Uvod ……………………………………………………………………… .4

1. Protikrizna strategija podjetja ……………………………………… ... 6

1.1 Podjetniška kriza: koncept, oblike, razlogi …………………………… 6

1.2 Faze razvoja in izvajanja protikrizne strategije organizacije ……………………………………………………………………… ..10

Vrste strateških alternativ podjetja ………………………….… 23

2. Protikrizna strategija FSUE "obrat Karačevski" Electrodetal "....... 27

Značilnosti FSUE "Karachevsky Zavod" Electrodetal ".................................. 27

Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti FSUE "Karačevski obrat" Electrodetal "……………………………………………………………….

2.3 Analiza procesa razvoja in organizacije protikrizne strategije FSUE "Karačevski zavod" Electrodetal ".......................... ....................................... 32

3. Navodila za izboljšanje protikrizne strategije FSUE "Karačevski zavod" Elektrodetal "................................ ............................. 35

3.1 Razvoj predlogov za protikrizno upravljanje na FSUE "Karachevsky Zavod" Elektrodetal "……………………………………………… 35

3.2 Izračun učinkovitosti izvajanja ukrepov ...................... 37

Zaključek ……………………………………………………………… .......... 41

Literatura …………………………………………………………… ..42

Dodatki …………………………………………………………………… .43

Uvod

Trenutno je Rusija na prvi, prehodni, stopnji razvoja tržnih odnosov. Tržno gospodarstvo je rezultat dolgega zgodovinskega procesa. Naloge na tej stopnji so: doseganje materialnega in finančnega ravnovesja nacionalnega gospodarstva; spreminjanje stereotipov o ustvarjanju in vedenju; usposabljanje osebja nove sestave; razvoj strategije upravljanja.

Od začetka korenitih tržnih reform v Rusiji je minilo le nekaj več kot 10 let. Seveda se v tako kratkem času objektivno nova politika upravljanja v Rusiji ni mogla pojaviti.

V letih nastajanja v sodobni Rusiji se je nabralo veliko težav, brez rešitve katerih bi bilo nesmiselno govoriti o nadaljnjem vključevanju našega podjetja v svetovno skupnost. To so težave: usposabljanje voditeljev v skladu s svetovnimi standardi; razumevanje bistva upravljanja s strani ruskih voditeljev; nezmožnost odločanja; nizka strokovnost in številne resnejše težave, ki zahtevajo veliko pozornosti. Voditelji morajo odpraviti pomanjkljivosti, povezane z mehanizmom domačega trga. Glavna stvar je konkurenčnost. In razvijali se bomo v sistemu svetovnega trga ”. To je ena najresnejših težav v tem prehodnem obdobju.

Največja napaka sodobnih menedžerjev je, da se zelo malo časa porabi za splošno strategijo podjetja, povečanje konkurenčnosti podjetja na trgu, ustvarjanje pogojev za strokovno usposabljanje delavcev in privabljanje delavcev k vodenju proizvodnje.

Namen te naloge je na podlagi teoretičnih in praktičnih podatkov razkriti protikrizno strategijo podjetja.

Cilji vaj:

1. Razkriti teoretična vprašanja o kriznem upravljanju podjetja.

2. Analizirati protikrizno strategijo FSUE "Karačevski obrat" Electrodetal ".

3. Predlagajte načine za izboljšanje strategije obrata.

Predmet raziskovanja te naloge je FSUE "Karachevsky Zavod" Electrodetal ", saj je bil do nedavnega v zelo težkem položaju in za to nalogo obstaja veliko možnosti za analizo strategije upravljanja obrata.

1. Protikrizna strategija podjetja

1.1 Podjetniška kriza: koncept, oblike, razlogi

Kriza v najširšem pomenu besede pomeni spremembo naraščajočega razvojnega trenda v padajočega. Je bistvena značilnost tržnega gospodarstva. Na podlagi tega sporočila je vsako upravljanje protikrizno, vsebina in metode učinkovitega (običajnega) in protikriznega upravljanja pa se ne razlikujejo.
Očitno je, da je na podlagi tega težko najti natančno definicijo protikriznega upravljanja. Posledično je treba pojem krize "ožiti", pri katerem ločimo njegove faze.

Faze krize se razlikujejo po vsebini, posledicah in potrebnih ukrepih za njihovo odpravo.

Prva je upad dobičkonosnosti in obsega dobička (kriza v širšem smislu). Posledica tega je poslabšanje finančnega položaja podjetja, zmanjšanje virov in rezerv za razvoj. Rešitev problema je lahko tako na področju strateškega upravljanja (revizija strategije, prestrukturiranje podjetja) kot taktičnega (zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti).

Drugi je nedonosna proizvodnja. Posledica tega je zmanjšanje rezervnih sredstev podjetja (če sploh, sicer se takoj začne tretja faza). Rešitev problema leži na področju strateškega upravljanja in se praviloma izvaja s prestrukturiranjem podjetja.

Tretji je izčrpavanje ali odsotnost rezervnih sredstev. Za poplačilo izgub podjetje usmerja del obratnega kapitala in s tem preide v način zmanjšane reprodukcije. Prestrukturiranja ni več mogoče uporabiti za reševanje problema, saj ni sredstev za njegovo izvedbo. Potrebujemo hitre ukrepe za stabilizacijo finančnega položaja podjetja in zbiranje sredstev za prestrukturiranje. Če takšni ukrepi niso sprejeti ali če ne uspejo, kriza preide v četrto fazo.

Četrta je plačilna nesposobnost. Podjetje je doseglo kritični prag, kadar ni sredstev za financiranje niti zmanjšane reprodukcije in (ali) plačila prejšnjih obveznosti. Obstaja nevarnost ustavitve proizvodnje in (ali) bankrota. Nujni so ukrepi za obnovitev plačilne sposobnosti podjetja in vzdrževanje proizvodnega procesa.

Tako so za tretjo in četrto fazo značilni nestandardni, ekstremni pogoji za delovanje podjetja, ki zahtevajo nujne prisilne ukrepe. Ključna točka je začetek ali pristop plačilne nesposobnosti. Po našem mnenju bi moralo biti to stanje predmet protikriznega upravljanja. Podrobneje se ustavimo na opredelitvi plačilne nesposobnosti.

Ekonomska formula za krizo. Tu krizo obravnavamo kot neposredno nevarnost za preživetje podjetja. Obstajata dva vidika - zunanji in notranji.

Zunanja je sposobnost podjetja, da mobilizira potreben obseg obratnega kapitala za izpolnjevanje svojih obveznosti do upnikov - za plačilo in servisiranje dolgov.

Notranji - v zmožnosti zagotavljanja zneska obratnega kapitala, potrebnega za poslovne dejavnosti. Vzdrževanje višine obratnega kapitala na ustrezni ravni se izvaja na račun denarnih sredstev podjetja in ustreznih virov. Kriza v ekonomskem smislu pomeni pomanjkanje sredstev za podporo trenutnim gospodarskim (proizvodnim) in finančnim (upniškim) potrebam po obratnem kapitalu.

Trenutna finančna potreba po obratnih sredstvih (TFP) se določi kot vsota plačil, zapadlih v času izračuna formule za odplačilo dolgov (vključno z obrestmi nanje), ter globe in kazni (v primeru zamud pri plačilih) za načrtovano obdobje. Zajeto v gotovini ali pobotanih transakcijah, sprejemljivih za upnike v smislu vsebine in pogojev.

Trenutna ekonomska potreba po obratnih sredstvih (TCH) je razlika med vsoto proizvodnih in neproizvodnih stroškov za načrtovano obdobje na eni strani ter obsegom proizvodnih zalog podjetja v mejah, predvidenih v oceni , na drugi strani. Z drugimi besedami, če znaša mesečna poraba surovin A po oceni 10 milijonov rubljev, medtem ko jih je v skladišču le 8 milijonov, je THP 2 milijona rubljev. Če je na zalogi 12 milijonov surovin, potem ni potrebe po obratnih sredstvih (ni "negativne" potrebe).

Določitev mejne vrednosti THP, nemogoče je zagotoviti, kaj je ključnega pomena, je odvisna od panoge in drugih značilnosti podjetja. Na primer, v kemiji in metalurgiji obstaja minimalno tehnološko dovoljen obseg proizvodnje, medtem ko za obdelavo kovin ni. Tudi obseg fiksnih (režijskih) stroškov ne more biti nedvoumno merilo za mejno vrednost potrebe po obratnem kapitalu, saj ga je mogoče prilagoditi. THP krijejo gotovinske ali kompenzacijske transakcije, ki so za podjetje sprejemljive glede na vsebino in pogoje (tj. Dostava točno tistega blaga in storitev, za katere bi bilo denar podjetja porabljen ob pravem času po sprejemljivi ceni) .

Denar pomeni ustrezna denarna sredstva in njihovi ustrezniki (trenutno se do 85% vseh poravnav izvede s pobotanimi shemami). Za določitev kriznega stanja v podjetju je kazalnik denarja.

Prvič, vsako pobotano transakcijo je mogoče dokaj enostavno pretvoriti v denarno vrednost (ob upoštevanju stroškov in časovnih izgub).

Drugič, posebna kratkoročna sredstva se zelo razlikujejo glede likvidnosti. Tako so terjatve lahko brezupne, ne glede na formalne pogoje in obveznosti za poplačilo, zaloge končnega blaga pa so lahko mrtva teža. Hkrati njihova prisotnost na noben način ne zagotavlja resnične plačilne sposobnosti podjetja, ki jo na koncu določa denar.

Tako standardna logika ekonomskih in finančnih izračunov tukaj ni uporabna. Pri izračunu denarnih in enakovrednih sredstev podjetja sta bistvenega pomena dva dejavnika - struktura potreb podjetja (surovine, materiali, denar) in čas, v katerem morajo biti te potrebe zadovoljene.

Časovni faktor. Čas ima vedno ekonomsko ceno, vendar se v krizi izračuna na povsem drugačnih osnovah kot recimo pri analizi investicijskega projekta. Torej, zapadlo plačilo v višini 500 minimalnih plač (minimalne plače) po 3 mesecih. se lahko spremeni v propad vseh obveznosti podjetja, tudi tistih, ki jih je treba odplačati v nekaj letih. Ta okoliščina določa ceno vsakega dne od teh 90, tj. nastane nekakšen "relativistični učinek".

Cena časa se upošteva pri običajnih diskontnih postopkih, ki se uporabljajo pri finančnih izračunih. Ti postopki temeljijo na zmanjšanju prihodnjega denarnega toka za določen znesek, ki je pravno odvisna od čakalne dobe za prejem sredstev in diskontne mere. Slednje upošteva stopnje inflacije in provizije za naložbeno tveganje. Njegova velikost je ključni vidik časovnega dejavnika. Za gospodarstva razvitih držav so značilne diskontne stopnje 5-7%.

Drug pomemben, tudi s psihološkega vidika vidik časovnega dejavnika v krizi je, da "padajoče" podjetje nima prihodnosti. Če po 3 mesecih. izkaže se, da je podjetje obtoženec stečajne arbitraže, potem postanejo vsi načrti abstraktni. Če bo podjetje premagalo krizo, bo imelo prihodnost, ki se bo bistveno razlikovala od "predkrizne krize", ki jo je treba žrtvovati za rešitev.

Pri kriznem upravljanju je strategija upravljanja ključnega pomena. Glavna pozornost je v njem namenjena težavam premagovanja krize, neposredno povezane z odpravo vzrokov, ki prispevajo k njenemu nastanku. Analizira se zunanje in notranje poslovno okolje, prepoznajo se tiste komponente, ki so pomembne za organizacijo, za vsako komponento se zberejo in spremljajo podatki, na podlagi ocene dejanskega stanja podjetja pa se vzroki kriznega stanja pojasnjeno. Natančna, celovita in pravočasna diagnostika stanja podjetja je prvi korak razvoj strategije protikriznega upravljanja za podjetje.

Analiza zunanjih dejavnikov za ugotavljanje vzrokov krize.Pri analizi zunanjega okolja lahko preveč ali premalo prejetih informacij izkrivi resnično situacijo. Zato je treba za oblikovanje jasne in razumljive slike razvoja situacije pravilno pridobljene rezultate primerjati in združiti več faz analize:

analiza makrookolja, ki ga pogojno lahko razdelimo na štiri sektorje: politično okolje, gospodarsko okolje, socialno okolje, tehnološko okolje;

analiza konkurenčnega okolja po njegovih petih glavnih sestavnih delih: kupci, dobavitelji, konkurenti v panogi, potencialni novi konkurenti, nadomestni izdelki.

Ko prejmete dovolj obsežne informacije o zunanjem okolju, jih lahko sintetizirate z uporabo metode ustvarjanja skripte - realen opis, kakšni trendi se lahko pojavijo v določeni panogi v prihodnosti. Običajno se ustvari več scenarijev, na katerih se nato preizkusi ena ali druga protikrizna strategija podjetja. Scenariji omogočajo določitev najpomembnejših okoljskih dejavnikov, ki jih mora podjetje upoštevati; nekateri med njimi bodo pod neposrednim nadzorom podjetja (lahko se bo izognilo nevarnosti ali izkoristilo priložnost, ki se mu bo pojavila). Vendar pa obstajajo dejavniki, na katere podjetje ne more vplivati \u200b\u200b- v tem primeru naj bi razvita protikrizna strategija podjetju pomagala, da poveča svoje konkurenčne prednosti in hkrati zmanjša morebitne izgube.

