Pengurusan Seni dan Strategi Masa Depan

Jeffrey moore

Kesan impuls

Bagaimana untuk bertahan dalam "lautan biru"

Jean-Claude Lareche

Kepada rakan dan keluarga yang memahami dunia kita

Kami sangat gembira bahawa "Strategi Lautan Biru" telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan idea-idea yang dibentangkan dalam buku ini telah tersedia untuk penonton berbahasa Rusia. Sekali kita mempunyai peluang untuk melawat Rusia. Ini terjadi pada tahun 80-an, ketika kami tiba di Leningrad, seperti pada tahun-tahun ini St. Petersburg masih dipanggil. Kami terkejut dengan semangat keusahawanan mereka yang kami temui, tenaga semulajadi Rusia dan keinginan untuk mewujudkan peluang ekonomi baru.

Persoalannya ialah: bagaimana orang-orang yang menjalankan perniagaan di Rusia hari ini mengarahkan tenaga dan intelek mereka untuk keluar dari persaingan dan membuat lautan biru seperti ruang pasaran di mana tidak ada tempat untuk persaingan? Bagaimanakah perniagaan Rusia dapat menghasilkan produk dan perkhidmatan yang menyediakan syarikat dengan pertumbuhan yang menguntungkan yang cepat dan boleh diakses oleh pembeli massa bukan sahaja di Rusia, tetapi juga di negara lain di dunia?

Dalam situasi di mana persaingan di peringkat global menjadi semakin sengit dan halangan perdagangan runtuh, mencari jawapan kepada soalan-soalan ini menjadi lebih penting dari sebelumnya. Buku "Strategi Lautan Biru" bukan hanya menyajikan konsep itu sendiri, tetapi juga memberikan alat dan teknik analitik yang setiap syarikat Rusia boleh memohon dalam mana-mana industri - dari pengeluaran perindustrian, pembuatan barangan pengguna, perkhidmatan, runcit, perkhidmatan restoran dan untuk persembahan sarkas - untuk menyelesaikan tugas sukar ini. Terima kasih kepada penyelidikan kami selama lima belas tahun yang lalu, kami dapat mengenal pasti model strategik yang jelas untuk mewujudkan lautan biru yang membolehkan kami memecah lingkaran ganas perang kompetitif.

Kami menjemput anda untuk membaca buku ini dan meletakkan idea dan konsepnya menjadi praktikal: dalam syarikat anda, di syarikat anda. Lautan biru peluang terletak di sekitar kita. Tidak perlu bersaing apabila anda boleh menghidupkan tenaga anda ke dalam karya penciptaan.

Gunakan Strategi Lautan Biru untuk membuka jalan untuk pasaran keuntungan tinggi baru di mana semua orang mendapat manfaat: syarikat, pengguna dan masyarakat secara keseluruhan. Kami berharap buku ini akan membantu mewujudkan ekonomi Rusia yang makmur.

Buku ini didedikasikan untuk persahabatan, ketaatan dan kepercayaan dalam satu sama lain. Ini adalah terima kasih kepada persahabatan dan iman yang kami berangkat dalam perjalanan, mengkaji idea-idea yang dijelaskan dalam buku ini, dan kemudian menulis buku itu sendiri.

Pengenalan kami berlaku dua puluh tahun yang lalu dalam penonton - salah seorang daripada kami adalah seorang profesor, dan seorang pelajar yang lain. Dan sejak itu kami telah bekerjasama, memberi inspirasi dan menyokong satu sama lain. Buku ini bukanlah kemenangan idea, tetapi persahabatan, yang bermakna lebih kepada kita daripada apa-apa idea dari dunia perniagaan. Terima kasih kepada persahabatan, kehidupan kita menjadi lebih kaya, dan dunia kita lebih cantik. Tiada seorang pun daripada kami bersendirian.

Tidak ada perjalanan mudah; tidak ada persahabatan yang hanya dipenuhi dengan ketawa. Walau bagaimanapun, setiap hari dalam perjalanan kami kami bertemu dengan kegembiraan, kerana kami berusaha untuk pengetahuan dan kesempurnaan. Kami bersungguh-sungguh mempercayai idea-idea yang dibentangkan dalam buku ini. Idea ini bukan untuk mereka yang hanya mahu bertahan. Kami tidak pernah berminat untuk terus hidup. Jika pemikiran anda terhad kepada mereka, jangan baca lebih lanjut. Walau bagaimanapun, jika anda mahu mengambil jalan yang berbeza, buat syarikat dan buat masa depan dengannya, di mana pelanggan, pekerja, pemegang saham dan masyarakat semua akan mendapat faedah, baca terus.

Kami tidak menjanjikan anda bahawa ia akan mudah, tetapi jalan ini patut diberi perhatian.

Keputusan penyelidikan kami telah mengesahkan bahawa tidak ada syarikat yang tidak tahu kegagalan, kerana tidak ada industri yang pernah berhasil. Kami telah belajar dari pengalaman kami bahawa orang, seperti syarikat, kadang-kadang bertindak dengan bijak, dan kadang-kadang tidak begitu. Untuk mencapai kejayaan yang lebih besar, kita perlu memahami dengan tepat bagaimana kita dapat memperoleh keputusan yang positif, dan untuk mengetahui cara untuk menghasilkan semula secara sistematik. Inilah yang kita sebut langkah-langkah strategik pintar, dan, seperti yang telah kita ketahui, langkah strategik ke arah mewujudkan lautan biru adalah sangat penting. Strategi lautan biru   Ia bertujuan untuk menggalakkan syarikat-syarikat untuk keluar dari laut persaingan dengan membuat sendiri niche pasaran di mana anda tidak boleh takut pesaing. Strategi Lautan Biru mencadangkan untuk meninggalkan perkongsian dengan orang lain yang sedia ada - dan sering mengurangkan - permintaan, sambil sentiasa melihat pesaing. Sebaliknya, dia mencadangkan menumpukan dirinya untuk mewujudkan permintaan yang semakin meningkat dan mengelakkan persaingan. Buku ini bukan sahaja menggalakkan syarikat mengambil langkah ini, tetapi juga menjelaskan apa yang perlu dilakukan. Pertama, kami memberikan anda satu set alat analisis dan perspektif yang menunjukkan tindakan sistematik yang perlu diambil, bergerak sepanjang laluan yang dicadangkan, dan kemudian mempertimbangkan prinsip-prinsip yang menentukan strategi lautan biru dan membezakannya dari pendekatan strategik yang berdasarkan persaingan.

Matlamat kami adalah untuk merumuskan dan melaksanakan strategi samudera biru, menjadikannya sebagai sistematik dan berkesan sebagai persaingan yang sistematik dan berkesan di perairan abu-abu pasaran yang sudah kami ketahui. Hanya dengan itu syarikat akan dapat dengan berhati-hati dan bertanggungjawab mendekati penciptaan lautan biru, memaksimumkan keupayaan mereka dan meminimumkan risiko. Tiada syarikat - tanpa mengira saiz dan umur - tidak mampu untuk menjadi pemain penipu dengan bot sungai. Ia tidak boleh dan tidak boleh.

Buku ini adalah hasil penyelidikan dan kajian data selama lima belas tahun sepanjang tahun seratus tahun yang lalu. Ia didahului oleh beberapa siri artikel yang diterbitkan dalam Kajian Perniagaan Harvard dan penerbitan akademik mengenai pelbagai aspek topik. Idea, model dan alat yang dibentangkan di dalam buku ini telah diuji dan ditapis dalam amalan di pelbagai syarikat di Eropah, Amerika Syarikat dan Asia selama bertahun-tahun. Buku ini berdasarkan karya ini dan mengembangkannya, menyatukan semua gagasan ini ke dalam struktur yang sama. Ia meliputi bukan sahaja aspek analisis yang mendasari strategi lautan biru, tetapi juga isu-isu sama penting yang berkaitan dengan orang, bagaimana untuk menghantar organisasi dan pekerjanya di sepanjang jalan ini, bagaimana untuk menghasilkan keinginan untuk membawa idea-idea ini untuk hidup. Kami menekankan pentingnya memahami bagaimana untuk mencapai kepercayaan dan kesetiaan, serta pengiktirafan intelektual dan emosi. Selain itu, pemahaman ini mendasari strategi itu sendiri.

W. Chan Kim, Renee Moborn, "Strategi Lautan Biru. Cara mencari atau membuat pasaran bebas dari pemain lain ", M: Mann, Ivanov dan Ferber, 2014. - 304 p. - Ulasan

Strategi lautan biru

Bagaimana untuk mencari atau mewujudkan pasaran,
   bebas dari pemain lain

Strategi Lautan Biru adalah buruk   buku itu. Tetapi bukan hanya buruk, tetapi berbahaya buruk    buku itu.

Berapa ramai daripada kita mahu pengurus mengikuti tawaran palsu, terutama jika kita bertanggungjawab terhadap kegagalan?

Stephen Brown
   profesor pemasaran

SETIAP ahli perniagaan PRAKTIK tahu apa   dia akan menerima (kecuali kekurangan persaingan) jika dia memasuki pasaran unikdiminta oleh Pelanggan.

Dia akan menerima super-profit!

Sekurang-kurangnya seketika.

Sudah tentu, mereka bermimpi mengenainya semua   dalam perniagaan.

Kenapa, adakah unit yang melakukannya? Jawapannya mudah: ia sentiasa sukar, kadang-kadang sangat sukar, dan kadang-kadang sukar difahami.

