Na suvremenom tržištu rada sve se više pozornosti posvećuje prilagodbi zaposlenika u timu. Što zaposlenik brže uđe u rutinu rada, nauči određene nijanse i uspostavi međuljudske veze, to će novom zaposleniku biti kraće razdoblje prilagodbe. Što više menadžer razumije svoju odgovornost prema momčadi, to se više pozornosti posvećuje pridošlici. Razdoblje prilagodbe može trajati od 2-3 tjedna do 3 mjeseca.

Razdoblja prilagodbe

Uključuje nekoliko razdoblja:

1. U prvoj fazi je detaljno upoznavanje s aktivnostima organizacije u kojoj će pridošlica sada raditi. Tijekom prvog radnog dana zaposlenik upoznaje povijest i glavne proizvode organizacije, svoj radni raspored (uključujući odmore i vikende), regulatorna dokumentacija i imena ključnih rukovoditelja (kao i lokaciju pojedinih odjela). Novi zaposlenik se predstavlja kolegama i daje mu se prilika da se upozna s rasporedom poslova, opisom posla, proizvodnim funkcijama i dokumentima koji reguliraju proces rada. Drugi radni dan posvećen je pitanjima interakcije između odjela koji će morati biti u kontaktu na ovom radnom mjestu. Došljaku se točno kaže kako se to događa. Također mu objašnjavaju koje se poteškoće mogu pojaviti i opisuju načine kako ih prevladati. Preostali dani prvog radni tjedan predano rade prema planu, a izvješće se podnosi na kraju tjedna.
2. Tijekom druge etape (drugi tjedan) odvija se praktično upoznavanje s odgovornostima i zahtjevima za ovu poziciju. Na kraju ove faze, menadžer procjenjuje koliko stvarne vještine zaposlenika odgovaraju prethodno navedenim. Ako je potrebno, odgovorna osoba za prilagodbu daje potrebne preporuke za poboljšanje rada.
3. U trećoj fazi (treći tjedan) zaposlenik se uključuje u profesionalne i međuljudske odnose u timu, te se prilagođava pravnom, socijalnom i organizacijskom statusu. Rezultati su sumirani Posebna pažnja posvećuje se socio-psihološkom aspektu. Ako zaposlenik ima problema s pridruživanjem timu ili izgradnjom odnosa s kolegama, voditelj pomaže pridošlici da ih riješi. Također, osoba odgovorna za prilagodbu gleda kako novi zaposlenik doživljava kritike i informacije koje se ne poklapaju s prethodnim iskustvom.
4. Četvrta faza (četvrti tjedan) je završna faza. Do tog vremena zaposlenik bi se trebao moći dosljedno nositi sa svojim zadacima i djelovati u skladu s njima opis posla. Na kraju tjedna sumiraju se rezultati prilagodbe, o čemu se priopćava kadrovska služba i novi zaposlenik.
5. U prošli tjedan probnog roka, voditelj prilagodbe daje preporuku usluge s pozitivnim ili negativnim povratnim informacijama, te također preporučuje (ili ne) promjenu plaće za ovog zaposlenika.

Faze

Iz navedenog je jasno da prilagodba uključuje tri faze:

1. Faza profesionalne prilagodbe. Sastoji se od najveće moguće kvalitete asimilacije od strane zaposlenika Odgovornosti na poslu. Novom zaposleniku u tome pomažu podsjetnici i upute koje mu daju u organizaciji. Pri zapošljavanju radnika bez radnog iskustva (nedavno diplomirani), posebnu pozornost treba posvetiti razvoju praktičnih vještina koje ova kategorija radnika nema. Što bolje tvrtka pripremi svoje osoblje, to bolje za nju. U tu svrhu koriste se razne metode(seminari, predavanja, poslovne igre).
2. Faza organizacijske prilagodbe. Pritom, bez ugrožavanja osobnih vrijednosti, novi zaposlenik mora prihvatiti pravila (pisana i ne samo) tvrtke, upoznati se sa strukturom organizacije i korporativnim pravilima. Zaposlenik također mora dobiti informacije o sustavu novčanih kazni i poticaja usvojenom na novom radnom mjestu.
3. Stadij socio-psihološke adaptacije. Pridošlica se mora organski uklopiti u tim. Tome uvelike pridonose različita korporativna događanja koja imaju za cilj bolje međusobno prepoznavanje zaposlenika.

Odluka o napuštanju organizacije najčešće se javlja među pridošlicama pod sljedećim okolnostima:

• Zaposlenik je nezadovoljan načinom upravljanja svojih nadređenih.
• Na novom mjestu složenost rada i intenzitet rada su visoki.
• Loši odnosi sa zaposlenicima.
• Nesrazmjer između stvarne plaće i plaće navedene u natječaju.
• Nesporazum ili nedostatak opisa posla.

Ako organizacija ima osobu koja je izravno odgovorna za onboarding, rizik od susreta s ovakvim problemima za novog zaposlenika znatno je smanjen.

Sastavljeni program pomaže zaposleniku da razjasni sve nejasne točke.

Video

Psiholog daje savjete novim zaposlenicima kako se prilagoditi novom radnom timu.

Još nekoliko iznimno korisnih savjeta za one koji počinju svoj rad u novom timu.

Ideja je sljedeća: napisati priručnik, propise za rad vezane uz prilagodbu kadrova u tvrtki. Sve što trebate učiniti je analizirati članak, prilagoditi ga vašoj tvrtki ili koristiti ono što smatrate prikladnim.

Područje primjene

Ova Uredba definira:

• mjesto procesa prilagodbe osoblja u sustavu poslovnih procesa Društva;
• opći pristupi organiziranju procesa prilagodbe osoblja;
• jedinstveni postupak za sve strukturne dijelove Društva za prilagodbu zaposlenika tvrtke novom profesionalnom i društvenom okruženju prilikom zapošljavanja ili premještaja na novo radno mjesto;
• sastav programa i alata usmjerenih na učinkovita organizacija, provođenje i praćenje prolaska zaposlenika kroz postupak navikavanja na radno mjesto.

Opće odredbe

Sustav kadrovske prilagodbe obuhvaća skup mjera kojima se osigurava organizacijska, socio-psihološka i profesionalna prilagodba zaposlenika u novim uvjetima te daje organizacijsku shemu za učinkovito provođenje tih mjera. Prilagodba osoblja je obvezan postupak koji se provodi kada zaposlenik uđe u organizaciju ili radno mjesto, s ciljem njegove brze i učinkovite prilagodbe novim uvjetima proizvodne aktivnosti.

Ciljevi obuke osoblja su:

• povećanje učinkovitosti zaposlenika, ubrzanje procesa postizanja potrebne razine produktivnosti;
• smanjenje broja mogućih pogrešaka povezanih s puštanjem u pogon;
• stvaranje pozitivnog imidža tvrtke, smanjenje stresa prvih radnih dana;
• smanjenje fluktuacije osoblja.

Ključni elementi sustava privikavanja osoblja

Webinar “Dobro došli!”

Redovita online prezentacija koja omogućuje početno upoznavanje zaposlenika s opće informacije o poduzeću, s njegovom poviješću, proizvodima, uslugama, strukturom i kulturom.

Indukcijska matrica

Skup programa obuke i materijala razvijenih na temelju sinteze najboljih praksi za određenu skupinu pozicija.

Program navikavanja na radno mjesto

Strukturirani akcijski plan koji pomaže zaposleniku da se prilagodi timu, te određuje što će i kojim redoslijedom zaposlenik učiti, te koje dužnosti prvo počinje izvršavati.

Sustav mentorstva

Skup postupaka za odabir iskusnih radnika i imenovanje mentora za pružanje sveobuhvatne pomoći pridošlici koja je započela svoj profesionalni razvoj na novom radnom mjestu, u novoj tvrtki, tijekom razdoblja njegovog usavršavanja.

Ciljevi mentorskog sustava:

• osigurati brzu prilagodbu pridošlice na novo radno mjesto i postizanje optimalnih pokazatelja uspješnosti za radno mjesto;
• optimizirati troškove Društva za zapošljavanje i obuku osoblja;
• smanjiti fluktuaciju osoblja smanjenjem broja zaposlenika koji su napustili tvrtku tijekom i neposredno nakon probnog rada;
• optimizirati vrijeme koje voditelji odjela troše na obuku i ocjenjivanje novih zaposlenika.

HR podrška

Sustav interakcije između HR partnera i zaposlenika s ciljem pružanja socio-psihološke podrške zaposleniku i organizacijske podrške za program prilagodbe.

Praćenje učinkovitosti procesa prilagodbe

• Izvodi se određenom učestalošću ili unutar određenog vremenskog okvira;
• Postupci praćenja obavljanja pripravničkog staža;
• Mjerenja i ocjene rezultata koje je pokazao pridošlica;
• Primanje povratne informacije od zaposlenika.

Trenutna kontrola - periodični pregled provedba aktivnosti predviđenih Programom prilagodbe. Obavlja HR partner najmanje 2 puta u prvom mjesecu i 1 put u sljedećim mjesecima razdoblja prilagodbe.

Evaluacija rezultata - uvjeti i postupci koji osiguravaju jasne i razumljive kriterije za zaposlenika i postupak za procjenu ispunjavanja mjera prilagodbe od strane zaposlenika.

Povratne informacije - Alati i postupci koji osiguravaju dokumentiranje zadovoljstva zaposlenika kvalitetom prilagodbe, identifikaciju i analizu uzroka problema u procesima prilagodbe osoblja.

Organizacijski dijagram procesa navikavanja

Voditelj Odjela za ljudske resurse

Provodi opće upravljanje konceptom, sadržajem procesa prilagodbe osoblja, razvoj i implementaciju standardnih programa prilagodbe i alata za praćenje i ocjenu učinkovitosti postupaka prilagodbe. Imenuje partnera za ljudske resurse koji će nadgledati procese zapošljavanja osoblja. Odgovoran za provedbu dodijeljenih zadataka sustavom prilagodbe osoblja.

Voditelj Odjela za obuku i razvoj kadrova

Upravlja procesima razvoja materijala za obuku i organiziranjem treninga na korporativnoj razini u sklopu programa prilagodbe. Odgovoran za metodološku potporu programa prilagodbe.

Neposredni rukovodilac zaposlenika

Rukovodi izradom individualnog programa prilagodbe zaposlenika i završetkom prilagodbe. Izrađuje zadatke za probni rad. Ocjenjuje rezultate završetka programa prilagodbe od strane zaposlenika. Odgovoran za odluku hoće li zaposlenik odraditi probni rad i je li spreman samostalno obavljati službene poslove. Po potrebi donosi odluku o prijevremenom završetku probnog rada radnika.

