I nije važno znate li za njih ili ne. To su zakoni prirode, što znači da u svakom slučaju utječu na vas. Baš kao što gravitacija djeluje na jabuku koja pada. Kako i što trebate učiniti da ti zakoni rade za vas, a ne protiv vas?

Dakle, evo osnovnih energetskih zakona čije će poznavanje povećati vašu energiju:

1. Znanje je moćno

To znači da vam ova ili ona informacija može ili podići raspoloženje, odnosno povećati energiju, ili ga pokvariti, odnosno smanjiti snagu. Filtrirajte informacije koje dolaze do vas. Suzite ili potpuno eliminirajte kanale kroz koje negativne informacije dolaze do vas. Povećajte pozitivne kanale.

2. Život je kretanje energije

Dakle, da bi vaša energija bila na potrebnoj razini, potrebno je spriječiti stagnaciju u tijelu, kako fizičku tako i mentalnu. Krećite se više, učite nove stvari, stalno se razvijajte, postavljajte ciljeve i postizajte ih.

3. Energija dolazi u osobu izvana

Energija čovjeku dolazi iz vanjskog prostora različitim kanalima - hranom, zrakom, vodom, osjetilnim ili opažajnim organima. Ako kanal ne funkcionira dobro iz ovog ili onog razloga, energija kroz njega teče slabo ili uopće ne teče. To znači da čovjekova energija opada, što dovodi do lošeg raspoloženja i loših rezultata.

4. Da bi primio energiju, osoba mora biti u stanju ravnoteže

Za slobodan protok energije, osoba mora biti u stanju ravnoteže i ravnoteže tijela, uma, ponašanja i vanjskog okruženja.

5. Energija se povećava zbog odnosa između vanjskih događaja i vašeg stanja

Da biste povećali razinu energije, morate pratiti odnos između vanjskih događaja i vašeg stanja. Svi su ljudi različiti, što znači da se jedna osoba može osjećati ugodno pod utjecajem ovog događaja, ali će kod druge izazvati nelagodu, a time i odljev energije.

To je lako razumjeti na primjeru topline. Ima ljudi koji bez problema mogu sjediti u kupatilu barem pola sata, dodajući paru, a ima i onih kojima je loše već nakon 5 minuta.

Pratite reakcije vlastitog tijela i što je moguće više eliminirajte one događaje koji negativno utječu na vašu dobrobit i udobnost.

6. Energija ovisi o vašim mislima i fokusu.

Ono na što usmjeravate svoje misli i pažnju uvelike utječe na vašu energiju. Ako većinu vremena provodite brinući se oko nečega, brinući se ili se nečega bojeći, tada će vaša razina energije biti izuzetno niska. Štoviše, što više pozornosti tome posvetite, gubite više energije. Cijeli je paradoks u tome negativne misli isprazni te, ali pozitivne, naprotiv, napune. Tako se, primjerice, za povećanje razine vitalnosti potrebno usredotočiti na njezin izvor – odnosno vanjsku energiju, a ne na problem koji nastaje zbog njezina nedostatka – odnosno na umor. Ono što trebate učiniti nije ukloniti umor, već povećati svoju energiju. Tada će umor proći.

Obratite pažnju na ono što želite i kako to postići. Puste brige prepustite drugima.

7. Energija ovisi o kvaliteti hrane

Što je kvalitetnija vaša probava, manje energije trošite na taj proces, stvara se manje otpada i toksina, a više korisne tvari Dobivate. Neke su namirnice lako probavljive, dok druge zahtijevaju velike količine energije, što znači da njihova apsorpcija dovodi do umora i smanjene aktivnosti.

Pratite kvalitetu hrane i probavu. Pratite svoje stanje nakon jela. Ako vam se spava ili osjećate gubitak energije, morate nešto promijeniti u prehrani.

8. Stres potiskuje energiju

Stres i druge negativne reakcije imaju supresivni učinak na vašu energiju i proces probave. Da biste ih ublažili, potrebno vam je stanje opuštenosti i odmora, što se može postići korištenjem čimbenika koji poboljšavaju vaše raspoloženje.

9. Prirodni ritmovi i okoliš utječu na vašu energiju

Postoje posebni prirodni ritmovi. Aktivnost u skladu s njima povećava energiju i učinkovitost; ako se krše, smanjuje se ukupna učinkovitost i povećava se umor. Okoliš– ljudi, priroda, gradovi – također utječe na stanje tjelesne energije.

10. Pet osjetila su naši energetski kanali

Pet osjetila, kao što su vid, sluh, okus, miris i dodir, koje je prvi naveo Aristotel, energetski su kanali kroz koje energija može doći i otići.

