مدیریت مالی، سرمایه گذاری و نوآوری

فعالیت

Bekhtina O.E.

استراتژی ضد بحران: ویژگی های توسعه و اجرا

استراتژی ضد بحران: ویژگی های توسعه و اجرا

کلیدواژه: مدیریت بحران، استراتژی، اهداف، تحلیل، ورشکستگی، بحران، پیش بینی، ارزیابی.

کلیدواژه ها: مدیریت ضد بحران، استراتژی، اهداف، تحلیل، ورشکستگی، بحران، پیش بینی، ارزش گذاری.

چکیده: متأسفانه، در واقعیت فعلی روسیه، بسیاری از شرکت ها در حال تجربه یک وضعیت بحرانی هستند. برخی از شرکت های داخلی قبلاً از نقطه بدون بازگشت عبور کرده اند. در یک رویه ورشکستگی قانونی (روند رقابتی) قرار دارند و برخی هنوز در تلاش هستند تا به نحوی وضعیت را تغییر دهند تا کسب و کار را نجات دهند. این مشکل همیشه در اقتصاد روسیه و به ویژه در شرایط جهانی مطرح است بحران اقتصادیو اوضاع سیاسی متشنج

در این راستا، مسئله توسعه یک استراتژی ضد بحران بسیار فوری مطرح می شود. اگرچه، به نظر ما، این سند باید در شرکت به همراه استراتژی توسعه اصلی در مرحله اولیه تشکیل شرکت توسعه یابد. بحران ها به طور ناگهانی اتفاق می افتند، بنابراین ضروری است که نوعی طرح "B" وجود داشته باشد که به شرکت اجازه دهد با حداقل هزینه از یک موقعیت استرس زا عبور کند.

این مقاله روش شناسی توسعه یک استراتژی ضد بحران را با استفاده از نمونه شرکت های منطقه سامارا مورد بحث قرار می دهد.

چکیده: متأسفانه، در واقعیت موجود روسیه، بسیاری از شرکت ها وضعیت بحرانی را تجربه می کنند. برخی از شرکت های داخلی قبلاً از نقطه بی بازگشت عبور کرده اند. آیا در روند قانونی ثابت ورشکستگی (روند ورشکستگی) هستند و برخی هنوز در تلاش هستند تا به نحوی وضعیت را تغییر دهند تا کسب و کار را نجات دهند. این مشکل همیشه در اقتصاد روسیه و به ویژه در شرایط بحران اقتصادی جهانی و یک وضعیت سیاسی متشنج مطرح است.

در این رابطه، موضوع تدوین استراتژی ضد بحران بسیار حاد است. اگرچه به نظر ما، این سند باید در شرکت به همراه استراتژی توسعه اصلی در مرحله اولیه تشکیل شرکت ایجاد شود، بنابراین لازم است که یک طرح "B" وجود داشته باشد شرکت برای عبور از یک موقعیت استرس زا با حداقل هزینه.

این مقاله روش شناسی توسعه یک استراتژی ضد بحران را بر اساس مثالی از یک شرکت در منطقه سامارا در نظر می گیرد.

در اقتصاد مدرن روسیه، مشکل ورشکستگی بسیار حاد است. مشکلات در فعالیت های یک بنگاه اقتصادی نتیجه تعامل بسیاری از عوامل خارجی و داخلی است. بنگاه‌هایی که تغییرات محیط خارجی، عمدتاً علمی و فنی را پیش‌بینی نمی‌کنند و استراتژی توسعه مناسبی ندارند، به دلیل خطر ورشکستگی قرار دارند.

از دست دادن رقابت پذیری محصول علت ورشکستگی ممکن است مدیریت ناکارآمد، فقدان استراتژی بازاریابی، اشتباه در تشکیل سرمایه یا عملیات مخاطره آمیز باشد. آمار ورشکستگی در فدراسیون روسیه برای دوره 2013-2016. افزایش مداوم تعداد شرکت های ورشکسته را نشان می دهد.

جدول 1 - آمار پرونده های داوری ورشکستگی در سال 1392-1392.

