امروزه نگرش نسبت به کارگر در حال تغییر است. کلاسیک‌های اقتصاد سیاسی، البته، نمی‌توانستند همه تغییرات را پیش‌بینی کنند، اما در مورد اینکه این کارگران بودند که ارزش اضافی ایجاد می‌کردند، درست می‌گفتند. هیچ کس هنوز این تز را رد نکرده است، اگرچه همه بر اساس آن عمل نمی کنند. با این حال، کارفرمایان بیشتر و بیشتری شروع به درک این موضوع کرده‌اند که مردم به اندازه تجهیزات، فناوری‌های جدید یا مواد اولیه ارزان قیمت، منبع مهمی هستند.
هیچ کس استدلال نمی کند که افزایش کارایی کسب و کار ضروری است. سوال - به چه قیمتی؟ کوچک سازی به منظور افزایش بهره وری نیروی کار یا کاهش هزینه های پرسنل در شرایط ما کاملاً موجه نیست.

باید درک کرد که برای مقایسه شرکت های ما با شرکت های خارجی، لازم است پارامترهای مقایسه شده را به شکل قابل مقایسه درآوریم، تعدادی از شاخص ها را نمی توان "مستقیم" مقایسه کرد. به عنوان مثال، تعداد محصولات تولیدی به ازای هر کارگر بستگی به نحوه تشکیل تعداد شرکت دارد. در ژاپن به ازای هر کارگر 2000 تن نورد فلز تولید می شود، در حالی که در کشور ما فقط 247 تن تولید می شود. اما در کارکنان یک شرکت متالورژی ژاپنی هیچ متخصص غیر اصلی وجود ندارد - رانندگان لوکوموتیو دیزلی، تعمیرکاران (غیر از باغبانان). یا رهبران محافل آواز).

برای مقایسه صحیح بهره وری یا بهره وری نیروی کار، ساختار تعداد شرکت های ما باید به "استاندارد جهانی" برسد، اول از همه، تقسیمات غیر اصلی باید حذف شوند. البته در کشور ما حذف تسهیلات اجتماعی از ساختار بنگاه‌ها با دردناکی تلقی می‌شود. این امر به ویژه برای شرکت‌های بزرگ شهرساز که چندین دهه است بار اجتماعی عظیمی را به دوش می‌کشند و تا حد زیادی جایگزین دولت در ارائه تضمین‌های اجتماعی اولیه برای کارگران (از جمله هزینه‌های پزشکی، آموزشی، حمایت اجتماعی و غیره) و حفظ زندگی شده‌اند، دشوار است. از شهرها

در شرکت های متالورژی، هزینه های پرسنل تعیین کننده نیست: پاداش با اقلام تعهدی کمی بیش از 10٪ از تمام هزینه ها است، و با در نظر گرفتن داده های مشاهدات آماری در مورد هزینه های نیروی کار (فرم شماره 1-RS) - 15-18٪ از هزینه های تولید یعنی یک و نیم تا دو برابر حجم صندوق دستمزد. با این حال، این هزینه ها بسیار قابل توجه است، به ویژه با توجه به نیاز به اولویت بندی این پرداخت ها.

با این حال، هنگام مقایسه سهم دستمزد در هزینه تولید شرکت های داخلی و غربی، باید ساختار کلی هزینه های تولید را نیز مقایسه کرد. برای مثال در کشور ما 480-500 کیلوگرم کک برای تولید 1 تن آهن خام و در آلمان برای مقایسه 230-250 کیلوگرم استفاده می شود. تصویر برای سایر اجزای هزینه، از جمله شدت انرژی، یکسان است. ما نمی‌توانیم نسبت دستمزدها را افزایش دهیم، نه به این دلیل که اتحادیه‌های کارگری ضعیف هستند یا مالکان نمی‌خواهند سود را با طبقه کارگر تقسیم کنند، بلکه بیشتر به دلایل عینی اقتصادی است.

علاوه بر این، طی چند سال گذشته، وضعیت بازار کار به طور قابل توجهی تغییر کرده است: مهاجرت نیروی کار در حال رشد است، نرخ تولد در حال کاهش است، تعداد افراد در سن کار در حال کاهش است - بازنشستگان در حال ترک هستند، و اغلب به سادگی وجود ندارد. یکی برای جایگزینی آنها در همان زمان ، تجهیزات فنی مجدد در همه جا آشکار می شود ، تجهیزات جدید و بسیار پیچیده تر به شرکت ها عرضه می شود ، یعنی الزامات برای کارمندان همیشه در حال رشد است. با توسعه اقتصاد، نقش عاملی مانند رقابت کارفرمایان در بازار کار نیز افزایش می‌یابد و در آینده قابل پیش‌بینی، رقابت برای پرسنل تنها تشدید خواهد شد.

فرهنگ لغت دایره المعارف مدرن این مفهوم را تعریف می کند بهینه سازیبه عنوان "... فرآیند یافتن بهترین (از بین بسیاری از گزینه های ممکن) برای حل یک مشکل تحت الزامات و محدودیت های معین" بهینه سازی کنترل فرآیندتعیین راه دستیابی به هدف در عین حصول اطمینان از بهترین مقادیر شاخص های مشخص کننده این فرآیند است.

مدت، اصطلاح بهینه سازی تعداد کاردر دهه 90 قرن گذشته، زمانی که حجم تولید کاهش یافت و بدتر شد، به طور گسترده در فرهنگ واژگان مدیران استفاده شد. وضعیت مالیبسیاری از شرکت های صنعتی بزرگ و متوسط ​​(متالورژی، مهندسی، ساخت و ساز، حمل و نقل و غیره). در آن زمان، بسیاری از بنگاه‌ها در کشور ما در آستانه تعطیلی کامل قرار داشتند، بنابراین آنها نه تنها استخدام نیروی جدید را متوقف کردند، بلکه اخراج نیز انجام دادند. الزامات اصلی بودند به حداقل رساندن جمعیتکارکنان و کاهش هزینهبه محتوای آن

در شرایط بحرانی طولانی، چنین الزاماتی تا حد زیادی وجود داشت معقول، از آنجایی که تعداد پرسنل مازاد منجر به هزینه های مالی غیر منطقی می شود. علاوه بر این، کارمندانی که به طور کامل بار کاری ندارند، مشکلات زیادی ایجاد می کنند. اولاً، هر فرد بیکار بر بهره وری افرادی که مشغول کار هستند تأثیر منفی می گذارد - انضباط کار و اخلاق کار سقوط می کند: چرا سعی کنید اگر آنها "همین طور" پرداخت می کنند. ثانیاً ، هر کارمند "اضافی" شروع به جستجوی نوعی فعالیت برای خود می کند (یا مدیر او سعی می کند نوعی شغل "مفید" برای او ایجاد کند). یعنی کارمندان بی بار ایجاد می کنند غیر ضروریبرای دیگران کار کن از جمله، در مناطق خطرناک تولید، مشکلاتی برای اطمینان از شرایط ایمن برای "ماندن در محل کار" برای کارکنان "آویزان" و عملکرد بدون مشکل شرکت به عنوان یک کل وجود دارد.

امروزه در شرایط رو به وخامت وضعیت جمعیتی، کمبود روزافزون متخصصان مجرب و تغییرات جدی در انگیزه های کاری نسل جدید، برای کاهش این مشکل. بهینه سازیشماره به به حداقل رساندن, کاهشایالت ها اشتباه است. کاهش تعداد به دلیل اخراج (حتی به دلیل حذف مشاغلی که حجم کار لازم برای آن ها تامین نمی شود و یا کمکی به افزایش راندمان تولید نمی کنند) ناگزیر هزینه های متعدد و متنوعی را در پی دارد. این رویکرد یک روش "سخت" برای بهینه سازی تعداد کارمندان در نظر گرفته می شود، تعدادی عواقب منفی دارد:

1. تهدید به اخراج تأثیر زیادی بر افراد دارد و جو اخلاقی و روانی را در تیم بدتر می کند.
2. اخراج کارمندان "خود" از نظر روانی بسیار دشوار است، حتی اخراج های موجه وجهه مدیر را در چشم بقیه کارمندان بدتر می کند.
3. شرکتی که کارمندان را "اخراج" می کند، تصویر خارجی خود را از کارفرما در بازار کار بدتر می کند، شرکا با احتیاط با آن رفتار می کنند.

با این حساب، در سال های اخیر، به جای مفهوم کاهش مشاغل(کارکنان) به طور گسترده ای از مفهوم استفاده می شود بهینه سازی تعداد کارمندان. با این حال، اولویت به طور فزاینده ای به "نرم"روش هایی مانند:

• تحریک بازنشستگی پیش از موعد کارکنان (اغلب همزمان با کاهش استخدام کارمندان جدید)؛
• تحریک اخراج افرادی که به سن بازنشستگی رسیده اند با در نظر گرفتن مزایای ویژه برای آنها.
• انتقال کارکنان به واحدهای تجاری دیگر (به واحدهای کمکی، شرکت های تعمیر و غیره)؛
• تحریک اخراج دسته خاصی از کارمندان به درخواست خودشان (با پرداخت مبلغ قابل توجه پاداش به آنها) و غیره.

افزایش مهارت های کارگران و توزیع مجدد آنها در داخل شرکت نیز گاهی به عنوان یک گزینه در نظر گرفته می شود. بهینه سازیشماره. اما از آنجایی که محاسبه اثربخشی هزینه های آموزشی بسیار دشوار است، صحبت از بهینه سازی به معنای کامل کلمه همیشه توجیه پذیر نیست.

باید توجه ویژه ای به مخالفت (اغلب پنهان) با روند بهینه سازی تعداد کار از سوی روسای بخش های ساختاری، در درجه اول مدیران خط (سرکارگران، روسای بخش ها، دفاتر، بخش ها و غیره) شود. این به چند دلیل است:

1. رهبر ممکن است به دنبال جمع آوری منابع "ذخیره" در صورت انجام وظایف یا مشکلات پیش بینی نشده باشد.
2. انباشت "پرسنل مازاد" ممکن است نتیجه حرفه ای باشد بی کفایتیرهبر. در این صورت، او یا سعی می کند بی کفایتی خود را با استخدام تعداد بیشتری متخصص جبران کند، یا (بدون تصور وضعیت واقعی) از زیردستان خود پیروی می کند که تلاش می کنند بخشی از مسئولیت های خود را به افراد تازه وارد منتقل کنند.
3. رهبر معتقد است که موقعیت و نفوذ او توسط تعداد کارکنانی که زیردست او هستند تعیین می شود.

کارکنان خدمات مدیریت پرسنل نیز به نوبه خود وظیفه دارند بهینه سازی(فرآیند یافتن بهترین راه حل های ممکن) تعداد کارمندان و هزینه های کارکنان اغلب به آن کاهش می یابد به حداقل رساندن.

ما روش‌های موجود برای محاسبه تعداد کار و کاربرد آن‌ها را به منظور بهینه‌سازی ساختار شمارش تحلیل کردیم. امروزه برای شرکت های بزرگ موارد زیر به طور گسترده استفاده می شود: روش وابستگی مستقیم به برنامه تولید، روش وابستگی ضریب به برنامه تولید، روش شماره "فرآیند".و دیگران هیچ رویکرد جهانی واحدی وجود ندارد که تجزیه و تحلیل دقیق ساختار پرسنل شرکت و انتخاب مقرون به صرفه ترین گزینه برای بهینه سازی آن را ممکن می سازد. با این حال، می توان مراحل معمولی فعالیت را برای محاسبه تعداد پرسنل مشخص کرد:

• انتخاب دوره پایه برای تجزیه و تحلیل و مقایسه داده ها؛
• تقسیم کارگران واحدهای اصلی تولید (کارکنان فناورانه) به گروه هایی بسته به برنامه تولید.
• گروه بندی واحدهای کمکی کار (تعمیر و نگهداری تجهیزات، پشتیبانی حمل و نقل و غیره) بسته به برنامه تولید پرسنل فن آوری؛
• تعیین گروه های مدیران، متخصصان و کارکنان بسته به تغییرات در برنامه تولید.
• تعیین کارشناسی میزان وابستگی هر یک از گروه ها به برنامه تولید.
• محاسبه تعداد پرسنل توسط گروه ها با در نظر گرفتن تغییرات در برنامه تولید و وظایف تعیین شده توسط وضعیت مالی و اقتصادی شرکت.

من می خواهم تجربه حل مشکل بهینه سازی تعداد پرسنل در کارخانه های بزرگ متالورژی در اوکراین و روسیه و همچنین در شرکت های دیگر صنایع را خلاصه کنم. در حل این مشکل می توان مراحل اصلی زیر را تشخیص داد:

1. تشخیص وضعیت فعلی شرکت.برای تجزیه و تحلیل وضعیت، باید تعیین کنید:

• میزان استفاده از ظرفیت های تولید؛
• درجه سایش تجهیزات؛
• سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون کار (اصلی، کمکی، مدیریتی)؛
• اثربخشی سازماندهی کار (از جمله تعمیر)؛
• استفاده کارآمد از زمان کار توسط بخش ها و توسط مشاغل فردی؛
• اثربخشی ساختار سازمانی موجود مدیریت.

علاوه بر این، وضعیت مالی شرکت و ساختار تعداد کار موجود باید ارزیابی شود.

2. تحقیق در مورد بازارهای کار محلی و منطقه ای.لازم است نه تنها هنگام برنامه ریزی برای رهایی پرسنل، بلکه هنگام سازماندهی مجدد سیستم پذیرفته شده پاداش، وضعیت آنها در نظر گرفته شود. این امر به ویژه برای شرکت های بزرگ شهرساز مهم است.

3. ارزیابی چشم انداز توسعه شرکت.برنامه های بلند مدت باید به تفصیل مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند:

• راه اندازی تجهیزات جدید و نوسازی تجهیزات موجود؛
• تغییر در استفاده از ظرفیت؛
• برای تغییر سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون تولید؛
• بهبود سازماندهی فعالیت های تولیدی؛
• برای بهبود ساختار سازمانی مدیریت (شامل بررسی امکانات ساختار کارگاهی و غیر فروشگاهی و ...).

همچنین ارزیابی ذخایر مالی و پتانسیل پرسنلی شرکت ضروری است.

4. ارزیابی میزان بهینه سازی تعداد کار مورد نیازو فرصت هایی برای توزیع مجدد نیروی کار در داخل شرکت.

5. انجام اقدامات بهینه سازی تعداد و کاهش هزینه های کارکنان.برای این شما باید:

• تخصیص یک "هسته پرسنلی" و گروه هایی از حرفه هایی که برای شرکت اهمیت کمتری دارند (به منظور توسعه سیاست های مختلف در رابطه با این گروه از پرسنل، از جمله در زمینه اشتغال).
• تجدید نظر در هنجارها و استانداردهای منسوخ شده، جایگزینی هنجارهای ایجاد شده در عمل با هنجارهای مبتنی بر علمی.
• گسترش دامنه ترکیب حرفه ها، مناطق خدماتی؛
• افزایش انعطاف پذیری در استفاده از نیروی کار (با معرفی اشکال اشتغال پاره وقت، سازماندهی کار با در نظر گرفتن عوامل فصلی و تغییرات تقاضا برای محصولات، بهبود سازماندهی کار چند شیفتی).
• بهبود بیشتر را ارائه دهد سازمان تولید(حذف عملیات تکنولوژیکی تکراری، بهینه سازی موقعیت شغلی، بهبود شرایط کار و غیره)، سازمان کارگری(توسعه سیستم های قرارداد جمعی) و سازمان حقوق و دستمزد(تشویق مدیران ارشد به کاهش هزینه ها، تدوین مقررات مربوط به حقوق و دستمزد کارکنان، با در نظر گرفتن عوامل فصلی، تغییرات تقاضا برای محصولات، بازسازی دارایی های ثابت و غیره).
• ایجاد تغییرات و اضافات در قرارداد جمعی با هدف ایجاد و توسعه انگیزه های اجتماعی برای کاهش تعداد پرسنل (سازمان پرداخت های اضافی برای بازنشستگی پیش از موعد، توسعه سیستم بازنشستگی اضافی و پشتیبانی پزشکی، توسعه فرهنگ شرکتی - تشریفات وداع با بازنشستگی). ، حمایت از تشکل های پیشکسوتان و...).

6. ارزیابی کارایی اقتصادی و اجتماعی اقدامات تدوین شده و اجرا شده برای بهینه سازی تعداد کارکنان. هنگام اجرای چنین پروژه مهم اجتماعی، سازماندهی کار بر روی پشتیبانی اطلاعاتی آن مهم است. اتحادیه های کارگری صنعت باید در همکاری مشارکت داشته باشند و مزایای راه حل های پیشنهادی باید به طور گسترده در رسانه های شرکتی و خارجی منتشر شود. جلوگیری از بروز شایعات و ترس های مختلف در بین کارکنان بسیار مهم است.

موقعیت شرکت ما در بازار، شدت استفاده از امکانات تولیدی موجود، کار جدی مداوم در بازسازی و نوسازی تجهیزات و بهبود فناوری در شرایط تولید موجود، نگرش ویژه به کارکنان را می طلبد. مستقیم برای ما قابل قبول نیست نزول کردنتعداد کارمندان: ما وظیفه نداریم صرفاً تعداد کارمندان را کاهش دهیم یا هزینه های کارکنان را کاهش دهیم، بلکه به دنبال راه هایی هستیم که بهینه سازی.

