoj situaciji koje bi odgovaralo kompetenciji koja vas zanima.

Na primjer, zanima nas kompetencija "Usredotočenost na kupca". Kandidatu možemo postaviti pitanja poput: “Pričajte mi o svom odnosu s klijentima.” "Opišite svoje ponašanje u situaciji kada je klijent imao velika potraživanja." “Kako ste postupili u situaciji kada vam se klijent obratio s pritužbom na ponašanje vaših podređenih.”

U situaciji provođenja ocjenjivanja ili certificiranja (primjerice, predlaganja kandidata za mjesto voditelja odjela prodaje) u poduzeću, najoptimalniji način bio bi ili jednostavno rangiranje zaposlenika po kompetencijama ili “360 stupnjeva”. ” procjena. To će biti procjena zaposlenika tvrtke na temelju podataka o njegovim postupcima u stvarnim radnim situacijama i njegovim poslovne kvalitete. Temelji se na vidljivom ponašanju osobe. Procjenjuju se kompetencije, profesionalne i osobne kvalitete zaposlenika. Informacije će biti prikazane u obliku ocjene, rangirane prema različitim pokazateljima (kompetencijama). U slučaju procjene metodom 360 stupnjeva podaci se dobivaju ispitivanjem samog zaposlenika, njegovog neposrednog nadređenog, kolega, au nekim slučajevima i klijenata ocjenjivane osobe.

Razmotrimo primjer ocjenjivanja nekoliko zaposlenika koji se prijavljuju za mjesto voditelja odjela prodaje. Prilikom ocjenjivanja važne su bile menadžerske kompetencije, jer se svaki od zaposlenika pokazao kao dobar prodavač. Za svaku od menadžerskih kompetencija postigli su sljedeće prosječne ocjene*:

*Skala ocjenjivanja od 1 do 5, gdje je:

1 - najbolji pokazatelj, kompetencija je razvijena

5 – najgori pokazatelj – kompetencija nije razvijena

Prosječni rezultati za procjenu od 360 stupnjeva.

Iz tablice je vidljivo da su za mjesto voditelja prodaje dva kandidata - Ivanov i Petrov. Za konačan izbor potrebno je odrediti prioritet svake kompetencije za ovu poziciju u konkretnoj tvrtki. Ako je organizacija hijerarhijska, s propisanim propisima, onda Petrov može biti najučinkovitiji. Ako je tvrtka inovativna, teži razvoju, s demokratskim odnosima, tada će Ivanov biti zanimljiviji kandidat za mjesto voditelja odjela prodaje.

Dakle, pogledali smo opcije za korporativne, menadžerske i posebne kompetencije voditelja odjela prodaje. Dotaknuli smo se problematike metoda procjene kompetencija u različitim situacijama. Zaključno, želio bih naglasiti da ima smisla da svaka tvrtka razvije svoj jedinstveni (iako na temelju opće znanje i pristupi).model kompetencija voditelja odjela prodaje. Ovakav pristup omogućit će vam da ovaj alat "prilagodite" specifičnim potrebama tvrtke i učinite da stvarno radi.

Prilog 1.

Dodatak (kutija)

Opis menadžerskih kompetencija voditelja odjela prodaje

Detaljnije karakteristike za svaku od kompetencija prikazane su u Dodatku.

Mentorstvo je model profesionalnih odnosa koji podrazumijeva partnerski odnos iskusnog i mladog učitelja u procesu prilagodbe novim uvjetima. Model se temelji na konstruktivističkom pristupu procesu spoznaje, koji se shvaća kao proces stalne analize osobnog iskustva specijalista i prilagodbe specijalista stalno promjenjivoj stvarnosti, što je sastavni i nužni sastavni dio profesionalnog samo poboljšanje

Mnogi poslodavci ulažu značajna sredstva u razvoj zaposlenika na rukovodećim pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne donose željeni rezultat. Zato je prije razvijanja ključnih potrebno provesti kvalitativnu procjenu vještina i osobnih kvaliteta kandidata za vodeću poziciju. Ispravna procjena omogućit će razviti upravo one kvalitete koje su na niskoj razini ili, obrnuto, odbiti odabranog kandidata.