11. Razvijajući sebe povećavate svoju energiju

Vaš život je vaš osobni razvoj, a ne služenje vanjskim objektima. Služeći nekome ili nečemu, odajete svoju energiju. Kada se razvijate, povećavate svoju energiju.

12. Odmor vraća energiju

Kako bi vaša energija učinkovito funkcionirala, potrebna su vam razdoblja odmora, fizički i mentalno. To znači da 1 dan u tjednu mora biti posvećen odmoru i opuštanju. I jednom u kvartalu organizirajte trodnevni mini-odmor.

Osnovna pravila za organiziranje analize.

Organizacija analize ekonomska aktivnost poduzeće mora ispuniti niz zahtjeva:

Znanstvena priroda analize, tj. analiza se mora temeljiti na najnovija dostignuća znanost o naprednom iskustvu, izgrađena uzimajući u obzir djelovanje ekonomskih zakona unutar određenog poduzeća i provedena korištenjem znanstveno utemeljenih tehnika;

Opravdana raspodjela odgovornosti za provođenje ADM-a između pojedinih izvođača, odnosno provođenje analiza treba postati organski dio radnih obveza svakog stručnjaka, rukovoditelja koji sudjeluje u donošenju upravljačkih odluka;

Analitičko istraživanje treba biti učinkovito, odnosno troškovi njegove provedbe trebaju biti minimalni optimalna dubina analize i njene složenosti.

Analitički rad u poduzeću podijeljen je u sljedeće organizacijske faze:

1. faza - identifikacija subjekata i objekata ACD-a, odabir organizacijskih oblika za njihovo istraživanje i raspodjela odgovornosti između pojedinih istraživača.

Faza 2 - planiranje analitički rad.

Faza 3 - informacijska i metodološka podrška za ACD.

Faza 4 - analitička obrada podataka o aktivnostima poduzeća.

Faza 5 - registracija rezultata analize.

6. faza - kontrola realizacije proizvodnje s ulaganjima izvršena na temelju rezultata analize.

Ustrojstveni oblici i nositelji ACD.

Organizacijski oblici AHD-a određeni su sastavom upravljačkog aparata i tehnička razina upravljanje poduzećem.

Odjel proizvodnje - analizira ostvarenje plana proizvodnje u pogledu obujma i asortimana, ritma rada, poboljšanja kvalitete proizvoda, utroška materijalnih sredstava, trajanja tehnološkog ciklusa, općetehničke i organizacijske razine proizvodnje.

Odjel glavnog mehaničara i inženjera energetike proučava stanje rada strojeva i opreme, kvalitetu i cijenu popravaka, racionalnost potrošnje energije, potpuno korištenje opreme i proizvodnih kapaciteta.

Odjel tehničke kontrole - analizira kvalitetu sirovina i gotovih proizvoda, nedostatke i gubitke od nedostataka, reklamacije kupaca, poštivanje tehnološke discipline.

Odjel opskrbe - kontrolira pravodobnost i kvalitetu logistike proizvodnje, provedbu plana opskrbe u smislu obujma i nomenklature, vremena, kvalitete, stanja i sigurnosti skladišnih zaliha, poštivanje standarda za otpuštanje materijala.

Odjel prodaje - proučava ispunjavanje ugovorenih obveza i planova isporuke proizvoda potrošačima u pogledu količine, kvalitete, vremena, nomenklature i stanja skladišnih zaliha te sigurnosti gotovih proizvoda.

Zavod za rad i plaće- analizira ponudu poduzeća radnim resursima po kategorijama i zanimanjima, razinu proizvodnosti rada, korištenje fonda radnog vremena i fonda plaća.

Služba računovodstva i izvještaja - analizira provedbu troškovnika proizvodnje, troškova proizvodnje, ostvarenje plana dobiti i njezino korištenje, financijsko stanje i solventnost poduzeća.

Odjel za gospodarsko planiranje - izrađuje plan analitičkog rada i prati njegovu provedbu, daje metodološku podršku analizi, organizira i sumira rezultate ACD-a, izrađuje mjere na temelju rezultata analize.

Planiranje analitičkog rada.

Važan uvjet o kojem ovisi učinkovitost i učinkovitost ACD-a je sustavnost njegove provedbe. U praksi se mogu izraditi sljedeći planovi:

Opsežni plan analitičkog rada obično se izrađuje za 1 godinu, a izrađuje ga stručnjak kojemu je povjereno upravljanje analitičkim radom u cjelini. U sadržajnom smislu ovaj plan je kalendarski raspored pojedinih analitičkih studija, u njemu se, osim ciljeva i zadataka analize, navode pitanja koja se moraju proučavati tijekom godine i daje dijagram analitičkog tijeka dokumenata.