ما از نزدیک وضعیت بازار کار در Zaporozhye را زیر نظر داریم: قیمت نیروی کار در بازار وجود دارد، بنابراین پیشنهادات حقوق ما باید رقابتی باشد. علاوه بر این، امروزه در متالورژی به طور کلی مشکلات جدی با پرسنل وجود دارد که اصلی ترین آنها این است که چه کسی در شرکت ها کار خواهد کرد؟ در شرایط متغیر بازار، کارفرما تنها با جذب و حفظ نیروی کار بسیار ماهر و متحرک می تواند از عملکرد بسیار کارآمد شرکت خود اطمینان حاصل کند. ولی در در این اواخرروندهای منفی در بازار کار مشاهده می شود:

• سطح ناکافی آموزش متخصصان در مؤسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه (به ویژه در رابطه با فناوری ها و تجهیزات جدید). سیستم آموزشی کارگران را برای بسیاری از تخصص ها آماده نمی کند. فارغ التحصیلانی که اغلب به شرکت ها می آیند نمی تواندکار - نه روی تجهیزات جدید و نه قدیمی. اما بدترین چیز این است که آنها نمی خواهمکار
• درجه بالایی از نارضایتی در بین جوانان با شرایط کاری سخت و ساعات کاری (که اغلب با درآمدهای بالاتر و امکان ارائه مستمری و مزایای اجتماعی جبران نمی شود). جوانان نمی خواهند به ما بیایند، به خصوص برای کار در شیفت ها، در کارگاه هایی با شرایط سخت کاری. جوان‌های امروزی اولویت‌ها و ارزش‌های دیگری دارند: امروز یادداشت‌های توضیحی غیرمعمول نیست، جایی که غیبت به سادگی توضیح داده می‌شود: «من در یک کلوپ شبانه بودم». چرا مردم در کارگاه هایی با شرایط کاری مضر کار می کردند؟ بسیاری از آنها به دلیل مزایا، از جمله بازنشستگی پیش از موعد (طبق فهرست اول) متوقف شدند. اما الان حتی یک فرد مسن هم نسبت به کلمه مستمری عکس العمل بدی نشان می دهد و مخصوصاً برای جوان ها مستمری "بحث نیست" می خواهند اینجا و حالا خوش بگذرانند!
• مشکلات جایگزینی متخصصان بازنشسته برای اطمینان از محصولات با کیفیت بالا و توسعه، کارخانه به پرسنل بسیار ماهر نیاز دارد. مهم است که کارمند نه تنها آموزش دیده باشد (دارای صلاحیت رده ششم باشد)، بلکه تجربه 10 تا 15 سال را در رده مربوطه جمع کند. یعنی به کارگرانی نیازمندیم که در سال 92-97 رده ششم را دریافت کرده باشند. اما در سال 92 کسی را در کارخانه نپذیرفتیم. (متخصصان در صنعت معدن و متالورژی روسیه محاسبه کردند که اگر در پایان دهه 90 سهم کارگران بسیار ماهر 30٪ بود، امروز از 3٪ تجاوز نمی کند!)
• سطح پایین وفاداری کارکنان به شرکت و کار آنها (جستجو برای درآمد اضافی، از جمله زمان کاری، سهل انگاری، امتناع از انجام وظایف اضافی، اضافه کاری و در تعطیلات آخر هفته و غیره).

در این شرایط، مدیریت کارخانه زاپوریژستال با توافق با هیئت نظارت شرکت سهامی، سیاست پرسنلی متوازن را با هدف حفظ تعداد بهینه کارکنان، تضمین تولید نیروی کار مطابق با الزامات دنبال می کند. از فرآیندهای تکنولوژیکی این سیاست با در نظر گرفتن نیاز فعلی به پرسنل و توسعه استراتژیک شرکت ایجاد شده است، و برای دستیابی به تعادل بین تمایل به بهینه سازی تعداد و افزایش بهره وری نیروی کار فراهم می شود.

برای بهینه سازی تعداد پرسنل در JSC Zaporizhstal، ما زمینه های اصلی فعالیت زیر را شناسایی کرده ایم:

• به حداقل رساندن تعداد پرسنل - در درجه اول در مناطق و صنایع با ظرفیت تولید کم استفاده و با زیان کار می کنند (با سودآوری کم که برای محصولاتی که تقاضا وجود ندارد).
• ارائه تسهیلات راه اندازی، تازه راه اندازی و توسعه یافته با پرسنل دارای صلاحیت های لازم (در عین حال کاهش بهره وری نیروی کار در کل شرکت مجاز نیست).
• بهبود کیفیت کارکنان از طریق بهبود روش های انتخاب، جایابی و توسعه افراد؛
• بهبود سیستم انگیزه پرسنل، که نسبت بهینه هزینه های نیروی کار و ارائه یک بسته اجتماعی را تضمین می کند (با در نظر گرفتن میزان اجرای وظایف پیش روی کارکنان، الزامات قانونی و وضعیت بازار کار).

به عنوان بخشی از این حوزه های فعالیت، یک کمیسیون (گروه کاری) به ریاست نایب رئیس هیئت مدیره - مدیر فنی. این کمیسیون شامل متخصصانی از تمامی ادارات و خدمات کارخانه است. کارگروه های مشابهی در کارگاه ها، بخش ها و آزمایشگاه ها به ریاست رؤسای بخش های ساختاری کارخانه ایجاد شده است. هر یک از این گروه ها تجزیه و تحلیلی از تعداد بخش ها و گزینه های بهینه سازی کار شده را به کمیسیون عمومی ارائه می دهند.

اداره بازاریابی و فعالیت های اقتصادی خارجی (FEA)، همراه با بخش برنامه ریزی و اقتصادی، داده های مربوط به حجم تولید مورد انتظار انواع محصولات تولید شده توسط کارخانه را برای دوره آینده (سال) به کمیسیون عمومی ارائه می دهد: بر اساس مجموعه. ، نامگذاری و غیره

اداره تولید داده ها را در مورد تعداد واحدهای فناوری پایه مورد نیاز برای اطمینان از اجرای حجم برنامه ریزی شده خروجی گزارش می دهد. بر اساس این داده ها، استاندارد تعداد کارگران و فناوران (اعم از فروشگاه های اصلی و کمکی) محاسبه می شود. بر این اساس، حجم و برنامه تعمیرات لازم تعیین می شود که امکان محاسبه تعداد پرسنل تعمیر و نگهداری را فراهم می کند.

اداره فنی اطلاعاتی را در مورد تغییرات در محدوده و شرایط کار تعمیر، تعمیر و نگهداری تکنولوژیکی و معمول، تغییرات در مجموعه انرژی آماده می کند. علاوه بر این، این ریاست، همراه با ریاست انکشاف استراتژیک، پلان های تجاری را برای تأسیسات راه اندازی، تازه راه اندازی شده و توسعه یافته ارائه می کند. واقعیت اجرای این پروژه ها از سوی ادارات تامین، بازاریابی و فعالیت های اقتصادی خارجی تایید می شود.

اداره امور مالی و اقتصادی اطلاعاتی را در مورد عملکرد مالی و اقتصادی مورد انتظار شرکت به عنوان یک کل، پیشنهادهایی برای بهینه سازی هزینه، توجیهات اقتصادی و پیشنهادات برای بهره برداری از سایت های غیر سودده (غیر سودآور)، فعالیت های غیر اصلی تهیه می کند.

اداره امور عمومی چشم انداز توسعه امکانات غیر صنعتی و حوزه اجتماعی را نشان می دهد.

بر اساس همه این اطلاعات و همچنین با در نظر گرفتن پیشنهادات برای تجدید ساختار و سازماندهی مجدد کارخانه، برای برون سپاری، برای تغییر نحوه عملکرد و غیره، اداره منابع انسانی و امور اجتماعی وظایفی را برای کارگروه های بخش های ساختاری آماده می کند. برای بهینه سازی تعداد پرسنل علاوه بر این، حدود بودجه بندی هزینه های پرسنل را برای واحدهای ساختاری تعیین می کند. پیشنهادات کارگروه های تقسیمات ساختاری در خصوص اجرای حدود تعیین شده در کمیسیون عمومی بررسی می شود.

در نتیجه کار انجام شده، تعداد کارگران کارخانه در سه ماهه اول سال 2007 نسبت به مدت مشابه سال 2005، 108 نفر کاهش یافته است، در حالی که در دوره های مشابه، حجم تولید فولاد و محصولات نورد نهایی افزایش یافته است. علاوه بر این، در سه ماهه اول سال 2007 (در مقایسه با مدت مشابه سال 2005)، تعداد کارکنان کارخانه در راه اندازی، تأسیسات تازه راه اندازی شده و توسعه یافته و همچنین برای انجام وظایف خاص به تنهایی، 352 نفر افزایش یافت. لازم به ذکر است که در شرکت ما، در بسیاری از موارد، سازمان کار انجام وظایف کارکنان غایب موقت (به دلیل بیماری، در ارتباط با تعطیلات و غیره) را توسط کارکنان بخش ها فراهم می کند، و نه توسط پرسنل جایگزین ویژه. بنابراین، تعداد واقعی ذخیره جایگزین تقریباً 2 هزار نفر کمتر از مقدار محاسبه شده است.

در نتیجه، متوسط ​​سطح دستمزد در کارخانه در آوریل 2007 به 2582 UAH در ماه رسید. (68٪ از کارمندان حقوق بالای 2000 UAH در ماه دریافت می کنند)، که 26.3٪ بیشتر از آوریل 2006 و 46٪ بیشتر از آوریل 2005 است. در شرکت ما طبق قرارداد جمعی تعرفه دسته اول با دستمزد زندگی مطابقت دارد.

بسیاری از شرکت‌های امروزی با دو قطبی شدن شدید کارگران از نظر دستمزد مشخص می‌شوند. اغلب، به دلیل وجود گروه محدودی از مردم که بیش از 10-15 هزار گریونا در ماه دریافت می کنند، شاخص های خوبی از میانگین حقوق برای کل شرکت نشان داده می شود. اما ما با تفاوت شدید دستمزد مخالفیم، البته دستمزدها باید عادلانه باشد. دستمزد باید به کارمند انگیزه دهد و یکسان سازی بیشتر باعث بی انگیزگی می شود. با تخصیص نامعقول گروه های خاصی از کارمندان (و هر مدیری به درستی معتقد است که این افراد او هستند که مهمترین آنها هستند)، انحراف در سیاست دستمزد، تنش، درگیری های غیر ضروری ایجاد می شود. اما شرکت متالورژی از نظر ترکیب کارکنان کاملاً همگن است ، بنابراین درجه تمایز در سطوح دستمزد باید توجیه شود. به عنوان مثال، در ژاپن، نسبت حقوق یک نظافتچی به مدیر یک شرکت یک به ده است.

امروز از نظر بار تجهیزات به شاخص های سال 90 رسیده ایم. سطح دستمزد و بسته اجتماعی که به کارگران رده های مختلف ارائه می دهیم برای شهر ما کاملاً جذاب است. این عوامل است که سطح دستمزد کارمندان ما را تعیین می کند - ما دستمزد خود را به دست آورده ایم و از طرف دیگر، هزینه نیروی کار یک فولادگر امروز در بازار کار داخلی چقدر است.

در خاتمه، می‌خواهم یادآوری کنم که بهینه‌سازی تعداد کارکنان یک مداخله بسیار آسیب زا برای یک سازمان است. بنابراین، رویکرد داوطلبانه برخی از مدیران: "بیایید تلاش کنیم: استخدام می کنیم - اگر چیزی باشد، آن را کاهش می دهیم ..."، یا: "بیایید آن را کاهش دهیم - ببینیم آیا آنها می توانند کنار بیایند، و اگر چیزی باشد - استخدام می کنیم. ...» - به سختی می توان آن را موجه دانست. هر تصمیم مدیریت خاص مرتبط با تغییر در تعداد پرسنل باید بسیار مسئولیت پذیر باشد. به یک معنا برای سازمان برگشت ناپذیر است. در واقع، هم کارفرمایان و هم کارمندان بیشترین علاقه را به حفظ آرامش و آرامش دارند صلح اجتماعیدر بنگاهی که شرایط را برای توسعه پایدار کسب و کار ایجاد می کند.

• فرهنگ شرکتی

1 -1

یک تصور غلط رایج وجود دارد که همه چیز در زندگی به زمان بستگی دارد. ما هر روز از عباراتی مانند این استفاده می کنیم:

"اگر وقت بیشتری داشتم"
"من به چند دقیقه دیگر نیاز دارم"
"چند ساعت کار - همین"

ما معتقدیم که اگر کمی زمان بیشتر داشته باشیم می‌توان به همه چیز دست یافت. ما به اشتباه فکر می کنیم که همه چیز در مقدار خود است، اما روز کاری ما در حال حاضر بسیار طولانی است. چگونه با همه چیز همراه باشید و در عین حال "در محل کار" دچار سوختگی نشوید - در مقاله امروز ما بخوانید.

زنجیر آزادی

از دوران کودکی، اهمیت روال روزانه مبتنی بر زمان را به ما آموخته اند. طول روز مدرسه 8 ساعت است و ساختار درس بر اساس زمان است تا اینکه چقدر باید یاد گرفت. به ما آموخته اند که رسیدن به زمان مناسب مهمتر از اتمام کار است.

با این حال، اکنون ما بیشتر و بیشتر از این رویه پذیرفته شده دور می شویم. افراد بیشتری از راه دور، به طور جزئی، تحت قرارداد یا به صورت چرخشی کار می کنند. روز هشت ساعته در حال محو شدن است، اما آیا این همان کاهش زمانی است که ما به آن امیدوار بودیم؟

آزادی برای تحقق خود وظایف حرفه ایهر کجا و هر زمان که به ما این فرصت را می دهد تا طبق هر زمان بندی مناسب کار کنیم. این بدان معنی است که ما می توانیم ضرب الاجل های کوتاهی داشته باشیم یا زمان زیادی را برای انجام وظایف صرف کنیم - نکته اصلی این است که کار انجام شود. با این حال، مطالعات نشان می دهد که کسانی که برنامه زمانی دارند که به آنها اجازه می دهد کمتر کار کنند، در نهایت به طور قابل توجهی طولانی تر کار می کنند.

مطالعه سازمان بین المللی کار در مورد زمان کار و بهره وری نشان داد که کارگری که برنامه آزاد دارد به طور متوسط ​​54 ساعت در هفته کار می کند و فردی که از برنامه سخت گیرانه پیروی می کند فقط 37 ساعت کار می کند. این 17 ساعت اضافی نتیجه "آزادی" است. برنامه ریزی خود را تنظیم کنند، اما بدتر از آن، این ساعت ها بر کیفیت و بهره وری کار تأثیر نمی گذارد.

هنگامی که سازمان همکاری و توسعه اقتصادی تأثیر ساعات کار را بر بهره وری در 18 کشور اروپایی در یک دوره 60 ساله مطالعه کرد، مشخص شد که بهره وری در هر ساعت همیشه با افزایش ساعات کار کاهش می یابد. علاوه بر این، مشاهده شد که نتیجه به نسبت افزایش زمان کار بدتر می شود.

پس از یک نقطه خاص، همه چیز بدتر می شود، زیرا روز بعد، ساعت ها برای یافتن و اصلاح اشتباهات روز قبل صرف می شود.

چرا اینطور است؟

همه ما شرایطی را می دانیم که با احساس خستگی و فرسودگی ذهنی بسیار، به انجام کار ادامه می دهیم - فقط برای اینکه بیشتر آن را با یک ذهن روشن دوباره انجام دهیم. شاید غرور یا احساس مسئولیت باشد، اگرچه به نظر می رسد قانون پارکینسون درست تر است: "کار دقیقاً به همان اندازه ای که برای آن اختصاص داده شده زمان می برد."

این "قانون" توسط سیریل نورثکوت پارکینسون به عنوان بخشی از یک مقاله طنز در اکونومیست بیان شد. پارکینسون این مثال را می آورد:

«یک خانم مسن‌تر با وقت آزاد فراوان می‌تواند یک روز کامل را صرف نوشتن و ارسال کارت پستال برای خواهرزاده‌اش در بوگنور رجیس کند. یک ساعت به دنبال کارت پستال، یک ساعت دیگر به دنبال عینک، نیم ساعت تلاش برای به خاطر سپردن آدرس، یک ساعت و ربع نوشتن، و بیست دقیقه برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا چتر بیاورید تا به صندوق پستی خیابان بعدی بروید یا نه. . تمام کارهایی که برای یک فرد پرمشغله بیش از سه دقیقه طول نمی کشد، می تواند بعد از یک روز کامل شک، اضطراب و کار سخت، یک قطره دیگر را از بین ببرد.

هر چه زمان بیشتری را برای یک کار صرف کنیم، زمان بیشتری را صرف آن می کنیم، و هر چه زمان بیشتری صرف کنیم، در نهایت به انجام خود آن کار بدتر می شویم. کار کردن با قدرت کامل برای چندین ساعت متوالی غیرممکن است. انگیزه، اراده و تمرکز منابع محدودی هستند که باید در طول روز به میزان کم استفاده شوند. خرج کردن بیشترزمان فقط انگیزه را از بین می برد و کار انجام شده را بدتر می کند.

بنابراین، اگر کمتر کار کنید، می توانید بهره وری بالایی از خود نشان دهید؟

اغلب به نظر می رسد که زمان کافی برای ملاقات با دوستان، حفظ روابط و همه چیزهایی که ما را خوشحال می کند نداریم.

حتی با توجه به اینکه روابط با خانواده و دوستان ارزش های اساسی هستند، این مشکل همچنان برای اکثریت مطرح است.

اینکه بتوانید کمتر کار کنید به شما زمان برای معاشرت و همه چیزهایی که برای رفاه شخصی نیاز دارید می دهد. عالی به نظر می رسد، اینطور نیست؟ زمان کمتری را صرف کار کنید و زمان بیشتری برای صرف و ملاقات با افرادی که دوستشان دارید خواهید داشت.

با این حال، اینطور نیست.

مطالعه ای که توسط کریستوبال یانگ و شایون لیم از دانشگاه استنفورد انجام شد، نشان داد که از بین 500000 کارگر، بیشتر سطوح شادی به مدت زمان بستگی دارد. هفته کاری. ما در تعطیلات آخر هفته احساس شادی مطلق داریم و در دوشنبه و سه شنبه کمترین احساس شادی داریم. بدیهی است، درست است؟

با کمال تعجب، همین روند در میان بیکاران وجود دارد: حتی کسانی که مجبور نبودند در طول هفته در محل کار حضور داشته باشند، هنوز در روزهای هفته احساس شادی کمتری داشتند. یانگ و لیم این را به این واقعیت نسبت می‌دهند که معاشرت با افراد دیگر برای رفاه ما مهم‌تر از وقت آزاد است: اگر روز را فقط برای خود بگذرانید، از روز تعطیل خود لذت کامل نخواهید برد.

فقط برای کارهای مهم وقت بگذارید

بنابراین، اگر زمان بیشتری را صرف کار کنیم، بهتر کار نخواهیم کرد و اگر وقت آزاد بیشتری داشته باشیم، شادتر نخواهیم شد.

تمرکز بر بهره وری، نه نتیجه نهایی - هدف ما این است.

با توجیه کار با منابع و زمان صرف شده، به دام می افتیم: به عنوان مثال، «من 60 ساعت / 4 ماه / 8 سال را صرف این کار کردم. من لایق موفقیت هستم."

یک ضرب‌المثل مدرن می‌گوید که موضوع زمان نیست، مربوط به خود کار است. برای بسیاری از کارگران از راه دور یا منعطف، این به معنای انجام کارها به هر قیمتی است، اما لذت بردن از زمان مشخصی به جای زمان بسیار مضحک است. اگر فقط به آنچه انجام شده است فکر کنیم، بدون اینکه فکر کنیم چقدر زمان صرف کار شده است و چقدر کارآمد است، تصویر کامل را نخواهیم دید.

