نحوه سازماندهی کار تحلیلی در یک شرکت نحوه بهینه سازی کار یک بخش (الگوریتم جهانی). لیست سوالات آزمون

در یک شرکت با بیش از یک نفر، به عنوان یک قاعده، بخش های مختلفی وجود دارد - فروش، بازاریابی، حسابداری و غیره. وظایف حل شده توسط این خدمات بسیار متفاوت است و اصول سازماندهی و عملکرد آنها نیز متفاوت است. با این حال، می توان یک الگوریتم جهانی را توصیف کرد که می تواند برای بهینه سازی هر بخش، صرف نظر از هدف و ساختار سازمانی آن، استفاده شود. این همان کاری است که ما اکنون انجام خواهیم داد.

بهینه سازی چیست؟

بهینه سازی عملیاتی مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش کارایی یک بخش (یا یک شرکت به عنوان یک کل) است. ماهیت این رویدادها را می توان با شعار شناخته شده بیان کرد - "بالاتر، بیشتر، بهتر!" یعنی در نتیجه اقدامات انجام شده، تقسیم شروع به نشان دادن افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها و غیره می کند.

پس بیایید شروع کنیم. وظیفه ما شرح است مراحل جهانیبهینه سازی فعالیت های بخش

یک درخواست بهینه سازی ظاهر می شود

یک درخواست رسمی برای بهینه‌سازی می‌تواند هم از سوی مدیریت شرکت و هم از طرف رئیس یک بخش ارائه شود و به دنبال این باشد که «در اینجا چه چیزی باید برطرف شود». بر این اساس، در مورد دوم، درخواست معمولاً کاملاً کلی است و با هدف بهبود کلی سیستم انجام می شود و در مورد اول، بیشتر به دلیل نارضایتی از شاخص های خاص واحد ایجاد می شود. به عنوان مثال، رئیس یک شرکت ممکن است بخواهد هزینه های یک سرویس خاص را کاهش دهد. آنها می گویند او بیش از حد مصرف می کند. این تمایل به ویژه اغلب در رابطه با تقسیماتی ایجاد می شود که مستقیماً بر نتایج اقتصادی شرکت تأثیر نمی گذارد. یک مثال بخش پرسنل است، به خصوص اگر وظایف آن محدود به استخدام باشد.

اما تمایل به کاهش هزینه ها تنها انگیزه تغییر نیست. بیشتر اوقات ما در موردکه واحد در شکل فعلی به اندازه کافی از عهده مسئولیت های خود برنمی آید.

فرمول بندی درخواست به عنوان یک عنصر محرک عمل می کند. و اولین مرحله در این اقدام «تعریف مأموریت و کارکرد اقتصادی یگان» است.

تعریف ماموریت و کارکرد اقتصادی واحد

این نکته احتمالاً بیشترین تعجب را به همراه خواهد داشت. به نظر می رسد، چه چیزی برای تعیین وجود دارد؟ بخش فروش - فروش، خدمات پیک- تحویل، بخش تبلیغات - تبلیغ می کند. و غیره. با این حال، همه چیز به این سادگی نیست.

بیایید با این واقعیت شروع کنیم که در امروز تجارت روسیهدستگاه مفهومی کم و بیش مستقر شده است، اما با داشتن مسئولیت های شغلی در یک موقعیت، هنوز از یکپارچگی بسیار دور است. افرادی که موقعیتی با عنوان یکسان دارند ممکن است در شرکت های مختلف کارهای کاملا متفاوتی انجام دهند. بارزترین مثال بازاریابان هستند. گستره وظایفی که ممکن است بر عهده آنها باشد از نوشتن مفهوم توسعه کسب و کار تا فروش شخصی را شامل می شود. در مورد مدیران منابع انسانی هم همینطور است. برای برخی آموزش، انگیزه، فرهنگ شرکتی است، در حالی که برای برخی دیگر استخدام مزمن ناامیدکننده است. و چنین گسترشی را می توان در اکثر شرکت ها یافت.

و به همین دلیل است که قبل از بهبود چیزی، باید تعیین کنید که این چیزی در ساختمان کلی شرکت چه جایگاهی را اشغال می کند.

بر این اساس، پاسخ به این سوال شامل موارد زیر خواهد بود:

1. شرح وظایف خاص حل شده در سطح این واحد

2. محل تقسیم در فعالیت های کلی شرکت

3. تعیین مشارکت اقتصادی در فعالیت های عمومی شرکت

هنگام پاسخ دادن به این سؤالات، باید سعی کنید حداکثر وضوح و ویژگی عبارت را حفظ کنید. با این حال، این کار "برای نمایش" انجام نمی شود، بنابراین فرمول بندی هایی مانند "کمک کردن به هر طریق ممکن در رشد رفاه شرکت" در اینجا مناسب نیستند.

تعریف معیارهای عملکرد

این نکته کلیدی است. بسته به اینکه چه چیزی به عنوان معیار کارایی انتخاب می شود، کل کار بیشتر. به عنوان یک قاعده، معیارها بر اساس وظایف تعریف شده در پاراگراف قبلی انتخاب می شوند. یعنی تجزیه و تحلیل مبتنی بر تحقق "اهداف قانونی" واحد است. به عنوان مثال، وظیفه "جلوگیری از سرقت اموال شرکت" برای سرویس امنیتی تعریف شده است - به این معنی که تعداد سرقت ها دقیقاً معیار این کار خواهد بود.

بنابراین، وظایف فرموله شده قبلی این فرصت را به ما می دهد تا اثربخشی اقدامات واحد را ارزیابی کنیم.

اگر با عدم امکان ارزیابی مواجه شدیم، به این معناست که تکالیف به صورت نادرست تدوین شده، در این فرآیند صورت بندی های مبهم و بی معنی صورت گرفته است و باید یک نقطه به عقب برگردیم. یک شستشو روی چوب وجود دارد، از نو شروع کنید.

اما اکنون - معیارها تعریف شده است و گام بعدی ما "ارزیابی اثربخشی واحد" خواهد بود.

ارزیابی عملکرد واحد

اینجا همه چیز روشن است. معیارهای عملکرد انتخاب شده را می گیریم و با توجه به هر یک از آنها وضعیت را ارزیابی می کنیم. برخی از چیزها را می توان به صورت عددی ارزیابی کرد، برخی بر اساس اصل "رضایت بخش/غیر رضایت بخش". در نتیجه، ما یک گزارش کلی از بخش دریافت می کنیم که به وضوح وضعیت هر یک از وظایف محول شده به آن را ارائه می دهد. و با نگاهی دقیق به این گزارش، به مرحله بعدی می رویم - "تنظیم مشکلات بهینه سازی"

تنظیم مشکلات بهینه سازی

بدیهی است که این مرحله نیز دشوار نیست. لازم است نقاطی را که در حین ارزیابی بیشترین "افت" را داشته اند بهینه سازی شوند. مسائل بهینه سازی باید به صورت مثبت فرموله شوند، یعنی. نتیجه مطلوب را به عنوان هدف نشان می دهد و نه عدم وجود نامطلوب. به زبان ساده، وظیفه «کاهش» است ترم متوسطکار برای یک جای خالی تا یک هفته و نیم” کار درستی است.

و اکنون، هنگامی که همه وظایف تنظیم شده اند، سرگرمی شروع می شود. یعنی - "اقدامات بهینه سازی"

اقدامات بهینه سازی

و، به اندازه کافی عجیب، ما این رویدادها را تقریباً با همان چیزی که نیم صفحه پیش بود آغاز می کنیم. یعنی از تحلیل. اما این تحلیل دیگری با هدف شناسایی ذخایر داخلی است. و با "تهیه یک لیست کلی از عملکردهای درون بخش" شروع می شود.

تهیه فهرست کلی از وظایف درون بخش

این فهرست به شرح وظایف دقیق نزدیک است، با این تفاوت که برای کل بخش به طور کلی انجام می شود. اما برای سادگی، باید بر اساس موقعیت های فردی تجزیه شود. بنابراین، ما لیست دقیقی از عملکردهای انجام شده توسط کارمندان بخش دریافت می کنیم. و ما ادامه می دهیم.

ارزیابی موفقیت انجام عملکردها

در اینجا، دوباره، ما در حال ارزیابی هستیم. اما نه به طور کلی، مانند قبل، بلکه برای هر یک از عملکردها. و ما تصویر واضحی از این که دقیقاً کدام عملکردها لنگ هستند و چگونه بین کارمندان توزیع می شوند به دست می آوریم.

در ساده ترین حالت، معلوم می شود که تمام شکست ها در یک فرد رخ می دهد و تصمیم درست جایگزینی این فرد است. اما این وضعیت باورنکردنی ترین است، زیرا این خرابکار حتی بدون هیچ تحقیقی قابل مشاهده بود. بنابراین، به احتمال زیاد، عملکردهای "افتاده" به طور مساوی بین کارکنان بخش توزیع می شود.

اگر معلوم شد که ارزیابی عملکرد عملکردها غیرممکن است، باید به طور جدی در مورد سیستم کنترل موجود و اینکه آیا اصلاً وجود دارد فکر کنید.

تعیین وابستگی عملکرد موفقیت آمیز عملکردها به عوامل ذهنی

در این مرحله، میزان ارتباط مشکلات عملکردی با ویژگی های شخصی کارکنان را تعیین می کنیم. به عنوان مثال، فردی در زندگی بسیار آرام است و دائماً با مهلت های تعیین شده برای انجام وظایف محوله مشکل دارد. بر این اساس، راه حل تغییر مسئولیت های او به نفع مسئولیت هایی است که نیاز به واکنش سریع ندارند.

تعیین وابستگی به عوامل درون یک بخش

اصلی ترین عامل داخلی موثر بر عملکرد، فضای کاری در بخش است. علاوه بر این، هر دو انحراف از وسط - اعم از مثبت و منفی - منجر به عواقب غم انگیزی می شود. اگر فضای نفاق، تقابل و پرخاشگری در بخش وجود داشته باشد، کار در بخشی که نیاز به تعامل بین فردی دارد، به وضوح متوقف خواهد شد. با این حال، از طرف دیگر، اگر تیم "گرم" باشد، بیشتر زمان کار را می توان در نوشیدن چای و گفتگوهای "درباره زندگی" صرف کرد.

سایر عوامل داخلی منفی عبارتند از:

1. اتوماسیون ناکافی فرآیند (به عنوان مثال، پر کردن دستی اسناد، نگهداری پایگاه داده های کاغذی و غیره)

2. تکرار وظایف کارکنان

3. تعریف نامشخص مسئولیت های شغلی

4. در دسترس بودن کارکنان با تابعیت دوگانه

تعیین وابستگی اجرای موفقیت آمیز عملکردها به عوامل خارج از بخش

علاوه بر موارد فوق، پیگیری عوامل خارجی نیز ضروری است. اغلب تاثیر منفیعملکرد یک واحد تحت تأثیر بخش های مرتبط است. به عنوان مثال، کندی بخش خرید ممکن است به دلیل سرعت پرداخت فاکتورها توسط بخش حسابداری باشد. واضح است که در این شرایط تعدیل چیزی در تدارکات چندان منطقی نیست.

مثال‌های دیگر - در صورت عدم رعایت مهلت‌های استخدام کارمند یا تهیه یک برنامه بازاریابی، ممکن است کارکنان و بخش‌های بازاریابی مسئول نباشند، بلکه مدیرانی باشند که مسئولیت‌هایشان شامل تأیید نامزدها و مواد ارائه‌شده است (بعضی از مدیران واقعاً دوست دارند "دریافت کنند". چند هفته برای فکر کردن").

"نقشه برداری زمانی" - ترسیم نقشه ای از زمان صرف شده برای اجرای توابع توصیف شده (مشاهده)

بیایید بیشتر حفاری کنیم. حالا باید خودمان را به یک مداد، یک دفترچه و یک کرونومتر مسلح کنیم و چند روز در بخش مستقر شویم. در نتیجه این نشست، تصویری از استفاده از زمان کار در بخش دریافت می کنیم - چه کسی چقدر و برای چه چیزی خرج می کند. گاهی اوقات چیزهای عجیبی آشکار می شود. به عنوان مثال، ممکن است مشخص شود که اکثر کارمندان در زمان کار به راهرو چاپگر شبکه مشترک نصب شده در آنجا می روند و سپس به دنبال اسناد خود در سایر بخش ها می گردند (جایی که به طور تصادفی از انبوه عمومی به سرقت رفته اند).

در هر صورت، داده هایی که دریافت می کنیم ارزشمند هستند. از آنها بلافاصله مشخص می شود که سال های زندگی ما به کجا می روند.

نقشه برداری تموگرافی (بررسی)

بلافاصله پس از رویداد مشاهده، ما یک نظرسنجی با هدف مشابه انجام می دهیم. ما از کارمندان دعوت می کنیم تا در مورد جایی که بیشتر وقت خود را سپری می کنند صحبت کنند. ما عبارات را در یک جدول خلاصه می کنیم و جدول را با داده های مشاهده مقایسه می کنیم.

ارائه پیشنهادات برای بهبود (نظرسنجی)

یک رویداد دموکراتیک دیگر. ما از کارمندان دعوت می کنیم تا در مورد موضوع "چه چیزی شما را در کار بخش آزار می دهد و چه چیزی می تواند بهبود یابد" صحبت کنند؟ نتایج لزوماً با عمق تجزیه و تحلیل شگفت‌زده نمی‌شوند (برخی از افراد فقط از نبود صابون در توالت ناراحت هستند) اما در هر صورت ارزش گوش دادن به نظر "مردم" را دارد.

جستجوی فرصت هایی برای ادغام عملکردهای مشابه

مرحله تحلیلی را می توان تکمیل شده در نظر گرفت و اکنون مستقیماً به سمت بهبودها پیش می رویم. اولین مورد از این موارد «جستجوی فرصت‌هایی برای ادغام عملکردهای مشابه» خواهد بود. نکته این رویداد این است که عملکردهای مشابهی که زمان را از کارمندان مختلف می گیرد به یک کارمند جداگانه اختصاص داده می شود. نمونه های زیادی از این راه حل ها وجود دارد. این یک منشی تلفنی است که راه را به دفتر می‌گوید و در پایان مکالمه مشترک به آن تغییر می‌کند. این همچنین یک اپراتور رایانه شخصی است که در بخش حسابداری مشغول وارد کردن اسناد اولیه است و متخصصان واجد شرایط بیشتری را از این روال خلاص می کند. اینها "فروشندگان تلفن" هستند - تماس گیرندگان در بخش فروش و محققان در آژانس های استخدام. و بسیاری از گزینه های دیگر وجود دارد.