Profesionalne kompetencije menadžera – što je potrebno?

Prije odabira metode ocjenjivanja kandidata za vodeću poziciju, morate odlučiti koje ćete ključne menadžerske kompetencije ocjenjivati. Naravno, u svakom će poduzeću skup profesionalnih kompetencija menadžera biti drugačiji. To će ovisiti o poziciji na koju zapošljavate kandidata: line manager, top management ili project manager, kao i opsegu djelatnosti tvrtke. Na primjer, strateško i analitičko razmišljanje i sposobnost upravljanja učinkom i promjenama bit će važne vještine za viši menadžment. Za linijskog menadžera - organizacijske vještine, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za voditelja projekta - sposobnost jasnog dijeljenja strategije na taktičke zadatke i postavljanje prioriteta. Usput, što je viša rukovodeća pozicija, to će osobne kvalitete više utjecati na učinkovitost. Što je viša rukovodeća pozicija, to pažljivije treba pristupiti procjeni menadžerskih kompetencija i osobnih kvaliteta menadžera

Treninge za menadžere o ključnim pokazateljima uspješnosti zaposlenika provodi Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj menadžerskih kompetencija. Trener-konzultant. Glavni urednik .

8-926-210-84-19. [e-mail zaštićen]

Utvrđujemo razinu vladanja ključnim kompetencijama menadžera

Kako biste razumjeli koje ćete ključne menadžerske kompetencije morati razviti, morate identificirati na kojoj razini ih kandidat posjeduje. Da biste to učinili, trebate propisati kriterije za visoku i nisku razinu stručnosti za svaku stručnu kompetenciju menadžera, a zatim prema njima na odabrani način ocijeniti vještine i osobne kvalitete kandidata. Predlažemo da razmotrimo kako se ključne kompetencije menadžera mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravljačkim funkcijama, ovo je osnovna vještina za vođu. Ove profesionalne kompetencije menadžera bitne su za razvoj podređenih, povećanje njihove učinkovitosti i značaja za tvrtku.

Pokazatelji visoke razine vladanja ključnim kompetencijama menadžera: menadžer se ne boji dati zaposlenicima priliku da preuzmu razumne rizike i pokušaju različita rješenja, potiče podređene da izađu izvan svoje zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoje ovlasti drugima, podržava čak i ako je zaposlenik pogriješio itd.

Pokazatelji niske razine osposobljenosti stručnih kompetencija menadžera: rukovoditelj se miješa u izvršenje zadatka ili dopušta sebi nadjačavanje odluka zaposlenika, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one zadatke koji nose male rizike, nameće svoje mišljenje, itd.

govori: Svetlana Melnikova - Voditelj odjela za ljudske resurse INEC-a (Moskva):

„Učinkovito delegiranje zahtjeva: jasnu formulaciju zadatka, davanje potrebnih ovlasti zaposleniku, postavljanje rokova, praćenje rezultata i uvijek davanje povratnih informacija. Prisutnost vještina delegiranja može se utvrditi tijekom razgovora s kandidatom koristeći intervjue o ključnim menadžerskim kompetencijama, poslovnim slučajevima ili centru za procjenu. Pokazatelji neučinkovitog delegiranja i kontrole bit će: nedostatak razumijevanja zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije dovršen na vrijeme, pretjerana kontrola menadžera nad svakom fazom zadatka, potreba da menadžer ispravi obavljeni posao, nedostatak povratne informacije od podređenog.”

Prilikom procjene ključnih kompetencija menadžera preporučujemo da odredite i njegov stil vođenja. To će pomoći u prepoznavanju osobnih karakteristika ponašanja vođe u sustavu odnosa nadređeni-podređeni. Također uzmite u obzir prethodno radno iskustvo i područje djelatnosti tvrtki u kojima je podnositelj zahtjeva radio

Primjer slučaja za procjenu vještina delegiranja

Pokazatelji visoke razine vladanja ključnim menadžerskim kompetencijama: kandidat ostaje smiren i pokazuje fleksibilnost u bilo kojoj vrsti stresa, smatra stres neizbježnim u profesionalnoj sferi i zna mu se prilagoditi, izbjegava utjecaj stresa na osobni život, postiže visoku kvalitetu rada, čak i pod pritiskom.