همانطور که لین وو از دانشکده تجارت وارتون توضیح می دهد، اندازه گیری عملکرد از نظر عملکرد بی معنی است. بهره وری فقط به این نیست که چه کاری انجام می شود، بلکه به میزان کارآمدی شما بر روی یک کار بستگی دارد.

مطالعه اخیر جولیان بیرکینشاو از مدرسه بازرگانی لندن نشان داد که اکثریت کارکنان دانش - مهندسان، نویسندگان، و کسانی که «به زندگی فکر می کنند» - به طور متوسط ​​41٪ از وقت خود را صرف کارهایی می کنند که دیگران به راحتی می توانند انجام دهند.

ما به طور غریزی به وظایفی که ما را «مشغول» (و در نتیجه مهم) نگه می‌دارند، پایبند هستیم. زمانی که برنامه مان به صورت لحظه ای برنامه ریزی می شود، احساس خوبی داریم و باید منتظر باشیم تا راحت تر شود و زمانی برای نیازهای زندگی مان وجود داشته باشد. به طرز متناقضی، همه ما وقت آزاد بیشتری می خواهیم و در عین حال به چیزهایی که آن را از دست می دهد، چنگ می زنیم.

پیگیری تمایل به کار موثرتر بسیار دشوار است. سرمایه‌گذاری روی مهارت‌ها، برنامه‌ریزی، یا آموزش دادن به دیگران برای رهایی خود، زمان را برای کارهای واقعاً مهم آزاد می‌کند - نه فقط کارهایی که ما را «مشغول» نگه می‌دارند.

بازنگری در کار و زندگی

در همه جنبه های زندگی - چه کاری و چه شخصی - به مقدار زمان مربوط نمی شود. ما هیچ کنترلی روی این نداریم: هیچ راهی برای اضافه کردن ساعت به روز وجود ندارد. با این حال، تأثیر مرکب روزهای کاری طولانی و شب‌های بی‌خوابی این است که تقریباً همیشه عملکرد ضعیفی دارید.

این در مورد کیفیت، کارایی، توانایی تعیین مقدار زمان برای صرف کار و تصمیم گیری در مورد نحوه استفاده موثرتر از این زمان است. وقتی اینطور فکر می کنیم، زمان را به عنوان واحد اندازه گیری روز خود نمی بینیم.

راه های مختلفی برای تصمیم گیری در مورد نحوه بهره وری بیشتر با زمان وجود دارد که هر کدام می تواند به عنوان شاخصی برای اثربخشی شما استفاده شود.

1. وظایف را برنامه ریزی کنید، نه زمان

پل گراهام در مقاله خود پیشنهاد می کند که واحد زمان برای متخصصان حرفه ای مانند نویسندگان و برنامه نویسان حداقل نیم روز است، نه فواصل ساعتی یا نیم ساعته یک برنامه استاندارد.

کار زمانی بهتر انجام می شود که به ضرب الاجل ها و برنامه های فشرده نیاز نداشته باشد. خواندن، نوشتن، ویرایش - اگر مجبور نباشید زمان را طولانی کنید یا برعکس، برای رسیدن به ضرب الاجل عجله نکنید، همه این فعالیت ها بهتر هستند.

تلاش برای رسیدن به نتایج، حس موفقیت را به شما می‌دهد و به پاسخ به این سوال کمک می‌کند که آیا به طور موثر کار می‌کنید یا خیر.

2. وقتی معنی پیدا شد، به کار خود ادامه دهید

انگیزه و انرژی منابع محدودی هستند، هدر دادن آنها شانس ما را از بین می برد و کار را بی معنی می کند.

آزمایشات دکتر استیل در مورد انگیزه و اهمال کاری نشان داده است که اهمیت تنها مهمترین جنبه برای حفظ انگیزه است. وقتی کاری که انجام می دهیم برایمان مهم به نظر می رسد، بیشترین انگیزه را برای تکمیل آن داریم. پس چرا متوقف شود؟ جلسات را می توان دوباره برنامه ریزی کرد، اما بازیابی هیجان کاری چندان آسان نیست.

3. بهتر، سریعتر، قوی تر شوید

همانطور که هنری دیوید ثورو گفت: «مشغول بودن کافی نیست، مورچه ها نیز همینطور هستند. سوال این است که شما چه کار می کنید.

لازم است یاد بگیریم که روزانه روی چیزی مهم تمرکز کنیم، این به ما امکان می دهد احساس رضایت کنیم.

سر کار نروید فقط برای اینکه روز بیرون بنشینید و خودتان را تحسین کنید - روی انجام کارتان تمرکز کنید و از آن احساس رضایت کنید و تنها پس از آن ترک کنید.

ما تنها زمانی می توانیم شیوه کار خود را تغییر دهیم که طرز فکر خود را تغییر دهیم.

4. کمک بخواهید

ما اغلب آنقدر درگیر کارمان می شویم که فراموش می کنیم کمک بخواهیم. به خصوص در شرکت‌های کوچک‌تر، که به نظر می‌رسد هر کارمندی حداکثر کار را انجام می‌دهد، ایده قطع کردن جریان کاری کسی با یک درخواست عجیب به نظر می‌رسد.

با این حال، یک سوال کوچک یا یک مکالمه کوتاه می تواند تعیین کند که آیا شما 5 دقیقه یا یک ساعت را صرف یک کار می کنید.

از دانش اطرافیان خود استفاده کنید تا بتوانید به طور موثر با هم کار کنید.

به جای نتیجه گیری

شما به زمان بیشتری نیاز ندارید - شما نیاز به زمان دارید که عاقلانه صرف شود.
این فقط با درک این موضوع به دست می آید که ساعت های طولانی صرف یک کار آن را خوب نمی کند.

همانطور که ست گودین به وضوح بیان کرد، "شما به زمان بیشتری نیاز ندارید ... فقط باید یاد بگیرید که چگونه تصمیمات درست بگیرید." زمان تقریباً همیشه به کیفیت بستگی دارد، نه کمیت، بنابراین اهدافی را تعیین کنید و به آنها برسید.

در یک شرکت با بیش از یک نفر، به طور معمول، بخش های مختلفی وجود دارد - فروش، بازاریابی، حسابداری و غیره. وظایف حل شده توسط این خدمات بسیار متفاوت است و اصول سازماندهی و عملکرد آنها نیز متفاوت است. با این وجود، می توان یک الگوریتم جهانی را توصیف کرد که می تواند برای بهینه سازی هر بخش، صرف نظر از هدف و ساختار سازمانی آن، استفاده شود. این همان کاری است که ما اکنون انجام خواهیم داد.

بهینه سازی چیست؟

بهینه سازی فعالیت مجموعه ای از اقدامات با هدف بهبود کارایی یک واحد (یا یک شرکت به عنوان یک کل) است. ماهیت این رویدادها را می توان با شعار شناخته شده بیان کرد - "بالاتر، بیشتر، بهتر!". یعنی در نتیجه اقدامات انجام شده، واحد شروع به نشان دادن افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها و غیره می کند.

پس بیایید شروع کنیم. وظیفه ما توصیف است مراحل جهانیبهینه سازی فعالیت های بخش

وقوع یک درخواست بهینه سازی

یک درخواست رسمی برای بهینه‌سازی می‌تواند هم از سوی مدیریت شرکت و هم از رئیس بخش ارائه شود و به دنبال «آنچه در اینجا اصلاح می‌شود» باشد. بر این اساس، در مورد دوم، درخواست معمولاً کاملاً کلی است و با هدف بهبود کلی سیستم انجام می شود و در مورد اول، درخواست بیشتر به دلیل نارضایتی از عملکرد خاص واحد است. به عنوان مثال، یک مدیر اجرایی شرکت ممکن است بخواهد هزینه یک سرویس خاص را کاهش دهد. به نظر می رسد که او بیش از حد غذا می خورد. به خصوص اغلب چنین تمایلی در رابطه با واحدهایی ایجاد می شود که مستقیماً بر نتایج اقتصادی شرکت تأثیر نمی گذارد. یک مثال بخش پرسنل است، به خصوص اگر وظایف آن محدود به استخدام باشد.

اما تمایل به کاهش هزینه ها تنها انگیزه تغییر نیست. اغلب اوقات ما داریم صحبت می کنیمکه واحد در شکل فعلی خود به طور موثری با وظایف خود مقابله نمی کند.

فرمول بندی درخواست به عنوان یک عنصر محرک عمل می کند، با آن است که همه چیز شروع می شود. و اولین گام در این اقدام «تعیین مأموریت و کارکرد اقتصادی یگان» است.

تعریف ماموریت و کارکرد اقتصادی واحد

شاید این نکته باعث بزرگ ترین تعجب شود. به نظر می رسد، چه چیزی برای تعیین وجود دارد؟ بخش فروش - فروش، خدمات تحویل- تحویل، بخش تبلیغات - تبلیغ می کند. و غیره. با این حال، همه چیز به این سادگی نیست.

بیایید با این واقعیت شروع کنیم که در تجارت امروز روسیه، دستگاه مفهومی کم و بیش حل شده است، اما با وظایف رسمی در همان موقعیت، هنوز بسیار دور از وحدت است. افرادی که موقعیتی با عنوان یکسان در شرکت های مختلف دارند می توانند کارهای کاملاً متفاوتی انجام دهند. بارزترین مثال بازاریابان هستند. طیف وسیعی از مواردی که می توان با آنها شارژ کرد - از نوشتن مفهوم توسعه کسب و کار تا فروش شخصی. همین امر در مورد مدیران منابع انسانی نیز صدق می کند. کسی آموزش، انگیزه، فرهنگ شرکتی دارد و کسی استخدام ناامیدکننده مزمن دارد. و چنین گسترشی را می توان در اکثر شرکت ها یافت.

و به همین دلیل است که قبل از بهبود چیزی، باید مشخص کنید که این چیزی در چه مکانی است ساختمان مشترکشرکت ها

بر این اساس، پاسخ به این سوال شامل موارد زیر خواهد بود:

1. شرح وظایف خاص برای حل در سطح این واحد

2. محل تقسیم در انجام فعالیت های کلی شرکت

3. تعریف مشارکت اقتصادی در فعالیت های کلی شرکت

هنگام پاسخ دادن به این سؤالات، باید سعی کنید حداکثر وضوح و ویژگی عبارت را رعایت کنید. با این حال، این کار "برای نمایش" انجام نمی شود، بنابراین عبارتی مانند "کمک کردن از هر جهت به رشد رفاه شرکت" در اینجا مناسب نیست.

تعریف معیارهای عملکرد

این نکته کلیدی است. بسته به اینکه چه چیزی به عنوان معیار کارایی انتخاب خواهد شد، کل کار بیشتر. به عنوان یک قاعده، معیارها بر اساس وظایف تعریف شده در پاراگراف قبلی انتخاب می شوند. یعنی تحلیل بر اساس تحقق «اهداف قانونی» واحد است. به عنوان مثال، وظیفه "جلوگیری از سرقت اموال شرکت" برای سرویس امنیتی تعریف شده است، به این معنی که تعداد سرقت ها دقیقاً برای این کار ملاک خواهد بود.

بنابراین، وظایف فرموله شده قبلی این فرصت را به ما می دهد تا اثربخشی اقدامات واحد را ارزیابی کنیم.

اگر با عدم امکان ارزیابی مواجه شدیم، به این معناست که تکالیف به درستی تدوین شده اند، در این فرآیند فرمول بندی های مبهم بی معنی صورت گرفته است و باید یک نقطه به عقب برگردیم. کولا را بنوشید، از نو شروع کنید.

اما اکنون - معیارها مشخص شده است و قدم بعدی ما "ارزیابی اثربخشی واحد" خواهد بود.

ارزیابی اثربخشی واحد

اینجا همه چیز روشن است. ما معیارهای عملکرد انتخاب شده را می گیریم و وضعیت را برای هر یک از آنها ارزیابی می کنیم. چیزی را می توان به شکل عددی ارزیابی کرد، چیزی مطابق اصل "رضایت بخش / نارضایتی". در نتیجه یک گزارش کلی از واحد دریافت می کنیم که وضعیت هر یک از وظایف محول شده را به وضوح نشان می دهد. و با نگاهی دقیق به این گزارش، وارد مرحله بعدی می شویم - "بیان مشکلات بهینه سازی"

بیان مسائل بهینه سازی

بدیهی است که این مرحله نیز دشوار نیست. شما باید مواردی را که بیشترین "افتادگی" را در طول ارزیابی دارند بهینه کنید. ارزش آن را دارد که مسائل بهینه سازی را به صورت مثبت فرموله کنیم، یعنی. به عنوان یک هدف، نتیجه مطلوب را نشان می دهد، نه عدم وجود یک نامطلوب. به عبارت دیگر، وظیفه این است که «کاهش ترم متوسطتا یک هفته و نیم روی یک جای خالی کار کنید" - این کار درستی است.

و اکنون، هنگامی که همه وظایف تعیین شده است، جالب ترین شروع می شود. یعنی - "اقدامات بهینه سازی"

اقدامات بهینه سازی

و به طرز عجیبی، این فعالیت ها را تقریباً مانند نیم صفحه قبل شروع می کنیم. یعنی - از تحلیل. اما این تحلیل دیگری با هدف شناسایی ذخایر داخلی است. و با "تشکیل لیست کلی از توابع درون واحد" شروع می شود.

تهیه فهرست کلی از توابع داخل واحد

این لیست به شرح وظایف دقیق نزدیک است، با تفاوت در کل واحد به عنوان یک کل. اما برای سادگی، باید با توجه به موقعیت های فردی تجزیه شود. بنابراین، ما یک لیست دقیق از عملکردهای انجام شده توسط کارکنان واحد دریافت می کنیم. و ما ادامه می دهیم.

ارزیابی موفقیت عملکرد عملکردها

در اینجا، دوباره، ما در حال ارزیابی هستیم. اما نه به طور کلی، مانند قبل، بلکه برای هر یک از توابع. و ما یک تصویر واضح به دست می آوریم - کدام عملکردها لنگ هستند و چگونه بین کارمندان توزیع می شوند.

در ساده ترین حالت، معلوم می شود که همه شکست ها در یک فرد اتفاق می افتد و تصمیم درست جایگزینی این فرد است. اما چنین وضعیتی باورنکردنی ترین است، زیرا این خرابکار حتی بدون هیچ تحقیقی قابل مشاهده بود. بنابراین، به احتمال زیاد، توابع "افتادگی" به طور مساوی بین کارمندان بخش توزیع می شود.

اگر معلوم شد که ارزیابی عملکرد توابع غیرممکن است، باید به طور جدی در مورد آن فکر کنید سیستم موجودکنترل و اینکه آیا اصلا وجود دارد یا خیر.

تعیین وابستگی عملکرد موفقیت آمیز عملکردها به عوامل ذهنی

در این مرحله، چگونگی ارتباط مشکلات عملکردی با ویژگی های شخصی کارکنان را تعیین می کنیم. به عنوان مثال، شخصی در زندگی بسیار آرام است و دائماً با مهلت های انجام کارها مشکل دارد. بر این اساس، راه حل تغییر وظایف او به نفع کسانی است که نیاز به واکنش سریع ندارند.

تعیین وابستگی به عوامل درون واحد

اصلی ترین عامل داخلی موثر بر عملکرد کار، فضای کاری در واحد است. علاوه بر این، هر دو انحراف از وسط منجر به عواقب غم انگیز می شود - هم در جهت مثبت و هم در جهت منفی. اگر فضای نفاق، تقابل و پرخاشگری در واحد حاکم شود، بدیهی است که کار در بخشی که نیاز به تعامل بین فردی دارد، متوقف خواهد شد. با این حال، از سوی دیگر، اگر تیم یک "گرم" ایجاد کرده باشد، بیشتر زمان کار را می توان در مهمانی های چای و گفتگوهای بی عجله "برای زندگی" سپری کرد.

سایر عوامل داخلی منفی عبارتند از:

1. اتوماسیون ناکافی فرآیند (به عنوان مثال، پر کردن دستی اسناد، نگهداری پایگاه داده های کاغذی و غیره)

2. تکرار وظایف کارکنان

3. تعریف نامشخص مسئولیت های شغلی

4. حضور کارکنان با تابعیت دوگانه

تعیین وابستگی عملکرد موفقیت آمیز عملکردها به عوامل خارج از واحد

علاوه بر موارد فوق، ردیابی عوامل خارجی نیز الزامی است. اغلب تأثیر منفی بر عملکرد یک واحد توسط اقدامات بخش های مجاور اعمال می شود. به عنوان مثال، کندی بخش خرید ممکن است به دلیل سرعت پرداخت فاکتورهای صادر شده توسط واحد حسابداری باشد. واضح است که در این شرایط اصلاح چیزی در تدارکات چندان منطقی نیست.

نمونه های دیگر - برای عدم رعایت مهلت های انتخاب کارمند یا آموزش برنامه ی بازاریابیممکن است بخش منابع انسانی و بازاریابی مسئول نباشند، بلکه مدیران اجرایی باشند که وظیفه آنها تأیید نامزدها و مطالب ارسال شده است (برخی از مدیران بسیار علاقه مند به "فکر کردن چند هفته ای" هستند).

"نقشه برداری زمانی" - نقشه برداری از زمان صرف شده برای اجرای توابع توصیف شده (مشاهده)

بیشتر حفاری می کنیم. حالا باید خودمان را با مداد و دفتر و کرونومتر مسلح کنیم و چند روزی در بخش مستقر شویم. در نتیجه این نشست، تصویری از استفاده از زمان کار در بخش دریافت می کنیم - چه کسی چقدر و برای چه چیزی خرج می کند. گاهی اوقات اتفاقات عجیبی رخ می دهد. به عنوان مثال، ممکن است مشخص شود که بیشتر اوقات کار، کارمندان به راهرو چاپگر شبکه مشترک نصب شده در آنجا می روند و سپس به دنبال اسناد خود در بخش های دیگر می گردند (جایی که به طور تصادفی از شمع مشترک کشیده شده اند).

در هر صورت، داده هایی که دریافت می کنیم ارزشمند هستند. از آنها بلافاصله مشخص می شود که سال های زندگی ما به کجا می روند.

"نقشه برداری زمانی" (نظرسنجی)

بلافاصله پس از کمپین مشاهده، ما یک نظرسنجی برای همین منظور انجام می دهیم. ما از کارمندان دعوت می کنیم تا در مورد آنچه که بیشتر وقت خود را صرف آن می کنند نظر دهند. عبارات در یک جدول خلاصه می شوند، جدول با داده های مشاهده همبستگی دارد.

