FINANCE, NALOŽBE IN INOVATIVNO UPRAVLJANJE

DEJAVNOSTI

Bekhtina O.E.

PROTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČILNOSTI RAZVOJA IN IZVAJANJA

PROTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČILNOSTI RAZVOJA IN IZVAJANJA

Ključne besede: protikrizno upravljanje, strategija, cilji, analiza, stečaj, kriza, napoved, ocena.

Ključne besede: protikrizno upravljanje, strategija, cilji, analiza, stečaj, kriza, napoved, vrednotenje.

Življenjepis: Žal v sedanji ruski realnosti zelo veliko podjetij preživlja krizne razmere. Nekatera domača podjetja so že prestopila točko brez donosa, tj. so v zakonsko določenem stečajnem postopku (stečajni postopek), nekateri pa še vedno poskušajo nekako spremeniti situacijo, da bi rešili posel. Ta problem je vedno aktualen v ruskem gospodarstvu, zlasti v kontekstu svetovne svetovne gospodarske krize in napetih političnih razmer.

V zvezi s tem je vprašanje razvoja protikrizne strategije zelo pereče. Čeprav bi morali po našem mnenju ta dokument razviti v podjetju skupaj z glavno razvojno strategijo v začetni fazi ustanovitve podjetja. Krize se zgodijo nenadoma, zato je nujno, da obstaja nekakšen načrt "B", ki bo podjetju omogočil stresno situacijo z minimalnimi stroški.

Članek obravnava metodologijo za razvoj protikrizne strategije na primeru podjetij v samarski regiji.

Izvleček: na žalost se v sedanji ruski resničnosti številna podjetja soočajo s kriznimi razmerami. Nekatera domača podjetja so že prestopila točko brez donosa, tj. So v zakonodajno določenem stečajnem postopku (stečajni postopki), nekateri pa še vedno poskušajo nekako spremeniti položaj, da bi rešili posel. Ta problem je vedno aktualen v ruskem gospodarstvu in zlasti v razmerah svetovne svetovne gospodarske krize in napetih političnih razmer.

V zvezi s tem je vprašanje razvoja protikrizne strategije zelo pereče. Čeprav bi morali po našem mnenju ta dokument razviti v podjetju skupaj z glavno razvojno strategijo v začetni fazi ustanovitve podjetja. Krize se zgodijo nenadoma, zato je nujno, da obstaja načrt "B", ki bo omogočajo podjetju, da prestane stresno situacijo z minimalnimi stroški.

Prispevek obravnava metodologijo za razvoj protikrizne strategije na primeru podjetja v regiji Samara.

V sodobnem ruskem gospodarstvu je problem bankrota zelo oster. Težave v podjetju so posledica medsebojnega delovanja številnih zunanjih in notranjih dejavnikov. Podjetja, ki ne napovedujejo sprememb v zunanjem okolju, predvsem znanstvenih in tehničnih, ki nimajo dobre razvojne strategije, so izpostavljena tveganju bankrota zaradi

izguba konkurenčnosti izdelka. Bankrot je lahko posledica neučinkovitega upravljanja, pomanjkanja tržne strategije, napak pri oblikovanju kapitala in tveganega poslovanja. Statistika stečajev v Ruski federaciji za obdobje 2013-2016 kaže stalno povečevanje števila podjetij v stečaju.

Tabela 1 - Statistika primerov stečajne arbitraže v letih 2013–2016

Kazalniki 2013 2014 2015 2016

Število primerov stečajne arbitraže 28.972 37.555 49.268 55.214

Rast, v% 22,85% 23,77% 10,77%

Tako na žalost število bankrotiranih podjetij v Rusiji nenehno raste. Zato je bistvena naloga vsakega podjetja pravočasno predvideti krizne razmere in izvesti ukrepe za premagovanje krize.

Krizne razmere se lahko pojavijo v kateri koli fazi življenjskega cikla podjetja. Na ta proces vpliva veliko dejavnikov. To so lahko zunanji in notranji dejavniki. Glavno vlogo pri premagovanju krize bi bilo treba nameniti razvoju in izvajanju protikrizne strategije.

Ločena vprašanja strateškega upravljanja kriznega podjetja in izvajanja strategij je obravnaval O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Posebna pozornost je bila namenjena protikriznemu obvladovanju in reševanju težav, ki pri tem nastajajo

okvir, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman in drugi.

Vendar nobenih konsolidiranih informacij o uporabljenih metodah protikriznega upravljanja v eni ali drugi fazi razvoja in izvajanja protikrizne strategije ni bilo.

Koncept "strategije" v prevodu iz starogrščine pomeni "umetnost poveljnika". Po drugi strani je protikrizna strategija neke vrste temeljni akcijski načrt, ki opredeljuje naloge, vire in zaporedje ukrepov za dosego glavnega strateškega cilja - premagovanja krize.

V podjetju je treba razviti protikrizno strategijo, če ni bila ustvarjena prej, ob prvih znakih kriznih razmer. Proces razvoja protikrizne strategije vključuje naslednje zaporedne korake:

Tabela 2 - Faze razvoja protikrizne strategije

№ p / p Faze razvoja protikrizne strategije Opis ukrepov Uporabljene metode

1. Diagnostika zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na dejavnosti podjetja Na tej stopnji se izvede ocena makrookolja (politični, ekonomski, socialni, tehnološki dejavniki) in mikrookolja (dobavitelji, kupci, konkurenti) SWOT analiza PEST analiza

2. Celovita analiza notranjega okolja organizacije Na tej stopnji se oceni učinkovitost sedanje strategije, ki vključuje oceno konkurenčnosti, tržnega deleža, finančne stabilnosti, solventnosti, organizacijske strukture, človeških virov, proizvodnih zmogljivosti, tržne politike itd. Podana je ocena prednosti in slabosti, priložnosti in grožnje podjetja. Celovita ocena bo omogočila oblikovanje strateških problemov, ki so privedli do krize SWOT analiza SNW analiza PR&M analiza

Nadaljevanje preglednice 2

3. Revizija poslanstva in sistema ciljev organizacije Poslanstvo kot glavni pomen, glavni namen obstoja organizacije mora biti preprosto, razumljivo in dosegljivo za vsakogar. Sistem ciljev ali, lahko bi rekli, ključnih kazalnikov uspešnosti, je osnova organizacije protikrizne strategije, motivacijske politike in nadzora GAP analize

4. Analiza obstoječih protikriznih strategij in izbira alternative Izbira ene ali druge strategije temelji na viziji prihodnosti organizacije. Izbrana protikrizna strategija mora vključevati uravnotežen nabor ukrepov, ki lahko organizacijo vodijo iz krize. Tu lahko opazimo najpomembnejše elemente protikrizne strategije: zmanjšanje stroškov in obsega nedonosne proizvodnje, zapiranje nepomembnih nedonosnih površin, iskanje vlagateljev itd. Metode načrtovanja in napovedovanja

5. Izvajanje in vrednotenje protikrizne strategije V tej fazi postane izraz "taktika" zelo pomemben, kar je neločljivo povezano s strategijo. Taktika je skupek metod in tehnik, ki se uporabljajo za dosego predvidenega cilja. Strateški akcijski načrt je treba poslati oddelkom organizacije v izvajanje. Poleg tega je treba izvesti operativni nadzor, da se pravočasno ugotovi učinkovitost izbrane strategije in izvedejo potrebne prilagoditve. Koncept BSC, KPI, primerjalna analiza, horizontalna in vertikalna analiza

Celotna protikrizna strategija temelji na analizi in oceni velike količine informacij. Izčrpna analiza dinamike je potrebna za čim bolj popolno razumevanje trenutnega stanja in ugotavljanje razlogov, ki so privedli do krize. Izjemno pomembno je najti pravi razlog za razvoj krize, od tega je odvisen uspeh razvoja in izvajanja strategije.

Protikrizni strateški načrt je sestavljen iz celotnega sistema med seboj povezanih elementov. Usmerjeni vpliv na enega ali drugega elementa lahko vpliva na celo skupino elementov. Vpliv je lahko hkrati pozitiven in negativen. Na primer, pri določanju takšnega strateškega kazalnika, kot je dohodek, je izjemno pomembno, da se skupaj z njim upoštevajo še številni drugi elementi, kot so tržni delež, stopnja marže, razmerje med obsegom in prodajo na drobno.

prodaja, število prodajalcev, promet v skladišču itd., ki neposredno vplivajo na končni rezultat.

Vsi elementi razvite protikrizne strategije bi morali jasno razumeti, kdo bo izvedel to ali ono dejanje, kdo je odgovoren, kakšni viri so potrebni in kako se bodo razmere v podjetju spremenile zaradi izvajanja tega ali onega dejanja.

Eden glavnih odsekov protikrizne strategije je akcijski načrt, ki podrobno opisuje vse korake za doseganje zastavljenih ciljev z navedbo izvajalcev in rokov, katerih izvajanje bi morale zelo strogo nadzorovati odgovorne osebe. Operativni nadzor je najpomembnejši pogoj za učinkovito izvajanje strategije. Omogoča vam vadbo

začasni odziv na morebitne težave, ki se pojavijo med izvajanjem protikrizne strategije, prilagodite strateške cilje, cilje, elemente akcijskega načrta.

Opozoriti je treba na metode, s katerimi se izvaja razvoj protikrizne strategije.

SWOT analiza je študija prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, ki izvirajo iz zunanjega okolja in lahko vplivajo na dejavnosti organizacije.

Analiza PEST je metoda tržne analize, ki določa vpliv zunanjih dejavnikov, kot so politični, ekonomski, socialni in tehnološki, na rezultate podjetja.

Analiza SNW se uporablja za podrobnejšo študijo in oceno notranjega okolja organizacije. Gre za analizo moči, slabosti in nevtralnosti organizacije. Ta analiza je zelo podobna SWOT analizi, vendar vključuje študijo nevtralnega položaja, ki pomaga oceniti povprečno stanje organizacije v določenem časovnem obdobju. Zelo pogosto ima podjetje nevtralen položaj na več ključnih položajih v primerjavi s konkurenti in na tekmovanju zmaga le eno mesto. In to je dovolj za učinkovito delovanje podjetja.

GAP-analiza je preučevanje odstopanj trenutnih parametrov podjetja od želenih. Na podlagi te analize je mogoče prepoznati ozka grla v dejavnosti podjetja, oblikovati težave in oceniti pripravljenost podjetja na načrtovane spremembe. Ta metoda vključuje tudi primerjalno analizo, ki primerja parametre podjetja z referenčnimi (najboljšimi) kazalniki.