Mentor

Imenuje neposredni rukovoditelj djelatnika koji se prilagođava iz reda djelatnika jedinice odobrene za obavljanje poslova mentora sukladno Pravilniku o mentorstvu.

Glavni zadaci mentora tijekom razdoblja prilagodbe su:

• izrada odjeljka „Praktični zadaci i testovi” za konsolidaciju znanja i vještina koje je zaposlenik stekao tijekom programa prilagodbe;
• osposobljavanje prilagođenog zaposlenika za redovite procese predviđene za radno mjesto;
• razvijanje sposobnosti prilagodljivog zaposlenika da samostalno i učinkovito obavlja poslove koji su mu postavljeni na radnom mjestu;
• prenošenje prilagođenom zaposleniku znanja o tradicijama i pravilima ponašanja prihvaćenim u Društvu;
• razvijanje pozitivnog stava prema radu kod novih zaposlenika;
• praćenje zaposlenikovog provođenja programa prilagodbe, stručnih poslova, pripravničkog staža, provjere znanja, proučavanja propisa i uputa;
• neformalni razgovor sa zaposlenikom o njegovom odnosu s timom i drugim profesionalnim i društvenim aspektima njegovih aktivnosti;
• sudjelovanje u ocjeni rezultata završetka programa prilagodbe zaposlenika.

Mentor je dužan osigurati da zaposlenik koji se prilagođava postigne utvrđeni minimalni prag uspješnosti u ispunjavanju programa prilagodbe. Ako radno mjesto zaposlenika koji se prilagođava zahtijeva funkcionalnu podređenost drugom rukovoditelju, neposredni rukovoditelj zaposlenika dogovara s funkcionalnim voditeljem kandidaturu mentora za osposobljavanje u funkcionalnim aspektima radnog mjesta. Aktivnosti u Programu prilagodbe moraju se planirati uzimajući u obzir specifičnu podređenost zaposlenika, uz dodijeljenu odgovornost za mentorstvo. Postupak izbora i imenovanja mentora, prava, odgovornosti i motivacija mentora utvrđuju se u skladu s Pravilnikom o mentorstvu.

HR partner dodijeljen strukturnoj jedinici

Razvija odjeljak "Obuka" programa prilagodbe. Pruža pomoć u pripremi materijala za obuku i organizira sudjelovanje zaposlenika u općim korporativnim događajima prilagodbe. Provodi periodično praćenje i sudjeluje u ocjenjivanju rezultata završetka programa prilagodbe od strane zaposlenika. Prima povratne informacije i analizira probleme. Odgovoran za pružanje potrebne socio-psihološke podrške zaposleniku koji se prilagođava.

Osoba odgovorna za vođenje kadrovske evidencije u strukturnoj jedinici

Priprema potrebnu kadrovsku dokumentaciju za zapošljavanje. Odgovoran za informiranje novih zaposlenika o lokalnim propisima i provođenje obuke o sigurnosti.

Prilagodljiv radnik

Proučavati materijale za obuku, sudjelovati u obukama, izvršavati zadatke i testove predviđene programom prilagodbe. Nastoji u potpunosti, učinkovito ovladati znanjem i redovitim procesima potrebnim za pravilno obavljanje radnih zadataka. Aktivno surađuje sa svojim mentorom i HR partnerom svog odjela. Nastoji izgraditi pozitivne profesionalne i osobne odnose s kolegama.

Organizacija procesa adaptacije

Ovaj odjeljak opisuje pristupe organizaciji, tipičnom sastavu i sadržaju procesa prilagodbe. Učestalost ili vremenski raspored pojedinih aktivnosti, odgovornosti sudionika i drugi detalji definirani su u Dodatku 1 „Postupak prilagodbe osoblja“

Strukturno, program prilagodbe uključuje tri obvezna bloka:

• Aktivnosti obuke i materijali predviđeni za ovu poziciju;
• Zadaci i testovi za konsolidaciju znanja i vještina koje je zaposlenik stekao tijekom obuke;
• Praktični zadaci za razdoblje prilagodbe.

Primarna i sekundarna adaptacija. Postoje dvije vrste postupaka prilagodbe osoblja:

• Početna prilagodba se provodi prilikom zapošljavanja novog djelatnika.
• Sekundarna prilagodba provodi se kod premještaja zaposlenika na novo radno mjesto, s promjenom zanimanja ili bez nje.
• Kod izrade programa prilagodbe zaposlenika vodi se računa o vrsti prilagodbe.

Trajanje programa prilagodbe i probnog rada

Program prilagodbe izrađuje se za cijelo vrijeme trajanja probnog rada predviđenog za radno mjesto zaposlenika koji se prilagođava. Trajanje probnog rada utvrđuje se sporazumom stranaka prilikom sklapanja ugovora o radu s radnikom ili prilikom premještaja radnika na novo radno mjesto. Razdoblje ispitivanja ne može premašiti:

• šest mjeseci - za položaje rukovoditelja i glavnih računovođa organizacija (podružnica i drugih zasebnih strukturnih odjela) i njihovih zamjenika;
• tri mjeseca - za ostala radna mjesta.

U probni rad ne uračunava se razdoblje privremene nesposobnosti za rad i druga razdoblja u kojima je osoba stvarno bila odsutna s posla iz opravdanih razloga. Probni rad može se skratiti, na zahtjev neposrednog rukovoditelja, na trajanje od najmanje mjesec dana, pod uvjetom potpunog završetka obuke i postizanja utvrđenog minimalnog praga uspješnosti. Neuspjeh zaposlenika da postigne minimalni prag uspješnosti utvrđen za program prilagodbe ili njegovu fazu može biti razlog za otkaz zaposlenika prije isteka probnog rada. U tom slučaju, uprava tvrtke mora pismeno obavijestiti zaposlenika o otkazu najkasnije tri dana prije datuma otkaza, navodeći rezultate završetka programa prilagodbe i / ili druge razloge koji su poslužili kao osnova za priznavanje ovog zaposlenika kao pao na testu. Dakle, rezultati ocjene završetka programa prilagodbe od strane zaposlenika temelj su za donošenje odluke:

• o položenom probnom radu pridošlice ("položio test")
• o prijevremenom završetku probnog roka pridošlice ("položio test prije roka")
• o novopridošlom nezadovoljavajućem završetku probnog roka ("pao test")
• Odluku donosi neposredni rukovoditelj
• obavezan dogovor s mentorom i HR partnerom.

Sadržaj faza u radu s početnikom

priprema:

• priprema radnog mjesta za nekoga novog u tvrtki;
• stvaranje potrebnih računa;
• postavljanje prava pristupa predviđenih za poziciju;
• oprema radnog mjesta.

Zadatak mentora:

• imenovanje mentora za funkcionalne aspekte radnog mjesta (u slučaju dvostruke subordinacije);
• izrada „Programa prilagodbe novih zaposlenika“ prema obrascu ( Prijave 2);
• priprema paketa obuke i brošura;
• izrada praktičnih zadataka i testova;
• izrada zadataka za probni rad.

Uvod u organizaciju:

• registracija zapošljavanja / prijenosa na novu poziciju;
• upoznavanje s lokalnim propisima, uputama;
• početni razgovor o tvrtki, upoznavanje s osnovama korporativne kulture (samo za one koji su se pridružili tvrtki);
• uvođenje novozaposlenog stručnjaka u tim;
• Sudjelovanje u webinaru “Dobrodošli” (samo za one koji su se pridružili tvrtki).

Uvod u poziciju:

• Organizacijsko učenje.

Instalacijske aktivnosti:

• Upoznavanje sa sustavom ciljnog upravljanja; rokovi i uvjeti plaćanja plaće, isplate bonusa i naknada;
• Izgledi za pridošlicu na ovoj poziciji (materijalni, karijerni, profesionalni);
• Upoznavanje zaposlenika s mentorom;
• Upoznavanje s planom rada za razdoblje prilagodbe;
• Potpisivanje Programa osposobljavanja.

Mentorstvo:

• Radno vrijeme, uvjeti rada na radnom mjestu;
• Operativni postupci i pravila za rukovanje uredskom opremom;
• Popis funkcionalnih odgovornosti, redoviti procesi za radno mjesto
• Dokumentacija koja regulira aktivnosti zaposlenika;
• Mjesto i uloga jedinice u Društvu;
• Priča o timu, njegovoj tradiciji i vrijednostima;
• Načini komunikacije unutar tima;

Priča o odjelima vezanim uz aktivnosti ove pozicije (njihova uloga u rješavanju zajedničkih problema, lokacija, priroda tima itd.):

• Standardi interakcije između odjela;
• Pravila ponašanja i zahtjevi za izgledom;
• Izrada/promjena osobne stranice.

Stručno obrazovanje:

• obuka u redovnim procesima;
• obuka asortimana;
• pregled regulatorne dokumentacije;
• programska obuka.

Tekuća kontrola

Tekuće praćenje izvršavanja stručnih zadataka, prakse i provjera znanja prilagodljivog zaposlenika. Povremeno praćenje završetka programa prilagodbe zaposlenika.

Evaluacija rezultata, međuevaluacija na temelju rezultata svakog mjeseca:

• polaganje testova;
• izvođenje praktičnog zadatka.

Početna procjena na temelju rezultata prvog mjeseca programa prilagodbe:

• donošenje odluke o prekidu ili nastavku probnog rada;
• procjena na temelju rezultata treninga;
• zaključak o rezultatima položenog probnog rada.

Postavljanje izvornih programa uvođenja u posao s procjenom novih zaposlenika, zaključcima o završetku probnog rada i preporukama u osobni dosje.

Povratne informacije

Ispunjavanje prilagodljivog povratnog upitnika za završetak razdoblja prilagodbe (Prilog 3), prijenos ispunjenog upitnika HR partneru.

Ispunjavanje upitnika za novopridošlice (prilog 4) od strane onih koji su prošli postupak prilagodbe, predaja ispunjenog upitnika HR partneru.

Obrazac za pridošlicu potrebno je ispuniti dva puta:

• mjesec dana nakon zapošljavanja pridošlice;
• tjedan dana prije isteka 3 mjeseca rada u Društvu.

Ako je zaposlenik dobio otkaz prije isteka navedenog roka, upitnik se popunjava prilikom otkaza.

Ako zaposlenik dobije otkaz tijekom probnog rada:

• polaganje razgovora u Odjelu za ljudske resurse;
• popunjavanje Upitnika od strane zaposlenika koji daje otkaz (Prilog 5);
• Analiza dobivenih informacija kako bi se utvrdili pravi razlozi otkaza.

