Système TPM (maintenance productive totale) - Soins de l'équipement universel

L'objectif de la mise en œuvre du TPM est d'atteindre la limite et l'efficacité intégrée du système de production. En d'autres termes, obtenez le résultat le plus élevé possible concernant le volume de production (production - p), la qualité du produit (qualité - q), le coût (coût - C), le délai de livraison (livraison d), la sécurité des emplois (sécurité) et les initiatives Personnel (moral - m) avec une utilisation minimale des ressources humaines, matérielles et financières.

L'essence de TPM est d'impliquer un employé dans l'amélioration de l'efficacité de la maintenance des équipements. Pas seulement vint et travaillé. Et également servi, amélioré, des conditions créées pour un travail efficace. Ceux. Liée à la voiture propre. Et pour faire en sorte que les Japonais, il élargit les fonctions des employés, ils leur déléguent la responsabilité, investissent de grands outils pour améliorer les compétences et la croissance des compétences, améliorer le système de motivation.

L'accent mis sur ce système est effectué sur l'avertissement et la détection précoce des défauts d'équipement pouvant entraîner des problèmes plus graves.

Les opérateurs et les réparateurs sont impliqués dans la TR, qui garantissent ensemble l'amélioration de la fiabilité des équipements. La base du TRM est la compilation du graphique de la maintenance préventive, de la lubrification, du nettoyage et de la vérification générale. Cela garantit une augmentation de ce type d'indicateur que l'efficacité totale de l'équipement (de l'efficacité de l'équipement global anglais »- OEE).

Une caractéristique distinctive de TPM est un déploiement progressif d'un système de maintenance automatique de l'équipement par l'opérateur (SOOO), qui comprend 7 étapes:

1ère étape. Nettoyage et nettoyage, combiné avec chèque.

Lors du nettoyage en profondeur de la poussière, de la saleté, etc. des surfaces internes et du nettoyage de chaque coin de l'équipement, des défauts cachés nécessitant une restauration de pièces usées, de lubrification et de serrage des composés sont détectés et corrigés, ce qui permet à son tour de pouvoir pour éviter des dysfonctionnements éventuels..

Les tâches principales de cette étape sont de s'efforcer d'éliminer complètement la poussière et des taches accumulées, procédant à un nettoyage approfondi de tous les nœuds d'équipement, ainsi que de trouver des défauts cachés dans les équipements, tels que des sources de pollution, un espace difficile et complexe Pour le nettoyage, et le révéler à partir d'un état idéal pouvant entraîner des accidents ou des défauts et aller sur le chemin droit dans la résolution des problèmes qui ont découvert.

2ème étape. Prendre des mesures pour les sources de pollution, des endroits complexes et difficiles à atteindre.

Il est nécessaire d'éliminer les sources de poussière et de saleté et empêchant ainsi la diffusion de la pollution et faciliter l'accès au strict à portée de main et complexe pour le nettoyage, le lubrifiant, les connexions de serrage et les lieux de contrôle, essayez de réduire le temps nécessaire pour ces œuvres.

3ème étape. Préparation du nettoyage temporaire, de la lubrification, des chèques.

Le but de cette étape consiste à développer de tels messages obligatoires pour remplir chaque employé des normes de travail temporaires, de sorte que le nettoyage, la lubrification, le resserrement des connexions et des chèques pourraient être garantis pour être terminés pour le jeu de temps court.

4ème étape. Inspection générale.

La tâche principale à ce stade est de réaliser l'efficacité limitante de l'utilisation des équipements. Pour ce faire, l'opérateur doit être compris dans la structure, les fonctions et les principes de l'équipement, effectuer le test de tous sans exceptions aux yeux de l'opérateur, capable de se qualifier et de maintenir l'équipement », puis de détecter défauts cachés et apportent la condition de l'équipement à la volonté souhaitée.

5ème étape. Inspection indépendante.

Sur la base des normes temporelles établies sur les 3e et 4e étapes, de nouvelles normes de services indépendants sont en cours d'élaboration, ce qui augmentera l'efficacité des chèques, prévenir les erreurs et maintenir l'équipement dans l'état régulier.

Les œuvres détenues à la 5ème étape du déploiement de l'auto-maintenance sont basées sur l'expérience acquise au cours des étapes précédentes et suggèrent la révision des opérateurs des dispositions préalables provisoires de nettoyage, de lubrification, une inspection commune du point de vue:

1) fournir de zéro des défauts de produit;

2) augmenter l'efficacité des inspections;

3) un ratio équilibré de vérification et de travail de base;

4) Utilisation plus large du contrôle visuel.

6ème étape. Standardisation.

Sur le lieu de travail (sites de production), il existe une procédure de matériaux, d'équipements, d'outils, d'instruments de mesure, d'appareils de nettoyage et de vérification, moyen de transport. Il existe également des normes et des enregistrements existants là-bas. Il est nécessaire de procéder à la rationnalisation (normalisation) et à la répétition d'eux et de faire tous les efforts pour obtenir des pertes nulles.

À ce stade, il existe une révision et une systématisation de divers types de maintenance et de contrôle des périphériques, tels que la distribution physique des normes, les données sur les enregistrements, les normes, etc.

7ème étape. Gestion indépendante et auto-réalisation.