Jadi begitu, apa-apa kejayaan pemasaran adalah kreativiti.

Oleh kerana terdapat beberapa pencipta, dan semua orang mahu menjadi mereka, godaan sangat baik bagi para ahli akademik untuk membuat resipi untuk kreativiti ersatz bagi mereka yang "senang tertipu diri mereka sendiri." Dan terdapat berjuta-juta mereka, begitu juga dengan keajaiban kejayaan buku "Strategi Lautan Biru", yang menjanjikan penciptaan tawaran yang sangat menguntungkan dengan bantuan sepasang kurungan kabinet dan matriks.

Di laman web rumah penerbitan MIF, yang menyampaikan karya ini kepada pembaca berbahasa Rusia, kita membaca:

"Buku ini telah diterjemahkan ke dalam 40 bahasa dan diterbitkan lebih daripada 2 juta salinan, ia telah dua kali memasuki sepuluh buku perniagaan teratas dekad ini, dan telah menjadi buku perniagaan terbaik 2005 di Frankfurt    pameran buku dan menerima banyak anugerah lain daripada penerbitan perniagaan yang bereputasi. Selama 7 tahun sejak penerbitannya, buku itu tidak meninggalkan buku perniagaan Top 10 terbaik di Amazon.com dan telah mengumpulkan lebih daripada 250 ulasan positif di sana. "

Kami akan bercakap tentang ulasan negatif kemudian.

Mari kita pergi ke sisi lain.

Kebanyakkan profesor pemasaran dalam kerjaya mereka tidak memperoleh sesen pun dalam perniagaan praktikal. Sebagai peraturan, mereka takut kepadanya, seperti kemenyan kemerahan. Mereka selesa dalam "menara gading" akademik mereka, di mana mereka menghasilkan teori-teori yang bagus di atas kertas dan tidak berguna dalam perjuangan sengit untuk keuntungan dalam perniagaan. Contoh yang menarik ini ialah buku ini. Ini adalah satu lagi cadangan pseudo akademik, kerana kegagalan yang mana penulis tidak bertanggungjawab.

Idea utamanya adalah cantik dan romantis:

"Bayangkan alam semesta pasaran yang terdiri daripada dua lautan: merah dan biru. Samudera Scarlet melambangkan segala-galanya sedia ada   pada masa ini industri. Lautan biru menunjukkan semua industri yang masih hari ini TIDAK ada.

Di lautan merah, batas industri ditentukan dan dipersetujui. (Oleh siapa, bila dan bagaimana?),   dan peraturan permainan dalam pertandingan   semua orang tahu    (Betul!).

Lautan biru, sebaliknya, menunjukkan bahagian pasaran yang tidak disentuh (Dan jika kamu menyentuh mereka?)memerlukan kreativiti (Adakah segala-galanya dalam pemasaran tidak memerlukannya?)   dan memberi peluang untuk berkembang dan membuat keuntungan yang tinggi. Di lautan biru   persaingan mengancam tiada siapakerana peraturan permainan (Dengan diri sendiri?)belum ditubuhkan. "

Buku logik

Membaca buku, saya melayang dengan pelbagai alogisme dan bahkan perkara bodoh. Bahagian 3 buku itu menonjol. Sebagai contoh, pertimbangkan apa yang anda baca sahaja:

Ketidakselarasan : Samudera Scarlet wujud, mereka mempunyai persaingan; biru TIDAKwujud, tiada persaingan. Oleh itu, menurut penulis, jika sesuatu di pasaran "wujud" (muncul), maka ia secara automatik menjadi "merah". Ini bererti ... bahawa lautan biru tidak dapat pada dasarnya !!! Mereka hanya boleh TIDAK   untuk menjadi.

Bagaimana pula untuk memahami frasa seperti "Lautan Biru"    telah dicipta   sentiasa "? Bagaimana anda boleh mencipta sesuatu yang TIDAK wujud?

Dan sekiranya bertahun-tahun lamanya wujud   industri monopoli (mis. Xerox dan Kodak), tiada persaingan? Warna apa lautan mereka? Biru merah?

Berhati-hati, puan-puan, mesti lebih teliti!

(Perubahan pada topik ini dan yang berkaitan menghantui anda sepanjang buku.)

Janji nirvana yang manis ini beribu-ribu pemasar yang tidak berpengalaman di seluruh dunia. Bagaimana dengan keuntungan?

Oleh kerana buku itu diterbitkan pada tahun 2005, ini bermakna bahawa lebih dari 10 tahun beribu-ribu contoh yang berjaya penerapan arahan ini sepatutnya telah dikembangkan di dunia, iaitu. firma yang tinggal di syurga "biru" dengan keuntungan yang besar.

Setelah tidak menemui satu contoh, saya beralih kepada beberapa guru "biru" yang beredar dan setengah bukit, pertama sekali ke laman web www.blueoceanstrategy.com, dengan permintaan untuk membawa sekurang-kurangnya beberapa terbukti   contoh pertumbuhan keuntungan yang terhasil daripada penggunaan teori "biru".

(Lihat di bawah untuk contoh kejayaan rantaian pasaraya Tanzas Turki yang terbukti.)

Saya telah dihantar ke perpustakaan yang didakwa kes seperti itu - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Saya dengan cermat mengasyikkan. Sesetengah kes tidak berkaitan dengan teori biru sama sekali; dalam sesetengah ia dirujuk hanya sebagai sinonim untuk perkataan "inovasi". Dan pada masa lampau: banyak kes berlaku sebelum ini    penemuan teori ini.

Dengan kata lain, dari sudut pandang praktikal, fantasi yang indah ini hanyalah monyet.

Tetapi bagaimana teori keajaiban ini wujud?

Penulis utama buku ini adalah W. Chan Kim, yang berasal dari Korea. Ini menerangkan sesuatu. Hakikatnya adalah bahawa Korea terkenal dengan prestasi yang mengagumkan dan ... Ketidakupayaan jarang untuk menjana idea kreatif. (Bagi Rusia, yang sebaliknya adalah benar.) Korea adalah lebih daripada mengimbangi kelemahan terakhir dengan menyalin dan meminjam. (Orang Rusia mempunyai "kebanggaan mereka sendiri"!)

Pada masa yang sama, orang Korea, seperti ahli alkimia, sentiasa mencari anggota tiruan seperti "pemasaran lateral" Kotler. Beberapa Nashebnye penganut TRIZ a, teori mekanistik yang kadang-kadang dipanggil "melancap mental", juga telah diambil akar di belakang dapur mereka. Jadi di Korea, Strategi Lautan Biru datang ke mahkamah. Korea sedang berusaha untuk mewujudkan apa yang dipanggil "Ekonomi kreatif." Dengan kejayaan yang tidak diketahui.

Buku ini, seperti itu, juga ditujukan untuk kreativiti perniagaan. Benar, saya tidak pasti bahawa pengarang "biru" itu sendiri telah mencipta sekurang-kurangnya sesuatu yang kreatif dalam perniagaan. Selain buku itu sendiri, tentu saja.

Dalam perniagaan, hanya yang membawa kepada keuntungan boleh dianggap benar-benar kreatif. Oleh itu, dalam pengiklanan telah lama dipercayai bahawa jika iklan tidak menjual, maka itu tidak kreatif. Segala-galanya adalah pembaziran sumber. Sangat lucu bahawa banyak pemasar, baik ahli akademik dan pengamal, entah bagaimana tidak menyedari bahawa lautan tidak mempunyai kaitan dengan keuntungan. Ini adalah proses kosong demi proses.

[Pembaca yang terhormat, saya akan berterima kasih kepada contoh-contoh anda tentang penggunaan praktikal "kurva", matriks, definisi, dan sebagainya - berapa banyak keuntungan tambahan yang mereka bawa kepada anda?]

Dengan cara ini, mengenai keputusan terbukti.

Beberapa jam selepas penerbitan ulasan ini, saya menerima maklum balas:

"Terima kasih, Alexander Pavlovich. Kami hanya mahu pergi ke latihan Strategi Lautan Biru, yang diadakan baru-baru ini di PRODEXPO 2015. Ternyata, "Berdasarkan ..." dan "Dari pencipta ...". Syukurlah mereka tidak pergi. 75 000 gosok. kerana tiga akan keluar ... "

Seperti yang mereka katakan dalam satu jenaka - satu perkara kecil, tetapi bagus.

Hampir semua pendidikan perniagaan jauh dari kehidupan, tetapi yang paling jauh dari itu adalah guru strategi dan perancangan.

Dalam buku profesor kami, perkataan "strategi" dan "strategik" muncul 650 kali (!?), Dan dalam konteks dan gabungan yang paling luar biasa. Saya amat tertarik dengan "pameran visual strategi" dan "sub-strategi". Nampaknya pengarang mana-mana bersin dianggap strategik.

Bagi penulis, teras strategik biru adalah konsep "kanvas strategik" (kanvas strategi - dengan cara ini, ini lebih tepat diterjemahkan sebagai "gambar" atau "kanvas") dan "langkah strategik" (langkah strategik). Di tengah-tengah buku itu, saya sangat keliru dengan mereka. Inilah definisi paradigma zaman ini:

X ini adalah alat untuk mendiagnosis dan membina strategi laut biru yang menarik.

Y – ia adalah satu set tindakan dan keputusan pengurusan yang berkaitan dengan pembangunan cadangan perniagaan besar yang membentuk pasaran baru.

Apa itu?

Secara umum, buku itu mengagumkan dengan sebutan sejati yang wangi. Bagaimanakah anda suka ini - "nilai inovasi" (nilai inovasi). Ternyata nilai boleh diinovasi!