S proučevanjem zunanjega okolja se vodje osredotočajo na prepoznavanje groženj in priložnosti, ki jih prinaša zunanje okolje. V tem primeru je precej priljubljena metoda SWOT-analiza, podrobno opisana v literaturi o strateškem upravljanju.

Analiza stanja podjetja v kriznih razmerah. Skupaj z analizo zunanjega okolja podjetja je pomembno izvesti poglobljeno študijo njegovega dejanskega stanja. Z rezultati te raziskave in vizijo, kakšno naj bi postalo podjetje v prihodnosti, lahko vodje razvijejo protikrizno strategijo, ki bo prinesla potrebne spremembe.

Šibkejši kot je položaj podjetja, bolj kritična analiza mora biti njegova strategija. Krizne razmere v podjetju so znak šibke strategije ali slabega izvajanja ali obojega. Pri analizi podjetniške strategije se morajo vodje osredotočiti na naslednjih pet točk.

1. Učinkovitost sedanje strategije. Najprej je treba poskusiti določiti mesto podjetja med konkurenti; drugič, meje konkurence (velikost trga); tretjič, skupine potrošnikov, na katere je usmerjeno podjetje; četrtič, funkcionalne strategije na področju proizvodnje, trženja, financ, kadrov. Vrednotenje vsake komponente daje jasnejšo sliko strategije podjetja, ki se sooča s krizo, poleg tega pa se vrednotenje izvaja na podlagi kvantitativnih kazalnikov: delež podjetja na trgu, velikost trga, velikost dobička, velikost posojila, obseg prodaje (zmanjšuje ali povečuje glede na trg kot celoto) itd.

2. Moč in šibkost podjetja, priložnosti in grožnje... Kot smo že omenili, je najbolj priročen in preizkušen način ocene strateškega položaja podjetja SWOT-analiza.

Sila podjetja so tisto, v čemer se odlikujejo: veščine, izkušnje, viri, dosežki (vrhunska tehnologija, boljše storitve za stranke, prepoznavnost blagovne znamke itd.).

Slabost - to je odsotnost nečesa pomembnega pri delovanju podjetja, česar v primerjavi z drugimi ne uspe.

Ko so ugotovljene prednosti in slabosti, jih natančno pregledajo in ovrednotijo. Z vidika oblikovanja strategij lahko moči podjetja uporabimo kot osnovo protikrizne strategije. Če niso dovolj, morajo vodje podjetij nujno ustvariti osnovo te strategije. Hkrati je namen uspešne protikrizne strategije odpraviti slabosti, ki so prispevale k krizi.

Tržne priložnosti in grožnje v veliki meri določajo tudi protikrizno strategijo podjetja. Za to se ocenijo vse panožne priložnosti, ki lahko zagotovijo potencialno donosnost podjetja in nevarnosti, ki negativno vplivajo na podjetje. Priložnosti in grožnje ne vplivajo samo na stanje podjetja, temveč tudi nakazujejo, katere strateške spremembe je treba izvesti. Protikrizna strategija mora upoštevati perspektive, ki se ujemajo z zmogljivostmi in zagotavljajo zaščito pred grožnjami.

Pomemben del SWOT-analiza je ocena moči in slabosti podjetja, njegovih zmožnosti in groženj ter zaključki o potrebi po nekaterih strateških spremembah.

3. Konkurenčne cene in stroški podjetja. Poznati je treba razmerje med cenami in stroški podjetja s cenami in stroški konkurentov. V tem primeru se uporablja strateška analiza stroškov z uporabo metode verige vrednosti (slika 9.2).

Slika: 9.2. Veriga vrednosti Vir: K. Bowman. "Osnove strateškega upravljanja". - M., 1997.

Vrednostna veriga odraža postopek ustvarjanja vrednosti za izdelek / storitev in vključuje različne dejavnosti in dobiček. Povezave med temi dejavnostmi, ki ustvarjajo vrednost, so lahko pomemben vir vrednosti podjetja. Vsaka dejavnost v tej verigi je povezana s stroški in s sredstvi podjetja. S primerjavo proizvodnih stroškov in sredstev z vsako posamezno dejavnostjo v verigi lahko ocenite stroške zanje. Poleg tega na cene in stroške podjetja vplivajo dejavnosti dobaviteljev in končnih uporabnikov. Menedžerji morajo razumeti celoten vrednostni proces, zato morajo upoštevati vrednostno verigo dobaviteljev in končnih uporabnikov. Postopek določanja stroškov za vsako dejavnost je dolgočasen in zapleten, vendar ponuja priložnost za boljše razumevanje stroškovne strukture podjetja. Poleg tega je treba opraviti primerjalno oceno stroškov podjetja in stroškov njegovih konkurentov za glavne dejavnosti. Tako je mogoče določiti najboljšo prakso za izvajanje določene vrste dejavnosti, najučinkovitejši način za zmanjšanje stroškov in na podlagi pridobljene analize začeti povečevati konkurenčnost podjetja v smislu stroškov.

4. Ocena moči konkurenčnega položaja podjetja... Ocena konkurenčnosti podjetja z vidika stroškov je nujna, vendar nezadostna. Trdnost položaja podjetja glede na glavne konkurente ocenjujejo tako pomembni kazalniki, kot so kakovost izdelka, finančni položaj, tehnološke zmogljivosti in trajanje proizvodnega cikla.

5. Ugotavljanje težav, ki so povzročile krizo v podjetju... Vodje preučijo vse pridobljene rezultate preučevanja stanja podjetja v času krize in določijo, na kaj naj se osredotočijo. Podatke, pridobljene v študiji kriznega stanja podjetja, je mogoče sistematizirati:

1. Strateški kazalniki uspešnosti podjetja

1) tržni delež;

2) obseg prodaje:

zmanjšuje;

povečuje;

3) znesek dobička;

4) donosnost delnic;

5) drugo.

2. Notranje prednosti in slabosti, zunanje grožnje in priložnosti

3. Konkurenčne spremenljivke

1) kakovost / značilnosti izdelka;

2) ugled / podoba;

3) proizvodne zmogljivosti;

4) tehnološke spretnosti;

5) prodajna mreža;

6) trženje;

7) finančni položaj;

8) stroški v primerjavi s konkurenti;

9) drugo.

4. Sklepi o položaju podjetja v primerjavi s konkurenti

5. Glavni strateški problemi, ki jih mora rešiti podjetje

Brez jasne formulacije problemov, ki so povzročili krizo v podjetju, je nemogoče začeti razvijati protikrizne ukrepe, ki vključujejo bodisi majhne spremembe strategije podjetja bodisi popolno revizijo strategije in razvoj novega eno.

Druga faza strateško protikrizno načrtovanje - prilagajanje poslanstva in sistema ciljev podjetja.

Vodja, ki usklajuje politiko podjetja v kriznih razmerah, mora koncentrirati vse informacije, pridobljene med strateško analizo, in se odločiti, ali bo podjetje v okviru svojega prejšnjega poslanstva uspelo premagati krizo in doseči konkurenčne prednosti. Pametno oblikovana poslanstvo, razumljivo, v katerega verjamemo, je lahko močna spodbuda za spremembe strategije in lahko vključuje:

1) razglašanje prepričanj in vrednot;

2) izdelke ali storitve, ki jih bo podjetje prodajalo (ali potrebe kupcev, ki jih bo podjetje zadovoljilo);

3) trgi, na katerih bo podjetje delovalo:

načine vstopa na trg;

tehnologije, ki jih bo podjetje uporabljalo;

politike rasti in financiranja.

Jasno oblikovano poslanstvo navdihuje zaposlene v podjetju in jih spodbuja k akciji, daje jim priložnost, da prevzamejo pobudo. Poslanstvo tvori glavne pogoje za uspeh podjetja pod različnimi vplivi nanj iz zunanjega in notranjega okolja.

Nato sledi postopek prilagajanja sistema cilji (želeni rezultati, ki prispevajo k premagovanju gospodarske krize). Vodja primerja želene rezultate in rezultate raziskav zunanjih in notranjih dejavnikov okolja, ki omejujejo doseganje želenih rezultatov, ter spremeni sistem ciljev.

Vsako podjetje ima določen sistem ciljev, ki nastanejo kot odraz ciljev različnih skupin:

lastniki podjetja;

zaposleni v podjetju;

kupci;

poslovni partnerji;

družba kot celota.

Če je poslanstvo vizija, kakšno naj bo podjetje v prihodnosti, so sistem ciljev (dolgoročni in kratkoročni cilji) želeni rezultati, ki ustrezajo razumevanju cilja.

Cilji so izhodišče sistema strateškega načrtovanja, motivacijskega sistema in nadzornega sistema, ki se uporablja v podjetju. Cilji so osnova organizacijskih odnosov in ocene uspešnosti posameznih zaposlenih, oddelkov in organizacije kot celote. Vsaka organizacija ima več ravni ciljev (slika 9.3).

Cilji na višji ravni so široki in dolgoročni; omogočajo vodjem, da pretehtajo vpliv današnjih odločitev na dolgoročno uspešnost. Cilji na nižji ravni so osredotočeni na kratkoročni in srednjeročni rok in so sredstvo za doseganje ciljev na visoki ravni. Kratkoročni cilji podrobno pojasnjujejo rezultate, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti, določajo hitrost razvoja podjetja in stopnjo uspešnosti, ki jo je treba doseči v bližnji prihodnosti. Usmeritev najvišjega vodstva podjetja k določeni ravni ciljev lahko povzroči krizo.

Sl. 9.3. Vrste organizacijskih ciljev Vir: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Zelo pogosto se menedžerji ruskih podjetij osredotočajo na kratkoročne finančne cilje in zanemarjajo dolgoročne,

Tretja stopnja protikrizno strateško načrtovanje - oblikovanje strateških alternativ za izhod podjetja iz gospodarske krize in izbira strategije.

S tem se zaključi postopek strateškega načrtovanja in začne postopek določanja taktike za izvajanje izbrane strategije (operativno načrtovanje), nato pa se izvede izvajanje protikrizne strategije, ocenjevanje in nadzor rezultatov.

FINANCE, NALOŽBE IN INOVATIVNO UPRAVLJANJE

DEJAVNOSTI

Bekhtina O.E.

PROTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČILNOSTI RAZVOJA IN IZVAJANJA

PROTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČILNOSTI RAZVOJA IN IZVAJANJA

Ključne besede: protikrizno upravljanje, strategija, cilji, analiza, stečaj, kriza, napoved, ocena.

Ključne besede: protikrizno upravljanje, strategija, cilji, analiza, stečaj, kriza, napoved, vrednotenje.

Življenjepis: Žal v sedanji ruski realnosti zelo veliko podjetij preživlja krizne razmere. Nekatera domača podjetja so že prestopila točko brez donosa, tj. so v zakonsko določenem stečajnem postopku (stečajni postopek), nekateri pa še vedno poskušajo nekako spremeniti situacijo, da bi rešili posel. Ta problem je vedno aktualen v ruskem gospodarstvu in zlasti v kontekstu svetovne svetovne gospodarske krize in napetih političnih razmer.

V zvezi s tem je vprašanje razvoja protikrizne strategije zelo pereče. Čeprav bi morali po našem mnenju ta dokument razviti v podjetju skupaj z glavno razvojno strategijo v začetni fazi ustanovitve podjetja. Krize se zgodijo nenadoma, zato je nujno, da obstaja nekakšen načrt "B", ki bo podjetju omogočil stresno situacijo z minimalnimi stroški.

Članek obravnava metodologijo za razvoj protikrizne strategije na primeru podjetij v samarski regiji.

Izvleček: na žalost se v sedanji ruski realnosti veliko podjetij sooča s kriznimi razmerami. Nekatera domača podjetja so že prestopila točko brez donosa, tj. So v zakonodajno določenem stečajnem postopku (stečajni postopki), nekateri pa še vedno poskušajo nekako spremeniti položaj, da bi rešili posel. Ta problem je vedno aktualen v ruskem gospodarstvu in še posebej v razmerah svetovne svetovne gospodarske krize in napetih političnih razmer.

V zvezi s tem je vprašanje razvoja protikrizne strategije zelo pereče. Čeprav bi morali po našem mnenju ta dokument razviti v podjetju skupaj z glavno razvojno strategijo v začetni fazi ustanovitve podjetja. Krize se zgodijo nenadoma, zato je nujno, da obstaja načrt "B", ki bo omogočajo podjetju, da prestane stresno situacijo z minimalnimi stroški.

Prispevek obravnava metodologijo za razvoj protikrizne strategije na primeru podjetja v regiji Samara.

V sodobnem ruskem gospodarstvu je problem bankrota zelo oster. Težave v dejavnostih podjetja so posledica medsebojnega delovanja številnih zunanjih in notranjih dejavnikov. Podjetja, ki ne napovedujejo sprememb v zunanjem okolju, predvsem znanstvenih in tehničnih, ki nimajo dobre razvojne strategije, so izpostavljena tveganju bankrota zaradi

izguba konkurenčnosti izdelka. Razlog za stečaj je lahko neučinkovito upravljanje, pomanjkanje tržne strategije, napake pri dokapitalizaciji in tvegano poslovanje. Statistika stečajev v Ruski federaciji za obdobje 2013-2016 kaže stalno povečevanje števila podjetij v stečaju.

