À propos du séminaire

L'analyse RH (ou analyse des personnes) est l'analyse de grandes quantités de données qui décrivent le personnel sous divers aspects. En général, l'analyse RH a deux objectifs principaux : fournir des informations (informations jusqu'alors inconnues) et identifier les données clés. Le premier objectif est de fournir à l'organisation des informations sur ses propres opérations qui peuvent l'aider à Gestion efficace employés. Ce sont des informations qui peuvent garantir la réalisation efficace des objectifs commerciaux d’une entreprise. La deuxième fonction clé de l’analyse RH est d’aider à identifier les données qu’une organisation doit conserver. En outre, il fournit des modèles pour prédire les différentes manières dont une organisation peut obtenir un retour sur investissement (ROI) optimal dans son capital humain.

Contrairement à d'autres approches utilisées dans la gestion du personnel, l'analyse RH est basée sur ce qui s'est réellement passé dans le passé, reflété dans les données, et non sur les idées de la direction ou des experts sur la façon dont ils voient ou aimeraient voir l'organisation. Par exemple, le modèle de compétences créé par l’approche traditionnelle repose sur un consensus de participants clés qui décrivent l’employé « idéal » qui, selon eux, réussira dans un emploi. Les personnes ciblées utilisent toute leur expérience et leur profonde compréhension des affaires dans leurs jugements, mais il est difficile d’exclure un élément de subjectivité, de vœux pieux ou d’autres motivations inconscientes ou cachées.

Analyse RH utilisant diverses méthodes, y compris l'apprentissage automatique, recherche des corrélations et identifie les facteurs significatifs pour décrire le phénomène étudié. Et souvent, après avoir reçu les résultats de cette analyse, les clients et les consultants doivent faire beaucoup d'efforts pour comprendre des résultats parfois radicalement inattendus, leur trouver une explication et interpréter des liens apparemment totalement non évidents entre divers paramètres qui affectent réellement l'indicateur cible à l'aide de logique humaine. Mais c’est précisément dans ce « nettoyage de la subjectivité » que réside la valeur et le pouvoir prédictif de l’approche analytique.

Durée de la formation

Programme succinct séminaire

• Qu’est-ce que l’analyse RH et pourquoi est-elle importante pour prendre des décisions RH éclairées ?
• Identification de prédicteurs importants pour prédire le succès à l'aide de méthodes d'analyse de corrélation et d'analyse moyenne
• Analyse exploratoire des données pour déterminer les caractéristiques des employés
• Analyse des données de corrélation. Déterminer la taille des corrélations. Analyse de corrélation dans Excel
• Fondamentaux de l'inférence statistique. Comparaison des moyennes et du test t de Student. Interprétation correcte des résultats de la recherche statistique. Inférence statistique dans Excel

• Création de profils de poste complexes à l'aide de la régression linéaire multiple :
• Régression linéaire simple avec un prédicteur. Prédiction directe du succès, erreur de prédiction
• La régression linéaire multiple. Interprétation des résultats de l’étude et contrôle qualité des résultats
• Prévoir la réussite des employés sur la base des résultats de l'analyse de régression

Le modèle analytique HR Analytics, implémenté sur la plateforme BI, révèle des opportunités supplémentaires dans le domaine de la gestion du personnel et permet de porter un nouveau regard sur les processus de gestion d'entreprise. Grâce à l'utilisation de nouvelles technologies dans le domaine du traitement des données et à la prise en charge d'interfaces utilisateur modernes pour une interaction interactive avec l'information, HR Analytics :

• Facile à utiliser pour toutes les catégories d’utilisateurs.
• Disponible sur les appareils mobiles.
• Fonctionne rapidement sur la totalité des données.
• Étend l'utilisation des informations sur les employés aux domaines liés à la gestion des performances de l'entreprise (CPM).

HR Analytics ne permet pas d'analyser un large éventail d'indicateurs clés liés au personnel de l'entreprise au sein d'une seule solution multifonctionnelle, fournissant des informations à trois niveaux de détail :

• Le panneau d'information principal affichant les KPI clés et la dynamique des changements dans les indicateurs clés sur un seul écran.
• Un ensemble de panneaux d'information pour chacun Domaine, reflétant des informations détaillées et complètes.
• Un ensemble de rapports qui révèlent des informations détaillées sur l'objet d'étude : fiches d'employé, descriptions de poste, profils de candidats, etc.

HR Analytics prend en compte les exigences d’une entreprise dynamique et moderne :

• Solution compacte : une plateforme unique, un stockage intégré et un portail analytique commun.
• Intégration de contenu BI interactif dans des diapositives MS PowerPoint avec possibilité de mettre à jour les données. Avec de telles analyses, vous êtes toujours prêt pour des présentations et des réunions régulières avec la direction.
• Possibilité de mise à jour des données en ligne.

Indicateurs clés du modèle HR Analytics

Tous les indicateurs clés sont présentés dans le panneau d'information principal, destiné principalement aux cadres supérieurs.

• Le nombre d'employés
  • Courant et moyen pour n'importe quelle période
  • Par département, fonction et qualification
• Salaire. Paiements totaux et salaire moyen
• Embaucher et licencier des employés
• Structure de paie
• Entonnoir de recrutement
  • Par catégorie de spécialistes
  • Par les responsables RH
• KPI quantitatifs et qualitatifs pour la formation du personnel
• Niveau de satisfaction des employés. Un indicateur quantitatif ou qualitatif obtenu à la suite d'une enquête auprès des salariés selon un certain nombre de critères
• KPI caractérisant la productivité du travail dans l'entreprise

Toutes les informations sont présentées sur un seul écran à l'aide d'infographies modernes et des outils pratiques pour définir des intervalles de temps et des filtres. Grâce à l'architecture innovante de la plateforme BI, tous les changements de chiffres et de graphiques se produisent instantanément après toute action de l'utilisateur.

La plupart des indicateurs peuvent être analysés en termes de présence géographique (bureaux, sites de production, etc.) avec une visualisation sur base cartographique.

Perfectionnement du personnel

Le tableau de bord « Développement du personnel » permet de suivre des indicateurs qui reflètent la dynamique de formation des salariés et le taux d'évolution professionnelle, et est destiné à analyser l'efficacité des coûts de formation.
Le responsable RH a accès à des filtres qui lui permettent de suivre la mise en œuvre des KPI en fonction des domaines de travail des collaborateurs, de leurs qualifications et des divisions régionales.

Démographie

Analyses basées sur le sexe et la catégorie d'âge du personnel de l'entreprise. Selon le domaine d'activité, les tranches d'âge significatives pour l'entreprise peuvent être configurées individuellement dans le modèle HR Analytics.

Indicateurs clés et visualisations :

• Âge moyen d'un employé par géographie de l'entreprise et dynamique dans le temps
• Répartition des salariés par sexe et par âge par régions, zones d'emploi et qualifications

Fonds de paie

L'objectif principal de la section est d'analyser des informations synthétiques sur le niveau de masse salariale de l'entreprise dans son ensemble, les domaines d'activité, les bureaux et les catégories de salariés.

Carte d'employé

Le panneau d'information permet d'accéder à des informations détaillées sur chaque salarié : âge, ancienneté, poste, qualification, montant des indemnités de la période. Il est possible de rechercher par modèle et de sélectionner des enregistrements par caractéristiques.

Les RH ont parcouru un long chemin depuis la collecte et le suivi traditionnels des informations sur les employés jusqu'à l'approche moderne consistant à utiliser les données pour obtenir des informations approfondies à l'échelle de l'entreprise.

Qu’est-ce que l’analyse RH ?