"Nilai inovasi adalah asas strategi lautan biru. Kami menyebutnya nilai inovasi (Dan kemudian datang hanya peralihan logik yang cantik. kerana bukannya memfokuskan semua usaha anda untuk bersaing (Betulkah terdapat "pejuang" seperti itu?),   anda membuat persaingan yang tidak perlu (Mudah dan mudah!), mencipta    (Bagaimana sebenarnya?)   seperti lonjakan nilai untuk pelanggan dan syarikat, dengan itu membuka ruang pasaran baru yang tidak dilindungi oleh persaingan. "

Seorang pembaca yang bijak, mari kita menerapkan logik pengarang ke kawasan lain. Sebagai contoh:

Daripada memerangi jenayah, anda membuat jenayah yang tidak perlu.

Daripada melawan kebakaran, anda membuat api tidak perlu.

Anda merasakan betapa cantiknya hidup anda dengan segera!

Jarak jauh 3 bulan

(Dan apa yang "nilai" saya masih belum benar-benar memahami. Lihat "Nilai, USP dan titik jualan".)

Anjing itu dikebumikan dengan perkataan "create", iaitu, mencipta. Beribu-ribu syarikat dalam pelbagai bidang telah berusaha untuk mencipta dan mencipta sesuatu selama bertahun-tahun, tetapi jarang ada yang berhasil. Dan di sini, ia dicadangkan untuk melakukan ini entah bagaimana dalam lulus, hanya menyesuaikan definisi inovasi dan nilai yang sangat kabur. Brilliant, tuan!

Dan inilah penjelasannya:

"Nilai inovasi sedang diwujudkan (Bagaimana?)   di kawasan di mana tindakan syarikat mempunyai kesan yang bermanfaat ke atas struktur kos dan pembekalan nilai kepada pelanggan. "

Saya tidak faham apa-apa lagi. Bagaimana dengan awak? Sesetengah kos, atau strukturnya, jatuh dari langit. Apakah kosnya? Mungkin sesuatu akan menjelaskan gambar ini untuk anda:

Satu lagi jenis pembezaan telah muncul.

Dan mengapa perlu kos dikurangkan? Mungkin ada masa yang dibenarkan kenaikan kos    disertai oleh pertumbuhan keuntungan.By the way, banyak inovasi memerlukan kos tambahan.

Tuhan hanya tahu betapa tepatnya penulis memilih petunjuk untuk paksi abscissa. Jika ini adalah kriteria untuk menilai wain oleh pembeli, maka sukar untuk bersetuju dengan ini. Dan mengapa mereka berada dalam urutan itu? Adalah mengejutkan, khususnya, bahawa penulis dalam "kanvas" mereka meletakkan harga di tempat pertama. Etc. dsb.

Analisis menyeluruh mengenai "kanvas" ini akan memerlukan banyak masa dan tempat. Dan akan memberikan hasil yang janggal!

Tetapi itu bukan semuanya.

"Apabila lengkung nilai syarikat atau pesaingnya    (!?) Bertemu tiga kriteria untuk strategi laut biru yang bagus - ada tumpuan, perbezaan dan moto(!?), ini bermakna syarikat berada di landasan yang betul. "

Adakah anda mencatatkan? Moto tidak dilupakan?

Puan-puan, mungkin sedikit rehat dari runtuhan "kebijaksanaan" itu?

Semuanya hebat di sini. Hanya sedikit perkara yang tidak jelas - tetapi apa yang sebenarnya harus "dicipta" dan bagaimana? Sekiranya syarikat itu mempunyai jawapan kepada soalan ini, maka ia tidak memerlukan sebarang teori berwarna yang disedut dari jari.

Jika anda, katakanlah, penulis baru dan anda benar-benar mahu menjadi popular dan menghasilkan wang, maka anda boleh menawarkan "enam prinsip", "empat tindakan", "tiga kriteria" dalam semangat buku ini, termasuk. dan ... cadangan untuk "menulis buku yang cemerlang." Apa yang akan menjadi nilai cadangan (dibayar) sedemikian untuk anda?

Bagaimana inovasi datang?

Dalam cara yang berbeza. Tetapi dalam mana-mana, tanpa percubaan-percubaan lateral-blue!

Ia boleh menjadi wawasan penglihatan teknikal dan / atau pemasaran.(contohnya, pengasas Sony Akio Morita) ; kerja saintifik yang teliti(Edison) ; produk sampingan penyelidikan    (banyak contoh) dan / atau audit pemasaran yang menyeluruh(lebih banyak contoh).

Pemerhatian   - Idea pemasaran produk dan organisasi yang paling berjaya adalah berkaitan dengan pemerhatian.

Genius inovasi Akio Morita berkata: "Tonton dengan teliti bagaimana orang hidup, ekstrak dari pemerhatian intuitif sensasi    daripada apa yang mereka mahu dan lakukan. "

John Scully: "Pemasar yang baik sepatutnya intuitif secara konseptual, dia harus mencari pandangan yang berbeza mengenai penyelesaian masalah lama. Dia mesti melihat dunia yang berbeza ... Dia mesti sangat inventif dalam pencariannya untuk pendekatan yang berbeza. "

Pemerhatian merangsang imaginasi.

Imagination.   - Theodore Levitt menulis: "Titik permulaan untuk kejayaan pemasaran adalah imajinasi pemasaran." Beliau meneruskan: "Apa yang membezakannya dari jenis imaginasi lain ialah ia memberikan peluang kepada anda untuk mendapatkan pandangan yang unik tentang Pelanggan, masalah mereka dan kemungkinan untuk menangkap perhatian mereka dan tabiat mereka."

Beberapa penemuan adalah hasil analisis pemasaran yang menyeluruh.

Analisis pemasaran.   - Rantaian supermarket Tanzas Turki, seperti orang lain, mula-mula menggunakan program standard (kesetiaan, dll.). Kerugian mencapai $ 100 juta.

Pengarah baru, Servet Topaloglu, seorang lelaki dengan pemikiran pemasaran yang mengagumkan, mencipta program baru dalam beberapa bulan. Titik permulaannya adalah analisis respon ratusan pembeli kepada soalan - Apa yang anda tidak suka di pasar raya?Manifesto "Hak pengguna yang luar biasa" dicipta dan banyak keputusan berorientasikan pelanggan yang dibuat.

Dalam tempoh satu setengah tahun, pendapatan Tanzania meningkat dua kali. Rangkaian ini telah menjadi yang paling menguntungkan di Turki.

corak lautan biru

leverage produktiviti pengguna

indeks idea lautan biru

proses adil

strategi yang tidak sepatutnya

kepimpinan yang fokus

pandangan structuralist / reconstructionist

nilai yang ideal

pemasaran tidak langsung

kumpulan strategik

enam cara untuk mengubah sempadan industri

fasa kebangkitan visual

Apa yang masing-masing bermakna, saya tidak akan memberitahu anda - apabila anda membiasakan diri dengan satu lagi istilah yang luar biasa, takrifnya dilupakan selepas beberapa halaman. Kemungkinan besar, penulis menghasilkan mereka untuk memberikan teks mereka lebih banyak beasiswa. Dan untuk menyebarkan jumlah teks.

Buku ini hanya dibungkus dengan graf dan jadual besar.

Pengulas Western Picky mencatatkan bahawa buku itu penuh dengan idea "lancar". Sesetengah daripada mereka adalah sebahagian berguna, sebagai contoh, senarai semakan draf bagi analisis kitaran pembelian ( mendedahkan) Jika anda memperolehnya, menjadikannya lebih berorientasikan pelanggan dan lebih dekat dengan realiti, maka ia boleh digunakan. Terutama untuk pemasar pemula.

Dengan cara ini, pendatang baru ini juga tidak berbahaya untuk berkenalan dengan beberapa kes yang inovatif dari buku itu. Pada masa yang sama, anda tidak sepatutnya memberi perhatian kepada hakikat bahawa mereka sama sekali tidak berkaitan dengan Lautan. Mereka menarik dalam diri mereka sendiri.

"Dan jika pelanggan bukan pengguna, anda perlu mengembangkan bulatan, termasuk pengguna."

Apa maksudnya?

Sebagai contoh, jika ibu bapa membeli sesuatu untuk anak-anak mereka, maka mereka perlu merangkul dan prasekolah.

Di sini saya mungkin akan menamatkan analisis saya yang tidak begitu menghakis. Buku ini adalah satu lagi contoh yang menyedihkan dari teks, analisis yang bijaksana yang memerlukan lebih banyak ruang daripada teks itu sendiri.

Kesimpulannya

Setiap buku yang tidak mempunyai aplikasi praktikal, memerlukan banyak masa untuk asimilasinya dan menanamkan harapan yang tidak wajar, berbahaya. Oleh itu, pertimbangkan profesional yang serius.

Taipkan enjin carian perkataan "strategi lautan biru" + salah satu perkataan berikut: "fantasi" (fantasi), "pemikiran angan-angan" (imaginasi), "berbahaya" (berbahaya), " "Oversimplification" (penyederhanaan). Hasilnya akan menarik perhatian anda. Perbandingan lautan yang menarik dengan makanan segera untuk pemikiran perniagaan.

Sesetengah profesional telah menghabiskan masa untuk ulasan pintar (dalam bahasa Inggeris) - terima kasih kepada mereka untuk itu. Salah satu yang paling komprehensif:

Beberapa petikan dari beliau:

"Alat yang diterangkan adalah baik untuk analisis retrospektif, tetapi mereka tidak sesuai untuk membuat sesuatu yang baru."