ارائه پیشنهادات برای بهبود (نظرسنجی)

یک رویداد دموکراتیک دیگر. ما از کارکنان دعوت می کنیم تا نظر خود را در مورد موضوع "چه چیزی مانع شما در کار بخش می شود و چه چیزی را می توان بهبود بخشید" بیان کنند. نتایج لزوماً با عمق تجزیه و تحلیل شگفت‌زده نمی‌شوند (کسی فقط از نبود صابون در توالت آزار می‌دهد)، اما در هر صورت، ارزش گوش دادن به نظر "مردم" را دارد.

جستجوی فرصت هایی برای ادغام توابع از همان نوع

مرحله تحلیلی را می توان تکمیل شده در نظر گرفت و اکنون مستقیماً به پیشرفت ها می پردازیم. اولین مورد از این موارد "جستجوی فرصت هایی برای ادغام عملکردهای مشابه" خواهد بود. معنای این رویداد این است که همان نوع کارکردهایی که از کارمندان مختلف زمان می برد به یک کارمند اختصاص داده می شود. نمونه های زیادی از این راه حل ها وجود دارد. این یک دستگاه منشی یا منشی است که راه را به دفتر می‌گوید و در پایان مکالمه مشترک به آنجا منتقل می‌شود. این نیز یک اپراتور رایانه شخصی است که در بخش حسابداری مشغول ورود است اسناد اولیه، متخصصان واجد شرایط بیشتری را از این روال نجات می دهد. اینها "فروشندگان تلفن" هستند - تماس گیرندگان در بخش فروش، و محققان در آژانس های استخدام. و بسیاری از گزینه های دیگر.

ادغام توابع باعث می شود که در وقت متخصصان گران قیمت صرفه جویی شود و بهره وری کلی بخش افزایش یابد.

یافتن فرصت های اتوماسیون

اتوماسیون یک نقطه قوت است کسب و کار مدرن. در واقع، در فرآیند کسب و کار یک سازمان معمولی تعداد زیادی "گره" وجود دارد که باید دیجیتالی شوند. بر این اساس، این گره ها باید شناسایی و مشخص شوند که چگونه اتوماسیون را در خدمت یک فرد قرار دهند. معرفی اتوماسیون در بخش می تواند با رهایی کارکنان از کارهای روزمره و کاهش زمان ارتباط و جستجوی مدارک مورد نیاز، بهره وری را تا 100% افزایش دهد.

هنگامی که به دنبال فرصت های اتوماسیون هستید، باید بر نیازهای کلی شرکت تمرکز کنید. اگر شرکت قصد دارد یک سیستم مدیریت یکپارچه فرآیند کسب و کار را به دست آورد، این امکان وجود دارد که مشکلات بخش توسط آن حل شود. اگر اجرای یک CRM مشترک برنامه ریزی نشده باشد، ممکن است ارزش خرید یا ایجاد آن را داشته باشد راه حل استانداردسطح بخش و، در هر صورت، امکان خودکارسازی عملکردهای فردی از طریق برنامه‌های «خودنوشته»، بدون نوسان در «مدیریت دیجیتالی 100 درصد بخش» وجود دارد.

یافتن فرصت های یادگیری

ما این مورد را در آخر قرار می دهیم، علیرغم این واقعیت که در بسیاری از بخش های پرسنلی "آموزش" در اولین خطوط اولویت قرار دارد. با این حال، یادگیری یادگیری متفاوت است. و از آنجایی که در مورد ما، آموزش به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای بهبود است، به نکات زیر توجه می کنیم:

1. بهینه سازی کار در نتیجه آموزش کارکنان همیشه امکان پذیر نیست، زیرا تعداد زیادی از عوامل وجود دارد که از قبل در نظر گرفته نمی شوند. این موارد عبارتند از - انگیزه پایین کارکنان، توانایی های یادگیری متفاوت کارکنان مختلف، صلاحیت ناکافی مربی، عدم انطباق کافی دوره آموزشی با نیازهای شرکت و غیره.

2. مردم، متاسفانه، خیلی نیستند مواد مقاوم. بنابراین، سرمایه گذاری در آموزش تنها به شرطی توجیه می شود که کارمند آموزش دیده برای مدت زمان کافی در شرکت کار کند تا وجوه سرمایه گذاری شده در او را "بازگشت" کند. در هر صورت، همیشه صادق نخواهد بود.

با این حال، اگر مطالعه نیاز به آموزش را نشان دهد، باید آموزش انجام شود. شرط اصلی که باید در این مورد- پیگیری اثربخشی آموزش، چقدر بازده واحد واقعاً تغییر کرده است.

ارزیابی اقتصادی چشم اندازهای بهینه سازی

بنابراین، پس از انتخاب گزینه های بهینه سازی، به ناخوشایندترین لحظه می رسیم. یعنی ارزیابی هزینه های این فعالیت ها و مقایسه آنها با اثر اقتصادی پیش بینی شده ضروری است. چرا این مرحله را ناخوشایندترین می نامیم؟ بله، زیرا در اینجاست که مقیاس غیرقابل قیاس هزینه ها و منافع به دست آمده مشخص می شود. به این معنا که هزینه ها زیاد است، اما منافع - افسوس. اما، با این وجود، این مرحله است که تعیین می کند چه نوع دگرگونی هایی باید برای "شروع زندگی" انجام شود. و، مهم نیست که چقدر تلخ باشد، ارزش آن را دارد که بی رحمانه "بهبودها به خاطر بهبودها" را کنار بگذاریم - تحولاتی که برای خود هزینه ای ندارند. زیرا در دراز مدت، چنین «نوآوری‌هایی» تنها به ناامیدی منجر می‌شود.

و این در واقع همه چیز است. تقریبا همه. زیرا پس از اجرای راهکارهای انتخاب شده، ارزیابی اثربخشی آنها ضروری خواهد بود. اما این در حال حاضر بازگشتی است به همان ابتدای داستان ما - "ارزیابی اثربخشی واحد".

با بهینه سازی های خود موفق باشید!

بهینه سازی - یعنی بهبود عملکرد بازاریابی از طریق تجزیه و تحلیل و آزمایش - به هیچ وجه یک رویداد یکباره نیست. این یک چرخه بهبود مستمر است که در آن باید اندازه گیری کنید، تجزیه و تحلیل کنید، بهترین راه حل ها را انتخاب کنید، و سپس دوباره اندازه گیری کنید، تجزیه و تحلیل کنید و بهترین راه حل ها را بیابید - و همه چیز را دوباره تکرار کنید.

ما با شما در مورد چگونگی پیاده سازی فرآیندهایی که به شما امکان می دهد به طور مداوم و پیوسته عملکرد شرکت خود را بهبود بخشید، بحث خواهیم کرد. از طریق بحث، خواهید آموخت که چگونه اعداد کوچک و قانع کننده می توانند بهترین دوستان بازاریابان خلاق و تبلیغ کنندگان شما باشند و به آنها کمک کنند دقیقاً پیام های بازاریابی را که مشتریان می خواهند بشنوند به بازار بیاورند.

در هر دور جدید، شرکت ها فعالیت های خود را بهبود می بخشند. چرا؟ واقعیت این است که هر بار پروسه لازم برای این کار را دارند.

ممکن است کلمه فرآیند برای کسی خسته کننده به نظر برسد، با این حال، از همان مراحل اولیه، این فرآیندها هستند که به انجام درست همه چیز کمک می کنند. فرآیندها توسعه یک رویکرد متعادل را آسان تر می کند که تضمین می کند بهترین شیوه ها اجرا می شوند.

وقتی صحبت از اعداد کوچک جذاب ما می شود، پیدا کردن روش های موثر کار سختی نیست، نکته اصلی این است که آنها را عملی کنیم. یکی از مشتریان بزرگ ما، یک شرکت با فناوری پیشرفته، از سیستم فرآیندهای ساده کمک زیادی کرد. ما متوجه شدیم که علیرغم تلاش‌های قابل توجه در ارزیابی تأثیر تبلیغات، این شرکت تحقیقات مشابهی در بازاریابی مستقیم انجام نداد. بنابراین ما یک سیستم تجزیه و تحلیل برای اقدام (A2A) را راه اندازی کردیم که منجر به افزایش 100 میلیون دلاری درآمد شرکت شد. از نظر گرافیکی به این صورت است:

تحلیل و بررسی

واضح است که باید با داده ها شروع کنید. شما می دانید که هر چند وقت یکبار داده های مورد نیاز شما در انواع مکان های مختلف به پایان می رسد. در قدیم، برای پیاده‌سازی یک سیستم A2A برای مشتریان بزرگ، ما مجبور بودیم صدها صفحه گسترده اکسل را که برای جایگزینی پایگاه‌های داده مختلف ایجاد شده‌اند، مطالعه می‌کردیم - برای ما این معادل غواصی در جهنم بود.

خوشایندترین مکان نیست در شرایطی مانند این، تنها چیزی که برای شما باقی می‌ماند این است که داده‌ها را به صورت دستی از چندین صفحه گسترده در یک فایل جمع‌آوری کنید که در همان روزی که باید مهم‌ترین گزارش خود را انجام دهید، شکست می‌خورد.

همه اینها زمان بسیار زیادی را می طلبد. انتقال اعداد از مکانی به مکان دیگر منجر به اشتباهاتی می شود که حتی بهترین و دقیق ترین تحلیلگران نیز مرتکب آن می شوند. در مورد کارهای دستی زیاد، احتمال خطا همیشه افزایش می یابد.

امروزه با برنامه هایی که هر کاری را انجام می دهند به راحتی می توان از این امر جلوگیری کرد. کار فقط یک بار انجام می شود - زمانی که برنامه نویس کد را می نویسد. از این مرحله به بعد، کار به صورت خودکار، یعنی بدون خطا می شود. من دیده ام که یک برنامه نویس تنها ده اپراتور داده دستی را جایگزین کرده است. این دقیقاً همان کاری است که ما برای مشتری پیشرفته خود انجام دادیم. در نتیجه، ما نه تنها توانستیم دقت داده ها را بهبود ببخشیم، بلکه زمان چرخه را نیز کاهش دهیم، که به ما امکان می دهد زمان بیشتری را برای کار تحلیلی با اطلاعات موجود صرف کنیم.

در مرحله تجزیه و تحلیل، شما تعیین می کنید که چه چیزی موثر بوده و چه چیزی موثر نیست. ما دائماً در حال یادگیری و بازاندیشی داده ها بر اساس سؤالات جدیدی هستیم که توسط مشتریان، خلاقان، برنامه ریزان، مدیران حساب و تحلیلگران ما مطرح می شود. وقتی سوال جدیدی مطرح می‌شود، فرضیه‌هایی را تدوین می‌کنیم و سپس داده‌هایی از کمپین‌های تبلیغاتی اخیر پیدا می‌کنیم که به ما در تأیید یا رد این فرضیه‌ها کمک می‌کنند.

من برای شما یک مثال می زنم. از آنجایی که بسیاری از محصولات مشتری ما از نظر فنی بسیار پیچیده هستند، این شرکت اغلب از پخش‌های اینترنتی استفاده می‌کند که تمام جزئیات لازم را توضیح می‌دهند. برای مشاهده چنین پخشی، بازدیدکننده باید فرمی را پر کند و اطلاعات تماس خود را بگذارد که به فروشندگان شرکت اجازه می دهد تا متعاقباً با او تماس بگیرند. یکی از فرضیه های ما این بود که مدت زمان پخش اینترنتی تأثیر مستقیمی بر نرخ ثبت نام داشت (یعنی نسبت افرادی که فرم ثبت نام را پر می کنند به همه افرادی که برای تماشای پخش دعوت شده بودند). به ویژه، ما فکر می کردیم که ویدیوهای طولانی تر از یک ساعت نرخ ثبت نام کمتری دارند. ما داده های تاریخی را تحلیل کردیم و به این نتیجه رسیدیم که اینطور است. برای ویدیوهای کوتاه، سهم ثبت نام تقریباً دو برابر بیشتر از ویدیوهای طولانی بود. بنابراین، ما توصیه می کنیم که شرکت مدت زمان هر ویدیو را به یک ساعت محدود کند.

ما می بینیم که حتی چیزهای ساده نیز می توانند تأثیر زیادی داشته باشند، به خصوص وقتی میزان پخش وب را در نظر بگیرید که یک شرکت در هر سال به بازار می آورد.

نکته اصلی این است که شما می توانید هر چیزی را که می خواهید آزمایش کنید.

• چه نوع پیشنهاد بازاریابی در مرحله خاصی از چرخه خرید بهتر عمل می کند؟ برای پاسخ به این سوال یک تست انجام دهید.
• چه چیزی سرنخ های بیشتری را جذب می کند - یک ماشین حساب آنلاین هزینه انرژی یا یک حسابرسی رایگان از هزینه های انرژی مشتری بالقوه؟ هر دو گزینه را تست کنید و نتایج را مقایسه کنید.
• البته روش‌هایی که انتخاب کرده‌اید احتمالاً به خوبی جواب می‌دهند، اما ممکن است چیزی پیدا کنید که بتواند فروش را تا ۲ درصد دیگر افزایش دهد. فقط در صورت تست کردن می توانید متوجه شوید.

شرکت هایی که به طور فعال تست نمی کنند، تمایل دارند که بگویند هر آزمایشی اتلاف وقت گرانبها است. به نظر آنها این فقط کار اضافی است که به آنها اجازه نمی دهد اطلاعات جالبی به دست آورند.

آزمایش می تواند بسیار سرگرم کننده باشد، مانند هر آزمایشی. و هر آزمایشی یک امر آزمایشی است که اصل آن آزمایش است ایده ی جدیدو بررسی کنید که آیا کار می کند یا خیر. اگر کار کرد، می توانید آن را در مقیاس بزرگتر اجرا کنید. تا آنجا که به مشتری ما مربوط می شود، ابتدا تصمیم گرفتیم که آزمایشات کلاس A و کلاس B را انجام دهیم، یعنی آزمایش های آزمایشگاهی و آزمایش های میدانی. با کار با این مشتری، ما دائماً در حال آزمایش ایده های جدید هستیم. ما یک فرضیه را تدوین می کنیم و سپس برای تایید یا رد آن، نحوه عملکرد آن در بازار را بررسی می کنیم. برای مثال، آیا امکان کلیک بر روی پیوند «بیشتر بدانید» به بهبود نرخ پاسخ ایمیل منجر می‌شود؟ پاسخ به این سوال کاملاً مثبت بود. در این مورد، "تماس برای اقدام" عملکرد ایمیل را تا 50٪ افزایش داد. همانطور که در طول این فصل به طور مکرر خواهیم دید، تغییرات کوچک می توانند تفاوت بزرگی ایجاد کنند.

در مطالعات تجربی، گاهی اوقات به جزئیات باورنکردنی می رسید. به عنوان مثال، ما در حال بررسی فیلد "موضوع" بودیم ایمیل ها- یک عنصر بسیار مهم، زیرا تنها چیزی است که هنگام باز کردن صندوق پستی خود می بینید. در این موضوع است که متوجه می شوید نامه را باز کنید یا نه. بنابراین پرکردن فیلد «موضوع» را می توان یک هنر واقعی دانست. آزمایش های ما بارها و بارها نشان می دهد که پیام های کوتاه در این زمینه بهترین عملکرد را دارند.

اما ما همچنین متوجه شدیم که اگر مهمترین اطلاعات را در ابتدای پیام قرار دهید، طول خط بسیار کمتر است.

آغاز شده!

یک قیف تست می تواند یک ابزار مدیریتی بسیار ارزشمند باشد.

شبکه نشان می دهد که کدام آزمایش مورد بحث، اجرا، تأخیر یا تکمیل قرار گرفته است. ستون‌ها حوزه‌های اصلی یادگیری را که ما شناسایی کرده‌ایم یا مکان‌هایی را که برای تجزیه و تحلیل برای آنها به دانش اضافی نیاز داشتیم، نشان می‌دهند.

پیاده سازی

آخرین و شاید ضروری ترین بخش چرخه تحلیل به عمل، پیاده سازی است. در این مرحله است که کار به درستی انجام شده در چهار مرحله قبل کمک ویژه ای خواهد کرد. هدف همه آنها بهتر کردن زندگی و افزایش آگاهی از تست ها و پیشرفت های مرتبط است.

ایده پشت این فرآیند ساده است: شما می‌توانید تمام تحلیل‌ها و آزمایش‌هایی را که نیاز دارید انجام دهید و سپس اطلاعات را تبادل کنید، اما همه اینها کاری را که انجام می‌دهید در عمل بهبود نمی‌بخشد و کار شما تمام معنا را از دست می‌دهد. در پایان، همه چیز به فردی که برنامه را اجرا می کند و به آنچه که او توانسته یاد بگیرد بستگی دارد.

بیشتر توصیه‌های مبتنی بر مدل تحلیل به عمل، ماهیت تاکتیکی دارند و ممکن است بی‌اهمیت به نظر برسند. با این حال، زمانی که این پیشرفت‌های افزایشی در طیف وسیعی از برنامه‌ها اعمال می‌شوند، می‌توانند به چیز مهمی اضافه شوند. به عنوان مثال، مشتری ما محاسبه کرده است که اثر تجمعی اجرای تمام ایده های مدل تحلیل به عمل منجر به افزایش درآمد 100 میلیون دلاری در سال می شود. برای انجام این کار، شرکت به "فقط" برای بهبود ده‌ها عملیات کوچک نیاز داشت - به عنوان مثال، بهینه‌سازی محتوای فیلد "موضوع" در ایمیل‌ها، که می‌تواند پاسخ‌دهندگان بیشتری را به باز کردن ایمیل‌ها وادار کند، که به نوبه خود منجر به افزایش ایمیل‌ها می‌شود. حراجی. تغییرات کوچک منجر به بازده بزرگ می شود.

پس از انجام اصول اولیه مدل تحلیل به عمل، اکنون با جزئیات بیشتری در مورد مراحل تجزیه و تحلیل و آزمایش صحبت می کنیم. در طول این فرآیند، من چند نمونه از نحوه کمک به شرکت‌ها برای بهینه‌سازی ارتباطات خود را با شما به اشتراک می‌گذارم. بیایید با بررسی اینکه چگونه داده‌ها یک محصول خلاقانه را بهبود می‌بخشند شروع کنیم، سپس راه‌های پیشرفته آزمایش در دنیای دیجیتال را بررسی کنیم و با مثال TD Ameritrade (مشتری ما که پس از بهینه‌سازی کمپین‌های خود به نتایج باورنکردنی دست یافته است) پایان دهیم.

