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Le choix des éditeurs:

Les entreprises dont les revenus par employé sont élevés ont l'avantage supplémentaire de pouvoir se permettre de payer au-dessus du marché et d'attirer les meilleurs talents du marché. « Les actifs humains sont un ingrédient négligé dans la plupart des entreprises d'aujourd'hui, où elles se précipitent pour changer de tactique et de stratégie mais oublient d'ajuster leurs actifs humains. Par conséquent, les initiatives ne sont pas exécutées la plupart du temps. Mais le réalignement des ressources humaines stratégiques devrait être aussi important pour le stratège que l'exécution. »JAY ABRAHAM

IMPLICATION ÉLEVÉE = RÉSULTAT D'EXPLOITATION ÉLEVÉ

Lorsque les employés ne sont pas impliqués, la productivité chute. Towers Watson a constaté que parmi les entreprises à faible participation, le bénéfice d'exploitation moyen était de 9,9 %.

Ceux avec un engagement "traditionnel" élevé, où les employés étaient principalement motivés par des récompenses telles que la rémunération les salaires, en moyenne 14,3 %.

Ceux à forte participation soutenue se classent en tête, avec une marge opérationnelle moyenne de 27,4 %. Ce groupe d'entreprises s'est concentré sur la création d'une grande culture en favorisant le bien-être des employés, en les traitant avec respect, en les coordonnant pour améliorer la productivité, maintenir l'intégrité et l'intégrité, bâtir une solide réputation et d'autres pratiques qui permettent aux employés de se sentir bien à l'idée de démarrer.

CROISSANCE DE LA VALEUR DES ENTREPRISES 22% SUPÉRIEURE À LA MOYENNE DU SECTEUR

Ces données n'étaient pas une anomalie. AON Hewitt a également découvert un lien entre l'engagement des employés et la productivité. Ils ont découvert que les organisations à fort engagement surperformaient le marché boursier et affichaient des rendements supérieurs de 22 % à la moyenne de 2010. Ceux sans engagement des employés ont obtenu 28 % de moins que la moyenne. L'étude a révélé que les trois principales incitations à l'engagement étaient les opportunités de carrière, la reconnaissance au travail et l'énoncé de mission. Dell Technologies a reconnu la différence de productivité entre les équipes inspirées et moyennes. Les équipes de vente dirigées par des patrons inspirants étaient 6 % plus productives. En supposant que 6 %, c'est 1 milliard de dollars de bénéfices supplémentaires, imaginez combien cela coûte à votre entreprise. »

Un bref aperçu des meilleures pratiques dans le monde.

Edward Deming et son approche LEAN, plus connue sous le nom de « Maigre". C'est grâce à la technique LEAN que la percée du Japon du plus profond crise économique au miracle économique japonais. Ensuite, LEAN a été accepté par toutes les grandes sociétés industrielles du monde. Mais ce qui est souvent négligé, et Deming considéré comme faisant partie intégrante de la méthodologie, c'est l'implication dans la formation continue et l'amélioration des affaires de tous les employés de l'entreprise de directeur général et les cadres supérieurs, aux supérieurs hiérarchiques et aux employés ordinaires. L'Institut Gallup, mandaté par des investisseurs institutionnels, a mené une recherche à grande échelle.

L'objectif de l'étude est de savoir comment choisir les entreprises d'un secteur à investir.

Le résultat de l'étude était qu'il existait une relation prouvée entre les indicateurs de profit, la fidélité des clients à l'entreprise et la satisfaction et l'engagement des employés.

Sur la base de la recherche, une méthode a été développée pour diagnostiquer rapidement l'état du personnel, identifier les goulots d'étranglement et une méthode pour impliquer le personnel dans les processus d'amélioration de l'entreprise.

Chet Holmes, fondateur du cabinet de conseil international CHET HOLMS INTERNATIONAL et auteur du best-seller The Perfect Sales Machine, a développé des techniques d'amélioration continue des processus de vente grâce à des ateliers hebdomadaires d'une heure destinés aux équipes de vente. Dans 6 divisions des sociétés de Charles Munger (associé de Warren Buffett) Holmes a doublé ses ventes pendant 3 années consécutives.

Plus de 60 entreprises Fortune 500 doublent leurs ventes en moins de 15 mois... Cette technique a été donnée par Chet Holmes et Jay Abraham lors de la formation Cardinal Factor of Business Productivity, et maintenant elle est donnée par Tony Robins lors de la formation Business Excellence.