"Kelemahan utama teori ialah ia mewujudkan kesilapan bahawa ia berfungsi."

Satu-satunya "ahli waris" dari semua kesucian ini adalah penulis seminar dan artikel. Mereka dengan serta-merta mengambil topik itu dan berjaya kupon kupon, menggantung mi biru di telinga nafas naif. Beberapa contoh:

Rusia adalah negara pencinta segala-galanya dengan arahan pike. Kami menghormati "pemasaran pantas / mudah / WOW". Jadi saya rasa acara biru tidak mengalami kekurangan pelanggan.

Bahagian "biru" nampaknya terintegrasi secara aktif ke dalam program-program fakulti yang berbeza.

Saya fikir bahawa pengaturcara yang hebat telah menarik beberapa jenis program untuk mengira "kanvas", "nilai inovasi", dan lain-lain. Rakan-rakan mereka telah membuat program "Bagaimana untuk memaksimumkan keberkesanan sistem automasi pemasaran?"

Dan itu benar - untuk sekian lama, pemasar perlu diganti oleh komputer.

Ia menghairankan kepada beberapa pemasar bahawa buku ini diterbitkan oleh Harvard University Press yang dihormati: "Buku ini harus dibaca oleh profesor Harvard - apa yang mereka fikir ketika mereka membiarkan Harvard University Press menerbitkannya."

Lebih mudah dengan penerbit - tiada sesiapa menganalisis apa yang diterbitkan. (Lihat, contohnya, "Mitos Mitos".)

Seorang pengulas Amazon menulis: "Ini adalah buku yang ditulis untuk mendapatkan pembaca untuk mengatakan WOW." ("Ia adalah buku yang ditulis untuk    wow    pembaca ".) Dan siapa yang menjadi" ketua WOW "dalam pemasaran? Anda, saya fikir, telah meneka. Semua orang juga memahami apa jenis penerbit hanya wajib melepaskan VAUcher ini.

Di atas, rumah penerbitan MYTH memberitahu anda tentang kejayaan buku yang menakjubkan. Termasuk dan kejayaan buku di Amazon.com: "... dan mengumpulkan lebih daripada 250 ulasan positif di sana."

Ia harus ditambah:

Sialan, ahli falsafah British, tokoh awam dan matematikawan Bertrand Russell, yang berkata:

"Memandangkan kebodohan kebanyakan orang, pandangan yang meluas akan menjadi lebih bodoh daripada yang munasabah."

Russell hidup 98 tahun. Sungguh sayang bahawa bijak ini tidak sampai ke zaman kegemilangan pemasaran akademik. Dia pasti kagum dengan kualiti mental dan moral wakilnya!

P.S.   Pemasar muda, dalam kesusasteraan pemasaran tidak mengambil apa-apa untuk diberikan, tanpa bukti dan justifikasi. Melatih pemikiran pemasaran kritikal anda. Jangan jatuh mangsa "Kesan kebodohan dalam pemasaran" .

Fikirkan, fikirkan, fikir, kawan yang sayang.

Berfikir dengan kepalanya sendiri, sialanlah!

Buku oleh Chan Kim dan Rene Moborn ditumpukan kepada topik yang serius - strategi perniagaan. Topik ini nampaknya sangat besar, mendalam dan kompleks, tetapi penulis buku ini dapat menulis tentangnya dengan cara yang banyak titik menjadi jelas. Buku ini memberikan maklumat dalam cara berstruktur, dengan penjelasan dan contoh yang memberi inspirasi dan memberikan pemahaman yang lebih lengkap.

Setiap usahawan ingin bekerja dalam keadaan ideal, apabila produknya dalam permintaan, kosnya minima, dan tidak ada pesaing. Tetapi ini jarang berlaku. Dan untuk sebahagian besar disebabkan oleh fakta bahawa orang tidak mencuba untuk melihat keadaan yang lebih luas dan mencari pilihan lain. Mereka hanya membangunkan apa yang telah wujud, berusaha untuk mendapatkan lebih banyak atau lebih rendah sedikit, atau menarik sedikit lebih banyak pelanggan. Keadaan seperti ini biasanya dipanggil lautan merah, di mana semua orang bersedia untuk merobohkan semua pesaing. Penulis buku menulis bahawa anda boleh menjalankan penyelidikan sendiri dan mencari sendiri lautan biru di mana tidak akan ada masalah seperti itu.

Buku ini menawarkan alat praktikal untuk membantu anda memahami apa perniagaan sepertinya sehingga tidak ada persaingan dan ada biaya minimal. Anda perlu mencari laluan anda sendiri, yang tidak pernah berjalan sebelum ini. Ciri-ciri strategi yang baik diberikan di sini, dan ia digambarkan apa tindakan penting perlu dilakukan. Bahagian kedua ditumpukan untuk menguraikan cadangan dan contoh praktikal dari pengalaman syarikat lain. Pembaca akan dapat mempelajari bagaimana untuk menilai idea mereka sendiri untuk memahami sama ada ia mungkin untuk membina perniagaan yang berjaya berdasarkannya. Bahagian ketiga menerangkan semua masalah yang mungkin timbul, dan memberi nasihat. Buku ini boleh dibezakan antara jenisnya, kerana ia mengandungi banyak maklumat berguna dan praktikal.

Di laman web kami, anda boleh memuat turun buku "Strategi Lautan Biru Cara Cari atau Buat Pasaran Percuma Pemain Lain" oleh Chan Kim dan Rene Moborn secara percuma dan tanpa pendaftaran dalam format fb2, rtf, epub, pdf, txt, membaca buku dalam talian atau membeli buku di kedai dalam talian.

Selepas penerbitan jawatan pertama kami, kami telah mengucapkan tahniah kepada "laut merah" yang merobek satu sama lain selain daripada pesaing (jerung perniagaan?).

Tetapi kami memutuskan untuk tidak berputus asa, tidak membuang masa dengan sia-sia dan memulihkan ingatan idea-idea dari buku "Strategi Lautan Biru", berguna untuk pemikiran usahawan-inovator mengenai strategi pembangunan syarikatnya. Buku itu diterbitkan 10 tahun yang lalu, tetapi pada pendapat kami, tiada yang lebih baik telah ditulis mengenai topik strategi inovasi. Sudah tentu, pengkritik mungkin mengatakan bahawa idea-idea penulis tidak baru, dan populariti buku itu memberikan tajuk yang indah. Tetapi apa yang pasti adalah hakikat bahawa buku itu membantu untuk meletakkan semuanya dengan jelas di rak dan menyediakan alat untuk mencari strategi inovatif.

"Satu-satunya cara untuk mengalahkan persaingan ialah berhenti berusaha untuk menang."

Perbandingan konfrontasi ketenteraan dan persaingan pasaran kukuh berdasarkan kesedaran massa dan nampaknya agak logik. Syarikat-syarikat yang kompetitif adalah musuh yang bertarung di medan perang. Mereka cuba memenangi sebahagian wilayah mereka - saham pasaran, melepaskan produk pengganti atau menawarkan perkhidmatan serupa dengan pengubahsuaian kecil atau pada harga yang lebih rendah. Pasaran yang sesak dengan pesaing yang mengoyakkan antara satu sama lain kelihatan seperti lautan merah.

Banyak buku dan manual telah ditulis yang menggambarkan strategi untuk melakukan perniagaan dan persaingan di lautan yang merah.

Buku "Strategi Lautan Biru" menawarkan pendekatan yang berbeza - untuk melampaui sektor pasaran yang diketahui dan paradigma persaingan sengit samar merah dan menumpukan usaha kami ke kawasan yang belum disentuh, yang dianggap sebagai lautan biru, di mana tidak ada pesaing, tetapi terdapat potensi besar untuk pembangunan syarikat itu.

Di lautan biru, persaingan tidak mengancam sesiapa pun, kerana peraturan permainan masih belum ditetapkan.

Untuk jelas menunjukkan idea lautan biru, para penulis menyebut sebagai contoh industri sarkas, yang, disebabkan oleh hobi yang lebih moden kanak-kanak, dengan cepat kehilangan popularitinya.

Walau bagaimanapun, Cirque du Soleil telah mencapai kejayaan yang luar biasa dalam industri yang nampaknya sudah pasti. Apakah rahsia kejayaannya? Syarikat itu tidak dipukul dan tidak menggunakan unsur-unsur klasik sarkas seperti arena bulat, persembahan haiwan dan badut. Cirque du Soleil telah memasukkan unsur-unsur terbaik sarkas dan teater - akrobatik tahap tertinggi dan representasi konseptual yang jelas, dan menyingkirkan semua yang tidak sesuai dengan kerangka konsep barunya.

Selain itu, syarikat itu mengubah penonton sasaran sarkas, beralih daripada kanak-kanak kepada orang dewasa pelarut. Bahkan, Cirque du Soleil mencipta sarkas baru, membuka ceruk kosong. Akibat pendekatan asal ini, ia mengambil Cirque du Soleil kurang daripada 20 tahun untuk melebihi pendapatan yang sarkas terkenal seperti Ringling Bros berjaya mencapai lebih daripada 100 tahun persembahan mereka. dan Barnum & Bailey Circus.

Terdapat banyak contoh lain mengenai penciptaan lautan biru. Sebagai contoh, syarikat kosmetik semulajadi The Body Shop atau Southwest Airlines, yang membuat penerbangan kos rendah menyeronokkan dan menguntungkan.