ماهیت خلاقانه بازخورد

متقاعد کردن مردم به اینکه تجزیه و تحلیل می تواند کاتالیزوری برای یک فرآیند خلاقانه رایگان باشد، آسان نیست. من مدت زیادی است که در محیط "خلاق" یک آژانس ارتباطی به تجزیه و تحلیل می پردازم و می دانم که اتحادیه تحلیلگران و کارمندان خلاق که مجبور به همکاری با یکدیگر هستند همیشه موفق نیست.

کارمندان خلاق اغلب کار تحلیلگران را با تعصب درک می کنند. آنها "بی روح" در نظر گرفته می شوند و فقط به عباراتی مانند "بازده سرمایه" فکر می کنند. اعتقاد بر این است که آنها کیفیت ایده های جدید را ارزیابی نمی کنند، نه دیدن آینده، بلکه با نگاه به گذشته - بنابراین آنها از نظم موجود چیزها محافظت می کنند و در مسیر نوآوری قرار می گیرند. تحلیلگران با گروه های تمرکز بی پایان و تحقیقات بازار می توانند (به گفته دیگران) هر فکر خلاقانه ای را خفه کنند. به همین دلیل، تجزیه و تحلیل اغلب به عنوان مانعی برای ایده های جدید و دشمن خلاقیت "واقعی" دیده می شود.

موافقم که آزمایش (یا هر طراحی فرم داده دیگری) می تواند کاملاً معکوس باشد، تا زمانی که از درس های گذشته درس نگیرید. بله، آزمایش بیش از حد و اجباری می تواند روند خلاقیت را کند کند. اما اصول اولیه طراحی و ارتباطات مدت زیادی است که توسط شرکت ها مورد استفاده قرار گرفته است و نیازی به آزمایش یکی پس از دیگری ندارد. باید به متخصصان در زمینه های مربوطه خود حق وتو نسبت به ایده های تحلیلگران بیش از حد متعصب داده شود. اینجاست که یک سیستم مدیریت تست می تواند کمک کند که معمولاً شامل چندین جزء اصلی است.

• سابقه تستنتایج آزمایش های قبلی باید با دقت و به طور پیوسته مستند شود و پس از آن باید ذخیره شوند. حداقل، این می تواند یک صفحه گسترده ساده باشد که تمام آزمون های انجام شده در سال های گذشته، اهداف، فرضیه های اصلی و نتایج آنها را فهرست می کند. احتمالاً نمی خواهید چرخ را دوباره اختراع کنید.
• مستندات آزمونهر آزمون باید با یک سند خاص همراه باشد - مشخصات، که تمام فرضیه های اصلی، قالب آزمون، زمان بندی، مزایای مورد انتظار، هزینه ها، بازگشت سرمایه و نام کارمند مسئول انجام را فهرست می کند. این سند دقیق به شما امکان می دهد تمام پارامترهای ورودی مورد نیاز برای ایجاد یک تاریخچه آزمایش را استاندارد کنید.
• قیف تستقیف تست به شما امکان می دهد تمام تست های واقعی و برنامه ریزی شده را پیگیری کنید. بسته به تعداد آزمایش‌هایی که اجرا می‌کنید و پیچیدگی سازمانتان، این می‌تواند از یک صفحه گسترده ساده که همه آزمایش‌های برنامه‌ریزی‌شده را با شرح کوتاه، تاریخ سررسید و وضعیت فعلی فهرست می‌کند تا پلتفرم‌های پیچیده مدیریت کمپین‌های تبلیغاتی در مقیاس بزرگ را شامل شود.
• رهنمودهایی برای اقدامجمع آوری نتایج آزمایش های گذشته در یک مخزن ایده کافی نیست. تمام یافته‌ها باید در دستورالعمل‌های عملی دسته‌بندی شوند، که سپس باید به کل سازمان ابلاغ شود. و بار دیگر متذکر می شویم که اصول انجام شده و آزمایش شده نیازی به تأیید مکرر یا مکرر ندارند.
• اولویت های تست برای هر آزمون جدید، مطلوب است که یک اولویت بر اساس چندین پارامتر تعیین شود: 1) سابقه آزمایش. 2) دستورالعمل برای اقدام. 3) محتوای فعلی قیف تست؛ 4) اندازه شاخص بالقوه سود حاصل از سرمایه گذاری. تعیین اولویت ها به شما امکان می دهد از بررسی های غیر ضروری خودداری کنید.

تنها تعداد انگشت شماری از شرکت ها وجود دارند که من آنها را می شناسم که آزمایش های درست را انجام می دهند. معمولا برعکس است. تصمیمات خلاقانه اکثر شرکت‌ها تحت هجوم داده‌ها دوام نمی‌آورند - هرچه باشد، همه این تصمیم‌ها بر اساس نظرات بسیار ذهنی متخصصان است یا بدتر از آن، بر اساس چیزی که آویناش کاوشیک، کارشناس تحلیل وب، HiPPO (مخفف Highest In Payment Person) می‌نامد. "نظر - "نظر شخصی با بالاترین حقوق").

این بدان معناست که شرکت ها تمایل دارند میلیون ها دلار ضرر کنند. آنها ایده های جدید را آزمایش نمی کنند و نمی توانند به وضوح درک کنند که این یا آن ایده چگونه مؤثر است. سیستم های مدیریت آزمون برای کمک به چنین شرکت هایی نیز طراحی شده اند. آنها قادر به شناسایی فقدان داده های لازم و مناطقی هستند که نیاز به آزمایش اجباری دارند. علاوه بر این، آنها کمک می کنند تا آزمایش بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند خلاقیت باشد. از تمام ابزارهای تحلیلی که قادر به نیرو دادن هستند کار خلاقانههیچ چیز دیگری قابل مقایسه با آزمایش نیست.

تست در دنیای دیجیتال

ما به طور خلاصه اصول آزمایش را با استفاده از مثال IBM نشان دادیم. با این حال، رویکرد تجزیه و تحلیل به عمل را می توان در همه جا به کار برد، به ویژه در کانال های دیجیتالی که در آن امکانات آزمایش تقریباً نامحدود به نظر می رسد. من برای شما یک مثال می زنم. ما سعی کرده‌ایم صفحه اصلی فروشگاه اینترنتی کداک را از طریق چندین آزمایش بهبود دهیم. در زیر نسخه اصلی صفحه ای را که می خواستیم بهینه سازی کنیم را مشاهده می کنید. با این حال، کداک هیچ مشکلی ندید، آنها فقط می خواستند بدانند که آیا می توان ظاهر را کمی بهبود بخشید.

برای ارزیابی، ما شش صفحه مختلف ایجاد کردیم. به عبارت دیگر، آزمایش‌های کلاس A و B به آزمایش‌های A، B، C، D، E، F تبدیل شدند. گزینه زیر از بقیه عملکرد بهتری داشت و منجر به افزایش 11.3 درصدی درآمد - فقط به دلیل تغییر در آرایش عناصر شد. .

این رویکرد یک اشکال قابل توجه داشت. ما می‌دانستیم کدام نسخه از صفحه بهترین نتایج را نشان می‌دهد، اما نمی‌توانستیم عنصر فردی را که مسئول تفاوت در نتایج است، مشخص کنیم. کمی بعد، چند تکنیک را به شما نشان خواهم داد تا به شما کمک کند دقیقاً دقیقاً چه چیزی باعث تفاوت ها شده است. با این حال قبل از آن یک نکته مهم را بگویم.

آزمایش به شما امکان می دهد ذهنیت و نظرات افراد را در فرآیند تصمیم گیری حذف کنید. شما ممکن است یک طراحی صفحه کداک را دوست داشته باشید و من یکی دیگر را دوست داشته باشید، اما فقط آزمایش می‌گوید کدام یک از ما درست می‌گوید. به جای بحث در مورد نسخه‌های مختلف بر اساس سلیقه، تجربه یا قیاس‌های خود، می‌توانیم به سادگی همه آنها را امتحان کنیم و به تحلیلگران اجازه دهیم ما را قضاوت کنند و به ما بگویند چه چیزی بهترین کار را می‌کند. پایان بحث.

امیدوارم تا این مرحله قدرت کامل بهینه سازی را درک کرده باشید، اما اگر به آرگومان های اضافی نیاز دارید، مثال دیگری می زنم. پیروزی باراک اوباما در انتخابات ریاست جمهوری 2008 تا حدودی به دلیل استفاده هوشمندانه از تعداد اندک ما بود. در زیر می توانید دو نسخه از صفحه اصلی Obama.com را مشاهده کنید که در طول مبارزات انتخاباتی راه اندازی شده است.

در سمت چپ نسخه اصلی صفحه اصلی است. رئیس جمهور آینده در سال 2007 از مقر گوگل بازدید کرد، زمانی که دن سیروکر هنوز در آنجا کار می کرد. دن چنان از مکالمه خود با اوباما الهام گرفت که گوگل را ترک کرد، به شیکاگو رفت و در آنجا به تیم خود پیوست. او ابتدا گوشه خودش را نداشت، بنابراین در آپارتمان دوستش روی زمین خوابید. با این حال، این مانع او نشد که در نهایت تیمی از تحلیلگران را که با انواع رسانه های جدید برای مبارزات انتخاباتی کار می کردند، سازماندهی کند. در نتیجه، اوباما توانست 656 میلیون دلار جمع آوری کند که حدود 500 میلیون آن از طریق کانال های اینترنتی و عمدتاً از طریق وب سایت Obama.com تأمین شد.

بگذارید به شما بگویم که چگونه اتفاق افتاد. دن و تیمش از برخی از روش هایی که در این فصل توضیح دادم برای تغییر صفحه اصلی استفاده کردند (اصلی در سمت چپ، نهایی در سمت راست). در اصل، تنها دو تغییر وجود داشت. دن عکس و متن روی دکمه را تغییر داد (بود - ثبت نام "ثبت نام"، اکنون - "بیشتر بیاموزید"). همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است، این تنظیمات ساده همه تفاوت را ایجاد کردند.

صفحه سمت راست 40 درصد بهتر از صفحه اصلی است. این منجر به 288000 داوطلب و 57 میلیون دلار بودجه اضافی شد (حدود 25 درصد بیشتر از مبلغی که توسط رقیب اوباما جان مک کین جمع آوری شد).

دن سیروکر خود را به آزمایش کلاس A و B محدود نکرد، حتی A، B، C، D، E، F. او از تست چند متغیره استفاده کرد که در عصر دیجیتال به ابزار بسیار قدرتمندتری تبدیل شده است که امکان خودکارسازی بسیاری را فراهم می کند. از فرآیندهای تحلیلی من برای اولین بار در سال 2002 با تست چند متغیره آشنا شدم.

در آن زمان در Ogilvy، من مدیریت یک تیم تحلیل بین‌المللی را برعهده داشتم و بخشی از کار من سازماندهی کنفرانس‌های سالانه بود که در آن تحلیل‌گران از سراسر جهان بهترین شیوه‌ها را مورد بحث قرار می‌دادند و در مورد اینکه کجا توسعه می‌یابند فکر می‌کردند. فعالیت های عملی. در مدتی که در لندن بودم، دلار بسیار ضعیف بود و تصمیم گرفتیم کنفرانسی در میامی برگزار کنیم. من تا به حال در این شهر نرفته بودم و انتظار خاصی از آن نداشتم. شهرت فلوریدا در میان اروپایی ها بسیار کم است، اما من به طرز خوشایندی شگفت زده شدم. شهر فضای احساسی دلپذیری دارد و در مرکز آن می‌توانید تعدادی ساختمان هنری خیره‌کننده را ببینید.

من با نایجل هاولت، کهنه کار واقعی دنیای بازاریابی مستقیم و پایگاه داده، کنفرانس را میزبانی کردم. نایجل یک جنتلمن واقعی بریتانیایی و یک شناگر فوق العاده است (که من به سختی یاد گرفتم). او با شرط بندی که می تواند صد متر را بیست و پنج بار در استخر معروف هتل ناسیونال شنا کند (شرط بعد از چند کوکتل در بار انجام شد) توانست 50 دلار از من ببرد. من هنوز به خوبی به یاد دارم که او چگونه به استخر رفت و سپس صد متر پس از دیگری شروع به شنا کرد. به نظرم رسید که او برای این شغل چند ساعت وقت گذاشته است!

نایجل علاوه بر توانایی‌اش در شرط‌بندی برنده، حس بسیار خوبی از اینکه کدام شرکت‌ها یا فناوری‌های جدید در آینده مورد توجه خاص قرار خواهند گرفت، دارد. او شرکت استرالیایی Memetrics را به کنفرانس دعوت کرد و او فناوری تست چند متغیره خودکار خود را به نمایش گذاشت. ما به خصوص از نمونه کار در eBay شگفت زده شدیم.

eBay از Memetrics خواست تا سایت خود را با یک فناوری امیدوارکننده بهینه کند. در زیر یک صفحه نمونه را مشاهده خواهید کرد.

در مرحله اول کار، Memetrics شش حوزه محتوایی را شناسایی کرد که نیاز به آزمایش داشتند.

مرحله دوم توسعه نسخه های مختلف برای هر بلوک محتوا بود. Memetrics هر کدام چهار تغییر برای فهرست دسته‌ها، کادرهای محتوای بالا، چپ و راست ایجاد کرد.

اگر سعی کنید همه گزینه ها را ترکیب کنید، 4096 ترکیب ممکن (یعنی 4096 صفحه وب کمی متفاوت) به دست می آید. Memetrics یک فناوری را توسعه داد که به کاربران اجازه می داد تمام انواع یک صفحه را در طول آزمایش آزمایش کنند و سپس ارزیابی کنند که کدام یک بهترین عملکرد را داشته است.

پس از چند هفته، این شرکت توانست یک ترکیب برنده را انتخاب کند و عملکرد خود را اندازه گیری کند. در زیر می توانید نسخه اصلی و بهینه شده صفحه را مشاهده کنید. برنده ترین ترکیب باعث شد تا نرخ تبدیل ده برابر افزایش یابد، یعنی تعداد بازدیدکنندگانی که از سایت بازدید کردند و چیزی را در آنجا خریدند (و نه فقط در اطراف آن پرسه زدند). نرخ تبدیل به عنوان ضریب تعداد خریداران تقسیم بر تعداد کل بازدیدکنندگان (یعنی کسانی که چیزی نخریدند) محاسبه شد.

واکنش ما به این ماجرا چگونه است؟ ما احساس می‌کردیم که با استروئیدها مصرف شده‌ایم و می‌خواستیم آزمایش چند متغیره را فوراً در عمل انجام دهیم. در دنیای تبلیغات ایمیل سنتی، یک تحلیلگر باید به صورت دستی یک آزمایش ایجاد کند و تمام تنظیمات را انجام دهد. بدیهی بود که هیچ تحلیلگری قادر به مقابله با چنین تعداد ترکیبی نبود. Memetrics کل فرآیند را خودکار کرده است و با حجم انبوه داده های تولید شده در طول آزمایش، قابلیت های تحلیلگران به سطوح باورنکردنی افزایش یافته است. Memetrics بعداً توسط شرکت مشاوره Accenture خریداری شد.

ما شروع به استفاده از فناوری تست چند متغیره با مشتریان خود کردیم و بسیار موفق بود. من در مورد یکی از مشتریان - TD Ameritrade - کمی بعد صحبت خواهم کرد. این روزها پیمانکاران تجزیه و تحلیل وب زیادی با این فناوری کار می کنند و آزمایش چند متغیره روز به روز رایج تر می شود. چند سال پیش، گوگل نسخه مخصوص به خود را با نام Google Site Optimizer (GSO) راه اندازی کرد و شایان ذکر است که این برنامه برای کاربران کاملا رایگان است. بنابراین، اکنون هیچ بهانه ای برای انجام آزمایش در سایت خود ندارید، حتی یک آزمایش نسبتاً دشوار.

GSO نتایج آزمایش را در زمان واقعی نشان می دهد. در زیر می توانید تصویری از آزمایش GSO با سایت اوباما را مشاهده کنید.

در ستون اول می توانید تمام ترکیب های مختلف در حال آزمایش را مشاهده کنید. یک نمودار کوچک در زمان واقعی به شما نشان می دهد که کدام ترکیب بهترین نتایج را نشان می دهد. تماشای او به اندازه تماشای یک مسابقه اسب دوانی هیجان انگیز است. چندین بار خودم را گرفتم که به جای کار کردن، نشسته بودم و به صفحه نمایش خیره شده بودم - نتوانستم جلوی خودم را بگیرم، خیلی جذاب بود.

در جدول دوم دقیقا می توانید ببینید که کدام عناصر آزمون موفقیت آن را تعیین کردند. همانطور که می بینید دکمه های See More و عکس خانوادگی مهمترین نقش را در این مورد داشتند.

زمین بازی دیجیتال برای آزمایش

احتمالاً قبلاً متوجه شده اید که امکانات بهینه سازی ارتباطات خود در دنیای دیجیتال واقعاً بی پایان است. در اصل، دنیای دیجیتال یک پلت فرم ایده آل برای آزمایش است، پس از آن می توانید با خیال راحت تست های ارتباطات را در دنیای معمولی خود انجام دهید. دنیای دیجیتال به دلایل مختلف به آزمایشگاهی ایده آل تبدیل شده است: ما حجم وسیعی از داده ها را در اختیار داریم. تست گزینه های مختلف بسیار ارزان است. نتایجی را که می‌خواهید در چند دقیقه (حداکثر روز) به دست می‌آورید، نه ماه‌ها مانند زمانی که در دنیای بیرون کار می‌کنید.

بگذارید یک مثال دیگر برایتان بزنم. تجزیه و تحلیل تبلیغات آنلاین برای هتل های زنجیره ای سزارز نشان داد که اکثریت قریب به اتفاق تمام رزرو اتاق ها فقط از طریق بنرهای آنلاین هتل های سزار انجام شده است. از آنجایی که آگهی بازدیدکنندگان را به صفحه رزرو عمومی هدایت می‌کرد، محققان داده‌های سایر هتل‌های زنجیره (به ویژه پاریس لاس‌وگاس، هارا "s، Bally" را نیز بررسی کردند. به نظر می رسید سزار نوعی اثر مغناطیسی دارد. در آزمایش یک آگهی تلویزیونی با یک هتل سزارز در یک منطقه از کشور، متوجه شدیم که رزروها در آن منطقه 12 درصد در همه برندها افزایش یافته است. ما از این اطلاعات برای بهینه سازی کمپین تلویزیونی استفاده کردیم و شروع به ذکر شدید نام تجاری Caesars کردیم. این یک مثال عالی از این است که چگونه آنچه در دنیای دیجیتال اتفاق می افتد می تواند به بهینه سازی کمپین های سنتی تر کمک کند.