A ce stade, déjà avec une certaine confiance en fonction des résultats obtenus par les changements dans les travaux d'équipement et du personnel, effectuez soigneusement la maîtrise de soi, c'est-à-dire Actions visant à prévenir les pannes et à améliorer l'équipement par chaque opérateur de manière indépendante.

Le concept TPM a été développé au Japon à la fin des années 60 et au début des années 70 dans la société "Nippon Doorc", fournisseur d'équipement électrique pour Toyota Corporation. La déclaration bien connue du fondateur de Toyota "Les forces ne sont pas dues au traitement des processus, mais grâce à la maintenance préventive de l'équipement".

TPM signifie dans la translation gratuite de "Maintenance efficace universelle". Dans le même temps, "Universal" fait référence à l'ensemble du système d'équipement efficace pour l'équipement pendant toute la durée de vie. Et fait également référence à l'inclusion dans le processus de chaque employé en attirant des opérateurs individuels à la maintenance. De plus, lorsque l'application de TPM nécessite certaines obligations de la gestion des entreprises.

Tâches qui résolvent TRM:

• panne
• installation et mise en service
• oisif et petits arrêts
• perte de vitesse
• mariage et altération
• pertes de départ

Dans le système de soins universels, il ne s'agit pas du problème du dysfonctionnement des équipements, mais une compréhension de la maintenance des moyens de production comme l'intégration des processus d'exploitation et de maintenance technique. Ainsi que la participation précoce du personnel de réparation dans le développement des calendriers de service et la comptabilité exacte des équipements. TPM joue un rôle important dans la gestion de la production dans le système "exactement dans le temps". La présence d'interférences conduit à la perte de temps qui augmente sur toute la chaîne de valeur de la valeur ajoutée.

Justification de l'inclusion de soins universels pour la philosophie de fabrication maigre (fabrication maigre, TPS) est représentée dans le diagramme.

Huit principes de TRM:

• Amélioration continue
• Contenu autonome en bon état
• Planification de la maintenance
• Formation et éducation: Améliorer les qualifications des employés pour le fonctionnement et les soins techniques pour les équipements.
• Contrôle de départ
• Gestion de la qualité
• TPM dans les zones administratives: la perte et les déchets sont éliminés dans les unités de fabrication indirectes.
• Sécurité du travail, environnement et soins de santé

Le contenu autonome en bon état est le principe le plus important de TPM. Son objectif de minimiser la perte d'efficacité, qui se pose en raison des défaillances de périphériques, des butées courtes, du mariage, etc. Pour cela, la plupart des activités de maintenance nécessaires (nettoyage, lubrification, inspection technique des appareils) est simplifiée, normalisée et progressivement transmis dans le devoir des employés. En conséquence, les employés du ministère du Mécanicien principal sont exemptés d'activités de routine actuelles. Ils reçoivent donc plus de temps pour développer et mener des mesures pour améliorer.

Le concept de maintenance productive totale est la base du succès des entreprises de fabrication.

Les soins de l'équipement universel serrent les performances maximales des machines pendant le fonctionnement normal et le maintien de la performance pendant une longue période. Les équipements de travail idéalement libellés avant qu'il ne soit cassé, économise du temps, réduit le coût et motive les travailleurs.

Le système de "maintenance universelle d'équipement (maintenance productive totale - TRM) est né dans les années 70 du XXe siècle. au Japon. Pas littéralement, mais ce qui signifie exactement ce terme peut être traduit par "maintenance de l'équipement qui permet sa plus grande efficacité tout au long du cycle de vie avec la participation de tout le personnel".

Selon ce concept, le pari doit être fait de manière à ne pas contrôler la qualité de l'extérieur, mais de créer une haute qualité directement dans le processus de travail. L'une des étapes naturelles de la mise en œuvre de cette approche était l'apparition de cercles de qualité. Dans la société Nip-Pont Danzo, qui produisait des équipements électriques automobiles, l'ensemble du personnel était impliqué dans les cercles de qualité. À la suite de l'automatisation de la production dans la société, le problème de l'utilisation efficace des équipements complexes s'est dégagé. Il était possible de trouver une solution à l'aide de deux idées principales. d'abordLes opérateurs ont été imputés au devoir non seulement d'utiliser des équipements, mais également de réaliser son service actuel. en deuxième, basé sur des cercles de qualité, un système de maintenance a été créé dans l'état normal de tous les équipements de la société par son personnel.

En 1971, cette société est devenue la première lauréate du prix du TRM. À partir de ce point, l'encouragement des entreprises qui ont atteint le plus de succès dans la mise en œuvre du TRM est devenue annuelle au Japon. La même année, la définition détaillée du TRM des unités de production constituées de cinq points a été donnée. Plus tard, le TRM couvrait non seulement la production, mais aussi la conception, les unités commerciales, de gestion et autres, c'est-à-dire. Je suis devenu système de socket. Compte tenu de ces circonstances en 1989, la définition a été ajustée et le contenu de la TRM a été présenté sous la forme suivante:

1) L'objectif de la TRM est la création d'une entreprise qui s'efforce d'une augmentation constante d'une augmentation globale de l'efficacité du système de production;

2) Les moyens d'atteindre l'objectif sont la création d'un mécanisme axé sur la prévention de tous les types de pertes ("accidents zéro", "zéro panne", "zéro mariage") tout au long du cycle de vie du système de fabrication;

3) Pour atteindre l'objectif, toutes les unités sont attirées: conception, commerciale, managériale, mais surtout la production;

4) contribue à la réalisation de l'ensemble du personnel - de la tête à l'employé linéaire;

5) Le désir d'atteindre la "perte nulle" est mis en œuvre dans le cadre des activités des petits groupes hiérarchiquement liés dans lesquels tous les employés sont combinés.