Méthodologie I-Power(impliquant les employés dans les processus d'amélioration continue de l'entreprise) a été développé et appliqué par Edelstone dans sa maison d'édition. Et ses ventes par employé étaient plusieurs fois supérieures à la moyenne du secteur. (200 M$ de chiffre d'affaires pour 100 employés). Cette méthodologie a également été utilisée par les chefs d'entreprise informatiques (Intel, Dell, Google, etc.)

Et à la fin de l'examen - c'est la technique de Hogan. Il vous permet d'identifier les côtés sombres et destructeurs de la personnalité, aide à les neutraliser chez les employés et à faire face à la "vedette" des employés irremplaçables et à créer un esprit d'équipe pour une cause commune.

Il y a des objections fréquentes, nous avons une mentalité différente et cela ne fonctionnera pas pour nous. Ou nous avons une activité tellement spécifique que nous avons même des lois physiques différentes.

Notre expérience montre que ce n'est pas le cas. Voici quelques-uns des résultats :

l'une des divisions régionales d'une grande entreprise de télécommunications, pratiquant des ateliers hebdomadaires de 30 minutes utilisant la méthodologie CHI, a atteint l'objectif de vente annuel en 9 mois
La société de services B2B a réduit ses comptes débiteurs de 11 millions en un mois avec l'aide des mêmes employés.
l'agence de voyages a affiché une croissance de 30 % dans un contexte de baisse de 30 % du marché, en utilisant les méthodes de Chet Holmes
Le service clients VIP a apporté 10 millions de marge brute supplémentaire au plan de vente de l'année, ce qui semblait irréaliste dans un contexte de baisse du marché. (C'est +900 000 pour chaque employé)

De nos jours, les différentes méthodes de gestion du personnel de l'auteur sont largement diffusées par les praticiens. Quand une expérience large et réussie, mais limitée, se présente comme une solution adaptée à tous.

Malheureusement, cela ignore et sous-estime à la fois les méthodes scientifiquement fondées et le monde meilleures pratiques... Les entreprises n'ont plus besoin d'inventer leurs propres méthodes, elles peuvent tirer parti des meilleures pratiques mondiales. Étonnamment, ils

ne nécessitent pas d'investissements supplémentaires élevés en termes financiers et temporaires
facile à mettre en œuvre
vous permettent d'obtenir rapidement des résultats en trouvant le goulot d'étranglement
avoir un effet cumulatif stratégique à long terme
ne nécessitent que la régularité, la cohérence et la cohérence dans l'application

Vous voulez apprendre à améliorer continuellement les performances de votre entreprise grâce à la formation et à l'engagement des employés à l'aide de technologies comportementales de pointe ?

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Lors de la master class, vous apprendrez :

Pourquoi les nouvelles initiatives et les changements sont bloqués dans l'entreprise
Les 3 piliers d'une entreprise en croissance et un service commercial
Employés Une ressource clé pour la croissance des entreprises
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Chaque participant recevra des outils de diagnostic de l'Institut Gallop

Le sujet vous intéresse, MAIS vous êtes limité dans le temps pour participer à la master class ?!

introduction

Les facteurs clés de succès sont des facteurs communs à toutes les entreprises du secteur, dont la mise en œuvre ouvre des perspectives d'amélioration de leur position concurrentielle. Il ne s'agit pas de savoir si une entreprise particulière peut ou ne peut pas actuellement mettre en œuvre ces facteurs. Le défi consiste à identifier les facteurs qui donnent à l'industrie la clé du succès concurrentiel. L'attribution de KFU à une industrie spécifique est la première étape, qui devrait être suivie par le développement de mesures de maîtrise de KFU, typiques de l'industrie. Ce travail est une partie essentielle de l'élaboration d'un plan stratégique de l'entreprise, tenant compte de la nature des buts et objectifs de développement, tels qu'ils sont imaginés par la direction de l'entreprise. KFU doit être considéré comme le fondement de la stratégie développée. Les CFI ne sont pas les mêmes pour différentes industries, et pour une industrie spécifique, ils peuvent changer au fil du temps. Néanmoins, vous pouvez essayer de mettre en évidence les KFU de base, dont certains sont donnés ci-dessous. La tâche des analystes est de sélectionner les 3 à 5 KFU les plus importantes dans un avenir proche, par exemple, en classant tous les facteurs sélectionnés qui sont importants pour une industrie donnée. Ils doivent alors constituer la base de la stratégie de l'entreprise.