به زودی تمامی کانال ها دیجیتال می شوند. گوگل در حال حاضر به شما این امکان را می دهد که زمان تبلیغات تلویزیونی را از طریق یک رابط آنلاین خریداری کنید. این شرکت فرآیند خرید زمان تلویزیون را به قدری آسان کرده است که اکنون به معنای واقعی کلمه هر کسی می تواند از آن استفاده کند. وقتی Google TV Time را خریداری می‌کنید، می‌توانید به وضوح ببینید که چه مقدار داده در دستگاه‌های متصل به سیستم‌های ارائه‌دهنده تلویزیون کابلی یا ماهواره‌ای شما جمع‌آوری می‌شود. به عنوان مثال، Google TV به شما امکان می دهد داده های تغییر کانال را مشاهده کنید. این به تبلیغ‌کنندگان این توانایی را می‌دهد که بفهمند چه تعداد از بینندگان ترجیح می‌دهند تبلیغات خود را تماشا نکنند.

ما از این داده ها برای بهینه سازی کمپین های تبلیغاتی برخی از مشتریان خود استفاده کردیم.

این در زمان پخش یک فراخوان نسبتاً تهاجمی برای اقدام اتفاق افتاد. داده‌های به‌دست‌آمده به ما کمک کرد تا لحن را از اطلاع‌رسانی به فروش تغییر دهیم و همچنین به همین دلیل فرکانس جابجایی به کانال‌های دیگر را کاهش دهیم.

قرار دادن همه چیز در کنار هم - مثال TD Ameritrade

ما چندین روش را طی کرده ایم که می توانید از آنها برای بهینه سازی ارتباطات خود استفاده کنید. حالا وقت آن است که ببینیم همه آنها چگونه با هم کار می کنند. برای انجام این کار، تجربه TD Ameritrade را مطالعه می کنیم که سال ها در خط مقدم بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار بوده است.

یکی از پیشگامان در تجزیه و تحلیل دیجیتال، جیم دراویلاس، سابقاً از Ogilvy و اکنون رئیس تحقیقات تبلیغات در گوگل بود. این او بود که بخش بزرگی از کار توصیف شده در این فصل را انجام داد. از همان لحظه ای که برای اولین بار با هم آشنا شدیم، متوجه شدم که باید از این مرد چیزهای زیادی یاد بگیرم، به خصوص در فناوری هایی که کارایی بازاریابی آنلاین را افزایش می دهند. برخی از بهترین ایده‌های او در کارش برای TD Ameritrade، یک شرکت کارگزاری اینترنتی، بیان شد.

TDA در پذیرش فناوری های جدید بسیار سریع است و یک مدل کسب و کار ایده آل برای تجزیه و تحلیل را نشان می دهد. استراتژی این شرکت افزایش تعداد حساب های مشتری ارائه شده است، به این معنی که کسب و کار را تنها بر اساس دو شاخص مدیریت می کند - تعداد حساب های جدید و هزینه به دست آوردن یک حساب جدید.

این شرکت همچنین از اصل بازخورد بسته استفاده می کند، یعنی دقیقاً می داند که با چه کسانی وارد ارتباط می شود و آیا طرفینش در طول زمان حساب باز می کنند یا خیر. به عبارت دیگر، ما به راحتی می توانیم علل و عوارض را تعیین کنیم انواع مختلففعالیت های بازاریابی

یکی از اولین پروژه هایی که جیم برای TDA انجام داد، ابزاری خودکار برای ردیابی فرکانس ویدئو بود. وقتی به CNN.com می روید و تبلیغی برای TDA می بینید، می توانید روی پیوند کلیک کنید یا کلیک نکنید. به احتمال زیاد با دیدن آگهی برای بار دوم یا سوم (احتمالاً بار اول به آن توجه نکرده اید) روی لینک کلیک کنید. با این حال، اگر TDA برای بیست و پنجمین بار تبلیغ خود را به شما نشان دهد و شما همچنان روی پیوند کلیک نکنید، عادلانه است که فرض کنید هرگز این کار را نخواهید کرد. شما به پیشنهاد این شرکت علاقه مند نبودید - همین. در آینده، TDA شروع به نشان دادن تبلیغات خود به شخص دیگری می کند و پول خود را روی شما پس انداز می کند، زیرا به نقطه اشباع رسیده اید، پس از آن هیچ منطقی نیست که شرکت شما را با پیام های تبلیغاتی آزار دهد.

البته سخت ترین کار تعیین نقطه اشباع است. چه زمانی می آید - بعد از اینکه 15، 25 یا 35 بار تبلیغ را دیدید؟ و آیا برای همه یکسان است؟ در همان لحظه بود که جیم در صحنه ظاهر شد. او یک مدل آماری ایجاد کرد که نقطه اشباع را بر اساس ویژگی‌های آگهی، محل قرارگیری (CNN.com یا برخی سایت‌های دیگر) و سابقه مرور شما محاسبه می‌کرد. علاوه بر این، او راهی برای خاموش کردن خودکار بازدیدهای تبلیغاتی پس از رسیدن به نقطه اشباع ایجاد کرد. این به شما امکان می دهد از پول باقی مانده برای چیز دیگری استفاده کنید. در نتیجه اجرای این برنامه، تعداد سرنخ های جدید 15 درصد (با همان بودجه بازاریابی) افزایش یافت.

دستگاه دیگری که جیم طراحی کرد، برنامه چرخش خودکار بود (من چندین بار از او نام هوشمندتر خواسته ام، اما جیم وقت خود را برای چنین چیزهای کوچک تلف نمی کند). شرکت هایی مانند TDA معمولاً چندین کمپین تبلیغاتی را همزمان اجرا می کنند. نرم افزار جیم عملکرد هر کدام را در زمان واقعی تجزیه و تحلیل می کند و سپس تمام نتایج را در سرور تبلیغات شرکت ادغام می کند.

در نتیجه، سرور به طور خودکار ویدیوهایی را که در وب بسیار موفق هستند راه اندازی می کند و آنهایی را که پاسخ مورد انتظار را به همراه ندارند حذف می کند. پس از اجرای این ابزار، TDA متوجه شد که رشد سرنخ‌های جدید بین 25 تا 35 درصد (بدون هیچ افزایشی در بودجه بازاریابی) افزایش یافته است!

برنامه جیم نه تنها تبلیغات آنلاین را مؤثرتر کرده است، بلکه به تیم‌های خلاق نیز کمک کرده است که تقریباً در زمان واقعی بازخورد دریافت کنند. جیم گزارش‌هایی را در مورد نسبت‌های ابعادی، طرح‌های رنگی، جلوه‌های بصری و جذابیت‌های کلامی ارائه کرد. واضح است که تیم های خلاق این اطلاعات را دوست داشتند. در نهایت، آنها این فرصت را داشتند که فوراً ارزیابی کار خود را دریافت کنند. اکنون با آزمایش ایده های جدید، آنها فوراً ثمره کار خود را می بینند. جیم اکوسیستم دیجیتال را به آزمایشگاه تجربی تبدیل کرده است که در بالا در مورد آن صحبت کردیم.

مثال دیگر مربوط به "تحلیل روز" است که در طی آن مطالعه کردیم که چه زمانی از روز برای تبلیغات آنلاین ارجح تر است. دنیای دیجیتال این فرصت را به شما می دهد تا به چنین سطحی از جزئیات برسید - زمانی که شاخص ها را برای هر ساعت مقایسه می کنید! در انجام این تحقیق متوجه شدیم که سرنخ هایی که در آخرین ساعت معاملات توانستیم جذب کنیم ارزش قابل توجهی بیشتری داشتند، مایل بودند به شرکت پول بیشتری بدهند و تمایل بیشتری به کار با TDA داشتند. بنابراین، ما یک استراتژی رسانه ای را با هدف فتح این شکاف زمانی اتخاذ کرده ایم. ما تمام زمان رسانه ای آخرین ساعت روز معاملاتی را از تعدادی سایت بزرگ مانند CNNMoney و Yahoo Finance خریداری کردیم. این کمپین تبلیغاتی 15 درصد بیشتر از هر کمپین دیگری که اجرا کرده‌ایم، مشتریان برتر را جذب کرد. یک مثال عالی از اینکه چگونه بینش های ارزشمندی که از طریق تجزیه و تحلیل داده ها به دست می آیند می توانند بینش خلاقانه ایجاد کنند.

شروع عالی

یکی از برجسته ترین نمونه های کار جیم برای TDA، بهینه سازی صفحه اصلی بود. هنگامی که شخصی بر روی بنر TDA کلیک کرد، به صفحه نشان داده شده در زیر منتقل شد.

در آن زمان، TDA امیدوار بود که مصرف کنندگان، هنگامی که در صفحه قرار می گیرند، بلافاصله شروع به کلیک بر روی دکمه واقع در گوشه سمت راست بالا کنند (اکنون به صورت آنلاین درخواست دهید - "همین الان ثبت نام کنید"). پس از آن فرآیند ثبت نام مشتری راه اندازی شد. TDA می‌توانست تمام پول دنیا را خرج کند تا افراد را به صفحه خود برساند، اما اگر بازدیدکنندگان سایت آنها روی دکمه نارنجی کلیک نمی‌کردند و فرآیند پرداخت را شروع نمی‌کردند، کل هزینه شرکت هدر می‌رفت. می توانید تصور کنید که این صفحه از نظر اثربخشی تلاش های بازاریابی شما چقدر مهم است. جیم متوجه شد که این ممکن است یک موقعیت ایده آل برای استفاده از Memetrics باشد (او نیز نمایش شرکت را در میامی دید و مانند من شرط بندی را به نایجل باخت). او شروع به آزمایش با برخی از مناطق واقع در حاشیه صفحه کرد (در زیر، من این مناطق را با رنگ دیگری برجسته کردم).

تیم‌های خلاق چند نسخه برای هر یک از چهار ماژول، به‌ویژه در صفحات بهینه‌سازی شده ما ایجاد کردند.

• دکمه ثبت نام مشتری:
  • گزینه 1 - گزینه امروز
  • گزینه 2 - گزینه جدید
  • گزینه 3 - اطلاعات در مورد روند ثبت نام
• پیوند "Visit tdameritrade.com":
  • گزینه 1 - "بازدید از tdameritrade.com"
  • گزینه 2 - "از سایت اصلی ما دیدن کنید"
  • گزینه 3 - بدون لینک
• متن دکمه ثبت نام مشتری جدید:
  • گزینه 1 - "اکنون ثبت نام کنید"
  • گزینه 2 - "اکانت خود را باز کنید"
  • گزینه 3 - "شروع به کار"
• رنگ دکمه ثبت نام مشتری جدید:
  • گزینه 1 - سبز
  • گزینه 2 - آبی
  • گزینه 3 - نارنجی
• پیشنهادات ویژه در پایین صفحه:
  • گزینه 1 - یک پیشنهاد در حال تغییر (هر بار که بازدید کننده جدیدی وارد صفحه می شود تغییر می کند)
  • گزینه 2 - سه جمله
  • گزینه 3 - چهار جمله

همه این گزینه ها با هم 243 نوع صفحه شروع ایجاد می کنند که کمی با یکدیگر متفاوت هستند. جیم با کمک Memetrics این 243 صفحه را به مدت 15 روز در وب قرار داد. این فناوری به کاربری که بیش از یک بار از سایت بازدید کرده است، اجازه می‌دهد همان نسخه را ببیند. پس از 15 روز، جیم صفحه ای را با بالاترین نتایج انتخاب کرد. در زیر می‌توانید دو صفحه را ببینید - صفحه‌ای که با آن شروع کردیم (در سمت راست) و صفحه‌ای که بهترین عملکرد را در طول آزمایش داشت (در سمت چپ).

نتایج فقط خوب نبودند - عالی بودند! سهم تبدیل در صفحه 15 درصد افزایش یافته است. این بدان معناست که از هر 100 نفری که از صفحه شروع بازدید می کنند، 15 نفر بیشتر از قبل حساب باز کرده اند. نرخ بازگشت سرمایه طبق نتایج آزمون 43 به 1 بود!

اکنون، اگر دو صفحه بالا را با هم مقایسه کنید، می بینید که بسیار شبیه هم هستند، اما تفاوت های ظریفی دارند که ما را به چنین موفقیت چشمگیری رساند. در زیر جدولی وجود دارد که دقیقاً آنچه را تغییر داده ایم نشان می دهد.

به عنوان مثال، یک دکمه سبز رنگ بهتر از یک دکمه نارنجی عمل می کند. که حتی تعجب آور است، زیرا رنگ نارنجی، به گفته بسیاری، بیشتر قابل توجه است. با این حال، این سایت نشان داد که نارنجی با خطر همراه است، در حالی که سبز با دعوت همراه است.

متن «شروع کن» موفق‌تر از «اکنون ثبت نام کن» بود. گزینه دوم تهاجمی تر است، در حالی که گزینه اول به آرامی کاربران را دعوت می کند (همین مورد در وب سایت باراک اوباما یافت شد، جایی که متن "بیشتر بدانید" جذاب تر از متن "ثبت نام" بود). یک بنر در حال تغییر با یک پیشنهاد تبلیغاتی بهتر از چهار تصویر ثابت بود. به هر حال، این لحظه بسیار مهم است. بسیاری از شرکت ها می خواهند تا حد امکان پیشنهادات تبلیغاتی را در وب سایت خود قرار دهند به این امید که حداقل یکی از آنها مورد علاقه مصرف کننده باشد. در این مورد، قانون کار کرد: هر چه کمتر، بهتر.

همکاری طولانی مدت

جیم ده سال با TDA کار کرده است و نمودار زیر نتایج تلاش‌های بهینه‌سازی مداوم او را نشان می‌دهد. این دو معیار را نشان می دهد که TDA برای مدیریت کسب و کار خود از آنها استفاده می کند: به صورت عمودی، تعداد حساب های مشتری جدید به دست آمده در طول سال. به صورت افقی - هزینه هر خرید.

جیم کار با TDA را در سال 1999 در اوج رونق دات کام آغاز کرد و می توانید ببینید که تعداد حساب های جدید با چه سرعتی رشد کرده است. متأسفانه، هزینه های خرید نیز با همان سرعت افزایش یافته است. زمانی که حباب ترکید، TDA متوجه کاهش شدید مشتریان جدید شد و دیگر نتوانست سطح هزینه های قبلی را حفظ کند. در این دوره، جیم از مهارت های تحلیلی خود برای توزیع مجدد رسانه های تبلیغاتی استفاده کرد: او تبلیغات در شبکه های کابلی گران قیمت را متوقف کرد. کانال های تلویزیونیو شروع به سرمایه گذاری در کانال های دیجیتال ارزان قیمت و تبلیغات اطلاع رسانی با پاسخ مستقیم کرد. در همان زمان، ما شروع به استفاده از ابزارهایی کردیم که در بالا توضیح داده شد - چرخش خودکار، تغییر فرکانس نمایش تبلیغات محبوب، تجزیه و تحلیل نتایج در طول روز، و بهینه سازی وب سایت چند متغیره. نتایج واضح است. هزینه جذب مشتریان جدید به شدت کاهش یافت و TDA موفق شد تعداد حساب های مشتریان تازه افتتاح شده را حفظ و سپس افزایش دهد.

Ameritrade در سال 2005 با TD Waterhouse ادغام شد. این منجر به افزایش تعداد حساب های مشتری شده است که Ameritrade از TD Waterhouse به ارث برده است. با این حال، تلاش های ترکیبی شرکت برای جذب مشتریان جدید به طور قابل توجهی کمتر موثر بود و افزایش شدید هزینه های واحد به ازای هر مشتری را نشان داد. توجه کنید که چگونه، پس از سال 2006، جیم و تیمش توانستند با روال‌های بهینه‌سازی روزانه دوباره این مشکل را کاهش دهند.

تکلیف صبح دوشنبه آینده

1. فقط انجامش بده آزمایش را به یک برنامه روزمره تبدیل کنید. به طور مداوم از رویکرد تحلیل به عمل استفاده کنید. هرگز توسعه، تدوین و آزمایش فرضیه های جدید را متوقف نکنید.
2. در دنیای دیجیتال تست انجام دهید. در اینجا است که قابل اطمینان ترین، سریع ترین و ارزان ترین خواهد بود. برنامه های تست چند متغیره را امتحان کنید. به یاد داشته باشید، می‌توانید از Google Site Optimizer کاملاً رایگان استفاده کنید!
3. دنیای دیجیتال را به عنوان آزمایشگاه خود در نظر بگیرید. هر چیز جدیدی را که از این محیط می آموزید در همه وسایل ارتباطی به کار ببرید.

بهینه سازی تولیدبه معنای معرفی فناوری های نوآورانه و بهبود فرآیند کار است. به عنوان یک قاعده، چنین اصلاحی به منظور افزایش کارایی کار و کاهش هزینه های شرکت انجام می شود.

بهینه سازی فرآیند چیست؟

بهینه سازی تولید حذف کاستی های شرکت با تمرکز بر مزایای فناوری است. این روش شامل عبور از سه مرحله است: برنامه ریزی، تصویب و اجرا. به کاهش تعداد اشتباهات و کاستی های مدیریتی، کاهش هزینه های تولید، افزایش سود شرکت و بهره وری کار کمک می کند. علاوه بر این می توان بهینه سازی تولید را برای برون رفت از بحران مالی معرفی کرد. اگر به فرآیندهای فناوری اصلی هدایت شود، اثربخشی آن سریعتر و آشکارتر می شود.

بهینه سازی مدیریت تولید باید بر اساس برنامه مصوب انجام شود که تمامی مراحل و توالی اجرا را مشخص می کند. بهتر است با تعدیل لحظات عملکردی باریک شروع شود، سپس ریسک های شرکت کاهش می یابد و امکان بازگشت به دوره قبلی باقی می ماند. به عنوان یک قاعده، فعالیت های مربوطه در اسرع وقت انجام می شود.

بهینه سازی تولید مستلزم بهبود ساختارهای آن، تجدید نظر در روابط و تعاملات آنها است (کارکردهای یک واحد را می توان به دیگری اختصاص داد). معمولاً نتیجه چنین اقداماتی عبارت است از: افزایش رقابت پذیری، افزایش فروش و سود بنگاه، شکل گیری تصویر مثبت آن، اما بعداً بیشتر.

به یاد داشته باشید که قبل از انجام اصلاحات، لازم است ویژگی های فناوری را تجزیه و تحلیل کنید، وظایف را فرموله کنید و یک نمودار فرآیند کسب و کار ایجاد کنید.

