Относно семинара

HR анализът (или анализът на хората) е анализ на големи количества данни, описващи персонала от различни аспекти. Като цяло HR анализите имат две основни цели: предоставяне на прозрения (преди неизвестна информация) и идентифициране на ключови данни. Първата цел е да предостави на организацията информация за собствените си операции, която може да помогне ефективно управлениеслужители. Това са прозрения, които могат да осигурят ефективно постигане на бизнес целите на компанията. Втората ключова функция на HR анализа е да помогне за идентифициране на данните, които една организация трябва да запази. В допълнение, той предоставя модели за прогнозиране на различните начини, по които една организация може да постигне оптимална възвръщаемост на инвестициите (ROI) в своя човешки капитал.

За разлика от други подходи, използвани в управлението на персонала, HR анализът се базира на това, което действително се е случило в миналото, отразено в данните, а не на идеите на ръководството или експертите за това как те виждат или биха искали да видят организацията. Например моделът на компетентност, създаден от традиционния подход, се основава на консенсус на ключови участници, които описват „идеалния“ служител, за когото вярват, че ще бъде успешен в работата. Фокусираните хора използват целия си опит и дълбоко разбиране на бизнеса в своите преценки, но е трудно да се изключи елемент на субективност, пожелателно мислене или други несъзнателни или скрити мотиви.

Използване на HR анализи различни методи, включително машинно обучение, търси корелации и идентифицира фактори, които са значими за описание на изследваното явление. И често, след като са получили резултатите от този анализ, клиентите и консултантите трябва да положат много усилия, за да разберат понякога коренно неочаквани резултати, да намерят обяснение за тях и да интерпретират привидно напълно неочевидни връзки между различни параметри, които всъщност влияят на целта индикатор, използвайки човешката логика. Но именно в това „изчистване на субективността” се крие ценността и прогностичната сила на аналитичния подход.

Продължителност на обучението

Кратка програмасеминар

• Какво представлява HR анализът и защо е важен за вземането на информирани HR решения?
• Идентифициране на предиктори, важни за прогнозиране на успеха, с помощта на методите на корелационния анализ и средния анализ
• Проучвателен анализ на данни за определяне на характеристиките на служителите
• Анализ на корелационни данни. Определяне на размера на корелациите. Корелационен анализ в Excel
• Основи на статистическите изводи. Сравнение на средните стойности и t-теста на Student. Правилна интерпретация на резултатите от статистическите изследвания. Статистически изводи в Excel

• Създаване на сложни профили на позиция с помощта на множествена линейна регресия:
• Проста линейна регресия с един предиктор. Директно предсказване на успеха, грешка при предсказване
• Множествена линейна регресия. Интерпретация на резултатите от изследването и контрол на качеството на резултатите
• Прогнозиране на успеха на служителите въз основа на резултатите от регресионния анализ

Аналитичният модел HR Analytics, внедрен в BI платформата, разкрива допълнителни възможности в областта на управлението на персонала и ви позволява да хвърлите нов поглед върху процесите на управление на предприятието. Благодарение на използването на нови технологии в областта на обработката на данни и поддръжката на съвременни потребителски интерфейси за интерактивно взаимодействие с информацията, HR Analytics:

• Лесен за използване за всички категории потребители.
• Предлага се на мобилни устройства.
• Работи бързо върху пълния обем данни.
• Разширява използването на информация за служителите в области, свързани с управлението на бизнес ефективността (CPM).

HR Analytics не предоставя възможност за анализиране на широк набор от ключови показатели, свързани с персонала на компанията в рамките на едно многофункционално решение, предоставящо информация на три нива на детайлност:

• Основният информационен панел, показващ ключови KPI и динамиката на промените в ключовите индикатори на един екран.
• Набор от информационни панели за всеки предметна област, отразяваща подробна, изчерпателна информация.
• Набор от отчети, които разкриват подробна информация за обекта на изследване: карти на служители, длъжностни характеристики, профили на кандидати и др.

HR Analytics отчита изискванията на динамичния и модерен бизнес:

• Компактно решение - единна платформа, интегрирано съхранение, общ аналитичен портал.
• Вграждане на интерактивно BI съдържание в MS PowerPoint слайдове с възможност за актуализиране на данни. С такива анализи винаги сте готови за презентации и редовни срещи с ръководството.
• Възможност за онлайн актуализиране на данни.

Основни показатели на модела HR Analytics

Всички ключови индикатори са представени в основното табло, предназначено предимно за висши мениджъри.

• Броят на служителите
  • Текущи и средни за всеки период
  • По отдел, функция и квалификация
• Заплата. Обща сума на плащанията и средна заплата
• Наемане и освобождаване на служители
• Структура на заплатите
• Фуния за набиране на персонал
  • По категория специалисти
  • От мениджъри по човешки ресурси
• Количествени и качествени KPI за обучение на персонала
• Ниво на удовлетвореност на служителите. Количествен или качествен показател, получен в резултат на проучване на служители по редица критерии
• KPI, характеризиращи производителността на труда в предприятието

Цялата информация се представя на един екран с помощта на модерна инфографика и удобни инструментиза определяне на времеви интервали и филтри. Благодарение на иновативната архитектура на BI платформата, всички промени в числата и графиките се случват незабавно след всяко действие на потребителя.

Повечето индикатори могат да бъдат анализирани по отношение на географско присъствие (офиси, производствени обекти и др.) с визуализация на картографска основа.

Развитие на персонала

Таблото за управление „Развитие на персонала“ ви позволява да проследявате показатели, които отразяват динамиката на обучението на служителите и степента на професионално развитие, и има за цел да анализира ефективността на разходите за обучение.
Мениджърът по човешки ресурси има достъп до филтри, които му позволяват да наблюдава изпълнението на KPI в контекста на областите на работа на служителите, техните квалификации и регионални подразделения.

Демография

Анализ на база пол и възрастова категория на персонала на компанията. В зависимост от сферата на дейност, възрастовите диапазони, които са значими за компанията, могат да бъдат конфигурирани индивидуално в модела HR Analytics.

Ключови индикатори и визуализации:

• Средна възраст на служител по фирмена география и динамика във времето
• Разпределение на служителите по пол и възрастов състав по региони, области на заетост и квалификация

Фонд за заплати

Основната цел на раздела е да анализира обобщена информация за нивото на заплатите за компанията като цяло, области на дейност, офиси и категории служители.

Карта на служител

Информационният панел осигурява достъп до подробна информация за всеки служител: възраст, трудов стаж, длъжност, квалификация, размер на плащанията за периода. Възможно е търсене по шаблон и избор на записи по характеристики.