En 1991, les sociétés étrangères du Singapour "Nach Industries" et la branche belge "Volvo" étaient des lauréats en 1991. C'était le début de la reconnaissance internationale de l'efficacité de ce système. TRM a été distribué dans les industries où l'état de l'équipement a un effet décisif sur le niveau de productivité, de qualité, de blessure, de pollution de l'environnement. Aujourd'hui, parmi ceux qui ont déjà mis en œuvre ou mettent en œuvre la TRM, en plus des entreprises japonaises, il y a Américain: "Eastman Kodak", "Ford", "Procureur & Gamble"; Plusieurs usines de Pirelli, le groupe DuPont et de nombreuses autres sociétés d'Europe, d'Amérique du Sud et d'Asie, ainsi que de la Chine. En Finlande, la propre prime de TRM a été créée.

Dans ce contexte, le sort du TRW en Russie à ce jour est échoué. Seulement en 1992, avec le début des travaux en Russie, des consultants du Centre japonais pour le développement socio-économique (YCCP-SER), qui aident les réformes économiques russes sur la base d'un accord intergouvernemental entre la Russie et le Japon, il y avait une occasion de Obtenez une image plus ou moins complète de celle qui représente ce système. À l'initiative du côté japonais, deux éditions fondamentales du TRM ont été traduites en russe. Le système lui-même dans les entreprises russes n'a pas encore été mis en œuvre.

L'amélioration qualitative de l'état de l'entreprise est obtenue avec le TRM en raison du changement convenu de deux facteurs: d'une part, développement de compétences professionnelles: Les opérateurs doivent pouvoir servir de manière indépendante équipement, mécanique - maintenir en permanence les performances des équipements de haute technologie, des ingénieurs - des équipements de conception qui ne nécessitent pas de maintenance et de réparation; avec un autre - améliorer l'équipement: Améliorer l'efficacité de l'utilisation de l'équipement En raison de son amélioration continue et de son conception continue de nouveaux équipements, en tenant compte de son cycle de vie complet, suivi de la conclusion de celui-ci dans le temps le plus court possible pour une capacité de conception complète. La conséquence d'une telle évolution cohérente du système humain-machine était qu'au Japon, il peut être plus commun que dans d'autres pays, les entreprises ont tendance à effectuer de manière indépendante le matériel nécessaire ou à adapter les équipements typiques à leurs besoins.

Nous sommes convaincus ici qu'il est impossible de créer des produits à la demande sur le marché mondial, basé sur des équipements d'emprunt d'autres entreprises. Selon le fondateur de la société S. Honda, si nous parlons aux employés: «Des machines de conception de personnes éduquées et que vous travailliez sur eux», nous avons acheté de bons équipements et vous l'utilisez »,« les travailleurs se transformeront en appendices des machines, et il est déjà impossible de faire des gens. "

Le TRM consiste à améliorer l'efficacité du système de production grâce à l'élimination complète de toutes les pertes empêchant l'efficacité des travaux humains et de l'utilisation des équipements, ainsi que de l'énergie, des matières premières et des outils. Habituellement, il y a 17 espèces de telles pertes. Les indicateurs locaux ne sont pas utilisés pour évaluer l'efficacité du système de production, telles que le ratio de chargement des équipements, mais un indicateur d'efficacité total qui reflète les pertes de toutes sortes.

L'obstacle principal à l'utilisation efficace des équipements selon le concept de la TRM est une ventilation de deux types: découpages causant l'arrêt de l'équipementet des pannes menant à déviation du cours normal du travailEn conséquence, entraînant un mariage ou d'autres pertes. La ventilation est le "côté Superwater", qui pousse de l'agrégat de défauts cachés: poussière, saleté, collage de particules de matériau, d'usure, d'affaiblissement, de réaction, de corrosion, de déformation, de fissures, de vibrations, etc. Les défauts cachés s'accumulent, se renforçant mutuellement mutuellement, à la suite de laquelle la ventilation se produit.

Il y a deux groupes de raisons pour lesquels les défauts cachés ne paient pas l'attention voulue.

Le premier groupe de raisons est enraciné en psychologie humaine. Les défauts cachés ne sont pas perçus par l'œil, ils semblent exister. Le travailleur ne réalise pas que la cause de la panne est précisément des défauts cachés.

Le deuxième groupe de motifs est lié à l'équipement et à la procédure établie de son fonctionnement. En particulier, des mesures ne sont pas prises pour éliminer la poussière, la saleté et d'autres phénomènes générant des défauts cachés. L'équipement est souvent conçu de sorte que les défauts cachés sont impossibles à détecter, car tout est fermé avec des couvercles et des couvercles, ou il est difficile de nettoyer, de lubrification, de serrage des boulons en raison d'un accès difficile.