Particularités facteurs clés Succès

« Les Facteurs Clés de Succès sont les quelques domaines où les choses doivent se dérouler en douceur pour assurer le succès d'un manager ou d'une entreprise. Par conséquent, ce sont les domaines de l'activité de gestion ou du travail de l'entreprise, qui doivent faire l'objet d'une attention particulière et constante, en réalisant en eux résultats maximum... KFU ne concerne pas seulement des domaines vitaux pour la prospérité actuelle de l'entreprise, mais aussi pour son succès futur ", estiment Boenlon et Zmud, auteurs de l'article " Research on Key Success Factors ". Ils attirent également l'attention sur le fait qu'il existe une différence entre les facteurs de succès d'une entreprise, c'est-à-dire ce qui peut contribuer à la prospérité future de l'entreprise, et KFU, un nombre limité de facteurs qui nécessitent une attention constante de la part des managers.

Facteurs clés de succès (CSF) de Indicateurs clef Efficacité (KPI). Les KPI sont les unités de mesure du succès, et les KFU sont ce qui contribue au succès. Par exemple:

KPI - le nombre de nouveaux clients de l'entreprise doit être d'au moins 10 par semaine.

KFU - création d'un nouveau centre d'appels, fournissant des services aux clients pour plus haut niveau, grâce à quoi, en fait, les indicateurs KPI seront atteints

Ceux qui sont engagés dans le développement de la stratégie de l'entreprise doivent avoir une bonne compréhension du domaine d'activité ou de l'industrie dans lequel l'entreprise opère, car dans chaque domaine d'activité, chaque industrie a ses propres sociétés KFU. KFU peut concerner l'un des deux domaines suivants : soit la gestion des processus de travail, soit la gestion du personnel. Aucun de ces domaines ne doit être négligé. Un élément important dans la détermination du KFU est la mission de l'entreprise. Les KFU sont une suite logique de la mission et répondent à la question : « Comment atteindre l'objectif défini dans la mission ? De nos jours, très souvent, le facteur clé est technologie moderne amélioration du processus de travail. entreprises de fabrication les facteurs clés sont le plus souvent le contrôle de la qualité, une productivité élevée du travail ou à bas prix production. L'équilibre optimal de ces trois facteurs peut également être KFU.Pour les sociétés de distribution, les facteurs clés sont le plus souvent un réseau de distribution solide et/ou la présence d'un produit dans le commerce de détail en raison de son merchandising compétent.Les facteurs associés au marketing incluent la force de la marque, publicité et garanties clients. Dans le secteur des services, les facteurs clés peuvent être la qualification des employés, la rapidité de livraison du service, la conception. Les FFI associées au facteur humain peuvent inclure : le renforcement de l'esprit d'équipe, une méthode efficace d'acceptation du changement, une culture d'apprentissage en entreprise, système efficace communication verticale et horizontale.

Bill Birnbaum, dans son livre Strategic Thinking: The Four Pieces of the Jigsaw Puzzle, propose la méthodologie suivante pour définir et appliquer CFI dans votre entreprise ou division.

1) Pour déterminer le CFI, l'entreprise doit organiser une « session stratégique » à laquelle participent les dirigeants de l'entreprise, sélectionnés par la direction au groupe de planification.
2) Au tout début de la séance, le public est invité à méditer et à terminer par écrit la phrase suivante : « Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement bons à faire… ». Au cette étape chacun pense par lui-même. Sur un flip chart, vous pouvez écrire la mission de l'entreprise.
3) Les personnes réunies expriment à tour de rôle leur réponse et argumentent leur opinion. Les réponses sont enregistrées sur un tableau à feuilles mobiles.
4). Le plus partie principale le processus de détermination de la KFU - l'attribution de deux ou trois KFU. Comme l'écrit Bill Birnbaum, les entreprises choisissent assez souvent 6 à 8 KFU, ce qui peut inclure « comprendre les besoins des clients », « embaucher des employés compétents ». Les managers sont compréhensibles, ils essaient de couvrir tous les domaines importants de l'entreprise. Mais l'essence de KFU ne réside pas dans cela, mais dans la capacité de concentrer les efforts sur l'essentiel. Birnbaum écrit : « La concentration est ce qu'il faut pour réussir. Concentrez-vous sur un nombre limité des domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (pas plus) KFU. Dans toute entreprise, il y a deux ou trois domaines de réussite. Si votre entreprise excelle dans ces domaines et reste médiocre dans tous les autres, elle réussit quand même. Oui, vous avez bien lu, reste médiocre dans tout le reste."
5) En outre, sur la base de KFU, une analyse SWOT est établie, dans laquelle côtés faibles, les menaces et les opportunités sont déterminées en tenant compte et sur la base de KFU. Et l'analyse SWOT constitue la base d'une planification stratégique plus détaillée. C'est-à-dire que les KFU deviennent la boussole dans le processus de planification stratégique de l'entreprise, définissent le vecteur des changements et de l'allocation des fonds.