HR измина дълъг път от традиционното събиране и проследяване на информация за служителите до модерния подход за използване на данни за създаване на задълбочени прозрения в целия бизнес.

Какво е HR анализ?

HR анализът е процес, при който техниките за наука за данни и бизнес анализ (BA) се прилагат за обработката на HR данни. Понякога се нарича още анализ на таланти. Освен това извличането на данни в този контекст се отнася до практиката на извличане на бази данни за създаване на нова информация.

HR анализът има две основни цели: предоставяне на прозрения (неизвестна преди информация) и идентифициране на ключови данни.

Първата цел е да предостави на организацията информация за нейните собствени операции, която може да помогне за ефективното управление на служителите. Това са прозрения, които могат да осигурят ефективно постигане на бизнес целите на компанията.

Втората ключова функция на HR анализа е да помогне за идентифициране на данните, които една организация трябва да запази. В допълнение, той предоставя модели за прогнозиране на различните начини, по които една организация може да постигне оптимална възвръщаемост на инвестициите (ROI) в своя човешки капитал.

Като цяло, HR анализите са фокусирани върху извличането на максимума от огромните количества данни за човешките ресурси, които повечето организации събират. Компаниите често разполагат с богатство от данни, като например демографски данни на служителите, записи за обучение и т.н., и анализът може да извлече важна информация от тях.

По-долу има повече информация за HR анализите:

Защо вашата организация трябва да използва HR анализ?

Решенията за персонала често се основават на професионални инстинкти и интуиция. Наемането, например, често зависи от личния контакт, който специалистът по подбор на персонал успява или не успява да установи с кандидата. Проблемът с „инстинктите“ и интуицията е, че те могат да нормализират лошите практики.

Така несправедливостта на работното място може да остане незабелязана. Ярък пример за това е разликата в заплащането на мъжете и жените. Организациите може да си помислят, че плащат същото, ако не гледат действителните данни.

HR анализите могат да помогнат за подобряване на производителността и да предвидят най-успешните модели. Това елиминира повечето човешки грешки при вземането на решения. Например, подобряването на управлението на натоварването може да бъде по-ефективно, когато данните се използват, за да покажат кои отдели или екипи вече са претоварени и кои могат да си позволят да поемат повече отговорности.

По-важното е, че HR анализите доказаха, че стимулират растежа на компанията. Training Zone докладва за резултатите от производителността на една компания, която използва HR анализи, за да подобри своя процес на наемане. Чрез анализ на данни компанията забеляза, че традиционните ключови показатели- обучение и препоръки - не са предоставени голямо влияниевърху резултатите от продажбите на кандидата. Всъщност това бяха ключови показатели като опит в продажбите с висока стойност и способността за работа в неструктурирани обстоятелства, които наистина допринесоха за подобряване на ефективността на продажбите. Когато компанията включи тези анализи на хора в своя процес на наемане, продажбите на компанията се увеличиха с 4 милиона долара през следващата година.

Други проучвания са стигнали до подобни заключения относно значението на анализа на хората за цялостното представяне на компанията. Проучване, проведено от MIT и IBM, установи, че повече високо нивоизползването на HR анализ може да осигури:

• Увеличение на продажбите с 8%;
• Увеличение на нетните оперативни приходи с 24%;
• 58% по-високи продажби на служител.

Ключови приложения на HR анализите

Областите на приложение на анализа на хора са обширни и показателите, върху които трябва да се съсредоточи за една организация, варират според индустрията, както и според естеството на бизнеса.

Ето няколко примера за възможни ключови индикатори:

• процент на съкращения,
• време за наемане,
• процент на текучество за различни групи персонал (първа година, пет години и т.н.),
• доход на служител.

Горните показатели и други подобни данни могат да се използват за подобряване на бизнес ефективността. Ключови области, в които данните могат да помогнат, са:

Набиране на персонал- HR анализите могат да дадат отговори на въпроси относно намирането на идеални кандидати за този бизнес. Например, както демонстрира примерът с компанията по-горе, данните могат да се използват за идентифициране на качествата на онези кандидати, които дават най-добри резултати. Можете да направите кръстосана препратка към кандидатите, които в крайна сметка са останали в компанията, и да намерите общи знаменатели между тях.

Здравето и безопасността- HR анализите могат по-добре да идентифицират проблемните области, свързани със здравето и безопасността. Данните може да показват ролите, местоположенията на работа и други подобни фактори, които имат най-висок процент злополуки.

Задържане на служители- благодарение на данните можете също да научите повече за задържането на служителите. Можете да използвате HR анализи, за да идентифицирате аспекти, които повишават ангажираността на служителите.

Пропуски в таланта- Данните могат да разкрият пропуски в организацията. Например някои отдели може да имат по-висококвалифицирани работници от други и това може да пречи обща работакомпании.

Процент на съкращения- колко служители напускат за определен период спрямо общия брой служители? Ефективност на продажбите - HR анализите могат да ви помогнат да разберете подробностите за това как да подобрите ефективността на продажбите си. Може да забележите, че определен талант помага на служителите да се представят по-добре или че определени програми за обучение осигуряват незабавна възвръщаемост по отношение на продажбите.

Пет предизвикателства пред HR анализа

Преди да преминете към началните етапи на внедряване на HR анализ, струва си да разгледате някои от основните проблеми, които възникват. Когато внедрявате анализ на хора във вашата организация, е важно да намерите начини за справяне със следните пет предизвикателства.

Задача 1: Поток от данни

Колкото повече информация събира вашата организация, толкова по-трудно е да я използвате, когато е необходимо. Голямото количество данни не води автоматично до добри резултати. За да успеете, трябва да имате способността да кандидатствате правилни методианализатори.

Ако вашият HR отдел събира много данни, без да прилага правилните подходи за анализ, просто ще получите много данни. Колкото повече са, толкова по-трудно е да се направят ценни предположения.

Например, всички показатели, които събирате, трябва да бъдат правилно дефинирани и категоризирани. Трябва да определите въпросите, които искате да разрешите с вашите данни, а не просто да ги събирате, така че да са там.

Предизвикателство 2: Качество на данните

В допълнение към събирането на правилното количество данни, вие също трябва да сте сигурни, че обръщате достатъчно внимание на тяхното качество. Потокът от данни може бързо да доведе до данни с ниско качество, защото не създавате значими връзки между различни набори от данни.

Важно е да се гарантира качеството на данните, като се съсредоточите върху гарантирането на тяхната цялост и безопасност. Проблемът за много организации е, че данните, използвани в анализа на хората, може да идват от различни части на организацията и следователно да са твърде различни, което води до проблеми. Някои данни могат да бъдат игнорирани, изхвърлени, загубени или набори от данни не могат да бъдат комбинирани, което след това води до неадекватен анализ.

