مقدمه: "بشنو ، من درباره چنین چیز جالبی فهمیدم! بنیانگذار ما با بازگشت از سفر دیگری به خارج از کشور به انجمن توزیع گفت: "ما راه اندازی خواهیم کرد!"

بنابراین یک حماسه دو ساله با انتقال به یک سیستم دستمزد جدید آغاز شد. در سال 2010 ، آنچه است Kpi  هیچ کس در شرکت ما نمی دانست. مجبور شدم ادبیات مختلف زیادی بخوانم ، البته منابع اینترنتی مورد مطالعه و تشریح قرار گرفت.

به دلایلی ، بسیاری از منابع در ابتدا به طور نادرست تفسیر جوهره سیستم شاخصهای اصلی را نشان دادند. و اکنون ، در اینترنت ، اغلب می توانید مقالاتی را مشاهده کنید که از همان ابتدا ، این سیستم به عنوان یک سیستم ارزیابی پرسنل توصیف می شود.

من این بحث ها را در مورد جلسات برنامه ریزی به یاد می آورم - روسای بخش درباره چگونگی درک صحیح و در نظر گرفتن اینها بسیار استدلال می کردند Kpi. در اکسل فرمولهای پیچیده ای ساخته شد که در آن عملکرد کارکنان متناسب با عملکرد مدیران و مانند آنها در ارتباط بود. در نتیجه تصمیم بر این شد که آموزش مدیریت را پشت سر بگذارید.

ما خوش شانس هستیم از آنجایی که این شرکت در تجارت خود به اندازه کافی و آگاهی پیدا کرده بود ، پس از آموزش همه چیز در جای خود قرار گرفت.

KPI (شاخص کلیدی عملکرد)  - شاخص های کلیدی عملکرد شرکت. این نشانگر وضعیت در دستیابی به اهداف خاص است. ما می توانیم این را بگوییم Kpi - این یک شاخص قابل اندازه گیری کمی از نتایج واقعاً بدست آمده است. این رقمی است که نشانگر واقعی (در حال حاضر) شاخص های انتخاب شده را نشان می دهد. سیستم شاخص ها به خودی خود هیچ ارتباطی با انگیزه و حقوق ندارند. به روسی Kpi  اغلب به عنوان "شاخص عملکرد اصلی" ترجمه می شود ، که همچنین صحیح نیست. کارآیی ، نسبت نتیجه به هزینه است ، و با Kpi  پارامترهای دیگر نیز می توانند نمایش داده شوند. "شاخص کلیدی عملکرد" \u200b\u200bیک شرکت ترجمه برای من راحت تر است.

پس چیست Kpiاگر نگاه کنی؟

در هر بنگاه اقتصادی بسیاری از شاخص ها وجود دارد که هرکدام باید دائماً نظارت کند ، یا اینکه فقط به کسی علاقه دارد. به عنوان مثال ، بنیانگذار یک شرکت به احتمال زیاد به سود و رشد ارزش شرکت علاقه دارد. مدیران - گردش مالی ، حاشیه ، هزینه. رئیس فروش - حسابهای دریافتنی. حسابدار اصلی اسناد به درستی اجرا می شود. رئیس اداره تأمین کالاهای غیرمجاز ، گردش مالی است. و غیره

همه اینها شاخص های اصلی شرکت است. هر شرکتی خاص خود را دارد. احتمالاً همه فیلمهای خارجی را دیده اند ، جایی که مدیر ارشد در آن نشسته است ، سیگار می کشید ، به صفحه بزرگی که گرافیک روی آن شناور است خیره شده است؟ معمولاً این کارگزاران در بورس کالا هستند. اما در تصور من ، تصویر یک مدیر ترسیم شده است که همه شاخص ها را نیز مانند نتایج حاصل از کار فرآیندهای تجاری شرکت خود ، رصد می کند و با "قرمز شدن" نمودارها ، او یک فرد مسئول را به تصویر می کشد ، از جمله در اصلاح اوضاع.

همچنین اغلب اشتباه گرفته می شود Kpi  و BSC (کارت امتیاز متوازن). Kpi  و BSC مطمئناً با چیزی در ارتباط هستند ، اما این به دور از همان چیزها نیست. BSC بخشی از "فرآیندهای تجاری" است که اهداف در آن قرار دارند. به عنوان شاخص های دستیابی به این اهداف ، از شاخص های این فرایندهای تجاری اغلب استفاده می شود - Kpi. کمی کثیف است ، اما مقاله مربوط به DSC نیست ، و من این را نوشتم تا شما به هر آنچه که می نویسید باور نکنید.

بازگشت به ما Kpi. به عنوان مثال ، ما اکنون نظارت بر شاخص ها را بر اساس 1C Volgasoft انجام داده ایم (بحث جداگانه ای در مورد این چیز حشره دار برای تاریخ 2012 ، اما بهتر از آن چیزی که ما پیدا نکردیم) بعد چه می شود؟

فرض کنید ما نرخ "مرتب سازی سهام" 1٪ داریم و این یک مشکل است (به هر حال روشهای خوبی برای شناسایی مشکلات شرکت وجود دارد) ، زیرا مشتریان شکایت دارند که انبار ضعیف کار می کند. چگونه می توانیم اوضاع را بهبود بخشیم؟ در اینجا به ذهن متبادر می شود که می توان از سیستم شاخص ها به عنوان پایه و اساس یک سیستم انگیزشی استفاده کرد. و به لطف این ، این فرصت را دارید که مقادیر شاخص ها را مدیریت کنید. بسیاری از افراد در اینجا برنامه ای را برای ایجاد خطا اشتباه می گیرند Kpi  برای یک انبار برای انتقال \u003d 0. در سال 2012 ، یک شرکت - که یک تولید کننده عمده رنگ است ، به نظر من خیلی باهوش بود Kpi  در سیستم انگیزه ، درک و امکان پذیر نبودن کار دشوار است ، در نتیجه ، تیم فروش نابود شد ، زیرا تمام سال کارمندان پاداش دریافت نمی کردند. و ، استفاده از سازوکار در ساختن سیستم پاداشهای یکپارچهسازی با سیستمعامل (انگیزه ساخته شده در آن) Kpi  برای خریدار 🙂) هنوز وفاداری بسیاری از مشتریان بزرگ خود را از دست داد.

بنابراین ، نظارت دقیق بر اساس شاخص ها ، امکان تأثیرگذاری بر این شاخص ها را فراهم می آورد. بتدریج آنها را حرکت دهید ، و به کارکنان این امکان را می دهند که از این واقعیت موجود به حداکثر نتیجه ممکن عادت کنند. درک این نکته حائز اهمیت است که این یک نوع پنس نیست که 100٪ خدمات را تضمین کند. این ابزاری است که کارکنان با توجه به اینکه حقوقشان به آن بستگی دارد ، به نتایج فعالیتهای خود توجه می کنند. و هنگامی که این برنامه به ارزش ممکن فیزیکی نزدیک می شود ، همان کارکنان شروع به جستجوی مشکلی می کنند که از بهبود شرایط آنها جلوگیری می کند ، که درنهایت یک امتیاز هم می دهد.