Pokazatelji niske razine ovladanosti profesionalnim kompetencijama menadžera: stres uznemiruje, u uvjetima visokog stresa osoba postaje neorganizirana, vrši nepotreban pritisak na druge, odbija izvršiti prioritetne zadatke, svaka promjena planova ili njihov poremećaj izaziva napetost i tjeskobu .

govori: Anna Fomicheva - Ph.D., izvanredni profesor, stručnjak za upravljanje ljudskim resursima (Moskva):

“Po mom mišljenju, tijekom procesa ocjenjivanja korisno je koristiti “zajednički” dijagnostički rad HR menadžera i samog kandidata. Ovaj kompleks uključuje testove za određivanje opće orijentacije osobe, testove samopoštovanja i metode za proučavanje prethodnog iskustva. Tako npr. kandidat ima uspješne startup projekte, tijekom čije provedbe je obavljao više uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio “vlasnik procesa” itd.) u uvjetima ograničenih resursa, rokove i ostvario uspješan očekivani rezultat . Može se pretpostaviti da je kandidat, u ovoj ili onoj mjeri, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzo odabrati glavnu stvar i koncentrirati se na nju, te biti otporan na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno koncentrirati na utvrđivanje stupnja motivacije i ugode, nastaviti raditi na podizanju razine vlastitih kvaliteta i razvoju menadžerskih ključnih kompetencija lidera.”

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu otpornosti na stres

Odabiremo metodu za procjenu menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i njegovih osobnih kvaliteta

Prva procjena upravljačkih vještina i osobnih kvaliteta događa se u procesu proučavanja životopisa (za interne kandidate - u procesu proučavanja prijave za sudjelovanje u natječaju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta). Tu kandidat pokazuje što može i zna. Zadatak kadrovika je identificirati stupanj vladanja navedenim ključnim kompetencijama menadžera. Naravno, to se ne može učiniti čitanjem životopisa, pa čak ni prikupljanjem preporuka. Stoga je druga faza ocjenjivanja intervju s kandidatom (obavezno uključite projektivna pitanja), tijekom kojeg mu se može ponuditi nekoliko praktičnih zadataka (rješavanje slučaja, sudjelovanje u igra igranja uloga itd.). Treća faza ocjenjivanja provodi se tijekom probnog rada, npr. promatranjem rada menadžera (na temelju rezultata sastavlja se ljestvica za procjenu ponašanja), kao i korištenjem aktivnosti ocjenjivanja, npr. 360 stupnjeva” procjena itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - Voditelj službe za zapošljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

“Idealna situacija je u kojoj poduzeće ima prihvaćeni model menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i shemu za njihovo ocjenjivanje, kao i praksu izrade profila menadžerskih pozicija koji ukazuju na specifične kvalitete potrebne za uspješan rad. I ključne kompetencije lidera i osobne kvalitete mogu se utvrditi kroz standardni biografski intervju s nizom malih slučajeva iz serije “Zamislite da ste...”, “Što biste učinili?” ili "Opišite stvarnu situaciju u prošlosti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost." Ako tvrtka ima dovoljno vremena i resursa, a rukovodeća pozicija pripada najvišem ešalonu, ima smisla provesti potpunu procjenu profesionalnih kompetencija menadžera, koja također uključuje zadatke ili situacije koje pomažu identificirati osobne kvalitete. Ovaj pristup značajno će smanjiti vjerojatnost pogrešaka pri zapošljavanju. Nakon što su procjena i intervju završeni, rezultati se moraju analizirati i dogovoriti, a zatim se na temelju njih mora donijeti informirana odluka o zapošljavanju.”