Предизвикателство 3: Ниски аналитични умения в повечето отдели по човешки ресурси

За да успее анализът на хора, екипът, който стои зад него, трябва да има опит както в човешките ресурси, така и в анализа на данни. Но намирането на HR лидери, които също са компетентни в анализа на данни, може да бъде трудно.

Според Елизабет Крейг, научен сътрудник в Accenture Institute for High Performance, е малко вероятно да има служител, който да е добре обучен в анализа на хора. Освен това Крейг каза пред data-informed.com, че някои инструменти за анализ на данни изискват специализирани ИТ умения, което добавя натиск за намиране на точните хора.

Проблемът става още по-голям от факта, че само 6% от глобалните HR екипи се чувстват уверени в своите аналитични умения. Освен това само 20% смятат, че използването на данни от тяхната организация е валидно и достатъчно надеждно, за да вземат решения.

Предизвикателство 4: Честа липса на подкрепа от ръководството за HR анализи

Анализът на човешките ресурси все още не се е превърнал в основен процес за много компании и често липсва подкрепа от ръководството. Но за да работи процесът, отделите по човешки ресурси трябва да убедят ръководителите на компаниите в предимствата на използването на анализи.

Тази поддръжка е важна, защото осигурява достъп до ресурси като реализация правилна система HR анализаторите не са евтини. Може също така да осигури по-добър достъп до данни в различните отдели. За да убедят ръководителите, отделите по човешки ресурси трябва да се съсредоточат върху идентифицирането на възможности за максимизиране на възвръщаемостта на инвестициите дори при начална фаза.

Предизвикателство 5: HR анализите са скъпи и ROI често не се вижда

И накрая, организациите трябва да са наясно с разходите. Ценовият диапазон на аналитичните инструменти е толкова разнообразен, колкото и наличността на инструментите. Според статия на data-informed.com, цената на платформата може да варира от „$400 000 до $1,5 милиона за компания с 5000 служители на пълен работен ден“.

Освен това прогнозата не взема предвид увеличените разходи, с които организациите могат да се сблъскат при наемане на нови служители за прилагане на програми или обучение на съществуващи служители да използват анализи.

Освен това възвръщаемостта на инвестициите в HR анализите не е много осезаема. Това е така, защото ползите от прилагането на резултатите от анализа могат да се натрупат в различни отдели и за дълги периоди. Например, подобренията в задържането на служители може да не са очевидни веднага.

Предизвикателството е да се признае, че преследването на по-евтина платформа за анализ на човешки ресурси не винаги води до по-големи спестявания. недостатък софтуери инструментите могат да доведат до неефективни и непълни резултати, което води до възвръщаемост на инвестициите, която не е достатъчно висока, за да оправдае инвестицията.

Пет първи стъпки при внедряване на HR анализ

Ако вашата организация иска да внедри анализ на хора, какъв е правилният път? По-долу са пет стъпки, които могат да помогнат на вашата организация да започне процеса.

Стъпка 1: Идентифицирайте бизнес проблемите, които искате да разрешите

Първото и най-важно нещо е да идентифицирате бизнес проблемите, които искате да разрешите. Не можете да започнете да събирате данни и след това просто да ги разгледате, за да намерите връзки.

Идентифицирайте проблемите, които бихте искали да подобрите в сектора на човешките ресурси. Например, това могат да бъдат въпроси, свързани с разнообразието на работното място, подобряване на задържането на служителите, измерване на размера на парите, изразходвани за обучение, или по-добро разбиране на причините за отсъствието. Има няколко прости въпроса, с които трябва да започнете, преди да продължите напред.

Например, да приемем, че искате да разберете как човешките ресурси влияят върху неща като крайния резултат на вашата компания.

След като сте събрали обща информация за човешките ресурси, която искате да проучите допълнително, ще искате да започнете с идентифициране на показателите, от които се нуждаете, за да адресирате тези проблеми. Ето някои показатели за човешки ресурси, които показват ефективността на отдела за човешки ресурси:

• Време за наемане - Колко време отнема заемането на позиция, както и времето, необходимо на кандидата да приеме предложението и да стане служител?
• Процент на текучество на служители – колко служители напускат след първата година, пет години и т.н.?
• Разнообразие на работната сила – какви са процентите, когато става дума за жени, мъже, религиозни и етнически групи?
• Доход на служител, сред служителите на пълен работен ден - какъв е доходът, получен на служител на пълен работен ден?
• Сума на заплащане за извънреден труд - Колко високо е заплащането за извънреден труд и колко често се плаща?
• Съотношение между постоянни и временни работници - колко служители са на непълно работно време в сравнение с пълно работно време?

Стъпка 2: Идентифицирайте данни, които отговарят на горните въпроси

След като имате въпроси и проблеми, можете да започнете да идентифицирате данните, необходими за отговора или разрешаването им.

Първо, вашият фокус трябва да бъде върху данните, свързани с човешките ресурси, които вече се съхраняват във вашия отдел. Това включва информация относно набирането, представянето и наследяването. Вашият отдел вече трябва да има контрол върху тези набори от данни.

Второ, ще трябва да започнете да събирате данни за неща като ангажираност, проучвания и интервюта. В зависимост от нивото на събиране на данни във вашата организация, може вече да имате въведени механизми за събиране на тези данни.

И накрая, трябва да разширите събирането на данни към други бизнес системи и отдели. Трябва да започнете да събирате важни финансови показатели и пазарни проучвания. Те включват неща като оборот, ефективност на продажбите, пари, изразходвани за проучване на пазара и обучение.

Стъпка 3. Внедряване на ETL: извличане, трансформиране и зареждане

Както бе споменато по-горе, отделът по човешки ресурси трябва да работи в тясно сътрудничество с ИТ отдела, тъй като определен софтуер и извличане на данни може да изискват специализирани аналитични умения. Затова е добра идея да започнете да осъществявате по-тесни връзки между тези два отдела.

Част от този процес е внедряването на ETL: извличане, обработка и зареждане. Има инструменти, които могат да се използват за автоматично извършване на този процес. Например IMB WebsphereDataStage и Cognos Data Manager или Microsoft SQL Server Integration Services са някои от най-популярните опции. Докато нетехническите служители могат да използват тези платформи, може да е полезно да помолите ИТ отдела за помощ.

Този процес по същество ви позволява да извлечете необходимите данни от източниците, които дефинирате, да ги конвертирате в правилния чист и последователен формат и да ги заредите във вашата платформа за анализ, за ​​да ги използвате за анализ.