Tabela 1 - Statistika primerov stečajne arbitraže v letih 2013–2016

Kazalniki 2013 2014 2015 2016

Število primerov stečajne arbitraže 28.972 37.555 49.268 55.214

Povečanje, v% 22,85% 23,77% 10,77%

Tako na žalost število bankrotiranih podjetij v Rusiji nenehno raste. Zato je vitalna naloga vsakega podjetja pravočasno predvidevanje kriznih razmer in izvajanje ukrepov za premagovanje krize.

Krizne razmere se lahko pojavijo v kateri koli fazi življenjskega cikla podjetja. Na ta proces vpliva veliko dejavnikov. To so lahko zunanji in notranji dejavniki. Glavno vlogo pri premagovanju krize bi bilo treba nameniti razvoju in izvajanju protikrizne strategije.

Določena vprašanja strateškega upravljanja kriznega podjetja in izvajanja strategij so obravnavali O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Posebna pozornost je bila namenjena protikriznemu obvladovanju in reševanju težav, ki pri tem nastajajo

okvir, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman in drugi.

Vendar nobenih konsolidiranih informacij o uporabljenih metodah protikriznega upravljanja v eni ali drugi fazi razvoja in izvajanja protikrizne strategije ni bilo.

Koncept "strategije" v prevodu iz starogrščine pomeni "umetnost poveljnika". Protikrizna strategija pa je nekakšen temeljni akcijski načrt, ki opredeljuje naloge, vire in zaporedje ukrepov za dosego glavnega strateškega cilja - izhod iz krize.

V podjetju je treba razviti protikrizno strategijo, če ni bila ustvarjena prej, ob prvih znakih kriznih razmer. Proces razvoja protikrizne strategije vključuje naslednje zaporedne korake:

Tabela 2 - Faze razvoja protikrizne strategije

№ p / p Faze razvoja protikrizne strategije Opis ukrepov Uporabljene metode

1. Diagnostika zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na dejavnosti podjetja Na tej stopnji se izvede ocena makro okolja (politični, ekonomski, socialni, tehnološki dejavniki) in mikro okolja (dobavitelji, kupci, konkurenti) SWOT analiza PEST analiza

2. Celovita analiza notranjega okolja organizacije Na tej stopnji se oceni učinkovitost sedanje strategije, ki vključuje oceno konkurenčnosti, tržnega deleža, finančne stabilnosti, solventnosti, organizacijske strukture, človeških virov, proizvodnih zmogljivosti, tržne politike itd. Podana je ocena prednosti in slabosti, priložnosti in grožnje podjetja. Celovita ocena bo omogočila oblikovanje strateških problemov, ki so privedli do krize SWOT analiza SNW analiza PR&M analiza

Nadaljevanje preglednice 2

3. Revizija poslanstva in sistema ciljev organizacije Misija kot glavni pomen, glavni namen obstoja organizacije mora biti preprost, razumljiv in dosegljiv za vsakogar. Sistem ciljev ali, lahko bi rekli, ključnih kazalnikov uspešnosti, je osnova organizacije protikrizne strategije, motivacijske politike in nadzora GAP analize

4. Analiza obstoječih protikriznih strategij in izbira alternative Izbira ene ali druge strategije temelji na viziji prihodnosti organizacije. Izbrana protikrizna strategija mora vključevati uravnotežen nabor ukrepov, ki lahko organizacijo vodijo iz krize. Tu lahko opazimo najpomembnejše elemente protikrizne strategije: zmanjšanje stroškov in obsega nedonosne proizvodnje, zapiranje nepomembnih nedonosnih površin, iskanje vlagateljev itd. Metode načrtovanja in napovedovanja

5. Izvajanje in vrednotenje protikrizne strategije Na tej stopnji postane izraz "taktika" zelo pomemben, kar je neločljivo povezano s strategijo. Taktika je skupek metod in tehnik, ki se uporabljajo za dosego predvidenega cilja. Strateški akcijski načrt je treba poslati oddelkom organizacije v izvajanje. Poleg tega je treba izvesti operativni nadzor, da se pravočasno ugotovi učinkovitost izbrane strategije in izvedejo potrebne prilagoditve. Koncept BSC, KPI, primerjalna analiza, horizontalna in vertikalna analiza

Celotna protikrizna strategija temelji na analizi in oceni velike količine informacij. Izčrpna analiza dinamike je potrebna za čim bolj popolno razumevanje trenutnega stanja in ugotavljanje razlogov, ki so privedli do krize. Izjemno pomembno je najti pravi razlog za razvoj krize, od tega je odvisen uspeh razvoja in izvajanja strategije.

Protikrizni strateški načrt je sestavljen iz celotnega sistema med seboj povezanih elementov. Usmerjeni vpliv na določen element lahko vpliva na celo skupino elementov. Vpliv je lahko hkrati pozitiven in negativen. Na primer, pri določanju takšnega strateškega kazalnika, kot je prihodek, je izredno pomembno, da se skupaj z njim upoštevajo tudi številni drugi elementi, kot so tržni delež, stopnja marže, razmerje med obsegom in prodajo na drobno.

prodaja, število prodajalcev, promet v skladišču itd., ki neposredno vplivajo na končni rezultat.

Vsi elementi razvite protikrizne strategije bi morali jasno razumeti, kdo bo izvedel to ali ono dejanje, kdo je odgovoren, kakšna sredstva so potrebna in kako se bodo razmere v podjetju spremenile kot posledica tega ali onega dejanja.

Eden glavnih odsekov protikrizne strategije je akcijski načrt, ki podrobno opisuje vse korake za doseganje zastavljenih ciljev z navedbo izvršiteljev in rokov, katerih izvajanje bi morale zelo strogo nadzorovati odgovorne osebe. Operativni nadzor je najpomembnejši pogoj za učinkovito izvajanje strategije. Omogoča vam vadbo

začasni odziv na morebitne težave, ki se pojavijo med izvajanjem protikrizne strategije, prilagodite strateške cilje, cilje, elemente akcijskega načrta.

Opozoriti je treba na metode, s katerimi se izvaja razvoj protikrizne strategije.

SWOT analiza je študija prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, ki izvirajo iz zunanjega okolja in lahko vplivajo na dejavnosti organizacije.

Analiza PEST je metoda tržne analize, ki določa vpliv zunanjih dejavnikov, kot so politični, ekonomski, socialni in tehnološki, na uspešnost podjetja.

Analiza SNW se uporablja za podrobnejšo študijo in oceno notranjega okolja organizacije. To je analiza moči, slabosti in nevtralnosti organizacije. Ta analiza je zelo podobna SWOT analizi, vendar vključuje študijo nevtralnega položaja, ki pomaga oceniti povprečno stanje organizacije v določenem časovnem obdobju. Zelo pogosto ima podjetje nevtralen položaj na več ključnih položajih v primerjavi s konkurenti in na tekmovanju zmaga le eno mesto. In to je dovolj za učinkovito delovanje podjetja.

GAP-analiza je preučevanje odstopanj trenutnih parametrov podjetja od želenih. Na podlagi te analize je mogoče prepoznati ozka grla v dejavnosti podjetja, oblikovati težave in oceniti pripravljenost podjetja na načrtovane spremembe. Ta metoda vključuje tudi primerjalno analizo, ki primerja parametre podjetja z referenčnimi (najboljšimi) kazalniki.

Analiza R&M - Rafiniranje in upravljanje virov. Ta analiza vključuje poglobljeno preučevanje virov podjetja (časovni, finančni, človeški, energijski, materialni, informacijski) in oceno vodenja organizacije (strategije, organizacijska struktura, upravljanje

računovodstvo itd.).

Metodologija uravnoteženih kazalnikov je zelo učinkovito orodje za krizno upravljanje. Pomaga pri razvoju strateških ciljev in kazalnikov za krizno podjetje, spremljanju njihovega izvajanja in spreminjanju odobrenega sistema ciljnih kazalnikov.

KPI (Key Performance Indicators) je sistem kazalnikov, ki se uporablja za analizo uspešnosti podjetja, pa tudi za določanje stopnje doseganja zastavljenih operativnih in strateških ciljev. Ključni kazalniki uspešnosti vplivajo na kvantitativne ali kvalitativne spremembe rezultatov glede na strategijo podjetja (ali pričakovani rezultat).

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) so sistem ciljno prilagojenih kazalnikov, določenih za določene zaposlene, s pomočjo katerih je dosežen glavni strateški cilj kriznega podjetja. Ključni kazalniki uspešnosti se osredotočajo predvsem na preoblikovanje strategije v delovanje. Sistem teh kazalnikov je osrednje orodje za upravljanje. Ključni kazalniki uspešnosti bi morali glavni strateški cilj podjetja preoblikovati v trenutne kratkoročne naloge, ki so razumljive ne le vodstvu podjetja, temveč tudi njegovim zaposlenim.

Izbira metod in razvoj protikrizne strategije podjetja morata temeljiti na veliki količini začetnih informacij, pa tudi na posebnostih proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.

Tako je razvoj protikrizne strategije zapleten večstopenjski proces. Da bi dosegli zajamčeno najučinkovitejši rezultat izvajanja protikrizne strategije, je treba posvetiti več pozornosti vsaki fazi. Analiza začetnih informacij, ugotavljanje razlogov, ki so vplivali na nastanek in razvoj krize v podjetju, ocena močnih in šibkih strani, prednosti

in grožnjami, prilagajanje obstoječega poslanstva in ciljev podjetja vam omogoča razvoj sistema protikriznih strategij. Prihodnja usoda podjetja je odvisna od poklicnih sposobnosti protikriznega upravitelja, njegove sposobnosti, da vidi prihodnost podjetja pri izbiri določene strategije. Zato je povečanje intelektualnega potenciala vsakega zaposlenega, ki sodeluje pri uresničevanju poslovnih ciljev, najpomembnejša naloga. Izvajanje izbrane strategije in nadzor nad njenim izvajanjem sta glavni nalogi na poti iz krize. Za to lahko priporočimo

razvoj poslovnih procesov in poslovnega načrtovanja ob upoštevanju programov protikriznega upravljanja. Učinkovita protikrizna strategija je sposobna ne samo sanirati neučinkovitih podjetij, obnoviti gospodarstvo, izboljšati finančno stanje, prihraniti delovna mesta, temveč tudi ustvariti nove konkurenčne prednosti, ki lahko s spremembami in inovacijami pripeljejo podjetja iz ugotovljenega stanja. In to bi moral po našem mnenju protikrizni manager nenehno upoštevati in prispevati k njegovi osebni intelektualni rasti.

BIBLIOGRAFSKI SEZNAM

1. Azizov, A. V., Dzhumaniyazova, S.R. Kratka analiza dinamike stečajev v Ruski federaciji, posameznih regijah in po poslovnih oblikah // Novainfo. - 2016. - št. 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mehanizem izvajanja protikrizne strategije v industrijskih podjetjih v sodobnih razmerah, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strateško upravljanje. Umetnost razvijanja in izvajanja strategije: učbenik. - M.: Banke in borze, UNITI, 2005.

4. Ushakov, D.N. Pojasnjevalni slovar ruskega jezika. - M.: Država. in-t "Sov. encikl."; OGIZ; Država založba tuj. in nat. besede. 1935-1940. (4 tone).

5. Korotkov, E. Praktični management. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Strateško upravljanje. - SPb.: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Uporaba uravnoteženega kazalnika v univerzitetnem vodenju / L.V. Glukhova, I.V. Doronin // Ekonomija in management: novi izzivi in \u200b\u200bobeti: zbirka člankov. Prva mednarodna znanstveno-praktična konferenca - Togliatti: Založba PVGUS, 2010. - št. 1.

8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Izboljšanje pristopov k kriznemu upravljanju podjetja // Bilten Univerze v Volgi po imenu V.N. Tatishchev. - 2016. - št. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sistem ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) kot metoda protikriznega upravljanja // Bilten Univerze v Volgi po imenu V.N. Tatishchev. - 2016. -№ 3.

10. Kotler, F. Strateško upravljanje po Kotlerju: najboljše tehnike in metode. -M.: Založba Alpina, 2016.

11. Glukhova, L.V. Upravljanje znanja: divergentni pristop // Bilten PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2013. - št. 3 (29). - S. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologija za razvoj poslovnih procesov in poslovno načrtovanje v panogah // Bilten PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2010. - št. 13. - S. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Upravljanje sprememb in inovacij: konceptualni pristop k uporabi orodij za upravljanje kakovosti // Bilten Volga University z imenom V.N. Tatishchev. - 2013. - št. 1 (27). - S. 227-234.

Bilten univerze v Volgi, imenovane po V.N. Tatishcheva No. 2, letnik 2, 2017

Vsako podjetje je na vsaki stopnji svojega razvoja podvrženo nastopu kriznih časov. Hkrati so lahko same razmere zapletene, če pa so v podjetju že težki časi, bo že najmanjša in na videz neboleča krizna situacija povzročila precej resne posledice. Tu lahko pomaga izjemno kompetentna protikrizna strategija, razvita pred nastopom krize.

V tem članku boste prebrali:

• Čemu služi protikrizna strategija?
• Kakšno vlogo bo imel v poslovnih procesih
• Vrste protikriznih strategij
• Kako je z razvojem protikriznega programa
• Postopni algoritem protikrizne strategije

Kakšna je vloga strategije pri kriznem upravljanju

Kaj je strategija na splošno? Seveda je to določen in dolgotrajen vektor razvoja organizacije, ki zajema vse vidike njenega notranjega in zunanjega okolja, usmerjen pa je tudi k najpomembnejšemu - doseganju zastavljenih ciljev in ciljev. Glavna razlika med protikrizno strategijo in običajno je osredotočenost na natančno prepoznavanje in odpravljanje vzroka za nastanek krize in oblikovanje akcijskega načrta v takih situacijah. Pristojno pripravljena protikrizna strategija bo zmanjšala izgube zaradi krize na področjih podjetja kot celote in jim v nekaterih primerih celo omogočila, da se jim izognejo. Vsaka strategija je standardni akcijski načrt z jasno opredeljenimi roki in ukrepi za spremembo poti iz krize v pot rasti in krepitev položaja na trgih.