Tematski plan je plan za provođenje analize složenih pitanja koja zahtijevaju dubinsko proučavanje. Razmatranje objekata, subjekata, faza, pojmova, izvođača analize.

Informacijska podrška analizi.

Svi izvori podataka za AHD dijele se na: planske, računovodstvene i neračunovodstvene.

Izvori planiranja uključuju sve vrste planova koji se razvijaju u poduzeću (prospektivni, tekući, operativni), kao i regulatorne materijale, procjene, projektne zadatke.

Izvori računovodstvenih informacija - svi podaci sadržani u računovodstvenim, statističkim, poslovnim knjigovodstvenim ispravama, kao i sve vrste izvješća.

Neračunovodstveni izvori informacija uključuju dokumente koji reguliraju gospodarske aktivnosti:

Službeni dokumenti koje su poduzeća dužna koristiti u svojim aktivnostima (zakoni, uredbe), akti revizija i inspekcija, predviđanja i naredbe upravitelja.

Gospodarski i pravni dokumenti: ugovori, sporazumi, arbitražne sudske odluke, žalbe.

Rješenja glavna skupština tim.

Materijali za proučavanje najboljih praksi.

Tehnička i tehnološka dokumentacija.

Usmene informacije dobivene tijekom sastanaka s članovima tima.

Dokumentacija rezultata analize.

To može biti: bilješka s objašnjenjem, potvrda ili zaključak.

Objašnjenje se obično sastavlja prilikom slanja rezultata analize višoj organizaciji. Njegov sadržaj treba biti dovoljno cjelovit, tj. osim zaključaka o rezultatima gospodarskih aktivnosti i prijedloga za njihovo poboljšanje treba sadržavati opća pitanja- ekonomski stupanj razvoja poduzeća, rezultati provedbe planova.

Prilikom pisanja bilješke Posebna pažnja potrebno je obratiti pozornost na prijedloge koji se daju na temelju rezultata analize, moraju biti obrazloženi i usmjereni na poboljšanje rezultata poslovanja.

Gagarsky V.A.

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku: Kada je potrebno smanjiti broj zaposlenih? Odakle dolaze dodatni zaposlenici? Kako prepoznati višak zaposlenih? Kako smanjiti rad bez smanjenja produktivnosti? Kako spriječiti potrebu za masovnim otpuštanjima?

Kada postoji potreba za smanjenjem osoblja (optimizacija broja)

Tvrtke su zainteresirane za optimizaciju broja zaposlenih iz raznih razloga. Jedan od najznačajnijih je objektivna potreba smanjenja troškova, uključujući i troškove osoblja.

Drugi razlog je promjena u korporativnoj kulturi tvrtke, koju stari zaposlenici ne prihvaćaju ili ne razumiju. Stoga je potrebno zapošljavati nove zaposlenike koji su lojalni tvrtki.
U pravilu, prilikom provođenja organizacijskih promjena u poduzeću i optimizacije poslovnih procesa dolazi i do preraspodjele funkcija zaposlenika, što se neizbježno odražava na brojnost osoblja.

Osim toga, uvođenje novih tehnologija i opreme u proizvodnju također potiče menadžment poduzeća na optimizaciju broja zaposlenih. Nemoguće je uspostaviti novi "povrh" onoga što već radi, privlačeći nove stručnjake (s potrebnim kvalifikacijama) i bez otpuštanja starih.
Naposljetku, iz više razloga poduzeće može napustiti određena područja djelovanja i povući se s određenih tržišta. Jedna od posljedica ovog koraka je smanjenje broja zaposlenih u tim područjima.

Zašto raste broj zaposlenih i odakle dodatni zaposlenici?

Razlog prekoračenja potrebnog broja osoblja u proizvodnji može biti dotrajala oprema i korištenje zastarjele tehnologije koja zahtijeva održavanje više osoblje za popravke i održavanje. Također, kadrovi rastu u tvrtkama u kojima nisu promislili opis posla, područja odgovornosti pojedinih djelatnika i cijelih odjela nisu razdvojena.

Upravljanje brojem zaposlenih i troškovima osoblja bez smanjenja je način koji najviše obećava da se izbjegne potreba za otpuštanjem na inicijativu uprave. Na primjer, za privremeni ili sezonski rad bolje koristiti hitno ugovori o radu. Naravno, ovaj alat trebate koristiti vrlo pažljivo - morate biti spremni, ako je potrebno, opravdati da je rad doista privremen. Također možete privući stručnjake pod ugovorom za određeni posao, a možete i razmišljati o potpunom outsourcingu nekih funkcija.