از کجا شروع کنیم؟

ابتدا باید کلیه فرایندهای اصلی تجارت را در سازمانی که می خواهیم کنترل کنیم ، بکشید. برای هر فرآیند ، نقاط کنترل (زمان ، کمیت) را پیدا کنید.

انواع شاخص های کلیدی زیر معمولاً مشخص می شوند:
  KPI نتیجه - چه مقدار و چه نتیجه ای حاصل شده است.
  هزینه های KPI - منابع مورد نیاز؛
  عملکرد KPI - اجرای BP (به شما امکان پیگیری می دهد تا همه الگوریتم ها بدون خرابی اجرا شوند).
  عملکرد KPI - معمولاً زمان صرف شده برای فرآیندها.
  KPI اثربخشی - نسبت نتیجه به هزینه.

هنگام تهیه شاخص های فرایند ، باید به قوانین زیر عمل کنید:

• مجموعه شاخص ها باید حداقل تعداد لازم را برای اطمینان از مدیریت کامل فرایند تجارت داشته باشند.
• هر شاخص باید اندازه گیری شود.
• هزینه اندازه گیری یک شاخص نباید از اثر مدیریتی استفاده از این شاخص تجاوز کند.

KPI را می توان برای نظارت بر فعالیتها ، ایجاد برنامه برای شرکت ، انگیزه کارکنان استفاده کرد. همچنین ، انگیزه ایجاد شده بر روی این سیستم ، آگاهی از مسئولیت هر کارمندی که وظیفه خود را انجام می دهد ، فراهم می کند.

در واقع ، همه چیز با نظارت و برنامه ها روشن است ، در مورد جزئیات انگیزه بیشتر به سیستم انگیزه خواهم پرداخت.

سیستم های تشویقی استاندارد معمولاً شامل 1 علامت + سیستم مجازات می باشند. به عنوان مثال ، مدیر٪ سود + جریمه \\ پاداش دارد. و اغلب ، بسیاری از پست ها هیچ انگیزه ای برای نتیجه ندارند. به عنوان مثال ، فروشگاه دارنده جایزه \u003d 10000 + جریمه - کمبود.

انگیزه ساخته شده بر روی KPI اساساً با طرح های قدیمی متفاوت است. در اصل ، هیچ چیز نمی تواند تغییر کند. یعنی درصد سود همانطور که مدیر داشت ، باقی مانده است. اما پس از آن مقدار حاصل به چندین بخش تقسیم می شود که هر یک مبنای ارزیابی استانداردهای تعیین شده را تشکیل می دهند. بنابراین ، کل جایزه 100٪ است. حق بیمه می تواند ثابت یا شناور باشد. مثالی از انگیزه را خواهم آورد

فروشگاه ساز:

1٪ انحراف از حمل و نقل ، رسیدن به مصرف کننده 30٪
  2 آگاهی از کالا توسط صاحبخانه 15٪
  3 استفاده از بارکد یا ترمینال 25٪
  4 استراحت در انبار 15٪
  5 سرعت پذیرش کالا 15٪

فروشگاهی ارشد:

1 موجودی 15٪
  2 از دست دادن کالا 20٪
  3 علامت گذاری به محل ذخیره کالاها 15٪
  4 سهام حقوق و دستمزد 40٪
  5 سرعت پردازش کمبودهای شناسایی شده 10٪

مدیر:

1 فروش
  2 حساب دریافتنی 10٪
  3 حاشیه ناخالص 10٪
  4 مشتری کار 20٪
  5 فروش بر اساس گروه های محصولات B2B 50٪

درصدی است که چه مقدار از حق بیمه ارزیابی خواهد شد. با تنظیم آن ، مقدار شاخص را در RFP پایین می آوریم یا برعکس ، آن را قابل توجه می کنیم. بنابراین نامیده می شود - "وزن". همانطور که در پست های مختلف متوجه شده اید ، شاخص های مختلفی براساس مسئولیت تقسیم می شوند. هنگام ایجاد سیستم ، باید چندین عامل را در نظر گرفت تا شاخص ها:

• محاسبه شده به صورت خودکار و ذهنی نبودند.
• درک کارمندان آسان بود تا بتوانند واقعاً کار خود را ارزیابی کنند.
• شاخص ها باید قابل دستیابی باشند اما در عین حال ، کارکنان برای دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده باید تلاش کنند. اگر این طرح بیش از حد ارزیابی شود ، آنگاه کارکنان با دیدن غیرواقعی بودن برنامه ها ، حتی سعی در دستیابی به آن نخواهند کرد. اگر ما از قبل یک طرح بیش از حد تعیین شده تنظیم کرده ایم ، باید ابزاری برای اجرای آن ارائه دهیم - تبلیغات ، تخفیف و غیره.
• هر شاخص باید بار معناداری داشته باشد و برای شرکت مهم باشد. به عنوان مثال ، نشانگر "تعداد تماس" یا "تعداد فروش" اغلب یافت می شود. چگونه آنها کمک خواهند کرد؟ چگونه می توان KPI را انجام داد ، برای مثال ، بار منابع را محاسبه کرد ، اما با انگیزه! به عنوان مدیر ، به راحتی با مشتری ها مذاکره می کردم و به جای 1 فاکتور 10 عدد تهیه می کردم ، در حالی که میزان حمل و سود و تغییر آن تغییر نمی کند.

با معرفی چنین سیستمی ، باید توجه داشته باشیم که کارکنان در درجه اول آن وظایف را انجام داده و تلاشهای خود را به طرفهایی که حقوق آنها بستگی دارد هدایت می کنند. و اگر آن را بیش از حد کنید - بقیه به سادگی برآورده نمی شوند. برخی از شاخص های مهم بسیار مهم را می توان در پست های مختلف کپی کرد ، اما من از این کار علاقه ای ندارم ، زیرا ما تعداد کل شاخص های گره خورده را کاهش می دهیم.

همچنین انگیزه کارکنان برای فراتر رفتن از طرح نیز خالی از لطف نخواهد بود. به هر حال ، بیایید صحبت کنیم که برنامه چگونه تنظیم شده است؟

برای مبتدیان ، استانداردها تعیین شده است. قبل از تشکیل آنها ، باید آماری از سطح موجود جمع آوری کنید.

از اینجا چه سؤال کردیم؟ این واقعیت که اگر یک کارمند 84 درصد برنامه را اجرا کند ، چیزی برای این شاخص به دست نخواهد آورد. اگر 90٪ پس از آن 60٪ از حق بیمه. اگر بیش از حد باشد ، می تواند برای 20٪ اضافی جایزه نیز داشته باشد

بعد ، مدیر برنامه هایی را برای هر شاخص درج می کند. برده باید در هر زمان٪ را کامل ببیند. در پایان دوره ، دستمزدها براساس وزن ، درصد برنامه و استاندارد تعیین شده محاسبه می شوند.