Стъпка 4: Интегрирайте резултатите в бизнес операциите

След като анализът на вашите данни започне да генерира резултати, трябва да започнете да правите промени. Например, ако сте фокусирани върху изследването на разнообразието на работната сила и вашите данни показват, че не получавате достатъчно кандидатури от етнически малцинства, може да искате да започнете да променяте стратегията си за набиране на персонал.

Освен това трябва да установите връзки между данните за човешките ресурси и други бизнес показатели. Например намаляването на извънредния труд на персонала може пряко да корелира с производителността и рентабилността. Докладът на KPMG „Хората са реалните числа“ подчертава важността на тези връзки чрез примера на отсъствието от работа и ефективността на разходите.

„Въпреки че е полезно да се проследяват отсъствията от работа по региони или в сравнение с предходни години, ако HR може също така да покаже, че намаляването на отсъствията е положително свързано с оперативните резултати, тогава ръководството ще види реалната стойност на HR“, се казва в доклада.

Стъпка 5: Извършвайте редовен анализ

И накрая, HR анализите трябва да се извършват редовно, в противен случай в повечето случаи ще бъдат без значение. За да се извлекат ползите от него, трябва да се приложи редовен процес.

Например идентифицирали сте проблем, който искате да разрешите с помощта на данни, извършили сте анализ и сте намерили отговора. След като приложите решения на проблема си, трябва редовно да се връщате към него, за да проверявате какво се случва с промените и дали са възникнали нови проблеми.

Заключение

Анализът на човешките ресурси е неразделна част от управлението на данни и внедряването му може да осигури положителна възвръщаемост за всяка организация. Но както беше показано по-горе, управлението, анализирането и интерпретирането на данни не е лесно и организациите трябва да подхождат към анализа на хората стъпка по стъпка.

Ключът към успешния анализ на хората се основава на разбирането, че не размерът на измерените данни определя резултата, а по-скоро въздействието на данните върху вземането на решения в организацията. Анализът на хората не трябва да се разглежда като нещо, необходимо само за отдела по човешки ресурси, а по-скоро като нещо, което може да създаде стойност за цялата организация.

• Корпоративна култура

Ключови думи:

1 -1

Моля, кажете ми накъде да отида от тук нататък?
-Къде искаш да отидеш? - отговори Котката.
„Не ме интересува...“ каза Алис.
„Тогава няма значение къде отиваш“, каза Котката.
„...само за да стигна някъде“, обясни Алис.
„Със сигурност ще попаднеш някъде“, каза Котката. - Просто трябва да ходите достатъчно дълго.
Луис Карол „Приключенията на Алиса в страната на чудесата. Алиса в страната на чудесата"

Попадали ли сте на безполезни HR показатели от категорията „исторически“? Нека изхвърлим всичко ненужно и проверим това, което е жизненоважно: за най-много важни показатели HR анализатори казаха на сайта на портала Дмитрий Супроненко , началник отдел „Човешки ресурси“ във фирма „Метал профил“..

Анализът в областта на управлението на персонала като независим и доста важен блок - от една страна, темата е доста нова за местните компании. За себе си свързвам формирането му с периода на формиране на HR функцията в нейния съвременен вид от HR отдела, пряко подчинен на изпълнителния директор на компанията, и O&P като част от финансово-икономическия блок.

От друга страна, този период се оказа повече от достатъчен за някои компании да направят не просто крачка, а цял скок напред, докато други продължиха да остават в състояние на замряло движение. В резултат дори в една и съща индустрия можем да наблюдаваме толкова значителна разлика в подходите и нивото на развитие на HR анализите, че в дигиталната ера можем само да вдигнем рамене.

Но тъй като нищо не се случва за нищо (както действие, така и бездействие), нека последователно разберем причините за различните подходи. За себе си ги разделям на обективни (съществуват независимо от HRD компанията) и субективни.

Да започнем с обективните. Първо, от най-важния фактор, който по мое лично мнение най-пряко влияе върху HR анализа на компанията и косвено влияе върху други фактори, това е ниво на конкуренция в индустрията.

Обяснявам, за мен като икономист с основно образование висококонкурентен пазар е пазар, на който продукт/услуга, производствена технология, логистика, наличие на суровини и т.н. са максимално унифицирани и купувачът практически не прави разлика от кого да закупите този продукт/услуга. В тези условия нивото на обслужване е на първо място, затова много стратегически гурута вече нарекоха икономиката на 21 век икономика на впечатленията. И ключовото стратегическо предимство в тези условия са кадрите, или по-скоро тяхното качество. Логично е, че конкуренцията за силни служители на такива силно конкурентни пазари също е значителна.

HR специалистите просто нямат друг избор, освен да използват всички възможни аналитични апарати в тези условия, за да намерят/привлекат бързо най-добрите специалисти от пазара и да ги задържат с необходимото ниво на ангажираност за възможно най-дълго време.

Следователно всичко започва с анализ на „фунията за набиране на персонал“, завършва с анализ на причините за текучеството на персонала, а между тях има цял свят от индикатори за адаптация, мотивация, обучение и развитие, ангажираност, корпоративна култура и т.н. Например можем да вземем пазара за ИТ специалисти. Въпреки факта, че реалните заплати в много индустрии намаляват през последните години, тук виждаме постоянен и стабилен растеж.

Времето, необходимо за намиране на нова работа на ИТ специалист, е минимално, нивото на техните стремежи в такива условия непрекъснато расте. И как реагират компаниите? Индивидуален подход. Започвайки от специализиран един или няколко (в зависимост от мащаба) специалисти по подбор и завършвайки с факта, че HRD познава висококвалифицирани специалисти на лице (дори ако броят на самата компания е 10 000+), защото по отношение на обема и честотата на промени в стандартните условия и подходи към персонала, те излизат на същото ниво като висшето ръководство на компанията. Но това е за силно конкурентни индустрии. Ако индустрията е монополна/олигополна по природа, тогава цялата тази „настройка“ не е необходима.

Не казвам, че не използват HR анализи, не. Но съдържанието му ще бъде по-оскъдно или (което според моя опит е по-често) използването му в работата за вземане на решения ще бъде формално. Самият аз работех в компания, където Москва редовно изискваше значителен списък от показатели, разработени от известна чуждестранна консултантска компания. Комуникационната схема винаги е била типична: поискано – предоставено – забравено.

второ, принадлежност към индустрията (специфични данни). Нека обясня с пример. Преди няколко години бях на интервю за позицията HRD на един от най-големите производители на селскостопанска техника в Русия. изпълнителен директорподходих към въпроса повече от отговорно (заимствах неговия опит в работата си), като не се ограничавах до резултатите от оценките и няколко интервюта, но предоставих безплатен достъп до съоръженията на компанията, както и до цялата информация за човешките ресурси и поисках програма за действие за 2 години. И въпреки че в края на всичко приех покана от друг работодател, опитът на тази компания е интересен за мен и до днес.