Ministère de l'Éducation et des Sciences, de la Jeunesse et des Sports d'Ukraine
Académie nationale des télécommunications d'Odessa. COMME. Popova

abstrait
Sujet : Management Stratégique
sur le sujet:
"Facteurs clés de succès"

Complété:

étudiant en 4ème année
groupes EP-4.01

Olga Fedotova

Odessa
Teneur

Présentation 3
1. Facteurs clés de succès 4
2. Influence des facteurs clés de succès sur la stratégie d'entreprise 7
2.1. Analyse des stratégies concurrentielles sur le marché 7
3. Examen des facteurs clés de réussite à l'aide du cas 10
Conclusion 20
Liste de la littérature utilisée 23

introduction

L'environnement concurrentiel d'aujourd'hui crée des conditions difficiles pour le développement d'une entreprise prospère. De nombreuses entreprises font face à des défis qui ne suivent pas les tendances actuelles du marché. Les managers sont confrontés à de nouveaux défis qui nécessitent des solutions immédiates. À cet égard, il est de plus en plus nécessaire de développer un ensemble de mesures pour améliorer l'efficacité des activités des entreprises.
De nombreux hommes d'affaires suivent le chemin déjà parcouru : fixer des objectifs, développer des responsabilités fonctionnelles, construire un système de contrôle, évaluer la performance des divisions de l'entreprise et de leurs employés. Les méthodes utilisées depuis longtemps ne donnent souvent pas le résultat souhaité.
En Occident, les entreprises développées utilisent une nouvelle méthodologie, qui est devenue la base du succès de nombreux grandes entreprises... Dans ce cas, l'auteur de l'ouvrage parle des facteurs clés de succès d'une organisation ou KFU.

Les dirigeants des entreprises modernes réfléchissent parfois au problème de la fixation des prix de certains de leurs produits. Ne pas baisser les prix, ne pas surcharger, ne pas laisser le client s'adresser à une entreprise concurrente produisant un produit de substitution - tels sont les problèmes urgents auxquels les entreprises sont confrontées. Tous ces aspects nécessitent une décision immédiate. Ce problème est particulièrement aigu dans le contexte de la concurrence monopolistique et de l'oligopole, car c'est ce qui permet aux entreprises de contrôler à la fois les prix et la production de leurs produits.
La pertinence de ce sujet est incontestable, car au stade actuel de développement de la Russie, la plupart des entreprises opèrent précisément sur des marchés à concurrence monopolistique et oligopole.
L'objet de la recherche est l'agence de voyages "Alliance".
L'objet de la recherche est le facteur clé du succès de l'entreprise.
Le but de ce travail de cours est de révéler la notion de facteurs clés de succès dans la lutte concurrentielle et leur rôle dans l'élaboration de la stratégie.
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

exemple pratique

1. Facteurs clés de succès

Les facteurs clés de réussite (KFU) sont les principaux déterminants du succès financier et concurrentiel dans une industrie donnée. Leur identification est l'une des principales priorités dans le développement de la stratégie. Ils peuvent servir de pierres angulaires à l'élaboration d'une stratégie, mais ils peuvent varier d'un secteur à l'autre. En règle générale, une industrie est caractérisée par trois ou quatre de ces facteurs, et un ou deux d'entre eux sont les plus importants, et la tâche de l'analyse est de les isoler.
KFU est le paradigme de gestion le plus moderne, qui n'est pas seulement une approche unique, mais aussi un excellent outil multidimensionnel qui vous permet d'améliorer radicalement les performances de l'entreprise, d'augmenter considérablement l'efficacité de chaque employé, de chaque division et de l'entreprise dans son ensemble .
KFU reflète les tâches les plus importantes de l'organisation, ce qui permet de concentrer tous les efforts de la direction de l'entreprise sur les aspects du développement organisationnel qui sont essentiels pour cette organisation.
La méthodologie des facteurs clés de succès elle-même est très simple, mais elle nécessite une approche sérieuse et des décisions équilibrées et bien pensées. Elle suppose, parallèlement à l'identification des facteurs clés de succès eux-mêmes, l'élaboration de tout un ensemble de mesures pour la mise en œuvre des changements dans l'entreprise.
Les principales étapes du développement de KFU :