Analiza raziskav in razvoja - Recikliranje in upravljanje virov. Ta analiza vključuje poglobljeno preučevanje virov podjetja (časovni, finančni, človeški, energijski, materialni, informacijski) in oceno vodenja organizacije (strategije, organizacijska struktura, upravljanje

računovodstvo itd.).

Metodologija uravnoteženih kazalnikov je zelo učinkovito orodje za krizno upravljanje. Pomaga pri razvoju strateških ciljev in kazalnikov za krizno podjetje, spremljanju njihovega izvajanja in spreminjanju odobrenega sistema ciljnih kazalnikov.

KPI (Key Performance Indicators) je sistem kazalnikov, ki se uporablja za analizo uspešnosti podjetja in za določanje stopnje doseganja zastavljenih operativnih in strateških ciljev. Ključni kazalniki uspešnosti vplivajo na kvantitativne ali kvalitativne spremembe rezultatov glede na strategijo podjetja (ali pričakovani rezultat).

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) so sistem ciljno prilagojenih kazalnikov, določenih za določene zaposlene, s pomočjo katerih je dosežen glavni strateški cilj kriznega podjetja. Ključni kazalniki uspešnosti se osredotočajo predvsem na preoblikovanje strategije v delovanje. Sistem teh kazalnikov je osrednje orodje za upravljanje. Ključni kazalniki uspešnosti bi morali glavni strateški cilj podjetja preoblikovati v trenutne kratkoročne naloge, ki so razumljive ne le vodstvu podjetja, temveč tudi njegovim zaposlenim.

Izbira metod in razvoj protikrizne strategije podjetja morata temeljiti na številnih začetnih informacijah, pa tudi na posebnostih proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.

Tako je razvoj protikrizne strategije zapleten večstopenjski proces. Da bi zagotovili najučinkovitejši rezultat izvajanja protikrizne strategije, je treba posvetiti več pozornosti vsaki fazi. Analiza začetnih informacij, prepoznavanje razlogov, ki so vplivali na nastanek in razvoj krize v podjetju, ocena močnih in šibkih strani, prednosti

in grožnjami, prilagajanje obstoječega poslanstva in ciljev podjetja vam omogoča razvoj sistema protikriznih strategij. Prihodnja usoda podjetja je odvisna od strokovnih sposobnosti protikriznega vodje, njegove sposobnosti, da vidi prihodnost podjetja pri izbiri določene strategije. Zato je povečanje intelektualnega potenciala vsakega zaposlenega, ki sodeluje pri uresničevanju poslovnih ciljev, najpomembnejša naloga. Izvajanje izbrane strategije in nadzor nad njenim izvajanjem sta glavni nalogi na poti iz krize. Za to lahko priporočimo

razvoj poslovnih procesov in poslovnega načrtovanja ob upoštevanju programov protikriznega upravljanja. Učinkovita protikrizna strategija je sposobna s spremembami in inovacijami ne le sanirati neučinkovita podjetja, obnoviti gospodarstvo, izboljšati finančno stanje, ohraniti delovna mesta, temveč tudi ustvariti nove konkurenčne prednosti, ki lahko podjetja pripeljejo iz ugotovljenega stanja. In to bi moral po našem mnenju protikrizni manager nenehno upoštevati in prispevati k njegovi osebni intelektualni rasti.

BIBLIOGRAFSKI SEZNAM

1. Azizov, A. V., Dzhumaniyazova, S.R. Kratka analiza dinamike stečajev v Ruski federaciji, posameznih regijah in po poslovnih oblikah // Novainfo. - 2016. - št. 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mehanizem izvajanja protikrizne strategije v industrijskih podjetjih v sodobnih razmerah, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strateško upravljanje. Umetnost razvijanja in izvajanja strategije: učbenik. - M.: Banke in borze, UNITI, 2005.

4. Ushakov, D.N. Pojasnjevalni slovar ruskega jezika. - M.: Država. in-t "Sov. encikl."; OGIZ; Država založba tuj. in nat. besede. 1935-1940. (4 tone).

5. Korotkov, E. Praktični management. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Strateško upravljanje. - SPb.: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Uporaba uravnoteženega kazalnika v univerzitetnem vodenju / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomija in management: novi izzivi in \u200b\u200bobeti: zbirka člankov. Prva mednarodna znanstveno-praktična konferenca - Togliatti: Založba PVGUS, 2010. - № 1.

8. Glukhova L. V., Bekhtina O. E. Izboljšanje pristopov k kriznemu upravljanju podjetja // Bilten Univerze v Volgi po imenu V.N. Tatishchev. - 2016. - št. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sistem ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI) kot metoda protikriznega upravljanja // Bilten Univerze v Volgi po imenu V.N. Tatishchev. - 2016. -Št.3.

10. Kotler, F. Strateško upravljanje po Kotlerju: najboljše tehnike in metode. -M.: Založba Alpina, 2016.

11. Glukhova, L.V. Upravljanje znanja: divergentni pristop // Bilten PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2013. - št. 3 (29). - S. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologija za razvoj poslovnih procesov in poslovno načrtovanje v panogah // Bilten PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2010. - št. 13. - S. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Upravljanje sprememb in inovacij: konceptualni pristop k uporabi orodij za upravljanje kakovosti // Bilten Univerze v Volgi po imenu V.N. Tatishchev. - 2013. - št. 1 (27). - S. 227-234.

Bilten univerze v Volgi, imenovane po V.N. Tatishcheva No. 2, letnik 2, 2017

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študentje, mladi znanstveniki, ki pri svojem študiju in delu uporabljajo bazo znanja, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno nahttp:// www. vse najboljše. ru/

Uvod

1. Razvoj protikrizne strategije podjetja

1.1 Vloga strategije pri kriznem upravljanju

1.2 Faze razvoja protikrizne strategije

1.3 Vrste protikriznih strategij

2 Razvoj protikriznega upravljanja v podjetju OJSC "Bryanskgradostroitel"

2.1 Splošna analiza podjetja JSC "Bryanskgradostroitel"

2.2 Analiza protikrizne strategije JSC "Bryanskgradostroitel"

2.3 Predlogi za izboljšanje protikrizne strategije družbe JSC "Bryanskgradostroitel"

Seznam uporabljene literature

Uvod

Naloga obravnava vprašanje protikrizne strategije organizacije. Ta tema je še posebej pomembna in pomembna za vsako podjetje, saj je v življenjskem ciklu vsakega podjetja možna kriza.

Protikrizne strategije so strategije, ki optimizirajo vedenje podjetja v recesiji, enakomeren upad glavnih finančnih kazalnikov dejavnosti družbe in grožnjo bankrota. Vključujejo sklop ukrepov s področja načrtovanja, upravljanja s kadri, financ, odnosov s podpornimi skupinami, pa tudi pravne in druge ukrepe za zaščito podjetja pred grožnjo bankrota ali pomembne recesije in ustvarjanje pogojev za obrat k okrevanju podjetja. Upad proizvodnje, finančni in drugi pomembni kazalniki, ki določajo učinkovitost delovanja podjetja na trgu, so naravni, deterministični. (1)

Pri razvoju strategije se izvede analiza zunanjega in notranjega okolja dejavnosti organizacije, izpostavijo se tisti dejavniki, ki so ključnega pomena za organizacijo, zbirajo in sledijo podatki o vsakem dejavniku ter na podlagi ocene resničnega stanja organizacije so pojasnjeni vzroki za nevarnost in pojav znakov kriznega stanja.

Cilj seminarske naloge je preučiti splošne koncepte protikriznih strategij in njihovo uporabo v podjetju OJSC "Bryanskgradostroitel".

Da bi dosegli ta cilj, je treba rešiti naslednje naloge:

1) razkriti koncept protikriznih strategij, njihove vrste in vloge;

2) analizira protikrizno strategijo OJSC Bryanskgradostroitel in predloži predloge za njeno izboljšanje.

Cilj raziskave pri tem delu je odprta delniška družba "Bryanskgradostroitel". Predmet raziskave je protikrizna strategija JSC "Bryanskgradostroitel"

Pri pisanju te seminarske naloge smo uporabili naslednje metode:

1) metoda razvrščanja;

2) metoda sinteze in analize;

3) tabelarična metoda;

4) metoda indukcije in odbitka;

5) strukturna metoda.

Naloga je narejena na 41 listih in je sestavljena iz teoretičnega in praktičnega dela.

1 . Razvojprotikriznistrategijopodjetja

1.1 Vlogastrategijovprotikrizniupravljanje

Vsako situacijo, v kateri podjetje nima časa, da se pripravi na spremembe v zunanjem in notranjem okolju, lahko štejemo za krizo. Da se to ne bi zgodilo, je treba pravočasno razumeti razloge za gospodarsko krizo podjetja in sprejeti ukrepe še pred zunanjo manifestacijo težav (finančne težave).

Razloge, zakaj se podjetje znajde v krizi, lahko razdelimo v dve skupini:

1. zunanje, ki niso odvisne od podjetja ali na katere ima podjetje lahko nepomemben vpliv;

2. notranje, ki so nastale kot rezultat dejavnosti samega podjetja.

Raziskave so potrdile, da notranji dejavniki povečujejo učinke zunanjih. Na podlagi povečanja ali zmanjšanja prodaje v zadnjih dveh letih je mogoče zgraditi logično verigo iskanja notranjih vzrokov gospodarske krize v ruskih podjetjih.

Ugotovimo lahko, da je izhod iz krize ruskih podjetij povezan z odpravo vzrokov, ki so jo povzročili, in postopek načrtovanja tega izhoda lahko imenujemo strategija (protikrizno strateško načrtovanje) in taktike (operativno načrtovanje) kriznega upravljanja.

Dandanes, da bi lahko preživela na trgu in ostala konkurenčna, morajo vsa podjetja občasno spremeniti svoje gospodarske dejavnosti. Strategija kriznega upravljanja vam omogoča, da določite:

1) kako lahko podjetje prenese spremembe v zunanjem okolju (ki se pojavljajo pogosto, neredno in praktično nepredvidljivo);

2) s pomočjo predhodnih ukrepov lahko ohranite svojo sposobnost preživetja in dosežete zastavljene cilje.

Strategija kriznega upravljanja zajema vse načrtovane, organizirane in nadzorovane spremembe na področju obstoječe strategije, proizvodnih procesov, strukture in kulture katerega koli družbeno-ekonomskega sistema, vključno z zasebnimi in javnimi podjetji. Podjetje mora nenehno spremljati glavne dejavnike okolja in pravočasno in pravilno sklepati o svojih potrebah po spremembah. Krizne razmere so spodbuda za spremembe. Glede na področje, na katerem predstavljajo grožnjo za doseganje ciljev podjetja, je izbrana ustrezna protikrizna strategija. (2)

Podjetniška kriza morda ni tako očitna in opazna. Trenutno se položaj podjetja morda zdi povsem zadovoljiv (stanje uspeha), vendar se potencial za uspeh zmanjšuje, v razvoju podjetja prihaja do neuspehov in zaščitne sposobnosti v konkurenci slabijo. Obstaja vrzel med želenimi in verjetnimi rezultati podjetja. V tem primeru je treba diagnosticirati začetek krize in ga je mogoče odpraviti le s sprejetjem nove usmeritve - na primer produktne in tehnološke inovacije, vstop na nove trge. Takšne spremembe so zasnovane za daljše časovno obdobje.