Основна характеристика в зоната на отговорност на HR е подчертаната сезонност по отношение на селскостопанската година. Сезонността ще изненада малко хора, но тук трябва да вземете предвид мащаба (всяка година трябва да наемате, обучавате и след това да освобождавате повече от хиляда производствени работници), високото ниво на изисквания за квалификацията на работниците (това не наема складови работници), местоположение (всички производствени подразделения са разположени в една и съща териториална зона на града), честота на повторение на цикъла (по това време вече беше 5-ият цикъл на наемане/съкращение) и всички последващи последствия за марката HR (първият таксиметров шофьор на път от летището ми разказа цялата история на завода от смяната на собствеността на фирмата и че трябва да дойдеш тук да работиш в краен случай).

Ясно е, че ключовият отдел по човешки ресурси в предприятието не е бил отделът по здравословни и безопасни условия на труд (както обикновено), а отделът за подбор на персонал, който е трябвало да осигури подбора на такъв брой служители в рамките на един месец. Бях изненадан от 2 факта: всички служители в този отдел бяха мъже (което абсолютно не е типично за HR функцията като цяло и в частност за подбора) и качеството на HR анализите.

Мисля, че са го следили постоянна основаВсичко. Дори не говоря за „фунията за подбор“, тя беше съставена за всяка работилница по позиция, беше сравнена ефективността на привличането на кандидати по всички външни и вътрешни канали, известни на мен, отделно място беше отделено на анализа на кандидатите ' райони на пребиваване и целият период на адаптация беше разделен на блокове, според вътрешната статистика на текучеството на персонала през първите три месеца и през цялата верига на адаптация същата фуния с текучеството на персонала по време на изпитателния период.

Трето, етап на развитие на компанията. Тук трябва да помним известен модел жизнен цикълорганизации на Л. Грайнер. Не виждам смисъл да го разкривам подробно в статията - материалът по темата е лесно достъпен в Интернет.

Ще се спра на факта, че много често привърженици и противници на внедряването във фирмите KPI системи/BSC (а анализът в HR е елемент от системата на KPI, тъй като без планиране, контрол, мотивация, сам по себе си не носи стойност за компанията) не могат да се споразумеят помежду си, тъй като основата на спора им са организации, разположени на различни етапиразвитие според Грайнер. И ако на етап „Креативност“ анализът е по-скоро рядко изключение от правилото, на етап „Директивно управление“ анализът на човешките ресурси е опростен (2-3 общи показателя), то на етап „Делегиране“ има; значително количествено и качествено развитие на показателите, а на етапа „Координация“ анализите започват да стават излишни (когато транзакционните разходи за провеждане на HR анализи надвишават неговия икономически ефект за организацията). И тук противниците на KPI се издигат на трибуната и започват да критикуват.

И те са частично прави, но трябва незабавно да изясним, че повечето местни компании не са „пораснали“ до етап 4 и е малко вероятно някога да пораснат. И само малцина късметлии (лидерите в списъка RBC 500) сериозно мислят, когато са изправени пред криза на доверието, за необходимостта от преминаване към петия етап: „Сътрудничество“.

Специално внимание според L. Greiner на на този етапакцентът се поставя върху изграждането на екип и междуличностното сътрудничество, а формалните системи за контрол постепенно се заменят със социален контрол и самодисциплина. Всеки етап от развитието на организацията има свой собствен подход към системата от HR показатели и е неприемливо да се опростява подходът, като се свежда до единни изисквания, както е непрофесионално да се сравняват HR анализи на организации на различни етапи на развитие.

четвърто, ниво на автоматизация в компанията. Тук, според мен, всичко е съвсем просто: не можете да извършите мащабна офанзива, ако вашите конвои с боеприпаси и униформи са далеч назад. HR анализите, които се събират „ръчно“, са сигурен начин за дискредитиране на отличен инструмент. Затова ние сме приятели с ИТ отдела; в идеалния случай трябва да имате специализиран специалист за анализи в ERP системата, в която се съхранява вашата статистика.

В зависимост от мащаба на компанията може да се добави блок от задачи за интегриране на данни от няколко HR системи. От собствен опит мога да кажа, че настройката на интеграцията отнема най-много усилия, в резултат на което някои компании взеха логичното (но не евтино) решение да прехвърлят цялата HR функционалност в една платформа.

Сега за някои субективни фактори.

първо, клиентска наличност: HR отделът не трябва да съществува сам. Всяка задача/проект винаги трябва да има бенефициент: собственик, Съвет на директорите, Управителен съвет, главен изпълнителен директор, директор на бизнес единица, ръководител на функционална единица или някой друг, без значение какво е името на позиция/тяло е. Ако задачата/проектът няма този бенефициент (а това, за съжаление, се случва), тогава шансовете на HR мениджъра да бъде известен като „причината за щастието“ в компанията рязко се увеличават. Това не означава, че ако не ви е възложена задача, значи не е нужно да я изпълнявате. Необходимо е, ако разбирате защо това може да представлява интерес за бенефициента, но първото нещо, което трябва да направите, е да получите неговото съгласие.

Нека обясня на практика. Да вземем например мениджър, оглавявал HR отдел в няколко големи компании, където един от ключовите показатели в областта на вниманието на HRD е персоналът, както като обща стойност за компанията, така и в различни аналитични раздели (от бизнес единици, по функционални блокове и други).

Първо, целият бюджет (и максималният дял в него е ведомостта) в зоната на отговорност на HRD зависи пряко от планирания брой персонал за определен период (обикновено една четвърт, за компании с силно сезонни продажби/производство - месец). На второ място, други ключови показатели (например нива на персонал, дял на просрочени свободни работни места) зависят значително от нивата на персонала.

Преместваме този управител в също толкова голяма компания. Откъде ще започне? Най-вероятно една от първите точки ще бъде одит на текущите HR процеси (включително събиране на анализи в позната координатна система). И тук се оказва, че делът на свободните работни места на компанията е, да речем, 30% от общия персонал, а заявленията за подбор на персонал са не повече от 10% от броя на свободните работни места. Какво означава това?

Най-вероятно проблемът не е в подбора, но таблицата с персонала е претоварена с „мъртви“ свободни позиции. Ако продължителността на тези свободни позиции е значителна, тогава като се вземат предвид постоянно предприеманите мерки за оптимизиране на броя на персонала, рефлексивно решение (отложено на подкорково ниво) би било да се намалят просрочените свободни длъжности или, като минимум, да се изчистят тези за които дори няма заявление за набиране на персонал, преминете към базовото работно ниво по отношение на бройките и тогава помислете какво да правите с всичко това. Решено - сторено. И само няколко месеца по-късно, с началото на сезона, бизнес единиците вдигат шум: трябва бързо да наемат достатъчно голям брой работници, но не могат да направят това, тъй като в таблицата с персонала няма толкова много свободни места.