Adalah penting untuk memahami bahawa konsep lautan biru tidak menafikan peranan persekitaran yang kompetitif. Tetapi apabila dalam industri tertentu bekalan melebihi permintaan, tindakan yang bertujuan untuk memerangi pesaing tidak lagi cukup untuk pertumbuhan perniagaan yang penuh. Untuk perkembangan selanjutnya, syarikat perlu memberi tumpuan kepada penciptaan lautan biru.

Cara membuat lautan biru

Di teras strategi lautan biru adalah nilai inovasi. Nilai inovasi bukan kelebihan persaingan, tetapi sesuatu yang membuat persaingan tidak semestinya disebabkan oleh syarikat mencapai tahap yang baru.

Berbeza dengan pendekatan kompetitif klasik, untuk menggunakan strategi inovasi nilai, tidak perlu memilih antara biaya rendah dan nilai tinggi. Strategi ini membolehkan anda pada masa yang sama mewujudkan nilai tinggi pada kos rendah.

Kanvas strategik

Pembinaan kanvas strategik adalah seperti berikut:

Pertama, anda harus menyerlahkan faktor-faktor industri utama yang lazim untuk cadangan anda dan tawaran pesaing (dan letakkannya pada graf sepanjang paksi mendatar). Sebagai contoh, untuk makanan ia boleh menjadi kos, rasa, pelbagai, pembungkusan, prestij syarikat, dll.

Kedua, anda perlu menilai kos atau jumlah bekalan (sebagai contoh, harga yang luas atau sempit, tinggi atau rendah) untuk setiap ciri yang diserlahkan dalam perenggan pertama. Paksi menegak juga akan menunjukkan penilaian faktor-faktor ini.

Sebagai contoh, semakin tinggi harga produk, semakin tinggi lokasi faktor ini berbanding dengan paksi menegak.

Ketiga, anda perlu menyambungkan titik yang dihasilkan pada graf bagi setiap syarikat. Keluk-keluk yang terhasil adalah, mengikut istilah pengarang, "nilai bengkok". Mereka adalah representasi visual strategi organisasi atau kumpulan syarikat.

Imej lengkung nilai untuk syarikat-syarikat yang bersaing dari samar merah akan mempunyai bentuk yang sama (dan mungkin juga bertindih), berbanding dengan gambaran keluk nilai syarikat-syarikat yang telah melaksanakan inovasi nilai.
  Oleh itu, garis besar strategik bukan hanya mencerminkan keadaan semasa dalam industri tertentu, memberikan gambaran visual tindakan pesaing.

Ia juga merupakan alat yang mudah untuk membangunkan strategi alternatif baru untuk syarikat.
  Jika anda berhasrat untuk membuat laut biru, maka kanvas strategik anda tidak boleh seperti kanvas strategik pesaing. Bagaimana untuk melakukannya?

Pemotongan harga mahupun pemilihan pengguna tidak akan menjadi pilihan. "Kajian telah menunjukkan bahawa pengguna biasanya menyatakan hasrat untuk mendapatkan lebih daripada apa yang mereka miliki. Dan mengenai apa yang masih tidak wujud di pasaran, mereka tidak boleh menasihati apa-apa. "
  Penciptaan lautan biru memerlukan perubahan yang lebih mendalam - orientasi semula dari persaingan untuk mencari alternatif dan orientasi semula dari percubaan untuk memenuhi pelanggan industri yang tipikal - untuk menjadikan pelanggan yang tidak mempunyai hubungan sebelumnya dengannya.

Kesnya ialah syarikat Australia Casella Wines, yang, setelah memutuskan untuk memasuki pasaran wain Amerika dan telah mengkaji faktor-faktor industri, tidak mengulangi model garis besar strategi pesaing - menjual wain mahal dan berumur untuk para peniaga, tetapi, dengan ketara mengubah kedudukan faktor kanvas strategik, mencipta industri baru - wain untuk orang yang tidak faham. Syarikat itu mula menghasilkan wain untuk semua orang - wain yang mudah diminum di pihak bersama bir dan koktel.

Hasilnya, selama dua tahun, wain untuk pihak, telah menjadi jenama yang paling pesat berkembang dalam sejarah industri wain Australia dan Amerika, serta wain utama yang diimport ke Amerika Syarikat, menjelang wain Perancis dan Itali.

Empat Model Tindakan

Selepas analisis kedudukan pasaran semasa mereka dan kedudukan pesaing, anda harus bertanya pada diri sendiri empat soalan:

1. Apa faktor persaingan, yang ditakrifkan dan diterima dalam industri, boleh dihapuskan?
  Sebagai contoh, penghapusan pelayan di restoran makanan segera.
  2. Apakah faktor persaingan yang perlu dikurangkan dengan ketara berbanding dengan standard industri?
  Sebagai contoh, kekayaan rasa wain, pelbagai dan masa penuaan, seperti contoh Wine Casella.
  3. Apakah faktor yang harus ditingkatkan dengan ketara berbanding standard industri?
  Sebagai contoh, semasa membuat kedai muzik iTunes dalam talian, Apple meningkatkan faktor utama dengan ketara seperti kualiti bunyi yang tinggi; pelbagai melodi; kemungkinan membeli koleksi lagu tematik.
  4. Apakah faktor-faktor yang tidak pernah dicadangkan oleh industri itu harus dibuat?
  Sebagai contoh, syarikat penerbangan NetJets mencipta tawaran unik untuk pelanggan korporat - pemilikan bersama pesawat, yang membolehkan pelanggan menjimatkan masa yang akan hilang dalam beratur pada penerbangan komersil biasa dan wang, kerana tawaran NetJets jauh lebih murah daripada kos mengekalkan pesawat mereka sendiri.

Dua soalan pertama membantu mengenal pasti kemungkinan cara untuk mengurangkan kos yang pesaing tidak memberi perhatian kepada. Dua soalan terakhir adalah bertujuan untuk mencari peningkatan nilai tawaran anda untuk pembeli dan mewujudkan permintaan baru.

Prinsip untuk Mewujudkan Lautan Biru

Prinsip 1: mengkaji sempadan pasaran yang sedia ada

1. Perhatikan industri alternatif.
  Satu contoh industri alternatif ialah restoran dan pawagam. Ini adalah industri yang berbeza, tetapi dari sudut pandang hobi yang menyenangkan untuk pelanggan, mereka adalah alternatif.

Kunci mencari alternatif yang tepat adalah melihat dan memahami faktor-faktor yang memaksa pembeli memilih antara industri alternatif.

2. Cara kedua ialah mempertimbangkan kumpulan strategik yang dipanggil - syarikat dan industri yang mempunyai strategi yang sama.
  Sebagai contoh, dalam industri automotif ada kumpulan strategik kereta mewah dan kumpulan strategik kereta murah. Pertandingan adalah dalam kumpulan-kumpulan ini: kereta mewah dan murah hanya bersaing antara syarikat dalam kategori mereka.
Kunci untuk mewujudkan lautan biru dalam keadaan sedemikian ialah untuk mengetahui panduan pengguna memilih antara satu kumpulan atau yang lain.

Satu contoh yang baik dari kejayaan pelaksanaan jalur ini adalah rangkaian kelab kecergasan yang murah untuk wanita Kurva. Syarikat itu membuat format yang popular untuk kelab-kelab kecergasan, mengetahui bahawa wanita mahu kelihatan baik dan sesuai, dan untuk ini mereka lebih memilih untuk melawat kelab-kelab kecergasan dan bukannya melakukan pelajaran video kerana banyak faktor yang mengalihkan perhatian mereka di rumah. Tetapi pada masa yang sama, dalam kelab-kelab kecergasan standard mereka keliru dengan peluang untuk tidak melihat cara yang paling menarik di mata lelaki yang melawat kelab-kelab kecergasan. Kurva menawarkan jalan keluar - kelab-kelab kecergasan murah semata-mata untuk wanita dengan peralatan kecergasan sederhana. Oleh itu, syarikat itu telah menggunakan faktor utama dua kumpulan strategik pasaran kecergasan - kelab kecergasan mahal dan pelajaran video untuk sukan bebas.

3. Cara ketiga adalah untuk memberi perhatian kepada rangkaian pelanggan. Dalam industri tertentu, syarikat berfokus pada segmen tertentu pelanggan - seseorang menumpukan pada jualan yang besar, dan seseorang pada individu. Selalunya, pembeli dan pengguna adalah orang yang berbeza, yang memungkinkan untuk mengambil kira kumpulan pembeli yang mana pesaing tidak berfungsi. Oleh itu, pengeluar insulin Denmark, Novo Nordisk, terima kasih kepada produk NovoPennya (insulin jarum suntik), dapat bekerja secara langsung dengan pesakit diabetes yang melewati skema biasa menjual produk melalui doktor.

4. Cara keempat adalah untuk mempertimbangkan memperkenalkan produk atau perkhidmatan tambahan. Sebagai contoh, kedai buku besar Borders dan Barnes & Noble membuat lawatan ke kedai mereka satu proses yang lebih menyenangkan, melengkapkan dewan mereka dengan sofa dan kerusi berlengan dan membuka kafe-bar.

5. Cara yang kelima adalah untuk menganalisis daya tarikan fungsional dan emosi produk kepada pelanggan. Kemungkinan mewujudkan lautan biru di sini muncul kerana melanggar cara biasa persaingan, yang membahas sama ada harga dan fungsi (daya tarikan fungsional), atau perasaan dan emosi pembeli (daya tarik emosi).