Dans le cadre du TRM, un système d'identification des défauts cachés et d'apporter du matériel à un état normal est développé. La «ventilation zéro» est obtenue au détriment de la mise en œuvre progressive, systématique et continue des événements suivants:

Créer des conditions de base pour le fonctionnement normal de l'équipement;

Se conformer aux conditions de fonctionnement de l'équipement;

Spécialisations croissantes des opérateurs, des spécialistes de la réparation et de la maintenance, des ingénieurs designers.

Il convient de souligner une fois de plus que non seulement la production, mais toutes les autres unités d'entreprise participent à la mise en œuvre de ces événements. Les conditions préalables d'équipements de haute performance conformément au concept de la TRM sont posées sur la scène de sa conception. Il devrait initialement être fiable, sûr, facile à utiliser et à entretenir.

Concept central de TRM - Coût du cycle de vie (LCC) - coût tout au long du cycle de vie. Il inclut le coût de l'équipement lui-même et les coûts de son fonctionnement pour toute la durée de vie du service. Le choix de l'équipement et des méthodes de son fonctionnement est effectué avec le calcul pour minimiser le LCC. Il est essentiel non seulement du résultat de la mise en œuvre du système TRM, mais également le processus de son déploiement. De plus, si le processus de déploiement est incorrect, l'effet attendu sera presque certainement obtenu. Cela explique qu'une attention élevée, qui est versée au développement de la séquence d'actions et la formation de la structure organisationnelle pour la promotion de la TRM. Le développement du système TRM nécessite des efforts considérables et longtemps, car cela implique un changement fondamental de la psychologie des employés de l'entreprise. Toutefois, comme l'expérience des organisations mises en œuvre, les résultats de ce type de changement et sont aujourd'hui l'un des principaux avantages concurrentiels sur le marché mondial.

TPM (Soins de l'équipement universel) (English Total Maintenance productive, TPM) - Concept de gestion de l'équipement de production, visant à améliorer l'efficacité de la maintenance. La méthode des soins de l'équipement universel repose sur la stabilisation et l'amélioration continue des processus de maintenance, de la planification et des systèmes de réparation préventive, des travaux sur les "défauts zéro" et l'élimination systématique de toutes les sources de pertes.

TPM signifie dans la translation gratuite de "Maintenance efficace universelle". Dans le même temps, "Universal" fait référence non seulement à la maintenance productive et rentable, mais également à l'ensemble du système d'équipement efficace pour l'équipement au cours de sa durée de vie, ainsi qu'à inclure dans le processus de chaque employé et divers Les départements en attirant des opérateurs individuels à la maintenance. De plus, l'utilisation de TPM nécessite certaines obligations de la gestion de l'entreprise.

Dans le système de soins universels, il ne s'agit pas du problème exclusif de la maintenance des équipements, mais de la compréhension approfondie de la maintenance des moyens de production comme l'intégration des processus de fonctionnement et de soins techniques, la participation précoce du personnel de réparation dans le développement de l'équipement Horaires de service et comptabilité exacte de l'équipement pour le contenu ciblé en bon état. TPM joue un rôle important, en particulier, dans la gestion de la production dans le système "avec précision à temps", car la présence d'une maladie due à l'aide d'interférences conduit à la perte de temps qui augmente sur toute la chaîne de valeur ajoutée.

La justification de l'inclusion d'équipements universels dans la philosophie de fabrication maigre (fabrication maigre, TPS) est représentée dans le schéma 1.

Schéma 1. Inclusion de TPM dans la résolution des problèmes de prévention des pertes

Le but de l'introduction de TPM est l'élimination des pertes chroniques:

Échec de l'équipement

Transfert de temps élevé et alignement

Dysfonctionnements de ralenti et mineur

Vitesse réduite (vitesse) dans l'équipement

Détails défectueux

Pertes lors de la saisie d'équipements.

Huit principes de TPM.

Amélioration continue: visant à pratiquer 7 types de pertes.

Contenu autonome en bon état: l'opérateur d'équipement doit inspecter de manière indépendante, nettoyage, travail de lubrification, ainsi que des travaux de maintenance mineurs.

Planification de la maintenance: Assurer 100% d'équipement préparé, ainsi que des événements CAIDZEN dans le domaine de la maintenance.

Formation et éducation: les employés doivent être formés conformément aux exigences de formation avancée d'exploitation et de soins techniques.

Contrôle de démarrage: implémentez une courbe verticale de lancement de nouveaux produits et équipements.

Gestion de la qualité: mise en oeuvre de la cible "zéro défaut de qualité" dans les produits et les équipements.

TPM dans les zones administratives: la perte et les déchets sont éliminés dans les unités de fabrication indirectes.

Sécurité du travail, de l'environnement et de la santé: la transformation des accidents de l'entreprise en zéro.

Le contenu autonome en bon état est le principe le plus important de TPM. Son objectif de minimiser la perte d'efficacité, qui se pose en raison des défaillances de périphériques, des butées courtes, du mariage, etc. Pour cela, la plupart des activités de maintenance nécessaires (nettoyage, lubrification, inspection technique des appareils) est simplifiée, normalisée et progressivement transmis dans le devoir des employés. En conséquence, le personnel du département de la mécanique principale est exempté, d'une part, d'activités de routine actuelles, de sorte qu'ils reçoivent plus de temps pour développer et mener des mesures pour améliorer. D'autre part, l'équipement (dispositifs) peut maintenant être fourni avec la maintenance nécessaire, qui n'a pas été disponible auparavant à la disposition du tout ou en temps voulu en raison du manque de ressources appropriées.