در پایان ، شما باید این عکس را بدست آورید:

این واقعا کار می کند ، من به عنوان فردی که سیستم را به طور عملی آزمایش کرده است ، در مورد آن صحبت می کنم.

تکمیل KPI قلب سیستم پرداخت است. مکانیسم محاسبه و محاسبه حق بیمه به آن بستگی دارد ، و بنابراین ، تأثیر کل سیستم انگیزشی. با این حال ، با قضاوت بر اساس آنچه در اکثر سازمانها می بینم ، مدیران مدرن هنوز هیچ تصوری از چگونگی انجام این کار به سادگی و مؤثر ندارند. در نتیجه ، طرح های حجیم ، پیچیده و در اکثر موارد ، برای کارمزد کارکنان ، طرح های غیر عملی طراحی می شوند. یا حتی بدتر - آنها یک طرح کمیسیون برای فروشندگان و بقیه "مطابق با نتایج کار شرکت" تهیه می کنند. ما در مورد خطرات این رویکردها بطور جداگانه صحبت خواهیم کرد.

در حقیقت ، راز محاسبه KPI بسیار ساده است و از یک فرمول منفرد و نسبتاً بی اهمیت تشکیل شده است. اما به جای آن ، در عمل ، به دلایلی ، چندین طرح بسیار ناکارآمد گسترش یافته است که معمولاً مانع اجرای KPI در سازمانها می شود. و بدترین چیز این است که حتی در ادبیات تخصصی نیز چیزی معقول درباره این موضوع نوشته نشده است.

بنابراین ، بیایید بفهمیم که معمولاً نحوه اجرای KPI چگونه محاسبه می شود ، چرا نباید این کار را انجام دهید ، و چگونه می توانید نتیجه موردنیاز خود را بدست آورید.

1. برنامه واقعیت

بنابراین در مثال ذکر شده چه باید کرد؟ برای پرداخت 90٪ از مبلغ پاداش برنامه ریزی شده به کارمند؟ به نظر می رسد اگر طرح 90٪ کامل باشد ، منطقی است. و اگر این طرح 50٪ تمام شود - نیمی از حق بیمه را پرداخت می کنید؟ اما اگر برنامه فروش فقط نیمی از آن به اتمام رسیده باشد ، احتمالاً شرکت در حال حاضر در وضعیت بسیار سختی قرار دارد. محصول هزینه ای دارد ، سازمان هزینه های غیرمستقیم دارد که باید از حاشیه آن تأمین شود. امروز دهه 90 نیست و اگر برنامه فروش نیمی از آن تمام شود ، احتمالاً سازمان متحمل ضرر می شود ، به این معنی که مجبور است بهینه سازی هزینه ها ، کاهش کارمندان یا حتی بدتر را انجام دهد. پرداخت حق بیمه (حتی نیمی) در چنین شرایطی برابر با خودکشی است.

در یک سازمان ، شرط ویژه ای برای این مورد مطرح شده است: اگر میزان تحقق KPI (که با استفاده از فرمول واقعیت / برنامه محاسبه می شود) کمتر از 50٪ باشد ، هیچ جایزه ای دریافت نمی شود. خوب ، از پرداخت پاداش در صورت ورشکستگی ، خودمان را بیمه کردیم ، اما در چنین شرایطی نیمی از صندوق پاداش به صورت هدفمند استفاده نمی شود. در حقیقت ، در آن سازمان همه برنامه ها تضمین شده است که 70 تا 80٪ برآورده شوند - تجارت بی تحرک خاصی دارد. این مبارزه دقیقاً برای 30-20٪ گذشته بود. اما برای به دست آوردن آنها ، انجام برخی تلاشها واقعاً لازم بود. اما با یک فرمول عملکرد ، واقعیت / برنامه استفاده هدفمند از صندوق پاداش تنها 20-30٪ است ، مابقی پرداخت ها برای همه کارمندان تضمین می شود. چرا با جایزه 20٪ زحمت می کشید ، یعنی حدود 30٪ از کل حقوق ، زیرا این تنها حدود 6٪ از کل درآمد (0.2 x 0.3 \u003d 0.06) است. چنین سیستم پاداش به سادگی کار نمی کند.

از اینجا اولین قانون مهم پیروی می کند:

هر KPI به جز برنامه باید حیاتی باشد

این حقیقت به مدت طولانی در شرکت های غربی مشهود بوده است ، که طی دهه های گذشته با سیستم های مدیریت کیفیت ، فناوری های مدیریت عملکرد و غیره آغشته شده اند.

ارزش بحرانی  برای نشانگرهای مستقیم ساده (بیشتر بهتر) - این حداقل چیزی است که در واقع واقعیت KPI به هیچ وجه نباید سقوط کند. به عنوان مثال ، برنامه ریزی برای پردازش 97٪ از درخواست های مشتری در موعد مقرر ، ارزش بحرانی 92٪ برنامه ها است. در زیر این آستانه ، مجازاتهای پیمانکاری شروع می شوند و مشتریان ارائه دهنده خدمات را تغییر می دهند. برای شاخص های معکوس ، مقدار بحرانی حداکثر مجاز است. به عنوان مثال ، طرح سطح ازدواج بیش از 1.5٪ از بازده نیست ، مقدار بحرانی 5٪ (در این حالت ما خط را متوقف می کنیم).

تحمل  - این تفاوت بین ارزش برنامه ریزی شده و مهم است. در مثال اول ، 5٪ (92-97) ، در دوم - -3.5٪ (5/5). در زندگی واقعی ، مبارزه برای ارزشهای واقعی KPI دقیقاً در چارچوب انحراف های مجاز انجام می شود. و در همین چارچوب است که میزان اجرای آن باید در نظر گرفته شود و حق بیمه محاسبه شود. اما ساده ترین فرمول واقعیت / برنامه این مورد را در نظر نمی گیرد.