Podjetje je uspešno le, če je v stalnem in stalnem razvoju. Zato je polnopravna strategija protikriznega upravljanja strategija ustvarjanja, zajemanja in ohranjanja določene tržne niše, dolgoročne strategije konkurenčne prednosti. (4)

Če želite ustvariti konkurenčno blago, morate zbrati vse svoje moči in sposobnosti, jih osredotočiti na razvoj izdelka, ki ima zahtevane lastnosti, in na hitro lansiranje tega blaga na trg. V današnjem visokotehnološkem svetu mora proizvajalec, da bi presenetil kupca, ki ima raje visokokakovostne izdelke, porabiti znatna sredstva za raziskave in razvoj novih izdelkov in storitev. Zato mora podjetje, ki želi ostati trdno na trgu, razvijati nove izdelke in tehnologije in to hitreje kot konkurenti. To je ključ do uspeha v zelo konkurenčnem svetu. Glede na razpoložljivost vseh vrst informacijskih kanalov bo današnje odprtje morda jutri last lastnikov konkurentov, ki bodo prodali izdelek, podoben vašemu, vendar po nižji ceni - to pa pomeni izgubo konkurenčne prednosti, ki temelji le na novostih.

Kot že rečeno, je strategija načelo učinkovitega prilagajanja na okoljske spremembe. Zunanje razmere v okolju se hitro spreminjajo, zato je zelo pomembno, da od zunanjega sveta dobimo takojšnje povratne informacije v obliki kazalnikov, ki bi označevali prihodnost - na primer kazalniki rasti tržnega deleža, rasti zadovoljstva kupcev. Navsezadnje je preventivno ukrepanje veliko bolj učinkovito kot odpravljanje posledic.

Razvoj in izvajanje protikriznega strateškega upravljanja podjetij sta ključna problema stabilizacije ruskega gospodarstva. Tako lahko sklepamo, da strategija protikriznega upravljanja omogoča pravočasno prepoznavanje krize in ob upoštevanju njene posebnosti zmanjšanje njenih posledic. (3)

1.2 Obdobjarazvojprotikriznistrategijo

krizno upravljanje

Strategija protikriznega upravljanja predpostavlja sprejetje strateškega programa, ki zahteva veliko analitičnega in oblikovalskega dela.

Pri razvoju strategije se izvede analiza zunanjega in notranjega okolja dejavnosti organizacije, izpostavijo se tisti dejavniki, ki so ključnega pomena za organizacijo, zbirajo in sledijo podatki o vsakem dejavniku ter na podlagi ocene resničnega stanja organizacije so pojasnjeni vzroki za nevarnost in pojav znakov kriznega stanja. Natančna, celovita in pravočasna diagnostika stanja podjetja je prva stopnja v razvoju strategije protikriznega upravljanja.

Analiza zunanji dejavniki iz meriti prepoznavanje razlogi kriza.

Pri analizi zunanjega okolja lahko velika količina pridobljenih informacij povzroči samo zmedo. Vendar pa lahko nepopolna analiza izkrivi resnično situacijo. Da se oblikuje jasna in razumljiva slika razvoja situacije, je treba dobljene rezultate pravilno primerjati in jih združiti v eno celoto v več fazah analize:

1. Analiza makro okolja, ki ga pogojno lahko razdelimo na štiri sektorje: politično okolje, gospodarsko okolje, socialno okolje, tehnološko okolje.

2. Analiza konkurenčnega okolja po njegovih petih glavnih sestavnih delih: kupci, dobavitelji, konkurenti v panogi, potencialni konkurenti, nadomestni izdelki.

Ko prejmete precej obsežne informacije o zunanjem okolju, jih lahko sintetizirate s pomočjo skriptne metode.

Skripte je realističen opis, kakšni trendi se lahko pojavijo v določeni panogi v prihodnosti. Običajno se ustvari več scenarijev, na katerih se nato preizkusi ena ali druga protikrizna strategija podjetja. Scenariji omogočajo določitev najpomembnejših okoljskih dejavnikov, ki jih mora podjetje upoštevati, nekateri bodo pod neposrednim nadzorom podjetja (lahko se izogne \u200b\u200bnevarnosti ali izkoristi priložnost, ki se je pojavila) . Če obstajajo dejavniki, na katere podjetje ne more vplivati, mora razvita protikrizna strategija podjetju pomagati, da poveča svoje konkurenčne prednosti in hkrati zmanjša možne izgube.

Pri preučevanju zunanjega okolja vodje osredotočajo svojo pozornost na ugotavljanje, katere grožnje in kakšne priložnosti skriva zunanje okolje samo po sebi. Precej priljubljena metoda, ki se uporablja tudi za analizo zunanjega okolja, je metoda SWOT, ki zajema analizo moči in slabosti, groženj in zmožnosti organizacije, ki vam omogoča, da določite potencial in sposobnosti, ki jih ima organizacija. ( 7)

Analiza premoženje podjetja, nahaja v kriza situacijah. Skupaj z analizo zunanjega okolja podjetja je pomembno izvesti poglobljeno študijo njegovega dejanskega stanja. Oborožen s tem znanjem in vizijo, kakšno naj bo podjetje v prihodnosti, lahko vodja razvije uresničljivo protikrizno strategijo, ki bo prinesla potrebne spremembe.

Šibkejši je trenutni položaj podjetja, bolj temeljita kritična analiza mora biti njegova strategija. Krizne razmere v podjetju so znak bodisi šibke strategije bodisi slabega izvajanja ali obojega.

Pri analizi podjetniške strategije se morajo menedžerji osredotočiti na naslednjih pet točk.

1. Učinkovitost trenutno strategijo.

Najprej morate poskusiti določiti mesto podjetja med konkurenti, nato meje konkurence (velikost trga) in skupino potrošnikov, na katero je podjetje usmerjeno; končno pa funkcionalne strategije na področju proizvodnje, trženja, financ, kadrov. Ocena vsake komponente nam bo dala bolj razumljivo sliko strategije podjetja v krizi, ocena pa se izvede na podlagi kvantitativnih kazalnikov. Sem spadajo tržni delež podjetja, velikost trga, stopnja dobička, velikost posojila, obseg prodaje (zmanjšuje ali povečuje glede na trg kot celoto) itd.

2. Sila in šibkost, priložnosti in grožnje podjetja.

Najprimernejši način za oceno strateškega položaja podjetja je SWOT analiza. Moč je tisto, v čemer se je podjetje odlikovalo. To so lahko spretnost, izkušnje, viri, dosežki (najboljši izdelek, popolna tehnologija, boljše storitve za stranke, prepoznavnost blagovne znamke). Slabost je odsotnost nečesa pomembnega pri delovanju podjetja, česar v primerjavi z drugimi ne uspe. Ko se odkrijejo prednosti in slabosti, se oba seznama natančno pregledata in ovrednotita. Z vidika oblikovanja strategije so močne strani podjetja pomembne, saj jih je mogoče uporabiti kot osnovo protikrizne strategije. Če niso dovolj, morajo vodje podjetij nujno ustvariti podlago, na kateri temelji ta strategija. Hkrati je namen uspešne protikrizne strategije odpraviti slabosti, ki so prispevale k krizi. Tržne priložnosti in grožnje v veliki meri določajo tudi protikrizno strategijo podjetja. Za to se ocenijo vse industrijske priložnosti, ki lahko zagotovijo potencialno donosnost podjetja in nevarnosti, ki negativno vplivajo na podjetje. Priložnosti in grožnje ne vplivajo samo na stanje podjetja, temveč tudi nakazujejo, katere strateške spremembe je treba izvesti. Strategija kriznega upravljanja mora upoštevati perspektive, ki se ujemajo z zmogljivostmi in zagotavljajo zaščito pred grožnjami. Pomemben del SWOT analize je ocena moči in slabosti podjetja, njegovih priložnosti in groženj ter zaključki o potrebi po nekaterih strateških spremembah.

3. Konkurenčnost cene in stroškov podjetja.

Vedeti je treba, kako so cene in stroški podjetja povezani s cenami in stroški konkurentov.

V tem primeru se uporablja strateška analiza stroškov. Metoda, s katero se izvaja ta analiza, se imenuje "vrednostna veriga" (slika 1).

Slika 1 Vrednostna veriga

Vrednostna veriga odraža postopek ustvarjanja vrednosti za izdelek ali storitev in vključuje različne dejavnosti in dobiček. Povezave med temi dejavnostmi so lahko pomemben vir koristi podjetja. Vsaka dejavnost v tej verigi je povezana s stroški in posledično s premoženjem podjetja. S primerjavo proizvodnih stroškov in sredstev z vsako posamezno dejavnostjo v verigi lahko ocenite stroške zanje. Poleg tega na cene in stroške podjetja vplivajo dejavnosti dobaviteljev in končnih uporabnikov.

Menedžerji morajo dobro razumeti celoten postopek ustvarjanja vrednosti, zato je treba upoštevati vrednostno verigo dobaviteljev in končnih uporabnikov. Postopek določanja stroškov za vsako dejavnost je dolgočasen in zapleten, vendar ponuja priložnost za boljše razumevanje stroškovne strukture podjetja. Poleg tega je treba opraviti primerjalno oceno stroškov podjetja in stroškov njegovih konkurentov za glavne vrste dejavnosti. Tako je mogoče prepoznati najboljšo prakso za izvajanje določene vrste dejavnosti, najučinkovitejši način za zmanjšanje stroškov in na podlagi pridobljene analize začeti povečevati konkurenčnost podjetja v smislu stroškov.

4. Ocenjevanje moč konkurenčno položajih podjetja.

Ocena konkurenčnosti podjetja z vidika stroškov je nujna, vendar nezadostna. Trdnost položaja podjetja (kako šibkega ali močnega) glede na njegove glavne konkurente ocenjujejo tako pomembni kazalniki, kot so kakovost izdelka, finančni položaj, tehnološke zmogljivosti in trajanje proizvodnega cikla. Ocene kažejo položaj podjetja v primerjavi s konkurenti, s čimer se ugotovi, kje je šibko in kje močno ter v zvezi s katerim konkurentom.