Najboljši članek v mesecu

Pripravili smo članek, ki:

✩ predstavite, kako programska oprema za sledenje pomaga zaščititi podjetje pred krajo;

✩ vam bo povedal, kaj upravniki dejansko počnejo med delovnim časom;

✩ bo razložil, kako organizirati nadzor nad zaposlenimi, da ne kršijo zakona.

Z uporabo predlaganih orodij boste lahko nadzirali vodje, ne da bi zmanjšali motivacijo.

• Poslovna inteligenca: postopna analiza konkurenčnega okolja

Najpogosteje ima vsako podjetje različne razvojne poti, poleg tega pa v kateri koli fazi svojega obstoja. Ena pot vodi do večje učinkovitosti in doseganja ciljev, druga pa do krize in recesije. Namen strategije je osredotočiti se na možne poti razvoja in rasti ter opredeliti tiste poti, ki bodo skrivale nevarnost in v razvoj in delovanje podjetja vnašale destruktivnost.

Seveda je strategija večinoma lastna tistim podjetjem, v katerih že temelji. Majhna podjetja, kot je zagotavljanje gospodinjskih in poslovnih storitev, nimajo druge strategije kot strategije preživetja med konkurenti. Število področij, ki določajo strateški razvoj, je odvisno od velikosti podjetja.

Pri protikriznem upravljanju organizacije je strategija sestavljena iz naslednjih stopenj:

1. Dejavnosti organizacije in opredeljevalni vektorji razvoja. Pomembno je, da 100% analizirate svoj trg in izpostavite njegove posebne značilnosti. Tako obstajajo možnosti za analizo stanja in preprečevanje kriznih pojavov.

2. Cilji in cilji podjetja. Protikrizno vodstvo šteje za doseganje ciljev v daljšem obdobju, saj bo od teh ciljev odvisno delovanje in razvoj podjetja. Jasna postavitev ciljev bo določila nadaljnje korake pri razvoju strategije.

3. Ustanovitev podjetij in načini za dosego cilja. Morda je to temeljna stopnja, na kateri se oblikuje seznam rešitev in alternativ. Celotna uspešnost organizacije bo odvisna tudi od programa dosežkov. Izjemno pomembno je tudi, da vsako metodo ovrednotimo tako z vidika varnosti procesa za celotno podjetje kot celoto kot tudi z vidika porabe virov.

4. Politika upravljanja osebja. Odgovoren za hierarhijo upravljanja in interakcijo med oddelki za celotno strukturo organizacije.

• Motiviranje prodajnih menedžerjev: učinkovite tehnike

5. Oblikovanje in gradnja proizvodnega procesa. Na tej stopnji se dodelijo sredstva, oceni tehnična osnova in razpoložljivost tehnologij. Zato je ta stopnja bistvena za protikrizno strategijo. Zanimivo je, da prav neracionalna raba virov v proizvodnem procesu vodi do nastanka kriz, zato mu morate biti namenjeni največ pozornosti.

6. Izvedba ocene notranjega in zunanjega okolja podjetja. Vse dejavnosti organizacije so v tej fazi odvisne zgolj od analize. Podatki, pridobljeni med ocenjevanjem, bodo uporabljeni za razvoj strategije. Prav raziskovanje poslovnega okolja je izjemnega pomena za vsako organizacijo.

7. Razvoj tržnega načrta. Ključni in sestavni del strateškega razvoja, zlasti v kriznih časih.

Če povzamemo, lahko rečemo, da je protikrizna strategija v upravljanju garant stabilnosti rasti in razvoja podjetja. Poleg tega je nemogoče trditi o popolni odpravi kriznih pojavov s pomočjo strategije. Zmanjša le tveganje za pojav ali hitro preprečevanje, kar je prav tako izredno pomembno. Poleg tega je strategija tista, ki lahko pomaga pri odločanju o metodah organizacije iz krize.

Vrste protikriznih strategij

Glede na ekonomsko in finančno stanje strukture podjetja se lahko za zagotovitev njegovega trajnostnega razvoja uporabljajo različne strategije protikriznega upravljanja:

1) Strategija okrevanja vključuje odpravo posledic krize in zagotovitev vrnitve strukture podjetja v predkrizno stanje v smislu njegove poslovne dejavnosti, gospodarske in finančne stabilnosti. Strategija protikriznega okrevanja temelji na upoštevanju in racionalni uporabi sklopa dejavnikov:

Zunanje okolje:

Narava manifestacije krize;

Struktura industrijskega trga;

Stabilnost cen;

Segmenti povpraševanja;

Prisotnost vertikalne integracije.

Notranji dejavniki:

Položaj poslovodnih direktorjev;

Stanje stroškov v industriji;

Tržni delež;

Patenti in licence.

2) Strategija obračanja je posledica dejstva, da kriza poslabša najšibkejše vidike dejavnosti organizacije in pogosto povzroči potrebo po korenitih spremembah vsebine njenega poslanstva, strukture, tehnologije, vse do spremembe v njeni panožni pripadnosti in obseg dejavnosti. Strategija preobrata proti krizi je sestavljena iz kombinacije naslednjih posebnih strategij:

Zmanjšanje stroškov;

Spremembe cen;

Preusmeritev;

Razvoj novih izdelkov;

Racionalizacija asortimana blaga;

Primer strategije: ozka specializacija, ki temelji na internem razvoju

Grigory Sizonenko,izvršni direktor podjetja IVK, Moskva

IT-industrija pri nas vstopa v krizno fazo zaradi spremembe strategije glavne stranke in največjega potrošnika na trgu - države. Zamenjava uvoza ima v tem procesu ključno vlogo, če imajo prednost ruski IT-izdelki in odprtokodna programska oprema. Ministrstva so celo uvedla KPI-je, ministrstvo za komunikacije pa zagotavlja popolno podporo pri prehodu z uvoženega blaga in komponent na domače. Poleg tega je stanje paradoksalno: zdi se, da je ruski proizvajalec prednostna naloga in bi morali biti zadovoljni s tem stanjem, vendar je tudi tu treba izpolniti vrsto zahtev:

1. Visoko specializiran. Ta dejavnik določa uspeh podjetja. Veliko bolj verjetno je, da boste prišli do uspeha - da izberete svojo nišo, po kateri boste povpraševali. Na primer, nekdo se ukvarja s protivirusno programsko opremo, nekdo je specializiran za sisteme IDM ali DLP. Zase smo izbrali nišo programske opreme za zagotavljanje varnosti informacijskih sistemov. Pri tem je torej pomembna koncentracija na vašem natančno določenem območju in kategoriji izdelkov.

2. Obetaven razvoj dogodkov. Življenjski cikel katere koli resne tehnologije je precej dolg. Do zagotovljene delujoče različice lahko traja do 2-3 leta, kar upravičuje dejstvo, da lahko surova programska oprema resno škoduje ugledu podjetja. Da, ni lahko - začeti financirati razvoj brez posojil, medtem ko stopnja rublja poskakuje, nastopi kriza velikega in manjšega obsega. Vendar rešuje pomanjkanje zavzetosti. Če pogledam druga podjetja, lahko rečem eno: tisti, ki že dolgo razvijajo svoje izdelke, so za, nenehno jih izboljšujejo in izboljšujejo.

3. Majhna, a profesionalna ekipa strokovnjakov. Razvijalcev ne bi smelo biti veliko, vendar bi moral biti vsak od njih visoko usposobljen na svojem področju. Toda danes na trgu na žalost ni toliko pravih strokovnjakov. Poleg tega jih je precej težko obdržati z denarjem, saj je na trgu vedno več zagonskih podjetij, ki se zdijo mladim razvijalcem veliko bolj privlačna. To pojasnjuje našo željo, da bi našli visoko strokovne strokovnjake in jih obdržali z vsemi vrstami materialnih in nematerialnih spodbud.

Na primer, izjemno pomembno je, da razvijalec zaupa v svoj razvoj v podjetju, v rast, na primer glavnemu oblikovalcu specializirane programske opreme. Pomembno je tudi razumevanje poslanstva vašega podjetja. Poslanstvo našega podjetja je na primer zagotavljanje varnosti in obrambnih zmogljivosti za vzdrževanje suverenosti Ruske federacije. Močne vrednote, ki jih ima vsak zaposleni, vam bodo pomagale prebroditi težke trenutke.

4. Izvozni potencial razvoja. Ena ključnih točk je izvozni potencial. Seveda so nekatera podjetja uspešna sama (na primer Kaspersky Lab, Abbyy in Spirit). Vendar je na našem območju - razvoju programske opreme, namenjene zaščiti državnih informacijskih sistemov, brez podpore same države, precej problematično doseči visoko raven rezultatov. Zdi se mi, da bi morala država določiti izvozno politiko kot ključno v politiki nadomestitve uvoza izdelkov IT.

Ugotovitve.Dejansko so se posledice nadomestitve uvoza, ki se je zdela neverjetno obetavna in donosna, izkazale za ne tako rožnate in na voljo vsem igralcem na trgu. Pravzaprav se je izkazalo, da je zelo malo podjetij pripravljenih na tako pomembne spremembe v svojih dejavnostih. Tisti podjetji in organizacije, ki se že dolgo ukvarjajo z razvojem in izvajanjem tehnologij, ki temeljijo na domačem razvoju, so se lahko pridružile "igri". Zdaj so ta podjetja na valu in imajo že dovolj zrel izdelek, ki lahko nadomesti tuje kolege.

3) Izhodno strategijo je mogoče uporabiti, če ni mogoče uporabiti niti strategije izterjave niti obrata. V središču izstopne strategije je cilj čim manjše škode. Strategijo izhoda iz krize izvajajo:

Zmanjšanje škode;

Umik naložb;

Odkup celotne poslovne strukture od lastnika;

Nakup podjetniške strukture od lastnika.

Poleg načinov izvedbe jih vsebinsko ločujejo:

4) Trženjska strategija, ki je dejansko dejavnost, ki ustvarja resnično povpraševanje po svojih izdelkih. Spodbuja potencialnega kupca k nakupu izdelka, proizvajalca vključuje v razvoj akcijskega načrta podjetja na trgu konkurentov. Glede na vse zgoraj navedeno bi moral protikrizni načrt trženja vsebovati ukrepe za stabilizacijo trga in premagovanje insolvenčne krize.

Cilje tržnega protikriznega načrta dosežemo s sklopom tržnih orodij, ki so skupek dejavnikov, ki bodo zagotovili izvajanje "celovitega tržnega načrta", ki temelji na izdelku, cenah, načinih distribucije in komunikacijo. Vsak trg je treba obravnavati ločeno, saj je razmerje med celo vrsto tržnih pobud odvisno od značilnosti trga in določenega izdelka. To vodi do potrebe po objektivni oceni položaja podjetja in izdelka na trgu, tržnih priložnosti in pasti, kar je osnova za razvoj celotne strategije.

Dodatni tržni koraki. Poleg vstopa na nove trge smo še naprej krepili odnose z novimi in starimi kupci.

Protikrizni program "365+". Večina naših strank so ambiciozni podjetniki. Da bi jih podprli, z njimi delimo svoje izkušnje pri privabljanju in zadrževanju strank. Na primer, zbrali smo približno 50+ idej: od privabljanja ljudi v igralnice v nizki sezoni do privabljanja obiskovalcev ob delavnikih. Kot primer lahko daste popust vsem otrokom, katerih ime se čez dan začne z A. Takšne rešitve ločujejo naše stranke od konkurentov in nam omogočajo, da smo vedno v prednosti.

Načrt trženja za stranke kot bonus. Za to imamo namenskega svetovalca za stranke. V celoti analizira poslovne podatke (lokacija, promet), opravi revizijo družbenih omrežij, oglaševalske kampanje in pripravi trženjski akcijski načrt, ki poudarja potrebne prodajne poti. Poleg tega smo zbrali ogromno bazo znanja o uspešnih vrstah poslovanja v Ruski federaciji, Belorusiji in Kazahstanu, kar nam omogoča, da pridobimo najboljše izkušnje najboljših praks. Tisti, ki kupujejo opremo pri nas, prejmejo te prakse v dar.

Servis 24/7. Za popolno podporo poslovnežem iz regij z drugačnim časovnim pasom smo za menedžerje uvedli 24-urni urnik dela. Tako se prijave sprejemajo in obdelujejo tudi med vikendi.

Pozitiven besednjak. Negativne misli so stalni spremljevalci kriznega časa. Ko smo se rešili uporabe "ne" in "ne", dvomljivega "verjetno", "mogoče", izgovor "Ali mi ne boste dali svoje številke?", Smo začeli privlačiti več pozitivne energije.

Rezultat. Kot rezultat smo dosegli 30-odstotno povečanje prometa na naši spletni strani kot glavnem viru prodaje. Največji posli so bili sklenjeni v Kazahstanu, približno 70% naročil je bilo pri kupcih, ki smo jih sami poklicali. Kljub težavam pri interakciji z drugo državo (carina, davki itd.) Smo izbrano strategijo v celoti utemeljili in podjetje pripeljali do rasti.