ادغام توابع باعث صرفه جویی در وقت متخصصان گران قیمت و افزایش بهره وری کلی بخش می شود.

یافتن فرصت های اتوماسیون

اتوماسیون نقطه قوت تجارت مدرن است. در واقع، در فرآیند کسب و کار یک سازمان معمولی تعداد زیادی "گره" وجود دارد که باید به فرمت دیجیتال منتقل شوند. بر این اساس، این گره ها باید شناسایی و مشخص شوند که چگونه اتوماسیون را در خدمت انسان قرار دهند. معرفی اتوماسیون در یک بخش می تواند بهره وری نیروی کار را تا 100٪ افزایش دهد و کارکنان را از کارهای معمولی رها کند و زمان ارتباط و جستجوی اسناد مورد نیاز را کاهش دهد.

هنگامی که به دنبال فرصت های اتوماسیون هستید، باید بر نیازهای کلی شرکت تمرکز کنید. اگر شرکت قصد خرید یک سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار واحد را داشته باشد، شاید مشکلات بخش توسط آن حل شود. اگر قصد اجرای یک CRM عمومی را ندارید، ممکن است ارزش خرید یا ایجاد نوعی از آن را داشته باشد راه حل استانداردسطح بخش و، در هر صورت، امکان خودکارسازی عملکردهای فردی با استفاده از برنامه‌های «خانه‌ای» بدون هدف «مدیریت بخش دیجیتال 100 درصد» وجود دارد.

یافتن فرصت های آموزشی

ما این نکته را در آخر قرار می دهیم، علیرغم این واقعیت که در بسیاری از بخش های پرسنلی "آموزش" در خط اول اولویت ها قرار دارد. با این حال، یادگیری برای یادگیری متفاوت است. و از آنجایی که در مورد ما یادگیری به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای بهبود است، به نکات زیر توجه می کنیم:

1. بهینه سازی کار در نتیجه آموزش پرسنل همیشه امکان پذیر نیست، زیرا تعداد زیادی از عوامل وجود دارد که از قبل در نظر گرفته نمی شوند. این موارد عبارتند از: انگیزه پایین کارکنان، توانایی متفاوتبه آموزش کارکنان مختلف، صلاحیت ناکافی مربی، انطباق ناکافی دوره آموزشی با نیازهای شرکت و غیره.

2. متاسفانه مردم خیلی خوب نیستند مواد مقاوم. بنابراین، سرمایه گذاری در آموزش تنها به شرطی توجیه می شود که کارمند آموزش دیده برای مدت زمان کافی در شرکت کار کند تا وجوه سرمایه گذاری شده در او را "بازگشت" کند. با این حال، همیشه اینطور نیست.

با این حال، اگر تحقیق نیاز به آموزش را شناسایی کرده باشد، باید آموزش انجام شود. شرط اصلی که در این مورد باید رعایت شود، ردیابی اثربخشی آموزش است که واقعاً چقدر بازده واحد تغییر کرده است.

ارزیابی اقتصادی چشم انداز بهینه سازی

بنابراین، پس از انتخاب گزینه های بهینه سازی، به ناخوشایندترین لحظه می رسیم. یعنی برآورد هزینه های انجام این فعالیت ها و مقایسه آنها با اثر اقتصادی پیش بینی شده ضروری است. چرا این مرحله را ناخوشایندترین می نامیم؟ بله، زیرا اینجاست که مقیاس غیرقابل مقایسه هزینه ها و منافع اکتسابی مشخص می شود. به این معنا که هزینه ها زیاد است، اما سود آن افسوس. اما، با این وجود، دقیقاً این مرحله است که تعیین می‌کند کدام دگرگونی‌ها باید «شروع زندگی» شوند. و مهم نیست که چقدر تلخ باشد، ارزش دارد که بی رحمانه از "بهبودها به خاطر بهبودها" امتناع کنیم - تحولاتی که برای خود هزینه ای ندارند. زیرا در درازمدت، چنین «نوآوری‌هایی» تنها منجر به ناامیدی خواهد شد.

و این همه، در واقع. تقریبا همه چیز. زیرا پس از اجرای راهکارهای انتخاب شده، ارزیابی اثربخشی آنها ضروری خواهد بود. اما این در حال حاضر بازگشتی است به همان ابتدای داستان ما - "ارزیابی اثربخشی یک واحد".

بهینه سازی های موفق برای شما!

«کسانی که قدرت حفظ رقابت در بازار را دارند زنده خواهند ماند.
این چنین بود و همیشه خواهد بود.»

کامل بودن، مرتبط بودن و قابل اعتماد بودن اطلاعات امروزه عوامل تعیین کننده برای توسعه استراتژی های آگاهانه و اتخاذ تصمیمات تاکتیکی منطقی در حوزه مدیریت است.

حجم عظیم داده های انباشته شده توسط سیستم های اطلاعاتی و تحلیلی مختلف تنها تناقض اصلی دهه گذشته در این زمینه را تشدید می کند: آنچه مرتبط است، کارایی و کامل بودن جستجوی اطلاعات است، نه آنقدر که فرآیند تحلیل زمینه ای اطلاعات موجود به منظور تصمیم گیری است.

کار تحلیلی و هوشمندی مترادف هستند؟

به طور کلی، ماهیت کار گروه تحلیلی جمع آوری داده های اولیه و اطلاعات اولیه، تعمیم آن، ایجاد روابط علت و معلولی تأثیر برخی واقعیت ها بر برخی دیگر بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل و تجربه موجود است. - تجمیع داده ها، تهیه گزارش های تحلیلی، گزارش ها و در نهایت پیش بینی توسعه وضعیت.

مقایسه همه حقایق و برقراری ارتباط در هنگام کار با اطلاعات به قدری ظریف و نامشخص است که قطعاً این سوال در مورد وجود عنصر خلاقیت و شهود در کار تحلیلگران و کارشناسان مطرح می شود.

منظور از کار اطلاعاتی و تحلیلی، هر تحقیقی است که در زمینه های موضوعی مختلف (سیاست، اقتصاد، علم، بازارهای فروش، رقبا، تجارت، مالی و غیره) و حوزه های فعالیت سازمان (بازاریابی، فروش، تدارکات، تولید) انجام شود. و غیره)، که نتایج آن می تواند (و باید!) برای تصمیم گیری توسط مدیریت سازمان مورد نیاز باشد.

در متن این مقاله، کار تحلیلی و هوش مترادف هستند.

مجموع مجموعه ای از اطلاعات لازم، دانش و تجربه کارکنان، ابزارهای تحلیلی مؤثر، به اصطلاح دانش شرکتی را تشکیل می دهد که باید برای پشتیبانی در سطح بالایی از فرآیندهای اصلی کسب و کار سازمان، تولید، تملک و مدیریت شود. برای پاسخ سریع و کافی به پویایی بازار.

یکی از اجزای ضروریدانش شرکت - ابزارهای تحلیلگر یا اطلاعات و سیستم تحلیلی.

لازم به ذکر است که برای حل مشکلات اطلاعاتی، نکته اصلی در اختیار داشتن اطلاعات نیست، بلکه وجود و بهبود مهارت در استفاده از آن، درک صحیح از دامنه وظایف و بر این اساس، انتخاب ابزار تحلیلی است.

اصول سازماندهی کار تحلیلی

کل فرآیند جمع آوری، پردازش، تجزیه و تحلیل اطلاعات و ترکیب دانش مجموعه ای از فعالیت های متوالی است که از یک هدف به هدف دیگر تکرار می شود. این فرآیند چرخه هوش نامیده می شود.

معمولاً شامل مراحل اصلی زیر است:

• آگاهی - شناسایی علائم خارجی تغییرات مداوم؛
• هدف گذاری و برنامه ریزی؛
• جمع آوری داده ها و اطلاعات بالقوه مرتبط؛
• پردازش داده ها (تبدیل آن به اطلاعات)؛
• ساختار اطلاعات جمع آوری شده (انتخاب قالب و رسانه)؛
• پردازش اطلاعات - تجزیه و تحلیل آن با استفاده از روش ها و ابزار مناسب؛
• دسترسی - بسته بندی و ساده سازی دسترسی به اطلاعات؛
• تجزیه و تحلیل و ترکیب اطلاعات (تبدیل به دانش)؛
• استفاده از اطلاعات در فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات؛
• انتشار دانش کسب شده

اطلاعات جمع‌آوری‌شده در مرحله اول نشان‌دهنده داده‌های اولیه است، پس از پردازش (مرتب‌سازی، کالیبراسیون) به اطلاعات تبدیل می‌شود و تنها پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات و ترکیب نتایج کارشناسی بر اساس آن، به دانشی تبدیل می‌شود که مبنای واقعی تصمیم‌گیری مدیریت را فراهم می‌کند. .

مهمترین شرط کار موفقمتخصص-تحلیلگر حضور در حوزه اطلاعاتی مورد مطالعه است حوزه موضوعی، که باید تعدادی آرایه اطلاعاتی ساختاریافته و بدون ساختار را نشان دهد که برای استخراج اطلاعات لازم از آنها ضروری است.

دقیق ترین تصویر در صورتی شکل می گیرد که فیلد اطلاعات شامل داده های دریافتی از منابع خارجی و داده های دریافتی از منابع داخلی باشد.

فناوری اصلی یک تحلیلگر ایجاد روابط علت و معلولی بین انواع مختلف داده ها و مطالعه آنها از زوایای مختلف است. ایجاد زنجیره های علت و معلولی به شما امکان می دهد داده های پردازش شده را به اطلاعات تبدیل کنید و با نتیجه گیری در حوزه موضوعی، توصیه های مناسب را برای مدیریت سازمان ترکیب کنید.

با تعیین اصول اولیه سازماندهی کار گروه تحلیلی، می توانیم الزاماتی را برای عملکرد ابزارهای نرم افزاری تدوین کنیم که باید از کیفیت بالای کار تحلیلگران اطمینان حاصل کند.

کارکرد جعبه ابزار تحلیلگر

توسعه تحقیقات علمی و تجربه در زمینه های مدل سازی فعالیت مغز انسان، خلقت هوش مصنوعیبه توسعه دهندگان ابزارهای ریاضی برای ایجاد نرم افزار در زمینه فناوری های عصبی، جستجوی هوشمند در اطلاعات متنی بدون ساختار (Text Mining)، سیستم های استخراج داده و سیستم های تشخیص الگو (داده کاوی) داد.

تحولات در این زمینه ها منجر به ایجاد فناوری مدیریت دانش (KM) شده است. این در واقع توسعه دهندگان را ناامید کرد نرم افزاربه اتوماسیون حوزه های فعالیت انسانی که رسمی کردن آنها دشوار است، که شامل فرآیندهای تجزیه و تحلیل اطلاعات است.

تحلیل عینی مدرن فناوری اطلاعاتاتوماسیون فرآیندهای تجاری سازمان ها نشان می دهد که فناوری CM به طور کامل وظایف هوشمندی را برآورده می کند.

اکثر نرم افزارهای فناوری KM به عنوان یک قاعده، عملکردهای معمول زیر را پیاده سازی می کنند:

• جمع آوری داده ها از منابع با فرمت های مختلف (پایگاه های داده، منابع بدون ساختار و غیره)؛
• انباشت و ذخیره سازی داده ها؛
• طبقه بندی آرشیو؛
• تولید گزارش در بخش های مختلف نمونه، از جمله تجزیه و تحلیل داده های چند بعدی.

بنابراین، راه‌حل‌های نرم‌افزاری برای خودکارسازی فرآیندهای تحلیلی و هوشمندی را می‌توان به صورت مشروط بر اساس تعدادی معیار طبقه‌بندی کرد.

بر اساس عملکرد:

• کاملا کاربردی؛
• جزئی (اجرای یک یا چند عملکرد از فناوری CM).

با توجه به فرم ارائه داده های پردازش شده:

• برای کار با داده های ساخت یافته (داده های دیجیتال)؛
• برای کار با داده های بدون ساختار (متن، ویدئو، گرافیک)؛
• ترکیب شده است.

با توجه به درجه اتوماسیون عملیات منطقی:

• مجتمع های جستجو و جمع آوری داده ها (موتورهای جستجو)؛
• مجتمع های تحلیلی (شامل رویه ها یا روش های خودکار برای تجزیه و تحلیل داده ها)؛
• مجتمع های جستجو و تحلیلی

در حال حاضر، بازار فناوری اطلاعات در زمینه KM و BI (هوش تجاری) عمدتاً توسط شرکت های توسعه نرم افزار با منشاء خارجی ارائه می شود، زیرا چنین پیشرفت هایی در بازار اوکراین انجام نمی شود. فقط بخش کوچکی از بازیکنان بازار روسیهتحولات را به نفع مشتریان خارجی انجام می دهد و به پیشرفت های خود در این زمینه می بالد.

این به چند دلیل است:

• دستگاه ریاضی نرم افزار در این زمینه مربوط به تحقیق و توسعه در زمینه مدل سازی هوش مصنوعی است که نیاز به مشارکت پرسنل مجرب دارد.
• شدت سرمایه پایین بازار فناوری اطلاعات در کشورهای CIS به شرکت های توسعه اجازه نمی دهد سرمایه گذاری های لازم را برای تحقیق و توسعه در این زمینه اختصاص دهند.

بنابراین، ما فقط می توانیم در مورد سیستم های CM کاملاً کاربردی از توسعه دهندگان بزرگ خارجی (Convera، Documentum، Hummingbird، IBM، FileNet و غیره) صحبت کنیم.

سازمان‌هایی که سیستم‌های کلاس KM را خریداری می‌کنند، اطلاعات و ابزار تحلیلی قدرتمندی را دریافت می‌کنند که بخش‌های تحلیلی را به میزان قابل توجهی تقویت می‌کند و بر اساس کل حجم دانش سازمان، اطلاعاتی را برای تصمیم‌گیری در اختیار مدیریت قرار می‌دهد.

مروری بر بازار سیستم های KM

بررسی راه حل های تکنولوژیکی در بازار سیستم های CM یک کار نسبتاً پیچیده و وقت گیر است. بسیاری از سیستم های CM خارجی در بازار ما ارائه نمی شوند، علاوه بر این، آنها برای زبان روسی (و حتی بیشتر از آن، اوکراینی) سازگار نیستند. این یک مشکل نسبتاً جدی است، زیرا یکی از مهم ترین الزامات یک سیستم مدیریت دانش، کار به بسیاری از زبان ها (بسته به زمینه های اطلاعاتی) و به ویژه کار در حالت بین زبانی است (به مقاله در شماره قبلی مراجعه کنید. از مجله).