شاخص ها 2013 2014 2015 2016

تعداد پرونده های داوری ورشکستگی 28972 37555 49268 55214

رشد، در % 22.85 % 23.77 % 10.77 %

بنابراین، متأسفانه، تعداد شرکت های ورشکسته در روسیه به طور پیوسته در حال افزایش است. بنابراین، وظیفه حیاتی هر بنگاه اقتصادی، پیش بینی به موقع وضعیت بحران و اجرای اقدامات با هدف غلبه بر بحران است.

در هر مرحله از چرخه حیات یک شرکت، یک موقعیت بحرانی ممکن است رخ دهد. عوامل بسیار زیادی بر این فرآیند تأثیر دارند. اینها هم می توانند عوامل خارجی و هم عوامل داخلی باشند. نقش اصلیدر غلبه بر بحران باید به توسعه و اجرای یک استراتژی ضد بحران اختصاص داده شود.

برخی از موضوعات مدیریت استراتژیک یک بنگاه اقتصادی بحران و اجرای استراتژی ها توسط O.S. ویخانسکی، A.A. تامپسون، A.J. استریکلند، جی.ای. الکساندروف، M.D. آیستوا، آ. گرادوف. توجه ویژه ای به مدیریت بحران و حل مشکلات ناشی از آن شد

چارچوب، S. Andreev، G. Ivanov، V. Panagushin، E. Gryaznova، L. Blyakhman و دیگران.

با این حال، هیچ اطلاعات خلاصه ای در مورد روش های مدیریت بحران اعمال شده در یک مرحله از توسعه و اجرای یک استراتژی ضد بحران ایجاد نشده است.

مفهوم "استراتژی" ترجمه شده از یونانی باستان به معنای "هنر یک فرمانده" است. به نوبه خود، استراتژی ضد بحران نوعی برنامه اقدام اساسی است که وظایف، منابع و توالی اقدامات را برای دستیابی به هدف استراتژیک اصلی - خروج از بحران تعریف می کند.

یک استراتژی ضد بحران باید در شرکت ایجاد شود، اگر قبلاً ایجاد نشده باشد، در اولین نشانه های یک وضعیت بحرانی. فرآیند توسعه یک استراتژی ضد بحران شامل مراحل متوالی زیر است:

جدول 2 - مراحل تدوین استراتژی ضد بحران

شماره مراحل تدوین استراتژی ضد بحران شرح اقدامات روشهای مورد استفاده

1. تشخیص عوامل خارجی مؤثر بر فعالیت شرکت در این مرحله، ارزیابی محیط کلان (عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری) و محیط خرد (تامین کنندگان، خریداران، رقبا) تجزیه و تحلیل SWOT انجام می شود.

2. تحلیل جامع محیط داخلی سازمان در این مرحله ارزیابی اثربخشی استراتژی فعلی انجام می شود که شامل ارزیابی رقابت پذیری، سهم بازار، ثبات مالی، توان پرداخت بدهی، ساختار سازمانی، منابع انسانی، تولید می باشد. ظرفیت، سیاست بازاریابیو غیره ارزیابی از نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدهای شرکت انجام می شود. یک ارزیابی جامع به ما امکان می دهد تا مشکلات استراتژیک را که منجر به تجزیه و تحلیل بحران SWOT تجزیه و تحلیل SNW تجزیه و تحلیل PRIM شده است، فرموله کنیم.

ادامه جدول 2

3. بازنگری در مأموریت و نظام اهداف سازمان مأموریت به عنوان معنای اصلی، هدف اصلی وجودی سازمان باید برای همگان ساده، قابل درک و دست یافتنی باشد. سیستم اهداف، یا شاید بتوان آنها را شاخص های کلیدی عملکرد نامید، اساس استراتژی ضد بحران، سیاست انگیزشی و تحلیل GAP کنترلی سازمان است.