govori: Prazna liga - Voditelj odjela ljudskih resursa hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za ocjenu kandidata za rukovodeće pozicije koristimo metodu „procjena temeljena na ključnim kompetencijama menadžera“ i za to koristimo standardizirane profile poslova u kojima su strukturirane sve profesionalne kompetencije menadžera, kako stručne tako i osobne. Osim toga, možete koristiti strukturirane intervjue, razne slučajeve i testiranja. Najcjelovitiji postupak ocjenjivanja je ocjenjivanje, jer takav događaj uključuje različite testove koji pomažu identificirati ne samo teoretsko znanje, već i pokazatelje ponašanja pojedinih ključnih kompetencija menadžera. U pravilu, tijekom ocjenjivanja polaznici obavljaju brojne zadatke u grupi, pri čemu komunikacijske vještine posebno dolaze do izražaja. Osim različitih vrsta stručnih ispitivanja, važno je uzeti u obzir preporuke neposrednih rukovoditelja, podređenih, kolega, korištenjem razne tehnike(na primjer, "360 stupnjeva"). Potrebno je analizirati i rezultat rada koji se može izraziti ekonomskim ili kvalitativnim (rad s kadrovima) pokazateljima, što je sasvim objektivno.”

Pri ocjeni menadžerskih stručnih kompetencija menadžera obratite pozornost i na prethodno radno iskustvo i područje djelatnosti tvrtke u kojoj je kandidat radio

Imajte na umu da slučajevi pomažu u učinkovitoj procjeni osobnih kvaliteta. Možete ih sami sastaviti, glavno je jasno navesti kriterije prema kojima ćete procijeniti stupanj izraženosti kvaliteta kandidata.

govori: Eldar Salahetdinov - Voditelj organizacijskog i kadrovskog odjela ITB BANK (Moskva):

“Možete procijeniti osobne kvalitete kandidata za vodeću poziciju tijekom intervjua postavljajući mu projektivna pitanja. Također možete zatražiti od podnositelja zahtjeva da riješi prethodno pripremljen slučaj upravljanja, gdje će se od njega, kao upravitelja, tražiti da donese niz odluka. Zatim zatražite detaljne komentare o njima. Također je prikladno koristiti sljedeći alat: od podnositelja se traži da se prisjeti nekoliko teških situacija iz svoje prakse koje je uspješno riješio, te da analizira slučaj kada se, po njegovom mišljenju, nije nosio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati što je pomoglo ili odmoglo u rješenju situacije, koje je kvalitete koristio, kakve je zaključke donosio itd. Ovi alati u pravilu su dovoljni za procjenu prisutnosti osobnih kvaliteta kod kandidata. za vodeću poziciju.”

Izvor Poslovni svijet

Analiza kadrovske politike u većini ruske tvrtke pokazuje da se pri odabiru i ocjenjivanju kandidata za voditelje odjela uglavnom vode računa o stručnim znanjima i vještinama, a najčešće se ne obraća pozornost na kvalitete menadžera i voditelja.

Na primjer, voditelji prodaje moraju imati ne samo profesionalne kompetencije u prodaji i usmjerenost na visoke rezultate i postignuća, već i kompetencije vođenja, usmjerenosti na kupca, timskog rada i komunikacijskih vještina.

Analiza publikacija posvećenih razvoju modela kompetencija pokazuje široku raznolikost pristupa pojmu kompetencije. Postoje različita stajališta o klasifikaciji kompetencija, broju kompetencija u učinkovitom modelu, definiranju razina u modelu kompetencija itd.
Ali u jednom se slažu: kompetencija je glavna karakteristika osobe koja je uzročno-posljedično povezana s učinkovitim radom.

Razmotrimo model kompetencija voditelja odjela prodaje.

Razine procjene kompetentnosti zaposlenika:

Profilni model kompetencija za voditelja prodaje

Na temelju analize profesionalnih aktivnosti, radnih funkcija, potrebno znanje i vještina sastavljena je mapa kompetencija voditelja odjela prodaje.

Odabrano je 10 važnih kompetencija za menadžera:

1. Vodstvo.
2. Odlučivanje.
3. Organizacija rada.
4. Orijentacija na postignuće.
5. Usmjerenost na kupca.
6. Timski rad.
7. Motivacija i razvoj zaposlenika.
8. Analitičko razmišljanje.
9. Komunikacijske vještine.
10. Odanost.

Pogledajmo razine razvoja za svaku kompetenciju.

1. Vodstvo.

Sposobnost utjecaja na timsko ponašanje, uvjerenja i motivaciju.