5. Razkritje težave, ki je povzročil kriza na podjetje.

Vodje preučijo vse rezultate stanja podjetja v času krize in določijo, na kaj naj se osredotočijo.

Brez jasne formulacije težav, ki so povzročile krizo v podjetju, brez njihove ozaveščenosti ni mogoče začeti razvijati protikriznih ukrepov za podjetje. V strategiji se naredijo majhne spremembe ali pa se strategija v celoti revidira in razvije nova.

6. Revizija misije in sistemov cilji podjetja.

Naslednja, nič manj pomembna faza strateškega protikriznega načrtovanja je prilagoditev poslanstva podjetja in sistema ciljev.

Vodja, ki usklajuje politiko podjetja v kriznih razmerah, mora koncentrirati vse informacije, pridobljene med strateško analizo. Razmisliti bi moral, ali bo podjetje v okviru prejšnjega poslanstva uspelo premagati krizo in doseči konkurenčne prednosti. Če je potrebno, morate prilagoditi misijo. Pametno oblikovano poslanstvo, ki je razumljivo in v katerega verjamejo, je lahko močna spodbuda za spremembe strategije. Vključuje lahko naslednje:

1. Razglasitev prepričanj in vrednot.

2. Vrste izdelkov ali storitev, ki jih bo podjetje prodajalo (ali potrebe kupcev, ki jih bo podjetje izpolnjevalo).

3. Trgi, na katerih bo podjetje delovalo:

a) načine vstopa na trg;

b) tehnologije, ki jih bo podjetje uporabljalo;

c) politika rasti in financiranja.

Jasno oblikovano poslanstvo navdihuje in spodbuja ukrepe, zaposlenim v podjetju omogoča, da prevzamejo pobudo, tvorijo glavne pogoje za uspeh podjetja pod različnimi vplivi zunanjega in notranjega okolja nanj.

Nato sledi postopek prilagajanja sistema ciljev (želeni rezultati, ki prispevajo k premagovanju gospodarske krize). Vodja primerja želene rezultate in rezultate raziskav zunanjih in notranjih dejavnikov okolja, ki omejujejo doseganje želenih rezultatov, ter spremeni sistem ciljev.

Vsako podjetje ima določen sistem ciljev. Nastanejo kot odraz ciljev različnih skupin:

1. lastniki podjetja;

2. zaposleni v podjetju;

3. kupci;

4. poslovni partnerji;

5. Družba kot celota.

Če je poslanstvo vizija, kakšno naj bo podjetje v prihodnosti, potem je sistem ciljev (dolgoročni in kratkoročni cilji) želeni rezultati, ki ustrezajo razumevanju cilja. (5)

Cilji so izhodišče sistemov strateškega načrtovanja, motivacije in nadzora, ki se uporabljajo v podjetju. Cilji so v središču organizacijskih odnosov in ocene uspešnosti posameznih zaposlenih, oddelkov in organizacije kot celote. V vsaki organizaciji obstaja več ravni ciljev, zato se razvije hierarhija ciljev.

Cilji na višji ravni so dolgoročno usmerjeni. Omogočajo vodjem, da pretehtajo vpliv današnjih odločitev na dolgoročno uspešnost. Cilji na nižji ravni so osredotočeni na kratkoročni in srednjeročni rok in so sredstvo za doseganje ciljev na višji ravni.

Kratkoročni cilji določajo stopnjo razvoja podjetja, stopnjo uspešnosti in rezultate, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti. Raven ciljev, na katere je usmerjeno najvišje vodstvo podjetja, je lahko vzrok za krizne razmere.

Razvoj protikrizne strategije je zelo zapleten in večplasten proces, saj upošteva vse prednosti in slabosti podjetja, cilje in vse dejavnike zunanjega okolja. (8)

1.3 Poglediprotikriznistrategije

Proces strateškega načrtovanja se konča z načrtovanjem strateških alternativ za izhod podjetja iz gospodarske krize in izvedbo izbire strategije.

Protikrizna tržna strategija

Trženjska strategija skupaj s taktično rešitvijo tekočih nalog predstavlja celovit enoten proces upravljanja trga s strani podjetij - proizvajalcev blaga. Tako kratkoročni kot dolgoročni tržni programi zahtevajo razvoj in uporabo strategije, ki bi v danih pogojih podjetju zagotovila želeno raven poslovne dejavnosti in uspešnosti.

Trženjska strategija služi kot lokomotiva za druge komponente strateškega načrta upravljanja podjetja. Ta strategija bi morala biti usmerjena v ohranjanje in razvoj prodaje, izboljšanje proizvodnje v skladu s potrebami kupcev, razvoj intelektualnega potenciala zaposlenih v podjetju, kar se kaže v širitvi ponudbe in kakovosti proizvedenega blaga. Razvoj novih trgov in povečanje prodaje morata biti dolgoročna, skladna z življenjskim ciklom blaga in samim podjetjem (oddelki). Glede na napoved tržnih razmer in zmožnosti samega podjetja je izbrana vrsta tržne strategije proti krizi.

Strategija vrnitev podjetja na trgu. Predpostavlja nastop podjetja na prejšnjem trgu z blagom ali storitvami, ki na tem trgu niso nove in so na voljo tudi pri konkurenci. Za izvajanje te strategije je treba izboljšati organizacijo trženja in prodaje (usposabljanje osebja, oblikovanje oddelka za trženje, izvajanje raziskav o analizi trga, okrepitev promocijskih dejavnosti in uvedba poprodajnih storitev). Upoštevana strategija je najcenejša za obnovitev plačilne sposobnosti podjetja, zlasti v primeru, ko niša še vedno ni zasedena s strani konkurentov ali se trg še naprej širi. Ta strategija se uporablja za podjetja z izdelki, ki so povpraševani na trgu. Izvaja se v začetni fazi ponovne vzpostavitve običajnega delovanja podjetja. Protikrizna strategija vračanja podjetja na trg je bila uporabljena za sanacijo podjetij gumarsko-tehnične industrije, strojništva, pohištva, tekstilne industrije in proizvodnje gradbenih materialov.

Strategija razvoj trgu.Podjetje širi prodajo blaga in (ali) storitev kot rezultat iskanja in ustvarjanja novih prodajnih trgov. Za izvajanje te strategije je treba vzpostaviti nove neposredne stike s potrošniki izdelkov (tudi na izvoznih trgih), okrepiti ustvarjanje trgovske mreže na novih trgih, uvesti orodja za analizo konkurence (ocena kazalnikov, zbiranje informacij, ocena izdelkov, itd.), načrtovanje in vodenje oglaševalske kampanje. Ta strategija je upravičena, kadar si podjetje želi razširiti svoj trg s prodorom na nove geografske trge z zniževanjem stroškov in izboljšanjem kakovosti, tj. rast konkurenčnosti izdelkov. Za sanacijo podjetja farmacevtske industrije je bila uporabljena strategija razvoja protikriznega trga.

Strategija razvoj blaga.Izvaja se z ustvarjanjem bistveno novega ali spreminjanjem industrijskega blaga, ki je že na voljo na starih trgih. Uporablja se za podjetja, ki nimajo izdelkov, ki bi bili povpraševani med kupci, pa tudi če se že razvija izdelek na trgu. Ta strategija zahteva vlaganje dodatnih sredstev v razvoj, razvoj in promocijo novega izdelka na trgu. To je tvegana strategija za krizno podjetje, vključno z iskanjem vira financiranja. Hkrati je morda pri preusmeritvi asortimana na zahteve solventnih kupcev edina priložnost za oživitev dejavnosti, priliv investicijskih virov.

Strategije diverzifikacija.Predpostavlja, da skuša podjetje vstopiti na nove trge, za katere v svoj asortiman uvaja nove izdelke. To je tudi tvegana strategija, zahteva veliko naložb. Zaradi nezadostnih informacij o potrebah kupcev in njihovem finančnem blagostanju je ta okoliščina za podjetja z velikimi dolgovi težka. Strategija vključuje razvoj novih izdelkov, ki se uvajajo na nove trge.

Strategije odhod iz trgu(likvidacija podjetja kot gospodarskega subjekta ali pododdelka). Strategija je sprejeta šele po temeljiti analizi ekonomske (nadaljnje delovanje) in likvidacijske vrednosti. V tem primeru gre tudi za družbeni dejavnik (številna podjetja oblikujejo mesta in njihova likvidacija lahko privede do močnega poslabšanja socialne napetosti). Likvidacija podjetja je lahko prostovoljna in obvezna (na zahtevo upnikov po sodišču). Izračun preostale vrednosti (vrednosti podjetja, danega na prodaj) temelji na oceni tržne vrednosti sredstev in obveznosti. Za likvidacijo (prodajo) sredstev je podjetje prisiljeno plačevati provizije posrednikom, nositi stroške demontaže, znižati ceno glede na tržno vrednost, da se zagotovi likvidnost. Tako je preostala vrednost pričakovani prihodek (po vseh stroških in davkih) od prodaje sredstev podjetja.

V procesu razvoja in sprejemanja protikrizne strategije podjetja dolžnika je zaželeno, da se prizadevanja osredotočijo na iskanje optimalne možnosti, ki zahteva minimalne začetne stroške in zagotavlja največjo donosnost naložbe v prihodnosti. Naslednja logika se zdi najbolj racionalna:

1) osredotočanje prizadevanj na nizkocenovne metode, nadaljevanje s sproščanjem že usvojenih izdelkov in prodajo na starih trgih;

2) privabljanje razmeroma majhnih naložb za prodajo izdelkov na novih geografskih trgih;

3) prehod na bolj ambiciozne naložbene projekte za vstop na stare trge z novim izdelkom itd. (9)

Protikrizna proizvodna strategija

Reorganizacija proizvodnih dejavnosti je boljša od nove vodstvene ekipe. Reorganizacija podjetja vključuje naslednja področja:

1) prenehanje poslovanja, ki ne prispeva k kritju stalnih stroškov podjetja;

2) prenehanje sproščanja nedonosnih izdelkov ali poskus njihovega spreminjanja v donosne z zmanjšanjem stroškov;

3) iskanje vira financiranja pri osebi tveganega kapitala, če ima podjetje premalo financiran zelo obroben izdelek, ki je povpraševanje na trgu;

4) analiza najemnih pogodb.

Glavna naloga vodenja proizvodnje v kriznih razmerah je določiti pogoje in sredstva, ki zagotavljajo podporo za zahtevano organizacijsko in tehnično raven proizvodnje, namenjeno spodbujanju razvoja tržnih odnosov in zagotavljanju izstopa podjetja iz kriznega stanja.

Strategija izboljšava kakovost izdelkov.Izboljšanje kakovosti postaja eden najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na strategijo podjetij. Trenutno je v tujih podjetjih splošno gibanje k popolnemu nadzoru kakovosti. Zato je za doseganje konkurenčnosti izdelkov domačih podjetij treba uvesti tudi "popolno upravljanje kakovosti".