برای اطمینان از کار گروه های تحلیلی، علاوه بر سیستم های CM، می توان از سیستم های بازیابی اطلاعات نیز استفاده کرد.

در این راستا، ما سعی کردیم پیشنهادات اصلی در بازار اوکراین و کشورهای مستقل مشترک المنافع، بازیگران اصلی این گروه ها را ارائه دهیم، قابلیت ها، ویژگی ها و ترکیب مجتمع ها را با در نظر گرفتن پشتیبانی زبان برای اطمینان از کار به بسیاری از زبان ها شرح دهیم. و، به ویژه، در اوکراین و روسی. تجزیه و تحلیل با استفاده از منابع باز و اینترنت انجام شد.

راه حل Convera

شرکت آمریکایی Convera Technologies International Ltd. (www.convera.com)، که قبلاً Excalibur بود، طبق گزارشات گروه Garthner، برای سال‌ها در توسعه فناوری‌های بازیابی اطلاعات و استخراج دانش از متون و داده‌های چندرسانه‌ای از هر ماهیت (متن، گرافیک، صدا) یک رهبر جهانی بوده است. ، عکس ها و تصاویر ویدئویی در فایل های تقریباً همه فرمت های شناخته شده).

راه حل: Convera RetrievalWare (RW) - پلت فرم تجزیه و تحلیل صنعتی برای مدیریت دانش - راه حل بهینهبرای سازماندهی، یکپارچه سازی آرایه های اطلاعاتی، جستجو و کشف دانش پنهان غیر آشکار. سریع و انعطاف پذیر، این سیستم بدون توجه به نقطه دسترسی، با انواع داده ها و ذخیره های مختلف و با زبان های مختلف کار می کند.

کاربرد:

• ایجاد یک فضای اطلاعاتی یکپارچه برای اطمینان از کار تحلیلی مؤثر همه گروه‌های کاربر؛
• اطلاعات و هوش رقابتی؛
• تجزیه و تحلیل و ایجاد پایگاه های داده بر اساس مواد رسانه ای؛
• توزیع نتایج پرس و جوهای شخصی شده بین کاربران؛
• ایجاد سیستم های تخصصی توزیع شده جغرافیایی؛
• تضمین امنیت اطلاعات سازمانی (نظارت و مسیریابی ایمیل، فهرست خدمات و غیره)؛
• مسیریابی و طبقه بندی ایمیل های دریافتی سازه های بزرگ؛
• ارائه اطلاعات نامحدود به کارکنان شرکت از اینترنت بدون کار مستقیم روی شبکه (اطلاعات از گره های اینترنت مشخص شده به شبکه محلی شرکت و مستقیماً به محل کار کارکنان تحویل داده می شود).
• تبدیل مجدد اسناد (ترجمه به نمای الکترونیکی) طبقه بندی و رتبه بندی آنها، ایجاد و مدیریت آرشیو الکترونیکی شرکت ها.
• ارائه جستجوی اطلاعات در پورتال های بزرگ اینترنتی، فروشگاه ها و غیره؛
• ورودی، ذخیره سازی، جستجو و بازیابی اطلاعات صوتی و تصویری؛
• انجام تجزیه و تحلیل کامل بودن اطلاعات موجود؛
• ایجاد پایگاه های اطلاعاتی بر روی سی دی و موارد دیگر.

یک سیستم امنیتی توسعه یافته که ویژگی های امنیتی منابع اطلاعاتی را به ارث می برد، به RW اجازه می دهد تا به عنوان وسیله ای برای ایجاد اطلاعات توزیع شده جغرافیایی و سیستم های تحلیلی برای تعداد تقریباً نامحدودی از کاربران استفاده شود.

پشتیبانی زبانیارائه شده بر اساس:

• شبکه های معناییکه اشیای دنیای واقعی را به عنوان مفاهیمی به هم پیوسته با روابط و پیوندهایشان نشان می دهند.
• طبقه بندی کننده ها (تاکسونومی ها و هستی شناسی ها)ایجاد کاتالوگ های شاخه ای از مفاهیم و موضوعات تجزیه و تحلیل.
• اصطلاحنامه- لیست هایی با سیستم ارجاعات متقابل لازم برای سازماندهی مجموعه اسناد در هنگام جستجو، نمایش و ذخیره آنها.

ترکیب مجموعه:

• RW Internet Spider یک برنامه ویژه برای جستجو در مناطق تعیین شده از اینترنت و اینترانت است.
• RW WebExpress یک برنامه کاربردی ویژه برای ارائه دهندگان خدمات است که جستجوی محتوای وب سایت و تجارت الکترونیکی را از طریق اینترنت ارائه می دهد.
• RW CDExpress - برنامه ای برای ایجاد پایگاه داده های قابل حمل بر روی سی دی های حاوی موتور جستجوی RW.
• ScreeningRoom یک ابزار مدیریت آرشیو است که به همراه جستجوی بصری به شما امکان می دهد متنی را از تصاویر ویدئویی که مربوط به زیرنویس یا تله تکست است استخراج کنید و آن را به متن همراه با آهنگ صوتی تبدیل کنید.
• RetrievalWare SDK و Visual RetrievalWare SDK ابزارهایی برای یکپارچه‌سازهای سیستم و توسعه‌دهندگان سیستم نرم‌افزاری با استفاده از راه‌حل‌های Convera هستند که امکان توسعه عملکردهای اضافی برای RW را برای ارائه راه‌حل‌هایی برای مشکلات یک سازمان خاص فراهم می‌کنند.

پشتیبانی زبان:اوکراینی، روسی، انگلیسی، فرانسوی، آلمانی، اسپانیایی، عربی، ژاپنی، چینی، در مجموع بیش از 50 زبان. چند زبانی وجود دارد.

محلول مرغ مگس خوار

شرکت کانادایی Hummingbird, Inc (www.hummingbird.com) یکی از پیشروان در توسعه راه حل های سازمانی برای ارائه دسترسی گسترده به اطلاعات تجاری و منابع سازمانی است.

راه حل:یک بسته نرم افزاری با امکانات کامل برای مدیریت منابع اطلاعاتی یک سیستم مدیریت اطلاعات سازمانی (EIMS)، که شامل یک سری از محصولات نرم افزاری است که عملکردهای خاصی از فناوری CM را اجرا می کند.

کاربرد:

• توزیع و تحویل سریع اطلاعات شرکت؛
• تبادل داده ها و برنامه های کاربردی تحلیلی بین کاربران؛
• پردازش و گزارش؛
• ارائه دسترسی به تمام اطلاعات تجاری و منابع سازمانی؛
• مدیریت اسناد و دانش؛
• پردازش درخواست حرفه ای، گزارش و موارد دیگر.

ترکیب مجموعه:

• مرغ مگس خوار KM (مدیریت دانش) - به کاربران و تیم های پروژه امکان ادغام مخازن اطلاعات برای بازیابی اطلاعات و تجزیه و تحلیل اسناد را می دهد.
• مرغ مگس خوار BI (هوش تجاری) - به کاربر اجازه می دهد تا سؤالات مربوط به داده ها را فرموله کند و نتایج را در گزارش ها ترکیب کند، تجزیه و تحلیل داده های چند بعدی (OLAP) را انجام دهد و اطلاعات تحلیلی را در دسته های مختلف به دست آورد.
• مرغ مگس خوار DM (راه حل مدیریت اسناد) - فرآیندهای مرتبط با دریافت، مبادله، استفاده جمعی و حفاظت از منابع اطلاعات شرکت بیان شده در قالب اسناد الکترونیکی را بهینه می کند.
• مرغ مگس خوار RM (مدیریت سوابق) - محیطی را برای مدیریت چرخه زندگی کامل تمام دارایی های اطلاعاتی شرکت ایجاد می کند.
• همکاری مرغ مگس خوار (محیط کار تیمی) - طراحی شده برای سیستم مدیریت اطلاعات شرکت.
• پورتال مرغ مگس خوار (پورتال) - طراحی شده برای مدیریت اسناد و اطلاعات شرکت، دارایی های فکری، دسترسی به ذخیره سازی اصلی و کار در یک محیط شبکه، برای مدیریت تعامل و غیره.

پشتیبانی زبان:روسی، چینی، ژاپنی، کره ای، زبان های اصلی اروپایی. هیچ زبانی متقابل وجود ندارد.

راه حل از NeuroK

NeurOK (www.neurok.ru) یک گروه روسی-آمریکایی متشکل از شرکت های فناوری پیشرفته است که تامین کننده راه حل های آمادهو پروژه های سفارشی را برای ایجاد سیستم های بازیابی اطلاعات برای مدیریت دانش بر اساس پلت فرم NeurOK Semantic Suite انجام می دهد.

راه حل: NeurOK Semantic Suite به شما امکان می دهد ردیابی، سازماندهی و مدیریت جریان ها و آرایه های اطلاعات را سازماندهی کنید. فناوری اصلی برای تشخیص زمینه موضوعی، اتوماسیون بسیاری از فرآیندهای معمول پردازش اطلاعات را فراهم می کند.

کاربرد:

• دسته بندی خودکار اطلاعات و حاشیه نویسی کاتالوگ ها.
• ایجاد خودکار کاتالوگ ها؛
• نظارت خودکار بر به روز رسانی و اخبار.
• ساختار، تجزیه و تحلیل و ترکیب داده ها؛
• پیش بینی و بهینه سازی فرآیند؛
• تشخیص الگو؛
• یکپارچه سازی پایگاه داده؛
• ایجاد سیستم های جستجوی هوشمند؛
• جستجوی اسناد بر اساس شباهت

ترکیب مجموعه:

• Semantic Teacher یک ویرایشگر تخصصی کاتالوگ است.
• Semantic Miner - مؤلفه ای برای ایجاد خودکار یک کاتالوگ موضوعی.
• Semantic Explorer سیستمی برای تجسم محتوای مجموعه های متنی و پیمایش در سلسله مراتب دسته بندی های موضوعی است که کار با آرایه های متنی را آسان می کند و به عنوان نوعی فهرست مطالب برای پایگاه های داده عمل می کند.
• حاشیه نویس معنایی - ماژول مهم ترین عبارات و عبارات سند را شناسایی و علامت گذاری می کند و محتوای سند را تا حد امکان منعکس می کند.
• Semantic Scanner یک ربات نرم افزاری با طیف وسیعی از تنظیمات است که به طور خودکار به روز رسانی در منابع اطلاعاتی (صفحات وب یا فیدهای خبری خبرگزاری ها) را رصد می کند.

پشتیبانی زبان:روسی، این سیستم را می توان برای سایر زبان ها تطبیق داد. هیچ زبانی متقابل وجود ندارد.

راه حل از Informburo

شرکت روسی Informburo (www.informburo.net) طیف گسترده ای از خدمات اطلاعاتی، تحلیلی و بازاریابی و همچنین راه حل هایی در زمینه فناوری اطلاعات برای نهادها و ساختارهای مختلف بازار ارائه می دهد.

راه حل:بسته نرم افزاری Intellectum. BIS برای ارائه مدیریت خودکار منابع اطلاعاتی سازمانی طراحی شده است. هدف این محصول عمدتاً بخش های تحلیلی شرکت ها و سازمان های صنایع مختلف و انواع فعالیت ها است.

کاربرد:

• جمع آوری داده ها از منابع با فرمت های مختلف (پایگاه های داده، منابع بدون ساختار، منابع وب و غیره)؛
• انباشت و ذخیره سازی داده ها، فهرست نویسی آنها؛
• جستجوی داده، از جمله جستجوی فازی؛
• طبقه بندی آرشیو؛
• گزارش های ساختمانی در بخش های مختلف نمونه؛
• ایجاد زنجیره های علت و معلولی از داده ها که به ما امکان می دهد روندها و جهت گیری ها را در توسعه موقعیت تعیین کنیم.

ترکیب مجموعه:

• سرور پیچیده- پردازش رویه ها را در یک گروه کاربری فراهم می کند (به طور پیش فرض برای پنج کاربر طراحی شده است).
• مکان مشتری- رابط کاربری برای کار با مجموعه، پیاده سازی شده با استفاده از فن آوری "وب مشتری".
• ماژول مدیریت- توابع مدیریتی پیچیده را برای محدود کردن حقوق و قابلیت های سایت های مشتری، دریافت و پردازش داده های دریافتی، ارائه اطلاعات به سایت های مشتری از راه دور پیاده سازی می کند.
• ماژول دریافت اطلاعات- عملکردهای دریافت اطلاعات از منابع مختلف، شناخت قالب سند و منبع اطلاعات، شکستن اطلاعات به مقالات (اگر داده متنی باشد)، وارد کردن اطلاعات به انبار داده را اجرا می کند.
• ربات پست الکترونیکی- عملکرد تعامل مجتمع با سیستم پستی را برای دریافت اطلاعات از منابع مختلف اجرا می کند.
• ربات اینترنتی WEBHunter- عملکرد جمع آوری اطلاعات از منابع وب مشخص شده را با فرکانس مشخص اجرا می کند.

پشتیبانی زبان:روسی (بدون اطلاعات دیگری). هیچ زبانی متقابل وجود ندارد.

راه حل از Galaktika

Galaktika Corporation (www.galaktika.ru) یکی از توسعه دهندگان پیشرو روسی راه حل های یکپارچه در زمینه اتوماسیون تولید، اقتصادی و فعالیت های مالیشرکت ها

راه حل: Galaktika-Zoom یک سیستم خودکار برای جستجو و پردازش اطلاعات تحلیلی است که عملکردهای ذخیره سازی اطلاعات شرکتی، داده کاوی و پردازش تحلیلی حجم زیادی از اطلاعات را ترکیب می کند.

کاربرد:

• جستجو و تشکیل آرایه های اطلاعاتی در مورد جنبه های خاص مسئله مورد مطالعه، با استفاده از کلمات کلیدی با در نظر گرفتن مورفولوژی آنها انجام می شود.
• تجزیه و تحلیل ارتباطات معنایی عینی داده های انتخاب شده،
• به دست آوردن یک "تصویر" از مشکل - یک عکس چند بعدی فوری در جریان اطلاعات در قالب یک لیست رتبه بندی شده از کلمات مهم مورد استفاده در ارتباط با موضوع مسئله.
• مقایسه چندین حالت مسئله، شناسایی الگوها و روندها (یا جزئیات و حوادث) در پویایی توسعه مسئله مورد مطالعه.

پشتیبانی زبان:روسی (بدون اطلاعات دیگری). هیچ زبانی متقابل وجود ندارد.

راه حل از Garant-Park-Internet

گروه تحقیقاتی RCO (www.rco.ru) - بخش شرکت روسی"گارانت-پارک-اینترنت" که در حال آزمایش و اجرای رویکردهای جدید برای ساخت اجزای سیستم های بازیابی اطلاعات است.