L'analyse RH est un processus dans lequel les techniques de science des données et d'analyse commerciale (BA) sont appliquées au traitement des données RH. On l’appelle parfois aussi analyse des talents. De plus, l'exploration de données dans ce contexte fait référence à la pratique d'exploration de bases de données pour créer de nouvelles informations.

L'analyse RH a deux objectifs principaux : fournir des informations (informations jusqu'alors inconnues) et identifier les données clés.

Le premier objectif est de fournir à l’organisation des informations sur ses propres opérations qui peuvent l’aider à gérer efficacement ses employés. Ce sont des informations qui peuvent garantir la réalisation efficace des objectifs commerciaux d’une entreprise.

La deuxième fonction clé de l’analyse RH est d’aider à identifier les données qu’une organisation doit conserver. En outre, il fournit des modèles pour prédire les différentes manières dont une organisation peut obtenir un retour sur investissement (ROI) optimal dans son capital humain.

En général, l’analyse RH vise à tirer le meilleur parti des grandes quantités de données sur les ressources humaines collectées par la plupart des organisations. Les entreprises disposent souvent d’une multitude de données, telles que les données démographiques des employés, les dossiers de formation, etc., et l’analyse peut en extraire des informations importantes.

Vous trouverez ci-dessous plus d’informations sur l’analyse RH :

Pourquoi votre organisation devrait-elle utiliser l'analyse RH ?

Les décisions en matière de personnel sont souvent basées sur l'instinct professionnel et l'intuition. L’embauche, par exemple, dépend souvent du contact personnel que le recruteur parvient ou non à établir avec le candidat. Le problème des « instincts » et de l’intuition est qu’ils peuvent normaliser les mauvaises pratiques.

Ainsi, l’injustice au travail peut passer inaperçue. Un exemple clair en est l’écart salarial entre les hommes et les femmes. Les organisations peuvent penser qu’elles paient la même chose si elles ne prennent pas en compte les données réelles.

L'analyse RH peut aider à améliorer la productivité et à prédire les modèles les plus réussis. Cela élimine la plupart des erreurs humaines dans la prise de décision. Par exemple, l’amélioration de la gestion de la charge de travail peut être plus efficace lorsque les données sont utilisées pour montrer quels départements ou équipes sont déjà surchargés et lesquels peuvent se permettre d’assumer davantage de responsabilités.

Plus important encore, il a été prouvé que l’analyse RH stimule la croissance de l’entreprise. Training Zone rend compte des résultats de productivité d'une entreprise qui utilise l'analyse RH pour améliorer son processus de recrutement. Grâce à l'analyse des données, l'entreprise a remarqué que les méthodes traditionnelles indicateurs clef- éducation et recommandations - non fournies grande influence sur les performances commerciales d'un candidat. En fait, ce sont des paramètres clés tels que l’expérience dans les ventes à forte valeur ajoutée et la capacité de travailler dans des circonstances non structurées qui ont véritablement contribué à l’amélioration des performances commerciales. Lorsque l'entreprise a intégré ces analyses de personnes dans son processus de recrutement, ses ventes ont augmenté de 4 millions de dollars l'année suivante.

D'autres études sont parvenues à des conclusions similaires concernant l'importance de l'analyse des personnes pour la performance globale de l'entreprise. Une étude menée par le MIT et IBM a révélé que plus haut niveau l'utilisation de l'analyse RH pourrait fournir :

• Augmentation des ventes de 8% ;
• Augmentation du résultat opérationnel net de 24% ;
• 58 % de ventes en plus par employé.

Principales utilisations de l'analyse RH

Les domaines d'application de l'analyse des ressources humaines sont vastes et les indicateurs sur lesquels se concentrer pour une organisation varient selon le secteur ainsi que la nature de l'entreprise.

Voici quelques exemples d’indicateurs clés possibles :

• taux de licenciement,
• le temps d'embauche,
• taux de turnover pour différents groupes de personnel (première année, cinq ans, etc.),
• revenu par employé.

Les mesures ci-dessus et d'autres données similaires peuvent être utilisées pour améliorer les performances de l'entreprise. Les principaux domaines dans lesquels les données peuvent aider sont :

Recrutement- L'analyse RH peut fournir des réponses aux questions relatives à la recherche de candidats idéaux pour cette entreprise. Par exemple, comme le montre l’exemple d’entreprise ci-dessus, les données peuvent être utilisées pour identifier les qualités des candidats qui produisent les meilleurs résultats. Vous pouvez croiser les candidats qui sont finalement restés dans l’entreprise et trouver entre eux des dénominateurs communs.

Santé et sécurité- L'analyse RH peut mieux identifier les domaines problématiques liés à la santé et à la sécurité. Les données peuvent indiquer les rôles, les lieux de travail et d'autres facteurs similaires qui présentent les taux d'accidents les plus élevés.

La rétention des employés- grâce à la data, vous pouvez également en apprendre davantage sur la fidélisation des collaborateurs. Vous pouvez utiliser l'analyse RH pour identifier les aspects qui augmentent l'engagement des employés.

Lacunes en matière de talents- Les données peuvent révéler des lacunes dans l'organisation. Par exemple, certains départements peuvent avoir des travailleurs plus hautement qualifiés que d’autres, ce qui peut interférer travail général entreprises.

Taux de licenciement- combien de salariés partent pendant une certaine période par rapport au nombre total de salariés ? Efficacité des ventes – Les analyses RH peuvent vous aider à comprendre en détail comment améliorer vos performances commerciales. Vous remarquerez peut-être qu’un certain talent aide les employés à être plus performants ou que certains programmes de formation procurent un retour immédiat en termes de ventes.

Cinq défis de l'analyse RH

Avant de passer aux premières étapes de la mise en œuvre de l'analyse RH, il convient d'examiner certains des principaux problèmes qui se posent. Lors du déploiement de l'analyse des ressources humaines dans votre organisation, il est important de trouver des moyens de relever les cinq défis suivants.

Tâche 1 : Flux de données

Plus votre organisation collecte d’informations, plus il est difficile de les utiliser en cas de besoin. Une grande quantité de données ne conduit pas automatiquement à de bons résultats. Pour réussir, vous devez avoir la capacité de postuler méthodes correctes analystes.

Si votre service RH collecte beaucoup de données sans appliquer les bonnes approches analytiques, vous vous retrouverez avec beaucoup de données. Plus il y en a, plus il est difficile de formuler des hypothèses valables.

Par exemple, toutes les mesures que vous collectez doivent être correctement définies et catégorisées. Vous devez définir les questions que vous souhaitez résoudre avec vos données, et pas seulement les collecter pour qu'elles soient là.

Défi 2 : Qualité des données

En plus de collecter la bonne quantité de données, vous devez également vous assurer que vous accordez suffisamment d’attention à leur qualité. Un flot de données peut rapidement conduire à des données de mauvaise qualité, car vous ne créez pas de connexions significatives entre les différents ensembles de données.

Il est important de garantir la qualité des données en veillant à garantir leur intégrité et leur sécurité. Le problème pour de nombreuses organisations est que les données utilisées dans l’analyse des personnes peuvent provenir de différentes parties de l’organisation et donc être trop différentes, ce qui entraîne des problèmes. Certaines données peuvent être ignorées, rejetées, perdues ou les ensembles de données ne peuvent pas être combinés, ce qui entraîne alors une analyse inadéquate.

Défi 3 : Faibles compétences analytiques dans la plupart des services RH

Pour que l’analyse des personnes réussisse, l’équipe qui la sous-tend doit posséder une expertise à la fois en ressources humaines et en analyse de données. Mais trouver des responsables RH également compétents en matière d’analyse de données peut s’avérer difficile.