И се оказва, че нивото на персонала е технически индикатор, свободните работни места са необходими само за регистрация на работници от отдела по персонала, а планирането на ресурсите се изгражда единствено въз основа на индикатора за заплати, от който се ръководи директорът на клона, когато решава дали да наеме служител или не, тъй като той обикновено отговаря за разходите на клона. На този етап за мен няма значение дали процесът е изграден правилно или не, важно е нещо друго: анализите на HR отдела не могат да съществуват самостоятелно, отделно от бизнеса. Той винаги е вторичен, формиран за конкретни задачи. Тогава няма да е излишно.

Второ, значително влияние върху вътрешните анализи в областта на управлението на персонала има фактор, който наричам за себе си: „исторически“. Често попадате в ситуация, в която въпросът ви „защо?“ (да не се бърка с „защо?“) редовно събирате тези HR анализи, получавате честен отговор: „свикнали сме“, „винаги сме го правили по този начин“, „толкова ни е удобно“или нещо подобно.

Преди време някой от ръководството на фирмата, за да реши конкретен проблем, поиска мониторинг на отделен/и индикатор/и за контрол. Оттогава ситуацията можеше да се промени значително, задачата можеше да изчезне като ненужна, но тъй като никой не даде командата „затвори“ своевременно, службата за човешки ресурси продължава по инерция да събира информация и да изпраща според одобрен списъкполучатели.

В моята практика съм виждал, че след няколко години (години!) на такива доклади, получателите се разбират един от друг кой е инициаторът и защо им е необходима тази информация. И колкото по-висок е статусът на лицето, което първоначално е поставило задачата, и нивото на авторитаризъм на неговото ръководство, толкова по-голяма е вероятността да се получи линия от показатели за човешки ресурси от категорията „исторически установени“.

Сега, след като теорията е завършена и всички са информирани за възможните последствия и нюанси, можете да преминете към шофирането, а именно списъка с показатели за HR анализ. Бих искал веднага да отбележа, че този списъксъставен само от тези показатели, с които съм работил, и за условията, в които съм работил по това време, този списък дори не е бил използван в нито една от компаниите (който не разбира защо, предлагам да прочете статията отново); .

I. Финанси:

Дял на разходите за персонал в приходите (разходите вземат предвид всички позиции в зоната на отговорност на HRD);

Съотношението на темпа на растеж на приходите/маржа/нетната печалба на служител към темпа на растеж на заплатите/разходите за персонал за същия период (по принцип не сравнявам с темпа на растеж на средната заплата, тъй като неговата динамика е значително повлияна от числеността на персонала, което може да доведе до изкривяване на икономическата същност на показателя);

Нивото на финансовите рискове за функцията по човешки ресурси (може да се измери като броя на рисковите събития, което означава всеки провал в процеса на управление на човешките ресурси, който е довел до щети за организацията, надвишаващи определена сума, или общата сума на щетите за целия риск събития);

Разходи на компанията за 1% текучество на персонала (взети са предвид всички преки разходи: набиране, обучение, адаптиране на персонала (разсейване на наставника и мениджъра), заплата, докато служителят достигне целевото ниво на производителност и пропуснати доходи по време на периода на отсъствие на служителя и докато служителят достигне целевото ниво на производителност);

Средни заплати на служителите (по длъжност/функция/локация) спрямо средната заплата въз основа на преглед на пазара на труда в подобни анализи.

II. Клиенти (вътрешни):

Нивото на удовлетвореност на вътрешните клиенти от HR услуги (измерено както като среднопретеглена стойност, така и отделно по функции. По правило подизпълнителите са най-заинтересовани от подбора, мотивацията, управлението на персонала, оценката и развитието);

Делът на свободните работни места, заети в стандартния срок (стандартните срокове са диференцирани в зависимост от нивото на длъжността, функционалния блок, местоположението и др.);

Персонал като процент от нивото на персонала (индикаторът е алтернатива на предишния индикатор, използван е в условия на масов подбор, за разлика от предишния, той е моментен, а не интервален, поради което е особено неудобен за избор, когато среднопретеглената стойност персоналът се изчислява по аналогия с КСО);

Средното представяне на служителите на етапа на влизане в позиция (често се използва за мениджъри по продажбите, времевият интервал се определя диференцирано за позицията, като правило, свързан с периода на обучение на новодошлия и допускане до самостоятелна работа, може да се измерва в проценти, условни продукти и др.).

III. процеси:

Разходите за набиране на 1 служител (при мен бяха разделени в зависимост от нивото на позиция/професия на 4 категории);

- набиране на „фунии“ в различни аналитични секции (позиции, местоположения, функции, канали за привличане на кандидати и др.);

Текучеството на служителите по време на изпитателния срок (изключително полезен показател за изграждане на взаимоотношения с вътрешен клиент, особено по отношение на функция и местоположение, за това е необходимо да се раздели на два компонента: по инициатива на служителя и по инициатива на управителя);

Изтичане/текучество на персонала (разделението между показателите е условно; под изтичане имам предвид индикатор, при който се вземат предвид всички уволнени служители, независимо от причината за уволнението; ако някакви причини не са включени в изчисляването на показателя, тогава за за мен това е фундаментално важно във втория случай, провеждане на проучвания при напускане, събиране на телефонни номера на уволнени служители и извършване на одитни обаждания на уволнени служители;

Традиционни анализи по причини на напускане/текучество на персонала;

Пенсиониране/текучество ключов персонал(изчислено въз основа на служители, които са получили оценки A (висок потенциал) и B (високо представяне) на последната комисия по персонала, а също така включени в кадрови резервна по-висока позиция по одобрени кариерни маршрути с ниво на готовност RN (готов сега));

Анализ на причините за напускането/текучеството на ключов персонал (виж предходния параграф);

Средният процент на отсъствие на служителите спрямо FRF според щатното разписание (включва всички видове отсъствия);

Делът на служителите в търговската служба, които са завършили успешно обучение за продажби/продукти по местоположение/функция;

Ниво (процент) на спазване на стандарта за продажби на компанията съгласно одобрени контролни списъци (анализите се събират въз основа на резултатите както от вътрешни, така и от външни одити - обаждане на клиенти, одит на обаждания и др.)

Среден процент на изпълнение на задачите за ПИС в необходимия срок;

Средна оценка на удовлетвореност от обучение лице в лице въз основа на въпросници за обратна връзка.