Primjena:

1. Postupak navikavanja na radno mjesto
2. Novi program prilagodbe zaposlenika. Standardna forma
3. Upitnik za povratne informacije za završetak razdoblja prilagodbe

Proces traženja, zapošljavanja i zamjene zaposlenika podrazumijeva dosta velika ulaganja vremena i financijskih resursa za organizaciju. Često vlasnik troši mnogo novca na odabir visoko specijaliziranog stručnjaka koji je potreban tvrtki, a koja je potrebna za postizanje određenog strateškog cilja. Ali apsolutno svaki novi zaposlenik ima razdoblje prilagodbe na novo radno mjesto.

Prilagodba je zajednički proces percepcije, procjene i prilagodbe kako novog zaposlenika poduzeću koje zapošljava, tako i poduzeća posloprimcu. Ova faza odvija se različito u različitim tvrtkama, a mnogo ovisi o individualnosti zaposlenika. Njegovo trajanje varira od 2 tjedna do jednog i pol mjeseca. Tijekom tog razdoblja rad se odvija pod kontrolom HR odjela. Jedna od njegovih funkcija je karijerno usmjeravanje kandidata na samom početku njegove djelatnosti i ispravno određivanje njegovih sposobnosti i sposobnosti.

Prilagodba je zajednički proces percepcije, procjene i prilagodbe kako novog zaposlenika poduzeću koje zapošljava, tako i poduzeća posloprimcu.

Ciljevi adaptacije su:

1. Smanjenje troškova. Pozdrav novi zaposlenik Teško je i dugo je potrebno razumjeti kako poduzeće funkcionira, ono radi neučinkovito i ne proizvodi rezultate koji su potrebni za rast dobiti poduzeća. Radna aktivnost svakog zaposlenika mora biti produktivna.
2. Smanjenje razine neizvjesnosti novaka na radnom mjestu.
3. . Ako se novi zaposlenik osjeća neugodno i nesigurno, vjerojatno će dati otkaz u kratkom roku.
4. Povećana lojalnost tvrtke poslodavca u HR području, među potencijalnim zaposlenicima i unutar tvrtke.
5. Ušteda dragocjenog vremena neposrednog nadređenog novog zaposlenika i ostalih zaposlenika odjela. Potreba za gubitkom vremena na nesigurnog i sumnjivog zaposlenika koji se nije prilagodio novom mjestu ne dopušta rad u ispravnom načinu rada. To remeti raspored i smanjuje učinkovitost cijelog odjela.

Poteškoće procesa prilagodbe

Glavni neprijatelj novog zaposlenika u poduzeću (osobito onih bez radnog iskustva) su sumnje i strahovi, koji im ponekad ne dopuštaju da se pokažu sa svoje najbolje strane i postaju razlog brzog odlaska s posla.

Među “fobijama” novih zaposlenika tijekom adaptacije:

• Izgubiti položaj u tvrtki.
• Ne uspijevaju se nositi s odgovornostima, krše projektne rokove.
• Nepronalaženje zajedničkog jezika s kolegama, problemi u komunikaciji.
• Utvrdite profesionalne nedostatke ili nedostatke u znanju potrebnom za posao.
• Budite nesposobni u očima uprave i kolega.
• Ne slažete se dobro s novim upraviteljem.

Potreba za pravilnom prilagodbom je neosporna iz razloga što se većina otkaza događa među zaposlenicima koji su u tvrtki radili kraće od mjesec dana. Osim toga, vrlo često se u poduzećima industrijske nesreće događaju tijekom prvog rada novog stručnjaka.

Potreba za pravilnom prilagodbom je neosporna iz razloga što se većina otkaza događa među zaposlenicima koji su u tvrtki radili kraće od mjesec dana.

Zadaće i osnove rada HR službe u upravljanju procesom prilagodbe:

1. Program treninga i edukacije novog zaposlenika. Ovaj alat pomoći će vam razumjeti bit njegovog rada i dobiti potrebne informacije o aktivnostima poduzeća; teorijsko znanje i praktične vještine aktiviraju samopouzdanje i povećavaju radni učinak.
2. Praćenje individualne komunikacije između voditelja i zaposlenika. Prikladne su metode formalne i neformalne komunikacije (na primjer, nakon posla ili zajedničkog odmora zaposlenika vikendom ili praznicima).
3. Organizacija kratkoročnih tečajeva i treninga za top menadžere koji ulaze u ovu poziciju. Učenje osnova vodstva ključ je za učinkovitog i dugotrajnog vođu.
4. Razvoj sustava metoda za postupno povećavanje složenosti poslova za novog zaposlenika.
5. Korištenje metode javnih zadataka za bliži kontakt s timom.
6. Organizacija ili posebna igre uloga ujediniti tim i novog zaposlenika.

Obrasci za prilagodbu novih zaposlenika

Socijalna prilagodba je proces prilagodbe nove osobe kolektivu, novom društvenom okruženju za njega i ubrzanje njegove transformacije u sferu njegove radne aktivnosti. Faze i sadržaji po točkama:

• Lagan ulazak u okoliš.
• Poznavanje normi i vrijednosti odjela/tima.
• Motivacija za učvršćivanje u timu i učinkovit rad, zadovoljavanje osobnih profesionalnih potreba.

Proizvodna prilagodba je radni proces uvođenja zaposlenika u novu okolinu. profesionalna djelatnost, ubrzani tečaj razumijevanja zadaća i specifičnosti djelatnosti. U tu svrhu služe tečajevi, treninzi i pozitivan odnos prema poslu.

Psihofiziološka prilagodba je osigurati da se novi zaposlenik može nositi s fizičkim i psihičkim stresom koji je neizbježan pri početku rada na novom mjestu.

Socijalna i psihička prilagodba praktički je jednaka radnim uvjetima, kada zaposlenik ulazi u proces profesionalne komunikacije s timom i njegova profesionalna aktivnost mu je važna i zanimljiva.

Organizacijska prilagodba sastoji se od upoznavanja pridošlice s nijansama organizacijska pitanja tvrtka: mjesto rada, značajke poslovnog procesa, interakcija s drugim zaposlenicima i odjelima, njihova uloga u organizaciji.

Organizacijska prilagodba sastoji se od upoznavanja pridošlice s nijansama organizacijskih aspekata poduzeća.

Ekonomska prilagodba uključuje prepoznavanje izgleda za rast plaća.

Vrste adaptacije

Glavne vrste podijeljene su u dvije vrste:

• Primarna prilagodba je razdoblje uvođenja novog zaposlenika koji nema radnog iskustva niti iskustva komunikacije u radnom timu. Najčešće su to mladi zaposlenici, diplomci obrazovnih institucija različite razine, mlade mame koje su se upravo vratile s porodiljnog dopusta. Tim se kandidatima teže prilagoditi timu i brzo početi učinkovito raditi.
• Sekundarna prilagodba je proces uvođenja novog zaposlenika koji već ima radno iskustvo. Poznaje kako se odvija komunikacija u organizaciji, što je radna snaga i koje faze treba proći prilikom pokretanja aktivnosti na novom radnom mjestu. Lakše podnose ovaj proces od početnika. Kandidati koji promijene mjesto u tvrtki ponekad se presele u drugi grad. Ovo je također specifična vrsta prilagodbe.

Metode prilagodbe

Važnu ulogu u radu novog zaposlenika igraju pravilno odabrane metode prilagodbe osoblja. Dolaze u dvije vrste: neproizvodne i ekonomske.

Bit ekonomskih metoda leži u materijalnoj motivaciji zaposlenika. Uostalom, glavni kriterij za odabir posla je plaća. Neproizvodne metode sastoje se u činjenici da poslodavac odabire vlastitu shemu za provođenje aktivnosti za prilagodbu novih zaposlenika.

Navedimo primjer neproizvodnih metoda: team building, korporativni PR, novi zaposlenici, korporativne grupe i web stranice, održavanje razgovora i brifinga unutar tima. Bilo koja od gore navedenih metoda vrlo je učinkovita tijekom razdoblja prilagodbe zaposlenika, kao i za jedinstvo tima.

Suvremene tehnologije omogućuju unaprjeđenje poslovnih procesa u poduzeću i rade na timskom duhu svih zaposlenika, povećavajući učinkovitost i djelotvornost njihovog rada te prosperitet tvrtke.

Onboarding je važan poslovni proces u svakoj organizaciji i ne smije se zanemariti. Važno je pažljivo razraditi shemu ovog projekta i popraviti je kao korporativnu i regulatornu odredbu o prilagodbi osoblja određene tvrtke.

Ovu situaciju moraju nadzirati odgovorni zaposlenici. Samo ako stvarno funkcionira, novi zaposlenici će se moći brzo uživjeti u posao, izbjeći strahove i sumnju u sebe te u kratkom vremenu postati učinkoviti dio tima. Da biste sastavili takav dokument, možete koristiti uzorak odredbe o prilagodbi osoblja, navodeći u njemu točke, metode i alate koji će se koristiti u procesu rada.

Uvod

Teorijski aspekti prilagodbe

2 Vrste prilagodbe

Osnovne tehnologije prilagodbe

1 Faze prilagodbe

2 Postupak prilagodbe

Zaključak

Uvod

Na kraju procesa selekcije rad s kadrovima ne prestaje, već tek počinje. U 50% slučajeva zaposlenici se slome tijekom procesa prilagodbe. A gotovo 80% zaposlenika koji odlaze u prvoj godini rada tu odluku donosi odmah nakon stupanja na posao. radno mjesto. Prilagodba zaposlenika višestruk je proces prilagodbe zaposlenika radnom mjestu na koje je primljen. Ali rad u tom smjeru zahtijeva napor ne samo od samog zaposlenika, već i od tvrtke, njegovih kolega, mentora i, prije svega, od HR menadžera.

Svaki rad s kadrovima u konačnici ima jedan cilj – povećanje produktivnosti rada i u konačnici smanjenje troškova tvrtke. Što brže zaposlenik preuzme svoje radno mjesto, to će se brže povećati učinkovitost njegove produktivnosti rada i smanjiti broj učinjenih pogrešaka. Uspješnom prilagodbom dolazi do smanjenja fluktuacije osoblja, što znači da se smanjuje vrijeme za obuku novih zaposlenika.

Za novog zaposlenika adaptacija je odgovoran i često bolan period privikavanja na novo radno mjesto, nove kolege, pa čak i nove odgovornosti. Drugim riječima, prilagodba je tehnika čija je glavna zadaća učinkovito uključiti novog člana tima u procese koji se odvijaju u poduzeću i na vrijeme pripremiti lojalnog zaposlenika, s naglaskom na znanja i vještine potrebne za uspješan rad.

Svrha ovog rada je ispitati proces prilagodbe novih zaposlenika u poduzeću.

Ciljevi posla:

Proučiti glavne pravce i vrste prilagodbe;

Razmotrite faze prilagodbe njegovih glavnih tehnologija.