Mewujudkan lautan biru adalah mungkin jika anda menambah komponen emosi kepada model yang memberi tumpuan kepada fungsi atau sebaliknya, dan dengan itu menolak sempadan pasaran dan merangsang permintaan baru.

Dua contoh yang paling terkenal ialah: Swatch, sebuah syarikat yang mempengaruhi industri berorientasikan fungsi jam tangan murah untuk menjadi trendsetter berorientasikan emosi, dan The Body Shop, yang sebaliknya, beralih dari syarikat kosmetik yang berorientasikan emosi menjadi gaya perniagaan fungsional Rumah kosmetik.

6. Cara yang keenam dan paling sukar adalah cuba mencari masa depan. Intinya bukan hanya untuk meramalkan perubahan masa depan dan menyesuaikan diri dengannya, tetapi untuk menganalisis bagaimana tren baru akan mengubah pasaran di masa depan dan bagaimana ia dapat mempengaruhi model perniagaan syarikat dan nilai tawarannya kepada pelanggan.
  Satu contoh yang baik dalam pelaksanaan jalan ini ialah CNN, yang pertama kali beralih kepada format penyiaran sepanjang masa, dengan betul menilai trend global dalam pasaran maklumat.

Prinsip 2: memberi tumpuan kepada gambar holistik, bukan nombor

"Bayangkan pelan strategik yang biasa. Ia bermula dengan keterangan panjang tentang keadaan yang ada dalam industri dan kedudukan syarikat berhubung dengan pesaing.
  Kemudian ada perbincangan tentang bagaimana untuk meningkatkan pangsa pasar anda, menakluki segmen baru atau mengurangkan kos, selepas itu ada sketsa matlamat dan inisiatif yang banyak. "

Untuk strategi yang dipilih untuk mempunyai potensi untuk pertumbuhan, ia mesti memenuhi tiga parameter:

1) strategi harus difokuskan pada faktor tertentu dalam industri, dan tidak disembur pada segala-galanya;
  2) strategi harus berbeza dari strategi pesaing dan, oleh itu, keluk nilai syarikat tidak harus bertindih dengan lengkung nilai pesaing;
  3) strategi dapat dinyatakan dalam bentuk moto yang jelas dan menarik.

Prinsip 3: Melebihi Permintaan Sedia Ada

Oleh itu, bagi sebuah syarikat yang bertujuan mewujudkan laut biru, adalah bijak untuk memberi perhatian kepada bukan pelanggan industri. Dan bukannya berusaha untuk memenuhi semua kemungkinan pertanyaan pelanggan sedia ada, perlu mencari sesuatu yang sama yang dapat dihargai oleh mereka yang saat ini tidak berhubungan dengan klien industri. Jadi, Cirque du Soleil beralih dari anak-anak - pelanggan biasa sirkus, kepada orang dewasa pelarut, dan Cassella Wines mula menjual wain kepada mereka yang tidak meminumnya sebelum ini.

Prinsip 4: urutan strategik yang betul

Untuk menstrukturkan proses ini, penulis mencadangkan bertanya kepada empat soalan berikut:

1. Adakah tawaran anda mempunyai nilai pelanggan yang luar biasa?
  2. Adakah harga yang anda tetapkan sesuai untuk kebanyakan pelanggan?
  3. Adakah kos membolehkan anda membuat keuntungan?
  4. Apakah halangan yang menghalang pelaksanaan cadangan anda? Bolehkah mereka difikirkan terlebih dahulu?

Strategi lautan biru berjaya membuktikan jawapan positif kepada empat soalan.

Prinsip 5: Mengatasi Konflik Organisasian

1. Rintangan dalaman pekerja yang perlu yakin tentang ketepatan perubahan strategi.
Untuk mengatasi percanggahan ini, penulis mengesyorkan menggunakan "kepimpinan yang fokus", yang membolehkan pelaksanaan perubahan asas yang lebih pantas dan kurang mahal. Intipati kepemimpinan yang fokus adalah keupayaan untuk menggalakkan orang lain mengamalkan strategi baru bukan dengan mengorbankan jadual, rancangan, nombor dan kategori abstrak dan rayuan, tetapi melalui pengambilalihan pengalaman mereka sendiri. Sebagai contoh, Ketua Polis New York, Bill Bratton, dalam tempoh pembaharuan yang diperlukan, memaksa seluruh kepimpinan untuk bergerak hanya dengan kereta bawah tanah.
  Kepimpinan polis harus berhadapan dengan pencerobohan, mengemis dan hooliganisme setiap hari, yang akhirnya mempercepat penggunaan strategi kerja baru.

2. Sumber terhad. Ini merujuk kepada kepercayaan yang meluas bahawa perubahan besar memerlukan perbelanjaan yang besar.
  Untuk mengubah strategi syarikat, dengan hanya sumber terhad, anda perlu menumpukan perhatian kepada sumber yang sedia ada dan mengarahkannya ke tempat panas yang dipanggil - kawasan-kawasan aktiviti yang membawa pulangan paling tinggi pada kos yang paling rendah (sebaliknya adalah "titik sejuk"). Oleh itu, ketua polis di New York, Bratton menghantar bilangan polis paling banyak ke stesen metro yang paling berbahaya, sementara sebelum polisi diedarkan secara merata di stesen-stesen.

3. Motivasi - adalah perlu untuk memberi motivasi kepada pekerja utama untuk tindakan yang menyumbang kepada pelaksanaan strategi.

Pertama, untuk mencari antara pekerja syarikat pemimpin yang dilantik dan dihormati.
  - Kedua, menurut penulis, orang-orang ini perlu "diletakkan di dalam akuarium," iaitu, mewujudkan keadaan kerja bagi mereka yang menjadikannya kelihatan dan bertanggungjawab terhadap tindakan mereka.
  - Ketiga, demi tugas-tugas untuk tampil lebih banyak tugas-tugas yang kompleks, mesti dipecahkan kepada yang kecil.

4. Intrik politik - ada pembangkang di pihak yang kepentingannya dipengaruhi oleh transformasi. "Prinsip utama dalam memerangi tipu muslihat bukanlah untuk melawan mereka sendiri."

Untuk mengatasi halangan yang serius ini, anda perlu terlebih dahulu:

Dapatkan bantuan daripada mereka yang mendapat manfaat daripada perubahan dalam strategi;
  - menetralkan dan mengasingkan mereka yang paling banyak kehilangannya;
  - Mendapatkan sokongan pekerja berpengalaman yang berpengalaman dalam intrik politik.

Prinsip 6: mengintegrasikan proses pelaksanaan menjadi strategi

Penglibatan - bermakna pekerja terlibat dalam keputusan strategik;
  - penjelasan (Penjelasan) - bermakna semua pekerja yang berminat syarikat mesti memahami alasan untuk melaksanakan strategi baru;
  - Jangkaan Harapan - bermakna pekerja mesti memahami dengan jelas matlamat, tanggungjawab dan tanggungjawab mereka untuk memenuhi mereka berkaitan dengan pelaksanaan strategi baru.

Siklus hidup laut biru

Agar tidak terlepas dari proses ini, para penulis mencadangkan pemantauan lengkung nilai secara teratur. Jika lengkung anda mula bergabung dengan lengkung pesaing, maka ini adalah tanda bahawa kecekapan kerja anda berkurang, dan saatnya untuk mencari cara untuk menciptakan ruang pasar baru.

Anda harus selalu ingat bahawa pencarian lautan biru bukan proses satu kali, tetapi satu dinamik.

Mengenai kami

Kami bercakap mengenai idea utama dari buku bukan fiksyen terbaik. Dalam kami

Selepas penerbitan jawatan pertama kami, kami telah mengucapkan tahniah kepada "laut merah" yang merobek satu sama lain selain daripada pesaing (jerung perniagaan?).

Tetapi kami memutuskan untuk tidak berputus asa, tidak membuang masa dengan sia-sia dan memulihkan ingatan idea-idea dari buku "Strategi Lautan Biru", berguna untuk pemikiran usahawan-inovator mengenai strategi pembangunan syarikatnya. Buku itu diterbitkan 10 tahun yang lalu, tetapi pada pendapat kami, tiada yang lebih baik telah ditulis mengenai topik strategi inovasi. Sudah tentu, pengkritik mungkin mengatakan bahawa idea-idea penulis tidak baru, dan populariti buku itu memberikan tajuk yang indah. Tetapi apa yang pasti adalah hakikat bahawa buku itu membantu untuk meletakkan semuanya dengan jelas di rak dan menyediakan alat untuk mencari strategi inovatif.

"Satu-satunya cara untuk mengalahkan persaingan ialah berhenti berusaha untuk menang."

Perbandingan konfrontasi ketenteraan dan persaingan pasaran kukuh berdasarkan kesedaran massa dan nampaknya agak logik. Syarikat-syarikat yang kompetitif adalah musuh yang bertarung di medan perang. Mereka cuba memenangi sebahagian wilayah mereka - saham pasaran, melepaskan produk pengganti atau menawarkan perkhidmatan serupa dengan pengubahsuaian kecil atau pada harga yang lebih rendah. Pasaran yang sesak dengan pesaing yang mengoyakkan antara satu sama lain kelihatan seperti lautan merah.

Banyak buku dan manual telah ditulis yang menggambarkan strategi untuk melakukan perniagaan dan persaingan di lautan yang merah.