Strategija strukturni prestrukturiranje podjetja.Za izvajanje te strategije lahko razmislimo o naslednjih ukrepih: ločitev posameznih industrij v samostojna podjetja, prenos nekaterih družbenih in kulturnih objektov v bilanco lokalnih oblasti, ohranjanje nedonosnih industrij, zaprtje neperspektivnih proizvodnih linij, reorganizacija proizvodnje, posodobitev strukture trgovine, koncentracija opreme na manjših območjih. Končni cilj takšne reorganizacije je optimizirati multiplikator prihodkov / sredstev za doseganje želene donosnosti sredstev.

Strategija spremembe nomenklatura in asortiman izdelkov.Večina ruskih podjetij se osredotoča na visoko specializirano obsežno proizvodnjo. Širši spekter zadovoljstva kupcev bo omogočil diferenciranje prodaje in povečanje okretnosti upravljanja dobička z optimizacijo politike sortimenta. Za sanacijo tekstilnih in farmacevtskih podjetij je bila uporabljena protikrizna strategija spreminjanja nomenklature in asortimana izdelkov.

Strategija dvigovanje ekonomsko učinkovitost proizvodnjo.Vse proizvodne postopke preučujemo z različnih zornih kotov. Analizira dohodke in stroške, raven standardizacije in poenotenja itd. Upoštevala je možnost uvajanja novih elementov v tehnološki postopek, novih vrst materialov. Za izboljšanje učinkovitosti proizvodnje bo morda treba opremo zamenjati, nadgraditi ali vsaj popraviti. Ti ukrepi lahko bistveno vplivajo na doseganje določene strukture stroškov in standardov kakovosti, zlasti na zelo konkurenčnem trgu. (17)

Protikrizna kadrovska strategija

Izboljšava osebje potencial.Če finančne napovedi kažejo izgube iz osnovnih dejavnosti, je nadaljevanje poslovanja praviloma povezano s spremembo vodstvene ekipe. Vodenje kadrov v podjetjih je analizirano v funkcionalnih oddelkih: trženje, proizvodnja, finance in kadri. Odgovornost in pooblastila so prenesena na vodje strukturnih oddelkov, dodeljeni so centri za računovodstvo stroškov in dobička. Skupina aktivno sodeluje pri reorganizaciji strukture podjetja.

Na kadrovsko upravljanje kriznega podjetja vpliva tudi zunanje (zakonodajna ureditev delovnih razmerij, razmere na trgu dela, dejavnost poklicnih in javnih združenj) in notranje (cilji podjetja, organizacijska struktura, slog vodenja, delovni pogoji, ekipa dejavniki.

Protikrizna politika upravljanja osebja insolventnega podjetja se osredotoča na razvoj glavnih načel in prioritet kadrovske politike, načrtovanje strukture in osebja po dogovoru, rezerve in selitve, ustvarjanje in vzdrževanje informacijske baze o gibanju osebja, motivacija za delo, oblikovanje programa za prilagajanje spremembam, poklicno usmerjanje in prekvalifikacija, metode ocenjevanja skladnosti kadrovske politike z dolgoročno strategijo podjetja.

Za obnovitev plačilne sposobnosti podjetja in vrnitev v običajni način poslovanja, značilen za donosen in rastoč posel, za utrditev položaja podjetja na trgu mora imeti vodja ekipe, ki je sposobna pristopiti k delu kreativno, profesionalno in stanje obrniti negativno zaradi do zmage konstruktivnih sil nad destruktivnimi silami.

Podcenjevanje vloge človeškega dejavnika v razmerah gospodarske krize podjetij je privedlo do izgube visokokvalificiranega osebja, "razsipavanja" strateško pomembnega premoženja. Z nabiranjem kapitala in izkušenj s strani kompetentnih podjetnikov krizna podjetja postopoma prehajajo v roke učinkovitih lastnikov, ki tvorijo mlade vodstvene ekipe, ki so lastniki sodobnih tržnih orodij za produktivne odločitve.

Strategija ojačanje osebje potencial podjetja.Prvi korak, ki vpliva na vse oddelke, zlasti na področje trženja in prodaje, računovodstva in financ, je izbira prostih delovnih mest strokovnjakov, ki ustrezajo zahtevam časa. Sprememba vodstva je prav tako potrebna, če se uporabljajo metode, ki ne ustrezajo trenutnim razmeram in dolgoročni strategiji.

Izboljšanje usposobljenosti osebja, odpravljanje podvajanja, vzpostavljanje interakcije med oddelki in cilji okrevanja so glavni členi kadrovske politike kriznega podjetja. Da bi vodja učinkovito napredoval k cilju, mora delo uskladiti in spodbuditi ljudi, da ga opravijo.

V večini primerov je opažen presežek kadrov v kriznih podjetjih eden od razlogov za visoke proizvodne stroške in neproduktivno upravljanje kadrov.

Izvajanje novo metode upravljanje.Boj za trge nas prisili, da ponovno razmislimo o odnosu do vloge strateškega načrtovanja, nadzora in spremljanja. Proračun se vrača na kakovostno novih osnovah, baza upravljavskih informacij se izboljšuje s pridobivanjem že pripravljenih baz podatkov in programskih izdelkov, ki se uporabljajo v različnih vidikih dejavnosti (trženje, finance, proizvodnja, kadri / upravljanje). Če so programski izdelki med seboj združljivi, bo mogoče podatke iz različnih formatov dokumentov in oddelkov preoblikovati. Protikrizna strategija uvajanja novih metod upravljanja je bila uporabljena za izboljšanje tekstilnih, pohištvenih, farmacevtskih podjetij, pa tudi podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo gradbenih materialov.

Reorganizacija upravljanje podjetje.V kriznih podjetjih je treba podjetje prilagoditi potrebam "osnovne dejavnosti" in pregledati smotrnost ohranjanja nebistvenih procesov. V ta namen se razvija nova organizacijska struktura (uvajanje novih funkcij, kot sta finančno načrtovanje in nadzor). Vodje oddelkov (odgovorni centri) morajo pridobiti ustrezna pooblastila in odgovornost za delo svojega sektorja. Za pripravljenost na prilagajanje spremembam v gospodarskem okolju je treba uvesti novo proizvodno kulturo, usmerjeno na trg. Protikrizna strategija reorganizacije vodenja podjetja je bila uporabljena za sanacijo podjetja, ki proizvaja gumijasto-tehnične izdelke. (18)

Protikrizna finančna strategija

Razvoj finančne strategije za premagovanje krize bi se moral v celoti strinjati s strateškim ciljem povečanja čiste vrednosti sredstev (ali uskladitve s prodajno napovedjo), kar na koncu vodi do maksimiranja tržne vrednosti podjetja in ohranjanja njegovo naložbeno privlačnost. Zaradi težav in časovnih zamikov, povezanih s privabljanjem zunanjih virov financiranja, je vodstvo sprva zainteresirano za oceno stopnje rasti, ki jo je mogoče vzdrževati s pomočjo notranjih virov financiranja.

Razvoj protikrizne finančne strategije podjetja je namenjen izgradnji učinkovitega sistema finančnega poslovodenja, s pomočjo katerega je mogoče zagotoviti rešitev strateških in taktičnih nalog njegovih dejavnosti. Reforma podjetja je namenjena reševanju strateških nalog, kot so optimizacija dobička, rast vrednosti čistih sredstev (maksimizacija tržne vrednosti podjetja), optimizacija strukture kapitala in oblikovanje naložbene privlačnosti podjetja.

Strategija dvigovanje likvidnost sredstva.Namenjeno povečanju vrednosti čistih sredstev (lastniškega kapitala) kot predpogoju za upoštevanje strateške usmeritve sanacije: "finančno prestrukturiranje - povečanje vrednosti čistih sredstev ob zmanjšanju izgub in povečanje dobička - doseganje finančnih kazalnikov, ki označujejo dobičkonosnost in rastoče poslovanje. "

Številna podjetja še vedno nosijo breme stroškov, povezanih z vzdrževanjem družbenih in kulturnih dobrin, ki jim ne pripadajo. Zato je za povečanje likvidnosti sredstev treba najprej te predmete prenesti v bilanco stanja lokalnih organov ter opraviti revizijo neuporabljenih (presežkov) neopredmetenih in industrijskih sredstev. Za izboljšanje strukture kratkoročnih sredstev je treba izterjati zapadle terjatve (možno je zahtevati delo, pritožba na arbitražno sodišče za razglasitev dolžnika v stečaju, prodaja dolgov, prenos pravic itd.). Za sanacijo podjetja za proizvodnjo gume-tehničnih izdelkov je bila uporabljena protikrizna strategija povečanja likvidnosti sredstev.

Strategija optimizacija struktur kapitala.Namenjen je doseganju sprejemljivega razmerja med dolgom in lastništvom, praviloma v skupni višini virov dolgoročnega financiranja (kar se doseže s povečanjem vrednosti čistih sredstev), znižanjem stroškov privlačenega kapitala in na koncu povečanje tržne vrednosti podjetja.

Problem privabljanja naložb, ki lahko močno spodbudijo finančni in gospodarski razvoj, je pomemben za večino podjetij. Upoštevajo se možnosti, kot so dodatna izdaja delnic, izdaja obveznic, privabljanje dolgoročnih posojil in posojil, tuji kapital, subvencije, nepovratna sredstva, nepovratna sredstva države in drugih skladov, pa tudi uporaba leasinga kot načina podaljšanja osnovna sredstva.

Prvi korak k optimizaciji kapitalske strukture je doseganje rasti vrednosti čistih sredstev. Šele po mukotrpnem in učinkovitem delu za "sanacijo" nepremičnine, ki ji bo dalo status virov, ki obljubljajo dobiček v prihodnosti, se lahko začne razmišljati o možnostih za privabljanje dodatnih virov financiranja.

Za sanacijo strojnega podjetja je bila uporabljena protikrizna strategija za optimizacijo kapitalske strukture.

Strategija izboljšava sistemov računovodstvo in nadzor stroškov.Namenjen je organiziranju sistema vodstvenega računovodstva, da bi pozornost vodstva usmerila na ugotavljanje notranjih rezerv, strateško in operativno upravljanje stroškov in dobička ter povečanje konkurenčnosti.