2. جداول ارزش

در نگاه اول ، به نظر می رسد که مشکل حل شده است: درجه تحقق اکنون ارزش بحرانی شاخص را در نظر می گیرد ، درجه تحقق نسبت به تغییرات در شاخص ، حساس تر است ، یعنی همان چیزی است که ما می خواستیم به آن برسیم. ظاهراً به دلیل سادگی ظاهری راه حل ، جدول ارزش ها بسیار گسترده شده است. در عمل ، آنها اشکالاتی بسیار چشمگیر دارند:

1. هنگام استفاده از این نوع جداول حق بیمه نسبت به تغییرات کوچک در شاخص ، گسسته ، غیر حساس می شود. به عنوان مثال ، در مثال بالا ، حق بیمه در 91 و 96٪ شاخص مشابه خواهد بود. و برای یک شرکت ، چنین نوساناتی می تواند نصف یا یک چهارم سود داشته باشد. اما تفاوت بین 89.9٪ و 90٪ یک چهارم حق بیمه است و ممکن است شرکت متوجه چنین نوساناتی نشود یا ممکن است در اثر خطای اندازه گیری ایجاد شود. این عادلانه نیست و باعث می شود تعهد جایزه پاداش ها تصادفی شود.
2. این نوع جداول برای استفاده مناسب است که تمام شاخص های موجود در شرکت مستقیم باشند (هرچه بیشتر بهتر باشند) و دارای انحراف مجاز هستند. به عنوان مثال ، 20٪ برنامه ، مانند مثال ما. و آیا بخشی از شاخص ها برعکس است (پس انداز بودجه ، کاهش ازدواج) و تحمل برای آنها متفاوت است؟ به عنوان مثال ، انحراف مجاز در سطح رد 5٪ ، درآمدی - 20٪ و برای مطالبات معوق - 50٪ از طرح. در این حالت ، تهیه جدول جداگانه برای هر شاخص ضروری است. و آیا تحمل بسته به فصل متفاوت است؟ به عنوان مثال ، در فصل اوج تحمل 25٪ درامد و در فصل کم - 50٪ داریم. در نتیجه ، برای هر شاخص برای هر دوره تقویم لازم است یک کارت ویزیت جداگانه تهیه شود ، که محاسبه حق بیمه به طرز چشمگیری پیچیده است. یا ، شما باید از لیست KPI هر آنچه را که در این طرح نمی گنجد ، بیرون بیاورید "یک نشانگر مستقیم ساده با انحراف مجاز 20٪". اما پس از آن سیستم پرداخت دوباره مسطح خواهد شد و نتایج واقعی کار کارمند را منعکس نمی کند.
3. یک مرحله محاسبه اضافی اضافه شده است.، همچنین روش محاسبه حق بیمه را پیچیده می کند. از این گذشته ، ابتدا باید شاخص خود را در بیان طبیعی آن (به صورت روبل ، قطعه ، تن ، ساعت یا حتی٪) محاسبه کنید ، سپس درجه تحقق آن را محاسبه کنید ، واقعیت را با برنامه تقسیم کنید و تنها پس از آن درجه تنظیم شده انجام را بدست آورید و برنامه-نتیجه حاصل را جایگزین کنید. به جدول ارزشها شرایط استفاده از جداول مقادیر بلافاصله در نوع وجود دارد. به عنوان مثال ، 2 تخلف از مقررات - 0٪ حق بیمه ، یک تخلف - 50٪ ، صفر - 100٪. اما برای شاخص هایی با تغییر برنامه ها و مدارا ، چنین طرحی مناسب نیست.

3. فرمول با هنجار

1. شما برای KPI های واقعی بالاتر از / زیر تحمل هزینه نمی پردازید.
2. این جایزه تا حد ممکن به هرگونه تغییر در واقعیت KPI در محدوده تحمل حساس می شود.
3. فرمول کاملاً جهانی است و برای هر نوع نشانگر مناسب است - مستقیم ، معکوس و حتی راهرو ، برای هر KPI برای هر دوره شما می توانید انحراف مجاز لازم را تعیین کنید ، این فرمول مهم نیست.

نکته قابل توجه این است که بیشتر ابزارهای اتوماسیون برای محاسبه KPI با این فرمول آشنایی ندارند (و اتوماسیون برای مدیریت KPI ها مفید است ، ما در مورد این قبلاً نوشتیم). البته ، چنین فرمول در HighPer "سیمی" است ، زیرا ما آن را با این فهم که بدون آن غیرممکن است ، توسعه دادیم. در KPI-Drive از A.Lityagin وجود دارد

مکانیسم جهانی برای تنظیم درجه تحقق شاخص ، که در آن می توانید فرمول را با استاندارد پیکربندی کنید ، اما تنها در صورتی که استاندارد KPI از٪ به ماه در٪ برنامه تغییر نکند. اگر انحراف مجاز "پرش" شود ، دیگر نمی توان تنظیم مورد نظر را انجام داد. بقیه به سادگی احمقانه واقعیت را در یک نقشه تقسیم می کنند یا جدول هایی از ارزش ها را ارائه می دهند. تصور کنید ، شما برنامه ای خریداری می کنید که باید زندگی شما را برای چند صد یا حتی میلیون ها روبل آسان تر کند ، و حتی به شما اجازه نمی دهد که از نظر شاخص ، یک انحراف قابل قبول وارد کنید - زمینه مربوطه در برنامه ارائه نشده است. این به وضوح میزان درک روش KPI توسط توسعه دهندگان محصولات نرم افزاری مربوطه را نشان می دهد.

در انصاف ، می توانیم اضافه کنیم که در تئوری روشهای دیگری برای محاسبه میزان تحقق KPI نیز مشخص شده اند:

• غیرخطی (parabolic) ، هنگامی که عملکرد درجه تحقق توسط یک معادله قدرت داده می شود.
• مترقی / پیشرونده ، هنگامی که درجه عملکرد تحقق بسته به فاصله زمانی که مقدار واقعی در آن کاهش یافته است ، شیب خود را تغییر می دهد.
• رقابتی هنگامی که بهترین / بدترین کارمندان جایزه دریافت می کنند.

[پواریچ B.G. انگیزه کار: جنبه مدیریتی. نووسیبیرسك ، 2008 ، صص 90-92].

با انگیزه کارمندان موفق باشید!

KPI ها شاخص های کلیدی عملکرد هستند. شاخص ها متفاوت هستند. موارد اصلی آنهایی هستند که روی سود تأثیر می گذارند. خود شاخص می تواند کمی تغییر کند ، اما سود قابل توجه است.

به عنوان مثال ، صاحب آرایشگاه محاسبه کرد که اگر او متوسط \u200b\u200bچک آرایشگری را 100 روبل افزایش دهد ، درآمد سالانه 300 هزار روبل رشد می کند. اگر هزینه ها در همان سطح باقی بمانند ، سود افزایش می یابد. میانگین چک آرایشگر برای آرایشگاه یک شاخص کلیدی است.

چرا به KPI احتیاج دارم

وظیفه KPI آسان کردن زندگی برای رئیس شرکت ، صاحب مشاغل و کارمندان عادی است. من سیستم KPI را زمانی معرفی کردم که تیم ما با دو نفر به 22 سال رسید. خیلی وقت زیادی برای حل مشکلات عملیاتی صرف شد و برای وظایف مستقیم مدیر کافی نبود. با تشکر از KPI ، من مسئولیت و مسئولیت را به سطح روسای بخش و کارمندان عادی واگذار کردم ، اما من هنوز هم همه چیز را کنترل می کنم.

هنگامی که هیچ مزیتی از KPI وجود ندارد ، واقعیت این است که شرکت به درستی با آنها کار نمی کند. این دقیقاً در مورد صاحبان کلینیک آرایشی و بهداشتی اتفاق افتاد. آنها با قیف فروش کار می کردند ، شاخص ها را جمع می کردند ، اما نمی دانستند که در مرحله بعدی چه باید بکنند. و وقتی آنها فهمیدند که چه شاخص هایی تأثیر می گذارد و چه کسی باید مسئولیت هریک را برعهده بگیرد ، در مدت سه ماه آنها تجارت را سودآوری نکردند.