Vous trouverez ci-dessous les types de KFU et leurs composants.
1. Facteurs liés à la technologie :

recherche scientifique

2. Facteurs liés à la production :

3. Facteurs liés à la distribution :

vendre au détail

4. Facteurs liés à la commercialisation :

5. Facteurs liés aux qualifications :

6. Facteurs liés aux capacités de l'organisation :

7. Autres types de KFU :

2. L'influence des facteurs clés de succès sur la stratégie de l'entreprise

2.1. Analyse des stratégies concurrentielles sur le marché

Du fait que les besoins humains sont très divers, les moyens de les satisfaire ne sont pas moins divers. C'est la principale raison de la variété des biens sur le marché et des entreprises qui fournissent ces biens sur le marché. Chaque fabricant s'efforce de produire un produit présentant les meilleures caractéristiques, car c'est précisément un tel produit qui sera très probablement acheté sur le marché, ce qui signifie que le fabricant réalisera un profit. Cependant, le principe de compensation s'applique ici. Elle consiste dans le fait que le désir d'obtenir les meilleures caractéristiques du produit à certains égards fait renoncer dans une certaine mesure à d'autres avantages. Les raisons en sont en partie objectives et en partie subjectives. De nombreuses caractéristiques du produit sont en conflit objectif (par exemple, vitesse élevée et économie de carburant). D'un autre côté, beaucoup dépend aussi du consommateur, de ce qu'il recherche subjectivement dans un produit donné. Le succès d'une entreprise sur le marché dépend donc non seulement de sa volonté d'améliorer ses produits, mais aussi de la validité du choix des propriétés susceptibles d'être améliorées et (tout aussi important) de la détermination de ce qui peut être sacrifié pour cela.
Le principe de l'indemnisation ne se limite cependant pas à cela. Elle s'étend plus profondément : non seulement aux biens, mais aussi aux entreprises elles-mêmes qui les produisent. Appliquée aux entreprises, elle consiste dans le fait qu'en développant certaines caractéristiques en elle-même, l'entreprise en perd d'autres, pour une augmentation de l'efficacité dans un domaine elle paie sa diminution dans un autre. En d'autres termes, ajuster la stratégie marketing d'une entreprise pour servir certains segments de marché se fait généralement au prix de la perte d'autres segments de marché ou de la réduction de la capacité d'y réussir.
Une conséquence directe du principe de compensation est une pluralité de façons de réussir dans une lutte concurrentielle, c'est-à-dire une pluralité de stratégies concurrentielles de commercialisation des entreprises. La stratégie concurrentielle de marketing, comme déjà indiqué, est déterminée en fonction de :

facteurs externes

facteurs internes

Malgré le fait que le comportement d'une entreprise sur le marché soit caractérisé par une combinaison de facteurs stratégiques qui lui sont inhérents, le choix d'une stratégie marketing est dicté par certaines règles.
Tout d'abord, cela dépend si la niche de marché de l'entreprise s'inscrit dans le cadre d'une activité standard ou spécialisée (différenciation des produits). Dans une entreprise standard, la société est engagée dans la sortie de produits standard, puis caractéristique importante déterminer le contenu de sa stratégie est l'échelle du cas : du global au local (différenciation du marché).
Dans le second cas, la firme se concentre sur la production de biens et/ou de services rarement trouvés (voire absents du marché) (différenciation des produits). En même temps, il peut soit adhérer à la stratégie marketing d'adaptation aux besoins particuliers du marché, soit adhérer à la ligne opposée - au lieu de s'adapter aux exigences du marché, essayer de changer ces exigences elles-mêmes (différenciation du marché ).
Ainsi, il existe au moins quatre types principaux de stratégie de marketing concurrentiel, chacun étant axé sur conditions différentes l'environnement marketing et les diverses ressources à la disposition de l'entreprise : violettes, commutants, brevets et explorateurs (l'origine de cette terminologie remonte aux travaux du théoricien de la concurrence russo-soviétique L.G. Ramensky). Les entreprises qui y adhèrent sont chacune à leur manière, mais également bien adaptées aux exigences du marché, et elles sont toutes nécessaires au fonctionnement normal de l'économie.
Ainsi, sur le marché, il existe une coexistence et une complémentarité mutuelle d'entreprises de différents types, et la concurrence, respectivement, est menée différentes méthodes sur la base de différentes stratégies concurrentielles. Dans le même temps, le déplacement complet de l'un des types d'entreprises est impossible, car une unification complète des besoins humains est impossible.
La concurrence est basée sur la différenciation des niches, qui consiste dans le fait que les entreprises, en raison de leur adaptabilité inégale aux activités dans des conditions de marché différentes, ont tendance à ne travailler que dans les segments de marché où elles sont plus fortes que leurs concurrents.
Dans la terminologie de Porter, les entreprises ciblant un créneau sont appelées un groupe stratégique. La différenciation des niches affaiblit la concurrence entre les différents groupes stratégiques et la renforce au sein de ces groupes.
La croissance naturelle d'une entreprise au cours de son cycle de vie est souvent associée à un changement séquentiel des stratégies.
Le fait est qu'une simple augmentation de taille sans changer la stratégie marketing est vouée à l'échec, pour continuer à se développer l'entreprise doit changer ses stratégies concurrentielles.
La nécessité d'analyser les caractéristiques et la nature de la stratégie marketing des concurrents est due au fait que cela permet d'évaluer leurs actions probables lors de la promotion de leurs produits et/ou services sur le marché.
La prévision du comportement des concurrents est basée sur la prise en compte des facteurs suivants :