Buku "Strategi Lautan Biru" menawarkan pendekatan yang berbeza - untuk melampaui sektor pasaran yang diketahui dan paradigma persaingan sengit samar merah dan menumpukan usaha kami ke kawasan yang belum disentuh, yang dianggap sebagai lautan biru, di mana tidak ada pesaing, tetapi terdapat potensi besar untuk pembangunan syarikat itu.

Di lautan biru, persaingan tidak mengancam sesiapa pun, kerana peraturan permainan masih belum ditetapkan.

Untuk jelas menunjukkan idea lautan biru, para penulis menyebut sebagai contoh industri sarkas, yang, disebabkan oleh hobi yang lebih moden kanak-kanak, dengan cepat kehilangan popularitinya.

Walau bagaimanapun, Cirque du Soleil telah mencapai kejayaan yang luar biasa dalam industri yang nampaknya sudah pasti. Apakah rahsia kejayaannya? Syarikat itu tidak dipukul dan tidak menggunakan unsur-unsur klasik sarkas seperti arena bulat, persembahan haiwan dan badut. Cirque du Soleil telah memasukkan unsur-unsur terbaik sarkas dan teater - akrobatik tahap tertinggi dan representasi konseptual yang jelas, dan menyingkirkan semua yang tidak sesuai dengan kerangka konsep barunya.

Selain itu, syarikat itu mengubah penonton sasaran sarkas, beralih daripada kanak-kanak kepada orang dewasa pelarut. Bahkan, Cirque du Soleil mencipta sarkas baru, membuka ceruk kosong. Akibat pendekatan asal ini, ia mengambil Cirque du Soleil kurang daripada 20 tahun untuk melebihi pendapatan yang sarkas terkenal seperti Ringling Bros berjaya mencapai lebih daripada 100 tahun persembahan mereka. dan Barnum & Bailey Circus.

Terdapat banyak contoh lain mengenai penciptaan lautan biru. Sebagai contoh, syarikat kosmetik semulajadi The Body Shop atau Southwest Airlines, yang membuat penerbangan kos rendah menyeronokkan dan menguntungkan.

Adalah penting untuk memahami bahawa konsep lautan biru tidak menafikan peranan persekitaran yang kompetitif. Tetapi apabila dalam industri tertentu bekalan melebihi permintaan, tindakan yang bertujuan untuk memerangi pesaing tidak lagi cukup untuk pertumbuhan perniagaan yang penuh. Untuk perkembangan selanjutnya, syarikat perlu memberi tumpuan kepada penciptaan lautan biru.

Cara membuat lautan biru

Di teras strategi lautan biru adalah nilai inovasi. Nilai inovasi bukan kelebihan persaingan, tetapi sesuatu yang membuat persaingan tidak semestinya disebabkan oleh syarikat mencapai tahap yang baru.

Berbeza dengan pendekatan kompetitif klasik, untuk menggunakan strategi inovasi nilai, tidak perlu memilih antara biaya rendah dan nilai tinggi. Strategi ini membolehkan anda pada masa yang sama mewujudkan nilai tinggi pada kos rendah.

Kanvas strategik

Pembinaan kanvas strategik adalah seperti berikut:

Pertama, anda harus menyerlahkan faktor-faktor industri utama yang lazim untuk cadangan anda dan tawaran pesaing (dan letakkannya pada graf sepanjang paksi mendatar). Sebagai contoh, untuk makanan ia boleh menjadi kos, rasa, pelbagai, pembungkusan, prestij syarikat, dll.

Kedua, anda perlu menilai kos atau jumlah bekalan (sebagai contoh, harga yang luas atau sempit, tinggi atau rendah) untuk setiap ciri yang diserlahkan dalam perenggan pertama. Paksi menegak juga akan menunjukkan penilaian faktor-faktor ini.

Sebagai contoh, semakin tinggi harga produk, semakin tinggi lokasi faktor ini berbanding dengan paksi menegak.

Ketiga, anda perlu menyambungkan titik yang dihasilkan pada graf bagi setiap syarikat. Keluk-keluk yang terhasil adalah, mengikut istilah pengarang, "nilai bengkok". Mereka adalah representasi visual strategi organisasi atau kumpulan syarikat.

Imej lengkung nilai untuk syarikat-syarikat yang bersaing dari samar merah akan mempunyai bentuk yang sama (dan mungkin juga bertindih), berbanding dengan gambaran keluk nilai syarikat-syarikat yang telah melaksanakan inovasi nilai.
  Oleh itu, garis besar strategik bukan hanya mencerminkan keadaan semasa dalam industri tertentu, memberikan gambaran visual tindakan pesaing.

Ia juga merupakan alat yang mudah untuk membangunkan strategi alternatif baru untuk syarikat.
  Jika anda berhasrat untuk membuat laut biru, maka kanvas strategik anda tidak boleh seperti kanvas strategik pesaing. Bagaimana untuk melakukannya?

Pemotongan harga mahupun pemilihan pengguna tidak akan menjadi pilihan. "Kajian telah menunjukkan bahawa pengguna biasanya menyatakan hasrat untuk mendapatkan lebih daripada apa yang mereka miliki. Dan mengenai apa yang masih tidak wujud di pasaran, mereka tidak boleh menasihati apa-apa. "
  Penciptaan lautan biru memerlukan perubahan yang lebih mendalam - orientasi semula dari persaingan untuk mencari alternatif dan orientasi semula dari percubaan untuk memenuhi pelanggan industri yang tipikal - untuk menjadikan pelanggan yang tidak mempunyai hubungan sebelumnya dengannya.

Kesnya ialah syarikat Australia Casella Wines, yang, setelah memutuskan untuk memasuki pasaran wain Amerika dan telah mengkaji faktor-faktor industri, tidak mengulangi model garis besar strategi pesaing - menjual wain mahal dan berumur untuk para peniaga, tetapi, dengan ketara mengubah kedudukan faktor kanvas strategik, mencipta industri baru - wain untuk orang yang tidak faham. Syarikat itu mula menghasilkan wain untuk semua orang - wain yang mudah diminum di pihak bersama bir dan koktel.

Hasilnya, selama dua tahun, wain untuk pihak, telah menjadi jenama yang paling pesat berkembang dalam sejarah industri wain Australia dan Amerika, serta wain utama yang diimport ke Amerika Syarikat, menjelang wain Perancis dan Itali.

Empat Model Tindakan

Selepas analisis kedudukan pasaran semasa mereka dan kedudukan pesaing, anda harus bertanya pada diri sendiri empat soalan:

1. Apa faktor persaingan, yang ditakrifkan dan diterima dalam industri, boleh dihapuskan?
  Sebagai contoh, penghapusan pelayan di restoran makanan segera.
  2. Apakah faktor persaingan yang perlu dikurangkan dengan ketara berbanding dengan standard industri?
  Sebagai contoh, kekayaan rasa wain, pelbagai dan masa penuaan, seperti contoh Wine Casella.
  3. Apakah faktor yang harus ditingkatkan dengan ketara berbanding standard industri?
  Sebagai contoh, semasa membuat kedai muzik iTunes dalam talian, Apple meningkatkan faktor utama dengan ketara seperti kualiti bunyi yang tinggi; pelbagai melodi; kemungkinan membeli koleksi lagu tematik.
  4. Apakah faktor-faktor yang tidak pernah dicadangkan oleh industri itu harus dibuat?
  Sebagai contoh, syarikat penerbangan NetJets mencipta tawaran unik untuk pelanggan korporat - pemilikan bersama pesawat, yang membolehkan pelanggan menjimatkan masa yang akan hilang dalam beratur pada penerbangan komersil biasa dan wang, kerana tawaran NetJets jauh lebih murah daripada kos mengekalkan pesawat mereka sendiri.

Dua soalan pertama membantu mengenal pasti kemungkinan cara untuk mengurangkan kos yang pesaing tidak memberi perhatian kepada. Dua soalan terakhir adalah bertujuan untuk mencari peningkatan nilai tawaran anda untuk pembeli dan mewujudkan permintaan baru.

Prinsip untuk Mewujudkan Lautan Biru

Prinsip 1: mengkaji sempadan pasaran yang sedia ada

1. Perhatikan industri alternatif.
  Satu contoh industri alternatif ialah restoran dan pawagam. Ini adalah industri yang berbeza, tetapi dari sudut pandang hobi yang menyenangkan untuk pelanggan, mereka adalah alternatif.

Kunci mencari alternatif yang tepat adalah melihat dan memahami faktor-faktor yang memaksa pembeli memilih antara industri alternatif.

2. Cara kedua ialah mempertimbangkan kumpulan strategik yang dipanggil - syarikat dan industri yang mempunyai strategi yang sama.
  Sebagai contoh, dalam industri automotif ada kumpulan strategik kereta mewah dan kumpulan strategik kereta murah. Pertandingan adalah dalam kumpulan-kumpulan ini: kereta mewah dan murah hanya bersaing antara syarikat dalam kategori mereka.
Kunci untuk mewujudkan lautan biru dalam keadaan sedemikian ialah untuk mengetahui panduan pengguna memilih antara satu kumpulan atau yang lain.