Selon Elizabeth Craig, chercheuse à l'Accenture Institute for High Performance, il est peu probable qu'il y ait un employé suffisamment formé en analyse RH. De plus, Craig a déclaré à data-informed.com que certains outils d'analyse de données nécessitent des compétences informatiques spécialisées, ce qui ajoute de la pression pour trouver les bonnes personnes.

Le problème est encore aggravé par le fait que seulement 6 % des équipes RH mondiales ont confiance en leurs compétences analytiques. De plus, seuls 20 % estiment que l'utilisation des données par leur organisation est suffisamment valide et fiable pour prendre des décisions.

Défi 4 : Manque fréquent de soutien de la direction pour l’analyse RH

L’analyse des personnes n’est pas encore devenue un processus essentiel pour de nombreuses entreprises et le soutien de la direction fait souvent défaut. Mais pour que le processus fonctionne, les services RH doivent convaincre les dirigeants de l’entreprise des avantages de l’utilisation de l’analytique.

Ce soutien est important car il donne accès aux ressources nécessaires à la mise en œuvre bon système Les analystes RH coûtent cher. Cela peut également fournir un meilleur accès aux données entre les départements. Pour convaincre les dirigeants, les services RH doivent se concentrer sur l'identification des opportunités permettant de maximiser le retour sur investissement, même en stade initial.

Défi 5 : Les analyses RH sont coûteuses et le retour sur investissement n'est souvent pas visible

Enfin, les organisations doivent être conscientes des coûts. La fourchette de prix des outils d’analyse est aussi variée que la disponibilité des outils. Selon un article sur data-informed.com, le coût de la plateforme peut varier de « 400 000 $ à 1,5 million de dollars pour une entreprise de 5 000 employés à temps plein ».

De plus, l'estimation ne prend pas en compte l'augmentation des coûts auxquels les organisations peuvent être confrontées lors de l'embauche de nouveaux employés pour mettre en œuvre des programmes ou de la formation des employés existants à l'utilisation de l'analyse.

De plus, le ROI de l’analyse RH n’est pas très tangible. En effet, les avantages de la mise en œuvre des résultats d’analyse peuvent s’accumuler dans différents départements et sur de longues périodes. Par exemple, les améliorations en matière de fidélisation des employés peuvent ne pas être immédiatement visibles.

Le défi consiste à reconnaître que la recherche d’une plateforme d’analyse RH à moindre coût ne se traduit pas toujours par des économies plus importantes. Défaut logiciel et les outils peuvent conduire à des résultats inefficaces et incomplets, entraînant un retour sur investissement qui n'est pas suffisamment élevé pour justifier l'investissement.

Cinq premières étapes lors de la mise en œuvre de l'analyse RH

Si votre organisation souhaite mettre en œuvre des analyses de ressources humaines, quelle est la bonne voie ? Vous trouverez ci-dessous cinq étapes qui peuvent aider votre organisation à démarrer le processus.

Étape 1 : Identifiez les problèmes commerciaux que vous souhaitez résoudre

La première et la plus importante chose est d’identifier les problèmes commerciaux que vous souhaitez résoudre. Vous ne pouvez pas commencer à collecter des données et ensuite simplement les examiner pour trouver des relations.

Identifiez les problèmes que vous aimeriez améliorer dans le secteur des RH. Il peut s'agir par exemple de questions liées à la diversité sur le lieu de travail, à l'amélioration de la rétention des employés, à la mesure du montant d'argent dépensé en formation ou à une meilleure compréhension des causes de l'absentéisme. Il y a quelques questions simples avec lesquelles vous devriez commencer avant de continuer.

Par exemple, disons que vous souhaitez comprendre comment les RH affectent des éléments tels que les résultats financiers de votre entreprise.

Une fois que vous avez collecté des informations générales sur les RH que vous souhaitez approfondir, vous souhaiterez commencer par identifier les mesures dont vous avez besoin pour résoudre ces problèmes. Voici quelques indicateurs RH qui montrent l’efficacité du service RH :

• Temps d'embauche - Combien de temps faut-il pour pourvoir un poste, ainsi que le temps qu'il faut à un candidat pour accepter l'offre et devenir employé ?
• Taux de rotation du personnel : combien d'employés partent après la première année, cinq ans, etc. ?
• Diversité de la main-d'œuvre : quels sont les pourcentages en ce qui concerne les femmes, les hommes, les groupes religieux et ethniques ?
• Revenu par salarié, parmi les salariés à temps plein - quel est le revenu perçu par salarié à temps plein ?
• Montant de la rémunération des heures supplémentaires – Quel est le montant de la rémunération des heures supplémentaires et à quelle fréquence sont-elles payées ?
• Ratio entre travailleurs permanents et temporaires : combien d'employés sont à temps partiel par rapport à temps plein ?

Étape 2 : Identifiez les données qui répondent aux questions ci-dessus

Une fois que vous avez des questions et des problèmes, vous pouvez commencer à identifier les données nécessaires pour y répondre ou les résoudre.

Tout d’abord, vous devez vous concentrer sur les données liées aux RH déjà stockées dans votre service. Cela comprend des informations concernant le recrutement, les performances et la succession. Votre service devrait déjà avoir le contrôle de ces ensembles de données.

Deuxièmement, vous devrez commencer à collecter des données sur des éléments tels que l'engagement, les enquêtes et les entretiens. Selon le niveau de collecte de données dans votre organisation, vous disposez peut-être déjà de mécanismes en place pour collecter ces données.

Enfin, vous devez étendre la collecte de données à d’autres systèmes et départements de l’entreprise. Vous devriez commencer à collecter des indicateurs financiers importants et des études de marché. Ceux-ci incluent des éléments tels que le chiffre d’affaires, les performances commerciales, l’argent dépensé en études de marché et en formation.

Étape 3. Implémentation d'ETL : extraction, transformation et chargement

Comme mentionné ci-dessus, le service RH doit travailler en étroite collaboration avec le service informatique, car certains logiciels et extractions de données peuvent nécessiter des compétences analytiques spécialisées. C’est donc une bonne idée de commencer à établir des liens plus étroits entre ces deux départements.

Une partie de ce processus est la mise en œuvre d'ETL : extraire, traiter et charger. Il existe des outils qui peuvent être utilisés pour effectuer automatiquement ce processus. Par exemple, IMB WebsphereDataStage et Cognos Data Manager, ou Microsoft SQL Server Integration Services font partie des options les plus populaires. Bien que les employés non techniques puissent utiliser ces plateformes, il peut être utile de demander de l'aide au service informatique.

Ce processus vous permet essentiellement d'extraire les données nécessaires des sources que vous définissez, de les convertir dans le format correct, propre et cohérent, et de les charger dans votre plateforme d'analyse pour les utiliser à des fins d'analyse.

Étape 4 : Intégrer les résultats dans les opérations commerciales

Une fois que votre analyse de données commence à générer des résultats, vous devez commencer à apporter des modifications. Par exemple, si vous vous concentrez sur l'exploration de la diversité de la main-d'œuvre et que vos données montrent que vous ne recevez pas suffisamment de candidatures émanant de minorités ethniques, vous souhaiterez peut-être commencer à modifier votre stratégie de recrutement.

De plus, vous devez établir des connexions entre les données RH et d’autres indicateurs commerciaux. Par exemple, la réduction des heures supplémentaires du personnel peut être directement corrélée à la productivité et à la rentabilité. Le rapport de KPMG « People are the Real Numbers » souligne l'importance de ces liens à travers l'exemple de l'absentéisme et de la rentabilité.