2. Odlučivanje.

Sposobnost lidera da prihvati učinkovita rješenja i spremnost da preuzme odgovornost za njih.

3. Organizacija rada

Sposobnost učinkovitog planiranja provedbe dodijeljenih zadataka VTP-a, sposobnost pravilnog delegiranja zadataka na njih, učinkovitog motiviranja i kompetentnog praćenja provedbe zadataka.

4. Orijentacija na postignuće.

— sposobnost postizanja maksimalnog mogućeg traženog rezultata pravilnim postavljanjem ciljeva/prioriteta;
— sposobnost ulagati napore i ostati aktivan za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka;
- sposobnost jasnog zamišljanja konačnog rezultata i nastojanja da se on postigne u procesu rada.

5. Usmjerenost na kupca.

— razumijevanje eksplicitnih i implicitnih potreba;
- trud i vrijeme utrošeni na zadovoljenje ovih potreba;
— odgovaranje na želje i pritužbe;
— uspostavljanje i održavanje odnosa s klijentima;
— orijentacija na dugoročnu suradnju.

6. Timski rad.

Sposobnost rada za zajednički rezultat, stvaranje zajedničkog informacijskog polja, odgovorno izvršavanje
svoje odgovornosti, poštivati ​​ostale članove tima i međusobne dogovore.

7. Motivacija i razvoj zaposlenika.

Teorijska znanja i praktične vještine, koje se sastoje u sposobnosti osposobljavanja zaposlenika za nove funkcionalne odgovornosti i norme korporativne kulture karakteristične za odgovarajuće radno mjesto.

8. Analitičko razmišljanje.

Sposobnost analize problema i identificiranja njihovih sastavnih elemenata, izvođenja sustavnih i logičnih zaključaka na temelju njih
na ispravno odabranim informacijama.

9. Komunikacijske vještine.

10. Odanost.

Sposobnost i volja zaposlenika da svoje ponašanje uskladi s potrebama, prioritetima i vrijednostima tvrtke.

Rezultati rangiranja i određivanje težine kompetencija za radno mjesto voditelja odjela prodaje.

Uspoređujemo kompetencije u parovima i utvrđujemo odnos između razine razvijenosti kompetencije i kompetencije koja se uspoređuje.

0 bodova – razina kompetencije ne utječe na razinu uspoređivane kompetencije.

1 bod – umjerena ovisnost i utjecaj na uspjeh.

2 boda – kompetencija uvelike utječe na težinu uspoređivane kompetencije.

Prednosti izrade i primjene modela kompetencija za organizaciju i zaposlenika:

Za zaposlenika:

— razumijevanje zahtjeva za vaše kompetencije;

— ulazak u kadrovsku pričuvu.

— motivacija za razvoj i postizanje visokih rezultata.

Za organizaciju:

— ocjenjivanje zaposlenika;

— zahtjevi za izbor i rotaciju osoblja;

— planiranje razvoja osoblja;

— formiranje kadrovske rezerve;

— motivacija osoblja;

— stvaranje KPI modela.

Kompetencija(od lat. natjecati se- dopisivanje, pristup) - sposobnost primjene znanja, vještina, uspješnog djelovanja na temelju praktičnog iskustva u rješavanju problema opće vrste, također u određenom širem području.

Kompetencija- dostupnost znanja i iskustva potrebnih za učinkovito djelovanje u određenom predmetnom području. Kompetencija (lat. competens - prikladan, prikladan, pravilan, sposoban, upućen) je svojstvo osobe koja ima sveobuhvatno znanje u bilo kojem području i čije je mišljenje stoga važno i mjerodavno; Kompetencija je sposobnost provođenja stvarne, životne radnje i kvalifikacijske karakteristike pojedinca preuzete u trenutku njegovog uključivanja u aktivnost; budući da svako djelovanje ima dva aspekta - resursni i proizvodni, onda je razvoj kompetencija taj koji određuje transformaciju resursa u proizvod; Kompetencija - potencijalna spremnost za rješavanje problema uz poznavanje materije; uključuje sadržajnu (znanje) i proceduralnu (vještinu) komponentu i pretpostavlja poznavanje biti problema i sposobnost njegova rješavanja; stalno ažuriranje znanja, posjedovanje novih informacija za uspješnu primjenu tih znanja u specifičnim uvjetima, tj. Posjedovanje operativnih i mobilnih znanja;

Kompetencija je posjedovanje određene kompetencije, tj. znanja i iskustva o vlastitim aktivnostima, što im omogućuje donošenje prosudbi i odluka.