1. Teorijski aspekti prilagodbe

1 Glavni pravci prilagodbe

Adaptacija je prilagodba, navikavanje tijela na promjenjive uvjete okoline. Neki se prilagođavaju brže, drugi sporije. U svakom slučaju, ovo je vrijeme kada je tijelo manje učinkovito i ranjivije. Upravo je to situacija u kojoj se nalazi novi zaposlenik koji dolazi u tvrtku. Proces prilagodbe događa se neovisno o tome znamo li za njega, pomažemo li zaposleniku ili ne.

Proces prilagodbe osoblja na mnogo načina određen je kadrovskom politikom poduzeća. Kakva bi mogla biti kadrovska politika i kako ona utječe na proces prilagodbe?

Nedostatak kadrovske politike – prilagodba je spontana, nesustavna; sve se događa kao samo od sebe (ne zna se kakvi će biti rezultati). Gornji primjer jasno pokazuje ovu vrstu prilagodbe;

. “Spartanski odgoj” - ne samo da ne olakšavaju pridošlici ulazak u novi tim, već i namjerno stvaraju poteškoće; oni. prilagodba prema principu "plivao - bravo, utopio se - tvoji problemi"; ali oni koji prežive u takvim uvjetima više se ničega ne boje (osim, naravno, ako im je draži drugi posao);

. “Zapošljavamo super kadrove” - zapošljavamo visoko kvalificirane stručnjake, nastojimo im osigurati sve uvjete za rad i očekujemo maksimalan povrat (pitanje je da svaki takav zaposlenik radije radi kao solist, ali problemi mogu nastati kod “zborskog pjevanja” ”);

. “Razgajamo supertalent” - zapošljavamo diplomante ili tek pridošlice u našem području djelovanja i učimo ih svemu što trebaju znati. Dobar način, samo vrlo skupo - obuka u prvoj fazi oduzima puno vremena ne samo početniku, već i mentoru, a da ne spominjemo materijalne troškove. Ali vrijedi.

Ovdje su opcije politike ljudskih resursa u njihovom najčišćem obliku. Ali ne mogu si sve tvrtke priuštiti "superosoblje" ili obučavati zaposlenike "od nule", a istovremeno ne smatraju potrebnim organizirati tečaj preživljavanja za pridošlice. Postoji takozvana mješovita kadrovska politika. Tipično je za veliki broj poduzeća. Riječ je uglavnom o srednjim i malim tvrtkama. Cilj prilagodbe osoblja poduzeća s mješovitom kadrovskom politikom je optimalan omjer vremena, novca i truda utrošenog na prilagodbu i skraćivanje razdoblja uvođenja novih zaposlenika. U tom kontekstu ćemo razmišljati o izgradnji sustava prilagodbe osoblja.

Kadrovska prilagodba je proces prilagodbe potreba, vrijednosti i profesionalnih kompetencija novih zaposlenika zahtjevima koje pred njih postavlja organizacija u skladu sa svojim strateškim ciljevima i vrijednostima.

Koje koristi poduzeću ima dobro organiziran, učinkovit proces prilagodbe osoblja?

Smanjenje troškova tijekom radnog razdoblja.

Zahvaljujući dobro promišljenom, organiziranom procesu prilagodbe, skraćuje se razdoblje pripravnosti za zaposlenike. Oni ranije postižu zadanu razinu produktivnosti i počinju donositi profit tvrtki.

Smanjenje fluktuacije osoblja i troškova njihovog popunjavanja.

Poznata je činjenica da veliki broj novozaposlenih odlazi u prvih šest mjeseci rada. Razlozi mogu biti različiti. S jedne strane, radi se o propustima u odabiru kadrova. Zaposlenici nisu primjereni stručnim kompetencijama, osobne karakteristike, cijeni, a tvrtka ih odbacuje. S druge strane, postoji nesklad između očekivanja zaposlenika od rada u tvrtki i stvarnosti. Kao rezultat toga, sam zaposlenik odlazi.

Uspostavljeni sustav prilagodbe osoblja omogućuje vam da bolje upoznate novog zaposlenika, njegove sposobnosti, očekivanja, poboljšate njegovu profesionalnu razinu, odredite područja neposrednog razvoja i perspektive za rad u tvrtki. Ovo je obostrano koristan proces i za tvrtku i za zaposlenika.

Ušteda vremena za izravne menadžere i obične zaposlenike.

Čest antiargument za potrebu kadrovske prilagodbe je nedostatak vremena („Pa nema vremena, a onda su doveli nove ljude...“). Zapravo, organiziran, promišljen proces uključivanja zaposlenika štedi vrijeme menadžerima i običnim zaposlenicima. Kako? Kao i obično, raspodjelom funkcija i odgovornosti. Samo što tijekom spontane prilagodbe nitko nije mjerio koliko vremena novi zaposlenik utroši sam i sa svojim zaposlenicima da se informira o bilo kojem pitanju. Zaposlenike udaljava s posla dok ne nađe nekog slobodnijeg i strpljivijeg. I tako za svako pitanje.

Novi član tima razvija osjećaj zadovoljstva poslom, smanjuje tjeskobu i neizvjesnost.

Naravno, kada se novom zaposleniku sve objasni, pokaže, provjeri da li razumije, obučava, au njega se uključe samo oni koji su spremni samostalan rad, manje je grešaka u radu, a više je zadovoljstva sobom i svojim radom. Uspjeh, podrška i pažnja postupno smanjuju tjeskobu i povećavaju samopouzdanje novog člana tima.

Osnova za izgradnju predanosti zaposlenika tvrtki.

Svaka tvrtka sanja o lojalnim kupcima. A među zaposlenicima? Prije je bilo uobičajeno cijeli život raditi na jednom mjestu, a sada je moderno mijenjati posao gotovo svake godine. Kvalificirani, stručni stručnjaci traže posao u tvrtkama koje ispunjavaju njihova očekivanja - to je već stabilan trend ne samo budućnosti, već i sadašnjosti u upravljanju osobljem. Kvalificirano osoblje je konkurentska prednost svake tvrtke. Proces prilagodbe je "drugi" dojam zaposlenika o tvrtki nakon odabira. Objektivniji je, uravnoteženiji, racionalniji. I lakše je raditi s racionalnim nego s emocijama. Najvažnije je znati kakva su očekivanja novog zaposlenika u odnosu na tvrtku, kako ocjenjuje svoju usklađenost sa zahtjevima tvrtke, kako vidi svoj daljnji razvoj i moguće perspektive. Sve to u kombinaciji s uspjehom, pažnjom, podrškom i samopouzdanjem - dobar temelj izgraditi predanost zaposlenika.

Za razvoj sustava prilagodbe potrebno je dobro poznavati sam proces prilagodbe s njegovim fazama i pravcima.

Proces prilagodbe uključuje sljedeće faze:

Upoznavanje: u ovoj fazi, početno upoznavanje zaposlenika s tvrtkom, s njegovim neposrednim odgovornostima i značajkama korporativne kulture;

Privikavanje: u ovoj fazi zaposlenik asimilira norme i pravila usvojena u tvrtki;

Asimilacija: glavni zadatak ove faze je uključivanje osobe u novu sredinu, međusobno prihvaćanje;

Identifikacija: završna faza prilagodbe, koju karakterizira maksimalno približavanje ciljeva zaposlenika i organizacije.

Ako su prva dva stupnja bitno konačna, tj. Nova stanja prije ili kasnije postanu poznata, uobičajena, tada se prihvaćanje i identifikacija ne događaju odmah i zahtijevaju stalno potkrepljivanje. Tako se, polako ali sigurno, stvara privrženost zaposlenika tvrtki.

Proces prilagodbe uključuje tri jednakovrijedna i međusobno povezana područja:

organizacijska prilagodba;

socio-psihološka prilagodba;

prilagodba proizvodnje.

Uspješan razvoj profesionalnih znanja i vještina nemoguć je ako zaposlenik ne razumije svoju ulogu u organizaciji, ne dijeli njezine vrijednosti i stavove, ne vidi perspektivu za svoj rad i ima poteškoća u komunikaciji s ostalim članovima tima.

Smjer procesa prilagodbe Organizacijska prilagodba Socijalna i psihološka prilagodba Proizvodna prilagodba Bit smjera prilagodbe Usvajanje pisanih i „nepisanih“ normi i pravila tvrtke Uključivanje u tim poduzeća, odjel Ovladavanje svojim izravnim funkcionalnim odgovornostima Cilj usmjerenja Prihvaćanje novog zaposlenika vrijednosti, stavovi, načela organizacije bez ugrožavanja osobnih vrijednosti Najbrže moguće prevladavanje prirodne neizvjesnosti od strane zaposlenika pri ulasku na novo mjesto Stjecanje sustava stručnih znanja i vještina od strane novog zaposlenika i njihova učinkovita primjena u praksi Potrebne radnje u smjer - Upoznati novog zaposlenika s politikama tvrtke (misija, ciljevi, interna korporativna kultura, tradicija, uvjeti rada, oblik plaćanja itd.) - Upoznati organizacijsku strukturu, mjesto, funkcije i ulogu novog zaposlenika u postizanju uspjeha tvrtka - Pružite informacije o zaposlenicima s kojima će novi zaposlenik komunicirati (uloga, funkcije, gdje ih se može pronaći, kako kontaktirati, koja pitanja kontaktirati) - Pružite “pisana” pravila tvrtke (opće upute, standardi kvalitete usluge, interni akti i dr.) - Predstaviti novog zaposlenika menadžmentu i užoj upravi tvrtke - Predstaviti i predstaviti novog člana tima zaposlenicima odjela - Predstaviti i upoznati novog člana tima sa zaposlenicima drugih odjela s kojima će stalno surađivati - Recite pridošlici o zaposlenicima s kojima radi: karakter, hobiji, postignuća itd. - Provesti neformalnu proceduru za pridruživanje tvrtki/odjelu - Sudjelovanje novog zaposlenika u svečanim, kulturnim i društvenim događanjima tvrtke - Provesti treninge s team-building učinkom - Objasniti novom zaposleniku glavne zadatke i neposredne odgovornosti; - Upoznajte se s opisom posla i ostalim radnim uputama - Razgovarajte o zadacima i pokazateljima uspješnosti za razdoblje prilagodbe i za budućnost - Provedite obuku za novog zaposlenika (uvodni tečaj, obuka, promatranje itd.) - Pripojite novog zaposlenika mentor i voditi pripravnički staž - Osposobiti za samostalan rad

Ovo je ogledni popis radnji. Tvrtka treba izraditi vlastiti popis radnji u svakom području. Dođe li novi zaposlenik, nećete morati bjesomučno razmišljati što još učiniti, kome se predstaviti, koje dokumente dati na uvid. Trebaju samo neke prilagodbe potrebne radnje ovisno o poziciji na koju je novi zaposlenik došao.

Veliku ulogu u prilagodbi novog zaposlenika ima upravljanje procesom prilagodbe.