Zašto tvrtka ima višak zaposlenih?

• Uprava nastoji riješiti neučinkovitost u radu poduzeća uvođenjem novih administrativnih pozicija (nadzornici).
• Struktura tvrtke nije izgrađena na potrebama tržišta (svaki zaposlenik mora biti potreban klijentu, inače je suvišan). Tijekom rasta poduzeća struktura se ne revidira, uloge u organizacijskoj strukturi se ne redistribuiraju.
• U tvrtki nema planiranja osoblja, postoji spontano zapošljavanje zaposlenika (uključujući i putem poznanstava, kada se često otvaraju nova radna mjesta za pojedinca).
• Nejasna podjela ovlasti (funkcionalnosti) specijalista i odjela.
• Tvrtka poštuje zakon: lakše je zaposliti zaposlenika (sa stajališta radnog zakonodavstva) nego otpustiti zaposlenike - to je teško i skupo.
• Podružnice stvaraju svoje vlastite funkcionalne službe na lokalnoj razini (na primjer, vlastito računovodstvo, kadrovsku službu). U ovom slučaju, funkcije su duplicirane od strane starog odjela u društvo za upravljanje. Postoji mješavina funkcionalnih i divizijskih sustava upravljanja (na neki način autonomija, a na drugi centralizirano upravljanje).
• Na stalna osnova primaju se stručnjaci koji su potrebni za projektni (privremeni) rad.
• Oprema u proizvodnji nije ažurirana, pa je potrebno više osoblja za održavanje i popravak starih instalacija.

Kako prepoznati nerazumno povećanje osoblja:

• Provedite reviziju osoblja. Tijekom ovog događaja saznajte strukturu osoblja po kategorijama, pozicijama, obrazovanju, dobi itd., kao i njegovu funkcionalnu opterećenost. Na temelju rezultata analize prikupljenih podataka moguće je identificirati ona “problematična područja” u kadrovskoj strukturi koja su uzrok neučinkovitog rada.
• Usporedite stopu rasta plaća i pojavu novih radnih mjesta sa stopom rasta dobiti. Ako stopa rasta plaće premašuje stopu rasta dobiti, to znači da se povrat na osoblje pogoršava. Isti pristup može se koristiti kada se opravdava uvođenje novih radnih mjesta.
• Koliko osoba mora podnijeti zahtjev za vizu na jednostavnim dokumentima (zahtjev za naručivanje uredskog materijala, izvješće o službenom putu, otkaz)? Koliko njih traži vizu “reda radi” bez čitanja dokumenta? Ne postoji li situacija poput one poslovice "jedan s prženom, sedam sa žlicom"? Ako takve situacije promatrate šire, možete identificirati i eliminirati nepotrebne administrativne i kontrolne funkcije te zaustaviti bujanje osoblja.
• Usporedite broj osoblja u vašem poduzeću sa sličnim (uspješnim u industriji). Na primjer, za proizvodna poduzeća bilo bi korisno usporediti postotak zaposlenih u glavnoj proizvodnji i pomoćnog osoblja (koliko na jednog radnika dolazi zaposlenih u pomoćnim profesijama). Budući da je ključna djelatnost proizvodnja, mora biti više (barem duplo) proizvodnog osoblja. Svo osoblje može se podijeliti u kategorije (na primjer: administrativno, pomoćno osoblje, osoblje uključeno u stvaranje dodane vrijednosti). Za svaku kategoriju mogu se odrediti kvote (ili udjeli u ukupnom broju).

Kako bi se smanjivanje osoblja odvijalo bez smanjenja učinkovitosti poduzeća, potrebno je uvesti nova tehnologija i tehnologiji, te u aparatu upravljanja – za optimizaciju poslovnih procesa.

Zadužite vanjske ili unutarnje revizore (primjerice, službu za kvalitetu) da usporede funkcije dodijeljene svakom pojedinom odjelu sa stvarnim opterećenjem svakog zaposlenika u njemu (u smislu intenziteta i trajanja rada). Rezultat takve analize može biti ne samo otpuštanje, već i preraspodjela osoblja među strukturnim jedinicama ako postane potrebno ojačati pojedine jedinice. Ukoliko se pokaže da ipak treba smanjiti broj zaposlenih, ovaj zadatak treba tretirati kao projektni zadatak, odnosno unaprijed odrediti opseg posla, redoslijed, rokove i nositelje za pojedinu dionicu posla. Postoje dva bitno različita pristupa smanjenju broja, koji se mogu nazvati "tvrdim" i "mekim".