نحوه کار با KPI

KPI را معرفی می کنیم

نویسندگان کتابهای مدیریتی اجرای KPI را به عنوان روشی چند مرحله ای ترسیم می کنند: برای توصیف ساختار سازمانی شرکت ، ساختار مالی ، فرایندهای تجاری. با این رویکرد ، فرایند تهدید می کند که حداقل برای شش ماه از کار خود خارج شود. تجارت بزرگ می تواند این کار را انجام دهد. اما یک تجارت کوچک نمی تواند این مدت طولانی راکد بماند.

اما راهی آسانتر و سریعتر وجود دارد. شما باید تعیین کنید که کدام شاخص ها بیشتر از سایرین روی سود اثر می گذارند و چه کسی در این شرکت بر این شاخص ها تأثیر می گذارد. هیچ مجموعه جهانی از شاخص ها وجود ندارد. برای هر تجارت ، آنها فردی هستند. برای فروش از طریق اینترنت ، شاخص های اصلی قیمت کلیک و تبدیل سایت هستند. برای یک مرکز تماس - مدت مکالمات اپراتور.

ما شاخصی را شناسایی کردیم که سود را تحت تأثیر قرار دهد ، درک کردیم که به چه کسی بستگی دارد و یک شخص مسئول را منصوب کردیم.

انگیزه دادن به کارمندان

قدم بعدی ایجاد سیستم ایجاد انگیزه در کارمندان است. یک گزینه محبوب هنگامی که یک جایزه کارمند با نتیجه کلی یک شرکت یا واحد گره خورده است به خوبی کار نمی کند. کارمند مسئول نتیجه خود است. اما چگونه می تواند بر نتایج همکاران تأثیر بگذارد؟ بنابراین ، شما باید بدانید که چه چیزی در این امر تأثیر می گذارد و یک زیردست خاص چه مسئولیتی دارد و پاداش های هر یک را به نتیجه فردی وی پیوند می زند.

باید در نظر گرفته شود که آیا کارمند مستقیم یا غیرمستقیم بر نتیجه مالی تأثیر می گذارد. تیم ما شامل سردبیرانی است که برای سایت محتوا تولید می کنند. محتوا برای افزایش تقاضا کار می کند ، اما به طور غیر مستقیم. تجدید نظر یک مرکز هزینه است. بنابراین ، منطقی نیست که انگیزه سردبیر را به سود پیوند دهیم. اما بخش فروش برنامه ای برای تعداد تماس ها و تبدیل برنامه های کاربردی به فروش دارد. آنها مستقیماً بر درآمد تأثیر می گذارند.

نشانه ی یک سیستم انگیزشی KPI خوب وقتی است که یک کارمند در میانه ماه ببیند چه مقدار در حال حاضر است و چه کارهایی باید انجام شود تا هرچه می خواهد بدست آورد.

نتیجه گیری بر اساس KPI

کارمندان همیشه به اهداف نمی رسند. و نه همیشه به خاطر خودش. وقتی دیدید که مشکلی پیش آمده است ، عجله نکنید که در راهرو شلیک کنید. ابتدا بدانید که دلیل آن چیست. اگر کارمند مقصر نیست ، پس باید به او کمک کنید و شرایطی را ایجاد کنید که تحت آن بتواند به اهداف خود برسد.

اگر از ماه به ماه دیگر ، یک کارمند برنامه را عملی نکند و دقیقاً در آن باشد ، فقط جایگزین کردن آن با کسانی که مقابله می کنند ، باقی مانده است. در اینجا نه جذابیت و نه نگرش خوب رهبری موجب پس انداز نمی شود. در برابر شاخص ها ، این عوامل بی قدرت هستند.

ما ممیزی از سیستم KPI را انجام می دهیم

اجرای و ساختن سیستم KPI همه نیست. باید درک کنید: سیستمی که شما پیاده سازی کرده اید فقط یک بار و برای همیشه نیست. در تجارت ، چیزی دائماً در حال تغییر است. با هر تغییر ، ممکن است تنظیم به سیستم KPI نیاز داشته باشد. شما باید برای این امر آماده باشید.

هنگامی که شما نیاز به تنظیم سیستم KPI دارید ، دریابید که کدام شاخص ها دیگر مرتبط نیستند ، کدام یک از آنها باید تعویض شوند و چه کسی باید مسئول شاخص های جدید باشد. تنظیم سیستم آسانتر از ایجاد از ابتدا است.

سیستم انگیزه نیز باید تعدیل شود. این کار به بهترین وجه با مشارکت کارمندان انجام می شود. هر کارمند اهداف شخصی دارد. و سیستم انگیزه به بهترین وجه کار می کند وقتی شما و کارمند درک کنید که چه کاری می خواهد و چه کاری را برای شرکت باید انجام دهد تا اهداف شخصی خود را تحقق بخشد. اگر یک کارمند می خواهد ماهانه 150 هزار درآمد کسب کند ، بگذارید حقوق او 75 باشد ، و بقیه - پاداش. بنابراین او می فهمد که 75 هزار دلار هزینه دارد ، اما اگر حرفه ای موفق باشد می تواند 150 درآمد کسب کند.

به یاد داشته باشید

• درک کنید که کدام شاخص ها روی سود تأثیر می گذارد و چه کسی در شرکت بر آنها تأثیر می گذارد
• شاخص های کلیدی را انتخاب کنید که بیشتر از سایرین بر سود تأثیر بگذارند و مسئولان را تعیین کنید. 2-3 KPI روشن برای هر واحد تنظیم کنید.
• با توجه به شاخص های اصلی خود ، کارمندان را تشویق کنید.
• پیگیری کنید که آیا کارمندان اهداف را ملاقات می کنند یا خیر.
• هنگامی که شاخص ها به دست نیامد ، فهمید که دلیل چیست. اگر یک کارمند به کمک نیاز دارد ، کمک کنید. اگر چنین است ، آن را با دیگری جایگزین کنید.
• دائماً سیستم KPI و انگیزه را مرور کنید. وقتی متوجه شدید سیستم به آنها احتیاج دارد ، تنظیماتی را انجام دهید.

سلام دوستان! آیا تاکنون فکر کرده اید که تقریباً هر مشاغل فروش است. در هر دقیقه از وجود خود ، هر شرکتی به دنبال افزایش سود است. این امر از طریق فروش کالاها ، خدمات ، محصولات تولیدی ، اطلاعات حاصل می شود - شما می توانید همه چیز را بفروشید! برای ارزیابی عملکرد فروش ، باید از KPI برای مدیر فروش استفاده کنید. این به کارآیی کار مدیران بستگی دارد که شرکت با موفقیت و سریع چگونه رشد می کند.