5) Strategija proizvodnje (virov) je ureditev uporabe proizvodnih virov (kadrov, zemljišč, financ itd.). Ta strategija vsebuje dva podsistema upravljanja virov in proizvodnje:

Centralizacija (vertikala ene organizacije je strogo vnaprej določena, pa tudi stopnje interakcije med zaposlenimi).

Decentralizacija (viri in proizvodnja se porazdelijo med oddelke, podjetja in podjetja)

Mešano.

Upoštevati je treba, da obstajajo tudi vrste strategij, ki temeljijo na elementu skupne uporabe elementov proizvodne strategije (strategija virov) v centralizirani in decentralizirani obliki.

6) Kadrovsko strategijo določa način upravljanja s kadri, ki je izvoljen v podjetju. Sestavljen je iz:

Ocene zaposlenih v dinamiki kazalnikov krize;

Načrtovanje bodoče kadrovske hierarhije (krizno in pokrizno obdobje);

Najemanje in odpuščanje zaposlenih;

Splošno izobraževanje in priprava na delo v ekstremnih razmerah;

Preprečevanje konfliktnih situacij.

Vse te protikrizne funkcije so tesno povezane. Načrtovanje hierarhije in strukture podjetja je na primer neposredno povezano z oceno kadrov v dinamiki krize. Odpuščanje nepotrebnih zaposlenih in zaposlovanje novih je odvisno od načrtovane strukture podjetja. Preprečevanje konfliktov, priprava in usposabljanje za krizno delovanje so vsakodnevne naloge, s katerimi se podjetje sooča in vplivajo na končno učinkovitost kadrovske strategije.

7) Glavna naloga finančne strategije je optimizirati pretok denarja in financ, kar je odvisno od kakovosti in učinkovitosti izvedenih dejavnosti:

Prevrednotenje premoženja podjetja, ocena natančne vrednosti. Kaj to vodi: vrednost vsega premoženja se zmanjša, povečajo se prihranki pri davkih podjetja, zmanjšajo se odbitki amortizacije, zmanjša možnost davčnih izgub v primeru prodaje nepremičnine.

Izvedba popisa vsega premoženja (opreme, strojev) za razvrstitev v rabljeno, potencialno rabljeno nepremičnino za odpis in prodajo. Tu je pomembno razumeti, da je treba najprej odpraviti nepremičnino, oddano za odpis. Tako boste lahko dobili dodaten finančni tok. Uvedba potencialno rabljene opreme v obratovanje bo pripomogla k oblikovanju ohranjevalnega režima, ki bo znatno zmanjšal amortizacijske stroške.

V tem obdobju je vredno iskati nova partnerstva, vzpostavljati odnose z obstoječimi perspektivnimi partnerji in preučevati partnerstva s starimi izvajalci na splošno. To bo pomagalo pri poplačilu zapadlih terjatev, ki se pojavijo v postopku oblikovanja finančne strategije. V tem obdobju je izredno pomembno zagotoviti finančno stabilnost podjetja za prihodnost, k čemur lahko pripomore mobilizacija rezerv. Za to je vredno končati odnose z neperspektivnimi partnerji in poiskati strateško privlačne partnerje. To bo pomagalo zgraditi učinkovitejše upravljanje neizkoriščenega prostora, izboljšati prodajne aktivnosti in kakovost obetavnih izdelkov ter razviti lastno distribucijsko mrežo.

Razvoj protikrizne strategije. Navodila po korakih

Korak 1. Ugotovite stopnjo krize

Vsaka kriza ima pet glavnih razvojnih stopenj:

Strateška stopnja. Spremembe se dogajajo v makroekonomskih dejavnikih svetovnega in nacionalnega gospodarstva, v celotni industriji ali finančnem sistemu. Obstaja tveganje za napačne strateške odločitve

Regresivni oder. V tej fazi prihodek, dobiček in dobiček upadajo, dolgovi pa rastejo. Vsi poslovni in finančni kazalniki se poslabšujejo.

Kognitivna stopnja. Zavrnitev krize. "Zdi se, da krize nimamo, morda jo ima kdo drug?", Značilen je tudi Bravado v slogu: "Ne bomo se predali, ne bomo zapustili trga! Vse imamo pod nadzorom! " Najpogosteje bo ta stopnja trajala do trenutka, ko bo uradno priznano, da je vse: imamo krizo. Prišlo je, ukrepati moramo in pripraviti protikrizni načrt. Glavna težava je v tem, da z odlašanjem trenutka sprejetja resno zamujate priložnosti za protikrizno vodljivost.

Faza odrešenja. Vsi poskušajo rešiti podjetje in ne najdejo izhoda v obliki povečane prodaje. Najpogosteje se reši ravno do konca krize, ko se povrne pokritost trga, plačilna sposobnost in dobiček podjetja. Možen je tudi neuspešen konec - stečaj ali prevzem.

Inercialna stopnja. Podjetje pride po stopnji uničenja po vztrajnosti in se ne more ustaviti. Glavna dejavnika sta dolgotrajna kognitivna stopnja in kratka faza reševanja. Vse to vodi do izhoda na neobvladljivi vztrajnostni poti.

Po jasni in pravočasni določitvi stopnje, v kateri bo vaše podjetje lahko določili časovni okvir, razvili protikrizno strategijo in skladno začeli boj proti kriznim manifestacijam. Protikrizni upravitelji imajo celo določene formule, s pomočjo katerih lahko izračunajo trajanje posamezne faze.

Korak 2. Določite vrsto kriznih razmer

V tej situaciji je pomembno določiti, kateri od kriznih razmer prevladuje. Prva vrsta prevzame podporo sedanjega vodstva. Druga vrsta, imenovana neustrezno upravljanje, lahko pomembno vpliva na končno sestavo protikrizne ekipe in odločitev za sodelovanje v protikriznem procesu prejšnjega vodstva.

Korak 3. Ocenite časovni vir

Na podlagi ocen stopnje krize, verjetnosti dogodkov, trajanja procesov in ustreznosti zalog, finančnih izračunov (prihodkov, finančnih rezultatov, prometa, zalog, dolga) določimo smrtno črto (DL) - črta smrti - čas pred uničenjem podjetja brez reševalnih ukrepov. DL bo potreben pri izbiri rešitev.

Korak 4. Ocena kriznih dejavnikov

Ocena mikrookolja. Vključuje gospodarske subjekte, ki vplivajo na dejavnosti podjetja:

1) država. Obstaja neposreden vpliv na organizacijo v obliki določenih zahtev in aktov ter davčna politika, ki ima posreden vpliv.

• Razvoj čustvene inteligence: učinkovite tehnike

2) Dobavitelji. Vsako podjetje organizira proizvodni proces na podlagi uporabe različnih virov. Ti viri lahko vstopijo v podjetje prek nasprotnih strank. Zato so podjetja odvisna od dobaviteljev, zlasti v primeru pomanjkanja in omejenih virov. V tej situaciji se analiza sklicuje na pridobivanje čim več informacij za ustvarjanje optimalne ravni odnosov in kar je najpomembneje, da se zagotovi takšna raven stroškov virov, ki bo optimalna za izbruh finančne krize.

3) Potrošniki. Če želite ustvariti dobiček, ki je glavna dejavnost vsakega podjetja, morate pritegniti potrošnike. Potrošniški trg vpliva na organizacijsko strukturo in strategijo. Pri ocenjevanju tega trga je pomembno upoštevati:

• demografija: starost, spol, aktivnost občinstva.
• socialno-psihološke značilnosti: okusi, želje, interesi potrošnikov;
• ozaveščenost potrošnikov o trgu in izdelku;
• obseg nakupov;
• občutljivost kupcev na ceno izdelka itd.

4) Konkurenčno okolje. V trenutnem tržnem okolju je izredno pomembno oceniti konkurenčno okolje. Pri razvoju protikrizne strategije je pomembno tudi oceniti morebitno konkurenco. Ena glavnih težav so nezakonite dejavnosti konkurentov, ki organizacijo vodijo v bankrot ali krizo. Glavni dejavniki, ki povzročajo krizo, so pomanjkanje virov, pomanjkanje povpraševanja po blagu, izguba podobe podjetja. V protikrizni strategiji je pomembno upoštevati ne samo zaščito pred konkurenco, temveč tudi njihovo delovanje v konkurenci. Če želite to narediti, morate prepoznati in analizirati prednosti in slabosti konkurentov.

5) Človeški viri.

Ocena makrookolja. Oceni pripisujemo tiste dejavnike, ki imajo posreden vpliv na podjetje:

1) Politični. To je dejavnik, ki ocenjuje stabilnost in spreminjanje računov.

2) ekonomsko. Uporablja se za pridobivanje podatkov o distribuciji virov na trgu. Pomembno je oceniti ne samo rusko gospodarstvo, temveč tudi svet kot celoto.

3) Socialna. Raven dohodka prebivalstva, delitev na razrede (revni, srednji, bogati) itd.

4) tehnološki. Ta ocena je pomembna pri ustvarjanju ustrezne tehnološke ravni v proizvodnih enotah podjetja.

Ocena in analiza notranjega okolja. Najprej gre za izredno kompleksen kompleks, ki ga sestavljajo nekateri elementi:

1) organizacija splošnega vodstva;

2) finančno poslovodenje;

3) vodenje proizvodnje;

4) trženjski oddelek;

5) zaposleni;

6) Oddelek za promet.

Korak 5. Oblikovanje protikrizne ekipe

Oblikovanje protikrizne ekipe je odvisno od vrste razvoja krize in sodelovanja vodstva v tem procesu. Tu so razvita lastna pravila:

Ekipa vključuje najbolj aktivne in motivirane zaposlene na različnih vodstvenih ravneh;

Sestava poslovodstva se menja na podlagi sodelovanja pri razvoju krize in širjenja protikriznih smernic. V rotacijo najprej zaidejo apologeti kriznih odnosov. Ekipa se mora bistveno razlikovati od prejšnjega seznama;

Kadar podjetje zahteva korenite spremembe, sodelujejo zunanji protikrizni strokovnjaki. Stopnja radikalnosti sprememb je odvisna od globokih sprememb v okolju in vloge vodstva pri razvoju krize. Poleg tega je rok do.

Vpliv zunanjih protikriznih strokovnjakov urejajo naslednji dejavniki: število ljudi in čas; stopnja prenosa virov; obseg pooblastil (vstop v upravljanje); oblika nadzora (predhodno ali naknadno poročanje); status, usposobljenost in karizmo vključenega strokovnjaka.

Korak 6. Ustvarite dolg seznam protikriznih rešitev

Treba je zbrati možnosti za ukrepe in rešitve za vsak možen vir dogodkov (tisk, ankete, seje možganov, strateška srečanja). Po tem se oceni obdobje izvedbe in pričakovani rezultati.

Korak 7. Izberemo rešitve in oblikujemo protikrizno strategijo

Preizkus je čas. Vsega, kar lahko privede do kršitve DL za 15-20%, ni mogoče uporabiti.

Test - učinkovitost. Tu imajo razmerja med stroški in zmogljivostjo pomembno vlogo. Odločitve, ki ne ustrezajo stroškom nad določenimi mejami, se zavržejo. Ostajajo samo rešitve z nizko učinkovitostjo upravljanja.

Test - antikrizni vpliv. Vsak dogodek je ocenjen z vidika odzivanja na dejavnike krize. Ocena se opravi na 100-stopenjski lestvici.

Skupščina. Strategija se oblikuje po naslednji shemi: 50-60% načrta - rešitve z visoko in največjo učinkovitostjo; 40-50% načrta - rešitve z največjo učinkovitostjo. Optimalen načrt je 10-15 dogodkov, vendar največ 20, z izključitvijo tveganja pretirane podrobnosti ali posploševanja.

Stiskanje. Za vsako odločitev se čas izvedbe skrajša, kar bo povzročilo izpolnitev rokov, če bodo kršeni (na podlagi testnih časovnih točk)

Še en algoritem za protikrizne ukrepe

Vjačeslav Lev, Doktorica ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult, Moskva

1. Razvoj kratkoročne strategije mora temeljiti na naslednjih scenarijih: optimističnem, pesimističnem in realističnem. Pomembno je določiti konkurenčno strategijo za to stopnjo in razumeti, na kaj se morate najprej osredotočiti: vodja in inovator v izdelkih, vodja proizvodnje z minimiziranimi stroški ali vodja pri ocenjevanju strank in osredotočenosti na kupca.

2. Trženje in prodaja kot glavna motorja napredka. Pričakovanja kupcev lahko postanejo osnova za razvoj strategije in akcijskega načrta le posebej opredeljena med raziskovanjem. Za natančno odločitev je treba popolnoma izključiti špekulacije direktorjev podjetja. Le tako lahko oblikujemo delovno strategijo za razvoj prodaje in izdelkov. Poleg tega mora biti nabor izdelkov in poudarek na njih strogo vezan na njihovo donosnost. Eno temeljnih načel je načelo razumne zadostnosti. Navaja, da če je vredno sprejeti kakršen koli ukrep za spremembo nabora živil, je to le pod pogojem, da ga potrošnik opazi in ceni. Mimogrede, nima smisla naročiti drage študije, saj lahko podatke, ki so že na voljo, vedno zberete.

3. "Hladno" iskanje strank je danes ključno za širitev potrošniškega trga in doseganje novega dohodka.