"Bien qu'il soit utile de suivre l'absentéisme dans les régions ou par rapport aux années précédentes, si les RH peuvent également montrer que la réduction de l'absentéisme est positivement corrélée à la performance opérationnelle, alors la direction verra la véritable valeur des RH", indique le rapport.

Étape 5 : Effectuer une analyse régulière

Enfin, les analyses RH doivent être effectuées régulièrement, sinon elles ne seront pas pertinentes dans la plupart des cas. Afin d’en récolter les bénéfices, une démarche régulière doit être mise en place.

Par exemple, vous avez identifié un problème que vous souhaitez résoudre à l’aide de données, effectué une analyse et trouvé la réponse. Après avoir mis en œuvre des solutions à votre problème, vous devez y revenir régulièrement pour vérifier ce qui se passe avec les changements et si de nouveaux problèmes sont apparus.

Conclusion

L'analyse des personnes fait partie intégrante de la gestion des données et sa mise en œuvre peut apporter des résultats positifs à toute organisation. Mais comme démontré ci-dessus, gérer, analyser et interpréter les données n’est pas facile, et les organisations doivent aborder l’analyse des personnes étape par étape.

La clé d’une analyse réussie des ressources humaines repose sur la compréhension que ce n’est pas la taille des données mesurées qui détermine le résultat, mais plutôt l’impact des données sur la prise de décision au sein de l’organisation. L’analyse des ressources humaines ne doit pas être considérée comme quelque chose dont le service RH a besoin uniquement, mais plutôt comme quelque chose qui peut créer de la valeur pour l’ensemble de l’organisation.

• Culture d'entreprise

Mots clés:

1 -1

S'il vous plaît, dites-moi où dois-je aller à partir d'ici ?
-Où veux-tu aller? - répondit le Chat.
"Je m'en fiche..." dit Alice.
"Alors peu importe où vous allez", dit le Chat.
"... juste pour arriver quelque part," expliqua Alice.
"Tu finiras certainement quelque part", dit le Chat. - Il suffit de marcher assez longtemps.
Lewis Carroll "Les aventures d'Alice au pays des merveilles. Alice au pays des merveilles"

Avez-vous rencontré des métriques RH inutiles de la catégorie « historique » ? Jetons tout ce qui est inutile et vérifions ce qui est vital : à propos du plus indicateurs importants Les analystes RH ont déclaré au site portail Dmitri Supronenko , responsable du département RH chez Metal Profile Company.

L'analyse dans le domaine de la gestion du personnel en tant qu'élément indépendant et assez important - d'une part, le sujet est assez nouveau pour les entreprises nationales. Pour ma part, je relie sa formation à la période de formation de la fonction RH dans sa forme moderne à partir du service RH, directement subordonné au PDG de l'entreprise, et O&P dans le cadre du bloc financier et économique.

En revanche, cette période s'est avérée plus que suffisante pour que certaines entreprises fassent non seulement un pas, mais un bond en avant, tandis que d'autres restent dans un état d'animation suspendue. En conséquence, même au sein d’un même secteur, nous pouvons observer une différence si significative dans les approches et le niveau de développement de l’analyse RH qu’à l’ère numérique, nous ne pouvons que hausser les épaules.

Mais puisque rien n’arrive pour rien (aussi bien l’action que l’inaction), comprenons systématiquement les raisons des différentes approches. Je les divise moi-même en objectifs (ils existent indépendamment de l'entreprise DRH) et subjectifs.

Commençons par les objectifs. Tout d’abord, du facteur le plus important qui, à mon avis, affecte le plus directement l’analyse RH de l’entreprise et influence indirectement d’autres facteurs, celui-ci est niveau de concurrence dans l'industrie.

Permettez-moi d'expliquer, pour moi, en tant qu'économiste ayant une formation de base, un marché hautement compétitif est un marché dans lequel un produit/service, une technologie de production, une logistique, une disponibilité de matières premières, etc. sont unifiés au maximum, et l'acheteur ne fait pratiquement aucun profit. différence auprès de qui acheter ce produit/service. Dans ces conditions, le niveau de service passe avant tout, c'est pourquoi de nombreux gourous stratégiques ont déjà surnommé l'économie du 21e siècle l'économie des impressions. Et l’avantage stratégique clé dans ces conditions est le personnel, ou plutôt sa qualité. Il est logique que la concurrence pour attirer des employés compétents sur des marchés aussi hautement concurrentiels soit également importante.

Les spécialistes RH n'ont tout simplement pas d'autre choix que d'utiliser tous les appareils d'analyse possibles dans ces conditions afin de trouver/attirer rapidement les meilleurs spécialistes du marché et de les retenir avec le niveau d'implication requis le plus longtemps possible.

Par conséquent, tout commence par des analyses sur « l'entonnoir de recrutement », se termine par des analyses sur les raisons du roulement du personnel, et entre eux il existe tout un monde d'indicateurs sur l'adaptation, la motivation, la formation et le développement, l'implication, la culture d'entreprise, etc. Par exemple, nous pouvons prendre le marché des informaticiens. Malgré le fait que les salaires réels dans de nombreux secteurs ont diminué ces dernières années, nous assistons ici à une croissance régulière et stable.

Le temps nécessaire pour trouver un nouvel emploi pour un informaticien est minime ; le niveau de ses aspirations dans de telles conditions ne cesse de croître. Et comment réagissent les entreprises ? Approche individuelle. En commençant par un ou plusieurs recruteurs dédiés (selon l'échelle), et en terminant par le fait que DRH connaît de vue des spécialistes hautement qualifiés (même si le nombre de l'entreprise elle-même est de plus de 10 000), car en termes de volume et de fréquence face à l'évolution des conditions standards et des approches du personnel, ils se situent au même niveau que la direction générale de l'entreprise. Mais cela concerne des secteurs hautement compétitifs. Si l’industrie a une nature monopolistique/oligopolistique, alors tous ces « ajustements » ne sont pas nécessaires.

Je ne dis pas qu’ils n’utilisent pas l’analyse RH, non. Mais son contenu sera plus maigre, ou (ce qui, d'après mon expérience, est plus courant) son utilisation dans le travail de prise de décision sera formelle. J'ai moi-même travaillé dans une entreprise où Moscou demandait régulièrement une liste importante de mesures développées par une société de conseil étrangère bien connue. Le schéma de communication a toujours été typique : demandé - fourni - oublié.

Deuxièmement, affiliation à l'industrie (détails). Laissez-moi vous expliquer avec un exemple. Il y a plusieurs années, j'ai passé un entretien pour le poste de DRH chez l'un des plus grands fabricants de matériel agricole de Russie. PDG a abordé la question de manière plus que responsable (j'ai emprunté son expérience dans mon travail), ne me limitant pas aux résultats d'évaluations et de plusieurs entretiens, mais offrant un accès gratuit aux installations de l'entreprise, ainsi qu'à toutes les informations RH et demandant un programme d'action pour 2 ans. Et même si j’ai finalement accepté l’invitation d’un autre employeur, l’expérience de cette entreprise m’intéresse encore aujourd’hui.

Une caractéristique clé du domaine de responsabilité des RH est la saisonnalité prononcée par rapport à l’année agricole. La saisonnalité surprendra peu de monde, mais il faut ici prendre en compte l'ampleur (chaque année il faut recruter, former puis licencier plus d'un millier d'ouvriers de production), le niveau élevé d'exigences en matière de qualification des ouvriers (ce n'embauche pas d'employés d'entrepôt), la localisation (toutes les divisions de production sont situées dans la même zone territoriale de la ville), la fréquence de répétition du cycle (à cette époque c'était déjà le 5ème cycle d'embauche/réduction des effectifs) et tout ce qui s'ensuit conséquences pour la marque RH (le premier chauffeur de taxi en provenance de l'aéroport m'a raconté toute l'histoire de l'usine depuis le changement de propriétaire de l'entreprise, et qu'il ne fallait venir travailler ici qu'en dernier recours).