Upravljanje procesom prilagodbe, kao i upravljanje bilo čim drugim, uključuje iste funkcije: planiranje i organizaciju, motivaciju, kontrolu, evaluaciju.

Plan prilagodbe zaposlenika omogućuje vam da sve potrebne radnje u svakom području rasporedite određenim redoslijedom, odredite oblike njihove provedbe, izvođače i rokove. To vam omogućuje bolju organizaciju procesa prilagodbe i optimalnu raspodjelu vremena i odgovornosti.

adaptacija novog zaposlenika

Tablica 2. - Primjer plana prilagodbe zaposlenika

Aktivnosti Izvođač Obrazac Rokovi Izrada reference na temelju rezultata razgovora Voditelj ljudskih resursaPisana preporuka Prije prijave na posao Priprema dokumenata (molba, povijest zapošljavanja, ugovor) Tajnik Pismeno u roku od 5 dana Upoznavanje novopridošlice s politikom tvrtke (misija, ciljevi, interna korporativna kultura, tradicija, radni uvjeti, način plaćanja itd.) Neposredni rukovoditelj Razgovor na preliminarnom intervjuu Objašnjenje glavnih zadataka djelatnost i neposredne obveze Neposredni rukovoditelj Razgovor na preliminarnom razgovoru Priprema radnog mjesta Tajnica 1. radni dan Ritual ulaska: - Upoznavanje s radnim kolegama - Postavljanje podataka o djelatniku na štand - Prisustvovanje sastanku - Zajedničko ispijanje čaja Upravljanje na sastanak 1. tjedan rada Imenovanje mentora Voditelj Usmeno na 1. sastanku Upoznavanje s vrstama izvještavanja (obrasci, obrasci, procedure); odgovori na pitanja Mentor Paket dokumenata, Razgovor 1. tjedan rada Pravila rada s uredskom opremom Tajnik Praktična demonstracija 1. tjedan rada Upoznavanje s računalnom bazom Tajnica Praktična demonstracija 1. tjedan rada Uvod u radna skupina 0,5 godina Izrada plana izvješća za certifikaciju Novi zaposlenik (uz pomoć mentora) Pisano Obavljanje certificiranja Razgovor s menadžmentom nakon godinu dana

Vrlo je važno da plan predstavlja konkretne akcije, rokovi i izvođači.

No, sam plan prilagodbe nije dovoljan, potrebno je stalno praćenje i vrednovanje rada novih zaposlenika.

Važnu ulogu u prilagodbi osoblja ima moralna podrška i motivacija novog zaposlenika da prebrodi poteškoće ulaska u tvrtku.

Dobar alat pratiti, ocjenjivati ​​i motivirati nove zaposlenike je povratna informacija o obavljenom poslu: što je bilo dobro, što bi se moglo učiniti bolje i kako. Osim toga, redovite povratne informacije omogućuju vam praćenje raspoloženja novih zaposlenika, njihove dojmove o radu, timu, razumijevanje kako se očekivanja novog zaposlenika od tvrtke podudaraju sa stvarnošću itd. Uspješan završetak faze prilagodbe od strane novog zaposlenika može se ocijeniti prema sljedećim pokazateljima:

rad je za zaposlenika postao navika, odnosno ne izaziva osjećaj napetosti, straha ili neizvjesnosti;

stekli potrebna znanja i vještine potrebne za rad;

novi zaposlenik je dostigao navedenu razinu pokazatelja uspješnosti;

ponašanje ispunjava utvrđene zahtjeve;

novi zaposlenik izražava želju za usavršavanjem u svojoj struci, te svoju budućnost povezuje s tim poslom ili tvrtkom;

uspjeh na poslu projicira se na osjećaj uspjeha u životu;

Uspostavljene su prijateljske veze s nekim članovima tima i glatki odnosi s grupom.

Važno pitanje u procesu prilagodbe osoblja je prihvaćanje odgovornosti za rezultate pozornice ne samo od strane tvrtke (izvođača), već i od strane novog zaposlenika. Kadrovska prilagodba ne znači voditi novog zaposlenika za ruku i davati mu potrebne papire i sl. tijekom procesa.

2 Vrste prilagodbe

Kadrovska prilagodba je proces upoznavanja novog zaposlenika s aktivnostima, korporativnom kulturom organizacije i mijenjanje njegovog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, radi lakšeg ulaska u određenu strukturu. To vam u konačnici omogućuje povećanje učinkovitosti njegovog funkcioniranja.

Statistika je neumoljivo rječita - do 80% ljudi koji su napustili novi posao u roku od godinu dana donijelo je ovu odluku tijekom prvog tjedna boravka u novom timu. Obično se novozaposleni zaposlenik mora suočiti s velikim brojem problema povezanih s nedostatkom informacija o socio-psihološkoj klimi i odnosima u timu. Radna prilagodba osoblja važan je trenutak u uvođenju novog zaposlenika u tvrtku, koji je osmišljen kako bi se uklonio ogroman broj problema koji se javljaju na početku rada.

Vrste radne prilagodbe osoblja:

.Profesionalna prilagodba je proučavanje sadržaja njegovih neposrednih aktivnosti od strane zaposlenika uz pomoć uprave i kolega.

.Psihofiziološka prilagodba je prilagodba zaposlenika na uvjete rada i odmora koji postoje u poduzeću.

.Društveno-organizacijska prilagodba je prilagodba na novo mjesto rada, koja sadrži socioekonomske, administrativne, pravne, rekreacijske i kreativne komponente radne aktivnosti.

.Socijalno-psihološka prilagodba je interakcija pojedinca i postojećeg društva, usmjerena na postizanje optimalne ravnoteže između ciljeva i vrijednosti pojedinca i grupe, stvaranje međuljudskih i poslovnih odnosa s kolegama, na temelju korporativne kulture, vrijednosti poduzeća. i norme ponašanja.

I ako u prva tri slučaja uloga psihologa nije toliko značajna, iako on može pružiti pomoć u svim fazama, onda je u posljednjem slučaju teško bez njega. Pravilno organiziranje prilagodbe zaposlenika u tvrtku daleko je od trivijalnog zadatka.

Socijalna i psihička prilagodba osoblja često je najteža i najdugotrajnija, osobito ako je tim iz nekog razloga zatvoren i neprijateljski nastrojen. Čini sve što je potrebno za formiranje aktivne pozicije zaposlenika u okviru profesionalne odgovornosti, ispravnu procjenu zaposlenika o svom društvenom statusu i na tome utemeljeno ponašanje kao brojne oblike razvoja i ostvarivanja individualnih sposobnosti pojedinca u procesu svekolikog sudjelovanja u rješavanju općih problema poduzeća.

Što tvrtka dobiva sustavom socio-psihološke prilagodbe osoblja:

Otkriva se potencijal zaposlenika;

Identificirane su praznine u sustavu odabira osoblja;

Poboljšane su upravljačke vještine mentora i menadžera;

Za razvoj zaposlenika i tijekom formiranja donose se ispravne kadrovske odluke kadrovska rezerva;

Povećava se lojalnost novog zaposlenika tvrtki;

Otkriva se socio-psihološki portret zaposlenika i učinkovite metode poticanja rada;

Povećana je učinkovitost sustava upravljanja osobljem.

To zauzvrat dovodi do:

smanjenje početnih troškova za profesionalnu prilagodbu;

smanjenje fluktuacije radne snage;

ušteda vremena za menadžment i radne kolege;

razvoj zadovoljstva poslom.

Organizacija radne prilagodbe radnika.

Prilikom organiziranja sustava prilagodbe zaposlenika naši psiholozi-konzultanti pomoći će Vašim zaposlenicima:

Steknite i održite interes za posao. Postanite zainteresirani ne samo za osobna postignuća, već i za postignuća organizacije;

Uspostavite osobne i poslovne kontakte s kolegama, uključite se u društveni život tvrtke;

Razviti lojalnost korporativnoj kulturi tvrtke;

Prihvatiti postojeći ritam, tempo, volumen intelektualnog i tjelesna aktivnost, mobilizirajte svoj potencijal;

Oslobodite se emocionalne napetosti povezane s pridruživanjem novom timu, razvijte sposobnost prilagodbe novoj okolini;

Na temelju navedenog povećati produktivnost rada.

2. Osnovne tehnologije prilagodbe

1 Faze prilagodbe

Proces prilagodbe novog zaposlenika može se podijeliti u nekoliko faza, od kojih svaka uključuje provedbu određenih mjera prilagodbe i korištenje specifičnih alata prilagodbe.

Prije nego novi zaposlenik počne raditi u poduzeću.

Uvod: prvi dan zaposlenika u tvrtki.

Uvod i opća orijentacija: prvi tjedan rada.

upoznavanje s organizacijom;

upoznavanje s jedinicom;

Zauzimanje položaja.

Učinkovita prilagodba.

Funkcioniranje.

Završetak:

ocjenjivanje: dva tjedna prije isteka probnog rada (ako je trajanje prilagodbe jednako trajanju probnog rada);

donošenje odluke: tri dana prije isteka probnog rada (ako je trajanje prilagodbe jednako trajanju probnog rada);

Prije početka prilagodbe potrebno je razumjeti razinu pripremljenosti početnika, budući da će o tome ovisiti individualni set mjera prilagodbe. Ako postoji mogućnost diferencijacije, onda je najbolje da sadržaj programa prilagodbe bude drugačiji.

Razmotrimo što karakterizira svaka faza i što točno treba učiniti tijekom svake od njih.

Prije nego novi zaposlenik počne raditi.

Pripremite svoje radno mjesto. U slučaju npr govorimo o o zaposleniku proizvodne jedinice potrebno je unaprijed pripremiti alate koji će mu biti potrebni za rad, te set radne odjeće (podatke o veličini odjeće zaposlenik može unijeti u upitnik koji ispunjava na faza intervjua). Ako govorimo o uredskom zaposleniku, tada za njegov dolazak treba pripremiti radno mjesto: stol, stolicu, računalo i drugu opremu. Radi lakšeg rješavanja ovog problema, u zahtjev za odabir osoblja može se staviti klauzula o potrebi opremanja novog radnog mjesta, ako je pozicija budućeg zaposlenika nova u odjelu, što će omogućiti upravi i informatičkoj službi da planirati svoje akcije za kupnju potrebnog namještaja i opreme.

Napravite plan uvođenja u posao kako biste olakšali najbrojnija radna mjesta u tvrtki, primjerice za prodavače u trgovini. Opseg takvog dokumenta ne smije biti veći od jedne stranice.

Odredite mentora. Po potrebi uključiti zaposlenika u grupe za obuku unutar korporativnog centra za obuku.

Pripremite komplet za početnike.