Posebno pozornost je treba nameniti upravljanju stroškovne strukture z vidika spremenljivk in konstant, moči učinka vzvoda proizvodnje, stopnje izkoristka in varnosti marž (področja finančne moči). Optimizacija računovodskih usmeritev je tesno povezana z izboljšanjem finančnega, davčnega in upravljavskega računovodstva, prepoznavanjem prednosti izračuna omejenih stroškov (na podlagi proizvodnih in spremenljivih stroškov), povečanjem prilagodljivosti oblikovanja cen in upravljanja dobička. Za ustrezen odsev dejavnosti podjetja je treba popraviti obstoječe računovodske napake, povečati odgovornost računovodje za opravljeno delo in razširiti njihove funkcije v analitičnem (upravljavskem) računovodstvu.

Strategija optimizacija prispeli.Vključuje poostren nadzor nad dobičkonosnostjo izdelkov in stroški obratovalnih sredstev, uporabo priložnosti cenovne politike (arbitražne cene) in optimizacijo sortimentne politike. Cilj strategije je prepoznati dodano vrednost, ki je "skrita" znotraj podjetja v možnih rezervah oddelkov (centrov odgovornosti), ki lahko povečajo njihov prispevek k pokrivanju fiksnih stroškov in doseganju želenega dobička.

Strategija protikrizne optimizacije dobička je bila uporabljena za sanacijo farmacevtske industrije.

Če povzamemo obravnavo strategij, je treba opozoriti, da je pri izbiri strategije za krizno trženje priporočljivo koncentrirati moči in sredstva na eno strategijo. V drugih funkcionalnih podsistemih upravljanja podjetja lahko izberete več strategij za premagovanje krize, saj se v nekaterih primerih dopolnjujejo. Povezovanje tržne strategije s proizvodno strategijo, strategijo upravljanja osebja in finančno strategijo vam omogoča določitev strateškega načrta podjetja. (10)

Po preučitvi teoretičnih vidikov protikriznih strategij bomo na primeru JSC "Bryanskgradostroitel" prešli na njihovo praktično izvajanje.

2 . RazvojprotikrizniupravljanjenapodjetjeOJSC"Bryanskgradostroitel"

2. 1 SplošnoanalizapodjetjaOJSC« Brjanski gradbenik»

Odprta delniška družba "Bryanskgradostroitel" je bila ustanovljena leta 1998 kot rezultat združitve CJSC SUM "Gradostroitel" in CJSC "Bryanskgradostroitel".

Pravna sposobnost družba. Odprta delniška družba "Bryanskgradostroitel", v nadaljnjem besedilu "družba", je pravni naslednik CJSC SUM "Gradostroitel" in CJSC "Bryansk-town builder".

Družba ima pravico odpreti poravnalne račune, vključno z deviznimi in drugimi računi v bankah Ruske federacije in v tujini, v skladu z ustaljenim postopkom.

Podjetje ima pravico sklepati posle v svojem imenu, pridobivati \u200b\u200bin izvrševati lastninske in osebne nepremoženjske pravice, nositi obveznosti, biti tožnik in toženec na arbitražnem sodišču, arbitražnem sodišču.

Družba ima lahko predstavništva in podružnice v Rusiji in tujini ter sodeluje v kapitalu drugih pravnih oseb.

Za izvajanje podjetniških dejavnosti ima družba pravico:

izvajati dodatne izdaje delnic v primeru povečanja odobrenega kapitala in oblikovati izposojeni kapital z izdajo obveznic v skladu z zahtevami zakonodaje;

samostojno načrtovati svoje gospodarske, finančne, komercialne dejavnosti;

samostojno določa cene in tarife za izdelke glavne proizvodnje, lastno blago in storitve, razen v primerih, ki jih določa zakon;

vlagajo lastna sredstva v dejavnosti ruskih in tujih podjetij ter drugih pravnih oseb;

vlagati sredstva v dejavnosti ruskih in tujih podjetij ter drugih pravnih oseb;

dajanje gotovine in vrednostnih papirjev v obtok z namenom ustvarjanja dobička;

privabiti ruske in tuje strokovnjake za delo;

samostojno določati oblike in višine prejemkov osebja družbe;

opravlja transakcije in druga pravna dejanja, ki niso izrecno prepovedana z zakonom;

namen in pogledi dejavnosti družba. Glavni namen JSC "Bryanskgradostroitel" je ustvariti dobiček svojih delničarjev na podlagi zadovoljevanja potreb državljanov, poslovnih subjektov in drugih pravnih oseb v blagu, delih in storitvah, ki jih ponuja družba.

Glavne dejavnosti podjetja:

- gradbena in montažna ter popravil in restavratorska dela;

gradnja stavb in objektov, tudi stanovanjskih

trgovsko-nabavna in komercialno-posredniška dejavnost;

pripravljalna dela;

naprava in vgradnja betonskih in armiranobetonskih konstrukcij;

kot generalni izvajalec.

Družba je upravičena opravljati tudi druge vrste dejavnosti, ki niso prepovedane z zakonodajo Ruske federacije in v skladu z njo.

Družba zunanjegospodarsko dejavnost opravlja v skladu s postopki, predvidenimi v zakonodajnih aktih in mednarodnih pogodbah Ruske federacije.

Določene vrste dejavnosti, katerih seznam je določen z zveznimi zakoni, lahko družba izvaja le na podlagi posebnega dovoljenja (licence). Če pogoji za izdajo posebnega dovoljenja (licence) določajo zahtevo po opravljanju take dejavnosti kot izključno, potem družba v obdobju veljavnosti tega posebnega dovoljenja (licence) ni upravičena opravljati drugih vrst dejavnosti, predvidenih v to dovoljenje in z njimi povezano.

Organi upravljanje... Organi upravljanja družbe so:

1. Skupščina delničarjev, ki poteka letno najpozneje v dveh in najpozneje v šestih mesecih po koncu poslovnega leta.

2. Nadzorni svet družbe, ki izvaja splošno vodenje dejavnosti družbe, z izjemo reševanja vprašanj iz pristojnosti skupščine delničarjev.

3. Direktor, ki deluje v imenu podjetja brez pooblastila, ga zastopa v vseh državnih organih, institucijah, podjetjih, organizacijah, na sodiščih in v arbitraži v Ruski federaciji in v tujini, sklepa pogodbe in sporazume v imenu Družba, sklepa posle in druge pravne akte, izdaja pooblastila, odpira poravnalne in druge račune v bankah; v okviru svojih pooblastil izdaja ukaze in daje navodila, ki zavezujejo vse zaposlene v družbi, odobrava kadrovsko mizo, zaposluje in odpušča osebje, uveljavlja spodbude in izreka kazni

Odobreni kapital družbe je 200 tisoč rubljev. Konec leta 2009 je bilo v podjetju zaposlenih 151 ljudi. Vodja organizacije je Egor Timofeevič Nosov. (19)

JSC "Bryanskgradostroitel" deluje na treh trgih v Novye Drkovichi, Bryansk regiji, Bryansk in primestnih območjih Bryansk.

Glavni konkurenti so gradbena podjetja OOO Dar-Stroy, OOO Tekhstroy, OOO Stroy-Vector in OOO Garant-TEK.

Glavni dobavitelji gradbenega materiala za OJSC "Bryanskgradostroitel" so: LLC "Tehelektro Bryansk", OJSC "StroyService", kot tudi LLC "AVIZ"

Glavni partnerji JSC "Bryanskgradostroitel" so:

LLC "BryanskGiproZem"

LLC "BryanskGIPstroy"

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

LLC "Bryanskgorstroyservice"

2.2 AnalizaprotikriznistrategijoOJSC"Bryanskgradostroitel"

V zvezi s trenutnimi neugodnimi gospodarskimi razmerami v regiji Bryansk in v državi kot celoti je bila v podjetju razvita protikrizna strategija, ki vključuje:

1. Na področju trženja:

- izboljšanje kakovosti in zanesljivosti izdelkov JSC "Bryanskgradostroitel" kot rezultat organizacijskih in tehničnih ukrepov (krepitev delovne discipline);

- razvoj sistema pogodb s prilagodljivimi pogoji dobave in plačila (popusti na predplačilo, popusti za pravočasno in natančno izvajanje pogodbenih pogojev);

- zadrževanje rednih strank in privabljanje novih, kar zagotavlja zagotavljanje ugodnosti in popustov rednim strankam ter nadzor kakovosti;

- promocija storitev podjetja Bryanskgradostroitel JSC na nove trge vključuje aktivno oglaševalsko politiko in oblikovanje logotipa organizacije;

2. Na področju proizvodnje:

- zamenjava zastarele opreme se opravi z nakupom dražje, a tudi kakovostnejše tuje opreme, izvajanjem raziskav in spremljanjem razvoja znanstvenega in tehničnega napredka, udeležbo na znanstvenih konferencah;

Zmanjšanje stroškov za 10%, zahvaljujoč stalnemu tehničnemu napredku, uvajanju nove tehnologije, celoviti mehanizaciji in avtomatizaciji proizvodnih procesov, izboljšanju tehnologije, uvajanju naprednih vrst materialov. Načrtovano je tudi znižanje stroškov s povečanjem produktivnosti dela za 7% in znižanjem stroškov za 8%.

Upoštevanje najstrožjega gospodarskega režima na vseh področjih proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja je izrednega pomena v boju za znižanje lastnih stroškov podjetja. Dosledno izvajanje ekonomičnega načina v podjetju se kaže predvsem v znižanju stroškov materialnih virov na enoto proizvodnje, znižanju stroškov za vzdrževanje proizvodnje in upravljanja, v odpravljanju izgub zaradi zavrnitev in drugih neproduktivnih stroškov;

- krepitev delovne discipline, uvedba osebne odgovornosti za sklenitev zakonske zveze in kršitev tehnološkega režima;

- povečanje obsega ponujenih storitev z zagotavljanjem storitev obnove stavb in objektov.

4. Na področju financ:

- povečanje dobička za 20% zaradi povečanja celotnega dohodka podjetja, izboljšanja finančnih kazalcev, prodaje osnovnih neproizvodnih sredstev, umika nerabljene tehnološke opreme;

- izboljšanje likvidnostnih kazalnikov JSC "Bryanskgradostroitel" z zmanjšanjem obsega kratkoročnih obveznosti, povečanjem obsega obratovalnih sredstev in povečanjem obsega prostih sredstev podjetja;

- zvišanje bonitetne ocene podjetja;

- povečanje obsega naložb v socialno sfero.

Tako se bo zaradi izvajanja teh ukrepov finančno stanje OJSC "Bryanskgradostroitel" znatno izboljšalo in bo manj občutljivo na spremembe v zunanjem okolju, saj se bo dobiček podjetja znatno povečal in prodajni trgi podjetja se bo razširil in s tem zmanjšal tveganje za krizo v podjetju in tveganje bankrota organizacije ...

2.3 predlogiavtorizboljšanjeprotikriznistrategijoOJSC"Bryanskgradostroitel"

Da bi predstavili predloge za izboljšanje protikrizne strategije JSC "Bryanskgradostroitel", je najprej treba analizirati zunanje in notranje okolje podjetja.