Kako smanjiti broj zaposlenih

• Čvrst pristup smanjenju osoblja.

Jedinstven postotak smanjenja osoblja. Direktiva Uredba Generalni direktor. Nedostaci: gore navedeni parametri smanjenja osoblja ne uzimaju se u obzir stvarno stanje poslovi u odjelima i razlike među njima. Riječ je o klasičnom smanjenju broja zaposlenih: utvrđuju se neučinkovita radna mjesta, zaposlenicima se daje otkaz dva mjeseca unaprijed, isplaćuju se naknade propisane Zakonom o radu i otpuštaju. Postupak smanjenja odvija se prilično brzo i uz relativno niske troškove (za naknadu pri otkazu). Međutim, ovaj pristup ima više nedostataka nego prednosti. Prvo, u slučaju brzih i oštrih rezova, postoji rizik od pogreške, koja će rezultirati sukobima za poduzeće, kako s otpuštenim osobljem tako i sa sindikatima. Drugo, u poduzećima koja stvaraju grad, pojava masovne nezaposlenosti može rezultirati povećanom socijalnom napetosti u regiji, a to zauzvrat može utjecati na odnose s regionalnom upravom. Treće, oštra otpuštanja će se pogoršati moralna klima u ostatku tima.

• Ima još meke metode smanjenje osoblja kad uprava ne preuzima inicijativu da nekoga otvoreno smijeni, nego kreira potrebne uvjete tako da zaposlenik sam odlazi. Takve je metode prikladno koristiti za sprječavanje situacija u kojima su potrebna masovna otpuštanja.

“Prirodno” odljev osoblja. Za poduzeća s velikom fluktuacijom osoblja dovoljno je privremeno zabraniti zapošljavanje novih radnika. Uskoro će se broj osoblja prirodno smanjiti. Zaposlenike koji su navršili dob za mirovinu može se poticati na odlazak u mirovinu. Na primjer, radeći ovo paušalna plaćanja ili isplate prema korporativnom mirovinskom planu.

Poticanje odlaska zaposlenika

Omogućiti odlazak u mirovinu zaposlenicima koji nisu navršili dob za mirovinu, mogu se stimulirati i uz pomoć programa prijevremenih povlaštenih mirovina. Načelo je da se zaposleniku ponudi sporazum prema kojem će mu se isplaćivati ​​dio (recimo 75%) prosječne plaće za razdoblje do navršene starosne dobi za mirovinu, ali ne smije raditi ni u samom poduzeću ni bilo gdje drugdje. . -ili drugo. Dobrovoljno otpuštanje može se potaknuti pooštravanjem procedura certificiranja osoblja i modernizacijom sustava materijalnih poticaja. Ako zaposlenik ne prođe sljedeću certifikaciju, podliježe otkazu zbog neadekvatnosti radnog mjesta ili premještaju na radno mjesto koje odgovara njegovim kvalifikacijama (niže plaćeno). I jedno i drugo stimulira otkaz, budući da je zaposlenik zainteresiran radna knjižica nije bilo evidencije o degradaciji ili razrješenju zbog neadekvatnosti radnog mjesta. U nekim se poduzećima kažnjavaju rubljama za kršenje radne discipline (u skladu s Pravilnikom o bonusima). Pa, u slučajevima ponovljenog nepoštivanja bez dobrog razloga ili grubog kršenja radnih dužnosti, zaposlenici podliježu otkazu na inicijativu uprave (članak 81., stavci 5. i 6. Zakona o radu Ruske Federacije).

Potaknite dobrovoljno otpuštanje moguće je dodijeliti veću naknadu od one koja mu pripada pri razrješenju zbog smanjenja broja zaposlenih. Drugi način je pružanje pomoći otpuštenoj osobi u daljnjem zapošljavanju. Potonje je posebno važno za gradotvorna poduzeća: to je upravo slučaj kada društvena odgovornost poslodavca mora biti prisutna. Potpora daljnjem zapošljavanju povezana je s ulaganjima u otvaranje novih radnih mjesta u regiji. Takvi se programi kreiraju u bliskoj suradnji s lokalnom upravom kako bi se potaknuo razvoj malog gospodarstva. Na primjer, tvrtka može ponuditi beskamatni zajam otpuštenim zaposlenicima kako bi ga mogli preuzeti poduzetničke aktivnosti. Poduzeća mogu svoje neiskorištene prostore davati i u najam poduzetnicima, koji će također otvoriti dodatna radna mjesta. Na primjer, možete napraviti radionicu za šivanje radne odjeće (kao zasebnu tvrtku) i zaposliti prethodno smanjeno pomoćno osoblje. I može biti mnogo sličnih opcija.
Fragmentacija poduzeća na male pravne subjekte (svaki sa svojom ključnom kompetencijom), odvajanje podružnica.