امروز می گویم:

• چرا سیستم KPI را برای مدیران معرفی کنید؛
• چه شاخص هایی باید ابتدا ارزیابی شود.
• نحوه سازماندهی کار مؤثر بخش فروش؛
• چگونه می توان نتایج را کنترل کرد.
• نحوه ارزیابی شاخص های دریافت شده

KPI در بخش فروش چیست؟

Kpi  - اینها شاخص های کلیدی عملکرد هستند که برای خدمت به اهداف استراتژیک سازمان طراحی شده اند.

این سیستم بسیار مؤثر است و مدت هاست که در غرب مورد استفاده قرار می گیرد. مانند همه موارد ، نسبتاً اخیر ، برای ما پیش آمد ، اما به دلیل نتایج چشمگیر حاصل از کاربرد آن ، تاکنون موفق به کسب محبوبیت زیادی شده است.

این مکانیسم را می توان در بخشهای مختلف سازمان مانند بخش پرسنل ، بخش کنترل کیفیت ، بخش توسعه و غیره به کار برد. ما در مورد KPI برای فروشندگان صحبت خواهیم کرد.

اول از همه ، ما توجه می کنیم که جهانی ترین شاخص پولی است که مدیر برای شرکت خود به ارمغان می آورد. با این حال ، همه چیز خیلی ساده نیست. این عامل اساسی ممکن است از شاخص های کلیدی مختلفی تشکیل شده باشد. در زیر مهمترین آنها را بررسی خواهیم کرد.

چرا یک سیستم KPI را برای یک مدیر فروش معرفی کنید

مدیران فروش - این موقعیتی نیست که در آن بتوانید به سادگی ساعات کاری را بنشینید و نگران دستمزدها نباشید. این حرفه نیاز به یک دینامیک عالی ، سرعت تصمیم گیری دارد و تحمل تنبلی را ندارد.

اجرای سیستم به شما امکان می دهد:

1. ایجاد یک کارمند برای رسیدن به اهداف خود؛
2. رابطه بین برنامه شکل گرفته و وضعیت واقعی امور را در هر لحظه برقرار کنید.
3. نتایج کار را ببینید.

KPI های کلیدی برای یک مدیر فروش

متخصصان برای شاخص های کلیدی مختلفی باید ارزیابی شوند. در زیر من برجسته ترین آنها را بیان خواهم کرد.

شماره 1 سود حاصل از شرکت

همانطور که در بالا ذکر شد ، سود اصلی ترین و مهمترین عامل در ارزیابی کار یک مدیر است.

ارزش آن است که این مفهوم را با جزئیات بیشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم.

اگر مقاله ای در مورد KPI در بازاریابی اینترنتی بخوانید ، باید به یاد داشته باشید که سود برابر با درآمد نیست.

سود  \u003d درآمد دریافتی - (هزینه محصول + انواع هزینه های اضافی)

در عین حال ، سود حاصل از همان درآمد می تواند کاملاً متفاوت باشد.

به عنوان مثال: یک کارمند قادر به فروش محصولات با همان مبلغ دیگر بود. در همان زمان ، یکم 20٪ کمتر برای هزینه های اضافی هزینه کرد. منطقی است که این شرکت سود بزرگی کسب کرده است. بنابراین KPI کارمند اول نیز بالاتر است.

شماره 2 میانگین ارزش معاملات

به این ترتیب چک متوسط \u200b\u200bنیز گفته می شود. این شاخص به طور مستقیم بر غنی سازی شرکت تأثیر می گذارد.

دو کارمند می توانند به همان تعداد معاملات در هر ماه انجام دهند. میانگین چک برای یکی ، مرتبه ای با بزرگی بالاتر از دیگری خواهد بود. بنابراین ، لازم نیست در مورد همان بازده صحبت شود - زیرا درآمد حاصل از فروش یکی از مدیران بیشتر خواهد بود.

متوسط \u200b\u200bهزینه وقتی بهترین تعداد انجام می شود که تعداد کافی از معاملات انجام شود. سپس تصویر دقیق تر خواهد بود.

شماره 3 تعداد مشتریان بالقوه جذب شده است

سیستم KPI برای مدیران فروش نیز چنین شاخصی از جمله گسترش پایه مشتری را در بر می گیرد. جذب و همکاری با مشتریان بالقوه نقش مهمی در فرایند فروش محصول دارد.

عملکرد در نظر گرفته شده است. یعنی: اول - مخاطب باید برقرار شود ، دوم - مخاطب باید نتیجه داشته باشد.

این شاخص شامل تعداد مخاطبین مؤثر و دوباره پر کردن پایگاه مشتری بالقوه خواهد بود.

شماره 4 تبدیل مشتریان بالقوه به خریداران

مثالی:  شما با 1000 مشتری بالقوه صحبت کرده اید و پیشنهاد تجارت را ابراز کرده اید. ما با خرید موافقت کردیم و خواستیم تا 54 مشتری برای آنها صورتحساب کنیم. سپس تبدیل: 54/1000 * 100٪ \u003d 5.4٪.

یک متخصص با درصد بالاتر نرخ بالاتری دارد.

شماره 5 حساب های دریافتنی

مهارت فروش همه چیزهایی نیست که یک مدیر باید بداند. دریافت وجه از مشتری بسیار مهم است.

در عمل ، همیشه اینگونه نیست که پرداخت به همان میزان که می خواهید انجام شود. بنابراین ، کارمند باید بطور شایسته و به موقع با مشتری تماس بگیرد ، از نظر دیپلماتیک ، اما با پشتکار مجبور به پرداخت آن شود.

وقتی دوره گزارش نزدیک می شود ، این فاکتور به طور جدی مورد توجه قرار می گیرد. از این گذشته ، شرکت از قبوض پرداخت نشده سود نمی برد.

شماره 6 تعداد معاملات مکرر

معاملات مکرر با مشتریان موجود را در نظر می گیرد.

همه می دانند که مشتریان قدیمی وفادارتر ، آسان تر برای فروش هستند و مایل به صرف هزینه های زیادی هستند.

کار با یک پایگاه مشتری موجود نباید از اولویت جستجوی مشتریان جدید باشد. بنابراین ، این KPI نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.

سازمان یک واحد فروش موثر

اگر KPI رئیس بخش فروش زیاد باشد ، به احتمال زیاد وی قادر خواهد بود تا در افزایش شاخص های کلیدی زیردستان خود کمک کند.

علاوه بر این که فروشندگان باید انرژی پرانرژی ، جاه طلب و مقاوم در برابر استرس را انتخاب کنند ، روند کار باید به درستی سامان داده شود.

در داخل بخش ، یک برنامه تنظیم شده و قوانین خاص باید رعایت شود.

مدیران باید در اسکریپت های فروش مسلط باشند و روزانه آنها را تکرار کنند. اگر کارمند بخش اسکریپت ها را نمی داند ، پس از یادگیری اسکریپت ها نباید به او اجازه دهید تا به تلفن برود.