4. تجزیه و تحلیل استراتژی های ضد بحران موجود و انتخاب گزینه جایگزین انتخاب یک استراتژی خاص بر اساس چشم انداز آینده سازمان است. استراتژی ضد بحران انتخاب شده باید شامل مجموعه ای متعادل از اقدامات باشد که بتواند سازمان را از بحران خارج کند. در اینجا ما می توانیم بیشترین توجه را داشته باشیم عناصر مهماستراتژی ضد بحران: کاهش هزینه ها و حجم تولید زیان آور، بستن مناطق غیرمنفعت غیر اصلی، جستجوی سرمایه گذار و غیره. روش های برنامه ریزی و پیش بینی

5. اجرا و ارزیابی راهبرد ضد بحران در این مرحله واژه تاکتیک اهمیت زیادی پیدا می‌کند که با استراتژی پیوند ناگسستنی دارد. تاکتیک ها مجموعه ای از روش ها و تکنیک هایی هستند که برای رسیدن به هدف مورد نظر استفاده می شوند. برنامه اقدام استراتژیک باید برای اجرا به بخش های سازمان ارسال شود. علاوه بر این، کنترل عملیاتی باید به منظور تعیین به موقع اثربخشی استراتژی انتخاب شده و انجام تنظیمات لازم BSC Concepts، KPI، Benchmarking، تحلیل افقی و عمودی انجام شود.

کل استراتژی ضد بحران مبتنی بر تجزیه و تحلیل و ارزیابی حجم زیادی از اطلاعات است. تجزیه و تحلیل جامع پویایی برای درک کامل از وضعیت موجود و شناسایی دلایلی که منجر به بحران شده است ضروری است. یافتن علت واقعی بحران بسیار مهم است.

برنامه استراتژیک ضد بحران از یک سیستم کامل از عناصر مرتبط تشکیل شده است. تأثیر هدفمند بر یک یا عنصر دیگر می تواند کل گروهی از عناصر را تحت تأثیر قرار دهد. در این مورد، تأثیر می تواند مثبت و منفی باشد. به عنوان مثال، هنگام تعیین یک شاخص استراتژیک به عنوان درآمد، توجه به تعدادی از عناصر دیگر مانند سهم بازار، سطح حاشیه، نسبت حجم عمده فروشی و خرده فروشی بسیار مهم است.

فروش شخصی، تعداد فروشنده، گردش انبار و ... که در نتیجه نهایی تاثیر مستقیم دارند.

همه عناصر استراتژی ضد بحران توسعه یافته باید درک روشنی از اینکه چه کسی این یا آن عمل را انجام خواهد داد، چه کسی مسئول است، چه منابعی مورد نیاز است و چگونه وضعیت در شرکت در نتیجه انجام این یا آن اقدام تغییر خواهد کرد، ارائه دهد.

یکی از بخش‌های اصلی راهبرد ضد بحران، برنامه عملیاتی است که تمامی مراحل دستیابی به اهداف را به تفصیل بیان می‌کند و مجریان و ضرب‌الاجل‌ها را مشخص می‌کند که اجرای آن باید به‌شدت توسط افراد مسئول کنترل شود. کنترل عملیاتیمهمترین شرط اجرای موثر استراتژی است. به شما این امکان را می دهد که کار خود را انجام دهید

پاسخ موقت به مشکلات احتمالی ناشی از فرآیند اجرای استراتژی ضد بحران، تنظیم اهداف استراتژیک، اهداف، عناصر برنامه اقدام.

لازم به ذکر است که روش هایی که توسط آنها تدوین استراتژی ضد بحران انجام می شود.

تجزیه و تحلیل SWOT مطالعه نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است که به طور بالقوه بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد.

تجزیه و تحلیل PEST یک روش است تحلیل بازاریابی، که تأثیر عوامل خارجی مانند سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فناوری را بر نتایج شرکت تعیین می کند.

تجزیه و تحلیل SNW برای مطالعه دقیق و ارزیابی محیط داخلی یک سازمان استفاده می شود. این تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف و جنبه های خنثی سازمان است. این تجزیه و تحلیل بسیار شبیه به تجزیه و تحلیل SWOT است، اما شامل یک مطالعه موقعیت خنثی است که به ارزیابی میانگین سلامت یک سازمان در یک دوره زمانی خاص کمک می کند. اغلب، یک شرکت در چندین موقعیت کلیدی در مقایسه با رقبا بی طرف است و تنها یک موقعیت برنده رقابت است. و این برای عملکرد موثر شرکت کافی است.