Satu contoh yang baik dari kejayaan pelaksanaan jalur ini adalah rangkaian kelab kecergasan yang murah untuk wanita Kurva. Syarikat itu membuat format yang popular untuk kelab-kelab kecergasan, mengetahui bahawa wanita mahu kelihatan baik dan sesuai, dan untuk ini mereka lebih memilih untuk melawat kelab-kelab kecergasan dan bukannya melakukan pelajaran video kerana banyak faktor yang mengalihkan perhatian mereka di rumah. Tetapi pada masa yang sama, dalam kelab-kelab kecergasan standard mereka keliru dengan peluang untuk tidak melihat cara yang paling menarik di mata lelaki yang melawat kelab-kelab kecergasan. Kurva menawarkan jalan keluar - kelab-kelab kecergasan murah semata-mata untuk wanita dengan peralatan kecergasan sederhana. Oleh itu, syarikat itu telah menggunakan faktor utama dua kumpulan strategik pasaran kecergasan - kelab kecergasan mahal dan pelajaran video untuk sukan bebas.

3. Cara ketiga adalah untuk memberi perhatian kepada rangkaian pelanggan. Dalam industri tertentu, syarikat berfokus pada segmen tertentu pelanggan - seseorang menumpukan pada jualan yang besar, dan seseorang pada individu. Selalunya, pembeli dan pengguna adalah orang yang berbeza, yang memungkinkan untuk mengambil kira kumpulan pembeli yang mana pesaing tidak berfungsi. Oleh itu, pengeluar insulin Denmark, Novo Nordisk, terima kasih kepada produk NovoPennya (insulin jarum suntik), dapat bekerja secara langsung dengan pesakit diabetes yang melewati skema biasa menjual produk melalui doktor.

4. Cara keempat adalah untuk mempertimbangkan memperkenalkan produk atau perkhidmatan tambahan. Sebagai contoh, kedai buku besar Borders dan Barnes & Noble membuat lawatan ke kedai mereka satu proses yang lebih menyenangkan, melengkapkan dewan mereka dengan sofa dan kerusi berlengan dan membuka kafe-bar.

5. Cara yang kelima adalah untuk menganalisis daya tarikan fungsional dan emosi produk kepada pelanggan. Kemungkinan mewujudkan lautan biru di sini muncul kerana melanggar cara biasa persaingan, yang membahas sama ada harga dan fungsi (daya tarikan fungsional), atau perasaan dan emosi pembeli (daya tarik emosi).

Mewujudkan lautan biru adalah mungkin jika anda menambah komponen emosi kepada model yang memberi tumpuan kepada fungsi atau sebaliknya, dan dengan itu menolak sempadan pasaran dan merangsang permintaan baru.

Dua contoh yang paling terkenal ialah: Swatch, sebuah syarikat yang mempengaruhi industri berorientasikan fungsi jam tangan murah untuk menjadi trendsetter berorientasikan emosi, dan The Body Shop, yang sebaliknya, beralih dari syarikat kosmetik yang berorientasikan emosi menjadi gaya perniagaan fungsional Rumah kosmetik.

6. Cara yang keenam dan paling sukar adalah cuba mencari masa depan. Intinya bukan hanya untuk meramalkan perubahan masa depan dan menyesuaikan diri dengannya, tetapi untuk menganalisis bagaimana tren baru akan mengubah pasaran di masa depan dan bagaimana ia dapat mempengaruhi model perniagaan syarikat dan nilai tawarannya kepada pelanggan.
  Satu contoh yang baik dalam pelaksanaan jalan ini ialah CNN, yang pertama kali beralih kepada format penyiaran sepanjang masa, dengan betul menilai trend global dalam pasaran maklumat.

Prinsip 2: memberi tumpuan kepada gambar holistik, bukan nombor

"Bayangkan pelan strategik yang biasa. Ia bermula dengan keterangan panjang tentang keadaan yang ada dalam industri dan kedudukan syarikat berhubung dengan pesaing.
  Kemudian ada perbincangan tentang bagaimana untuk meningkatkan pangsa pasar anda, menakluki segmen baru atau mengurangkan kos, selepas itu ada sketsa matlamat dan inisiatif yang banyak. "

Untuk strategi yang dipilih untuk mempunyai potensi untuk pertumbuhan, ia mesti memenuhi tiga parameter:

1) strategi harus difokuskan pada faktor tertentu dalam industri, dan tidak disembur pada segala-galanya;
  2) strategi harus berbeza dari strategi pesaing dan, oleh itu, keluk nilai syarikat tidak harus bertindih dengan lengkung nilai pesaing;
  3) strategi dapat dinyatakan dalam bentuk moto yang jelas dan menarik.

Prinsip 3: Melebihi Permintaan Sedia Ada

Oleh itu, bagi sebuah syarikat yang bertujuan mewujudkan laut biru, adalah bijak untuk memberi perhatian kepada bukan pelanggan industri. Dan bukannya berusaha untuk memenuhi semua kemungkinan pertanyaan pelanggan sedia ada, perlu mencari sesuatu yang sama yang dapat dihargai oleh mereka yang saat ini tidak berhubungan dengan klien industri. Jadi, Cirque du Soleil beralih dari anak-anak - pelanggan biasa sirkus, kepada orang dewasa pelarut, dan Cassella Wines mula menjual wain kepada mereka yang tidak meminumnya sebelum ini.

Prinsip 4: urutan strategik yang betul

Untuk menstrukturkan proses ini, penulis mencadangkan bertanya kepada empat soalan berikut:

1. Adakah tawaran anda mempunyai nilai pelanggan yang luar biasa?
  2. Adakah harga yang anda tetapkan sesuai untuk kebanyakan pelanggan?
  3. Adakah kos membolehkan anda membuat keuntungan?
  4. Apakah halangan yang menghalang pelaksanaan cadangan anda? Bolehkah mereka difikirkan terlebih dahulu?

Strategi lautan biru berjaya membuktikan jawapan positif kepada empat soalan.

Prinsip 5: Mengatasi Konflik Organisasian

1. Rintangan dalaman pekerja yang perlu yakin tentang ketepatan perubahan strategi.
Untuk mengatasi percanggahan ini, penulis mengesyorkan menggunakan "kepimpinan yang fokus", yang membolehkan pelaksanaan perubahan asas yang lebih pantas dan kurang mahal. Intipati kepemimpinan yang fokus adalah keupayaan untuk menggalakkan orang lain mengamalkan strategi baru bukan dengan mengorbankan jadual, rancangan, nombor dan kategori abstrak dan rayuan, tetapi melalui pengambilalihan pengalaman mereka sendiri. Sebagai contoh, Ketua Polis New York, Bill Bratton, dalam tempoh pembaharuan yang diperlukan, memaksa seluruh kepimpinan untuk bergerak hanya dengan kereta bawah tanah.
  Kepimpinan polis harus berhadapan dengan pencerobohan, mengemis dan hooliganisme setiap hari, yang akhirnya mempercepat penggunaan strategi kerja baru.

2. Sumber terhad. Ini merujuk kepada kepercayaan yang meluas bahawa perubahan besar memerlukan perbelanjaan yang besar.
  Untuk mengubah strategi syarikat, dengan hanya sumber terhad, anda perlu menumpukan perhatian kepada sumber yang sedia ada dan mengarahkannya ke tempat panas yang dipanggil - kawasan-kawasan aktiviti yang membawa pulangan paling tinggi pada kos yang paling rendah (sebaliknya adalah "titik sejuk"). Oleh itu, ketua polis di New York, Bratton menghantar bilangan polis paling banyak ke stesen metro yang paling berbahaya, sementara sebelum polisi diedarkan secara merata di stesen-stesen.

3. Motivasi - adalah perlu untuk memberi motivasi kepada pekerja utama untuk tindakan yang menyumbang kepada pelaksanaan strategi.

Pertama, untuk mencari antara pekerja syarikat pemimpin yang dilantik dan dihormati.
  - Kedua, menurut penulis, orang-orang ini perlu "diletakkan di dalam akuarium," iaitu, mewujudkan keadaan kerja bagi mereka yang menjadikannya kelihatan dan bertanggungjawab terhadap tindakan mereka.
  - Ketiga, demi tugas-tugas untuk tampil lebih banyak tugas-tugas yang kompleks, mesti dipecahkan kepada yang kecil.

4. Intrik politik - ada pembangkang di pihak yang kepentingannya dipengaruhi oleh transformasi. "Prinsip utama dalam memerangi tipu muslihat bukanlah untuk melawan mereka sendiri."

Untuk mengatasi halangan yang serius ini, anda perlu terlebih dahulu:

Dapatkan bantuan daripada mereka yang mendapat manfaat daripada perubahan dalam strategi;
  - menetralkan dan mengasingkan mereka yang paling banyak kehilangannya;
  - Mendapatkan sokongan pekerja berpengalaman yang berpengalaman dalam intrik politik.

Prinsip 6: mengintegrasikan proses pelaksanaan menjadi strategi

Penglibatan - bermakna pekerja terlibat dalam keputusan strategik;
  - penjelasan (Penjelasan) - bermakna semua pekerja yang berminat syarikat mesti memahami alasan untuk melaksanakan strategi baru;
  - Jangkaan Harapan - bermakna pekerja mesti memahami dengan jelas matlamat, tanggungjawab dan tanggungjawab mereka untuk memenuhi mereka berkaitan dengan pelaksanaan strategi baru.

Siklus hidup laut biru

Agar tidak terlepas dari proses ini, para penulis mencadangkan pemantauan lengkung nilai secara teratur. Jika lengkung anda mula bergabung dengan lengkung pesaing, maka ini adalah tanda bahawa kecekapan kerja anda berkurang, dan saatnya untuk mencari cara untuk menciptakan ruang pasar baru.

Anda harus selalu ingat bahawa pencarian lautan biru bukan proses satu kali, tetapi satu dinamik.

Mengenai kami

Kami bercakap mengenai idea utama dari buku bukan fiksyen terbaik. Dalam kami