راه حل: علامت تجاری RCO محصولات و راه حل هایی را که برای پیاده سازی در پایگاه های داده و سیستم های بازیابی اطلاعات طراحی شده اند ترکیب می کند و امکان استفاده از زرادخانه گسترده ای از ابزارهای زبانی و تحلیلی را برای حل مشکلات کاربردی که نیاز به پردازش کامپیوتری اسناد به زبان طبیعی دارند را می دهد.

کاربرد:ایجاد سیستم های بازیابی اطلاعات و تحلیلی که با اسناد الکترونیکی به زبان روسی کار می کنند.

ترکیب مجموعه:

• RCO برای اوراکل- محصولی که قابلیت های OracleText را هنگام کار با پایگاه های داده حاوی اسناد به زبان روسی گسترش می دهد.
• RCO برای BackOffice— محصولی که قابلیت‌های Microsoft BackOffice (MS Share-Point Portal، MS Indexing Service، MS Exchange Server و MS SQL Server) را هنگام کار با اسناد به زبان روسی گسترش می‌دهد و جستجو را با در نظر گرفتن تمام اشکال دستوری کلمات بر اساس تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی ارائه می‌کند. ;
• وب RCیک موتور جستجو با قابلیت جستجوی متنی و رابطه ای است. متن روسی به شما امکان می دهد اسناد را با در نظر گرفتن مورفولوژی زبان روسی و زبان های انگلیسی، با استفاده از یک زبان پرس و جو مانند SQL و ترکیب محدودیت های زمینه جستجو با محدودیت های زمینه صفات داده شدهاسناد محصول در محیط ویندوز اجرا می شود.
• مورفولوژی RCO- این محصول به شما امکان می دهد مورفولوژی روسی را در سیستم های بازیابی اطلاعات قرار دهید. ارائه شده به عنوان یک کتابخانه پیوند پویا (dll) برای ویندوز.
• جستجوی اصطلاحنامه RCO- این محصول به شما امکان می دهد برای افزایش کامل جستجو، اصطلاحنامه زبان روسی را در سیستم های بازیابی اطلاعات قرار دهید.
• شبکه معنایی RCO- این محصول برای توسعه دهندگان سیستم های بازیابی اطلاعات و تحلیلی در نظر گرفته شده است و به شما امکان می دهد مفاهیم کلیدی یک سند، از جمله نام افراد و سازمان ها را با ارتباطات انجمنی بین آنها بر اساس تجزیه و تحلیل گرامری و آماری متن و همچنین شناسایی کنید. چندین نوع چکیده اسناد را بدست آورید.
• استخراج کننده الگوی RCO- محصول برای تجزیه و تحلیل متن و تشخیص اشیاء مختلف در آن مطابق با الگوهای مشخص شده در یک زبان رسمی طراحی شده است.
• RCO TopTree- محصول برای طبقه بندی خودکارو ساخت روبریکاتورهای سلسله مراتبی برای مجموعه ای معین از اشیاء دلخواه که با مجموعه ای از ویژگی ها مشخص می شوند.
• RCO KAOT- سیستم اطلاعاتی و تحلیلی برای کار در یک شبکه محلی مبتنی بر MS Windows و MS Internet Information Server که مجموعه ای از عملکردها را برای تجزیه و تحلیل هوشمند و جستجوی اطلاعات متنی با پشتیبانی از رابط کاربری وب پیاده سازی می کند.
• RCO Fact Extractor- یک برنامه شخصی برای ویندوز، که برای پردازش متن تحلیلی به زبان روسی و شناسایی حقایق طراحی شده است انواع مختلف، مرتبط با اشیاء داده شده - افراد و سازمان ها.

پشتیبانی زبان:روسی و انگلیسی، در ماه مه 2005 برنامه ریزی شد که اوکراین را به هم متصل کند. هیچ زبانی متقابل وجود ندارد.

راه حل از Integrum-Techno

آژانس اطلاعات روسیه Integrum (www.integrum.ru) طیف گسترده ای از خدمات را برای پشتیبانی اطلاعات تجاری ارائه می دهد: دسترسی به آرشیوهای الکترونیکی، ابزارهای حرفه ای برای نظارت و تجزیه و تحلیل اطلاعات، محصولات اطلاعاتی آماده.

راه حل:فناوری با استفاده از سیستم بازیابی اطلاعات مصنوع

کاربرد:برای انباشت و ذخیره حجم زیادی از اطلاعات متنی و گرافیکی به منظور انجام جستجوهای موثر در کل مجموعه پایگاه های داده انباشته شده.

دستگاه زبان شناسیبر اساس فرهنگ لغت مورفولوژیکی A. A. Zaliznyak.

اندازه یک پایگاه داده تنها توسط محیط عملیاتی و سخت افزار کاربر محدود می شود. پیاده سازی جستجوی چند پایه در تعداد نامحدودی از پایگاه های داده به طور همزمان. امکان ترکیب یک پایگاه داده در یک گروه وجود دارد. برای هر پایگاه داده می توانید ایجاد کنید شرح مختصر، که کار با آن را برای کاربر نهایی آسان تر می کند.

ترکیب مجموعه:

• برنامه وب جلویی؛
• ماژول رابط جستجوی جهانی؛
• اعزام کننده؛
• زمانبندی؛
• ماژول جستجو؛
• ماژول کار با پایگاه داده و فهرست.

پشتیبانی زبان:روسی، انگلیسی و سایر زبان های اروپایی. هیچ زبانی متقابل وجود ندارد.

نتیجه گیری

تجزیه و تحلیل نرم افزارهای موجود در بازار نشان می دهد انتخاب گستردهامکان استفاده از ابزارها برای خودکارسازی فعالیت های تحلیلی. عوامل اصلی تعیین کننده انتخاب یک محصول نرم افزاری خاص عبارتند از:

• اهداف و مقاصد واحد تحلیل؛
• حجم و ترکیب اطلاعات پردازش شده؛
• اندازه شرکت؛
• هزینه راه‌حل‌های نرم‌افزاری که شرایط فوق را برآورده می‌کند و بودجه موجود را برآورده می‌کند.

همانطور که در بالا ذکر شد، سیستم‌های نرم‌افزاری با ویژگی‌های کامل، بیشترین قابلیت‌ها را برای جمع‌آوری اطلاعات و استخراج دانش از آن خواهند داشت، زیرا آنها یک تصویر اطلاعاتی جامع را در اختیار تحلیلگر قرار می‌دهند که با منابع خارجی و اطلاعات داخلی شرکت تکمیل می‌شود.

با این حال، نباید فکر کرد که تنها شرکت ها و شرکت های بزرگ قادر به انجام هوش تجاری هستند.

اولاً، نیروی عمل همیشه برابر با نیروی واکنش است، یعنی اندازه شرکت و توانایی آن برای تأثیرگذاری بر بازاری که در آن فعالیت می کند، مستقیماً با مقدار اطلاعات مورد نیاز برای پردازش تحلیلی متناسب خواهد بود. و اگر یک شرکت بزرگ نیاز به در نظر گرفتن عوامل کلان اقتصادی، وضعیت سیاسی، وضعیت اقتصاد جهانی، وضعیت صنایع تامین کنندگان مواد اولیه و قطعات داشته باشد، در این صورت یک شرکت کوچک ممکن است به نظارت بر بازار، رقبا محدود شود. ، چارچوب قانونی و مالیاتی به منظور اتخاذ تصمیمات مدیریتی صحیح.

ثانیا، تعداد کافی ابزار نرم افزاری وجود دارد که دارای ساختار مدولار هستند که اجازه می دهد مرحله اولیهاستفاده از حداقل عملکرد کم هزینه مورد نیاز، تکمیل شده با اقدامات سازمانی، با توانایی افزایش ظرفیت مجتمع با رشد کسب و کار شرکت. در این مورد، اولویت بندی صحیح گسترش وظایف اطلاعاتی مهم است.

به عنوان اولین قدم برای ایجاد هوش تجاری منظم، می‌توانیم تحلیلی از مطبوعات باز ارائه دهیم که به طور منظم و دارای اهداف بسیار مشخصی است: نظارت بر اقدامات رقبا، نظارت بر وضعیت صنعت. به سختی می توان یک تاجر پیدا کرد که اخبار را دنبال نکند. اما تعداد کمی از مردم می‌دانند که این فعالیت، که بر مبنای سیستماتیک انجام می‌شود و اهداف مشخصی برای کسب اطلاعات دارد، بخشی جدایی ناپذیر از چرخه اطلاعاتی یا به عبارت ساده‌تر، اطلاعات و کار تحلیلی است.

یک "خواندن" ساده سیستماتیک مطبوعات (اگر دوست دارید، "نظارت مطبوعات"، "بریده مطبوعات") به شما امکان می دهد اطلاعات زیادی را به دست آورید که ارزش عملی برای انجام تجارت دارد. یک نماینده کسب و کار کوچک معمولی چه نظارتی می تواند انجام دهد و چه چیزی به او می دهد؟ اساسی ترین آن نظارت بر ذکر شرکت و رقبای آن در رسانه ها است.

چه نرم افزاری در این زمینه به یک کارآفرین کمک می کند؟ در مرحله اول کافی است سیستم های جستجو را نصب کنید و کانالی برای جریان اطلاعات به آنها ایجاد کنید. چنین راه حل ساده ای با مهارت های خاصی در تجزیه و تحلیل اطلاعات و کار با موتور جستجو نتایج قابل توجهی به همراه خواهد داشت. علاوه بر این، هر چه مقدار اطلاعاتی که در کار بیشتر باشد، کیفیت بهتری خواهد داشت.

هنگام انتخاب یک مجتمع، لازم است امکان افزایش بیشتر ظرفیت و عملکرد آن، کیفیت پشتیبانی فنی و چشم اندازهای آینده (پایداری شرکت توسعه) در نظر گرفته شود. در نظر گرفتن صحیح این عوامل، شرکت را تضمین می کند که سرمایه گذاری در اتوماسیون فعالیت های تحلیلی دور ریخته نمی شود، بلکه منجر به مزیت رقابتی برای شرکت، تضمین رشد کسب و کار و کاهش ریسک های تجاری خواهد شد.

کوموف سرگئی آناتولیویچ- مدیر توسعه کسب و کار، A&T.