تجزیه و تحلیل GAP مطالعه انحرافات پارامترهای فعلی فعالیت های یک شرکت از پارامترهای مورد نظر است. بر اساس این تحلیل، می توان گلوگاه های موجود در فعالیت های شرکت را شناسایی کرد، مشکلات را تدوین کرد و آمادگی شرکت را برای تغییرات برنامه ریزی شده ارزیابی کرد. این روش همچنین شامل معیارهایی است که پارامترهای عملکرد شرکت را با شاخص های مرجع (بهترین) مقایسه می کند.

تجزیه و تحلیل PRIM - پردازش و مدیریت منابع. این تجزیه و تحلیل شامل مطالعه عمیق منابع شرکت (موقت، مالی، انسانی، انرژی، مواد، اطلاعات) و ارزیابی مدیریت سازمان (استراتژی، ساختار سازمانی، مدیریت) است.

حسابداری و غیره).

متدولوژی کارت امتیازی متوازن ابزار بسیار موثری در مدیریت بحران است. این به توسعه اهداف و شاخص های استراتژیک برای یک شرکت بحران، نظارت بر اجرای آنها و ایجاد تغییرات در سیستم تایید شده شاخص های هدف کمک می کند.

KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) سیستمی از شاخص ها است که برای تجزیه و تحلیل عملکرد یک شرکت و همچنین برای تعیین سطح دستیابی به اهداف عملیاتی و استراتژیک تعیین شده استفاده می شود. شاخص های کلیدی عملکرد بر تغییر کمی یا کیفی نتایج در رابطه با استراتژی شرکت (یا نتیجه مورد انتظار) تأثیر می گذارد.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) سیستمی از شاخص های شخصی سازی شده هدفمند است که برای کارکنان خاص ایجاد شده است که با کمک آنها هدف استراتژیک اصلی یک شرکت بحرانی محقق می شود. KPIها در درجه اول بر تبدیل استراتژی به عمل تمرکز دارند. سیستم این شاخص ها به عنوان یک ابزار مدیریت مرکزی برای مدیریت عمل می کند. شاخص های کلیدی عملکرد باید هدف استراتژیک اصلی شرکت را به اهداف کوتاه مدت فعلی تبدیل کند که نه تنها برای مدیریت شرکت، بلکه برای کارکنان آن نیز قابل درک باشد.

انتخاب روش ها و توسعه یک استراتژی ضد بحران برای یک شرکت باید بر اساس مقدار زیادی از اطلاعات اولیه و همچنین با در نظر گرفتن ویژگی های تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت باشد.

بنابراین، توسعه یک استراتژی ضد بحران یک فرآیند پیچیده چند مرحله ای است. برای به دست آوردن تضمینی موثرترین نتیجه از اجرای یک استراتژی ضد بحران، لازم است به هر مرحله توجه بیشتری شود. تجزیه و تحلیل اطلاعات اولیه، شناسایی دلایلی که بر ظهور و توسعه بحران در شرکت تأثیر گذاشته است، ارزیابی نقاط قوت و ضعف، عمدتاً

جوامع و تهدیدها، تنظیم ماموریت و اهداف موجود شرکت به ما امکان می دهد تا سیستمی از استراتژی های ضد بحران را توسعه دهیم. سرنوشت آینده شرکت به توانایی های حرفه ای مدیر ضد بحران، توانایی او برای دیدن آینده شرکت در هنگام انتخاب یک استراتژی خاص بستگی دارد. بنابراین، افزایش توان فکری هر یک از کارکنان درگیر در اجرای اهداف تجاری یک وظیفه اصلی است. اجرای استراتژی انتخاب شده و نظارت بر اجرای آن وظیفه اصلی برون رفت از بحران است. برای این ما می توانیم توصیه کنیم

توسعه فرآیندهای کسب و کار و برنامه ریزی کسب و کار با در نظر گرفتن برنامه های مدیریت بحران. یک استراتژی موثر ضد بحران می‌تواند با ایجاد تغییرات و نوآوری‌ها، نه تنها بنگاه‌های ناکارآمد را احیا کند، اقتصاد را احیا کند و بهبود بخشد. وضعیت مالی، مشاغل را نجات دهد، بلکه مزیت های رقابتی جدیدی ایجاد کند که می تواند شرکت ها را از وضعیت شناسایی شده خارج کند. و این به نظر ما باید مدام مد نظر مدیر ضد بحران باشد و به رشد فکری شخصی او کمک کند.