فرد باید درک کند که زمان صرف شده برای تحصیل مستقیماً با کاهش درآمد شخصی او متناسب است. هرچه مدیر توانسته سود بیشتری به شرکت وارد کند ، حقوق و دستمزد وی در این ماه بیشتر می شود.

علاوه بر این ، اقدامات (یا عدم تحرک) کارمند باید ثبت و نظارت شود. فقط گزارش تماس های برقرار شده کافی نیست. نتیجه هر یک از آنها باید منعکس شود.

در فرایند کنترل ، سیستم های CRM که بطور فزاینده ای در شرکت ها مورد استفاده قرار می گیرند ، به سادگی غیر قابل تعویض هستند.

هر روز در یک زمان معین ، مدیر باید گزارشی از کار انجام شده ارسال کند.

در شرکت ، یک جایگاه ویژه باید توسط سیستم انطباق مدیر فروش اشغال شود. کارمندان تازه وارد می توانند حرفه ای های خوبی باشند ، اما در مکان جدید کار همیشه تفاوت های ظریف خودشان وجود دارد که باید به آنها عادت کنید. هرچه یک شرکت سریعتر بتواند یک متخصص جدید را تطبیق دهد ، سریعتر سود او را به همراه خواهد داشت.

KPI های مدیران فروش نیز باید همراه با عملکرد مدیر محاسبه و ارزیابی شوند.

نمونه هایی از KPI برای رئیس دفاتر فروش می تواند شاخص هایی از قبیل: درآمد حاصل از فروش ، فروش از طریق کانال های جدید ، میزان رضایت مشتری خارجی و موارد دیگر باشد.

به یاد داشته باشید ، هر مدیر ممکن است برنامه فروش خود را داشته باشد ، اما نیاز KPI باید برای همه یکسان باشد.

شما نباید یک شاخص کلیدی کمتر از 10٪ تعیین کنید.

و یک نکته دیگر در نتیجه. برای ایجاد انگیزه در کارمند برای کارآمدتر ، او را با فرمولی که طبق آن حقوق وی محاسبه می شود ، آشنا کنید.

فرمول پاداش \u003d حقوق (قسمت اصلی) +٪ گردش مالی * (وزن KPI1 * KPI1 + وزن KPI2 * KPI2 + وزن KPI2 * KPI2)؛

هر شاخص وزن خود را دارد.

مثال: KPI1 - اجرای یک طرح فروش دارای وزن 50٪ است

فروش کمتر از 50٪ \u003d 0

از 51-89 \u003d \u003d 0.5

این طرح 60٪ کامل است

سپس وزن KPI1 * KPI1 \u003d 50٪ * 0.5.

با دانستن وزن هر یک از شاخص های کلیدی و درصد تکمیل ، می توانید به راحتی اندازه جایزه را محاسبه کنید.

با مشاهده دقیق اینکه چقدر می توان با کارآمد به دست آورد ، کارمند انگیزه خوبی خواهد داشت.

در این یادداشت خوش بینانه به پست امروز خاتمه خواهم داد.

KPI را برای مدیر فروش پیاده سازی کنید و به همه اجازه دهید از این امر بهره مند شوند.

هر شرکتی علاقمند به بهبود کارایی مشاغل و کارمندان است. KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) - دستیابی به این اهداف تا حد زیادی با معرفی شاخص های عملکردی قابل اندازه گیری و قابل اعتماد ، تسهیل می شود.

مهمترین مزیت سیستم مبتنی بر شاخص های کلیدی ، تطبیق پذیری آن است. همچنین با هدف افزایش علاقه کارکنان به نتایج شرکت انجام می شود. هنگام توسعه KPI ، ویژگی های سازمان را در نظر بگیرید. KPI می تواند برای ارزیابی عملکرد کل شرکت ، تقسیمات فردی و کارمندان خاص مورد استفاده قرار گیرد. علاوه بر این ، سیستم KPI به شما امکان می دهد فرآیندهای همگن را که در شرایط مختلف اتفاق می افتند ، مقایسه کنید. همچنین می توان عملکرد چندین واحد را برای مدت مشابه مقایسه کرد.

مهمترین مزیت سیستم های KPI این است که فرایند تصمیم گیری به تجزیه و تحلیل داده هایی می پردازد که در هر زمان در دسترس است و در قالب از پیش تصویب شده ارائه می شود.

محاسبات و کاربرد KPI

موثرترین استفاده از KPI ها در خرده فروشان بزرگ که دارای شبکه گسترده هستند. در این تجارت ، هر پریز فرایندهای تجاری یکسانی را تولید می کند. این امر باعث می شود تا مدیریت ارشد دفتر مرکزی از طریق ایجاد شاخص های ساده بتواند تفاوت کار در شعب را ببیند و مشکلات را پیش بینی کند. علاوه بر این ، بر اساس این شاخص ها ، ساختن یک سیستم انگیزه کارکنان کاملاً امکان پذیر است. علاوه بر این ، با مقایسه و تجزیه و تحلیل مداوم عملکرد هر یک از واحدها که دارای درجه بالایی از احتمال است ، می توان روندهای توسعه تجارت را به طور کلی پیش بینی کرد.

سادگی محاسبه عملکرد مالی با ارائه شفاف گزارش های مالی یا مدیریتی تضمین می شود. کلیه اطلاعات لازم در ترازنامه و صورت درآمد درج شده است. مدیریت می تواند اطلاعات را برای هر دوره به همان سرعتی که سیستم حسابداری فعلی اجازه می دهد ، بدست آورد. در عمل ، این زمان از سه تا پنج روز تا 20 است. این دوره به منظور انجام به موقع تأثیرات مدیریتی قابل قبول است.

توسعه و مقایسه شاخص ها باید به دلیل نیاز به تهیه داده های دقیق توسط یک تحلیلگر مشاغل داخلی انجام شود. او باید کاملاً نمایانگر همه جوانب و جوانب مثبت هر یک از آنها باشد. در واقع ، شاخص های قابل استفاده برای ارزیابی یک مدیر ارشد و تجارت به طور کلی ، غالباً نمی توانند برای ارزیابی هر دپارتمان مورد استفاده قرار گیرند. این به دلیل ویژگی های هر واحد ساختاری است. برای مثال ، برای ارزیابی رئیس مرکز مسئولیت ، شاخص سود باقی مانده در اختیار سازمان قبل از پرداخت مالیات و بهره (EBIT - سود قبل از بهره و مالیات) مناسب است. با این حال ، این شاخص برای ارزیابی کار مدیر بخش خدمات مشتری قابل استفاده نیست. واقعیت این است که EBIT یک شاخص اقتصادی است. این کارآیی انجام کار را مشخص می کند ، یعنی مستقیماً به درآمد و هزینه شرکت بستگی دارد. مدیر خدمات مشتری مستقیماً روی این اعداد و ارقام تأثیر نمی گذارد. ارزیابی از کار او باید به عنوان یکی دیگر از شاخص های غیر مالی باشد. به عنوان مثال ، تعداد مطالبات تسویه شده توسط مشتریان یا درصد این مبلغ به تعداد کل مطالبات است.