امروزه نگرش نسبت به افراد شاغل در حال تغییر است. کلاسیک های اقتصاد سیاسی، البته، قادر به پیش بینی همه تغییرات نبودند، اما در مورد این واقعیت که کارگران هستند که ارزش اضافی ایجاد می کنند، درست می گفتند. هیچ کس هنوز این تز را رد نکرده است، اگرچه همه بر اساس آن عمل نمی کنند. با این حال، کارفرمایان بیشتر و بیشتری شروع به درک این موضوع کرده‌اند که مردم به اندازه تجهیزات، فناوری‌های جدید یا مواد خام ارزان قیمت باکیفیت، منبع مهمی هستند. هیچ کس استدلال نمی کند که افزایش کارایی کسب و کار ضروری است. سوال این است - به چه قیمتی؟ کاهش تعداد کارمندان به منظور افزایش بهره وری نیروی کار یا کاهش هزینه های پرسنل در شرایط ما کاملاً موجه نیست. باید درک کرد: برای مقایسه شرکت های ما با شرکت های خارجی، لازم است که پارامترهای مقایسه شده را به شکلی قابل مقایسه درآوریم. به عنوان مثال، تعداد محصولات تولید شده به ازای هر کارمند به نحوه شکل گیری اندازه شرکت بستگی دارد. در ژاپن، 2 هزار تن فولاد نورد به ازای هر کارمند تولید می شود، و در کشور ما - فقط 247 تن، اما در کارکنان شرکت متالورژی ژاپن، هیچ متخصص غیر اصلی - رانندگان لوکوموتیو دیزلی، تعمیرکاران (غیر از باغبانان) وجود ندارد. یا رهبران محافل آواز). برای مقایسه صحیح بهره وری یا بهره وری نیروی کار، ساختار تعداد شرکت های ما باید به "استاندارد جهانی" برسد، اول از همه، تقسیمات غیر اصلی باید حذف شوند. البته در کشور ما حذف اشیاء حوزه اجتماعی از ساختار بنگاه ها به طرز دردناکی درک می شود. این امر به ویژه برای شرکت‌های بزرگ شهرساز که برای دهه‌ها بار اجتماعی عظیمی را متحمل شده‌اند دشوار است و تا حد زیادی جایگزین دولت در ارائه تضمین‌های اجتماعی اولیه برای کارگران (از جمله هزینه‌های پزشکی، آموزشی، حمایت اجتماعی و غیره) و حفظ زندگی شده‌اند. از شهرها در شرکت های متالورژی، هزینه های پرسنل تعیین کننده نیست: دستمزد با اقلام تعهدی کمی بیش از 10٪ از کل هزینه ها است، و با در نظر گرفتن داده های مشاهده آماری در مورد هزینه های نیروی کار (فرم شماره 1-RS) - 15-18٪ از تولید هزینه ها، یعنی یک و نیم تا دو برابر اندازه صندوق دستمزد. با این حال، این هزینه ها بسیار قابل توجه است، به خصوص با توجه به نیاز اولویت برای این پرداخت ها. با این حال، مقایسه وزن مخصوصدستمزد در بهای تمام شده تولید شرکت های داخلی و غربی، ساختار کلی هزینه های تولید را نیز باید مقایسه کرد. مثلاً در کشور ما 480-500 کیلوگرم کک برای تولید 1 تن چدن استفاده می شود و در آلمان برای مقایسه 230-250 کیلوگرم است. تصویر برای سایر اجزای هزینه، از جمله شدت انرژی، یکسان است. ما نمی‌توانیم سهم دستمزد را افزایش دهیم نه به این دلیل که اتحادیه‌های کارگری ضعیف هستند یا مالکان نمی‌خواهند سود را با طبقه کارگر تقسیم کنند، بلکه بیشتر به دلایل عینی اقتصادی است. علاوه بر این، طی چند سال گذشته، وضعیت بازار کار به طور قابل توجهی تغییر کرده است: مهاجرت نیروی کار در حال رشد است، نرخ تولد در حال کاهش است، تعداد افراد در سن کار در حال کاهش است - بازنشستگان در حال ترک هستند، و اغلب به سادگی وجود ندارد. یکی برای جایگزینی آنها در همان زمان ، تجهیزات مجدد فنی در همه جا آشکار می شود ، شرکت ها تجهیزات جدید و بسیار پیچیده تری دریافت می کنند ، یعنی الزامات کارگران همیشه در حال رشد است. با توسعه اقتصاد، نقش عواملی مانند رقابت کارفرمایان در بازار کار نیز در حال افزایش است و در آینده قابل پیش‌بینی، رقابت برای پرسنل تنها تشدید خواهد شد. فرهنگ لغت دایره المعارف مدرن این مفهوم را تعریف می کند بهینه سازیبه ترتیب "...فرایند یافتن بهترین راه حل (از بین بسیاری از موارد ممکن) برای یک مشکل تحت الزامات و محدودیت های معین" بهینه سازی کنترل فرآیندبیانگر تعریف راهی برای دستیابی به یک هدف در عین حصول اطمینان از بهترین مقادیر شاخص های مشخص کننده این فرآیند است. مدت بهینه سازی تعداد کارمنداندر دهه 90 قرن گذشته، زمانی که کاهش حجم تولید و بدتر شدن وضعیت مالی بسیاری از شرکت های صنعتی بزرگ و متوسط ​​(متالورژی، مهندسی مکانیک، ساخت و ساز، حمل و نقل و غیره). در آن زمان، بسیاری از بنگاه ها در کشور ما در آستانه تعطیلی کامل قرار داشتند، بنابراین آنها نه تنها استخدام نیروی جدید را متوقف کردند، بلکه اخراج کردند. الزامات اصلی بودند به حداقل رساندن اعدادکارکنان و کاهش هزینهدر مورد محتوای آن در شرایط بحرانی طولانی، چنین خواسته هایی تا حد زیادی وجود داشت توجیه شده است، زیرا پرسنل بیش از حد منجر به هزینه های مالی غیر منطقی می شود. علاوه بر این، کارمندانی که به طور کامل بار کاری ندارند، مشکلات زیادی ایجاد می کنند. اولاً، هر فرد بیکار بر بهره وری افرادی که مشغول کار هستند تأثیر منفی می گذارد - نظم و انضباط کاری و روحیه کاری کاهش می یابد: چرا سعی کنید اگر آنها "همین طور" پرداخت می کنند. ثانیاً، هر کارمند "اضافی" شروع به جستجوی نوعی فعالیت می کند (یا مدیر او سعی می کند فعالیت "مفید" را برای او ایجاد کند). یعنی کارکنان بدون بار ایجاد می کنند غیر ضروریبرای دیگران کار کن از جمله، در مناطق تولید خطرناک، مشکلاتی با اطمینان از شرایط ایمن برای "ماندن در محل کار" برای کارمندان "آتختن" و عملکرد بدون مشکل شرکت به عنوان یک کل ایجاد می شود. امروزه در شرایط رو به وخامت وضعیت جمعیتی، کمبود روزافزون متخصصان مجرب و تغییرات جدی در انگیزه کاری نسل جدید، مشکل را کاهش داده است. بهینه سازیشماره به به حداقل رساندن, کاهشایالت ها اشتباه است. کاهش تعداد کارکنان از طریق اخراج (حتی به دلیل حذف مشاغلی که حجم کار لازم را تامین نمی‌کنند یا به افزایش راندمان تولید کمک نمی‌کنند) ناگزیر انواع هزینه‌های زیادی از جمله دعاوی را به دنبال دارد. این رویکرد یک روش "سخت" برای بهینه سازی تعداد کارمندان در نظر گرفته می شود که دارای تعدادی عواقب منفی است: تهدید به اخراج تأثیر زیادی بر افراد دارد و جو اخلاقی و روانی را در تیم بدتر می کند. اخراج کارکنان "شما" از نظر روانی بسیار دشوار است. بنگاهی که کارگران را «اخراج» می کند، تصویر خارجی خود را به عنوان یک کارفرما در بازار کار بدتر می کند و شرکای آن با احتیاط با آن رفتار می کنند. با در نظر گرفتن این موضوع در سال های اخیربه جای مفهوم کاهش مشاغلمفهوم (کارکنان) به طور گسترده استفاده می شود بهینه سازی تعداد کارمندان. در همان زمان، اولویت به طور فزاینده ای داده می شود "نرم"روش هایی مانند: تشویق به بازنشستگی پیش از موعد کارگران (اغلب همزمان با کاهش استخدام کارمندان جدید)؛ تشویق به اخراج افرادی که به سن بازنشستگی رسیده اند با در نظر گرفتن مزایای ویژه برای آنها. انتقال کارکنان به واحدهای تجاری دیگر (به واحدهای کمکی، تاسیسات تعمیر و غیره)؛ تشویق به اخراج دسته خاصی از کارمندان به درخواست خود (با پرداخت پاداش قابل توجه به آنها) و غیره. ارتقاء مهارت کارگران و توزیع مجدد آنها در شرکت نیز گاهی اوقات به عنوان یک گزینه در نظر گرفته می شود بهینه سازیاعداد اما از آنجایی که محاسبه اثربخشی هزینه های آموزشی بسیار دشوار است، صحبت در مورد بهینه سازی به معنای کامل کلمه همیشه توجیه پذیر نیست. توجه ویژه ای باید به مخالفت (اغلب پنهان) با روند بهینه سازی تعداد کار از سوی روسای واحدهای ساختاری، در درجه اول مدیران خط (سرکارگران، روسای بخش ها، دفاتر، بخش ها و غیره) معطوف شود. این به چند دلیل است: یک مدیر ممکن است برای جمع آوری منابع "ذخیره" در صورت بروز وظایف یا مشکلات پیش بینی نشده تلاش کند. انباشت "پرسنل مازاد" ممکن است نتیجه حرفه ای باشد بی کفایتیرهبر در این صورت یا سعی می کند بی کفایتی خود را با استخدام متخصصان اضافی جبران کند یا (بدون تصور وضعیت واقعیامور) از زیردستان خود پیروی می کند که تلاش می کنند بخشی از مسئولیت های خود را به افراد تازه وارد منتقل کنند. مدیر معتقد است که وضعیت و نفوذ او با تعداد کارکنانی که زیردست او هستند تعیین می شود. کارکنان خدمات مدیریت پرسنل نیز به نوبه خود وظیفه دارند بهینه سازی(فرآیند یافتن بهترین ها از بین بسیاری گزینه های ممکنتصمیمات) در مورد تعداد کارکنان و هزینه های پرسنل اغلب به آن کاهش می یابد به حداقل رساندن. ما روش‌های موجود برای محاسبه تعداد پرسنل و کاربرد آنها را به منظور بهینه‌سازی ساختار تعداد مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم. امروزه برای شرکت های بزرگ موارد زیر به طور گسترده استفاده می شود: روش وابستگی مستقیم به برنامه تولید، روش وابستگی ضریب به برنامه تولید، روش شماره "فرآیند".و غیره هیچ رویکرد جهانی واحدی وجود ندارد که تجزیه و تحلیل دقیق ساختار پرسنل یک شرکت و انتخاب مقرون به صرفه ترین گزینه برای بهینه سازی آن را ممکن سازد. با این حال، می توان مراحل معمولی فعالیت ها را برای محاسبه تعداد پرسنل شناسایی کرد: انتخاب یک دوره پایه برای تجزیه و تحلیل و مقایسه داده ها؛ تقسیم کارگران واحدهای تولیدی اصلی (کارکنان فناورانه) به گروه هایی بسته به برنامه تولید. گروه بندی واحدهای کمکی کار (تعمیر و نگهداری تجهیزات، پشتیبانی حمل و نقل و غیره) بسته به برنامه تولید پرسنل فن آوری؛ شناسایی گروه هایی از مدیران، متخصصان و کارکنان بسته به تغییرات در برنامه تولید. تعیین کارشناسی میزان وابستگی هر گروه به برنامه تولید. محاسبه تعداد پرسنل توسط گروه ها، با در نظر گرفتن تغییرات در برنامه تولید و وظایف تعیین شده توسط وضعیت مالی و اقتصادی شرکت. من می خواهم تجربه حل مشکل بهینه سازی تعداد پرسنل در کارخانه های بزرگ متالورژی در اوکراین و روسیه و همچنین در شرکت های دیگر صنایع را تعمیم دهم. در حل این مشکل می توان مراحل اصلی زیر را تشخیص داد: 1. تشخیص وضعیت فعلی شرکت.برای تجزیه و تحلیل وضعیت باید تعیین کنید: سطح استفاده از ظرفیت تولید؛ درجه سایش تجهیزات؛ سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون کار (اصلی، کمکی، مدیریتی)؛ بهره وری سازمان کار (از جمله تعمیرات)؛ بهره وری استفاده از زمان کار توسط بخش ها و مشاغل فردی؛ اثربخشی ساختار مدیریت سازمانی موجود علاوه بر این، شما باید ارزیابی کنید وضعیت مالیشرکت ها و ساختار نیروی کار موجود 2. تحقیق در مورد بازارهای کار محلی و منطقه ای.وضعیت آنها باید نه تنها هنگام برنامه ریزی برای آزادی پرسنل، بلکه همچنین هنگام سازماندهی مجدد سیستم پاداش اتخاذ شده در نظر گرفته شود. این امر به ویژه برای شرکت های بزرگ شهرساز مهم است. 3. ارزیابی چشم انداز توسعه شرکت.تجزیه و تحلیل دقیق برنامه های بلند مدت ضروری است: در مورد معرفی جدید و نوسازی تجهیزات موجود؛ در مورد تغییرات در استفاده از ظرفیت؛ در تغییر سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون تولید؛ بهبود سازماندهی فعالیت های تولیدی؛ برای بهبود ساختار سازمانی مدیریت (از جمله انجام مطالعه در مورد امکانات یک ساختار فروشگاهی و غیر فروشگاهی و غیره). همچنین ارزیابی ذخایر مالی و منابع انسانی بنگاه ضروری است. 4. ارزیابی میزان بهینه سازی مورد نیاز تعداد پرسنلو فرصت هایی برای توزیع مجدد نیروی کار در داخل شرکت. 5. انجام اقدامات بهینه سازی تعداد و کاهش هزینه های پرسنل.