Pojavilo se opće uvjerenje da pojmovi "kompetentnost" i "kompetentnost" imaju sljedeća značenja:

• - Sposobnost potrebna za rješavanje radnih problema i postizanje potrebnih rezultata rada najčešće se definira kao kompetencija.
• - Sposobnost koja odražava tražene standarde ponašanja definira se kao kompetencija.

U praksi, mnogi organizacijski zadaci, rezultati izvedbe i ponašanja uključuju i kompetencije i kompetencije u svojim opisima i kombiniraju ta dva koncepta. Ali tipičnije je opisivati ​​kompetencije u smislu sposobnosti koje odražavaju standarde ponašanja, a ne u rješavanju problema ili rezultatima učinka.

Temeljne kompetencije- skupina kompetencija koja se temelji na intelektualnim, komunikacijskim, emocionalnim i voljnim kvalitetama osobe.

Temeljne kompetencije imaju dvije značajke. Prvo, oni su temelj na kojem se grade menadžerske aktivnosti vođe. Drugo, u usporedbi s posebnim kompetencijama, mnogo ih je teže korigirati: promijeniti način razmišljanja ili komunikacije neusporedivo je teže nego ovladati tehnikom ili tehnologijom u profesionalnom području.

Osnovne kompetencije voditelja mogu se prikazati u obliku sedam skupina, sukladno temeljnim kvalitetama osobe. U tradicionalnim i modernim znanstvenim opisima uobičajeno je razlikovati sedam skupina osobnih kvaliteta. O njima možemo govoriti kao o sedam dimenzija osobne moći osobe.

• 1) Percepcija - Pažljivost, osjetljivost na suptilnosti i sposobnost učenja.
• · Sposobnost intuitivnog i brzog shvaćanja biti stvari, ističući bitne aspekte situacije.
• · Biti sposoban vidjeti u dubinu, razumjeti bit i pozadinu stvari.
• · Sklonost učenju i otvorenost prema novom.
• 2) Odnosi - Inteligencija, govor i komunikacija.
• · Sposobnost prepoznavanja cjeline i uočavanja suptilnih veza između njezinih dijelova.
• · Sposobnost formuliranja ideja i adekvatnog prenošenja istih drugim ljudima.
• · Sposobnost percipiranja i učinkovite evaluacije informacija.
• · Sposobnost uspostavljanja i održavanja odnosa s kolegama i podređenima.
• · Sposobnost razgovarati s ljudima na njihovom jeziku, objašnjavati, podučavati, uzimajući u obzir njihov razvoj.
• 3) Izbor - Osjetljivost na “ispravan”, adekvatan put.
• · Sposobnost izdizanja iznad mentalnih dogmi i donošenja točnih odluka na temelju stvarnih okolnosti.
• · Sposobnost donošenja strateških odluka na temelju slijeđenja vlastitih vrijednosti.
• · Sposobnost intuitivnog donošenja adekvatne odluke u uvjetima nedostatka informacija i vremena.
• · Sposobnost praćenja tijeka događaja u interesu cilja, žrtvujući ritualizam, propise i osobne ambicije.
• · Sposobnost neovisnosti o društvenim standardima i strah od ocjenjivanja.
• 4) Aktivizam - Transformativno djelovanje i taktička aktivnost.
• · Sposobnost življenja u sadašnjosti i kretanja naprijed.
• · Sposobnost djelovanja u odabranom smjeru suprotno mišljenjima ljudi.
• · Sposobnost održavanja visoke razine napora i energije.
• · Sposobnost preuzimanja razumnih rizika i djelovanja u kritičnim situacijama.
• 5) Volja - Volja, svjesnost i sposobnost koncentracije.
• · Sposobnost samostalnog donošenja odluka.
• · Sposobnost zadržavanja pažnje na prioritetnim ciljevima.
• · Sposobnost da se na pola puta suočite sa svojim strahovima uz zadržavanje svjesnosti i slobode izbora.
• · Sposobnost održavanja svoje namjere u svim vanjskim uvjetima, u bilo kojem ponašanju partnera, uključujući u uvjetima stresa i sukoba.
• · Sposobnost inspiriranja za nove stvari.
• 6) Vjera - Vjera u sebe, u ljude, u Svijet.
• · Vjera u vlastitu snagu.
• · Sposobnost preuzimanja odgovornosti uz zadržavanje prisutnosti volje i duha.
• · Sposobnost oslanjanja na druge i delegiranja ovlasti.
• · Sposobnost podržavanja drugih bez straha i suosjećanja bez sažaljenja.
• · Sposobnost pružanja podrške kolegama i podređenima svojim unutarnjim mirom.
• · Sposobnost prihvaćanja pomoći kada je netko na neki način nesposoban ili nesposoban.
• · Sposobnost oslobađanja od osjećaja vlastite važnosti.
• 7) Mudrost - Osjećaj ograničenja, osjećaj za vrijeme, disciplina i ustrajnost, izdržljivost i strpljenje.
• · Sposobnost da se bude besprijekoran (činiti najbolje što se može u određenoj situaciji – međutim, bez vezanosti za vanjsku korist).
• · Tolerancija ljudskih ograničenja.
• · Sposobnost prihvaćanja prirodne brzine projekata, promjena u vašem timu iu vama samima.
• · Budite skromni u pogledu pobjeda i poraza bez osjećaja poraženosti.