4. Da se bo vaša organizacija bolj odzivala na spreminjajoče se zunanje razmere, morate reformirati organizacijsko strukturo. Učinkovitost začne igrati odločilno vlogo in zato je tako pomembno skrajšati vodstveno verigo pri odločanju. Sprememba strukture bo seveda povzročila globalno spremembo kakovosti upravljanja, po drugi strani pa bo mogoče hitro in cenejše spremembe glede na zahteve trga. Pomaga lahko tudi pošiljanje upraviteljev na dodatno usposabljanje.

Nobena hitro delujoča pravna sredstva ne pomagajo proti krizi. Vsa zdravila vam bodo le začasno olajšala težave. In prisotnost v vašem pristopu doslednosti, usmerjenosti in prilagajanja stranki, poglobljeno preučevanje metod in načinov izpolnjevanja in predvidevanja njegovih pričakovanj bo privedlo do dolgoročnega učinka povečanja učinkovitosti in povečanja dobička.

3 napake, ki so nastale med razvojem protikrizne strategije

Prva napaka. Razvoj programa odpuščanja zaupati finančnemu direktorju

Nenavadno je, da za večino podjetij kriza pomeni začetek zniževanja stroškov. Finančni direktor je pooblaščena oseba, ki ji je zaupana priprava programa za znižanje stroškov. Najbolj zanimivo pa je, da finančni direktor po drugi strani ni odgovoren za oblikovanje stroškovne strukture.

Obstaja situacija, ko mora finančni direktor, ki je bil v predkriznih časih vedno proti povečanju stroškov (vendar ni mogel vplivati), te stroške z nastopom krize dolžan znižati. Govorimo o stroških skaliranja, vstopu na nove trge, povečanju obsega in števila zaposlenih. In zdaj si predstavljajte, kako objektivno bo ta oseba "finančnega direktorja" lahko ocenila, kaj je treba zmanjšati in kaj ne? In ti "rezi" imajo lahko resne posledice za razvoj podjetja.

Druga napaka. Vzpostavite načrte "iz želenega"

V krizi se prodaja vedno zmanjša. Seveda je. Kaj pa naredijo top managerji ob prvih znakih padca? Tako je, vrtenje prodajnih načrtov. To ni povsem pravilna odločitev, oziroma sploh ni pravilna. Tako se prodajni menedžerji preprosto znajdejo v položaju neizvedljivosti ciljev. Toda vodstvo iz nekega razloga trdno verjame, da bo odločitev za privijanje vijakov delala čudeže. Na žalost ni. To prinaša le nekatere negativne posledice:

Vodje prodaje neprestano soglasno ponavljajo iste razloge, zakaj niso dosegli prodajnega cilja in zakaj ga ni bilo mogoče izpolniti;

Vodje prodaje demotivirajo konstantno nizki prodajni rezultati, ki so vsaj neodvisni od njih.

Napaka tri. Centralizirajte kaos

Da, centralizacija je pomembna v neugodnih razmerah. Daje občutek samozavesti, da je vse pod nadzorom. Dobro je, da se vse vodstvo osredotoči na eno roko, vendar to ne deluje pri postsovjetskih podjetjih. To še poslabša že tako zapletene upravne vezi. Ker je v bistvu nitka, vlečenje imobilizira tisto, kar je delovalo. Tako na primer, ko izvršni direktor prevzame odgovornost za vse odločitve, to privede do zamude rokov in upočasnitve številnih procesov. Skratka, centralizacija bo v že tako težkem času za podjetje preprosto vodila v paralizo. In zato bi jo bilo treba opustiti.

Kako se izbrana strategija izvaja

Pri izvajanju protikrizne strategije se je vredno osredotočiti na področja, kot so: zmanjšanje dohodka, optimizacija oddelkov, zmanjšanje obsega proizvodnje in uporaba dodatnih virov. Kakor koli že, vsi ti ukrepi bodo učinkoviti le s kompetentnim pristopom protikrizne strategije.

Faze izvajanja strategije:

1) Izbira protikrizne strategije in odobritev, usklajevanje s cilji podjetja.

2) Obvestimo zaposlene v podjetju in organiziramo izobraževanje, da čim prej uvedemo in izvedemo strategijo.

3) Reorganiziramo finančno strukturo podjetja (glede posojil, kreditov itd.)

4) Proizvodnjo in druge procese pripeljemo na raven, ki ustreza izbrani strategiji.

Zadnja faza izvajanja strategije je povzetek in vrednotenje rezultatov njene izvedbe. Tu je pomembno primerjati, kako se rezultati ujemajo z zastavljenimi cilji in cilji, temu pa pravimo učinkovitost izbrane protikrizne strategije.

Česar podjetje ne bi smelo početi

Konstantin Bakšt, Izvršni direktor in lastnik Capital Consulting, Moskva - Samara - Saratov

Seveda se je bolje izogibati dvomljivim trgovanjem, kjer lahko zaslužite veliko. Lani me je prijatelj vprašal, ali se splača kovino dobavljati na posojilo veliki organizaciji, ki se zaradi sodnih postopkov zdaj ne more poplačati.

Seveda ga nisem priporočil. Preprosto, ta organizacija je pred dvema letoma šele začela izpolnjevati svoje obveznosti in trenutni dolgovi ne bodo plačani, ko bo znano. Če se plača. Prav tako ni priporočljiva ostra sprememba cenovne politike. Če znižate stroške izdelkov, potrošnik tega ne bo cenil in kakovost bo zagotovo trpela (kar bo zagotovo opaziti). Tu je pomembno, da za svojo ciljno skupino vzamete najvišjo ceno, vendar se potrudite za kakovost, potem bodo stranke zadovoljne.

Podatki o avtorju in podjetju

Konstantin Bakšt, Generalni direktor in lastnik Capital Consulting, Moskva - Samara - Saratov. Capital Consulting LLC. Področje dejavnosti: poslovno izobraževanje, svetovanje. Število osebja: 100. Glavne stranke: ruska Sberbank, Agromir, Arkhang, Vimpelcom, Komus, MegaFon itd.

Vjačeslav Lev, Doktorica ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult, Moskva. Diplomiral na Dnepropetrovskem inštitutu za gradbeništvo, šolo za svetovalce za upravljanje Akademije za nacionalno gospodarstvo pri vladi Ruske federacije. Pooblaščeni strokovnjak na področju sistemov vodenja kakovosti ISO 9001: 2000 in implementacije vitkih tehnologij (vitka proizvodnja). Bil je na položaju podpredsednika investicijske družbe "Reform-Invest" (1993-1995), bil je vodja oddelka za vrednostne papirje banke "Reform" (1995-1997), generalni direktor investicijske družbe "Novik" (1998-2000), vodja delniškega oddelka in oddelka za upravljanje zaupanja Petrokommerts Bank, direktor razvoja, finančni direktor SKU Construction Corporation. Pridruženi partner družbe Top Management Consult.

Grigory Sizonenko, Generalni direktor podjetja IVK, Moskva. LLC "IVK". Področje dejavnosti: razvoj infrastrukturne programske opreme. Število osebja: približno 200. Ozemlje: servisni centri se nahajajo v 81 sestavnih delih Ruske federacije. Povprečni letni promet: 2 milijardi rubljev. Glavne stranke: močne strukture Rusije in različni oddelki

Aleksej Zagumennov, Generalni direktor skupine družb Avira, Moskva. GC "Avira". Poslovni profil: proizvodnja igralne in športne opreme (otroški igralni labirinti, atrakcije, igrišča za hokej in curling, plezalne stene itd.). Število osebja: 120. Dosežki: zmagovalec natečaja "100 najboljših podjetij in organizacij Rusije" v nominaciji "Najboljše podjetje otroške igralne opreme" (leta 2013)

Težave.Ali strategija upravljanja pomaga pri odpravljanju kriz? Ali je mogoče razviti strateški program za obvladovanje kriz? Ali obstajajo kakšne posebnosti v strategiji in taktiki protikriznega upravljanja? Kaj je treba upoštevati pri razvoju protikriznega programa?

9.1. Vloga strategije pri kriznem upravljanju

Tržne oblike poslovanja v razmerah močne konkurence vodijo v insolventnost posameznih poslovnih subjektov ali v njihovo začasno insolventnost. Na primer, v skladu s časopisom Trud z dne 30. marca 2004 je v Ruski federaciji 40% nedonosnih podjetij. Zapadli kreditni dolgovi so konec januarja 2004 znašali 1,2 bilijona rubljev. A tudi če se gospodarstvo stabilizira, ne smemo pričakovati, da v državi takšnih podjetij ne bo. Na primer v ZDA približno 50% novonastalih malih in srednje velikih podjetij preneha poslovati v enem letu; hkrati pa zakonsko priznani stečaji predstavljajo le približno 1% celotnega števila podjetij. Iz navedenega lahko sklepamo, da je treba nenehno izvajati delo na področju kriznega upravljanja.

Zakaj so se prej uspešna podjetja znašla v stanju insolventnosti? Kot kaže teorija in izkušnje potrjujejo, je kršitev solventnosti v sodobnih razmerah posledica neskladja strategije podjetja s trendi v razvoju tržnih razmer.

Še pred 30 leti ni bilo strateških načel upravljanja podjetij. Šele na prelomu 60-70-ih. pojavijo se nove metode upravljanja in z njimi tudi izraz "strateško upravljanje" (slika 9.1). To je predvsem posledica sprememb v zunanjem okolju podjetja.

Sedeče zunanje okolje

Mobilno okolje, manjše spremembe, a prepoznavno

Hitro spreminjajoče se zunanje okolje, nepričakovane in neprepoznavne spremembe

Sl. 9.1. Razvoj načel organizacije in upravljanja
Vir: "Management v Rusiji in tujini". - 1998. - št. 1.

Vsako situacijo, v kateri podjetje nima časa, da se pripravi na spremembe, lahko štejemo za krizo. Da se to ne bi zgodilo, je treba pravočasno razumeti vzroke gospodarske krize podjetja in sprejeti ukrepe še pred zunanjo manifestacijo težav (finančne težave).

Razloge, zakaj se podjetje znajde v krizi, lahko razdelimo v dve skupini:

• zunanje, ki niso odvisne od podjetja ali na katere lahko družba vpliva v nepomembnem obsegu (tabela 9.1);
• notranje, ki so nastale kot rezultat dejavnosti samega podjetja.

Raziskave so potrdile, da notranji dejavniki povečujejo učinke zunanjih. Na podlagi povečanja ali zmanjšanja prodaje v zadnjih dveh letih je mogoče zgraditi logično verigo iskanja notranjih vzrokov gospodarske krize v ruskih podjetjih.

Če s prodajo izdelkov ni težav, potem razlog ni v samih izdelkih, temveč v prometu obratnega kapitala. Če je promet nizek, je težava povezana z dolgim \u200b\u200btrajanjem proizvodnega cikla. Treba je prepoznati šibek člen v ciklu. To so lahko zamude pri plačilih za sproščeno blago - tedaj so vzroki krize povezani s cenovno politiko in nadzorom cen, s pogoji pogodbe o prodaji blaga (blago je na primer dostavljeno brez predplačila). Visoke cene so lahko povezane s proizvodnimi stroški - takrat je treba ugotoviti dinamiko sprememb stroškov proizvodnje blaga in razloge za povečanje stroškov. Za ruska podjetja so praviloma visoko stroškovne komponente stroški energije.

Razlogi za visoko krizo sredstev so v donosnosti izdelka. Če se obseg prodaje zmanjša, je treba razlog iskati v prodaji izdelkov. Prisotnost zalog končnih netržnih izdelkov, potrošniške lastnosti blaga, cenovna politika ter sistem distribucije in promocije blaga so lahko vzroki za krizo podjetja.

Sklepamo lahko, da je izhod iz krize ruskih podjetij povezan z odpravo razlogov, ki so jo povzročili, sam postopek načrtovanja tega izhoda pa lahko imenujemo strategija (protikrizno strateško načrtovanje) in taktike (operativno načrtovanje ) protikriznega upravljanja.

Dandanes, da bi lahko preživela na trgu in ostala konkurenčna, morajo vsa podjetja občasno spremeniti svoje gospodarske dejavnosti. Strategija protikriznega upravljanja vam omogoča, da določite:

• kako lahko podjetje prenese spremembe v zunanjem okolju (ki se pojavljajo pogosto, neredno in praktično nepredvidljivo);
• s pomočjo predhodnih ukrepov lahko ohranite svojo sposobnost preživetja in dosežete zastavljene cilje.

Strategija kriznega upravljanja zajema vse načrtovane, organizirane in nadzorovane spremembe na področju obstoječe strategije, proizvodnih procesov, strukture in kulture katerega koli družbeno-ekonomskega sistema, vključno z zasebnimi in javnimi podjetji. Podjetje mora nenehno spremljati glavne dejavnike okolja in pravočasno in pravilno sklepati o svojih potrebah po spremembah. Krizne razmere so spodbuda za spremembe. Glede na področje, na katerem predstavljajo grožnjo doseganju ciljev podjetja, je izbrana ustrezna protikrizna strategija.

Likvidnostna kriza pomeni resnično izgubo solventnosti. V tem primeru je strategija protikriznega upravljanja najprej strategija preživetja: ohraniti je treba jedro delovnega kolektiva, osnovna sredstva, ključne tehnologije; stabilizirati položaj organizacije, hkrati pa ne izgubiti perspektive in izračunati vsa dejanja na podlagi resničnih možnosti. Iz krize vedno obstaja izhod.