IV. Развитие на персонала:

Делът на ключовите позиции в компанията (определени индивидуално), заети въз основа на резултатите от последната комисия по персонала от приемници с ниво на готовност RN (готов сега) и RN+1 (готов след една година);

Има мнение, че HR се занимава с високи въпроси, които изглежда не могат да бъдат поставени в рамката на числата. Но ако нещо не може да се измери, значи не може да се управлява? Оказва се, че работата с хора може да бъде точна наука, ако имате правилните инструменти. Например, овладейте HR анализи.

Откъде да започна? Ние попитахме Евгений Бондаренко, директор на Академия ДТЕК,десет въпроса, отговорите на които ще ви помогнат да разберете как да започнете този труден, но интересен път.

Какво е HR анализ?

Невъзможно е просто да говорим за HR анализи. Темата дава знания, които повечето от нас в училище и в университета намираха за най-трудни - това са по-специално математиката и статистиката. Освен това често всички тези коефициенти, режими и медиани ни се струваха напълно ненужни. И само с опита идва разбирането колко е полезно и ако правилно структурирате учебния процес, колко вълнуващо е.

В статията „Човешки ресурси, базирани на доказателства: Под микроскоп“, авторът, Кейти Джейкъбс, дава показателен пример. Като част от програма за промяна в голяма организация, тримата ръководители, които отговаряха за нея, изразиха различни мнения за това какво точно трябва да се направи. Това е като трима лекари да лекуват един пациент по различен начин. В медицината е обичайно да се разчита на факти, за да се предложи лечение. При управлението на хора повечето решения, както се оказва, се основават на личен опити чужди проучвания прочете някъде.

И така, има много дефиниции за анализ на хора. Може би най-пълният звучи така: това е постоянен процес на търсене на прозрения, двигатели в процесите на управление на хора, които носят ползи за бизнеса, използвайки научен подход.

Има два основни подхода към HR анализа.

Първият подход: „Виждам целта“. Каква е неговата същност?

Този подход предполага конкретна цел. Например, една компания разработва хипотеза, която се основава на опит или предположения. Тази хипотеза е, че твърде много обещаващи млади специалисти напускат бизнеса: набирането на персонал се извършва всяка година, но все още има малко от тях. След това компанията събира данни, избира методология, изчислява този критерий и по този начин или потвърждава хипотезата, или я опровергава.

Заявката може да е различна - например трябва да изградите прогнозен модел, който ще ви позволи да изучавате процесите на освобождаване на хора от компанията. Събирайки наличните данни и анализирайки ги, компанията може да види „червените зони“ - тези служители, които могат да напуснат в близко бъдеще. Тази задача е във възможностите например на логистичната регресия.

Подход две: „Отивам на разузнаване“. Какво е?

Тук няма цел да анализираме конкретен критерий. Но има набор от данни и желание да се намерят някои полезни прозрения, които не са очевидни и не лежат на повърхността. Това вече се доближава до т.нар. машинно обучение – данните се изследват, откриват се интересни връзки, правят се заключения. Един вид интелигентност, която впоследствие ще помогне да се формулират хипотези, да се поставят цели и да се получат конкретни бизнес заключения.

За да започнете, можете да прочетете публикациите по тази тема - „HR, базирани на доказателства: Под микроскоп“, както и „HR метрики и анализи: Използване и въздействие. Планиране на човешките ресурси“ (в който авторите за първи път използват термина „HR анализи“).

След това трябва да започнете да изучавате статистика - за това можете да вземете всеки основен учебник. Например книгата „Статистика. Обучителен курс за социолози и мениджъри” от О. Иванова: в него всичко е описано просто и ясно, с реални примери. Други полезни книги са „Методи на математическата обработка в психологията” от Е. Сидоренко (различни статистически критерии са описани по структуриран начин). Също така е интересно да прочетете "Правила за работа!" (прекрасна книга за Google, автор – Ласло Бок), „Гола статистика” (Чарлз Уилън), „Управление, управлявано от данни” (Тим Филипс), „Големи данни” (Виктор Майер-Шьонбергер).

Все още няма книги за HR анализи, особено на руски език. Но това изобщо не означава, че дори не трябва да се опитвате да разберете тази тема, защото методът на аналогиите е напълно приложим тук. Можете да наблюдавате как маркетолозите, да речем, решават същите аналитични проблеми - например изучаване на клиенти. И приложете това във вашата област - като изучавате служителите. Можете да разберете как бизнес анализатори, психолози и социолози решават проблемите си. Например в " Курс на обучениеза социолози и мениджъри” дава пример как да сравним успеха на две групи студенти. Това може лесно да се пренесе в практиката на човешките ресурси, за да се сравнят две групи служители, обучени от различни обучители, и да се измери ефективността на обучителните дейности.

Между другото, огромно предимство при изучаването на HR анализи ще бъдат знанията на английски: почти всички висококачествени източници на знания са английски.

Какви програми трябва да овладеете?

Крайъгълният камък на HR анализа са инструментите. За съжаление в украинските компании служителите - дори финансистите - използват Excel навсякъде. И това е тотален проблем. На въпрос защо не опитате по-ефективни инструменти - например Pytnon или R, човек обикновено чува озадачено "Значи това са езици за програмиране!" Изглежда, какво общо имат анализите, финансите и особено човешките ресурси? Всъщност тези инструменти са доста приложими. Excel ви позволява да решавате основни проблеми и е добър в началния етап, когато се научите да изчислявате основни показатели ръчно, за да разберете как работи. Но когато имате по-сложни инструменти във вашия арсенал, изчисленията стават по-бързи и лесни: не е нужно да пишете формули, просто трябва да напишете ред код, да въведете необходимите данни и да зададете на функцията задача - да речем, изградете регресия. И след това вземете графиката, формулата и останалото важни параметри. Това става за секунди. Освен това, ако наборът от данни се е променил, Excel най-вероятно ще трябва да пренапише отново всички формули. В Python или R, стига да има писмен скрипт, програмата не се интересува с какъв набор от данни да работи.

Ако човек никога не се е занимавал с езици за програмиране, може да изглежда, че овладяването им е нещо извън научната фантастика. Всъщност езикът R, например, е интуитивен и дори някой, който не го е учил, може да го овладее на уверено основно ниво за около шест месеца (с подходящи усилия, разбира се). Ако днес има книги за деца за това как да се научат да програмират, тогава възрастен вероятно все още може да се справи с такава задача. Езикът R е безплатен, достъпен за изтегляне и е изобретен от учени, които искат научните изследвания и знанията да се споделят свободно. Освен това за R има много библиотеки в Интернет, които могат да бъдат свързани, за да приемат нови функции за необходимите критерии, ако основната функционалност липсва (да речем, за изграждане на сложни модели, правене на 3D визуализация и т.н.).