برای انجام این کار باید: شناسایی «هسته پرسنلی» و گروه‌هایی از حرفه‌هایی که برای شرکت اهمیت کمتری دارند (به منظور توسعه سیاست‌های مختلف در مورد این گروه‌های پرسنل، از جمله در زمینه اشتغال). بازنگری در هنجارها و استانداردهای منسوخ شده، جایگزینی هنجارهای ایجاد شده در عمل با هنجارهای مبتنی بر علمی. گسترش دامنه ترکیب حرفه ها و حوزه های خدماتی؛ افزایش انعطاف پذیری در استفاده از نیروی کار (با معرفی اشکال اشتغال پاره وقت، سازماندهی کار با در نظر گرفتن عوامل فصلی و تغییرات تقاضا برای محصولات، بهبود سازماندهی کار چند شیفتی). اطمینان از بهبود بیشتر سازمان تولید(حذف عملیات تکنولوژیکی تکراری، بهینه سازی محل کار، بهبود شرایط کاری و غیره)، سازمان کارگری(توسعه سیستم های قرارداد جمعی) و سازمان حقوق و دستمزد(تشویق مدیران ارشد به کاهش هزینه ها، ایجاد مقررات برای دستمزد کارگران، با در نظر گرفتن عوامل فصلی، تغییرات در تقاضا برای محصولات، بازسازی دارایی های ثابت و غیره). ایجاد تغییرات و اضافات در قرارداد جمعی با هدف ایجاد و توسعه انگیزه های اجتماعی برای کاهش تعداد پرسنل (ساماندهی پرداخت های اضافی برای بازنشستگی پیش از موعد، توسعه سیستم بازنشستگی اضافی و پوشش پزشکی، توسعه فرهنگ شرکتی - تشریفات وداع با بازنشستگی، حمایت برای سازمان های جانباز و غیره .). 6. ارزیابی اثربخشی اقتصادی و اجتماعی اقدامات توسعه یافته و اجرا شده برای بهینه سازی تعداد کارکنان. هنگام اجرای چنین اجتماعیسازماندهی کار بر روی پشتیبانی اطلاعاتی آن مهم است. اتحادیه های کارگری صنعت باید در همکاری مشارکت داشته باشند و مزایای راه حل های پیشنهادی باید به طور گسترده در رسانه های شرکتی و خارجی منتشر شود. جلوگیری از بروز شایعات و ترس های مختلف در بین کارکنان بسیار مهم است. موقعیت شرکت ما در بازار، شدت استفاده از امکانات تولیدی موجود، کار جدی در حال انجام برای بازسازی و نوسازی تجهیزات و بهبود فناوری در شرایط تولید موجود، نیاز به برخورد ویژه با کارکنان دارد. برای ما مستقیم کاهش یابدتعداد کارمندان: ما وظیفه کاهش تعداد یا کاهش هزینه های پرسنل را نداریم، بلکه به دنبال راه هایی هستیم که بهینه سازی. ما از نزدیک وضعیت بازار کار در زاپوروژیه را زیر نظر داریم: قیمت نیروی کار در بازار وجود دارد، بنابراین پیشنهادات دستمزد ما باید رقابتی باشد. علاوه بر این، امروزه در صنعت متالورژی به طور کلی مشکلات جدی با پرسنل وجود دارد که اصلی ترین آنها این است که چه کسی در شرکت ها کار خواهد کرد؟ در شرایط متغیر بازار، کارفرما تنها با جذب و حفظ نیروی کار بسیار ماهر و متحرک می تواند از عملکرد بسیار کارآمد شرکت خود اطمینان حاصل کند. اما اخیراً روندهای منفی در بازار کار وجود داشته است: سطح ناکافی آموزش متخصصان در مؤسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه (به ویژه در ارتباط با فناوری ها و تجهیزات جدید). سیستم آموزشی کارگران را برای بسیاری از تخصص ها آماده نمی کند. اغلب فارغ التحصیلانی که به طور کلی به شرکت ها می آیند نمی تواندکار - نه روی تجهیزات جدید و نه روی تجهیزات قدیمی. اما بدترین چیز این است که آنها نمی خواهمکار درجه بالایی از نارضایتی در بین جوانان با شرایط کاری سخت و برنامه کاری (که اغلب با درآمدهای بالاتر و امکان تأمین حقوق بازنشستگی و مزایای اجتماعی جبران نمی شود). جوانان نمی خواهند به ما مراجعه کنند، به خصوص در یک برنامه شیفت، در کارگاه هایی با شرایط کاری دشوار. جوانان امروزی اولویت‌ها و ارزش‌های متفاوتی دارند: امروزه دریافت یادداشت‌های توضیحی در جایی که غیبت به سادگی توضیح داده می‌شود غیرمعمول نیست: «من در یک کلوپ شبانه بودم». چرا مردم در کارگاه هایی با شرایط کاری مضر کار می کردند؟ بسیاری از آنها به دلیل مزایا، از جمله بازنشستگی پیش از موعد (طبق فهرست اول) متوقف شدند. اما در حال حاضر حتی یک فرد مسن به کلمه "بازنشستگی" واکنش ضعیفی نشان می دهد، و مخصوصا برای جوانان، حقوق بازنشستگی "مدلال نیست" آنها می خواهند اینجا و اکنون خوش بگذرانند. مشکلات جایگزینی متخصصان بازنشسته برای ارائه کیفیت بالاتولید و توسعه، کارخانه به پرسنل بسیار ماهر نیاز دارد. مهم است که کارمند نه تنها آموزش ببیند (دارای صلاحیت رده ششم باشد)، بلکه تجربه 10 تا 15 سال در رده مربوطه را نیز جمع کند. یعنی به کارگرانی نیازمندیم که در سال 1992-1997 پایه ششم را دریافت کرده باشند. اما در سال 1992، ما کسی را در کارخانه استخدام نکردیم. (متخصصان در صنعت معدن و متالورژی روسیه محاسبه کرده اند که اگر در پایان دهه 90 سهم کارگران بسیار ماهر 30٪ بود، امروز از 3٪ تجاوز نمی کند!) سطح پایین وفاداری کارکنان به شرکت و کار آنها (جستجو برای درآمد اضافی، از جمله در ساعات کاری، سهل انگاری، امتناع از انجام وظایف اضافی، اضافه کاری و در تعطیلات آخر هفته و غیره). در این شرایط، مدیریت کارخانه زاپوریژستال با توافق با هیئت نظارت شرکت سهامی، سیاست پرسنلی متوازن را با هدف حفظ تعداد بهینه کارگران، تضمین تولید با نیروی کار مطابق با الزامات دنبال می کند. فرآیندهای تکنولوژیکی. این سیاست با در نظر گرفتن نیاز فعلی به پرسنل و چشم انداز توسعه استراتژیک شرکت ایجاد شده است و برای دستیابی به تعادل بین تمایل به بهینه سازی اعداد و افزایش بهره وری نیروی کار ایجاد شده است. برای بهینه سازی تعداد پرسنل در OJSC Zaporizhstal، ما زمینه های اصلی فعالیت زیر را شناسایی کرده ایم: به حداقل رساندن تعداد پرسنل - در درجه اول در مناطق و تأسیسات تولیدی با ظرفیت تولید کم استفاده و کار با ضرر (با سودآوری کم که برای محصولات آنها تقاضا وجود ندارد). ارائه تسهیلات راه اندازی، تازه معرفی شده و توسعه یافته با پرسنل دارای صلاحیت های لازم (در عین حال کاهش بهره وری نیروی کار در سراسر شرکت مجاز نیست). بهبود کیفیت پرسنل از طریق بهبود روش های انتخاب، جایابی و توسعه افراد؛ بهبود سیستم انگیزه کارکنان، اطمینان از تعادل مطلوب بین هزینه های پاداش و ارائه یک بسته اجتماعی (با در نظر گرفتن میزان اجرای وظایف پیش روی کارکنان، الزامات قانونی و وضعیت بازار کار). در چارچوب این زمینه های فعالیت، برای تهیه اقداماتی برای به حداقل رساندن تعداد پرسنل در کارخانه زاپوریژستال، یک کمیسیون (گروه کاری) به ریاست نایب رئیس هیئت مدیره - مدیر فنی ایجاد شد. این کمیسیون شامل متخصصانی از تمامی ادارات و خدمات کارخانه است. کارگروه‌های مشابهی در کارگاه‌ها، بخش‌ها و آزمایشگاه‌ها به ریاست رؤسای بخش‌های ساختاری کارخانه ایجاد شده است. هر یک از این گروه ها تجزیه و تحلیلی از تعداد بخش ها و گزینه های بهینه سازی توسعه یافته را در اختیار کمیسیون عمومی قرار می دهند. اداره بازاریابی و فعالیت های اقتصادی خارجی (FEA)، همراه با بخش برنامه ریزی اقتصادی، داده های مربوط به حجم تولید مورد انتظار انواع محصولات تولید شده توسط کارخانه را برای دوره آینده (سال) به کمیسیون عمومی ارائه می دهد: بر اساس مجموعه، نامگذاری و غیره اداره تولید داده ها را در مورد تعداد واحدهای فنی اصلی مورد نیاز برای اطمینان از تحقق حجم برنامه ریزی شده تولید گزارش می دهد. بر اساس این داده ها، تعداد استاندارد کارگران و فناوران (اعم از کارگاه های اصلی و کمکی) محاسبه می شود. بر این اساس، حجم و برنامه تعمیرات لازم تعیین می شود که امکان محاسبه تعداد پرسنل تعمیر و نگهداری را فراهم می کند. اداره فنی اطلاعاتی را در مورد تغییرات در حجم و شرایط کار تعمیر، تعمیر و نگهداری تکنولوژیکی و معمول و تغییرات در مجموعه انرژی آماده می کند. علاوه بر این، این ریاست، همراه با ریاست انکشاف استراتژیک، پلان های تجاری را برای راه اندازی، تأسیسات تازه راه اندازی شده و توسعه یافته ارائه می کند. واقعیت اجرای این پروژه ها از سوی ادارات تامین، بازاریابی و فعالیت های تجارت خارجی تایید شده است. اداره امور مالی و اقتصادی اطلاعاتی را در مورد عملکرد مالی و اقتصادی مورد انتظار شرکت به عنوان یک کل، پیشنهادهایی برای زمینه های بهینه سازی هزینه، توجیه اقتصادی و پیشنهاداتی برای بهره برداری از مناطق غیرسودآور (غیر سودآور) و فعالیت های غیر اصلی تهیه می کند. اداره امور عمومی چشم انداز توسعه امکانات غیر صنعتی و حوزه اجتماعی را ارائه می دهد. بر اساس همه این اطلاعات و همچنین با در نظر گرفتن پیشنهادات برای تجدید ساختار و سازماندهی مجدد کارخانه، برون سپاری، تغییر حالت عملیات و غیره، اداره امور پرسنلی و اجتماعی برای کارگروه های بخش های ساختاری برای بهینه سازی تعداد تعیین تکلیف می کند. از پرسنل علاوه بر این، محدودیت هایی را برای تهیه بودجه برای هزینه های پرسنلی برای واحدهای ساختاری تعیین می کند. پیشنهادات کارگروه‌های بخش‌های ساختاری در مورد اجرای حدود تعیین‌شده توسط کمیسیون عمومی بررسی می‌شود. در نتیجه کار انجام شده، تعداد کارگران کارخانه در سه ماهه اول سال 2007 نسبت به دوره مشابه در سال 2005، 108 نفر کاهش یافته است، در حالی که در دوره های مشابه، حجم فولاد و تولید فولاد نهایی افزایش یافته است. علاوه بر این، در سه ماهه اول سال 2007 (در مقایسه با مدت مشابه در سال 2005)، تعداد کارکنان کارخانه در هنگام راه اندازی، تأسیسات تازه راه اندازی شده و توسعه یافته به میزان 352 واحد کارکنان و همچنین برای انجام وظایف خاص به تنهایی افزایش یافت. و غیره لازم به ذکر است که در شرکت ما در بسیاری از موارد، سازمان کار انجام وظایف کارگران غایب موقت (به دلیل بیماری، مرخصی و غیره) را توسط کارمندان بخش و نه توسط کارمندان خاص فراهم می کند. پرسنل برای تعویض بنابراین، تعداد واقعی ذخایر برای جایگزینی تقریباً 2 هزار نفر کمتر از مقدار محاسبه شده است. در نتیجه، سطح متوسط ​​حقوق در کارخانه در آوریل 2007 2582 UAH در ماه بود. (68٪ از کارکنان حقوق بالاتر از 2000 UAH در ماه دریافت می کنند)، که 26.3٪ بیشتر از آوریل 2006 و 46٪ بیشتر از آوریل 2005 است. در شرکت ما، طبق قرارداد جمعی تعرفه دسته اول مربوط به سطح معیشتی است. بسیاری از شرکت‌های امروزی با دوقطبی شدید کارگران بر اساس سطح حقوق مشخص می‌شوند. اغلب، به دلیل وجود گروه محدودی از مردم که بیش از 10 تا 15 هزار UAH در ماه دریافت می کنند، شاخص های خوبی از میانگین حقوق برای شرکت به عنوان یک کل نشان داده می شود. اما ما مخالف تفاوت شدید در دستمزدها هستیم، البته دستمزدها باید عادلانه باشد. دستمزد باید انگیزه کارمند را ایجاد کند، اما تراز کردن به احتمال زیاد انگیزه را از بین می برد. هنگامی که گروه‌های خاصی از کارمندان به‌طور غیرمنطقی مشخص می‌شوند (و هر مدیری به درستی معتقد است که افرادش مهم‌ترین افراد هستند)، عدم تعادل در سیاست پاداش، تنش و درگیری‌های غیرضروری ایجاد می‌شود. اما شرکت متالورژی از نظر ترکیب کارگران کاملاً همگن است ، بنابراین درجه تمایز سطوح حقوق باید توجیه شود. به عنوان مثال، در ژاپن، نسبت حقوق یک نظافتچی به مدیر یک شرکت یک به ده است. امروز از نظر بهره برداری از تجهیزات به سطوح سال 90 رسیده ایم. سطح دستمزد و بسته اجتماعی که به کارمندان رده های مختلف ارائه می دهیم برای شهر ما کاملاً جذاب است. این عوامل هستند که سطح دستمزد کارگران ما را تعیین می‌کنند - ما دستمزد خود را به دست آورده‌ایم، و از طرف دیگر، این میزان هزینه نیروی کار یک فولادساز در بازار کار داخلی امروز است. در پایان، یادآوری می کنم که بهینه سازی تعداد پرسنل یک مداخله بسیار آسیب زا برای یک سازمان است. بنابراین، رویکرد داوطلبانه برخی از مدیران: "بیایید تلاش کنیم: بیایید استخدام کنیم - اگر چیزی بود، ما قطع می کنیم ..."