Le concept TPM a été développé au Japon à la fin des années 70 des années 70 dans la société "Nippon Doorcacil", fournisseur d'équipements électriques pour Toyota Corporation, en relation avec la formation du système de production Toyota (TPS). Au début des années 90 du siècle dernier, TPM a été introduit dans diverses versions dans les entreprises du monde entier. On sait que la déclaration du fondateur de TPS Taititi est la suivante: "Les forces de Toyota ne sont pas dues au traitement des processus, mais grâce à la maintenance préventive de l'équipement".

L'introduction de la méthode de soins de l'équipement universel en TP est décrite par la séquence indiquée dans le schéma 2.

Schéma 2. Image systémique d'action Lors de la mise en œuvre du TPM dans le système de production Toyota.

Oleg Levyakov

Lin (de l'anglais. Lean est maigre, la production ou la logistique mince, maigre) de la production "penchée" a provoqué une croissance volatile de la productivité du travail et des volumes de produits et reste le principal système de production dans de nombreux secteurs de l'économie mondiale.

La production maigre est le nom américain Système de fabrication Toyota. Le créateur de la production maigre de Taititi, il a commencé les premières expériences de l'optimisation de la production dans les années 1950. Dans ces temps d'après-guerre, le Japon se trouvait dans des ruines et le pays avait besoin de nouvelles voitures. Mais le problème était que la demande n'était pas si bonne de justifier l'achat d'une puissante ligne de production, de la manière de la Ford. Il y avait beaucoup de types de voitures (passager, camions de petite et moyenne pièce, etc.), mais la demande d'un type de voiture spécifique était petite. Les Japonais ont dû apprendre à travailler efficacement, créant de nombreux modèles différents dans des conditions de faible demande pour chaque modèle. Personne n'a résolu une telle tâche, car l'efficacité était comprise uniquement en termes de production de masse.

La production de cuir implique de s'engager dans le processus d'optimisation des activités de chaque employé et de l'orientation maximale sur le consommateur.

Le point de départ de la production maigre est la valeur pour le consommateur. Du point de vue du consommateur final, le produit (service) n'est valable qu'à un moment où la transformation directe se produit, la fabrication de ces éléments. La production souhaitée est le processus d'élimination des pertes qui s'appellent le mot «boue» en japonais. Muda est l'un des mots japonais, ce qui signifie des pertes, des déchets, c'est-à-dire une activité qui consomme des ressources, mais ne crée pas de valeurs. Par exemple, le consommateur n'a pas besoin d'être complètement nécessaire pour rendre le produit fini ou ses détails en stock. Toutefois, dans le système de gestion traditionnel, les coûts d'entrepôt, ainsi que toutes les dépenses liées aux modifications, au mariage et à d'autres coûts indirects sont déplacés par le consommateur.

Conformément au concept de fabrication maigre, toutes les activités d'entreprise peuvent être classées comme suit: opérations et processus qui ajoutent de la valeur pour le consommateur, ainsi que les opérations et les processus qui n'appliquent pas la valeur au consommateur. Par conséquent, tout ce qui n'apporte pas de valeurs pour le consommateur, du point de vue de la production appuyée, est classé comme pertes et devrait être éliminé.

Les objectifs principaux de la fabrication maigre sont:

• réduction des coûts, y compris le travail;
• réduire le temps de création de produit;
• réduire l'espace de production et d'entrepôt;
• garantie fournit au client;
• qualité maximale à un certain coût ou coût minimum sous certaines qualités.

Comme mentionné ci-dessus, l'historique du système Lin a commencé avec Toyota. Sakisi Toyoda, l'un des fondateurs de Toyota, estimait qu'il n'y a pas de limite à l'amélioration de la production et indépendamment de l'état de la société sur le marché et de sa compétitivité qu'il est nécessaire d'avancer en permanence, d'améliorer tous les processus de production. Le résultat d'une telle philosophie est devenu la stratégie de Kaizen - «Améliorations persistantes» dans les entreprises Toyota. Sakisi Toyoda a soutenu de grands investissements dans des travaux de recherche sur la création de nouvelles voitures.

Kieshiro Toyoda, le fils de Sikish, a compris qu'il devra prendre quelque chose d'inhabituel afin de concurrencer avec succès des hydriticiens American Auto (tels que Ford). Pour commencer, il introduit dans ses entreprises le concept de "exactement dans le temps" (Togo et Wartman), ce qui signifiait que tout détail de la voiture devait être créé plus tôt qu'il ne serait nécessaire. Par conséquent, les Japonais, contrairement aux Américains, il n'y avait pas d'énormes entrepôts avec des pièces de rechange, tandis que les Japonais ont sauvé plus de temps et de ressources. Méthodes "Kaizen" et "Togo et Wartman" sont devenues la base de la philosophie de production de la famille Toyoda.

La dynastie Agei Toyoda suivante a commencé ses activités avec le fait qu'il a développé un plan quinquennal d'amélioration des méthodes de production. Pour ce faire, Taichi a été invité à Toyota en tant que consultant, qui a introduit des cartes Kanban - "Suivi des mouvements des stocks". Taichi, il a enseigné aux travailleurs en détail pour comprendre les méthodes de "Kaizen" et "Togo et Wartman", modernisé l'équipement et configurent la bonne alternance des opérations effectuées. S'il y avait une sorte de problème avec l'assemblage de produits sur le convoyeur, le convoyeur s'est arrêté instantanément pour trouver rapidement et éliminer rapidement les problèmes. Toyota a mis en place sa philosophie de qualité industrielle depuis vingt ans, y compris ses fournisseurs.