Pošaljite zaposlenika na liječnički pregled ako je to obavezan uvjet za zapošljavanje stručnjaka, na primjer, u poduzeću kemijske industrije.

Obavijestite tim o novom zaposleniku.

Pozovite kandidata za mjesto voditelja na upoznavanje s timom prije odlaska na posao.

Prvi radni dan zaposlenika.

Pripremite ga u kadrovskoj službi, upoznajte se s propisima, opisima poslova i lokalnim propisima. Pružiti Potrebni dokumenti(pravilnik o internom radu, ugovor o radu).

Vodite uvodni razgovor s pridošlicom, ključne točke rasprave:

upute o sigurnosti i zaštiti na radu;

plaća;

nagrade i bonusi;

uvjeti obrade;

promjene uvjeta plaćanja;

raspored rada, godišnji odmori, bolovanje;

kazne, globe;

poticaji;

uvjetna osuda;

koji se parametri kontroliraju;

tko može odgovoriti na koja pitanja.

Predstavite "knjigu zaposlenika", "pribor za početnike" i najnovija izdanja korporativnih novina.

Predstavite novog zaposlenika kolegama i obiđite odjel.

Organizirajte razgovor sa svojim menadžerom i/ili mentorom. Objasnite svoj plan uvođenja u posao.

Omogućite pristup bazama podataka i informacijskim sustavima tvrtke, kreirajte e-mail adresu.

Upoznavanje i opća orijentacija (Tijekom prvog tjedna rada).

U ovoj fazi novi se zaposlenik upoznaje s tvrtkom, korporativnim pravilima, poviješću, strukturom, radnim propisima, tradicijom, politikama u području upravljanja osobljem itd. Procjena razine spremnosti pridošlice neophodna je za razvoj najučinkovitijeg programa prilagodbe. Ako zaposlenik ima ne samo posebni trening, ali i iskustva u sličnim odjelima drugih tvrtki, razdoblje njegove prilagodbe bit će minimalno. Međutim, budući da organizacijska struktura ovisi o nizu parametara, kao što su tehnologija rada, vanjska infrastruktura i osoblje, pridošlica se neizbježno nađe u određenoj mjeri nepoznatoj situaciji.

Ciljevi - razvijanje pozitivnog stava prema organizaciji; osiguravanje razumijevanja načela funkcioniranja poduzeća; pojašnjenje zahtjeva i očekivanja od strane tvrtke, osiguranje razumijevanja principa funkcioniranja odjela, interne i eksterne komunikacije odjela; izgradnja timskog duha i lojalnosti.

Organizacijske mjere potrebne u ovoj fazi:

Osigurajte mu sudjelovanje u Welcome! Obuka, koja može uključivati ​​obilazak poduzeća, gledanje filma o poduzeću ili posjet muzeju.

Predstavite ga šefovima ostalih odjela.

Osigurajte potrebnu korporativnu dokumentaciju.

Uvod u organizaciju.

Rezultati ovog procesa uvelike određuju hoće li zaposlenici usvojiti vrijednosti i stavove koje odobrava organizacija, hoće li osjećati predanost prema njoj ili će imati negativan osjećaj. Planirani uvodni rad podrazumijeva davanje osnovnih informacija zaposleniku o organizaciji i mogućnostima koje može imati radeći u njoj. Zaposleniku se pružaju informacije o povijesti organizacije, njezinim izgledima, politikama i pravilima. To također uključuje informacije o organizacijskoj strukturi, operativnom postupku, broju odjela i podružnica te njihovoj lokaciji itd. Zaposlenik se upoznaje s kadrovskom politikom organizacije: načelima zapošljavanja, disciplinskim zahtjevima, utvrđenim procedurama, pogodnostima za zaposlenike, mogućnostima napredovanja, itd. U ovoj fazi zaposlenik dobiva informacije o ručkovima, motivaciji, godišnjim odmorima, pauzama za pušenje, gdje i u kojim slučajevima ići – dakle svakodnevne informacije koje su mu u ovom trenutku vrlo važne. Često su te informacije sadržane u korporativnim brošurama. Također se prikazuju predavanja, studijska putovanja i video zapisi. Nove zaposlenike s ovim informacijama može upoznati voditelj ljudskih resursa ili neposredni rukovoditelj.

Uvod u jedinicu.

O uspješnom završetku ovog procesa ovisit će formiranje stavova prema timskom radu i lojalnosti tvrtki. Zaposlenik se upoznaje sa zaposlenicima i rukovoditeljima odjela, osobama s kojima mora komunicirati zbog prirode posla koji obavlja, kao i svim odjelima i odjelima s kojima mora blisko surađivati ​​u procesu rad i život u poduzeću. Osim toga, zaposlenik se upoznaje s internim pravilima odjela. U ovoj fazi mu se predstavlja mentor. Mentori se mogu promijeniti u određenim fazama razvoja zaposlenika. U fazi uvođenja u jedinicu, njegov mentor može biti ili voditelj grupe ili iskusniji zaposlenik, ovisno o specifičnostima rada organizacije. Dobro je ako je voditelj odjela odgovoran za ovu fazu, posvećujući zaposleniku barem pet minuta svog vremena - to je vrlo važno za formiranje organizacijske predanosti. Često u razdoblju prilagodbe zaposlenika prate dvije osobe: neposredni rukovoditelj i instruktor, odnosno mentor. Ponekad se mentor uključuje u fazi praktičnog svladavanja posla (to se posebno odnosi na odjele prodaje). Na prva putovanja do klijenata novi zaposlenik ide s mentorom.

Zauzimanje položaja.

Druga faza uključuje upoznavanje s funkcijama i ciljevima odjela, ciljevima i zadacima samog zaposlenika, procedurama i pravilima te uspostavljanje odnosa s kolegama. Alati ove faze su Pravilnik o jedinici, opis poslova zaposlenika, izrađen Plan rada za novog zaposlenika za prva tri mjeseca, sadržan u Prilagodbenom listu, odobreni pravilnici i pravilnici.

Provedbu ove funkcije preuzima mentor ili neposredni rukovoditelj. Pridošlici se daju dokumenti s popisom osnovnih pitanja potrebnih za rad. Mentor pokazuje radni prostor u uredu, opremu, mjesta za pohranu dokumenata te daje upute za korištenje tehnička sredstva(PBX, fax, kopirka, osobno računalo). Zatim mentor detaljno opisuje aktivnosti tvrtke i proizvode koje proizvodi. Detaljno razmatra opis posla i specifičnosti nadolazećeg posla, stjecanje specifičnih vještina specifičnih za ovu poziciju.

Mentor također utvrđuje ciljeve i zadatke rada novog zaposlenika, čija se provedba ocjenjuje na kraju probnog rada. Informira o kriterijima za vrednovanje rezultata. Informira o oblicima i učestalosti izvješćivanja, o internim odnosima u odjelu. U ovoj fazi vrlo je važno dobiti povratnu informaciju od zaposlenika. To može učiniti i neposredni rukovoditelj i voditelj odjela Povratna informacija daje priliku za postavljanje pitanja i razjašnjenje nejasnoća; ističe interes tvrtke za novog zaposlenika i spremnost na pružanje pomoći; pomaže uskladiti međusobna očekivanja i učvrstiti pozitivne stavove prema poslu.

Učinkovita orijentacija. Ova se faza sastoji od prilagodbe pridošlice novom statusu i uvelike je određena njegovim uključivanjem u međuljudske odnose s kolegama. U sklopu ove etape potrebno je dati zaposleniku mogućnost aktivnog djelovanja na različitim područjima, provjeravajući na sebi i provjeravajući stečeno znanje o organizaciji. Tijekom ove faze važno je pružiti maksimalnu podršku novom zaposleniku i redovito procjenjivati ​​učinkovitost aktivnosti i značajki interakcije s njim.

U ovoj fazi novi zaposlenik ima priliku primijeniti postojeća ili novostečena znanja te dobiti povratnu informaciju od voditelja i/ili mentora.

Funkcioniranje.

Ovu fazu karakterizira postupno prevladavanje proizvodnih i međuljudskih problema te prelazak na stabilan rad. U pravilu, uz spontani razvoj procesa, ova faza se javlja nakon 1-1,5 godina rada. Ako je proces prilagodbe reguliran, tada se već nakon nekoliko mjeseci rada novog zaposlenika može očekivati ​​dovoljna učinkovitost.

Takvo smanjenje razdoblja prilagodbe može donijeti značajne financijske koristi, osobito ako organizacija uključuje veliki broj osoblja.

Vrlo je važno u fazama opće orijentacije, ulaska u položaj, učinkovite orijentacije i funkcioniranja:

Pružiti učinkovit rad s mentorom;

Pratiti usklađenost s planom prilagodbe;

Osigurati da zaposlenik pohađa planirane programe obuke;

Omogućite novom zaposleniku sve što je potrebno da se brzo privikne i počne obavljati svoje profesionalne obveze.

Završetak.

U fazi završetka važno je dobiti povratnu informaciju od svih sudionika u onboarding procesu za novog zaposlenika te analizirati učinkovitost samog procesa i njegovih elemenata.

Dva tjedna prije kraja probnog roka.

Podsjetite upravitelja na kraj probnog roka zaposlenika njegovog odjela.

Pošaljite obrasce zaposleniku, mentoru i voditelju za procjenu rada novog zaposlenika tijekom probnog rada.

Tri dana prije isteka probnog rada.

Pratite ispunjavanje obrazaca za ocjenjivanje.

Razgovarajte o rezultatima dolaska novog zaposlenika na to mjesto.

Rezimirati.

U slučaju negativne odluke ponuditi premještaj na drugo radno mjesto unutar tvrtke ili dati otkaz. Ako je odluka pozitivna, čestitamo vam na završenom probnom roku.

Vodite razgovor sa zaposlenikom uz sudjelovanje voditelja, mentora ili zaposlenika HR-a.

Pojasnite ključne zadatke za godinu, izradite plan individualnog razvoja zaposlenika.

Mijenjanje faza uzrokuje poteškoće koje se nazivaju „prilagodbene krize“, budući da se utjecaj društvenog okruženja obično naglo povećava. Kao rezultat, kod zaposlenika se javlja stanje tjeskobe, otpora, stresa, traženja izlaza i potrebe za aktivnijim istraživanjem dosad nepoznatog.

U svakoj od navedenih faza potreban je dobro promišljen sustav upravljanja prilagodbom.

Tijekom sekundarne prilagodbe, faze mogu biti iste, osim općeg usmjerenja, ako se zaposlenik kreće unutar istog ureda.

Zaposlenici se sve češće sele između odjela tvrtke koji se nalaze u različitim regijama. U takvim slučajevima, kadrovska služba treba unaprijed riješiti probleme vezane uz preseljenje zaposlenika u drugi grad, kao i osigurati maksimalnu podršku dviju kadrovskih službi: tvrtke iz koje odlazi i tvrtke u kojoj je izvršeno imenovanje. .