، یا: "بیایید کاهش دهیم - ببینیم آیا آنها می توانند از عهده آن بر بیایند و اگر اتفاقی افتاد، ما" استخدام خواهم کرد...» - به سختی می توان آن را موجه دانست. هر تصمیم مدیریتی خاص مربوط به تغییرات در تعداد پرسنل باید بسیار مسئولیت پذیر باشد. به یک معنا برای سازمان برگشت ناپذیر است. در واقع، هم کارفرمایان و هم کارمندان بیشترین علاقه را به حفظ آرامش و آرامش اجتماعی در شرکت دارند که شرایطی را برای توسعه پایدار کسب و کار ایجاد می کند. فرهنگ شرکتی 1 -1 یک تصور غلط رایج وجود دارد که همه چیز در زندگی به زمان بندی بستگی دارد. ما هر روز از این عبارات استفاده می کنیم: "اگر وقت بیشتری داشتم" "من به چند دقیقه دیگر نیاز دارم" "چند ساعت کار، همین است." ما معتقدیم که اگر کمی زمان بیشتر داشته باشیم می‌توان به همه چیز دست یافت. ما به اشتباه فکر می کنیم که همه چیز در مورد کمیت است، اما روز کاری ما در حال حاضر بسیار طولانی است. چگونه همه چیز را بدون "سوختن در محل کار" مدیریت کنیم - مقاله امروز ما را بخوانید. غل و زنجیر آزادی از دوران کودکی، اهمیت روال های مبتنی بر زمان به ما آموزش داده می شود. روز مدرسه 8 ساعت طول می کشد، و ساختار درس توسط زمان اداره می شود، نه اینکه چقدر باید یاد گرفت. به ما آموخته اند که رعایت ضرب الاجل ها مهم تر است زمان مناسبتا پایان کار با این حال، ما اکنون به طور فزاینده ای از این رویه پذیرفته شده عمومی دور می شویم. افراد بیشتری از راه دور، پاره وقت، قراردادی یا به صورت چرخشی کار می کنند. روز کاری هشت ساعته در حال ناپدید شدن است، اما آیا این پایان محدودیت زمانی است که ما به آن امیدوار بودیم؟ آزادی انجام وظایف حرفه‌ای خود در هر کجا و هر زمان که بخواهیم به ما این فرصت را می‌دهد تا طبق هر زمان‌بندی مناسب کار کنیم. این بدان معناست که ما می‌توانیم ضرب‌الاجل‌های کوتاهی داشته باشیم یا زمان زیادی را برای کارها صرف کنیم - تا زمانی که کار انجام شود. با این حال، تحقیقات نشان می دهد که کسانی که برنامه زمانی آنها به آنها اجازه می دهد کمتر کار کنند، به طور قابل توجهی طولانی تر کار می کنند. یک مطالعه در مورد زمان کار و بهره وری توسط سازمان بین المللی کار نشان داد که کارگران انعطاف پذیر به طور متوسط ​​54 ساعت در هفته کار می کنند، در حالی که تنها 37 ساعت در هفته برای کسانی که تحت یک برنامه سفت و سخت هستند، این 17 ساعت اضافی نتیجه «آزادی» است برنامه خود را تنظیم کنید، اما بدتر از آن این است که این ساعات بر کیفیت و بهره وری کار تأثیر نمی گذارد. هنگامی که سازمان همکاری و توسعه اقتصادی تأثیر ساعات کار بر بهره وری 18 کشور اروپایی را در یک دوره 60 ساله مطالعه کرد، دریافت که بهره وری در هر ساعت همیشه با افزایش ساعات کار کاهش می یابد. علاوه بر این، مشاهده شد که نتیجه به نسبت افزایش زمان کار بدتر می شود. پس از یک نقطه خاص، همه چیز بدتر می شود، زیرا ساعت های روز بعد برای یافتن و اصلاح اشتباهات روز قبل صرف می شود. چرا این اتفاق می افتد؟ همه ما با شرایطی آشنا هستیم که با احساس خستگی و فرسودگی ذهنی بسیار، به انجام کار ادامه می دهیم - فقط برای اینکه بیشتر آن را با ذهنی تازه دوباره انجام دهیم. شاید این غرور یا احساس مسئولیت باشد، اگرچه قانون پارکینسون درست تر به نظر می رسد: "کار دقیقاً به همان اندازه زمان می برد که اختصاص داده شده است." این "قانون" توسط سیریل نورثکوت پارکینسون در یک مقاله طنز در مجله اکونومیست بیان شد. پارکینسون این مثال را می آورد: «یک خانم مسن که وقت زیادی در اختیار دارد ممکن است یک روز کامل را صرف نوشتن و ارسال کارت برای خواهرزاده‌اش در بوگنور رجیس کند. یک ساعت به دنبال یک کارت پستال، یک ساعت دیگر به دنبال عینک، نیم ساعت تلاش برای به خاطر سپردن آدرس، یک ساعت و ربع نوشتن و بیست دقیقه برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا چتر بردارید تا به صندوق پستی خیابان بعدی بروید. . تمام کارهایی که برای یک مرد پرمشغله بیش از سه دقیقه طول نمی کشد، ممکن است باعث شود فرد دیگری پس از یک روز شک و نگرانی و زحمت بمیرد. هر چه زمان بیشتری را برای یک کار صرف کنیم، زمان بیشتری را صرف آن می کنیم و هر چه زمان بیشتری صرف کنیم، در نهایت به انجام خود آن کار بدتر می شویم. کار با ظرفیت کامل برای چندین ساعت در یک زمان غیرممکن است. انگیزه، اراده و تمرکز منابع محدودی هستند که باید در طول روز به میزان کم استفاده شوند. خرج کردن بیشترزمان فقط انگیزه را از بین می برد و کار انجام شده را بدتر می کند. بنابراین، اگر کمتر کار کنید، می توانید بهره وری بیشتری داشته باشید؟ اغلب به نظر می رسد که وقت کافی برای گذراندن با دوستان، حفظ روابط و همه چیزهایی که ما را خوشحال می کند نداریم. حتی اگر روابط با خانواده و دوستان ارزش های اساسی هستند، این موضوع هنوز برای بیشتر افراد مرتبط است. کمتر کار کردن به شما زمان می‌دهد تا معاشرت کنید و تمام کارهایی را که برای رفاه شخصی نیاز دارید انجام دهید. عالی به نظر می رسد، درست است؟ زمان کمتری را صرف کار کنید و زمان بیشتری برای اوقات فراغت و ملاقات با کسانی که دوستشان دارید خواهید داشت. با این حال، این درست نیست. مطالعه‌ای که توسط کریستوبال یانگ و شایون لیم از دانشگاه استنفورد انجام شد، نشان داد که از بین 500000 کارگر، سطح شادی اکثریت به طول هفته کاری بستگی دارد. ما در آخر هفته احساس شادی مطلق داریم و در دوشنبه و سه شنبه کمترین احساس شادی داریم. واضح است، درست است؟ با کمال تعجب، همین روند در میان بیکاران وجود دارد: حتی کسانی که نیازی به حضور در محل کار در طول هفته نداشتند، هنوز در روزهای هفته احساس شادی کمتری داشتند. یانگ و لیم این را به این دلیل نسبت می دهند که ارتباط با افراد دیگر برای رفاه ما مهمتر از اوقات فراغت است: اگر روز را فقط به خودتان بگذرانید، از روز تعطیل خود به طور کامل لذت نخواهید برد. فقط برای کارهای مهم وقت بگذارید بنابراین، اگر زمان بیشتری را صرف کار کنیم، عملکرد بهتری نخواهیم داشت و اگر زمان آزاد بیشتری داشته باشیم، خوشحالتر نخواهیم بود. تمرکز بر بهره وری به جای نتیجه نهایی هدف ماست. با توجیه کار با منابع و زمان صرف شده، به دام می افتیم: مثلاً «60 ساعت / 4 ماه / 8 سال برای این کار صرف کردم. من لایق موفقیت هستم." یک ضرب المثل مدرن می گوید که زمان آن نیست، بلکه خود کار است. برای بسیاری از کارگران از راه دور یا انعطاف پذیر، این به معنای انجام آن به هر قیمتی است، اما خوشحال بودن از مقدار x زمان صرف شده به جای خیلی بیشتر، مضحک است. اگر فقط به آنچه انجام شده فکر کنیم، بدون اینکه فکر کنیم چقدر زمان صرف یک کار شده است و چقدر کارآمد بوده است، تصویر کامل را نخواهیم دید. همانطور که لین وو از دانشکده تجارت وارتون توضیح می دهد، اندازه گیری بهره وری با نتایج آن بی معنی است. بهره وری فقط به کارهایی که انجام می شود نیست، بلکه به میزان موثری که روی یک کار انجام داده اید نیز مربوط می شود. یک مطالعه اخیر توسط جولیان بیرکینشاو از مدرسه بازرگانی لندن نشان داد که اکثر کارگران دانش - مهندسان، نویسندگان و کسانی که "برای امرار معاش فکر می کنند" - به طور متوسط ​​41٪ از وقت خود را صرف کارهایی می کنند که به راحتی توسط دیگران انجام می شود. ما به طور غریزی به وظایفی که ما را «مشغول» (و در نتیجه مهم) نگه می‌دارند، پایبند هستیم. وقتی برنامه مان دقیقه به دقیقه برنامه ریزی می شود احساس خوبی داریم و باید منتظر باشیم تا راحت تر شود و برای نیازهای زندگی مان وقت داشته باشیم. به طرز متناقضی، همه ما وقت آزاد بیشتری می‌خواهیم و در عین حال به چیزهایی که آن را از دست می‌دهد چنگ می‌زنیم. پیگیری تمایل به کار موثرتر بسیار دشوار است. سرمایه‌گذاری روی مهارت‌ها، برنامه‌ریزی یا آموزش دیگران برای رهایی خود، زمان را برای کارهایی که واقعاً مهم هستند آزاد می‌کند - نه فقط کارهایی که ما را «مشغول» نگه می‌دارند. بازنگری در کار و زندگی در همه جنبه های زندگی - چه کاری و چه شخصی - به مقدار زمان نیست. ما هیچ کنترلی روی این نداریم: هیچ راهی برای اضافه کردن ساعت به روز وجود ندارد. همانطور که گفته شد، اثر ترکیبی روزهای کاری طولانی و شب‌های بی‌خوابی این است که تقریباً همیشه عملکرد ضعیفی دارید. این در مورد کیفیت، کارایی، توانایی تعیین مقدار زمان برای صرف کار و تصمیم گیری برای استفاده موثرتر از این زمان است. وقتی اینگونه فکر می کنیم، زمان را به عنوان واحد اندازه گیری روز خود درک نمی کنیم. راه‌های مختلفی برای تصمیم‌گیری در مورد چگونگی بهره‌وری بیشتر با زمان وجود دارد که هر کدام می‌توانند به عنوان شاخصی از اثربخشی شما استفاده شوند. 1. وظایف را برنامه ریزی کنید، نه زمان. پل گراهام در مقاله‌اش پیشنهاد می‌کند که واحد زمان برای افراد حرفه‌ای مانند نویسندگان و برنامه‌نویسان، حداقل نیم روز است، نه فواصل ساعتی یا نیم ساعته برنامه استاندارد. کار زمانی بهترین کار را انجام می دهد که به ضرب الاجل ها و برنامه های دقیق نیاز نداشته باشد. خواندن، نوشتن، ویرایش - همه این فعالیت ها بهتر است اگر مجبور نباشید زمان زیادی را طولانی کنید یا برعکس، برای رسیدن به ضرب الاجل عجله نکنید. تلاش برای رسیدن به نتایج به شما احساس موفقیت می دهد و به پاسخ به این سوال کمک می کند که آیا به طور موثر کار می کنید. 2. پس از یافتن معنی، به کار خود ادامه دهید. انگیزه و انرژی منابع محدودی هستند که هدر دادن آنها شانس ما را از بین می برد و کار را بی معنی می کند. آزمایشات دکتر استیل در مورد انگیزه و اهمال کاری نشان داد که اهمیت مهمترین جنبه برای حفظ انگیزه است. زمانی که کاری که انجام می دهیم به نظر مهم می رسد، بیشترین انگیزه را برای تکمیل آن داریم. پس چرا متوقف شود؟ جلسات را می توان دوباره برنامه ریزی کرد، اما بازگرداندن هیجان کار چندان آسان نیست. 3. بهتر، سریعتر، قوی تر شوید همانطور که هنری دیوید ثورو گفت: «مشغول بودن کافی نیست، مورچه ها نیز همینطور هستند. سوال این است که شما چه کار می کنید.» ما باید یاد بگیریم که هر روز روی چیزی مهم تمرکز کنیم، این باعث می شود که ما احساس کنیم که انجام شده است. فقط برای گذراندن روز و تمجید از خود سر کار نروید - روی انجام کار و احساس رضایت از آن تمرکز کنید و تنها پس از آن آن را ترک کنید. ما تنها زمانی می توانیم شیوه کار خود را تغییر دهیم که طرز تفکر خود را تغییر دهیم. 4. کمک بخواهید ما اغلب آنقدر در کار خود غرق می شویم که فرصت درخواست کمک را فراموش می کنیم. مخصوصاً در شرکت‌های کوچک که به نظر می‌رسد هر کارمندی حداکثر بار کار می‌کند، همین ایده وقفه در روند کاری یک نفر با درخواست شما عجیب به نظر می‌رسد. با این حال، یک سوال کوچک یا یک مکالمه کوچک می تواند تعیین کند که آیا شما 5 دقیقه یا یک ساعت را صرف یک کار می کنید. از دانش اطرافیان خود استفاده کنید تا بتوانید به طور موثر با هم کار کنید. به جای نتیجه گیری شما به زمان بیشتری نیاز ندارید - به زمانی نیاز دارید که عاقلانه سپری شود. این تنها با درک این موضوع حاصل می شود که ساعت های طولانی صرف کار آن را خوب نمی کند. همانطور که ست گودین به وضوح بیان کرد، "شما به زمان بیشتری نیاز ندارید ... فقط باید یاد بگیرید که چگونه تصمیمات خوب بگیرید." زمان تقریبا همیشه به کیفیت بستگی دارد نه کمیت، پس اهدافی را تعیین کنید و به آنها برسید.