Osnovna naloga podjetja v primeru likvidnostne krize je znižanje stroškov. V predkriznih razmerah je bilo v večini ruskih podjetij presežek kadrov. V krizi je zmanjšanje števila nujno, sicer so lahko rezultati katastrofalni. Ukrepi upravitelja morajo biti v tem primeru uravnoteženi in racionalni. Hkrati pa lahko varčevanje pri plačah, če ga spretno izvajamo, postane učinkovit dejavnik protikriznega upravljanja. Torej je bilo v Kuznetskem metalurškem kombinatu mogoče rešiti problem zniževanja plač, izogibanja stavkam, stavkam in drugim manifestacijam nezadovoljstva delovnega kolektiva. Že v prvem mesecu zunanje uprave je bilo objavljeno, da so plače znižali vsem delavcem, vendar pod pogojem, da so jim redno izplačevali. Zamude pri plačilu so dejansko prenehale. Ko je postalo jasno, da se besede upravnika ne razlikujejo od dejanj, je delovni kolektiv brezpogojno podprl novo vlado.

Akcija, ki prihrani stroške, lahko pomaga zmanjšati stroške, če se izvaja po principu "enega krovnega", katerega bistvo je upravljanje celotnih stroškov celotne organizacije in ne prihranek pri posameznih oddelkih.

Obseg prodaje v kriznih razmerah lahko povečamo zaradi racionalne umestitve prodajnih mest blaga, kar kupcem olajša nakup. Tako je na primer pri mesnopredelovalnih obratih, ki so kupili premične nakupovalne kombije in jih namestili na mestih, primernih za potencialne kupce. Številna podjetja (na primer mlekarne) povečajo trgovinski promet s povečanjem števila prodajalcev, kar omogoča čim večjo uporabo majhnih maloprodajnih površin na trgih. Takšni ukrepi izključujejo sodelovanje preprodajalcev, kar pomaga zadržati povišanje cen.

Strategija preživetja se izvaja v kratkem času, nove odločitve se namerno izvajajo na nedemokratičen način. Upravljanje je skoncentrirano v rokah nekaj posameznikov, ki imajo vso potrebno legitimno moč, da energično in hitro izvedejo načrtovane spremembe.

Podjetniška kriza morda ni tako očitna in opazna. Trenutno se položaj podjetja morda zdi povsem zadovoljiv (stanje uspeha), vendar se potencial za uspeh zmanjšuje, v razvoju podjetja prihaja do neuspehov in zaščitne možnosti v konkurenci slabijo. Opisana je vrzel med želenimi in verjetnimi rezultati podjetja. V tem primeru je treba diagnosticirati začetek krize in ga je mogoče odpraviti le s sprejetjem nove usmeritve - na primer proizvodne in tehnološke inovacije, vstopom na nove trge. Takšne spremembe so zasnovane za daljše časovno obdobje.

Podjetje je uspešno le, če je v stalnem in stalnem razvoju. Zato je polnopravna strategija protikriznega upravljanja strategija ustvarjanja, zajemanja in ohranjanja določene tržne niše, dolgoročne strategije konkurenčne prednosti.

Če želite ustvariti konkurenčno blago, morate zbrati vse svoje moči in sposobnosti, jih osredotočiti na razvoj izdelka, ki ima zahtevane lastnosti, in na hitro lansiranje tega blaga na trg. V današnjem visokotehnološkem svetu mora proizvajalec, da bi presenetil kupca, ki ima raje visokokakovostne izdelke, porabiti znatna sredstva za raziskave in razvoj novih izdelkov in storitev. Zato mora podjetje, ki želi ostati trdno na trgu, razvijati nove izdelke in tehnologije in to hitreje kot konkurenti. To je ključ do uspeha v zelo konkurenčnem svetu. Glede na razpoložljivost vseh vrst informacijskih kanalov bo današnje odprtje morda jutri last lastnikov konkurentov, ki bodo prodali izdelek, podoben vašemu, vendar po nižji ceni - to pa pomeni izgubo konkurenčne prednosti, ki temelji le na novostih.

Za sodobnega kupca cena izdelka ni nič manj pomembna od njegove kakovosti. Podjetje, ki želi ponuditi konkurenčno ceno, mora strogo nadzorovati svoje stroške. To je mogoče storiti z optimizacijo notranjih procesov v podjetju in iskati možnost ustvarjanja dodatne vrednosti ob najnižjih stroških. Danes so za mnoga podjetja s povečanjem "intenzivnosti znanja" dela ljudje z znanjem in spretnostmi glavna sestavina proizvodnih sredstev. Poleg tega se znanstvena intenzivnost razume kot potreba po duševni (konstruktivni, ustvarjalni) človeški dejavnosti pri opravljanju dela. V zvezi s tem so začetne naloge upraviteljev podjetja privabljanje in zadrževanje osebja. Podjetje bi moralo biti privlačno središče za tiste, ki imajo dragoceno znanje.

Kot že rečeno, je strategija načelo učinkovitega prilagajanja na okoljske spremembe. Zunanje razmere v okolju se hitro spreminjajo, zato je zelo pomembno, da od zunanjega sveta dobimo takojšnje povratne informacije v obliki kazalnikov, ki bi označevali prihodnost - na primer kazalniki rasti tržnega deleža, rasti zadovoljstva kupcev. Navsezadnje je preventivno ukrepanje veliko bolj učinkovito kot odpravljanje posledic.

Razvoj in izvajanje protikriznega strateškega upravljanja podjetij sta ključna problema stabilizacije ruskega gospodarstva. Strategija protikriznega upravljanja omogoča pravočasno prepoznavanje krize in ob upoštevanju njene posebnosti zmanjša njeno resnost.

9.2. Razvoj protikrizne strategije za organizacijo

Pri kriznem upravljanju je strategija upravljanja ključnega pomena. Glavna pozornost je v njej namenjena težavam premagovanja krize, neposredno povezane z odpravo razlogov, ki prispevajo k njenemu nastanku. Analizira se zunanje in notranje poslovno okolje, izpostavijo se tiste sestavine, ki so pomembne za organizacijo, za vsako komponento se zberejo in spremljajo informacije in se na podlagi ocene dejanskega stanja podjetja pojasnijo vzroki krize. Natančna, celovita in pravočasna diagnostika stanja podjetja je prvi korak razvoj strategije protikriznega upravljanja za podjetje.

Analiza zunanjih dejavnikov za ugotavljanje vzrokov krize.Pri analizi zunanjega okolja lahko preveč ali premalo prejetih informacij izkrivi resnično situacijo. Zato je treba za oblikovanje jasne in razumljive slike razvoja situacije pravilno pridobljene rezultate primerjati in združiti več faz analize:

• analiza makrookolja, ki ga pogojno lahko razdelimo na štiri sektorje: politično okolje, gospodarsko okolje, socialno okolje, tehnološko okolje;
• analiza konkurenčnega okolja po njegovih petih glavnih sestavnih delih: kupci, dobavitelji, konkurenti v panogi, potencialni novi konkurenti, nadomestni izdelki.

Ko prejmete dovolj obsežne informacije o zunanjem okolju, jih lahko sintetizirate z uporabo metode ustvarjanja skripte - realen opis, kakšni trendi se lahko pojavijo v določeni panogi v prihodnosti. Običajno se ustvari več scenarijev, na katerih se nato preizkusi ena ali druga protikrizna strategija podjetja. Scenariji omogočajo določitev najpomembnejših okoljskih dejavnikov, ki jih mora podjetje upoštevati; nekateri bodo pod neposrednim nadzorom podjetja (lahko se bodisi izogne \u200b\u200bnevarnosti bodisi izkoristi priložnost, ki se je pojavila). Vendar pa obstajajo dejavniki, na katere podjetje ne more vplivati \u200b\u200b- v tem primeru naj bi razvita protikrizna strategija podjetju pomagala, da poveča svoje konkurenčne prednosti in hkrati zmanjša morebitne izgube.

S proučevanjem zunanjega okolja se vodje osredotočajo na prepoznavanje groženj in priložnosti, ki jih prinaša zunanje okolje. V tem primeru je precej priljubljena metoda SWOT-analiza, podrobno opisana v literaturi o strateškem upravljanju.

Analiza stanja podjetja v kriznih razmerah. Skupaj z analizo zunanjega okolja podjetja je pomembno izvesti poglobljeno študijo njegovega dejanskega stanja. Z rezultati te raziskave in vizijo, kakšno naj bi podjetje postalo v prihodnosti, lahko vodje razvijejo protikrizno strategijo, ki bo prinesla potrebne spremembe.

Šibkejši kot je položaj podjetja, bolj kritična analiza mora biti njegova strategija. Krizne razmere v podjetju so znak šibke strategije ali slabega izvajanja ali obojega. Pri analizi podjetniške strategije se morajo menedžerji osredotočiti na naslednjih pet točk.

1. Učinkovitost sedanje strategije. Najprej je treba poskusiti določiti mesto podjetja med konkurenti; drugič, meje konkurence (velikost trga); tretjič, skupine potrošnikov, na katere je usmerjeno podjetje; četrtič, funkcionalne strategije na področju proizvodnje, trženja, financ, kadrov. Ocena vsake komponente daje jasnejšo sliko strategije podjetja v krizi, poleg tega se ocena izvaja na podlagi kvantitativnih kazalnikov: delež podjetja na trgu, velikost trga, velikost dobička, velikost posojila, obseg prodaje ( zmanjšuje ali povečuje glede na trg kot celoto) itd.

2. Moč in šibkost podjetja, priložnosti in grožnje... Kot smo že omenili, je najbolj priročen in preizkušen način ocene strateškega položaja podjetja SWOT-analiza.

Sila podjetje je tisto, v čemer se odlikuje: spretnosti, izkušnje, viri, dosežki (vrhunska tehnologija, boljše storitve za stranke, prepoznavnost blagovne znamke itd.).

Slabost - to je odsotnost nečesa pomembnega pri delovanju podjetja, česar v primerjavi z drugimi ne uspe.

Ko so ugotovljene prednosti in slabosti, jih natančno pregledajo in ovrednotijo. Z vidika oblikovanja strategij lahko prednosti podjetja uporabimo kot osnovo protikrizne strategije. Če niso dovolj, morajo vodje podjetij nujno ustvariti osnovo te strategije. Hkrati je namen uspešne protikrizne strategije odpraviti slabosti, ki so prispevale k krizi.

Tržne priložnosti in grožnje v veliki meri določajo tudi protikrizno strategijo podjetja. Za to se ocenijo vse industrijske priložnosti, ki lahko zagotovijo potencialno donosnost podjetja in nevarnosti, ki negativno vplivajo na podjetje. Priložnosti in grožnje ne vplivajo samo na stanje podjetja, temveč tudi nakazujejo, katere strateške spremembe je treba izvesti. Strategija kriznega upravljanja mora upoštevati perspektive, ki se ujemajo z zmogljivostmi in zagotavljajo zaščito pred grožnjami.

Pomemben del SWOT-analiza je ocena moči in slabosti podjetja, njegovih zmožnosti in groženj ter zaključki o potrebi po nekaterih strateških spremembah.

3. Konkurenčne cene in stroški podjetja. Poznati je treba razmerje med cenami in stroški podjetja s cenami in stroški konkurentov. V tem primeru se uporablja strateška analiza stroškov z uporabo metode vrednostne verige (slika 9.2).

Sl. 9.2. Veriga vrednosti
Vir: K. Bowman. "Osnove strateškega upravljanja". - M., 1997.

Vrednostna veriga odraža postopek ustvarjanja vrednosti izdelka / storitve in vključuje različne dejavnosti in dobiček. Povezave med temi dejavnostmi za ustvarjanje vrednosti so lahko pomemben vir vrednosti podjetja. Vsaka dejavnost v tej verigi je povezana s stroški in s sredstvi podjetja. Če primerjate proizvodne stroške in sredstva z vsako posamezno dejavnostjo v verigi, lahko ocenite stroške zanje. Poleg tega na cene in stroške podjetja vplivajo dejavnosti dobaviteljev in končnih uporabnikov. Menedžerji morajo razumeti celoten vrednostni proces, zato morajo upoštevati vrednostno verigo dobaviteljev in končnih uporabnikov. Postopek določanja stroškov za vsako dejavnost je dolgočasen in zapleten, vendar ponuja priložnost za boljše razumevanje stroškovne strukture podjetja. Poleg tega je treba opraviti primerjalno oceno stroškov podjetja in stroškov njegovih konkurentov za glavne vrste dejavnosti. Tako je mogoče prepoznati najboljšo prakso za izvajanje določene vrste dejavnosti, najučinkovitejši način za zmanjšanje stroškov in na podlagi pridobljene analize začeti povečevati konkurenčnost podjetja v smislu stroškov.

4. Ocena moči konkurenčnega položaja podjetja... Ocena konkurenčnosti podjetja z vidika stroškov je nujna, vendar nezadostna. Trdnost položaja podjetja glede na glavne konkurente ocenjujejo tako pomembni kazalniki, kot so kakovost izdelka, finančni položaj, tehnološke zmogljivosti in trajanje proizvodnega cikla.

5. Ugotavljanje težav, ki so povzročile krizo v podjetju... Vodje preučijo vse pridobljene rezultate preučevanja stanja podjetja v času krize in določijo, na kaj naj se osredotočijo. Podatke, pridobljene v študiji kriznega stanja podjetja, je mogoče sistematizirati:

1. Strateški kazalniki uspešnosti podjetja

1) tržni delež;

2) obseg prodaje:

• zmanjšuje;
• povečuje;

3) znesek dobička;

4) donosnost delnic;

5) drugo.