Na temelju navedenih temeljnih kompetencija formiraju se integralne vještine kao što su sistemsko razmišljanje, sposobnost timskog rada, sposobnost promicanja poslovanja, liderstva i sl.

Svaka od navedenih skupina ljudskih kvaliteta predstavlja određeno raspoloženje ili energiju osobe, koja je primjerena u određenoj fazi proživljavanja životne priče ili dovršetka projekta.

Dakle, na početku svakog projekta morate prikupiti informacije i razumjeti bit stvari, tj. potrebne kvalitete percepcija. Zatim o tome morate razmišljati, razgovarati, napraviti poslovni plan itd., t.j. potrebne kvalitete grupe odnosima. Zatim se odabiru taktički načini provedbe poslovnog plana, tj. potrebne kvalitete grupe izbor.

Timske kvalitete ključne su tijekom cijelog procesa projekta. htjeti. Projektu daju punoću i snagu, a posebno su važni u slučajevima kada se pojave prepreke i poteškoće.

U fazi praktične provedbe projekta, kvalitete grupe postaju vrlo važne aktivnost. I kvalitete vjera dati jedinstvenost projektu, ispuniti ga posebnim značenjem, stvoriti inspiraciju, omogućiti vam da ne odustanete i nastavite se boriti u kritičnoj situaciji.

Posljednja skupina kvaliteta - mudrost- ima namjensko radno mjesto. Odgovara dubokoj svijesti o cjelovitosti i međusobnoj povezanosti pojava koje okružuju osobu. Ove kvalitete omogućuju, primjerice, djelovati ekološki, ne ustrajati uvijek u postizanju projektnih ciljeva, zadržati vjeru u konačnu pobjedu, a nakon postignutih pobjeda i priznanja, ne upasti u zamku uspjeha i taštine.

Pogledajmo prva tri principa.

1) U tvrtkama koje su postigle veliki uspjeh, menadžeri imaju kombinaciju izvanrednih osobnih kvaliteta i snažne profesionalne volje.

U knjizi Jima Collinsa uveden je poseban termin za takve vođe - "lideri razine 5".

Citat iz knjige: “Bili smo iznenađeni, čak i šokirani, kada smo shvatili kakva je vrsta vodstva potrebna da bi se donijelo promjene. Za razliku od poznatih čelnika korporacija, koji u pravilu imaju jak karakter i nikada ne napuštaju stranice časopisa i novina, menadžeri koji su uspjeli transformirati svoja poduzeća i postati odličnima kao da su doletjeli s Marsa. Tihi, nenametljivi, suzdržani pa čak i sramežljivi, ovi voditelji predstavljaju neobičan spoj skromnosti i profesionalne volje.”