Uklanjanje objekata društvenog sektora iz bilance poduzeća. Dobar način poslovno restrukturiranje, čiji je jedan od rezultata upravo optimizacija broja zaposlenih - to je izdvajanje sporednih djelatnosti u društva kćeri matičnog društva. U pravilu ih ima raznih servisni odjeli: popravak, transport itd. podjele. Relevantno osoblje premješteno je u ove podružnice. To može značajno smanjiti broj zaposlenih u matičnoj tvrtki. Tipično, matična tvrtka u početku podržava svoju "kćer" pružajući joj određenu količinu narudžbi. Međutim, važno je da podružnica posluje u konkurentskom okruženju i da je prisiljena smanjiti cijene svojih usluga na matično društvo. U protivnom će se čak i povećati troškovi matične tvrtke, budući da podružnica sve svoje troškove uključuje u cijenu svojih usluga, koje se povećavaju uzimajući u obzir izdvajanje.

Outsourcing, outstaffing, outsourcing. Poduzeće obavlja samo djelatnosti koje su njegova temeljna nadležnost. Sporedne funkcije (čišćenje, popravci) prenose se na profesionalnog partnera (za kojeg je ova funkcija ključne aktivnosti). Primjeri: RUSAL, YUKOS. U slučaju iznenadne krize, kada je potrebno oštro smanjiti troškove, možete premjestiti osoblje na nepuno ili nepuno radno vrijeme radni tjedan. Međutim, iskustvo korištenja ove metode sredinom 90-ih u ruskim poduzećima sugerira da je to zaista ekstremna mjera i dugoročno neučinkovita. Honorarno ili skraćeno radno vrijeme u biti znači skrivenu nezaposlenost sa svim pratećim nedostacima.

Nezasluženo zaboravljena metoda prelazak pojedinih jedinica i timova na unutarnje samofinanciranje. Ova je metoda aktivno promovirana tijekom razdoblja perestrojke. Brigadi se za određeni obim rada utvrđuje određeni fond plaća, a taj fond brigada samostalno raspoređuje na svoje zaposlenike. To motivira tim da se riješi neučinkovitih radnika. Važno je ne smanjivati ​​timski fond za plaće, jer inače ova metoda neće funkcionirati.

Redovita rotacija unutar tvrtke preventivno koristiti potencijale zaposlenika, a ne samo njihove trenutne vještine. Rotacija osoblja proširuje radne vještine, a samim time zaposlenik je u mogućnosti kombinirati obavljanje različitih funkcija, što pridonosi smanjenju broja. Na primjer, kombiniranje funkcija vozača i špeditera u transportnim tvrtkama, strojara i servisera u proizvodnji itd.

Studija slučaja

Da ne budemo neutemeljeni, možemo navesti primjer rješavanja pitanja smanjenja broja zaposlenih, u čemu je autor osobno sudjelovao kao pozvani konzultant. Podružnica komunalnog poduzeća, koju ne smijem imenovati prema uvjetima ugovora o povjerljivosti, izdvojena je 1. siječnja 2004. Ova podružnica pružala je inženjerske i tehničke usluge matičnom elektroenergetskom sustavu i izvođačima trećih strana. Broj osoblja tada je bio 65 ljudi. Na temelju rezultata prvog tromjesečja tvrtka je iskazala gubitak iz poslovanja, a uprava tvrtke počela je poduzimati korake kako bi se utvrdili razlozi ovakvog stanja. Pozornost uprave bila je usmjerena na najveći odjel tvrtke: Projektni biro (PKB), koji se sastojao od 28 ljudi (43% cjelokupne tvrtke). U ovoj fazi pozvani su konzultanti od kojih je zatraženo da razumiju aktivnosti ovog odjela i predlaže mjere za smanjenje njegovih troškova.