2. Notranje prednosti in slabosti, zunanje grožnje in priložnosti

3. Konkurenčne spremenljivke

1) kakovost / značilnosti izdelka;

2) ugled / podoba;

3) proizvodne zmogljivosti;

4) tehnološke spretnosti;

5) prodajna mreža;

6) trženje;

7) finančno stanje;

8) stroški v primerjavi s konkurenti;

9) drugo.

4. Sklepi o položaju podjetja v primerjavi s konkurenti

5. Glavni strateški problemi, ki jih mora rešiti podjetje

Brez jasne formulacije problemov, ki so povzročili krizo v podjetju, je nemogoče začeti razvijati protikrizne ukrepe, ki vključujejo bodisi majhne spremembe strategije podjetja bodisi popolno revizijo strategije in razvoj novega eno.

Druga faza strateško protikrizno načrtovanje - prilagajanje poslanstva in sistema ciljev podjetja.

Vodja, ki usklajuje politiko podjetja v kriznih razmerah, mora koncentrirati vse informacije, pridobljene med strateško analizo, in se odločiti, ali bo podjetje v okviru svojega prejšnjega poslanstva zmožno premagati krizo in doseči konkurenčne prednosti. Pametno oblikovana poslanstvo, razumljivo, v katerega verjamemo, je lahko močna spodbuda za spremembe strategije in lahko vključuje:

1) razglašanje prepričanj in vrednot;

2) izdelke ali storitve, ki jih bo podjetje prodajalo (ali potrebe kupcev, ki jih bo podjetje izpolnjevalo);

3) trgi, na katerih bo podjetje delovalo:

• načine vstopa na trg;
• tehnologije, ki jih bo podjetje uporabljalo;
• politike rasti in financiranja.

Jasno oblikovano poslanstvo navdihuje zaposlene v podjetju in jih spodbuja k akciji, daje jim priložnost, da prevzamejo pobudo. Poslanstvo tvori glavne pogoje za uspeh podjetja pod različnimi vplivi nanj iz zunanjega in notranjega okolja.

Nato sledi postopek prilagajanja sistema. cilji (želeni rezultati, ki prispevajo k izhodu iz gospodarske krize). Vodja primerja želene rezultate in rezultate raziskav zunanjih in notranjih okoljskih dejavnikov, ki omejujejo doseganje želenih rezultatov, ter spremeni sistem ciljev.

Vsako podjetje ima določen sistem ciljev, ki nastanejo kot odraz ciljev različnih skupin:

• lastniki podjetja;
• zaposleni v podjetju;
• kupci;
• poslovni partnerji;
• družba kot celota.

Če je poslanstvo vizija, kakšno naj bo podjetje v prihodnosti, so sistem ciljev (dolgoročni in kratkoročni cilji) želeni rezultati, ki ustrezajo razumevanju cilja.

Cilji so izhodišče sistema strateškega načrtovanja, motivacijskega sistema in nadzornega sistema, ki se uporablja v podjetju. Cilji so osnova organizacijskih odnosov in ocene uspešnosti posameznih zaposlenih, oddelkov in organizacije kot celote. Vsaka organizacija ima več ravni ciljev (slika 9.3).

Cilji na višji ravni so široki in dolgoročni; omogočajo vodjem, da pretehtajo vpliv današnjih odločitev na dolgoročno uspešnost. Cilji na nižji ravni so osredotočeni na kratkoročni in srednjeročni rok in so sredstvo za doseganje ciljev na visoki ravni. Kratkoročni cilji podrobno pojasnjujejo rezultate, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti, določajo hitrost razvoja podjetja in stopnjo uspešnosti, ki jo je treba doseči v bližnji prihodnosti. Usmeritev najvišjega vodstva podjetja k določeni ravni ciljev lahko povzroči krizo.

Sl. 9.3. Vrste organizacijskih ciljev
Vir: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Zelo pogosto se menedžerji ruskih podjetij osredotočajo na kratkoročne finančne cilje in zanemarjajo dolgoročne,

Tretja stopnja protikrizno strateško načrtovanje - oblikovanje strateških alternativ za izhod podjetja iz gospodarske krize in izbira strategije.

S tem se zaključi postopek strateškega načrtovanja in začne postopek določanja taktike za izvajanje izbrane strategije (operativno načrtovanje), nato pa se izvede izvajanje protikrizne strategije, ocenjevanje in nadzor rezultatov.

9.3. Izvajanje izbrane protikrizne strategije: taktike upravljanja

Taktični (operativni) ukrepi za premagovanje gospodarske krize so lahko zmanjšanje stroškov, zaprtje oddelkov, zmanjšanje števila zaposlenih, zmanjšanje obsega proizvodnje in prodaje, aktivne tržne raziskave, zvišanje cen izdelkov, uporaba notranjih rezerv, posodobitev, ugotavljanje tekočih izgub, ugotavljanje notranjih rezerv, privabljanje strokovnjakov, pridobivanje posojil, krepitev discipline itd.

Strateško in operativno načrtovanje sta medsebojno povezana in z enim ni mogoče ravnati ločeno od drugega. Taktično načrtovanje je treba izvesti v okviru izbranih strategij. Izvajanje operativnih ukrepov za premagovanje gospodarske krize ločeno od strateških ciljev lahko za kratek čas izboljša finančno stanje, ne bo pa odpravilo temeljnih vzrokov krize.

Prvi korak taktično načrtovanje - izvajanje izbrane protikrizne strategije; vendar bi morali menedžerji:

• dokončno razumeti razvito protikrizno strategijo in cilje ter njihovo medsebojno ujemanje;
• zaposlenim podrobno predstavite ideje nove strategije in pomen ciljev z namenom njihovega širokega vključevanja v proces izvajanja protikrizne strategije;
• uskladitev virov z izvedeno protikrizno strategijo;
• sprejema odločitve o organizacijski strukturi.

Pri izvajanju nove strategije se je treba osredotočiti na to, kako bodo zaznane spremembe, kdo se bo upiral, kakšen slog vedenja naj bo izbran. Odpornost je treba zmanjšati na minimum ali odpraviti ne glede na vrsto, naravo in vsebino spremembe.

Sl. 9.4. Struktura, viri in kultura, ki omejujejo strategijo

Na sl. 9.4 kaže, da na strategijo podjetja vplivajo in jo nalagajo nekatere omejitve strukture in sistemov upravljanja; kultura upravljanja; spretnosti in viri.

Številnim podjetjem primanjkuje optimalne kombinacije strukture, kulture in spretnosti, ki so potrebne za uspeh.

Struktura podjetja v veliki meri določa njegovo sposobnost odzivanja na spremembe v zunanjem okolju: preveč toga organizacijska struktura lahko postane ovira za prilagodljivo prilagajanje novim realnim razmeram, upočasni inovacijski proces in ovira kreativen pristop k reševanju novih problemov in nalog. V bistvu se vodje skušajo izogniti strukturnim spremembam, ki jih navadno spremlja zmeda in nezadovoljstvo zaposlenih, zaradi česar se reorganizacija odloži za čim daljše obdobje.

Nadzorni sistemi prispevajo k ali ovirajo izvajanje strategije. Po eni strani mora v podjetjih, kjer cveti birokratski slog upravljanja, tudi najpreprostejše odločitve in stroški osebja na nižji ravni odobriti vodja višje ravni. Če oseba že dolgo dela v tovrstni strukturi, potem verjetno ne bo želela prevzeti dodatne odgovornosti in pobude ter se izgovoriti, da to ni del njegovih delovnih nalog. Po drugi strani pa lahko pomanjkanje sistemov in dokumentacije povzroči podvajanje že opravljenega dela ali izgubo informacij, če zaposleni zapusti ali dobi drugo delovno mesto v podjetju.

Kultura upravljanja je lahko zelo močna gonilna sila. Vendar ne smemo pozabiti, da je rezultat tradicij, ki imajo dolgo zgodovino in jih ni mogoče spremeniti čez noč. Težave lahko nastanejo, če kultura upravljanja pride v nasprotje s protikrizno strategijo podjetja.

Stil upravljanja je lahko v skladu s strategijo podjetja ali pa tudi ne. V nekaterih primerih lahko razširjenost enega sloga povzroči težave. Menijo, da je avtokratski slog lahko koristen le v situacijah, ki zahtevajo takojšnjo odpravo upora, ko se izvajajo zelo pomembne spremembe.

Spretnosti in viri imajo tudi velik vpliv na protikrizno strategijo, saj je njihova pravilna uporaba ključnega pomena za uspeh podjetja. Vodja mora maksimalno mobilizirati vire podjetja in jih razporediti tako, da daje največji učinek. Mehanizem za uporabo potenciala virov podjetja se usklajuje s trenutno protikrizno strategijo. Nove naloge je treba sporočiti funkcionalnim enotam, ki upravljajo pretok virov znotraj podjetja. Hkrati je treba izvesti ustrezna pripravljalna dela, da se odstrani njihov odpor in prepriča v potrebo po učinkovitem sodelovanju pri izvajanju nove strategije.

Na tej stopnji lahko upravitelji primerjajo, kar je potrebno za izvajanje protikrizne strategije, s tem, kar ima podjetje trenutno. Hkrati lahko upravitelji uporabljajo sistem točkovanja za oceno neskladja med temi državami po naslednjih merilih:

• spretnosti in viri;
• struktura in sistemi;
• kultura upravljanja.

Pri izvajanju primerjalne analize je pomembno poudariti natančno tiste točke, ki lahko močno vplivajo na uspeh podjetja.

Za določitev potrebnih strateških sprememb se predlaga uporaba tabele, v kateri so vsi ocenjeni kriteriji navpično navedeni (tabela 9.2). V analizi je mogoče uporabiti najrazličnejše lestvice (na primer 0 točk lahko pomeni, da se to merilo ne razlikuje bistveno od idealne različice, ocena 5 točk pa pomeni, da je treba ocenjeno merilo korenito spremeniti).

V stolpcu "Rešitve" lahko opišemo posebne ukrepe, ki so potrebni za doseganje želenih rezultatov in jih je treba predhodno preizkusiti.

Druga (zadnja) stopnja taktično načrtovanje - vrednotenje in nadzor izvajanja strategije. Namenjen je ugotavljanju, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja (slika 9.5).

Slika 9.5. Shema strategije in taktike v protikriznem upravljanju

9.4. Organizacija izvajanja protikrizne strategije

Če podjetje pravočasno spremlja pojav zunanje grožnje in ima dovolj časa, da razvije učinkovit odziv, lahko dosledno odpravi vse težave. Toda v kriznih razmerah je treba izvajanje sprememb izvesti v strogo omejenem časovnem okviru. Zato je pri načrtovanju protikrizne strategije treba zagotoviti največjo vzporednost dela. Protikrizna strategija je najučinkovitejša, če je kombinirana z že prilagojeno strukturo in je predmet uravnoteženega sistema ciljev. Vendar v kritičnih situacijah ni več časa za pripravo podlage za strateške spremembe in je treba odločno spremeniti obstoječi sistem vodenja, kar negativno vpliva na delo kadrov.

Premagovanje odpora zaposlenih zahteva izvajanje dveh vrst ukrepov: 1) psihološki, tj. določitev kulturnih usmeritev različnih skupin osebja na podlagi njihovega odnosa do sprememb, ustvarjanje referenčnih točk za izvajanje protikrizne strategije, omejevanje vpliva na odločanje skupin, ki so imune na spremembe; 2) sistem, tj. oblikovanje prehodne strukture podjetja, ki rešuje problem uvajanja sprememb brez poseganja v operativne dejavnosti.

V srednjih in majhnih podjetjih, za katera je značilna dovzetnost osebja za spremembe, je možno dosledno prilagajati staro strukturo z nalaganjem novih oblikovalskih enot, odgovornih za izvajanje protikrizne strategije.

V velikih podjetjih, katerih osebje se praviloma upira spremembam, je treba uporabiti možnosti za tako imenovano dvojno strukturo, ko je izvajanje protikrizne strategije ločeno od operativnih dejavnosti. To omogoča vodjem, da nudijo podporo spremembam v oddelkih, ki sodelujejo pri njihovi izvedbi. Moč se togo uporablja za hitro sprejemanje potrebnih odločitev. Hkrati tradicionalne sisteme prenosa ukazov zamenjajo hitri stiki med vodjo in izvajalci, ki zaobidejo nekatere ravni in hierarhije.

Pomembno pomoč pri izvajanju protikrizne strategije lahko zagotovi sodelovanje zunanjih strokovnjakov - zunanjih svetovalcev, novih menedžerjev, ki so prej delali v drugih podjetjih, ali menedžerjev podjetja samega, katerih dejavnosti ali imena niso povezana z preteklo strategijo.

Izvajanje strateških sprememb je zelo zahtevna in težka naloga, vendar je za izvedbo nekaterih sprememb treba manj napora, zlasti če ne zahtevajo spreminjanja splošnega razumevanja, kako naj podjetje konkurira na trgu.

Na primer temeljne novosti Lee Iacocchi pri vodenju podjetja Chryslerni privedla do temeljnih sprememb v strateškem upravljanju. Iacocca je zamenjal številne podpredsednike podjetja, spremenil nekatere sisteme, se osredotočil na gospodarstvo z letno plačo v višini 1 dolar in se obrnil na novo oglaševalsko agencijo. Te spremembe so okrepile obstoječe trende v podjetju in prispevale k spremembam bolj kot le zasledovanje nove konkurenčne strategije.