چگونه می توان تولید را بدون سرمایه گذاری در تجهیزات بهینه کرد

آیا افزایش بهره وری یک شرکت بدون سرمایه گذاری در تجهیزات امکان پذیر است؟ سردبیران مجله " مدیر کل» سه راه برای بهینه سازی تولید بدون خرید تجهیزات جدید ارائه می دهد.

آنچه منجر به بهینه سازی تولید در شرکت می شود

شرکت های تولیدی در حال بهینه سازی برای افزایش رقابت پذیری خود و استفاده از ابزارهای مختلف، اقلام هزینه را کاهش دهید. با این حال، دستیابی به اهداف تعیین شده همیشه ممکن نیست. گاهی برای افزایش راندمان تولید و رسیدن به نتیجه مطلوب، ارزش دارد در رویکرد، روش ها و راه های اجرا تجدید نظر شود. این نتیجه گیری توسط متخصصان BCG (گروه مشاوره بوستون) پس از مطالعه تجربه بسیاری از شرکت های صنعتی (از جمله روسی) انجام شد.

نیاز به مطالعه رویه افزایش کارایی تولید زمانی بوجود آمد که رقابت شرکت های روسی شروع به کاهش کرد زیرا در ابتدای سال 2010 نرخ رشد دستمزد پرسنل شاغل در صنعت با نرخ افزایش بهره وری نیروی کار مطابقت نداشت. .

مقیاس مشکل با نشان دادن پویایی پاداش متخصصان شرکت و کارایی توسعه آنها نشان داده شده است. در چین افزایش دستمزد کارکنان دو برابر بهره وری و در روسیه هشت برابر بود. این نشان می دهد که رقابت نسبی شرکت های صنعتی در روسیه به طور قابل توجهی کاهش یافته است (در مقایسه با شرکت های مشابه در چین). این کاهش همچنین تحت تأثیر این واقعیت بود که میزان کاهش تولید از کاهش تعداد کارکنان فراتر رفت.

در سال 2014 هزینه های تولید صنعتگران ما به سطح آمریکا رسید. یک دهه پیش، یک ساعت کار در روسیه 7 دلار و در ایالات متحده آمریکا 18 دلار هزینه داشت، و امروزه این نسبت به این صورت است: در روسیه - 21.9 دلار، در ایالات متحده آمریکا - 22.32 دلار. گروه مشاوره بوستون به داده هایی استناد می کند که نشان می دهد شرکت های روسی به دلیل دستمزدها و هزینه های انرژی بالاتر نمی توانند کالاهای ارزان تر از آمریکایی ها تولید کنند. فقط بهینه سازی شایسته تولید می تواند وضعیت را تغییر دهد.

شرکت های صنعتی با استفاده از روش ها و اشکال مختلف برنامه های مختلف بهبود کارایی را اجرا می کنند. بسیاری در این فرآیند به موفقیت دست یافته اند: کاهش هزینه ها و افزایش سود، بهبود کیفیت کالاهای خود، کاهش زمان تحویل، افزایش مشارکت کارکنان. به دلیل اقدامات بهینه سازی ناکافی سفارش داده شده، تعدادی از شرکت ها مزایای محلی را دریافت کردند. شرکت هایی که به نتایج ملموس دست یافته اند به تدریج "فیوز مبارزه" خود را از دست می دهند و به هدف اصلی - ادغام کل فرآیند تجاری یا استفاده از تکنیک های لازم در تمام بخش های ساختاری نمی رسند.

پس از تجزیه و تحلیل راه‌های اجرای موفقیت‌آمیز بهینه‌سازی، کارشناسان به این نتیجه رسیدند که یک نتیجه ناموفق می‌تواند این باشد که:

• ویژگی بخش ها و کارگاه ها در نظر گرفته نمی شود.
• بهینه سازی تولید به طور کامل محاسبه نشده است، یعنی هیچ ترتیب مشخصی از استفاده از ابزار وجود ندارد و عواقب آن در نظر گرفته نمی شود.
• تمرکز فقط بر روی روش های پیاده سازی است.
• هیچ دستورالعملی برای روسای ادارات تدوین نشد که بر اساس آن بتوانند سازماندهی مجدد را مدیریت کنند.

تجربه عملی نشان می دهد که وقتی رویکرد برنامه بهبود کارایی تغییر می کند، می توان آن را تشدید کرد.

یک مثال را در نظر بگیرید. بنگاه صنعتیتولید را بهینه کرد و به سطوح بسیار بالایی از بهره وری و کیفیت محصول دست یافت. با این حال، پس از مدتی (3-4 سال)، عملکرد ابتدا متوقف شد، و سپس به طور کامل کاهش یافت. بهینه سازی تولید این شرکت شامل اقداماتی بود که سیستماتیک نبود، بلکه به کارگاه های فردی هدایت شد. بعد از کار تحلیلییک رویکرد کل نگر در نظر گرفته شد. این شرکت به برنامه "زندگی دوم" داد. تجزیه و تحلیل مقایسه ای نیاز به اولویت بندی گیاهان، توسعه و اجرای تعدادی از فعالیت ها را نشان داد. بهینه سازی هزینه های تولید امکان کاهش هزینه ها را تا 15٪ فراهم می کند:

• به سرعت منابع سازمانی را مجدداً مستقر کرد و فرصت های ایجاد ارزش را پیاده سازی کرد.
• بهبود ارتباطات بین کارخانه ها و انحرافات شناسایی شده از هنجارها، به عنوان مثال، شاخص های بهره وری (COP) و خروجی تنظیم شد و شروع به استفاده برای دستیابی به عملکرد شد.
• روشهای نوآورانه مورد استفاده در شرکت را شناسایی کرده و اجرای آنها را در رابطه با کل زنجیره فناوری سیستماتیک می کند.
• بهینه سازی تولید با توجه به اصل "از بالا به پایین" هماهنگ شد که توزیع کارآمدتر منابع مادی را ممکن می ساخت.

• استفاده از مهمترین عوامل موثر بر بهره وری کار در کار؛
• تلاش برای دستیابی به نتایج سریع؛
• با در نظر گرفتن توانایی های شرکت، به شدت یک دوره خاص را دنبال کنید.

نحوه بهینه سازی تولید با Kanban

اولین سیستم Kanban در سال 2004 در بخش پشتیبانی فنی مایکروسافت پیاده سازی شد. پس از 15 ماه، عملکرد 200٪ افزایش یافت و درخواست های مشتری 90٪ سریعتر اجرا شد. آموزش پیاده سازی این سیستم در الگوریتم گام به گاماز سردبیران مجله "مدیر کل".

نحوه تنظیم وظایف بهینه سازی تولید

بهینه سازی تولید شامل حل مسائل مرتبط با ویژگی های رقابتی فرآیند فن آوری است، مانند:

• حجم تولید - مصرف مواد اولیه؛
• حجم تولید، کیفیت کالا است.

یک راه حل موثر در فرآیند یافتن مصالحه برای چنین ویژگی هایی نهفته است.

برای تعریف وظایف سازماندهی مجدد، باید گزینه های زیر را سفارش دهید.

1. وجود شی و هدف بهینه سازی.وظایف باید به طور جداگانه برای هر هدف اصلاح فرموله شود، یعنی سیستم نباید بیش از یک معیار را شامل شود، زیرا مقادیر شدید یک پارامتر با شاخص های مرزی پارامتر دیگر منطبق نخواهد شد.

مثالی از یک کار فرموله شده نادرست: "دستیابی به بالاترین بهره وری ممکن با کمترین هزینه تولید".

خطا در این واقعیت نهفته است که هدف این کار بهینه سازی دو کمیت است که در واقع با یکدیگر در تضاد هستند.

جمله بندی صحیح ممکن است این باشد:

1. دستیابی به بالاترین بهره وری ممکن با هزینه تولید معین.
2. دستیابی به کمترین هزینه تولید در عملکرد برنامه ریزی شده.

در نوع اول، سازماندهی مجدد با هدف بهره وری است و در نوع دوم، هزینه.

2. در دسترس بودن منابع بهینه سازی.منابع به این معنی است که شی انتخاب شده باید اقدامات کنترلی داشته باشد، یعنی درجه خاصی از آزادی.

3. امکان تحلیل کمی مقدار در حال بهینه سازی.ارزیابی اثربخشی بهینه سازی و مقایسه اثربخشی یک اقدام کنترلی خاص تنها زمانی امکان پذیر است که شاخص های کمی خاص وجود داشته باشد.

روش های بهینه سازی تولید چیست؟

در مرحله حاضر بهینه سازی هزینه های تولید با استفاده از روش ها و استراتژی های متنوع امکان پذیر است. همه آنها کم و بیش با موفقیت در عمل اعمال می شوند و به سه دسته اصلی تقسیم می شوند:

1. روش از پایین به بالا
2. روش مهندسی مجدد
3. روش رویکرد دستورالعمل.

پذیرش "از پایین به بالا"در رابطه با بسیاری از فرآیندها در شرکت با بهبود روش شناسی و فناوری انجام می شود. علاوه بر این، ساختار شرکت و مراحل اصلی تولید تحت تأثیر قرار نمی‌گیرد، بهینه‌سازی مربوط به بخش‌های عادی است. مهندسی مجدد مبتنی بر تغییرات اساسی است که در فرآیند کسب و کار، فناوری و سازمان تولید به منظور دستیابی به یک سطح کیفی جدید وارد شده است. روش رویکرد دستورالعمل شامل کاهش بودجه برای بخش های شرکت به میزان معینی است.

کاهش هزینه از پایین به بالا یک تکنیک ایده آل برای دستیابی به مزیت هزینه طولانی مدت بدون سرمایه گذاری و ریسک بالا است. اجرای برنامه بر اساس اصل مشارکت حداکثری کارکنان شرکت در سازماندهی مجدد در تمام مراحل اجرا (توسعه و اجرای پیشنهادات برای افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود کارایی فرآیندهای فن آوری، افزایش شاخص های کیفیت در تمام مراحل تولید).

به عنوان مثال، بهینه سازی هزینه های تولید با اجرای ایده پوشش یاتاقان های میز غلتکی کارخانه نورد به منظور حذف شستشوی روغن و افزایش طول عمر انجام شد. نتیجه این نوسازی صرفه جویی در حدود 20-30 هزار دلار بود. اما اگر صدها ایده از این دست وجود داشته باشد، در شرایط سالانه تأثیر آن بیش از یک میلیون دلار خواهد بود. به عنوان یک قاعده، چنین پیشنهادهای منطقی در ظاهر هستند، فقط باید به آنها توجه کرد.

تقریباً همه شرکت ها می توانند هزینه ها را بهینه کرده و کارایی تولید را بهبود بخشند. پس چرا این کار را نمی کنند؟ به احتمال زیاد دلیل آن پیچیدگی سازمانی فرآیند است.

چند دهه پیش، تعدادی از شرکت ها هنگام کار با مشتریان با مشکل مشابهی مواجه شدند. نتیجه حل این موضوع، توسعه روش هایی برای سازماندهی و اجرای پروژه های بزرگ در شرکت ها با هدف کاهش هزینه ها "از پایین به بالا" بود. این برنامه "TOP" نام داشت - بهینه سازی کل تولید. این بر اساس تجربه شرکت های پیشرو جهان است و به طور مداوم در حال بهبود است. نتایج تحلیل اثربخشی اجرای TOC نشان می‌دهد که بهینه‌سازی هزینه‌های تولید منجر به کاهش 16 درصدی کل هزینه‌ها در شرکت‌های فولاد، معدن و خمیر و کاغذ شده است.

مهندسی مجدد- یکی از موثرترین روش ها با هدف افزایش رقابت پذیری و کاهش هزینه های شرکت. این روش نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی دارد و زمان زیادی را صرف می کند که می تواند اثر مورد انتظار را خنثی کند. علاوه بر این، فرآیندها و فناوری‌های کلیدی مورد استفاده در صنایع تولیدی پایه، منابع خود را به اتمام رسانده‌اند و مشمول بهینه‌سازی ریشه‌ای نیستند. همه اینها نشان می دهد که شرکتی که مهندسی مجدد را در نظر گرفته است باید در مورد کاهش تعدادی از هزینه های عملیاتی فکر کند تا در طول اقدامات جدی با هدف افزایش کارایی تولید رقابتی باقی بماند.

رویکرد دستورالعملاغلب کارآمدترین و سریعترین است. با وجود اثربخشی این روش، اغلب از فقدان اولویت های استراتژیک رنج می برد. کاهش بودجه بخش ها می تواند منجر به این واقعیت شود که شرکت سودی نخواهد داشت، درآمد آن متوقف می شود و جایگاه آن در بازار از بین می رود. یک رویکرد دستورالعمل باید به طور انتخابی با توجه به ساختارهایی که ناکارآمدی خود را نشان می دهند (به عنوان مثال، در مقایسه با رقبا، کارکنان زیادی از افسران پرسنل) اعمال شود.

نمونه خوبی از بهینه سازی تولید

امروزه بهینه سازی در مقیاس بزرگ فرآیند فن آوری تولید در برخی از شرکت های متالورژی روسیه انجام می شود. به عنوان مثال، در کارخانه متالورژی ویسکونسکی، 270 پیشنهاد منطقی به عنوان بخشی از این برنامه معرفی شد که اثربخشی آنها در طول دو سال بالغ بر 30 میلیون دلار بود.

در نتیجه اعمال نوآوری ها، شرکت خودروسازی پورشه زمان را به میزان قابل توجهی کاهش داده است کار جوشکاری(از شش هفته تا سه روز) و تعداد عیوب (چهار برابر).

بهینه سازی تولید گودیر (تولید تایر) از طریق اجرای برنامه ای با هدف کاهش زمان چرخه تولید انجام می شود. بنابراین، این شرکت به دنبال افزایش بهره وری 135 درصدی است. در نتیجه اجرای اقدامات، هزینه موجودی ها به نصف و برای مواد خام - 15٪ کاهش یافت.

شرکت "Khortytsya" مدیریت شرکت را تحت برنامه کلاس ERP Oracle J.D بهینه کرده است. ادواردز اینترپرایز وان. همچنین اجرای این پروژه در کارخانه تقطیر با مشارکت متخصصین بخش و مشاوران خارجی انجام شد. توسعه بیشتر نوآوری ها در شرکت به خودی خود ادامه یافت.

عمل مک‌کینزی دلیلی برای این نتیجه می‌دهد که روش از پایین به بالا می‌تواند مؤثر باشد، زمانی که کارکنان شرکت انگیزه منطقی‌سازی فعالیت‌ها به منظور بهینه‌سازی تولید را داشته باشند. چنین برنامه ای در عرض یک سال و نیم می تواند هزینه های شرکت را تا 40٪ کاهش دهد.

اصول اولیه بهینه سازی تولید در شرکت

در بالا گفته شد که موثرترین برنامه بهینه سازی تولید طبق طرح TOP اجرا می شود. اکنون با کمی جزئیات بیشتر به این روش خواهیم پرداخت.

تکنیک های این برنامه با سایر روش های بهینه سازی کاملا متفاوت است. اول از همه، زیرا هنگام استفاده از آن، تغییرات نه تنها به بازده تولید، بلکه به اثربخشی کار کارکنان شرکت، انگیزه آنها نیز مربوط می شود. بنابراین، این برنامه با هدف استفاده طولانی مدت است.

یک رویکرد پیچیده

از نام آن بر می آید که روش متضمن مجموعه ای از اهداف است: کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری نیروی کار و کیفیت محصول. در این حالت، کارایی با گسترش زیرمجموعه‌ها با نرخ تولید پایین و کسب سود اضافی به دلیل جایگزینی یک محصول با کیفیت بالا، جایگزین سلف با کیفیت پایین‌تر حاصل می‌شود. به عنوان مثال، در یک کارخانه متالورژی، در طول اجرای TOP، پیشنهادی برای جایگزینی ارائه شد مکانیسم های بلند کردنرول های متحرک ورق فولادی بهینه سازی ریخته گری مؤثر بود، زیرا لبه های کلاف ها بهتر حفظ شدند (80٪) و طبیعتاً کیفیت کالا افزایش یافت. این به شرکت این فرصت را داد تا مشتریان جدید را جذب کند، تعداد محصولات تولیدی را افزایش دهد و درآمدهای شرکت را افزایش دهد.

شناسایی اهداف کاهش هزینه خاص

اهداف خاص بر اساس داده های تجزیه و تحلیل شرکت های پیشرو در صنعت است. در مرحله آغاز اجرای TOP، زیرمجموعه های ساختاری وظیفه کاهش 40 درصدی هزینه های پیش بینی شده توسط بودجه را دارند. علاوه بر این، محاسبه کاهش هزینه به طور جداگانه برای هر بخش با در نظر گرفتن ویژگی های آن انجام می شود. مواد اولیه فلزی مقداری غیر قابل کاهش است، اما ضایعات تولیدی که در تولید اسلب اجتناب ناپذیر است را می توان کاهش داد. زمانی که نمی توان میزان هزینه های کاهش ناپذیر را تعیین کرد، آنگاه با عملکرد شرکت های موفق در این صنعت هدایت می شوند. به عنوان یک قاعده کلی، 40 درصد کاهش هزینه معادل 15 تا 20 درصد کل هزینه ها است. البته چنین بهینه سازی هزینه های تولید روش سختی است، به خصوص که این فرآیند بدون هیچ گونه سرمایه گذاری اضافی خاص انجام می شود. اما رسیدن به هدف کاملاً واقع بینانه است، زیرا این امر عملاً توسط بسیاری از شرکت های خارجی و داخلی تأیید شده است. اگر واحد در دستیابی به اهداف خود موفق باشد، سر و گردن از رقبای خود بالاتر می‌رود (حتی اگر آنها موفق‌تر تلقی شوند).

استفاده از دانش موجود

برای ساماندهی و اجرای تاپ عمدتاً روسای واحدها مسئولیت دارند. معمولاً در مسائل مربوط به بخش‌های سازمانی صلاحیت بیشتری دارند و می‌دانند که کدام یک از آنها بیشترین پتانسیل را برای بهبود کارایی دارند و از کدام راه‌ها برای بهینه‌سازی تولید استفاده می‌شود. اگر پیمانکاران فرعی برتر و مشتریان این سازه ها در فرآیند اجرا مشارکت داشته باشند، می توان ارزیابی دقیق تری از اثربخشی فرآیند ارائه داد. این واقعیت که از ایده های کارکنان در طول اجرای برنامه استفاده می شود به آنها این امکان را می دهد که در زندگی شرکت احساس مشارکت داشته باشند. و این تأثیر مفیدی بر ذهنیت شرکت دارد و زمینه همکاری طولانی مدت مثمر ثمر را فراهم می کند.