Il est clair que le service RH clé de l'entreprise n'était pas le service de santé et de sécurité au travail (comme d'habitude), mais le service de sélection du personnel, qui était censé assurer la sélection d'un tel nombre d'employés dans un délai d'un mois. J'ai été surpris par 2 faits : tous les employés de ce service étaient des hommes (ce qui n'est absolument pas typique de la fonction RH en général, et pour la sélection en particulier), et la qualité des analyses RH.

Je pense qu'ils suivaient sur base permanente Tous. Je ne parle même pas de « l'entonnoir de sélection », il a été élaboré pour chaque atelier par poste, l'efficacité d'attirer des candidats par tous les canaux externes et internes que je connaissais a été comparée, un endroit séparé a été consacré à l'analyse des candidats. zones de résidence, et toute la période d'adaptation a été divisée en blocs, selon les statistiques internes de rotation du personnel au cours des trois premiers mois, et tout au long de la chaîne d'adaptation le même entonnoir avec rotation du personnel pendant la période probatoire.

Troisième, stade de développement de l'entreprise. Ici, nous devons nous rappeler modèle célèbre cycle de vie organisations de L. Greiner. Je ne vois aucun intérêt à le divulguer en détail dans l'article - les documents sur le sujet sont facilement disponibles sur Internet.

Je me concentrerai sur le fait que très souvent partisans et opposants à la mise en œuvre dans les entreprises Systèmes KPI/BSC (et l'analyse en RH est un élément du système KPI, car sans planification, contrôle, motivation, en soi, il n'apporte pas de valeur à l'entreprise) ne peut pas s'entendre entre eux, puisque la base de leur différend est constituée d'organisations situées sur differentes etapes développement selon Greiner. Et si au stade « Créativité » l'analytique est plutôt une rare exception à la règle ; au stade « Gestion directive », l'analyse RH est simplifiée (2-3 indicateurs généraux), alors au stade « Délégation » il y a un développement quantitatif et qualitatif important des indicateurs, et au stade de la « Coordination », l'analyse commence à devenir redondante (lorsque les coûts de transaction liés à la réalisation de l'analyse RH dépassent son effet économique pour l'organisation). Et ici, les opposants au KPI montent sur le podium et commencent à critiquer.

Et ils ont en partie raison, mais nous devons immédiatement préciser que la plupart des entreprises nationales n’ont pas « grandi » jusqu’au stade 4 et qu’il est peu probable qu’elles grandissent un jour. Et seuls quelques chanceux (leaders de la liste RBC 500) réfléchissent sérieusement, face à une crise de confiance, à la nécessité de passer à la cinquième étape : la « collaboration ».

Attention particulière selon L. Greiner sur à ce stade l'accent est mis sur la constitution d'équipes et la coopération interpersonnelle, et les systèmes de contrôle formels sont progressivement remplacés par le contrôle social et l'autodiscipline. Chaque étape du développement d'une organisation a sa propre approche du système de métrique RH, et il est inacceptable de simplifier l'approche en la réduisant à des exigences uniformes, tout comme il n'est pas professionnel de comparer les analyses RH d'organisations à différents stades de développement.

Quatrièmement, niveau d'automatisation dans l'entreprise. Ici, à mon avis, tout est assez simple : vous ne pouvez pas mener une offensive à grande échelle si vos convois avec munitions et uniformes sont loin derrière. Les analyses RH collectées « manuellement » sont un moyen sûr de discréditer un excellent outil. Par conséquent, nous sommes amis avec le service informatique ; idéalement, vous devez disposer d'un spécialiste dédié à l'analyse dans le système ERP dans lequel vos statistiques sont conservées.

Selon la taille de l'entreprise, un bloc de tâches peut être ajouté pour intégrer les données de plusieurs systèmes RH. D'après ma propre expérience, je peux dire que c'est sur la mise en place de l'intégration que le plus d'efforts sont consacrés, à la suite de quoi certaines entreprises ont pris la décision logique (mais pas bon marché) de transférer toutes les fonctionnalités RH sur une seule plateforme.

Passons maintenant à quelques facteurs subjectifs.

Premièrement, présence d'un client: Le service RH ne doit pas exister seul. Chaque tâche/projet doit toujours avoir un bénéficiaire : le propriétaire, le conseil d'administration, la direction, le PDG, le directeur d'une business unit, le responsable d'une unité fonctionnelle ou quelqu'un d'autre, quel que soit le nom du la position/le corps est. Si la tâche/le projet n’a pas ce bénéficiaire (et cela arrive malheureusement), alors les chances du responsable RH d’être reconnu comme « la cause du bonheur » dans l’entreprise augmentent fortement. Cela ne signifie pas que si aucune tâche ne vous a été assignée, vous n’avez pas besoin de la faire. C'est nécessaire si vous comprenez pourquoi cela peut intéresser le bénéficiaire, mais la première chose à faire est d'obtenir son consentement.

Laissez-moi vous expliquer en pratique. Prenons, par exemple, un responsable qui a dirigé le service RH dans plusieurs grandes entreprises, où l'un des indicateurs clés dans le domaine de l'attention de la DRH est le personnel, à la fois en tant que valeur totale pour l'entreprise et dans diverses sections analytiques (par unités commerciales, par blocs fonctionnels et autres).

Premièrement, l'ensemble du budget (et la part maximale de celui-ci est la masse salariale) dans le domaine de responsabilité du DRH dépend directement du nombre d'effectifs prévu sur une période spécifique (généralement un trimestre, pour les entreprises dont les ventes/production sont très saisonnières - un mois). Deuxièmement, d’autres indicateurs clés (par exemple, les niveaux de dotation en personnel, la proportion de postes vacants en retard) dépendent dans une large mesure des niveaux de dotation.

Nous transférons ce manager dans une entreprise tout aussi grande. Par où va-t-il commencer ? Très probablement, l'un des premiers points sera un audit des processus RH actuels (y compris la collecte d'analyses dans un système de coordonnées familier). Et ici, il s'avère que la part des postes vacants de l'entreprise représente, disons, 30 % du personnel total, et que les candidatures à la sélection du personnel ne représentent pas plus de 10 % du nombre de postes vacants. Qu'est-ce que cela signifie?

Très probablement, le problème ne réside pas dans la sélection, mais le tableau des effectifs est surchargé de postes vacants « morts ». Si la durée de ces postes vacants est importante, alors compte tenu des mesures constamment prises pour optimiser les effectifs, une décision réflexive (reportée au niveau sous-cortical) serait de réduire les postes vacants en retard ou, au minimum, de les éliminer. pour lesquels il n'y a même pas de demande de sélection, passez au niveau de base des travailleurs en termes de nombre, puis réfléchissez à ce qu'il faut faire de tout cela. Décidé - fait. Et seulement quelques mois plus tard, avec le début de la saison, les unités commerciales font des histoires : elles ont besoin d'embaucher rapidement un nombre suffisamment important de travailleurs, mais elles ne peuvent pas le faire, car il n'y a pas tellement de postes vacants dans le tableau des effectifs.