الزامات اصلی KPI

ارزش کارت امتیازی در نظارت بر داده ها بر اساس "شمارش-مقایسه-فراموش شده" نیست. نکته اصلی این است که به شما امکان می دهد الگوهای توسعه کسب و کار را به عنوان یک کل یا فرایندهای تجاری منحصر به فرد مشخص کنید. علاوه بر این ، KPI ها در بودجه بندی کوتاه مدت و بلند مدت استفاده می شوند. از این گذشته ، بودجه اصلی آن مجموعه ای از شاخص های مالی است که شرکت را به تحقق اهداف استراتژیک و تاکتیکی برنامه ریزی شده قبلی سوق می دهد. و معمولاً اصلی ترین چیز سودآوری است ، همان EBIT ، که مطابق با آن کار مدیر ارشد ارزیابی می شود. این رابطه سیستم KPI با بودجه ریزی است. اما سیستم شاخص های کلیدی تنها به عملکرد متصل کننده پشتیبانی بودجه محدود نمی شود. علاوه بر این ، KPI عملکردهای دیگری را نیز انجام می دهد ، به عنوان مثال:

هنگام توسعه سیستم KPI ، الزامات خاصی که برای هر یک از ضرایب کاربرد دارد باید در نظر گرفته شود:

هر ضریب باید به روشنی تعریف شود ، سپس هر کاربر می تواند آن را اندازه گیری کند. از جمله کارمندی که نتایج آن با استفاده از این شاخص ارزیابی می شود. برای مثال ، ساماندهی ساده ترین حسابداری در محل کار یک مدیر خدمات مشتری ، محاسبه KPI خود را با استفاده از داده هایی که همیشه در دسترس است ، برای وی آسان می کند.

شاخص ها و استانداردهای مصوب باید قابل دستیابی باشد. هدف باید واقعی باشد ، اما در عین حال یک انگیزه باشد.

هر یک از شاخص ها باید در حوزه مسئولیت آن دسته از افراد ارزیابی شود.

شاخص ها باید به ایجاد انگیزه و افزایش کارآیی کارکنان کمک کنند و این ارتباط مستقیم با تعیین اهداف دارد. بنابراین ، هنگامی که بخش فروش برنامه جذب مشتریان جدید را انجام می دهد (KPI - تعداد مشتریان جدیدی که برای این دوره جذب می شوند) ، این بخش می تواند یک امتیاز اضافی را به حساب آورد. در صورت تحقق این طرح ، برعکس ، پاداش پرداخت نمی شود.

شاخص ها نیز باید قابل مقایسه باشند ، یعنی می توان شاخص های مشابه را در دو وضعیت مشابه با یکدیگر مقایسه کرد. به عنوان مثال ، میانگین چک (KPI - نسبت متوسط \u200b\u200bدرآمد روزانه به تعداد چک در روز) را نمی توان در یک فروشگاه واقع در یک شهر با مقیاس منطقه ای و یک فروشگاه با همان فرمت مقایسه کرد ، اما در بازده واقع شده است.

پویایی ضریب باید بتواند بصری (گرافیکی) ارائه شود ، به طوری که بر اساس نتایج می توان نتیجه گیری کرد و تصمیم گیری کرد.

و سرانجام ، هر شاخص باید معنی دار باشد و مبنای تجزیه و تحلیل باشد. در نگاه اول ، اصل پیش پا افتاده است ، اما اساسی است. به عنوان مثال ، ما از چنین KPI به عنوان نسبت میزان هزینه های نگهداری دستگاه های اداری به کل سود سود استفاده می کنیم. به طور رسمی ، به اندازه کافی عجیب ، چنین شاخصی تمام علائم فوق را برآورده می کند: از نظر کمی اندازه گیری می شود ، نرمال می شود ، به صورت گرافیکی ارائه می شود ، پویایی نشان داده می شود و غیره. اما بیایید برای یک ثانیه فکر کنیم ، معنی آن چیست و این ضریب چه چیزی را نشان می دهد؟ البته این مثال در قالب گروتسک ، تأثیر اصل انطباق فرم با محتوا را نشان می دهد. اما ، در عمل ، ممکن است چنین حوادثی هنگام توسعه KPI اتفاق بیفتد. توجه ویژه ای به اجرای شاخص های جدید باید داشته باشد ، از جمله متخصصان در فرایند تحلیل. آنها می توانند مدیر و همچنین آموزش دیده ترین متخصصین در ساختارهای مالی و تجاری شرکتها باشند.

نمونه هایی از استفاده از شاخص ها

علاوه بر شاخص های به طور کلی پذیرفته شده (معمولاً مالی) ، هر یک از شرکت ها نیز باید خود را توسعه دهند. این به این دلیل است که ویژگی های مختلفی در تجارت و اهداف مختلفی وجود دارد که مالک آن را تعریف می کند. بنابراین ، یک تجارت در حال توسعه می تواند با نسبت EBIT که قبلاً ذکر شد تخمین زده شود. اما شرکتی که قبلاً دوره شکل گیری خود را پشت سر گذاشته است می تواند براساس سطح سود ناخالص (سود ناخالص) یا به عنوان گزینه با سطح سودآوری (ناخالص مارجین) تخمین زده شود. در همان زمان ، البته ، سایر مؤلفه های "همزمان" فعالیت نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند: هزینه های اداری ، عمومی ، هزینه های بازاریابی و غیره.

در نتیجه ، منطقی استناد به چندین مورد از KPI متداول (جدول را ببینید). از آنها می توان برای ارزیابی یک رهبر یا واحد خاص استفاده کرد. با پر کردن جدول مشابه برای هر یک از شاخص های توسعه یافته ، یک مدیر هر سطح می تواند پاسخ این سؤال را که می خواهد در کار خود بهبود بخشد یا چگونگی استفاده بهینه از منابع موجود را پیدا کند ، بیابد.

نمونه هایی از شاخص ها برای سنجش عملکرد

انگیزه کارمند

با کمک شاخص های کلیدی ، می توان اثربخشی هر کارمند - از خانم تمیز کننده گرفته تا مدیر ارشد - را ارزیابی کرد و مطابق با این ، جایزه را برای آنها محاسبه کرد. این به ایجاد انگیزه در بین کارمندان کمک می کند ، زیرا آنها می فهمند که اندازه جایزه به تلاش آنها بستگی دارد. با این وجود ، هنگام اجرای KPI یا به عبارت دقیق تر ، هنگام تعیین شاخص های کلیدی عملکرد ، ممکن است با مشکلاتی روبرو شوید. جدا کردن پارامتر موفقیت "خالص" کار ساده ای نیست و هرچه موقعیت کارمند بالاتر باشد ، جدا کردن عواملی که فقط به او بستگی دارند دشوارتر خواهد بود. سپس ، هر پارامتر باید از نظر پولی ارزیابی شود.