Idealno je da se na novo radno mjesto imenuje zaposlenik koji je prethodno prošao potrebnu obuku. U stvarnosti se događa da termin nije zakazan, pa je stoga u prva tri mjeseca boravka zaposlenika u tvrtki potrebno organizirati pohađanje onih programa usavršavanja koji su važni za njegov rad.

U svakom je poduzeću korisno imati statistiku radnih mjesta s obzirom na prosječno trajanje razdoblja prilagodbe, odnosno treba zamisliti koliko dugo nakon zaposlenja zaposlenik počinje raditi punim kapacitetom. Teško je prikupiti takve podatke za više rukovodeće položaje, ali za češća radna mjesta (na primjer, servisno osoblje, voditelji prodaje, tehnički stručnjaci), tada je potrebno akumulirati takve informacije. Inače bi se mnoge aktivnosti selekcije i prilagodbe mogle pokazati potpuno neisplativim financijska točka vizija.

U stvarnom životu, prilagodba zaposlenika može se smatrati potpunom kada on prestane biti novi zaposlenik za tim.

2.2 Postupak prilagodbe

Prilagodba je proces mijenjanja upoznatosti zaposlenika s nekom aktivnošću i organizacijom te mijenjanja vlastito ponašanje prema zahtjevima okoline.

Postupci prilagodbe osoblja osmišljeni su kako bi se olakšao ulazak novih zaposlenika u život organizacije. Praksa pokazuje da je 90% ljudi koji su dali otkaz tijekom prve godine donijelo tu odluku već prvog dana boravka na poslu. nova organizacija. Novajlija u organizaciji u pravilu se susreće s velikim brojem poteškoća, od kojih je najveći dio generiran upravo nedostatkom informacija o načinu rada, lokaciji, karakteristikama kolega i sl. Odnosno, posebna procedura za uvođenje novog zaposlenika u organizaciju može pomoći u uklanjanju više problemi koji se javljaju na početku rada.

Onboarding je sljedeća faza zapošljavanja nakon donošenja odluke o zapošljavanju. Često novi zaposlenik ode na posao, pokaže mu se njegovo radno mjesto i kaže mu se "Počni!" Takva prilagodba potpuno demotivira najlojalnijeg zaposlenika poduzeću, a često je i razlog za otkaz. Jasno je da su s ovakvim pristupom troškovi zapošljavanja zaposlenika vrlo značajni. Procijenivši troškove zapošljavanja, računajući uložena ulaganja, jednostavno je besmisleno ne razviti poseban postupak prilagodbe novog zaposlenika, koji će omogućiti male investicije učiniti proces selekcije zaposlenika učinkovitijim.

Postupak prilagodbe usmjeren je na rješavanje nekoliko problema:

uvođenje novog zaposlenika na radno mjesto,

obuka novog zaposlenika o standardima tvrtke,

uspješan završetak probnog rada, budući da se unutar dva tjedna vidi koliko se novi zaposlenik nosi sa svojim obvezama i koliko je motiviran,

priliku da ispravi svoje ponašanje,

razvoj postojećih zaposlenika tvrtke, mogućnosti horizontalne karijere ako vertikalno napredovanje nije moguće,

održavanje jedinstvenih standarda usluge kada je nemoguće redovito obučavati prodavače,

strukturiranje troškova procesa prilagodbe osoblja.

Kao što je praksa pokazala, najučinkovitiji postupak prilagodbe u maloprodaji je mentorstvo.

Mentori su najiskusniji zaposlenici koji ne samo da dobro poznaju proizvodni asortiman i standarde usluge kupcima tvrtke, već su i lojalni tvrtki. Oni pomažu početniku ne samo da nauči cijene i asortiman, već mu također pomažu razumjeti standarde usluga, riješiti probleme s teškim klijentima u početku i tako dalje.

U sklopu ovog pristupa takvi bi mentori trebali biti na svakom prodajnom mjestu. Kao pristup, coaching se djelomično koristi u fazi prilagodbe. I, naravno, zaposlenici moraju biti motivirani za obavljanje takvih dužnosti, inače će se sve odvijati potpuno formalno i neučinkovito.

Kao što je praksa pokazala, postupak prilagodbe bit će vrlo učinkovit ako je, prvo, osmišljen za cijelo probno razdoblje, a drugo, uključuje i ocjenu zaposlenika nakon probnog rada.

Neophodno je da u procesu prilagodbe sudjeluju ne samo HR menadžer, već i neposredni nadređeni zaposlenika, voditelj odjela i mentor.

Shema se može izgraditi na sljedeći način:

Zaposlenikov prvi dan vraćanja na posao.

Na ovaj dan zaposlenik dolazi u kadrovsku službu kako bi ispunio dokumente. Nakon što završi papirologiju, voditelj ljudskih resursa održava sastanak s njim ili nekoliko novih zaposlenika. Novom zaposleniku govori se o tvrtki u kojoj počinje raditi, o njezinoj povijesti, najznačajnijim postignućima, proizvodima i tako dalje. Novopridošlica dobiva posebno dizajniran „priručnik za zaposlenike“, koji sadrži korisne informacije o tome kako i koga od zaposlenika tvrtke treba kontaktirati u vezi s određenim pitanjima koja se pojave (primjerice obračun plaća, papirologija, u slučaju bolesti itd.). Osim toga, HR menadžer govori o korporativnim standardima tvrtke, kodeksu odijevanja, pravilima i normama ponašanja i komunikacije unutar tvrtke, odnosno o elementima korporativne kulture. Nakon toga, pridošlica odlazi na svoje radno mjesto, gdje ga dočekuje njegov neposredni nadređeni.

Neposredni rukovoditelj uvodi pridošlicu u njegovo radno mjesto, upoznaje ga s mentorom, postavlja zadatke za probni rad, razjašnjava potrebne detalje i odgovara na pitanja.

Probna kazna.

Za to vrijeme odgovornost mentora je da pridošlicu ubrza, pomogne mu da uđe novi posao itd. Neposredni rukovoditelj nužno prati rezultate takvog rada, evidentira (ako je potrebno) probleme i pomaže u njihovom rješavanju zajedno s mentorom. Ujedno se priprema materijal za ocjenjivanje zaposlenika na kraju probnog rada.

Kraj probnog rada.

Na kraju probnog rada obavezan je postupak ocjenjivanja zaposlenika. Ispunjava se poseban obrazac u kojem se upisuje koji su zadaci zaposlenicima postavljeni tijekom probnog rada, koji su se problemi javljali i kako su se rješavali. Mentor također mora dati svoje komentare. Nakon toga se odlučuje hoće li se probni rad položiti ili ne. Ovaj obrazac također uključuje dio koji zaposlenik mora ispuniti. To je njegova povratna informacija tvrtki, jer osoba sa svježim pogledom, praktički izvana, može vidjeti mnoge probleme koji se iznutra ne mogu pratiti i zabilježiti. Ovaj se obrazac zatim podnosi Odjelu za ljudske potencijale.

Posebno pitanje u ovom slučaju je pitanje motivacije mentora. Doista, trebalo bi im biti korisno i zanimljivo raditi s pridošlicama. Različite tvrtke različito rješavaju ovo pitanje. Negdje se ti zaposlenici identificiraju tijekom kadrovske procjene, negdje prilikom formiranja kadrovske rezerve, negdje se provode posebna testiranja i intervjui. Financijska komponenta također se provodi na različite načine: dodatne isplate određenom zaposleniku, sustav kompenzacije za obuku pridošlice, koristan za cijeli tim.

Pokazatelj uspješnog procesa kadrovske adaptacije, selekcije kandidata i njihovog uvođenja u posao je uspješno obavljen posao.

Kriteriji prilagodbe za prodajno osoblje mogu biti:

ispunjavanje opisa posla;

kvaliteta obavljenog posla;

količina obavljenog posla;

usklađenost sa standardima;

dojam na ljude;

sposobnost pridruživanja timu;

interes za rad;

interes za napredno usavršavanje i rast u karijeri;

usklađenost s filozofijom tvrtke;

vladanje radnim mjestom (poznavanje cijena, asortimana, rad na blagajnama i sl.);

poštivanje radne discipline.

Zaključak

Novo mjesto rada snažan je faktor stresa za zaposlenika, zbog čega se formira konačno mišljenje o tvrtki i donosi odluka o njegovom mjestu u ovoj organizaciji.

I tvrtka i zaposlenik zainteresirani su za brzu prilagodbu. Tako zaposlenik vidi podršku, osjeća pouzdanost tvrtke i uspostavlja međuljudske odnose s kolegama. Organizacija, smanjenjem razdoblja prilagodbe, dobiva učinkovitiji rad, kvalitetnije obavljanje dužnosti i lojalnost zaposlenika.

Kako bi se postigla brža prilagodba zaposlenika na novo radno mjesto, potrebno je izraditi određeni program djelovanja, a prilagodba je nužna kako za zaposlenike koji prvi put dolaze u poduzeće, tako i za zaposlenike čiji položaj, funkcionalnost ili odjel je promijenjen. Pažljiv stav i podrška tima jedan je od najvažnijih učinkovite načine navikavanje na nove uvjete rada, a da bi se to postiglo važno je stvoriti jedinstven sustav prilagodbe novih stručnjaka, razumljiv svakom članu tvrtke, stvoriti određenu tradiciju. Može postojati dosta opcija za takav program, uzimajući u obzir karakteristike organizacije, ali postoji nekoliko zajedničkih točaka:

Upoznavanje tima i organizacijske strukture. Novi zaposlenik mora se predstaviti cijelom osoblju tvrtke; osim toga, mora se objasniti struktura subordinacije, tko je dodijeljen na ovaj ili onaj posao, tko ima koju poziciju, tko kome odgovara i opću funkcionalnost svakog odjela. Tako će novi stručnjak početi upravljati organizacijom i razumjeti kome se obratiti u kojoj situaciji, što će ubrzati komunikacijske procese.

Radno mjesto. Zaposleniku mora biti osigurano vlastito radno mjesto u skladu s njegovim položajem, ono mora biti opremljeno potrebnim alatima i materijalima za rad.

Interna rutina. Novozaposlenog treba upoznati s internim pravilima koja je usvojila tvrtka - dnevnom rutinom, učestalošću generalne skupštine itd.