Toyoda Socsiiro est devenu président, puis président du conseil d'administration de Toyota Motor Corporation en 1982. Sous sa direction, Toyota est devenue une société internationale. Socishiro a commencé ses travaux sur l'amélioration de la qualité de la société avec l'étude de l'expert américain sur la qualité E. Deming. La gestion de la qualité chez Toyota Enterprises est devenue plus claire, elle a été introduite dans toutes les divisions de la société.

Ainsi, pour plusieurs générations, les gestionnaires de Toyota, un système de qualité unique a été développé, qui était basé sur le système LIN.

Les outils et méthodes les plus populaires de production sont les suivants:

1. Mappage de flux de valeurs (mappage de flux de valeur).
2. Tirant la production de flux.
3. Kanban
4. Kaizen - Amélioration continue.
5. Système 5C - Technologie pour créer un lieu de travail efficace.
6. SMED SYSTEM est une référence rapide de l'équipement.
7. Système TPM (maintenance productive totale) - Soins de l'équipement universel.
8. Système JIT (juste à temps - exactement à temps).
9. Visualisation.
10. Cellules en forme de U.

Mappage d'un flux de valeur - Il s'agit d'un schéma graphique assez simple et visuel, décrivant les flux de matériaux et d'informations nécessaires pour fournir un produit ou un service au consommateur final. La valeur de la valeur de la création de valeur permet de voir immédiatement les goulots d'étranglement du flux et sur la base de son analyse pour identifier tous les coûts et processus de non-production, élaborer un plan d'amélioration. Mappage de la valeur de la création de valeur inclut les étapes suivantes:

1. Documenter une carte de l'état actuel.
2. Analyse du flux de production.
3. Créer une future carte d'état.
4. Développement d'un plan d'amélioration.

Tirant la production (Anglais. Production de tirage) - Le schéma de l'organisation de la production, dans lequel le volume de produits à chaque étage de production est déterminé selon les besoins des étapes ultérieures (finalement - les besoins du client).

L'idéal est le "flux dans un produit" ("flux unique"), c'est-à-dire Le fournisseur (ou le fournisseur interne), qui est en amont, ne produit rien tant que le consommateur (ni le consommateur interne), ce qui est inférieur, ne l'informait pas. Ainsi, chaque opération ultérieure "tire" des produits avec le précédent.

Un tel moyen d'organiser le travail est étroitement lié aux lignes d'équilibrage et à la synchronisation des flux.

Canba - Il s'agit d'un système qui fournit l'organisation d'un flux de matériel continu en l'absence de réserves: les réserves de production sont fournies dans de petits lots, directement aux points souhaités du processus de production, en contournant l'entrepôt et les produits finis immédiatement expédiés aux acheteurs. . La procédure de gestion de la production est inversée: de la ième étape sur (I - 1) -.

L'essence du système CANBAN est que toutes les unités de production d'entreprise ne sont fournies avec des ressources matérielles que dans le montant et à de telles échéances nécessaires pour remplir la commande. L'ordre des produits finis est soumis à la dernière étape du processus de production, où le volume requis de la production incomplete est calculé, qui doit être reçu de l'avant-dernier stade. De même, avec l'avant-dernière étape, il y a une demande à la phase précédente de la production sur une certaine quantité de produits semi-finis. C'est-à-dire que les dimensions de la production dans cette zone sont déterminées selon les besoins du prochain site de production.

Ainsi, il y a une double liaison entre chaque deux étapes adjacentes du processus de production:

• de la I-ème étape sur (I - 1) est demandée («Tirez sur») la quantité de travail requise en cours;
• avec (I - 1), les étapes sur I-Thuy sont envoyées des ressources matérielles dans la quantité requise.

Les moyens de transmettre des informations dans le système CANBAN sont des cartes spéciales ("CANBAN", traduites de la langue japonaise - une carte). Appliquez deux types de cartes:

• cartes de commande, qui indique le nombre de pièces à fabriquer à l'étape précédente de la production. Les cartes de commande de production sont envoyées à partir du stade de la première production sur (I - 1) - -e -ième étape et constituent la base de la formation du programme de production (I - 1) -
• les cartes de sélection indiquant le nombre de ressources matérielles (composants, pièces, produits semi-finis), qui doivent être prises à la zone précédente du traitement (assemblage). Les cartes de sélection montrent le nombre de ressources matérielles réellement obtenues par un site de production i-fine à partir de (I - 1).

Ces cartes peuvent circuler non seulement dans l'entreprise à l'aide du système CANBAN, mais également entre elle et ses branches, ainsi qu'entre les sociétés collaboratrices.

Les entreprises utilisant le système CANBAN reçoivent des ressources de production quotidiennement ou même plusieurs fois au cours de la journée, les réserves de stock peuvent donc être entièrement mises à jour 100-300 fois par an ou même plus souvent, alors que dans l'entreprise utilisant le système MRP ou Carte - seulement 10- 20 fois par an. Par exemple, dans Toyota Motors Corporation sur l'un des sites de production en 1976, des ressources ont été fournies trois fois par jour et en 1983 - toutes les quelques minutes.