Et il s'avère que le niveau d'effectif est un indicateur technique, les postes vacants ne sont nécessaires que pour l'enregistrement des travailleurs par le service du personnel et la planification des ressources est construite uniquement sur la base de l'indicateur de paie, sur lequel le directeur de succursale est guidé lorsqu'il décide s'il faut ou non embaucher un employé, puisque c'est lui qui est généralement responsable des frais de l'agence. À ce stade, peu m'importe que le processus soit construit correctement ou non, une autre chose est importante : l'analyse du service RH ne peut pas exister seule, séparément de l'entreprise. Il est toujours secondaire, formé pour des tâches précises. Ce ne sera alors pas redondant.

Deuxièmement, un facteur que j'appelle moi-même : « historiquement » exerce une influence significative sur l'analyse nationale dans le domaine de la gestion du personnel. Vous rencontrez souvent une situation où votre question « pourquoi ? » (à ne pas confondre avec « pourquoi ? ») vous collectez régulièrement ces analyses RH, vous obtenez une réponse honnête : « nous y sommes habitués », « nous avons toujours procédé ainsi », « c'est tellement pratique pour nous » ou quelque chose de similaire.

Il était une fois un membre de la direction de l’entreprise, afin de résoudre un problème spécifique, qui demandait la surveillance d’un ou plusieurs indicateurs distincts à des fins de contrôle. Depuis, la situation aurait pu changer considérablement, la tâche aurait pu disparaître complètement comme inutile, mais comme personne n'a donné l'ordre de « raccrocher » à temps, le service RH continue, par inertie, à collecter des informations et à les envoyer selon liste approuvée destinataires.

Dans ma pratique, j'ai constaté qu'après plusieurs années (années !) de tels rapports, les destinataires découvrent les uns des autres qui était l'initiateur et pourquoi ils ont besoin de ces informations. Et plus le statut de la personne qui a initialement fixé la tâche et le niveau d'autoritarisme de sa direction sont élevés, plus la probabilité d'obtenir une ligne de mesures RH de la catégorie « historiquement établie » est grande.

Désormais, une fois la théorie terminée et que chacun a été informé des conséquences et nuances possibles, vous pouvez passer à la conduite, à savoir la liste des indicateurs d'analyse RH. Je voudrais souligner tout de suite que cette liste formé uniquement à partir des indicateurs avec lesquels j'ai travaillé, et pour les conditions dans lesquelles je travaillais à cette époque, cette liste n'était même pas utilisée à 80 % dans aucune des entreprises (qui ne comprend pas pourquoi, je suggère de relire l'article) ; .

I. Finances :

Part des frais de personnel dans les revenus (les dépenses prennent en compte tous les postes relevant du domaine de responsabilité de DRH) ;

Le rapport entre le taux de croissance du chiffre d'affaires/marge/bénéfice net par salarié et le taux de croissance de la masse salariale/coûts de personnel pour la même période (fondamentalement, je ne compare pas avec le taux de croissance du salaire moyen, car sa dynamique est fortement influencée par le nombre de personnels, ce qui peut conduire à une distorsion de l'essence économique de l'indicateur) ;

Le niveau de risques financiers pour la fonction RH (peut être mesuré comme le nombre d'événements à risque, c'est-à-dire toute défaillance du processus RH, ayant entraîné un préjudice pour l'organisation dépassant un certain montant, ou le montant total des dommages pour tous les risques. événements);

Dépenses de l'entreprise pour 1% de turnover (tous les coûts directs sont pris en compte : sélection, formation, adaptation du personnel (distraction du mentor et du manager), salaire jusqu'à ce que le salarié atteigne le niveau de productivité cible et perte de revenus pendant la période d'absence de l'employé et jusqu'à ce que l'employé atteigne le niveau de productivité cible);

Salaires moyens des employés (par poste/fonction/emplacement) par rapport au salaire médian, sur la base d'un examen du marché du travail dans des analyses similaires.

II. Clients (internes):

Le niveau de satisfaction des clients internes à l'égard des services RH (mesuré à la fois en moyenne pondérée et séparément par fonction. En règle générale, les sous-traitants sont plus intéressés par la sélection, la motivation, la gestion des effectifs, l'évaluation et le développement) ;

La part des postes vacants pourvus dans le délai standard (les conditions standards sont différenciées selon le niveau du poste, le bloc fonctionnel, la localisation, etc.) ;

Dotation en pourcentage du niveau d'effectif (l'indicateur est une alternative à l'indicateur précédent, a été utilisé dans des conditions de sélection de masse, contrairement au précédent, il est momentané et non intervalle, il est donc particulièrement gênant pour la sélection lorsque la moyenne pondérée les effectifs sont calculés par analogie avec le SSC) ;

La performance moyenne des salariés au stade de l'entrée dans un poste (souvent utilisée pour les directeurs commerciaux, l'intervalle de temps est fixé différencié pour le poste, en règle générale, lié à la période de formation du nouvel arrivant et d'admission à travail indépendant, peut être mesuré en pourcentages, produits conditionnels, etc.).

III. Processus :

Le coût de recrutement d'1 salarié (pour moi il était réparti selon le niveau de poste/profession en 4 catégories) ;

- des « entonnoirs » de recrutement dans différentes sections analytiques (postes, localisations, fonctions, canaux d'attraction des candidats, etc.) ;

Turnover des salariés pendant la période d'essai (un indicateur extrêmement utile pour nouer des relations avec les clients internes, notamment en termes de fonction et de localisation ; pour cela il faut le diviser en deux composantes : à l'initiative du salarié et à l'initiative de le directeur);

Attrition/rotation du personnel (la répartition entre les indicateurs est conditionnelle ; par attrition, j'entends un indicateur où tous les salariés licenciés, quel que soit le motif du licenciement, sont pris en compte ; si des motifs ne sont pas inclus dans le calcul de l'indicateur, alors pour pour moi c'est chiffre d'affaires Fondamentalement important dans le deuxième cas, mener des enquêtes de sortie, collecter les numéros de téléphone des salariés licenciés et faire des appels d'audit sur les salariés licenciés ;

Analyses traditionnelles pour des raisons de départ/rotation du personnel ;

Retraite/renouvellement personnel clé(compté sur la base des salariés ayant obtenu les grades A (haut potentiel) et B (haute performance) lors de la dernière commission du personnel, et également inclus dans réserve de personnelà un poste plus élevé selon les parcours de carrière approuvés avec le niveau de préparation RN (prêt maintenant) );

Analyses sur les raisons du départ/rotation du personnel clé (voir paragraphe précédent) ;

Le pourcentage moyen d'absence des salariés par rapport au FRF selon le tableau des effectifs (comprend tous les types d'absences) ;

La part des employés des services commerciaux qui ont suivi avec succès une formation en vente/produit par emplacement/fonction ;

Niveau (pourcentage) de conformité aux normes de vente de l'entreprise selon des listes de contrôle approuvées (les analyses sont collectées sur la base des résultats d'audits internes et externes - appels de clients, appels d'audit, etc.)

Pourcentage moyen d'achèvement des tâches pour l'IPR dans les délais requis ;

Score de satisfaction moyen avec les formations présentielles basé sur des questionnaires de feedback.

IV. Perfectionnement du personnel:

La part des postes clés de l'entreprise (déterminés individuellement) pourvus sur la base des résultats de la dernière commission du personnel par les successeurs ayant le niveau de préparation RN (prêt maintenant) et RN+1 (prêt dans un an) ;

Il existe une opinion selon laquelle les RH concernent des questions nobles qui, semble-t-il, ne peuvent pas être encadrées par des chiffres. Mais si quelque chose ne peut pas être mesuré, alors cela ne peut-il pas être géré ? Il s’avère que travailler avec des gens peut être une science exacte si vous disposez des bons outils. Par exemple, maîtrisez l’analyse RH.