روش های انجام کار تحلیلی روش های اصلی کار تحلیلی عبارتند از: مقایسه شاخص های گزارش دهی با شاخص های برنامه ریزی شده (تخمینی) ایجاد شده برای دوره های قبل (سری های زمانی)، با شاخص های پروژه و هنجاری، با شاخص های عملکرد سایر سازمان ها. به طور گسترده در تجزیه و تحلیل گروه بندی های اقتصادی معاملات تجاری در بخش هایی استفاده می شود که امکان در نظر گرفتن شاخص ها در رابطه متقابل و تأثیر متقابل، شاخص های مطلق و نسبی (مقادیر متوسط، درصد، ضرایب، شاخص ها و غیره) را فراهم می کند. گاهی اوقات، تحلیل اقتصادی از مشاهدات نمونه، گروه بندی های اقتصادی اضافی و شاخص های خلاصه استفاده می کند. برای نمایش تصویری در کارهای تحلیلی از نمودارها، نمودارها و پوسترها استفاده می شود. هنگام جزئیات شاخص های عمومی (مصنوعی)، ترکیب آنها در بخش های جداگانه، بر اساس زمان وقوع و غیره در نظر گرفته می شود، یعنی تجزیه و تحلیل در آن انجام می شود. ترتیب معکوسدر مقایسه با حسابداری، که در آن شکل گیری شاخص های تجزیه و تحلیل شده از طریق گروه بندی تجمعی ترکیبی معاملات تجاری با ایجاد رابطه آنها (مطابقات حساب های حسابداری) رخ می دهد. داده های تجزیه و تحلیل، به نوبه خود، به ترتیب تعمیم های مرتبط با یکدیگر سنتز می شوند. داده محور تحلیل اقتصادیپیشنهادات ویژه برای رفع کمبودهای شناسایی شده، تنگناها و بهبود بیشتر کار سازمان های ساخت و ساز مورد تجزیه و تحلیل ارائه شده است. نتایج تجزیه و تحلیل در نتیجه گیری، یادداشت های توضیحی، قطعنامه ها یا تصمیمات رسمیت می یابد. عامل اصلی در نهایت حجم و کیفیت اطلاعات منبع است. باید در نظر داشت که صورتهای حسابداری یا مالی دوره ای یک شرکت فقط "اطلاعات خام" است که در طول اجرای رویه های حسابداری در شرکت تهیه می شود. فعالیت های تحلیلی معاملات نقدینگی برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی در زمینه های تولید، فروش، مالی، سرمایه گذاری و نوآوری، مدیریت نیاز به آگاهی کسب و کار دائمی در مورد مسائل مربوطه دارد که نتیجه انتخاب، تجزیه و تحلیل، ارزیابی و تمرکز اطلاعات خام است. خواندن تحلیلی داده های منبع بر اساس اهداف تحلیل و مدیریت ضروری است. اصل اساسی قرائت تحلیلی گزارش های اقتصادی و مالی یک روش قیاسی است، یعنی از عام به خاص، اما باید به طور مکرر اعمال شود. در جریان چنین تحلیلی، توالی تاریخی و منطقی حقایق و رویدادهای اقتصادی، جهت و قدرت تأثیر آنها بر نتایج فعالیت، بازتولید می شود. عمل تجزیه و تحلیل اقتصادی قبلاً قوانین اساسی برای خواندن (روش های تجزیه و تحلیل) صورت های مالی را ایجاد کرده است. در میان آنها 6 روش اصلی وجود دارد: تحلیل افقی (زمانی) - مقایسه هر آیتم گزارش با دوره قبل. تجزیه و تحلیل عمودی - تعیین ساختار شاخص های مالی نهایی با شناسایی تأثیر موقعیت گزارشگری بر نتیجه به طور کلی. تجزیه و تحلیل روند - مقایسه هر آیتم گزارش با تعدادی از دوره های قبلی و تعیین روند، یعنی روند اصلی در پویایی شاخص، پاکسازی شده از تأثیرات تصادفی و ویژگی های فردیدوره های جداگانه با کمک یک روند، مقادیر احتمالی شاخص ها در آینده شکل می گیرد. تجزیه و تحلیل شاخص های نسبی (ضرایب) - محاسبه روابط بین موقعیت های گزارش فردی یا موقعیت های اشکال گزارش دهی مختلف، تعیین روابط بین شاخص ها. تجزیه و تحلیل مقایسه ای (مکانی) هم تجزیه و تحلیل درون مزرعه ای از شاخص های گزارش خلاصه برای شاخص های فردی یک شرکت، شرکت های تابعه، بخش ها، کارگاه ها و هم تجزیه و تحلیل بین مزرعه ای از شاخص های یک شرکت معین با شاخص های رقبا با صنعت است. متوسط ​​و متوسط ​​داده های اقتصادی؛ تحلیل عاملی تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل (دلایل) فردی بر یک شاخص عملکرد با استفاده از تکنیک های تحقیق قطعی یا تصادفی است. علاوه بر این، تحلیل عاملی می تواند مستقیم باشد (خود آنالیز)، هنگامی که به اجزای سازنده آن تقسیم می شود، یا معکوس (ترکیب)، زمانی که عناصر منفرد آن در یک شاخص مؤثر مشترک ترکیب می شوند. هنگام تجزیه و تحلیل تعدادی از پدیده ها و فرآیندهای اقتصادی، از یک یا سه شاخص استفاده نمی شود، بلکه از یک سیستم کامل از شاخص ها استفاده می شود که باعث نیاز عینی به توسعه یا استفاده از روشی آماده برای اجرای آن می شود. روش شناسی به عنوان مجموعه ای از روش ها و قوانین برای مناسب ترین عملکرد هر کار درک می شود. در تحلیل اقتصادی، روش شناسی مجموعه ای از روش ها و قوانین تحلیلی برای مطالعه اقتصاد یک بنگاه اقتصادی است. روش های عمومی و اختصاصی وجود دارد. اولین نشان دهنده یک سیستم تحقیقاتی است که در مطالعه موضوعات مختلف تحلیل اقتصادی در بخش های مختلف اقتصاد استفاده می شود. روش شناسی خاص به نوبه خود، روش کلی را در رابطه با بخش های خاصی از اقتصاد مشخص می کند. هر تکنیک تحلیلی نشان دهنده دستورالعمل ها یا توصیه های روش شناختی برای اجرای تحقیقات تحلیلی است. این روش شامل: وظایف و بیانیه های اهداف تجزیه و تحلیل. موضوعات تجزیه و تحلیل؛ سیستم های شاخص هایی که با کمک آنها شی مورد مطالعه قرار می گیرد. مشاوره در مورد توالی و فرکانس تجزیه و تحلیل؛ شرح روش های مطالعه اشیاء مورد مطالعه؛ منابع داده ای که تجزیه و تحلیل بر آن استوار است؛ دستورالعمل های سازماندهی تجزیه و تحلیل (که افراد و خدمات بخش های جداگانه تجزیه و تحلیل را انجام می دهند). ابزارهای فنی که برای پردازش تحلیلی اطلاعات مناسب است. ویژگی های اسنادی که بهترین استفاده را برای رسمی کردن نتایج تجزیه و تحلیل دارند. چندین تکنیک روش شناختی وجود دارد (جدول 1.3). جدول 1.3 - روش های اساسی تجزیه و تحلیل و تشخیص مالی فعالیت اقتصادیشرکت ها نام روش ها روش های غیر رسمی تحقیق منطقی و ذهنی کارشناس ارزیابی وضعیت توسط متخصصان مجرب ریخت شناسی نظام‌بندی مجموعه‌ای از راه‌حل‌های جایگزین با توجه به ترکیب‌های احتمالی گزینه‌ها و انتخاب گزینه‌های قابل قبول و سپس مؤثرترین گزینه‌ها. سیستم سازی، رتبه بندی و تعیین بهترین نتایج با توجه به تعدادی از شاخص ها واقعی تحلیل حقایق ثبت شده در رسانه ها و آثار علمی نظارت تجزیه و تحلیل دقیق و سیستماتیک تغییرات مدل سازی منطقی ساخت سناریو، کارت امتیازی، جداول تحلیلی اساسی مطالعه روندهای اصلی و شناسایی جهات اصلی پویایی فنی انعکاس نتایج هموار مورد نظر روش های رسمی وابستگی های تحلیلی رسمی و دقیق فاکتوریل شناسایی، طبقه بندی و ارزیابی میزان تأثیر عوامل فردی فرصت طلب ایجاد وضعیت فعلی از نقطه نظر رابطه بین عرضه و تقاضا ریاضی جایگزینی زنجیره، اختلاف حسابی، اعداد درصد، دیفرانسیل، لگاریتمی، آنالیز انتگرال، محاسبه سود ساده و مرکب، تنزیل. آماری همبستگی، رگرسیون، پراکندگی، خوشه، برون قطبی، تحلیل کوواریانس. روش های اجزای اصلی، مقادیر متوسط ​​و نسبی، گروه بندی. روش های گرافیکی و شاخص برای پردازش سری های دینامیک تحقیق در عملیات و روشهای تصمیم گیری استفاده از تئوری گراف، بازی ها، صف بندی. ساخت درختان هدف و منابع، تحلیل بیزی، برنامه ریزی شبکه اقتصادی ماتریس، هارمونیک، تجزیه و تحلیل طیفی، توابع تولید، تجارت بین صنعتی مدل سازی اقتصادی-ریاضی و برنامه ریزی بهینه مدل های توصیفی (توصیفی)، پیش بینی کننده (پیش بینی کننده، پیش بینی کننده) و هنجاری. تجزیه و تحلیل سیستم، شهود ماشینی؛ برنامه ریزی خطی، غیرخطی، پویا، محدب اجازه دهید روش های فردی تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم. در مواردی که حل مسئله با استفاده از روش پارامتریک غیرممکن باشد از روش کارشناسی (ارزیابی های کارشناسی) استفاده می شود. روش مورفولوژیکی روشی امیدوارکننده است که در عمل بسیار مورد استفاده قرار می گیرد. این به شما امکان می دهد مجموعه ای از راه حل های جایگزین را برای همه ترکیب های ممکن از گزینه ها سیستماتیک کنید و ابتدا موارد قابل قبول و سپس مؤثرترین آنها را انتخاب کنید. روش فاکتوروگرافی مبتنی بر مطالعه کلیه حقایق منتشر شده و ثبت شده است که وضعیت مالی و اقتصادی شرکت را مشخص می کند. نظارت، مشاهده مداوم، منظم، دقیق و مداوم از وضعیت مالی و اقتصادی یک شرکت است. مدل سازی منطقی، به عنوان یک قاعده، برای توصیف کیفی توسعه مالی و اقتصادی یک شرکت استفاده می شود. این مبتنی بر استفاده از روش هایی مانند قیاس، برون یابی، ارزیابی تخصصی از وضعیت ممکن یا مطلوب شی مدل سازی است. اساس مدل سازی منطقی نوسازی یا حفظ وضعیت فنی و اقتصادی شرکت در سطح مورد نیاز است. هدف از تجزیه و تحلیل بنیادی و تشخیص فعالیت اقتصادی یک شرکت، تعیین ارزش داخلی مجموعه دارایی آن به عنوان نتیجه کلی فعالیت فنی و اقتصادی است. هدف تجزیه و تحلیل فنی انجام یک تجزیه و تحلیل دقیق و جامع از پویایی پارامترهای فردی و شاخص های فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت است. این روش بر اساس ساخت نمودارها و نمودارها، مطالعه شاخص ها و عوامل تعیین کننده آنها است. تحلیل عاملی بر اساس یک مطالعه آماری چند بعدی از تعدادی از عوامل است که بر نتایج فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت تأثیر منفی و مثبت دارند. هدف این روش شناسایی عوامل کلی و اصلی است که نتایج اصلی فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت مورد تجزیه و تحلیل را تعیین می کند. تجزیه و تحلیل ریاضی شامل استفاده از تکنیک ها و روش های ریاضی برای تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت است. تجزیه و تحلیل آماری مبنایی برای تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک بنگاه اقتصادی است. روشهای تحقیق در عملیات و تصمیم گیری عبارتند از: نظریه گراف که در تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت به عنوان مبنای مدل سازی گرافیکی استفاده می شود. نظریه بازی که یکی از رویکردهای بهینه‌سازی گزینه‌ها برای فعالیت‌های مالی و اقتصادی یک بنگاه اقتصادی است و مبتنی بر انتخاب راه‌حل‌های بهینه در شرایط رقابت و عدم اطمینان بازار است. تئوری صف، که بر اساس آن فعالیت مالی و اقتصادی یک شرکت به عنوان فرآیند خدمات رسانی به بخش های فردی شرکت و فرآیندهای مختلف فناوری در نظر گرفته می شود. ساخت درختان اهداف و منابع، که در چارچوب یک رویکرد سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت انجام می شود. تجزیه و تحلیل بیزی (Bayesian) که در تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت برای بررسی مداوم، تنظیم استراتژی توسعه آن بسته به اطلاعات جدید; برنامه ریزی شبکه یک روش رایج بر اساس نمودارهای شبکه است. روش های اقتصادی عبارتند از: تجزیه و تحلیل ماتریسی برای تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت در هنگام تعیین رابطه بین هزینه ها و نتایج، هنگام ارزیابی اثربخشی هزینه استفاده می شود. تجزیه و تحلیل هارمونیک تجزیه وابستگی های عملکردی است که فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت را به عملکردهای فردی و نوسانات هارمونیک مشخص می کند. تجزیه و تحلیل طیفی به معنای تجزیه فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت با ترکیب (طیف) است. بر اساس مجموع تمام مقادیر شاخص های مشخص کننده این فعالیت؛ توابع تولید برای تعیین رابطه کمی بین حجم تولید و هزینه های متغیر ضروری هستند. مدل‌سازی اقتصادی و ریاضی عمدتاً جنبه تولید پیش‌بینی و همچنین جنبه‌های اجتماعی توسعه را منعکس می‌کند. هدف برنامه نویسی بهینه یافتن مقدار بهینه تابع هدف است که متغیرهای آن باید به محدوده معینی از مقادیر قابل قبول تعلق داشته باشند. این شامل ساخت مدل های توصیفی، اعتباری و هنجاری، تقلید ماشین است. برنامه ریزی خطی، غیرخطی، پویا و محدب. بخش قابل توجهی از روش های ارائه شده تقریباً در تمام فصول مطالعه بیان عملی خود را خواهند یافت. بهبود ابزار تحقیق علمی بسیار مهم است و زمینه ساز موفقیت و اثربخشی کار تحلیلی است. بیشتر نفوذ عمیقدرون ماهیت پدیده های مورد مطالعه به فرد اجازه می دهد تا نتایج دقیق تری به دست آورد و وجود بیشتر شی مورد مطالعه را پیش بینی کند. تحلیل اقتصادی مطالعه عمیق پدیده های اقتصادی در یک بنگاه اقتصادی است، یعنی شناسایی دلایل انحراف از برنامه و کاستی ها در کار، آشکارسازی ذخایر، مطالعه آنها، ترویج اجرای همه جانبه کار اقتصادی و مدیریت تولید، تأثیرگذاری فعال بر پیشرفت. تولید، افزایش راندمان آن و بهبود کیفیت کار. تجزیه و تحلیل وضعیت اقتصادی نشان می دهد که این کار در کدام حوزه های خاص باید انجام شود و شناسایی مهم ترین جنبه ها و ضعیف ترین موقعیت ها در شرایط اقتصادی یک شرکت معین را ممکن می سازد. مطابق با این، نتایج تجزیه و تحلیل به این سوال پاسخ می دهد: چیست؟ مهم ترین راه هابهبود وضعیت اقتصادی یک شرکت خاص در دوره خاصی از فعالیت آن. منابع پشتیبانی اطلاعات برای کارهای تحلیلی، تکنیک ها و روش های فنی در فرآیند تجزیه و تحلیل گردش مالی خرده فروشی، داده های برنامه ها، طرح های تجاری شرکت، حسابداری و گزارش آماری، حسابداری جاری، هنجارها، استانداردها، پیش بینی های تاکتیکی و استراتژیک توسعه اقتصادی و اجتماعی، منابع اطلاعات غیرحسابداری، مواد مشاهدات شخصی و زمان بندی. هنگام پردازش اطلاعات اقتصادی با استفاده از ماشین‌ها، داده‌های ماشین استفاده می‌شود یا اطلاعات مستقیماً از نمایشگرها و سایر ابزارهای فنی خوانده می‌شوند. فرم های اصلی گزارش های آماری مورد استفاده در تجزیه و تحلیل گردش مالی خرده فروشی فرم شماره 1-torg "گزارش گردش تجارت و موجودی کالا" (فوری، ماهانه)، فرم شماره 3-torg (کوتاه) "گزارش فروش". و موجودی کالا» (فوری، ماهانه)، فرم شماره 3-تورگ «گزارش تجارت خرده فروشی"(نیمه سالانه و سالانه). تجزیه و تحلیل هزینه های توزیع با توجه به داده های حسابداری و گزارش های آماری، حسابداری جاری آنها، اسناد اولیه و خلاصه، منابع اطلاعات غیر حسابداری و مشاهدات شخصی انجام می شود. مقدار واقعی هزینه های توزیع در «صورت سود و زیان» فصلی و سالانه (فرم شماره 2)، «گزارش نتایج مالی» (فرم شماره 5-F) و «گزارش هزینه های تولید و فروش» نشان داده شده است. شرکت های محصولات (کارها، خدمات)» (فرم شماره 5-3). داده های ماهانه در مورد هزینه های توزیع" (برای شرکت تجاری به عنوان یک کل، بخش های خودپشتیبانی و اقلام هزینه های فردی) را می توان از ثبت نمودارهای حسابداری مصنوعی و تحلیلی و ماشین آلات آنها به دست آورد. برای بررسی دلایل انحرافات شناسایی شده از طرح و پویایی هزینه های توزیع، از داده ها استفاده می شود اسناد اولیه(فاکتورها، فیش های حقوق و دستمزد، و غیره)، مواد از بازرسی، نظرسنجی، مشاهدات شخصی. تجزیه و تحلیل نتایج مالی یک شرکت تجاری با توجه به برنامه ها، برنامه های تجاری و پیش بینی های توسعه اقتصادی و اجتماعی، حسابداری و گزارش های آماری، ثبت حسابداری، نمودارهای ماشینی و سایر منابع اطلاعاتی انجام می شود. شکل گیری سود (زیان دریافتی) به تفصیل در فرم شماره 2 «صورت سود و زیان» نشان داده شده است. این برای مالیات های مرجع و سایر پرداخت های اجباری پرداخت شده از سود، استفاده از سود توسط شرکت و سود (زیان) انباشته سال گزارش را نشان می دهد. شرکت‌های همه بخش‌های اقتصاد ملی و اشکال مالکیت، «گزارش نتایج مالی» ماهانه (فوری) (فرم شماره 5- و) را ارائه می‌کنند که به صورت تعهدی تنظیم می‌شود.

 

---

بخوانید:
چرا خواب طوفان روی امواج دریا را می بینید؟ حسابداری تسویه حساب با بودجه کیک پنیر از پنیر در یک ماهیتابه - دستور العمل های کلاسیک برای کیک پنیر کرکی کیک پنیر از 500 گرم پنیر دلمه سالاد مروارید سیاه با آلو سالاد مروارید سیاه با آلو دستور العمل لچو با رب گوجه فرنگی