Mentorstvo ili obuka. Ako zaposlenik počne raditi kao dio odjela ili odjela, ako je moguće, bolje je dodijeliti mu jednog od stručnjaka kao mentora na 1-2 tjedna. To će omogućiti dugogodišnjem stručnjaku da stekne dodatne vještine, proširi svoje horizonte i pomoći mu da sagleda svoj rad iz novog kuta. Mentor je važna faza u prilagodbi jer pomaže u razumijevanju suštine posla. Ako će zaposlenik raditi samostalno, potrebno je provesti opću izobrazbu, čije trajanje ovisi o inicijalnoj izobrazbi zaposlenika i funkcionalnosti radnog mjesta. U tom slučaju osoba odgovorna za obuku može biti zaposlenik kadrovske službe, neposredni nadređeni ili poslovni trener.

Neformalna pravila. Ovo je jedna od najvažnijih faza programa prilagodbe - zaposlenik mora naučiti tradicije, pravila i propise usvojene u ovoj organizaciji. Potrebno je reći kako je uobičajeno slaviti praznike, tko je odgovoran za prikupljanje novca kulturna događanja, kako se pripremaju za njih, o čemu je uobičajeno razgovarati, a o čemu ne, je li potrebno ostajati do kasno na poslu i kako se prema tome odnose, odnosno sve ono što je postao uobičajen način ponašanja svih zaposlenika tvrtke .

Može postojati više faza, mogu imati malo drugačiji oblik, ali ovo su glavne točke koje će na ovaj ili onaj način trebati riješiti s novim zaposlenikom, a što se to sistematiziranije radi, to je učinkovitije i djelotvornije stručnjak će obaviti svoj posao.

Popis korištene literature

1.Prilagodba zaposlenika u organizaciji: smjernice za izvođenje nastave iz discipline “Upravljanje osobljem” / komp. Yu. N. Lachugina. - Uljanovsk: UlSTU, 2009. - 241 str.

.Bykova, L.M. Model prilagodbe / L. Bykova // Handbook of personal management. - 2008. - br. 4. - Str. 32-36.

.Vasiljeva, O.V. Od kadrovskog računovodstva do personalnog menadžmenta / O. V. Vasilyeva // Personnel Management. - 2007. - Broj 8 (162). - Str. 147.

.Volina, V. Metode prilagodbe osoblja / V. Volina // Upravljanje osobljem. - 2010. - br. 13. - Str. 231.

.Volodina, N.A. Značajke prilagodbe različitih kategorija zaposlenika / N. A. Volodina // Priručnik za upravljanje osobljem. - 2009. - br. 3. - str. 52-57.

.Volodina, N.A. Sudionici u procesu prilagodbe: njihove uloge i zadaci / N. A. Volodina // HR Director’s Handbook. - 2009. - br. 8. - str. 115-117.

.Genkin, B.M. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik za sveučilišta / B.M. Genkin, G. A. Kononova, V. I. Kočetkov. - M.: Viša škola, 2008. - 244 str.

.Gerčikova, I.I. Menadžment / I. I. Gerchikova. - M.: Banke i mjenjačnice, Jedinstvo, 2009. - 450 str.

.Egorshin, A.P. Upravljanje osobljem: udžbenik za sveučilišta / A. P. Egorshin. - 3. izd. - N. Novgorod: NIMB, 2011. - 720 str.

.Zakharova, Z. Adaptacija: izgradnja zajedno / Z. Zakharova // Handbook of personal management. - 2012. - br. 4. - Str. 35-40.

.Kibanov, A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije: udžbenik / A. Ya. Kibanova. - 3. izdanje, dod. i obrađeno - M.: INFRA - M, 2010. - 320 str.

.Kokhanov, E.F. Odabir i uvođenje osoblja / E. F. Kokhanov. - M.: Mysl, 2011. - 265 str.

.Krasova, E. Uspješna prilagodba: jedan među ostalima / E. Krasova // Handbook of personal management. - 2009. - br. 2. - Str. 36-44.

.Mazilkina, E.I. Prilagodba u timu ili kako se kompetentno dokazati / E.I. Mazilkina. - M.: Alfa-Press, 2012. - 244 str.

.Satieva, S.V. Tko je novi, ili Mentorstvo od prvih dana / S. V. Satieva, Yu.F. Lavrentieva // Imenik osoblja. - 2009. - br. 9. - str. 107-111.

.Sedegov, R.S. Upravljanje osobljem: zaposlenici kao faktor uspjeha poduzeća / R.S. Sedegov. - M.: Deka, 2010. - 367 str.

.Tikhonenko, E. Prilagodba prodajnog osoblja / E. Tikhonenko // Handbook of personal management. - 2011. - br. 11. - str. 52-57.

.Tukhbatullina, N. Dobrodošli u regionalnu podružnicu / N. Tukhbatullina // Handbook of personal management. - 2010. - br. 3. - Str. 50-56.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Razdoblje tijekom kojeg se osoba prilagođava novima, proučava korporativna pravila i standarde, naziva se adaptacija.

Svaka tvrtka razvija i primjenjuje vlastite metode i tehnike kako bi pomogla u brzoj prilagodbi novog zaposlenika. Svrha ovih metoda je stvoriti uvjete u kojima će se proces prilagodbe odvijati mnogo brže, nakon čega će osoba početi raditi s učinkovitošću.

Ako se to ne dogodi, novopridošlica bi to mogla doživjeti odmah nakon zapošljavanja. Uvođenjem programa prilagodbe može se smanjiti fluktuacija osoblja, jasno prikazati profesionalni zadaci zaposlenika te smanjiti prirodno vrijeme prilagodbe novog zaposlenika.

Proces prilagodbe je dvosmjeran proces. S jedne strane, zaposlenik koji dobije posao preuzima odgovornost za odluku koju donese. S druge strane, poduzeće pri zapošljavanju pridošlice preuzima obveze.

Vrste adaptacije

Glavne vrste razdoblja prilagodbe uključuju:

Na temelju vrste individualne percepcije pridošlice, proces prilagodbe također se može podijeliti u nekoliko vrsta:

1. Negacija. To se događa kada se zaposlenik ne slaže s vrijednostima tvrtke. Standardi i pravila tvrtke protivni su njegovim uvjerenjima. U takvim slučajevima osoba daje otkaz u prvom mjesecu rada.
2. konformizam. Novajlija prihvaća sve što tvrtka nudi. Takvi ljudi čine glavnu okosnicu organizacije.
3. Mimika. Zaposlenik prihvaća sekundarne norme, a ne prihvaća glavne. Takvi ljudi su rizična skupina, spremni su odustati u svakom trenutku.
4. Adaptivni individualizam. Zaposlenik prihvaća osnovne norme i pravila, ali se odmiče od nekih sporednih, zadržavajući svoju individualnost. Takvi zaposlenici dobro rade u tvrtki dugo vremena.

Adaptacija, koja je pravilno razvijena i provedena, omogućuje vam da:

• Smanjite fluktuaciju osoblja za 30-40%
• Razvijte zaposlenika koji razumije svoje zadatke i dobro ih izvršava
• Formirajte kohezivan i prijateljski tim

Osim toga, s pravilno razvijenim sustavom, menadžment poduzeća može otkriti postoje li problemi u sustavu, a mentori i menadžeri mogu razviti menadžerske kvalitete.

Tehnike prilagodljive osobe

Zaposlenik na svoj način procjenjuje tvrtku i tim. Postoje neke svjesne i nesvjesne tehnike kojima pribjegavaju svi početnici:

1. Procjena izgleda novih kolega, njihovih manira i stila odijevanja.
2. Podjela tima na društvene slojeve prema statusu i materijalnom stanju. Identificiraju se formalni i neformalni lideri, kao i otpadnici. Na temelju ovih definicija, ponašanje pridošlica je prilagođeno svakom zaposleniku.
3. Zaposlenik se pridružuje jednoj od grupa u kojoj mu je ugodno. Prihvaća sva pravila ove grupe.
4. Uzdizanje svoje grupe nad drugima i kritički i snishodljivi stav prema njima.

Posebno je teška socijalna adaptacija menadžera. U početku je teško pronaći podređene uzajamni jezik zbog njihove opreznosti. Pokušavaju saznati više o novom vođi, pa odabiru pristup čekanja.

Trajanje razdoblja prilagodbe

Period prilagodbe za novog zaposlenika traje od 3 mjeseca do šest mjeseci. Konvencionalno, ovo razdoblje je podijeljeno u nekoliko faza:

Razdoblje prilagodbe može se smatrati završenim kada se zaposlenik već osjeća potpuno samouvjereno i mirno na radnom mjestu. Tijekom cijelog perioda prilagodbe, HR manager prati novog zaposlenika i pruža mu svu moguću podršku.

Metode uspješne prilagodbe

Praksa poznaje nekoliko metoda prilagodbe novih zaposlenika. Najpoznatiji su:

Detaljnim pregledom svake vrste možete vidjeti sve njihove prednosti. Pogledajmo pobliže mentorstvo. Metoda je stekla popularnost od davnina. Njegova učinkovitost je dokazana kroz vrijeme, a prednost se smatra najmanjim troškovima rada, kao i jačanjem odnosa unutar tima. Bit metode je da zaposlenici tvrtke samostalno obučavaju pridošlicu i organiziraju njegove aktivnosti.

Postoji još jedna metoda prilagodbe - coaching. Za razliku od mentorstva, coaching je osmišljen kako bi otkrio potencijalne sposobnosti osobe i na taj način postigao njezin maksimalan učinak.

Metoda se temelji na činjenici da je potencijal zaposlenika mnogo veći nego što se manifestira u životu. Aktivnosti trenera usmjerene su na otključavanje ovog potencijala za dobrobit tvrtke.

Ova metoda također štedi vrijeme, budući da se coaching ne provodi u posebno određenom razdoblju, vrijeme se tome može posvetiti tijekom glavnog radnog razdoblja. Mentorstvo i coaching – različite metode, ali ni u kojem slučaju ne isključuju jedno drugo, već se nadopunjuju. U tandemu, ove dvije metode daju izvrsne rezultate.

Iskustvo stranih tvrtki

Vodeće organizacije često koriste iskustvo stranih tvrtki u svom radu, koristeći sljedeće metode prilagodbe:

• Sekundiranje. Metoda uključuje razmjenu zaposlenika između različitih odjela ili organizacija. To se radi radi razmjene iskustava, poboljšanja kvalifikacija i učenja novih vještina.
• Druženje. Metoda se smatra socijalnom i sastoji se od međusobne podrške i pomoći u. Kao rezultat toga, poboljšavaju se odnosi unutar tima i povećava učinak.
• E-učenje. Osposobljavanje se provodi uz pomoć elektroničkih naprava koje su prilagođene razini znanja i vještina zaposlenika. Kao rezultat toga, početnik dobiva samo onu razinu informacija koja mu je potrebna u ovoj fazi, što ubrzava razvoj materijala.
• Posao Praćenje. Ovom metodom pridošlicu se dodjeljuje iskusnom zaposleniku, prati ga tijekom dana i s njim razgovara o svim radnim pitanjima.