Où commencer? Nous avons demandé Evgeniy Bondarenko, directeur de l'Académie DTEK, dix questions dont les réponses vous aideront à comprendre par où commencer ce chemin difficile mais intéressant.

Qu’est-ce que l’analyse RH ?

Il est impossible de simplement parler d’analyse RH. Le sujet apporte des connaissances que la plupart d'entre nous, à l'école et à l'université, trouvons les plus difficiles - il s'agit en particulier des mathématiques et des statistiques. De plus, souvent tous ces coefficients, modes et médianes nous semblaient totalement inutiles. Et ce n'est qu'avec l'expérience que l'on comprend à quel point cela est utile et, si vous structurez correctement le processus d'apprentissage, à quel point il est passionnant.

Dans l’article « Evidence-based HR: Under the microscope », l’auteure, Katie Jacobs, donne un exemple révélateur. Dans le cadre d'un programme de changement dans une grande organisation, les trois dirigeants qui en étaient responsables ont exprimé des points de vue différents sur ce qui devait être fait exactement. C'est comme si trois médecins traitaient un patient différemment. En médecine, il est d’usage de s’appuyer sur des faits pour proposer un traitement. En matière de gestion des personnes, il s'avère que la plupart des décisions sont fondées sur expérience personnelle et les études d'autres personnes ont été lues quelque part.

Il existe donc de nombreuses définitions de l’analyse des personnes. Le plus complet ressemble peut-être à ceci : il s'agit d'un processus constant de recherche d'informations, de moteurs dans les processus de gestion des personnes qui apportent des bénéfices à l'entreprise, en utilisant une approche scientifique.

Il existe deux approches principales de l'analyse RH.

Première approche : « Je vois le but. » Quelle est son essence ?

Cette approche suppose un objectif spécifique. Par exemple, une entreprise développe une hypothèse basée sur une expérience ou des hypothèses. Cette hypothèse est que trop de jeunes spécialistes prometteurs quittent l'entreprise : des recrutements se font chaque année, mais ils sont encore peu nombreux. Ensuite, l'entreprise collecte des données, sélectionne une méthodologie, calcule ce critère, et ainsi soit confirme l'hypothèse, soit la réfute.

La demande peut être différente - par exemple, vous devez construire un modèle prédictif qui vous permettra d'étudier les processus de licenciement de personnes de l'entreprise. En collectant les données disponibles et en les analysant, l'entreprise peut identifier les « zones rouges », c'est-à-dire les employés qui pourraient partir dans un avenir proche. Cette tâche est à la portée, par exemple, de la régression logistique.

Deuxième approche : « Je pars en reconnaissance. » Qu'est-ce que c'est?

Il n’est pas question ici d’analyser un critère spécifique. Mais il existe un ensemble de données et un désir de trouver des informations utiles qui ne sont pas évidentes et ne se trouvent pas en surface. C'est déjà plus proche de ce qu'on appelle. apprentissage automatique – les données sont examinées, des relations intéressantes sont trouvées, des conclusions sont tirées. Une sorte d’intelligence qui permettra par la suite de formuler des hypothèses, de fixer des objectifs et d’obtenir des conclusions commerciales précises.

Pour commencer, vous pouvez lire les publications sur ce sujet - « Les RH fondées sur des données probantes : sous le microscope », ainsi que « Métriques et analyses RH : utilisation et impact. Human Resource Planning » (dans lequel les auteurs ont utilisé pour la première fois le terme « HR Analytics »).

Ensuite, vous devez commencer à étudier les statistiques - pour cela, vous pouvez prendre n'importe quel manuel de base. Par exemple, le livre « Statistiques. Cours de formation pour sociologues et managers » de O. Ivanova : tout y est décrit de manière simple et claire, à l'aide d'exemples réels. D'autres livres utiles sont « Méthodes de traitement mathématique en psychologie » d'E. Sidorenko (divers critères statistiques sont décrits de manière structurée). Il est également intéressant de lire « Règles de travail ! » (un merveilleux livre sur Google, auteur – Laszlo Bock), « Naked Statistics » (Charles Whelan), « Data-Driven Management » (Tim Phillips), « Big Data » (Victor Mayer-Schoenberger).

Il n'existe pas encore de livres sur l'analyse RH, en particulier en russe. Mais cela ne signifie pas du tout qu'il ne faut même pas essayer de comprendre ce sujet, car la méthode des analogies est ici parfaitement applicable. Vous pouvez observer comment les spécialistes du marketing, par exemple, résolvent les mêmes problèmes analytiques, par exemple en étudiant les clients. Et appliquez cela dans votre domaine – en étudiant les employés. Vous pourrez découvrir comment les analystes d’affaires, les psychologues et les sociologues résolvent leurs problèmes. Par exemple, dans " Formation pour sociologues et managers » fournit un exemple de la manière de comparer la réussite de deux groupes d'étudiants. Cela peut être facilement transposé à la pratique RH pour comparer deux groupes d’employés formés par des formateurs différents et mesurer l’efficacité des activités de formation.

Soit dit en passant, la connaissance sera un énorme avantage dans l'étude de l'analyse RH. En anglais: presque toutes les sources de connaissances de haute qualité sont en anglais.

Quels programmes faut-il maîtriser ?

La pierre angulaire de l’analyse RH est l’outillage. Malheureusement, dans les entreprises ukrainiennes, les salariés – même les financiers – utilisent Excel partout. Et c'est un problème total. Lorsqu'on lui demande pourquoi ne pas essayer des outils plus efficaces, par exemple Pytnon ou R, on entend généralement un « Ce sont donc des langages de programmation ! » Il semblerait, qu’est-ce que l’analytique, la finance et surtout les RH ont à voir là-dedans ? En fait, ces outils sont tout à fait applicables. Excel vous permet de résoudre des problèmes de base et convient au stade initial lorsque vous apprenez à calculer manuellement des indicateurs de base afin de comprendre son fonctionnement. Mais lorsque vous disposez d'outils plus complexes dans votre arsenal, les calculs deviennent plus rapides et plus faciles : vous n'avez pas besoin d'écrire des formules, il vous suffit d'écrire une ligne de code, de saisir les données nécessaires et de confier une tâche à la fonction - disons : construire une régression. Et puis obtenez le graphique, la formule et le reste paramètres importants. Cela se fait en quelques secondes. De plus, si l'ensemble de données a changé, Excel devra probablement réécrire toutes les formules. En Python ou R, tant qu'il existe un script écrit, le programme ne se soucie pas de l'ensemble de données avec lequel travailler.

Si une personne n’a jamais eu affaire à des langages de programmation, il peut sembler que les maîtriser relève de la science-fiction. En fait, le langage R, par exemple, est intuitif, et même quelqu'un qui ne l'a pas étudié peut le maîtriser à un niveau de base sûr en six mois environ (avec un effort approprié, bien sûr). S'il existe aujourd'hui des livres pour enfants sur la façon d'apprendre à programmer, alors un adulte est probablement encore capable de faire face à une telle tâche. Le langage R est gratuit, disponible en téléchargement et a été inventé par des scientifiques qui souhaitaient que la recherche et les connaissances scientifiques soient librement partagées. De plus, pour R, il existe de nombreuses bibliothèques sur Internet qui peuvent être connectées pour prendre de nouvelles fonctions selon les critères nécessaires si les fonctionnalités de base manquent (par exemple, pour créer des modèles complexes, effectuer une visualisation 3D, etc.).

À quelles ressources Internet dois-je prêter attention ?