Analizirajmo zunanje in notranje okolje podjetja s pomočjo SWOT analize (tabela 1).

Tabela 1 SWOT-analiza JSC "Bryanskgradostroitel"

Podobni dokumenti

Pojem in vloga strategije v protikriznem upravljanju v podjetju. Načela organizacije izvajanja protikrizne strategije. Opis podjetja "Holz", razvoj strategije za izstop te organizacije iz trenutne finančne krize.

diplomsko delo, dodano 28.06.2010


Vloga strategije pri kriznem upravljanju. Klasifikacija in metodologija oblikovanja ekonomskih strategij za obvladovanje kriz. Razvoj protikrizne strategije za podjetje na primeru strukturne enote podjetja "Avtovokzal".

seminarska naloga, dodana 13.10.2011


Mehanizmi obvladovanja konfliktov v protikriznem upravljanju v podjetju. Protikrizni program dela s kadri. Vloga sindikatov pri kriznem upravljanju, socialno partnerstvo. Izkušnje protikriznega upravljanja v državah z razvitim tržnim gospodarstvom.

povzetek, dodan 31.01.2010


Razkritje koncepta in bistva krize. Upoštevanje znakov in značilnosti protikriznega upravljanja, značilnosti njegove učinkovitosti, določitev načinov in dejavnikov njegovega povečanja. Ugotavljanje vloge strategije pri protikriznem upravljanju v podjetju.

seminarska naloga dodana 27.9.2014


Vloga strategije v protikriznem upravljanju. Vrednotenje dejavnosti OJSC "HMS Nasosy", prepoznavanje kriznih razmer v podjetju. Rezerve za povečanje učinkovitosti uporabe proizvodnih virov in razvoj inovativnih dejavnosti podjetja.

seminarska naloga, dodana 8.6.2011


Strategija in taktika v protikriznem upravljanju, metode za ocenjevanje negotovosti tveganja. Ocena tveganja pri izbiri protikrizne strategije za podjetje "Kurir", raziskave notranjega in zunanjega okolja, organizacija izvajanja protikrizne strategije.

seminarska naloga, dodana 22.12.2010


test, dodan 24.09.2015


Razvoj protikrizne strategije za organizacijo. Analiza zunanjih dejavnikov za ugotavljanje vzrokov krize. Izvajanje izbrane protikrizne strategije in organizacija njenega izvajanja. Taktika upravljanja, faze strateškega protikriznega načrtovanja.

test, dodan 18.02.2010


Značilnosti in posebnosti protikriznega upravljanja v prehodnem obdobju. Razvoj tržne strategije in nadzornega sistema v protikriznem upravljanju podjetja. Faze premagovanja krize in mehanizem protikriznega upravljanja.

potek predavanj, dodan 16.10.2010


Teoretični in metodološki vidiki razvoja strategije organizacije. Izkušnje pri razvoju strategij za globalna podjetja. Analiza zunanjega okolja in potenciala virov organizacije "Invest Auto" LLC. Projektni predlogi za izboljšanje razvoja podjetja.

Koncept protikrizne strategije

Protikrizne strategije podjetja

Vprašanja za nadzor znanja

1. Oblikujte koncept globalizacije in poimenujte dejavnike, ki določajo izbiro mednarodne razvojne strategije.

2. Zagotoviti metode za doseganje konkurenčne prednosti, ki temeljijo na mednarodni strategiji.

3. Navedite možne usmeritve za izvajanje mednarodne razvojne strategije.

Protikrizna strategija označuje sklop ukrepov na področju načrtovanja upravljanja osebja, financ itd., Katerih namen je optimiziranje vedenja podjetja v gospodarskem nazadovanju, enakomeren upad glavnih finančnih kazalcev podjetja in grožnja bankrota.

Upad proizvodnje, finančnih in drugih pomembnih kazalnikov, ki določajo učinkovitost podjetja, je naraven.

Obstajajo zunanji in notranji dejavniki upada.

Zunanji dejavniki:

· Spremembe v tehnologiji;

· Spremembe družbenih vrednot ali mode;

· Zasičenost trga in padec obsega prodaje v industriji;

· Dejanja tekmovalcev;

· Spremembe v strukturi industrije.

Notranji dejavniki:

• slabo upravljanje;

· Nezadosten finančni nadzor;

· Nezadostna tržna prizadevanja;

Neuspešni prevzemi, združitve itd.

Ti dejavniki vodijo v recesijo. Znaki recesije so lahko za vsako podjetje edinstveni. Med najbolj značilne spadajo: padec dobičkonosnosti, ki se kaže v zmanjšanju dobička pred obdavčitvijo; padec specifičnega obsega prodaje v primerjavi s tistim v industriji; povečanje stopnje finančne odvisnosti zaradi nenehno naraščajočega dolga; zmanjšanje tržnega deleža, kar pomeni, da podjetje na tem trgu ni konkurenčno.

V krizi je možna izbira strategije zmanjševanja stroškovali vrtilna strategija.

Strategija zmanjšanja stroškov (prihranek) vključuje izvajanje popravljalnih ukrepov, da se ustavi upad dobička. V krizi je treba prizadevanja usmeriti v tiste dejavnosti, pri katerih ima podjetje največ izkušenj.

Obstajajo naslednje strategije zniževanja stroškov: organizacijske spremembe; spremembe v financah; zmanjšanje cene; zmanjšanje premoženja; dejavnosti za ustvarjanje dobička v kratkem času.

Strategija obračanjatemelji na varčevalni strategiji in vključuje spremembe prodajne politike, oblikovanje cen, preusmeritev na določene kupce in določene izdelke, razvoj novih izdelkov in spremembe v asortimanu itd.

Krizno poslovno preoblikovanje vključuje korenito spremembo poslovnih procesov, da se dramatično izboljšajo parametri, kot so stroški, kakovost, organizacija storitev in učinkovitost.

Pred grožnjo bankrota izhodne strategije.Zmanjšanje škode dosežemo z metodami optimalnega umika naložb ali odkupov s strani menedžerjev. Umik naložb se izvaja na naslednje načine: sklenitev franšizne pogodbe, prenos pogodb, prodaja poslovnih enot, zamenjava premoženja itd.

Odkupe poslovodstva izvaja poslovodska ekipa podjetja, ki lahko vključuje zaposlene, organizacije, ki zagotavljajo večino osnovnega kapitala, ter banke in druge institucije, ki podjetju posojajo denar. Odkupi se financirajo s kombinacijo kapitalskih izdatkov, ki jih zagotavljajo menedžerji, institucionalni delničarji in posojila.

Krizne situacije, kot nobena druga, zahtevajo strateški pristop k iskanju izhoda iz njih. Običajno ločijo naslednje skupine pravil, ki tvorijo protikrizne strategije podjetij:

Pravila za ustrezno oceno rezultatov podjetja. Nato se na podlagi teh ocen določijo smeri razvoja podjetja in oblikujejo ustrezni načrti.

Pravila odnosa podjetja do okolja. Nato se na podlagi teh pravil določi politika trga izdelkov, torej kaj, komu, kdaj, koliko in po kakšni ceni prodati.

Pravila za oblikovanje odnosov in postopkov znotraj podjetja. Nato se na podlagi teh pravil oblikujejo notranje strukture podjetja, to je število potrebnih elementov (oddelki, delavnice, skupine, posamezni vodje in izvajalci), ravni, ki jih zasedajo, in povezave med njimi.

Pravila vsakodnevnih dejavnosti podjetja. Ta pravila vam omogočajo, da zgradite trenutne in operativne dejavnosti zaposlenih in zagotovite najučinkovitejše rezultate.

Zgoraj smo pri obravnavanju strateškega upravljanja antikrizne strategije imenovali obrambne strategije, čeprav so obrambne strategije ožji koncept, saj običajno tvorijo obrambo. Protikrizne strategije poleg obrambe predvidevajo tudi poznejši prehod na novo kakovost.

Značilnost protikrizne strategije je njen omejen čas (1–3 leta za strojna podjetja, še krajši za druga) in vsebina. Takšna strategija se šteje za izvedeno takoj, ko podjetje začne uravnoteženo delovati in se začrta stabilno stanje. V tem smislu je treba na krizno strategijo gledati kot na sredstvo za doseganje določenega cilja - premagovanja krize.

Načeloma ima vsaka organizacija svoj splošni kompromisni cilj, ki je rezultat prekrivanja:

Cilji celotne družbe (makrookolje);

Poslovna skupnost (poslovno okolje);

Lastniki organizacije in zlasti njeni glavni lastniki;

Najeto osebje.

Cilji najvišjega vodstva v organizaciji se še posebej splačajo, saj so rezultat ravnovesja interesov lastnikov in zaposlenih, saj obe skupini - vsaka posebej in obe skupaj - določata usodo predsednika uprave, ki je še posebej akutna. v kriznih razmerah.

V zvezi s poslovno organizacijo lahko strukturo ciljev običajno predstavimo na naslednji način:

Najvišjo raven zasedajo uradni cilji, ki jih podjetje izjavlja in poskuša doseči v ugodnem okolju. Skladno s tem se uresničevanje teh ciljev išče tudi v okolju.

Srednjo raven zasedajo dejanski cilji, določeni z operativnimi dejavnostmi podjetja. Skladno s tem se uresničevanje teh ciljev išče znotraj podjetja v procesih organizacije proizvodnih dejavnosti.

Spodnjo raven zasedajo podrobni cilji, torej tisti, povezani z operativnimi dejavnostmi (izvajanjem posameznih operacij) podjetja. Skladno s tem se uresničevanje teh ciljev išče tudi znotraj podjetja, vendar je določeno s posebnimi metodami (operacijami) proizvodnje, ki se uporabljajo v podjetju.

Protikrizne strategije se osredotočajo na dejanske cilje podjetja, saj lahko na eni strani poslovodstvo podjetja upravlja z operativnimi dejavnostmi, na drugi strani pa so operativne dejavnosti tiste, ki lahko izpeljejo podjetje nestabilnega stanja po korakih. Posledično je protikrizna strategija programski dokument, ki vsebuje naslednje formulacije:

Dejanski (operativni) cilji, končni in vmesni;

Viri in načini za dosego teh ciljev (kadri, viri, premoženjska razmerja);

Tehnologije za reševanje problemov za izhod podjetja iz krize (spremembe v strukturi organizacije, vedenju osebja, proizvodnih metodah, finančnih in trženjskih ter prodajnih dejavnostih itd.).

V zaključku tabela 7.1 primerja običajne in protikrizne strategije proizvodnega podjetja.