Le désir de réduire les réserves devient, en outre, la méthode d'identification et de résolution de problèmes de production. L'accumulation d'actions et les volumes de production surestimés permettent de cacher des pannes fréquentes et des arrêts d'équipement, le mariage de la production. Étant donné que dans les conditions de minimisation des réserves, la production peut être arrêtée en raison du mariage à la phase précédente du processus technologique, la principale exigence du système CANBAN, à l'exception du système "zéro réserves", devient l'exigence de "défauts zéro". Le système CANBAN est presque impossible à mettre en œuvre sans la mise en œuvre simultanée d'un système de gestion de la qualité complet.

Les éléments importants du système CANBAN sont:

• système d'information, y compris non seulement les cartes, mais aussi la production, le transport et les fournitures, des cartes technologiques;
• régulation du système de la nécessité et de la rotation professionnelle des cadres;
• système universel (TQM) et contrôle de la qualité du produit ("dzidok");
• système de nivellement de la production.

Les principaux avantages du système canban:

• cycle de production court, chiffre d'affaires des actifs élevés, y compris les stocks;
• il n'y a pas de coût extrêmement faible de stockage de la production et des stocks;
• produits de haute qualité à toutes les étapes du processus de production.

L'analyse de l'application globale de l'application du système CANBAN a montré que ce système permet de réduire les réserves de production de 50%, des stocks - de 8% avec une accélération significative du chiffre d'affaires du chiffre d'affaires et de l'amélioration de la qualité des produits finis.

Les principaux inconvénients du système "exactement à l'heure":

• la complexité de garantir une cohérence élevée entre les étapes de la production de produits;
• risque important de perturber la production et la vente de produits.

Kaizsen. - Ceci est dérivé de deux hiéroglyphes - "changements" et "bons" - généralement traduits comme "changements à la meilleure" amélioration continue ".

Dans le sens appliqué, Kaizen est la philosophie et les mécanismes de gestion qui favorisent les employés offrent des améliorations et les mettre en œuvre en mode opérationnel.

Allouer cinq composants principaux de Kaizen:

1. Interaction;
2. Discipline personnelle;
3. État moral amélioré;
4. Cercles de qualité;
5. Propositions d'amélioration;

Système 5C - Technologie pour créer un lieu de travail efficace

En vertu de cette désignation, un système de guidage de l'ordre, de la pureté et du renforcement de la discipline est connu. Le système 5C comprend cinq principes interdépendants de l'organisation du lieu de travail. Le nom japonais de chacun de ces principes commence par la lettre "C". Traduit en russe - tri, emplacement rationnel, nettoyage, normalisation, amélioration.

1. Tri: Séparer les éléments nécessaires - Outils, détails, matériaux, documents - de l'inutile pour supprimer ce dernier.
2. Emplacement rationnel: position rationnelle ce qui reste, mettez chaque objet à votre place.
3. Nettoyage: maintenir la propreté et la commande.
4. Normalisation: observer la précision due à l'exécution régulière des trois premiers S.
5. Amélioration: transformation dans l'habitude des procédures établies et leur amélioration.

Coultage rapide (SMED - échange de matrice unique) Traduit littéralement comme "changement de timbre pendant 1 minute". Le concept a été développé par l'auteur japonais de Siegeo Singo et a produit une révolution dans les approches des références et de la rééducation. À la suite de la mise en œuvre du système SMED, la modification de tout outil et l'appelant peut être produite en quelques minutes, voire quelques secondes, "une touche" (le concept "Oted" est "un échange d'une seule tactile de matrices") .

À la suite de nombreuses études statistiques, il a été constaté que le moment de la mise en œuvre de diverses opérations pendant le processus de référence est distribué comme suit:

• préparation des matériaux, des timbres, des appareils, etc. - 30%;
• fixation et élimination des timbres et des outils - 5%;
• centrage et placement de l'outil - 15%;
• traitement et ajustement d'essai - 50%.

En conséquence, les principes suivants ont été formulés, permettant de réduire le temps de référence à des dizaines et même des centaines de fois:

• séparation des opérations de mise en service internes et externes,
• transformation des actions internes en externe
• l'utilisation de pinces fonctionnelles ou de l'élimination complète des fixations,
• utilisez des périphériques supplémentaires.

Système TPM (maintenance productive totale) - Soins de l'équipement universel Il sert principalement à améliorer la qualité de l'équipement, est axé sur l'utilisation la plus efficace du système universel de maintenance préventive. L'accent mis sur ce système est effectué sur l'avertissement et la détection précoce des défauts d'équipement pouvant entraîner des problèmes plus graves.

Les opérateurs et les réparateurs sont impliqués dans la TR, qui garantissent ensemble l'amélioration de la fiabilité des équipements. La base du TRM est la compilation du graphique de la maintenance préventive, de la lubrification, du nettoyage et de la vérification générale. Cela garantit une augmentation de ce type d'indicateur que l'efficacité complète de l'équipement.

JIT SYSTÈME (JUST-TIME - Exactement à temps) - Système de gestion des matériaux en productionDans lequel les composants de l'opération précédente (ou du fournisseur externe) sont livrés au moment où ils sont requis, mais pas plus tôt. Ce système entraîne une forte réduction du volume de production, de matériaux et de produits finis incomplets dans les entrepôts.