Prije svega, izgrađena je matrica funkcija odjela koja opisuje raspodjelu funkcija među zaposlenicima i omogućuje analizu njihovog opterećenja. Osim toga, prikupljeni su i analizirani statistički podaci o provedbi projektiranja PKB-a i računskih radova za prethodna razdoblja, uključujući u kontekstu financijski rezultati. Doznalo se, naime, da je platni fond PKB-a premašivao prihode od završenih poslova, odnosno da je ova podjela bila očito nerentabilna. Paralelno s tim, provedena je procjena osoblja PKB-a kako bi se utvrdio njihov stručni potencijal i sposobnost za intenzivniji rad u novim uvjetima. Kao rezultat toga, unutar PKB-a identificirana je “kadrovska jezgra” i “kadrovska periferija”. Na temelju analize, rukovodstvu poduzeća predložen je sljedeći akcijski plan: smanjiti broj zaposlenih na odjelu za 40% (naznačujući konkretne kandidate), a kako bi se smanjili rizici neispunjenja projekata, aktivno privlačiti studente iz lokalnog arhitektonskog instituta za praktičnu obuku, koji bi pod nadzorom iskusnih stručnjaka mogli izvoditi jednostavne projektantski rad. Utvrđeno je da je većina (57%) projekata koje je PKB izvodio bila dosta jednostavna, odnosno da je pristup pripravnika bio opravdan. Također, predložena je projektna metoda upravljanja radom projektnog biroa, uz jasno praćenje usklađenosti s projektnim planovima, kako bi se povećala brzina izvršenja radova. Ti su prijedlozi prezentirani upravi poduzeća, oni su se s njima složili i proveli niz mjera, čime su smanjeni troškovi osoblja i povećana produktivnost rada.

Metode smanjenja troškova osoblja

1. Potpuna optimizacija proizvodnje. Pogodno za operacijske dvorane i proizvodne tvrtke te odjelima na koje se odnose aktivnosti zaposlenika tehnološki proces, po prirodi se ponavlja i može se lako mjeriti i standardizirati. Glavni mehanizam za razvoj ideja za smanjenje troškova je brainstorming, odnosno prijedlozi dolaze odozdo.

2. Ukloniti organizacijske neučinkovitosti- to je uklanjanje nepotrebnih poveznica (smanjenje broja razina u organizacijskoj hijerarhiji, ukidanje neučinkovitih jedinica). Pogodno za smanjenje administrativnog i rukovodećeg osoblja.

3. Analiza uspješnosti poduzeća. Ukidaju se one djelatnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Prikladno za poduzeća gdje je udio fonda plaća (fond plaća) u ukupnoj strukturi troškova visok, npr. u financijskim tvrtkama i odjelima gdje je teško standardizirati funkcije zaposlenika (strateško planiranje, marketing, odnosi s javnošću, HR, pravni odjeli , poslovne usluge).

Analiza gospodarskih aktivnosti provodi se sljedećim redoslijedom: izrađuje se plan provedbe analize, popis pitanja koja treba proučiti; su odabrani potrebne materijale, provjerava se kvaliteta izvornih podataka; materijali se obrađuju, tablice sastavljaju, grafikoni i dijagrami izrađuju; rezimiraju se rezultati analize i razvijaju mjere za otklanjanje utvrđenih nedostataka i korištenje rezervi na gospodarstvu (slika 15).
Na rezultate gospodarske djelatnosti gospodarstva, razvoj ratarske proizvodnje i drugih djelatnosti značajno utječu prirodni i gospodarski uvjeti. Potrebno ih je detaljno proučiti prije nego što se krene u ekonomsku analizu. Uvjeti za uzgoj poljoprivrednih kultura u velikoj su mjeri uvjetovani klimatskim elementima ( temperaturni režim, oborine, vjetrovi itd.), kvaliteta tla, topografija itd. Osim toga, ekonomski uvjeti poduzeća (udaljenost poduzeća od mjesta prodaje proizvoda i logistike, stanje cesta itd.) utječu na industrijsku strukturu poduzeća, intenzitet proizvodnje i njegovu ekonomsku učinkovitost. Potpuno uvažavanje prirodnih i gospodarskih uvjeta omogućuje objektivniju ocjenu rada gospodarstva, njegovih gospodarskih grana i proizvodnih jedinica.
Uzimajući u obzir utjecaj vremenskih uvjeta na rezultate poljoprivredne proizvodnje, veličina poduzeća mora se procijeniti pomoću pokazatelja izračunatih u prosjeku za 3-5 godina.