На какви интернет ресурси трябва да обърна внимание?

Има специални сайтове, където хората споделят своите набори от данни, а други потребители си помагат да решават проблемите си. Например stackoverflow.com и уебсайтът kaggle.com също имат раздел за анализ на човешките ресурси. Като цяло споделянето на знания е добре дошло в анализа: тъй като все още има малко данни, това е практически единственият начин да се научите.

Добър ресурс с електронни курсове е stepik.org: тук можете да вземете курсове по основи на статистиката (основни или по-напреднали, с примери и задачи), по анализ на данни в R (с примери за това как да се приложи към реални проблеми), върху основите на програмирането в R (запознаване с функционалността на R и средата за разработка на R – Rstudio).

Освен това можете да вземете курсове на coursera.org по наука за данни и HR анализи. Но това има смисъл, ако слушателят вече знае основни понятия в статистиката. Защото, когато лекторът каже: „Сега ще изградим регресионен модел“, трябва да знаете какво е това.

Така че, за да овладеете HR анализите, можете да четете и да учите в курсове. Но това не е достатъчно: трябва да опитате. Вземете най-простите данни - колко компанията плаща на служителите, колко често хората излизат в отпуск по болест или напускат, и се опитайте да направите първите изчисления. Трябва да преминете от прости към сложни: ако разбирате как работят простите методи, как се изчисляват моделите и коефициентите, тогава можете да овладеете по-сложни.

От какви капани трябва да внимавате?

Мениджърите по човешки ресурси често се стремят да гарантират, че резултатът от изследването потвърждава хипотезата и се оказва такъв, какъвто биха искали. Трябва да се разбере, че в HR анализите няма добри или лоши отговори - само реални факти. Понякога дори може да има изкушение да „измислите“ нещо. Много е важно да имате следната нагласа: направили сте проучването си, направили сте всичко необходими изчисления, прие или отхвърли нулевата хипотеза. Има нова хипотеза - трябва да се направят нови изследвания.

Кога анализът на хората няма смисъл?

Ако се занимавате с HR анализи, трябва да сте готови да вземате управленски решения въз основа на констатациите. Иначе няма смисъл. Това, което HR анализите показват, често се разминава с очакванията. Така че трябва да отговорим честно на въпроса отпред: „Имаме ли волята да направим промени въз основа на изследвания?“

Например, компания провежда обучение за служители - кани известен треньор, който всички харесват. И решава да измери ефективността на обучителното събитие. След обучението участниците са щастливи и вдъхновени, попълват въпросници за обратна връзка с възторжени отзиви за емоции и полезност, а след това... От 20-те души, които са присъствали на обучението, никой не прилага придобитите знания на практика. Нито един инструмент. Може, разбира се, да харесате обучението, но HR анализите ще отговорят на въпроса какво се е променило в поведението на служителите и каква е ползата от това за бизнеса. Например, ако това е комуникационно обучение, можете да проследите колко аргумента служителят е дал в защита на позицията си преди и как това умение се е подобрило след обучението. Няма промени? Тогава се оказва, че обучението, което се смяташе за най-ефективно според прегледите на хората, по същество се оказва безполезно. Никой не очакваше това, но не можете да спорите с числата. При проверка се оказва, че в обучението не са включени упражнения, които спомагат за развиване на необходимите умения.

В този случай нулевата хипотеза може да звучи например така: „Това обучение по никакъв начин не засяга поведението на участниците“. Алтернативна хипотеза – „Обучението влияе върху поведението на участниците и спомага за повишаване на нивото на използване на аргументи.“ Ако проучването потвърди нулевата хипотеза, компанията е изправена пред труден избор: има страхотен треньор, който всички обичат. Но неговите обучения не са от полза за бизнеса. Какво да направите - да напуснете треньора, да преработите програмата, която изисква време и ресурси, или да поканите някой друг?..

Как да развием култура на данни в една компания?

HR анализите не са просто набор от числа. Това е цяла култура на работа с данни. Ако HR, колкото и да е напреднал, изучава темата задълбочено, а мениджърът или собственикът на бизнеса не разбира за какво става дума, нищо няма да се получи. Един HR мениджър, който иска да работи с анализи, ще трябва да се научи да преодолява съпротивата. Представете си ситуация, когато HR идва при собственика и казва: „Нашият хи-квадрат е четиридесет и осем...” Това няма да му каже нищо.

Тук често възниква проблем, тъй като HR службата не винаги успява да продаде повече от прости решения. Предимството е, че HR анализите се управляват от данни. А мениджърите просто обичат числата и бизнес показателите и ако ги включите в HR анализите и ги свържете с HR индикаторите, шансовете за успех на инициативата се увеличават. Има дори концепцията за „компания, управлявана от данни“ - тоест организация, в която е обичайно да се вземат решения въз основа на конкретни данни.

Ефективна практика, възприета в Академия ДТЕК, е да споделяте с колеги знанията, от които получавате различни източници. Ако някой е научил нещо интересно (например на семинар или дори сам го е научил), служителят изпраща бюлетин и кани всички на среща. Това не е необходимо, но е полезно и интересно, затова е популярно. Ние редовно провеждаме подобни срещи на тема HR анализи и сме убедени, че независимо с какво работите – било то обучение, кадрови резерв, подбор на персонал, този инструмент е напълно приложим.

Понякога HR анализите помагат за решаването на въпроси от жизненоважно значение. Например, ако производствена компания провежда проучване на нарушения на безопасността. Аналитичният подход ви позволява да анализирате поведението на служители, които са склонни да нарушават правилата за безопасност, и тези, които никога не правят това или го правят изключително рядко. И въз основа на данните направете няколко портрета на тези групи и анализирайте обстоятелствата. Например, ако една компания заключи, че повечето нарушения се случват вечер и в почивни дни, когато има минимално управление в производството, това ни позволява да стигнем до извода, че именно през тези часове е необходимо да се засили контролът върху спазването на правилата за безопасност и по този начин да се повлияе на безопасността на здравето на хората. Но, отново, ако бизнесът не е готов да взема управленски решения, няма смисъл да се правят проучвания.

Каква е основната стойност на HR анализа?

HR анализите ви помагат да се отървете от стереотипите. И това е неговото предимство: не е нужно да се основавате на нечии предположения. Тенденциите и мненията са страхотни, но въпросът е колко уместно е да се разчита на тях във всеки отделен случай? Например глобалните тенденции в дадена област винаги са интересни, но приложими ли са точно за всяка конкретна компания? Най-вероятно ще ви трябва собствени изследвания. И благодарение на HR анализите, те могат да бъдат извършени доста бързо.