3. Examiner les facteurs clés de succès à l'aide d'un exemple
"Facteurs clés (critiques) de succès". Ce modèle est largement utilisé par les entreprises et les entrepreneurs depuis 50 ans. Et ce n'est pas surprenant, car le sort du créateur de ce modèle est une preuve convaincante de l'efficacité de cet outil.
Il est peu probable que vous et moi commencions à suivre les conseils d'un nutritionniste gras ou d'un thérapeute épuisé et maladif. C'est la même chose dans les affaires. Si une entreprise est engagée dans le conseil en gestion, elle doit démontrer un exemple de prospérité. Un excellent exemple d'une telle entreprise est McKinsey & Co, l'un des cabinets de conseil en gestion les plus prestigieux au monde. Une grande partie de son succès et de sa prospérité provient de Ron Daniel, qui a travaillé chez McKinsey & Co pendant plus de 30 ans, dont 12 en tant que PDG. En plus de son travail chez McKinsey & Co, Ron Daniel a été directeur et président de quelques entreprises prospères, a occupé des postes clés dans la gestion de l'Université Harvard et de ses actifs à travers le monde, et a élevé plusieurs cadres supérieurs de classe mondiale sous sa direction. direction.
Pourquoi est-ce que je parle de Ron Daniel avec tant de détails ? Car il a créé en 1961 l'outil de gestion Key Success Factors, qui explique scientifiquement le mécanisme de la réussite des entreprises et des divisions. Avouez qu'il est certainement impossible de dire de Daniel qu'il est un « cordonnier sans bottes » !
Alors, quel est cet incroyable top manager qui a créé cet outil incroyable ?
La définition scientifique des Facteurs Clés de Succès stipule : KFU est un nombre limité de domaines d'activité, l'obtention de résultats positifs dans lesquels garantit le succès dans la lutte concurrentielle d'une entreprise, d'un département ou d'une personne. Autrement dit, ce sont les domaines ou les facteurs sur lesquels il faut se concentrer pour réussir.
« Les Facteurs Clés de Succès sont les quelques domaines où les choses doivent se dérouler en douceur pour assurer le succès d'un manager ou d'une entreprise. Par conséquent, ce sont les domaines de l'activité de gestion ou du travail de l'entreprise, qui doivent faire l'objet d'une attention particulière et constante, pour y obtenir des résultats optimaux. KFU ne concerne pas seulement des domaines vitaux pour la prospérité actuelle de l'entreprise, mais aussi pour son succès futur ", estiment Boenlon et Zmud, auteurs de l'article " Research on Key Success Factors ". Ils attirent également l'attention sur le fait qu'il existe une différence entre les facteurs de succès d'une entreprise, c'est-à-dire ce qui peut contribuer à la prospérité future de l'entreprise, et KFU, un nombre limité de facteurs qui nécessitent une attention constante de la part des managers.
Pendant que nous parlons de ce qu'il ne faut pas confondre, séparons les facteurs clés de succès (CSF) des indicateurs clés de performance (KPI). Les KPI sont les unités de mesure du succès, et les KFU sont ce qui contribue au succès. Par exemple:

Caractéristiques et exemples de facteurs clés de succès

Et comment tout cela peut-il être utilisé dans la pratique ?
Bill Birnbaum, dans son livre Strategic Thinking: The Four Pieces of the Jigsaw Puzzle, propose la méthodologie suivante pour définir et appliquer CFI dans votre entreprise ou division.
Étape 1. Pour déterminer le KFU de l'entreprise, il est nécessaire d'organiser une "session stratégique", à laquelle participent les dirigeants de l'entreprise, sélectionnés par la direction dans le groupe de planification.
Étape 2. Au tout début de la séance, le public est invité à méditer et à terminer par écrit la phrase suivante : « Pour que notre organisation réussisse, nous devons être particulièrement bons à faire… ». A ce stade, chacun pense par lui-même. Sur un flip chart, vous pouvez écrire la mission de l'entreprise.
Étape 3. Les personnes présentes expriment à tour de rôle leur réponse et argumentent leur opinion. Les réponses sont enregistrées sur un tableau à feuilles mobiles.
Étape 4. La partie la plus importante du processus de détermination de la KFU est la sélection de deux ou trois KFU. Comme l'écrit Bill Birnbaum, les entreprises choisissent assez souvent 6 à 8 KFU, ce qui peut inclure « comprendre les besoins des clients », « embaucher des employés compétents ». Les managers sont compréhensibles, ils essaient de couvrir tous les domaines importants de l'entreprise. Mais l'essence de KFU ne réside pas dans cela, mais dans la capacité de concentrer les efforts sur l'essentiel. Birnbaum écrit : « La concentration est ce qu'il faut pour réussir. Concentrez-vous sur un nombre limité des domaines les plus importants de votre activité - deux ou trois (pas plus) KFU. Dans toute entreprise, il y a deux ou trois domaines de réussite. Si votre entreprise excelle dans ces domaines et reste médiocre dans tous les autres, elle réussit quand même. Oui, vous avez bien lu, reste médiocre dans tout le reste."
Étape 5. En outre, sur la base de KFU, une analyse SWOT est établie, dans laquelle les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités sont déterminées en tenant compte et sur la base de KFU. Et l'analyse SWOT constitue la base d'une planification stratégique plus détaillée. C'est-à-dire que les KFU deviennent la boussole dans le processus de planification stratégique de l'entreprise, définissent le vecteur des changements et de l'allocation des fonds.
Un exemple de développement de facteurs clés de succès
Cet exemple a été publié sur le site Mindtools. Le magasin Fresh Farmers' Products a défini la mission de l'entreprise. Elle est là:

Sur la base de la mission, la direction de l'entreprise a compilé une liste d'objectifs stratégiques. C'est ici:

Maintenant, la direction du magasin est confrontée à la tâche de séparer KFU. Une liste de candidats est établie sur la base des objectifs stratégiques. C'est ici:

Objectifs stratégiques	UFC possibles
Conquérir 25 % de part de marché local.	Augmenter la compétitivité du magasin par rapport aux concurrents. Attirer les acheteurs.
Atteindre l'approvisionnement en produits de fraîcheur quotidienne pour 75 % de la gamme.	Entretenir des relations fructueuses avec les fournisseurs locaux.
Maintenir un taux de satisfaction client de 98 %.	Ressources humaines : fidéliser les talents précieux et acquérir des compétences en communication client.
Élargir l'assortiment pour attirer de nouveaux clients.	Trouvez de nouveaux fournisseurs locaux.
Disposer d'un espace de stockage suffisant pour accueillir tous les produits demandés par les clients.	Trouver des fonds pour agrandir l'espace de vente Réussir la construction tout en faisant face à d'éventuelles interruptions d'activité.

Maintenant, la direction doit choisir 2-3 KFU dans cette liste.

KFU est un outil simple et efficace de planification stratégique en concentrant les efforts et les finances sur l'essentiel. Utilisez-le et il mènera votre entreprise au succès !