Plan analize uključuje predmete i probleme koji se proučavaju, sustav pokazatelja, izvođače i rokove. Ovisno o zadatku, sadržaj analize može varirati. Na primjer, ako je potrebno utvrditi u kojoj je mjeri poduzeće ispunilo proizvodno-financijski plan ili samoračunski zadatak tima, tada se stvarni pokazatelji izvještajne godine uspoređuju s planiranim itd.
U skladu s planom odabiru se potrebni materijali. Njihovi glavni izvori su godišnji izvještaji i planovi poljoprivrednih poduzeća, proizvodni planovi odjela i radionica, samostalni zadaci poljoprivrednih odjela, statističko izvještavanje, računovodstveni, agrotehnički i zootehnički knjigovodstveni podaci. U analizi se također koriste materijali iz istraživanja poljoprivrednih gospodarstava, proizvodnih sastanaka i konferencija, akata porezne revizije, mišljenja revizora, izvješća stručnjaka, preporuke istraživačkih institucija, sveučilišta, regulatorni podaci i osobna zapažanja.
Odabrani materijali se provjeravaju, budući da korištenje netočnih informacija u analizi iskrivljuje njezine rezultate i dovodi do netočnih zaključaka i prijedloga. Prilikom provjere razjašnjavaju dosljednost pojedinih pokazatelja koji se ponavljaju u izvještajnim i planskim dokumentima, ispravnost konačnih izračuna u redovima i stupcima, pouzdanost izračunatih vrijednosti (prinos po 1 hektaru prema bruto žetvi i sjetvenoj površini, trošak 1 c - po ukupni troškovi i glavni proizvodi itd.), valjanost otpisa troškova i drugi pokazatelji. Sve pronađene pogreške su ispravljene.
Nakon provjere odabrani materijali se obrađuju. Prije svega, izvorni podaci se dovode u usporedivi oblik. Na primjer, da bi se utvrdila utrživost proizvodnje u cjelini za gospodarstvo, bruto i utrživi proizvodi procjenjuju se po istim cijenama; da bi se utvrdile uštede ili prekoračenja troškova u samoodrživom odjelu, planirani troškovi se preračunavaju na stvarno primljene proizvode, itd. Analizirani materijal se po potrebi pojednostavljuje. Pojedinačni pokazatelji zaokružuju se na cijele brojeve, pretvaraju u veće mjerne jedinice (rubalje - u tisuće rubalja, centeri - u tone itd.), Grupiraju prema homogenim karakteristikama (pšenica, ječam, kukuruz itd. - u područje usjevi žitarica; troškovi voća, bobica i sadnog materijala- u hortikulturne proizvode itd.). Kao rezultat, postiže se bolja vidljivost brojeva i smanjuje se količina naknadnog računalnog rada. Zatim se utvrđuju prosječne i relativne vrijednosti i drugi pokazatelji koji nisu u planskoj i izvještajnoj dokumentaciji, a potrebni su za provođenje pojedinih metoda analize gospodarske aktivnosti.
Za sistematizaciju analiziranog materijala sastavljaju se tablice. Oni predstavljaju kompleks međusobno povezanih pokazatelja, čiji su opći sadržaj i oblici naznačeni u zaglavlju tablice, a vrijednosti pokazatelja dane su brojevima na sjecištu redaka i stupaca. U tablici je svaki dio populacije karakteriziran sustavom pokazatelja koji su mu svojstveni. Dakle, tablica djeluje kao statistički model složene pojave, raspršene u prostoru, koja se mijenja tijekom vremena i u interakciji je s drugim pojavama.
Tablice bi trebale biti lako razumljive i ispravno odražavati sadržaj teme koja se proučava. Stoga je neprikladno graditi ih glomazne i preopteretiti s obiljem brojeva. Ako se na ovaj način ne može jasno pratiti odnos između pokazatelja ili postići dobra vidljivost, onda se koriste grafički načini prikazivanja (grafovi poljoprivrednih prinosa, mjesečnih troškova rada, dijagrami strukture utrživih proizvoda, njihove cijene i dr.). ). Tablice i grafikoni naslovljeni su i numerirani.
U završnoj fazi sažimaju se dobiveni podaci i na temelju njih formuliraju konkretni zaključci i praktični prijedlozi za otklanjanje nedostataka i korištenje utvrđenih rezervi.
O rezultatima analize raspravlja se na proizvodnim sastancima, sastancima i sastancima izabranih tijela upravljanja.
Analitički rad organizira glavni (stariji kao glavni) ekonomist zajedno s glavnim (višim) računovođom poduzeća. U ovaj posao uključeni su stručnjaci (agronomi, stočari, inženjeri i dr.) i voditelji proizvodnih odjela. Osniva se skupina za ekonomsku analizu na čijim se sastancima raspravlja o rezultatima i usvajaju preporuke.

Kontrolna pitanja

1. Što je bit ekonomske analize?
2. Navedite glavne zadatke analize gospodarskih aktivnosti poljoprivrednih poduzeća.
3. Koje se vrste ekonomskih analiza koriste na farmama?
4. Koje se tehnike koriste u ekonomske analize?
5. Kojim redoslijedom se provodi analiza gospodarske aktivnosti poduzeća?