2) Tvrtka mora imati prave ljude i ne bi trebalo biti nepotrebnih ljudi. Princip “Prvo TKO, pa ŠTO”

Citat iz knjige: “Vodnici velikih kompanija znaju tri jednostavne istine.

Prvi, Ako počnete s pitanjem "tko", a ne "što", moći ćete se lakše prilagoditi svijetu oko sebe. Ako se ljudi ukrcaju na vaš brod samo da nekamo stignu, što se događa ako, nakon što preplovite deset milja, shvatite da morate promijeniti kurs? Imat ćeš problema. Ali ako su ljudi na vašem brodu jer žele biti s drugima, tada je promjena smjera puno lakša.

Drugi, Ako imate prave ljude na brodu, onda problem motivacije i upravljanja u principu nestaje sam od sebe. Pravi ljudi ne trebaju izravno vodstvo ili poticaje; imaju dovoljno samomotivacije zbog unutarnja želja postići iznimne rezultate u stvaranju nečeg velikog.

Treći, Ako imate pogrešne ljude na brodu, onda nije važno možete li odabrati pravi smjer, još uvijek nećete moći stvoriti sjajnu tvrtku. Velika strategija bez velikih ljudi je beskorisna."

Istraživanja su također pokazala da razlika između “potrebnih ljudi” i “nepotrebnih ljudi” nije u posebnim vještinama, već u kvalitetama kojih nema u stručnim registrima.

Citat iz knjige: “...učinit će sve što je u njihovoj moći da tvrtka postigne odlične rezultate, a to neće učiniti zbog onoga što za to dobiju, već jednostavno zato što drugačije ne mogu. Njihova priroda i moral zahtijevaju da postignu najvišu kvalitetu u svemu što rade..."

3) “Nepokolebljiva vjera suočena s teškim činjenicama” - tim tvrtke mora imati vjere da radi nešto vrijedno truda i da će u tome uspjeti.

Citat iz knjige: “Sposobnost suočavanja sa stvarnošću čini tvrtke sposobne za izvanredne rezultate jačima i sigurnijima u svoje sposobnosti. Ne odustaju i ne žale se. Uzbudljivo je pogledati opasnosti u lice i reći: “Nikad nećemo odustati. Nećemo kapitulirati. Možda će nam trebati puno vremena, ali pronaći ćemo način da pobijedimo."

Razina temeljnih kompetencija raste kako osoba prolazi kroz životne izazove. U velikim duhovnim tradicijama vjeruje se da je ova metoda učenja dostupna samo onim ljudima koji su sposobni ostati besprijekorni u kušnjama, tj. nemoj se vezati za rezultat. To znači sposobnost djelovanja s maksimalnom predanošću bez očekivanja nagrade u obliku uspjeha.

Drugi način učenja je biti blizu jak čovjek s visokim stupnjem razvoja osobnih kvaliteta. U takvoj situaciji neki ljudi, svjesno ili nesvjesno, usvajaju vještine učitelja. Posljednji mehanizam je najučinkovitiji u modernom svijetu. kompetencija osnovna menadžerska kvaliteta

Što treba činiti lider u modernom poslovanju? Uostalom, nema svatko tu sreću raditi uz osobu s visokom razinom osobne zrelosti i snage, odnosno, drugim riječima, s visokom razinom temeljnih kompetencija.

Trenutno, na temelju istraživanja duhovnih praksi, a holistički sustav tehnologija za razvoj temeljnih kompetencija.

U skladu s tim sustavom, proces razvoja temeljnih kompetencija mora biti ugrađen u tekuće proizvodne aktivnosti. Menadžer, koristeći tehnologije za razvoj temeljnih kompetencija u odnosu na (nastale ili nadolazeće) proizvodne događaje u kojima je sudionik, može stalno unapređivati ​​proces svojih upravljačkih aktivnosti i istovremeno razvijati svoju zrelost kao lidera i pojedinca kao cijelo.