Conclusion

compétitivité tourisme succès
Il est de la plus haute importance pour toute organisation de résoudre le problème de l'allocation de ressources limitées pour obtenir un avantage concurrentiel. Pour résoudre ce problème, l'auteur a identifié les opportunités concurrentielles qui permettront à une entreprise d'être compétitive et de réussir financièrement. Ces opportunités sont concentrées dans le concept de « facteurs clés de succès » (KFU). Ce concept a été introduit par Ohma dans l'ouvrage "The Mind of the Strategist". Ce chercheur a suggéré que les facteurs clés de succès permettent à des ressources concentrées d'être dirigées vers un domaine spécifique où l'entreprise voit la plus grande opportunité de prendre l'avantage sur ses concurrents. Dans le même temps, les CFI ne sont pas les mêmes selon les secteurs et évoluent en fonction des objectifs recherchés.
Les facteurs clés de succès sont des variables maîtrisées communes à toutes les entreprises de la filière, dont la mise en œuvre permet d'améliorer la position concurrentielle des entreprises de la filière. Les KFU déterminent la croissance financière et la compétitivité de l'industrie. Leur identification est l'une des principales priorités dans l'élaboration de la stratégie. Typiquement, une industrie est caractérisée par trois ou quatre de ces facteurs, et parmi eux un ou deux, dont l'identification et l'étude relèvent de l'analyse stratégique, sont les plus importants.
Les KFU comprennent : la stratégie ; propriétés des biens ou services sur la base desquels les consommateurs choisissent une marque ou un fournisseur ; les ressources et les capacités qui assurent la victoire de l'entreprise dans la compétition ; expérience professionnelle, productivité, actions pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Chaque industrie a ses propres facteurs de succès, sachant et suivant lesquels vous pouvez atteindre le résultat souhaité et, en même temps, sans prendre en compte ces facteurs, il est difficile de choisir la bonne stratégie de développement, qui à l'avenir peut conduire à des conséquences pour l'entreprise. Pour déterminer correctement ce qui est plus et ce qui est moins important pour réussir dans la compétition, il est nécessaire d'avoir une bonne compréhension de l'industrie.
Dans ce travail, l'auteur a décrit les principales étapes du développement de KFU :
Étape 1. Détermination de la vision et des objectifs stratégiques de l'organisation.
Étape 2. Détermination de KFU, ces résultats clés qui devraient être dans l'organisation pour atteindre les objectifs stratégiques.
Étape 3. Détermination de la priorité des KFU par la méthode du suffrage universel, ainsi que l'établissement d'un passeport pour chaque KFU.
Bien entendu, dans chaque cas particulier, les KFU doivent être individuelles. De plus, dans un premier temps, les "clés" du succès de l'entreprise sont générées sous forme de brainstorming, puis, après une étude minutieuse de la situation, sont sélectionnées les plus importantes qui peuvent vraiment vous conduire à votre objectif.
Étape 4. L'étape de planification intégrée est nécessaire pour assurer la complexité des changements dans l'organisation à travers la mise en œuvre de KFU.
À cette fin, l'auteur de ce travail a proposé d'isoler sept leviers (composantes intra-organisationnelles) inhérents à toute organisation, et d'élaborer un plan d'amélioration de ces composantes intra-organisationnelles.
Les sept leviers d'organisation :
1) Direction.
2) Valeurs et culture.
3) Processus de travail et systèmes d'entreprise.
4) Compétence clé.
5) Structurer.
b) Systèmes et processus de gestion.
7) Récompense.
Étape 5. Élaboration de projets personnels.
Les responsables de chaque KFU et de chaque levier élaborent leurs propres plans pour leur mise en œuvre, qui précisent le but et les objectifs pour l'année, les résultats attendus, le calendrier de travail et une liste des employés impliqués dans le processus. Par conséquent, les plans des employés de l'entreprise seront interconnectés avec la vision, les objectifs stratégiques, KFU, ainsi qu'avec des plans pour optimiser l'effet de levier de l'organisation. Et les changements dans l'organisation seront intégrés.
De nombreux managers qui ont déjà utilisé la méthodologie KFU considèrent que sa principale valeur est la capacité à transformer les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et buts personnels des employés. Ainsi, les entreprises qui utilisent avec succès la méthodologie KFU peuvent formuler des tâches pour les services et les employés, planifier le travail, évaluer ses résultats et effectuer les ajustements appropriés, non seulement sur la base des résultats obtenus précédemment, mais également sur la base d'objectifs ambitieux, les tâches prioritaires les plus importantes du organisation.
Les facteurs clés de succès dépendent directement de la complexité, de la cohérence et de l'interconnexion des activités menées.
Un ensemble unique de facteurs et d'informations générés par la méthodologie KFU rend le processus de gestion des résultats objectif et objectif, augmentant ainsi considérablement la qualité de la gestion de l'entreprise dans son ensemble.
L'identification de plusieurs des facteurs clés les plus importants pour le succès de l'entreprise, en tenant compte des conditions existantes et prévues pour le développement de l'industrie et de la concurrence, est la tâche analytique la plus importante dans l'élaboration d'une stratégie. Les responsables organisationnels doivent connaître suffisamment leur industrie pour déterminer ce qui est important et ce qui est secondaire dans la compétition, et quels types de ressources sont nécessaires pour ce faire.
Une mauvaise évaluation de certains facteurs de succès conduit au choix d'une mauvaise stratégie et, au contraire, la définition correcte de KFU dans son industrie vous permet d'obtenir un avantage significatif sur vos concurrents et de gagner une meilleure position sur le marché.
Une bonne stratégie implique d'utiliser tous les facteurs clés de succès de l'industrie et d'atteindre l'excellence claire dans au moins l'un d'entre eux.
Les CFI sont différentes selon les industries et changent au fil du temps. Les managers doivent abandonner la tentation de considérer tout, y compris les facteurs mineurs, comme clés : une liste trop importante de KFU ne remplit pas sa fonction principale - indiquer à la direction les principaux facteurs qui déterminent le succès concurrentiel à long terme.
Ainsi, les KFU sont les facteurs auxquels une entreprise doit accorder une attention particulière sur un marché particulier, car ils déterminent son succès sur ce marché, ses capacités concurrentielles, qui affectent directement la rentabilité.
Liste de la littérature utilisée

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