Protikrizne strategije - to so strategije, ki optimizirajo vedenje podjetij v kontekstu upada panoge, stalnega upada glavnih finančnih kazalcev dejavnosti podjetja in grožnje stečaja.

Vključujejo sklop ukrepov s področja načrtovanja, upravljanja osebja, financ, odnosov s podpornimi skupinami, pa tudi pravne in druge ukrepe za zaščito podjetja pred grožnjo bankrota ali pomembne recesije in ustvarjanje pogojev za obrat k okrevanju podjetja. Upad proizvodnje, finančni in drugi pomembni kazalniki, ki določajo učinkovitost delovanja podjetja na trgu, so naravni, deterministični; njene vzroke je mogoče raziskati in narediti ustrezne prilagoditve strasti vedenja, ki blaži učinke recesije.

Strategija kriznega upravljanja zajema vse načrtovane, organizirane in nadzorovane spremembe na področju obstoječe strategije, proizvodnih procesov, strukture in kulture katerega koli družbeno-ekonomskega sistema, vključno z zasebnimi in javnimi podjetji. Podjetje mora nenehno spremljati glavne okoljske dejavnike in pravočasno in pravilno sklepati o svojih potrebah po spremembah. Krizne razmere so spodbuda za spremembe. Glede na področje, na katerem predstavljajo grožnjo za doseganje ciljev podjetja, je izbrana ustrezna protikrizna strategija.

Poglejmo, katere vrste protikriznih strategij obstajajo (slika 1).

Sl. 1 - Vrste protikriznih strategij za razvoj organizacije

Protikrizna proizvodna strategija.

Reorganizacija proizvodnih dejavnosti je boljša od nove vodstvene ekipe. Reorganizacija podjetja vključuje naslednja področja:

1) prenehanje poslovanja, ki ne prispeva k kritju stalnih stroškov podjetja;

2) prenehanje sproščanja nedonosnih izdelkov ali poskus njihovega spreminjanja v donosne z zmanjšanjem stroškov;

3) iskanje vira financiranja pri osebi tveganega kapitala, če ima podjetje premalo financiran zelo obroben izdelek, ki je povpraševanje na trgu;

4) analiza najemnih pogodb.

Glavna naloga vodenja proizvodnje v kriznih razmerah je določiti pogoje in sredstva, ki zagotavljajo podporo za zahtevano organizacijsko in tehnično raven proizvodnje, namenjeno spodbujanju razvoja tržnih odnosov, ki zagotavljajo izhod podjetja iz kriznega stanja.

Strategija izboljšanja kakovosti izdelkov.

Izboljšanje kakovosti postaja eden najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na strategijo podjetij. Trenutno je v tujih podjetjih splošno gibanje k popolnemu nadzoru kakovosti. Zato je za doseganje konkurenčnosti izdelkov domačih podjetij treba uvesti tudi "popolno upravljanje kakovosti".

Strategija prestrukturiranja podjetij.

Za izvajanje te strategije lahko upoštevamo naslednje ukrepe:

v ločevanje posameznih panog v samostojna podjetja;

v prenos nekaterih teh družabnih in kulturnih objektov na ravnovesje lokalnih oblasti;

v ohranjanje nedonosnih industrij;

v zaprtje neperspektivnih proizvodnih linij;

v reorganizacija proizvodnje;

v posodobitev strukture trgovine;

v koncentracija opreme na manjših območjih.

Končni cilj takšne reorganizacije je optimizirati multiplikator »Prihodek / premoženje«, da dosežemo želeno donosnost sredstev.

Strategija za spremembo nomenklature in palete izdelkov.

Večina ruskih podjetij se osredotoča na visoko specializirano obsežno proizvodnjo. Širši spekter zadovoljstva kupcev bo omogočil diferenciranje prodaje in povečanje okretnosti upravljanja dobička z optimizacijo politike sortimenta.

Strategija za povečanje gospodarske učinkovitosti proizvodnje.

Vse proizvodne postopke preučujemo z različnih zornih kotov. Analizira dohodke in stroške, raven standardizacije in poenotenja itd. Upoštevala je možnost uvajanja novih elementov v tehnološki postopek, novih vrst materialov. Za izboljšanje učinkovitosti proizvodnje bo morda treba opremo zamenjati, nadgraditi ali vsaj popraviti. Ti ukrepi lahko bistveno vplivajo na doseganje določene strukture stroškov in standardov kakovosti, zlasti na zelo konkurenčnem trgu.

Protikrizna kadrovska / vodstvena strategija.

Če finančne napovedi kažejo izgube iz osnovnih dejavnosti, je nadaljevanje poslovanja praviloma povezano s spremembo vodstvene ekipe. Vodenje kadrov v podjetjih je analizirano v funkcionalnih oddelkih: trženje, proizvodnja, finance in kadri. Odgovornost in pooblastila so prenesena na vodje strukturnih oddelkov, dodeljeni so centri za računovodstvo stroškov in dobička. Skupina aktivno sodeluje pri reorganizaciji strukture podjetja.

Protikrizna politika upravljanja osebja insolventnega podjetja se osredotoča na:

v razvoj glavnih načel in prioritet kadrovske politike;

v načrtovanje strukture in osebja po dogovoru;

v rezerve in selitve, oblikovanje in podpora informacijski bazi o gibanju osebja;

v motivacija za delo;

v oblikovanje programa prilagajanja spremembam, poklicnega usmerjanja in prekvalifikacije;

v metode za ocenjevanje skladnosti kadrovske politike z dolgoročno strategijo podjetja.

Za obnovitev plačilne sposobnosti podjetja in vrnitev v običajni način poslovanja, značilen za donosen in rastoč posel, za utrditev položaja podjetja na trgu mora imeti vodja ekipe, ki je sposobna pristopiti k delu kreativno, profesionalno in stanje obrniti negativno zaradi do zmage konstruktivnih sil nad destruktivnimi silami.

Strategija za povečanje kadrovskega potenciala podjetja.

Prvi korak, ki vpliva na vse oddelke, zlasti na področje trženja in prodaje, računovodstva in financ, je izbira prostih delovnih mest strokovnjakov, ki ustrezajo zahtevam časa. Sprememba vodstva je prav tako potrebna, če se uporabljajo metode, ki ne ustrezajo trenutnim razmeram in dolgoročni strategiji.

Izboljšanje usposobljenosti osebja, odpravljanje podvajanja, vzpostavljanje interakcije med oddelki in cilji okrevanja so glavni členi kadrovske politike kriznega podjetja. Da bi vodja učinkovito napredoval k cilju, mora delo uskladiti in spodbuditi ljudi, da ga opravijo.

Protikrizna finančna strategija.

Razvoj finančne strategije za premagovanje krize bi se moral v celoti strinjati s strateškim ciljem povečanja čiste vrednosti sredstev (ali uskladitve s prodajno napovedjo), kar na koncu vodi do maksimiranja tržne vrednosti podjetja in ohranjanja njegovo naložbeno privlačnost. Zaradi težav in časovnih zamikov, povezanih s privabljanjem zunanjih virov financiranja, je vodstvo sprva zainteresirano za oceno stopnje rasti, ki jo je mogoče vzdrževati s pomočjo notranjih virov financiranja.

Razvoj protikrizne finančne strategije podjetja je namenjen izgradnji učinkovitega sistema finančnega poslovodenja, s pomočjo katerega je mogoče zagotoviti rešitev strateških in taktičnih nalog njegovih dejavnosti. Reforma podjetja je usmerjena v reševanje strateških nalog, kot so optimizacija dobička, rast vrednosti čistih sredstev (maksimizacija tržne vrednosti podjetja), optimizacija strukture kapitala in oblikovanje naložbene privlačnosti podjetja.

Strategija za povečanje likvidnosti sredstev.

Namenjeno povečanju vrednosti čistih sredstev (lastniškega kapitala) kot predpogoju za upoštevanje strateške usmeritve sanacije: "finančno prestrukturiranje - povečanje vrednosti čistih sredstev ob zmanjšanju izgub in povečanje dobička - doseganje finančnih kazalnikov, ki označujejo dobičkonosnost in rastoče poslovanje. "

Številna podjetja še vedno nosijo breme stroškov, povezanih z vzdrževanjem družbenih in kulturnih dobrin, ki jim ne pripadajo. Zato je za povečanje likvidnosti sredstev treba najprej te predmete prenesti v bilanco stanja lokalnih organov ter opraviti revizijo neuporabljenih (presežkov) neopredmetenih in industrijskih sredstev. Za izboljšanje strukture obtočnega premoženja je treba izterjati zapadle terjatve (možno je zahtevati delo, pritožba na arbitražno sodišče za razglasitev dolžnika v stečaju, prodaja dolgov, prenos pravic itd.).

Strategija optimizacije kapitalske strukture.

Namenjen je doseganju sprejemljivega razmerja med dolgom in lastništvom, praviloma v skupni višini virov dolgoročnega financiranja (kar se doseže s povečanjem vrednosti čistih sredstev), znižanjem stroškov privlačenega kapitala in na koncu povečanje tržne vrednosti podjetja.

Prvi korak k optimizaciji kapitalske strukture je doseganje povečanja vrednosti čistih sredstev. Šele po skrbnem in učinkovitem delu za "sanacijo" nepremičnine, ki ji bo dalo status virov, ki obljubljajo dobiček, lahko v prihodnosti začnemo preučevati možnosti za privabljanje dodatnih virov financiranja.

Strategija za izboljšanje sistema stroškovnega računovodstva in nadzora.

Namenjen je organiziranju sistema vodstvenega računovodstva, da bi pozornost vodstva usmerila na ugotavljanje notranjih rezerv, strateško in operativno upravljanje stroškov in dobička ter povečanje konkurenčnosti.

Optimizacija računovodskih usmeritev je tesno povezana z izboljšanjem finančnega, davčnega in upravljavskega računovodstva, prepoznavanjem prednosti izračuna omejenih stroškov (na podlagi proizvodnih in spremenljivih stroškov), povečanjem prilagodljivosti oblikovanja cen in upravljanja dobička. Za ustrezen odsev dejavnosti podjetja je treba popraviti obstoječe računovodske napake, povečati odgovornost računovodje za opravljeno delo in razširiti njihove funkcije v analitičnem (upravljavskem) računovodstvu.

Strategija optimizacije dobička.

Vključuje poostren nadzor nad dobičkonosnostjo izdelkov in stroški obratovalnih sredstev, uporabo priložnosti cenovne politike (arbitražne cene) in optimizacijo sortimentne politike. Cilj strategije je prepoznati dodano vrednost, ki je "skrita" znotraj podjetja v možnih rezervah pododdelkov (centrov odgovornosti), ki lahko povečajo njihov prispevek k pokrivanju fiksnih stroškov in doseganju želenega dobička.