Il existe des sites spéciaux sur lesquels les gens partagent leurs ensembles de données et où d'autres utilisateurs s'entraident pour résoudre leurs problèmes. Par exemple, stackoverflow.com et le site Web kaggle.com disposent également d'une section d'analyse RH. En général, le partage des connaissances est le bienvenu en analytique : comme il y a encore peu de données, c’est pratiquement la seule façon d’apprendre.

Une bonne ressource avec des cours électroniques est stepik.org : ici vous pouvez suivre des cours sur les bases des statistiques (de base ou plus avancées, avec des exemples et des devoirs), sur l'analyse de données dans R (avec des exemples d'application à des problèmes réels), sur les bases de la programmation en R (familiarité avec les fonctionnalités de R et l’environnement de développement pour R – Rstudio).

De plus, vous pouvez suivre des cours sur coursera.org en science des données et en analyse RH. Mais cela a du sens si l’auditeur connaît déjà les concepts de base en statistiques. Parce que lorsque le conférencier dit : « Maintenant, nous allons construire un modèle de régression », vous devez savoir de quoi il s’agit.

Ainsi, pour maîtriser l'analyse RH, vous pouvez lire et étudier dans le cadre de cours. Mais cela ne suffit pas : il faut essayer. Prenez les données les plus simples - combien l'entreprise paie les employés, à quelle fréquence les gens partent en congé de maladie ou démissionnent, et essayez de faire les premiers calculs. Il faut passer du simple au complexe : si vous comprenez comment fonctionnent les méthodes simples, les modèles et les coefficients sont calculés, vous pouvez alors en maîtriser des plus complexes.

De quels pièges faut-il se méfier ?

Les responsables RH s'efforcent souvent de faire en sorte que les résultats de la recherche confirment l'hypothèse et se révèlent être ceux qu'ils souhaitent. Il faut comprendre que dans l’analyse RH, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses – seulement des faits réels. Parfois, on peut même être tenté de « truquer » quelque chose. Il est très important d’avoir l’état d’esprit suivant : vous avez fait vos recherches, vous avez tout fait calculs nécessaires, accepté ou rejeté l’hypothèse nulle. Il existe une nouvelle hypothèse : de nouvelles recherches doivent être menées.

Quand l’analyse des personnes n’a-t-elle aucun sens ?

Si vous êtes engagé dans l'analyse des ressources humaines, vous devez être prêt à prendre des décisions de gestion basées sur les résultats. Sinon, cela n'a aucun sens. Ce que montrent les analyses RH s’écarte souvent des attentes. Nous devons donc répondre honnêtement à la question dès le départ : « Avons-nous la volonté d’apporter des changements sur la base de la recherche ?

Par exemple, une entreprise organise des formations pour ses employés - elle invite un formateur célèbre que tout le monde aime. Et décide de mesurer l’efficacité de l’événement de formation. Après la formation, les participants sont heureux et inspirés, remplissent des questionnaires de feedback avec des retours enthousiastes sur les émotions et l'utilité, et puis... Sur les 20 personnes qui ont suivi la formation, personne n'applique les connaissances acquises dans la pratique. Pas un seul outil. Bien sûr, vous apprécierez peut-être la formation, mais l'analyse RH répondra à la question de savoir ce qui a changé dans le comportement des employés et quels avantages cela a apporté à l'entreprise. Disons que s'il s'agit d'une formation en communication, vous pouvez suivre le nombre d'arguments avancés par l'employé pour défendre sa position auparavant et comment cette compétence s'est améliorée après la formation. Aucun changement? Il s'avère ensuite que la formation, considérée comme la plus efficace selon les critiques des gens, s'avère essentiellement inutile. Personne ne s’y attendait, mais on ne peut pas contester les chiffres. Après examen, il s’avère que la formation ne comprenait pas d’exercices permettant de développer les compétences nécessaires.

Dans ce cas, l’hypothèse nulle pourrait par exemple ressembler à ceci : « Cette formation n’affecte en rien le comportement des participants. » Hypothèse alternative – « La formation influence le comportement des participants et contribue à augmenter le niveau d’utilisation des arguments. » Si l’étude confirme l’hypothèse nulle, l’entreprise se trouve face à un choix difficile : il existe un grand coach que tout le monde aime. Mais ses formations ne profitent pas à l’entreprise. Que faire : quitter le coach, refaire le programme, ce qui demande du temps et des ressources, ou inviter quelqu'un d'autre ?

Comment développer une culture data dans une entreprise ?

L’analyse RH n’est pas seulement un ensemble de chiffres. Il s’agit de toute une culture de travail avec les données. Si les RH, aussi avancés soient-ils, étudient le sujet en profondeur et que le chef d'entreprise ou le propriétaire ne comprend pas de quoi il s'agit, rien ne fonctionnera. Un responsable RH qui souhaite travailler avec l’analytique devra apprendre à surmonter les résistances. Imaginez une situation où les RH s'adressent au propriétaire et lui disent : « Notre chi carré est de quarante-huit... » Cela ne lui dira rien.

Un problème se pose souvent ici, car le service RH n'arrive pas toujours à vendre plus que des solutions simples. L’avantage est que l’analyse RH est basée sur les données. Et les managers adorent les chiffres et les indicateurs commerciaux, et si vous les incluez dans l’analyse RH et les connectez aux indicateurs RH, les chances de succès de l’initiative augmentent. Il existe même le concept d'« entreprise basée sur les données », c'est-à-dire une organisation dans laquelle il est d'usage de prendre des décisions sur la base de données spécifiques.

Une pratique efficace adoptée à la DTEK Academy consiste à partager avec vos collègues les connaissances que vous recevez de différentes sources. Si quelqu'un a appris quelque chose d'intéressant (par exemple lors d'un séminaire ou même l'a appris lui-même), l'employé envoie une newsletter et invite tout le monde à une réunion. Ce n'est pas nécessaire, mais c'est utile et intéressant, donc c'est populaire. Nous organisons régulièrement de telles réunions sur le thème de l'analyse RH, et nous sommes convaincus que peu importe ce avec quoi vous travaillez - qu'il s'agisse de formation, de réserve de personnel, de recrutement, cet outil est parfaitement applicable.

Parfois, l’analyse RH aide à résoudre des problèmes d’importance vitale. Par exemple, si une entreprise manufacturière mène des recherches sur des violations de sécurité. L'approche analytique permet d'analyser le comportement des salariés qui ont tendance à enfreindre les règles de sécurité, et de ceux qui ne le font jamais ou le font extrêmement rarement. Et à partir des données, dresser quelques portraits de ces groupes et analyser les circonstances. Par exemple, si une entreprise conclut que la plupart des violations se produisent le soir et à vacances, lorsqu'il y a un minimum de gestion en production, cela permet de conclure que c'est pendant ces heures qu'il faut renforcer le contrôle du respect des règles de sécurité et ainsi influencer la sécurité de la santé des personnes. Mais encore une fois, si une entreprise n’est pas prête à prendre des décisions de gestion, cela ne sert à rien de mener des recherches.

Quelle est la principale valeur de l’analyse RH ?

L'analyse RH vous aide à vous éloigner des stéréotypes. Et c’est là son avantage : il n’est pas nécessaire de se baser sur les conjectures de quelqu’un. Les tendances et les opinions sont nombreuses, mais la question est de savoir dans quelle mesure s’appuyer sur elles dans chaque cas ? Par exemple, les tendances mondiales dans un certain domaine sont toujours intéressantes, mais sont-elles exactement applicables à chaque entreprise spécifique ? Très probablement, vous aurez besoin propre recherche. Et grâce aux analyses RH, elles peuvent être réalisées assez rapidement.