دوره جدید در "مدرسه مدیر کل"

استفاده از ایده های غیر متعارف

وقتی این برنامه اجرا می شود، بسیاری از حقایق رایج زیر سوال می رود. به عنوان یک دستورالعمل، به عنوان یک قاعده، از تجربه شرکت های پیشرو و موفق ترین مدل های بهینه سازی تولید استفاده می شود. به عنوان مثال، در جریان یک برنامه بهبود بهره وری در یک کارخانه ذوب، پیشنهادی برای افزایش تعداد مخازن مورد استفاده برای جمع آوری سرباره ارائه شد. غیرممکن به نظر می رسید، اما تعداد ظروف مورد استفاده به دلیل معرفی یک تکنیک غیر متعارف برای اسپری با ترکیب مقاوم در برابر حرارت، 10 برابر افزایش یافته است. عملکرد به طور دقیق پیگیری شد.

ردیابی نتایج را پاک کنید

شرایط بهینه سازی تولید ایجاب می کند که کلیه پیشنهادات پذیرفته شده برای اجرا به طور دقیق مطابق با برنامه اعمال شود و نتیجه مشخص قابل اندازه گیری داشته باشد (به عنوان مثال کاهش بودجه یک واحد سازه ای برای خرید مواد مصرفی، مواد اولیه و غیره). .).

برای پیگیری پیشرفت اجرای برنامه و اجرای طرح ها، یک گروه کنترل ایجاد می شود. به او اختیارات گسترده و فرصتی برای برقراری ارتباط با مدیریت ارشد داده شده است. تعدادی وظایف به گروه داده می شود که کلید آن تعیین مقرون به صرفه بودن اجرای TOP است و آن را از سایر تغییرات بودجه که ممکن است به دلیل بی ثباتی نرخ ارز و نوسانات باشد، تعیین کند. در قیمت مواد اولیه و مواد مصرفی و عوامل دیگر.

• 4 روش بهینه سازی کنترل که اغلب در عمل استفاده می شود

یک پروژه بهینه سازی تولید چند سطح دارد؟

در فرآیند سازماندهی مجدد، افزایش تدریجی کارایی شرکت اتفاق می افتد، صلاحیت های آن توسعه می یابد و شروع به استفاده از مزایای انباشته می کند. بهینه سازی تولید گذر از سه سطح بلوغ را فراهم می کند و شرکت هایی که با شایستگی به این فرآیند نزدیک شده اند به طور سیستماتیک بر آنها غلبه می کنند و به تدریج از یک مرحله به مرحله دیگر می روند.

البته هر شرکتی با قرار گرفتن در مرحله توسعه (سطح بلوغ)، داشتن یک برنامه بهبود فردی، فرآیند بهینه سازی را به روش خود اجرا می کند.

سطح اول بهینه سازی تولید

در این مرحله اساس سیستم بهینه سازی تولید شکل می گیرد. هدف این کار تجزیه و تحلیل بهترین شیوه ها، تشخیص وضعیت واقعی فرآیندهای تکنولوژیکی، تعیین اهداف و تدوین وظایف برای بهبود کارایی است. علاوه بر این، یک مطالعه کامل در رابطه با شاخص های کلیدیبرای چندین KPI که زیربنای عملکرد بالا هستند (معمولاً تجهیزات و خطوط تولید).

متخصصان به دنبال راه های جایگزینکاهش سطح تلفات تولید به دلیل افزایش کارایی و کیفیت، کاهش هزینه ها و زمان لازم برای اجرای یک چرخه کامل تولید. در این مرحله، داشتن نه تنها دانش نظری، بلکه توانایی به کارگیری آن در عمل (تنظیم تجهیزات و نگهداری آن در شرایط کاری) بسیار مهم است تا بتوان به سرعت عملکرد سازه های فردی را بهبود بخشید. واحدها (کارخانه ها).

با ساده کردن کار اشیاء و فرآیندهای اصلی در سازمان، مانند تجهیزات، تدارکات و مدیریت، می توانید به سرعت از سطح اول بهینه سازی تولید (پایه) به مرحله بالغ تر بعدی بروید.

سطح دوم بهینه سازی تولید (بالغ تر)

در صورتی که پس از معرفی روش‌های اساسی و فرآیندهای تکنولوژیکی، نوسازی کارگاه‌های فردی و کل شرکت آغاز شود، بهینه‌سازی تولید به سطح جدیدی می‌رود. در این مرحله استانداردهای خاصی تدوین و ایجاد می شود شرایط مساعد، کارشناسان را جذب و شروع کنید کاربرد عملیدانش نظری همه اینها برای از دست دادن انباشته شده در روند کار ضروری است تجربه مثبت. معمولاً مرحله بلوغ بیشتر زمان بیشتری می برد، نیاز به رویکرد سیستماتیک و سازماندهی بهتر کارکنان دارد.

در سطح دوم، بهینه سازی ساختار تولید به طور کلی آغاز می شود. در نتیجه شرکت به کاهش هزینه‌هایی دست می‌یابد که بر ارزش خود محصول تأثیری نمی‌گذارد، به عبارت دیگر هزینه تولید آن تا 15 درصد کاهش می‌یابد (به استثنای مواد اولیه و سایر اجزاء)، تلفات مواد. تقریبا به صفر کاهش می یابد.

شرکت‌ها از کمبود مهارت‌های خاص، تجربه رهبری، تیم‌های متخصص برای پشتیبانی از معرفی محصول جدید یا تخصیص مسئولیت‌های خاص رنج می‌برند. اگر این واقعیت را در نظر بگیریم که شرکت ها اغلب به مهم ترین نکات مربوط به سازمان و ابزارهای مدیریتی، منابع نیروی کار، صلاحیت ها و صلاحیت حرفه ای کارکنان به سادگی توجه نمی کنند، می توان این نتیجه را گرفت.

اقدامات بهینه سازی تولید باید شامل افزایش اجباری مهارت های پرسنل، آموزش تخصصی آنها باشد، به عنوان مثال در زمینه تجزیه و تحلیل زیان یا کنترل ضایعات در فرآیند تولید، در زمینه پشتیبانی فنی و غیره. به گفته کارشناسان، در برای سازماندهی یک تجارت کالایی مؤثر، حداقل سه سال (یا حتی هر پنج سال) طول خواهد کشید.

اگر بهینه سازی تولید نتیجه کوچک اما قابل توجهی به همراه داشته باشد و مجموعه به طور کامل اجرا نشده باشد، می توان فعالیت ها را برای حرکت به سطح دوم (بالغ تر) تسریع کرد. کارشناسان بر این باورند که تنها در صورتی می توان به اثربخشی ملموس دست یافت که برنامه توسعه یافته به طور سیستماتیک و سیستماتیک در حضور مدیریت حرفه ای اجرا شود.

سطح سوم بهینه سازی تولید

رویدادهای سطح سوم در شرکت هایی برگزار می شود که قادر به ارزیابی اثربخشی به دست آمده در نتیجه کار انجام شده هستند و به همین جا بسنده نمی کنند، بلکه به کار در جهت بهبود عملکرد تولید ادامه می دهند: آنها سیستم عرضه و اجرا را بررسی می کنند، طرح برنامه ریزی و غیره بنابراین، شرکت ها به مرحله بعدی می روند که نه تنها فرآیند تولید را بهینه می کند، بلکه از ابزارهای پیچیده تری نیز استفاده می کند (برنامه ریزی جامع، سازماندهی مجدد مدیریت، مشخص کردن چرخه های فناوری و غیره).

به طور معمول، شرکت هایی که به سطح سوم بهینه سازی رفته اند، از هزینه هایی که بر ارزش محصول تأثیر نمی گذارد، کاملا آگاه هستند. در این زمان، فرآیندهای فناوری قبلاً سازماندهی مجدد شده اند. بهره وری از بخش های ساختاری، کارخانه ها و تجهیزات مطابق با الزامات استانداردهای کیفیت جهانی است و توسعه شرکت به دلیل تولید که به منبع اصلی درآمد تبدیل شده است امکان پذیر است. در این مرحله، فناوری‌های نوآورانه برای بخش‌بندی محصول و استراتژی‌های مدیریت قبلاً توسعه و پیاده‌سازی شده‌اند، برنامه‌ریزی فرآیند اصلی و پیاده‌سازی بهبود یافته است.

البته انتقال به سطح جدید یک رویه پیچیده است، اما اگر بهینه سازی تولید به طور مداوم انجام شود، مطمئناً شرکت پتانسیل خود را افزایش خواهد داد.

اگر یک شرکت به دنبال دستیابی به نتایج قابل توجه تری باشد، آنگاه شروع به سازماندهی مجدد مدیریت و خدمات می کند، زیرا هزینه های بالا در این بخش از فعالیت می تواند به طور قابل توجهی سودآوری کسب و کار را به طور کلی کاهش دهد. کارشناسان خاطرنشان می کنند که برای غلبه بر نقطه عطف سطح اول یا دوم بهینه سازی، شرکت ها برنامه های کوتاه هدفمند را اجرا می کنند و برای سوم از طیف گسترده ای از فناوری های نوآورانه استفاده می کنند.

بازگشت به سطح اول بهینه سازی تولید

مدل سازی و بهینه سازی تولید بدون غلبه بر تعدادی دشواری غیرواقعی است، اما نمی توانند دلیلی برای دست کشیدن از همه چیز باشند، زیرا به هر طریقی می توان به کارایی دست یافت. برای انجام این کار، باید به سطح اولیه بازگردید و برنامه های کوتاه تری را اجرا کنید که محدوده کمتری از وظایف را پوشش می دهد. اگر از سیستم کنترلی استفاده می کنید، با بهینه سازی سریع می توان در کمترین زمان ممکن (تا چند روز) به کارایی دست یافت. این تکنیک توسط کارشناسانی که تجربه کافی دارند و در عمل این را دیده اند توصیه می شود.

نکته اصلی این است که بهینه سازی تولید با کمک موثرترین اهرم ها انجام می شود. لازم است همه چیز را با دقت مطالعه کنید و در مورد اینکه کدام یک از روش ها باید در حال حاضر استفاده شود و بعداً کدام یک از آنها نتیجه گیری کنید. برای این شما نیاز دارید:

• احتمال غالب دستیابی به کارایی را از نظر زمان، اندازه منابع و منافع مادی تعیین کنید.
• برای متمرکز کردن منابعی که ممکن است کمبود در مناطق تولید انتخاب شده برای بهینه سازی سریع وجود داشته باشد.
• آماده سازی اقدامات هماهنگ برای معرفی سریع روش های نوآورانه در بخش هایی که بهینه سازی تولید در آنها انجام می شود.
• ایجاد شرایطی که کارکنان را به کار سریع ترغیب می کند و خطرات خاص را توجیه می کند.

همانطور که تمرین نشان می دهد، موفق ترین سازماندهی مجدد سریع را می توان در 5 زمینه انجام داد:

1. استفاده از تجهیزات را با افزایش کارایی تجهیزات، بهبود کیفیت خدمات و کاهش زمان خرابی بهینه کنید.
2. با کاهش تلفات ناشی از ظرفیت ناکافی تجهیزات، مقرون به صرفه بودن قطعات کار را بهینه کنید.
3. سازماندهی مجدد لجستیک با افزایش فعالیت انبارها و کاهش هزینه های حمل و نقل.
4. بهینه سازی موجودی کالا با محاسبه دقیق تر حجم تولید، جهت دهی آنها به تقاضای پیش بینی شده، که به ساده سازی حرکت و پتانسیل مواد خام و مواد کمک می کند.

برنامه برنامه ریزی شده در صورتی موفق خواهد بود که تعداد کمی از ابزارهای خاص در موثرترین بخش های شرکت معرفی شوند. به گفته کارشناسان، نتایج سریع در مناطق تولید زیر مشاهده می شود:

• بهبود عملکرد تجهیزات؛
• توسعه کارکنان؛
• کاهش تعداد محصولات معیوب

همه زمینه های فوق خود را به تجزیه و تحلیل می رسانند و به عنوان یک قاعده، نیازی به سرمایه گذاری بزرگ ندارند. علاوه بر این، در این زمینه ها همیشه این پتانسیل وجود دارد که بهینه سازی حجم تولید شرکت موثر باشد.

• فرآیندهای تجاری انبار: طرحی گام به گام برای بهینه سازی انتخاب سفارش

بهینه سازی کل تولید: 6 مرحله اجرا

مرحله شماره 1. سازماندهی فرآیند

سازماندهی فرآیند TOP مهمترین مرحله است. در این دوره است که کار حوزه های فعالیتی را مشخص می کند که بهینه سازی تولید به سمت آنها هدایت می شود، مسئولیت های مدیران و اعضای گروه توزیع می شود و شرکت کنندگان در این فرآیند آموزش می بینند.

هم بخش‌های ساختاری کوچک و هم بخش‌های بزرگ‌تر شرکت را می‌توان به عنوان مناطق سازمان‌دهی مجدد تعیین کرد. به طور معمول، بیش از 300 نفر در پشتیبانی زندگی یک واحد بهینه سازی شده درگیر نیستند. این فرآیند معمولاً توسط روسا یا معاونان آنها در این واحدها هدایت می شود.

شاخص کلیدی برای انتخاب آنها تمایل به شرکت در بهینه سازی، احترام به تیم و البته آمادگی حرفه ای و توانایی های فکری نامزد است. شايسته است با دادن فرصت به مديران براي اجراي ايده هايي كه تاكنون به دلايل مختلف عيني مورد استفاده قرار نگرفته اند، انگيزه ايجاد كنيم.

علاوه بر این، لازم است فرصتی برای نشان دادن پتانسیل خود به اعضای تیم ( گروه کاری) و رئیس اداره. بهینه سازی هزینه های تولید به عهده رهبران گروه می شود: توسعه پیشنهادات، محاسبات کارایی، تایید مقامات بالاتر. سازماندهی فرآیند TOP، به عنوان یک قاعده، به شکل زیر است:

مرحله شماره 2: تعیین اهداف

وظیفه اصلی مرحله تعیین هدف کاهش هزینه ها است. شروع کار با محاسبه بودجه هر واحد تولید توصیه می شود. این مرحله را می توان ساده کرد: در طول تشکیل واحدها، باید بر روی کدام بخش سازمانی در شرکت ایجاد شده است و روی روش حسابداری برای امور مالی تمرکز کرد. هنگامی که بودجه شی تعیین می شود، طرحی برای بهینه سازی تولید، دریافت مواد خام و مواد تهیه می شود. هزینه های هر واحد تولیدی بین تمام عملیات تقسیم می شود و بنابراین هزینه تقریبی یک فرآیند تجاری فردی را می یابد.

پس از آن، تمام هزینه ها به دو گروه تقسیم می شوند: فنی و عملیاتی (یعنی انرژی و مواد اولیه)، هزینه های غیر قابل کاهش و هزینه هایی که در پروژه در نظر گرفته نشده است (فرض کنید استهلاک). معمولاً نسبت معینی از هزینه های عملیاتی و فنی در دسته غیر قابل کاهش قرار می گیرد که ارزش آن با استفاده از محاسبات نظری با کمترین نیاز تعیین می شود. به عبارت دیگر حداقل را محاسبه کنید سطح مجازاستفاده از مواد خام و انرژی به شرط عدم وجود ضایعات، نشتی و غیره. سایر هزینه های شرکت متعلق به گروهی است که قابل کاهش است.

وقتی همه محاسبات لازم انجام شد (بودجه ادارات و کارگاه ها تعیین شد، هزینه های غیر قابل کاهش تعیین شد)، هدف جدیدی برای واحدهای تولیدی تعیین می شود - کاهش 40 قسمت باقی مانده از هزینه ها. ٪. برای دستیابی به آن، رئیس واحد و تیم پشتیبانی وی باید پیشنهادهای منطقی اقتصادی را ارائه دهند که اثربخشی آن حداقل 40 درصد از بودجه کاهش یابد.

مرحله 3. توسعه پیشنهادها برای کاهش هزینه ها

طوفان فکری روشی کلیدی برای انتخاب ایده ای است که بر اساس آن بهینه سازی هزینه انجام می شود. این رویداد توسط رئیس واحد سازه با حضور اعضای گروه ابتکار، کارکنان واحد، پیمانکاران فرعی و مشتریان سازماندهی و اجرا می شود. به عنوان یک قاعده، نتیجه این کار تعداد زیادی پیشنهاد و ایده های منطقی است که با هدف کاهش هزینه های شرکت، افزایش کارایی تولید و بهبود سطح کیفی محصولات انجام می شود. توجه داشته باشید که کاملاً همه چیز در نظر گرفته می شود ، حتی فوق العاده ترین اظهارات ، زیرا هدف حمله ایجاد بیشترین تعداد ایده است (مسئله کیفیت آنها مطرح نیست).

همه پیشنهادات دریافت شده باید ثبت، رسمی و وارد پایگاه داده شوند، پس از آن آزمایش اثربخشی (ارزیابی احتمالات ممکن) نتیجه مالی، سطح ریسک، زمان و میزان پیچیدگی اجرای برنامه تعیین می شود). اگر در نتیجه طوفان فکری انجام شده، راه حلی ایجاد نشده باشد که بتواند هزینه های تولید را تا 40 درصد کاهش دهد، لازم است یک نظرسنجی اضافی از کارکنان بخش هایی که بر اساس آن بهینه سازی برنامه ریزی شده است، برای جذب انجام شود. کارشناسان و مطالعه تجربه شرکت های پیشرو - نمایندگان صنعت شما.

مرحله 4. ارزیابی پیشنهادات ارائه شده

در این مرحله، ارزیابی پیچیدگی اجرای ایده‌ها برای بهینه‌سازی تولید انجام می‌شود: حجم سرمایه‌گذاری مشخص می‌شود، اثربخشی اجرا (از جمله کارایی اقتصادی) تعیین می‌شود، موضوعات با تامین‌کنندگان، پیمانکاران فرعی و سایر شرکت‌کنندگان در فرآیند توافق می‌شود. . با پیشرفت کار، پیشنهادها تغییر می کنند. در یک کلام، در هم تنیدگی دائمی مراحل سوم و چهارم وجود دارد.

نتیجه این مرحله باید فهرستی از ایده های آماده باشد که با اجرای آن فرآیند تولید و بهینه سازی تولید تا حد امکان کارآمد باشد. علاوه بر این، سرمایه گذاری باید ظرف دو سال پس از کار پرداخت شود.