Le système "exactement à temps" suggère une approche spécifique du choix et de l'évaluation des fournisseurs, basée sur le travail avec une gamme étroite de fournisseurs, sélectionnée par leur capacité à assurer la fourniture de "exactement à temps" de composants de haute qualité. Dans le même temps, le nombre de fournisseurs est réduit de deux fois ou plus et des relations économiques à long terme sont établies avec les fournisseurs restants.

Visualisation - Ceci est un moyen d'informer sur la manière dont le travail doit être effectué. C'est un tel placement d'outils, de pièces, de conteneurs et d'autres indicateurs d'état de la production dans lesquels chacune d'un premier coup d'œil peut comprendre l'état du système - la norme ou la déviation.

Les méthodes de visualisation les plus couramment utilisées sont les suivantes:

1. Pré-examen.
2. Marquage des couleurs.
3. Méthode de panneaux de signalisation.
4. Marquage de peinture.
5. "C'était" - "est devenu".
6. Instructions de travail graphique.

Cellules en forme de U - L'emplacement de l'équipement sous la forme de la lettre latine "U". Dans la cellule en forme de U, la machine est placée en forme de savon, selon la séquence des opérations. Avec cet emplacement de l'équipement, la dernière étape du traitement est à proximité de la phase initiale. L'opérateur n'a donc pas besoin d'aller loin pour commencer à effectuer le prochain cycle de production.

Au cours de la plus haute concurrence et de la crise exacerbante, les entreprises du monde entier n'ont aucune autre solution que d'utiliser les meilleures technologies de gestion mondiales, créer des produits et des services les plus satisfaisants de la qualité et des prix.

Pertes de tout processus industriel - un problème inévitable pour de nombreuses entreprises, producteurs de produits et services fournissant des services. Les pertes sont une condition qui, de la mettre légèrement, n'ajoute pas de valeur au produit ou au service. Afin de détecter des pertes, vous devez d'abord les reconnaître. Il est possible d'allouer huit types de pertes en raison de la perte de 85% des ressources de l'entreprise:

1. Perte de potentiel créatif. Lorsque l'employé fait référence à la fois la vis du mécanisme pouvant être jeté à tout moment ou à remplacer par d'autres lorsque la relation est réduite aux «mains et suivez strictement les instructions du chef», l'intérêt des employés de travailler de manière constante . Les experts estiment qu'un tel ordre de choses est obsolète, il retient la société, ce qui ne ralentira pas pour affecter le profit de la société. Dans le même Japon, «cercles de qualité» apparaissent dans diverses entreprises, dans lesquelles quiconque a le droit d'exprimer leurs propositions d'amélioration de la qualité des processus. Les analystes estiment que au XXIe siècle, le succès sera de ces entreprises qui peuvent créer un sentiment d'implication dans l'amélioration de leur personnel.
2. La production excessive, exprimée dans le fait que plus de produit est produit ou plus tôt que le client n'ige. En conséquence, ces ressources pouvant être consacrées à l'amélioration de la qualité sont consacrées à une augmentation de la quantité.
3. Retard. Lorsque les travailleurs sont inactifs en prévision des matériaux, des outils, des équipements, des informations, c'est toujours une conséquence d'une mauvaise planification ou de suffisamment de connexions avec les fournisseurs, des oscillations inattendues de la demande.
4. Transports inutiles Lorsque des matériaux ou des produits bougent plus souvent que nécessaire pour le processus technologique continu. Il est important de livrer tout ce dont vous avez besoin rapidement et au bon endroit, et pour cela, un bon système logistique devrait être mis en œuvre à l'entreprise.
5. Réserves excessives, ou stockage dans des entrepôts d'un plus grand nombre de produits que à la vente, et plus de matériaux que nécessaire pour le processus technologique.
6. Traitement excessif. Les produits doivent être hors de production afin d'éliminer ses modifications et raffinements si possible et le contrôle de la qualité devrait être rapide et efficace.
7. Les défauts qui doivent être évités par tous les moyens, car des fonds supplémentaires partent pour les revendications des clients: s'il est nécessaire de corriger le produit défectueux, l'excès de temps, de la force et de l'argent sont dépensés.
8. Non établi des mouvements, ou peu importe le processus de livraison des outils, des matériaux au sein de l'entreprise elle-même, des mouvements supplémentaires des employés par locaux.

Selon l'étude de l'Institut d'études stratégiques intégrées (ICSI) sur la répartition de la production penchée en Russie en mars-avril 2006, 32% des entreprises industrielles russes interrogées ont été utilisées par l'expérience japonaise. En mars-avril 2008, une enquête répétée a été menée. Application de la fabrication maigre dans les entreprises industrielles de Russie en 2006-2008. Sur le troisième forum russe «Russie de précision». Entreprises qui ont commencé à appliquer des méthodes de production maigre: Gorky Automobile Plante (Gaz Group), Rusal, Euroshargolding, Eurochem, VSMPO-Avisma, OJSC Kumz, Chelyabinsk Press Press Plante (SCPZ OJSC), Sollers OJSC "(UAZ, ZMZ), Kamaz , Nepaz, Sberbank de Russie JSC, etc.