فهرست کتابشناسی

1. عزیزوف، A.V.، Dzhumaniyazova، S.R. تحلیل مختصرپویایی ورشکستگی در فدراسیون روسیه، مناطق فردی و بر اساس شکل تجاری // Novainfo. - 2016. - شماره 45-1.

2. کیسیلف، اس.ا. مکانیسم اجرای استراتژی ضد بحران در بنگاه های صنعتی در شرایط مدرن، 2003.

3. تامپسون، A.A.، Strickland، A.J. مدیریت استراتژیک. هنر توسعه و اجرای استراتژی: کتاب درسی. - م.: بانک ها و صرافی ها، یونیتی، 2005.

4. اوشاکوف، D.N. فرهنگ لغت توضیحی زبان روسی. - م.: ایالت. موسسه "معاهده شوروی"؛ OGIZ; ایالت انتشارات خارجی و ملی کلمات 1935-1940. (4 تن).

5. Korotkov, E. مدیریت عملی. - M.: Infra-M، 2014.

6. پتروف، ع.ن. مدیریت استراتژیک. - سن پترزبورگ: پیتر، 2007.

7. گلوخوا، L.V. کاربرد کارت امتیازی متوازن در مدیریت دانشگاه / L.V. گلوخوا، I.V. دورونینا // اقتصاد و مدیریت: چالش ها و چشم اندازهای جدید: مجموعه مقالات. اولین کنفرانس بین المللی علمی و عملی - Togliatti: Publishing House PVGUS، 2010. - شماره 1.

8. گلوخوا، L.V.، Bekhtina O.E. بهبود رویکردهای مدیریت سازمانی ضد بحران // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا. - 2016. - شماره 3.

9. Bekhtina، O.E. سیستم شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) به عنوان روشی برای مدیریت ضد بحران // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا. - 2016. -شماره 3.

10. کاتلر، ف. مدیریت استراتژیک از نظر کاتلر: بهترین تکنیک ها و روش ها. -M.: ناشر آلپینا، 2016.

11. گلوخوا، L.V. مدیریت دانش: رویکرد واگرا // بولتن PVGUS. سری: اقتصاد. - 2013. - شماره 3 (29). - صص 165-168.

12. گلوخوا، L.V. روش شناسی توسعه فرآیندهای کسب و کار و برنامه ریزی تجاری در صنایع // Vestnik PVGUS. سری: اقتصاد. - 2010. - شماره 13. - ص 14-21.

13. Nemtsev، A.D.، Glukhova، L.V. مدیریت تغییر و نوآوری: رویکردی مفهومی برای استفاده از ابزارهای مدیریت کیفیت // بولتن دانشگاه Volzhsky به نام V.N. تاتیشچوا. - 2013. - شماره 1 (27). - ص 227-234.

بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا شماره 2، جلد 2، 2017

ارسال کار خوب خود به پایگاه دانش آسان است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده درhttp:// www. همه بهترین. ru/

مقدمه

1. توسعه استراتژی ضد بحران برای شرکت

1.1 نقش استراتژی در مدیریت بحران

1.2 مراحل تدوین استراتژی ضد بحران

1.3 انواع راهبردهای ضد بحران

2 توسعه مدیریت بحران در شرکت OJSC Bryanskgradostroitel

2.1 تجزیه و تحلیل عمومی شرکت OJSC Bryanskgradostroitel

2.2 تجزیه و تحلیل استراتژی ضد بحران Bryanskgradostroitel OJSC

2.3 پیشنهادات برای بهبود استراتژی ضد بحران Bryanskgradostroitel OJSC

فهرست ادبیات استفاده شده

مقدمه

این کار درسی به بررسی موضوع استراتژی ضد بحران سازمان می پردازد. این موضوع به ویژه برای هر شرکتی مرتبط و مهم است، زیرا ممکن است یک بحران در چرخه عمر هر شرکتی رخ دهد.

استراتژی های ضد بحران، استراتژی هایی هستند که رفتار یک شرکت را در شرایط رکود، کاهش مداوم شاخص های مالی اصلی شرکت و خطر ورشکستگی بهینه می کنند. آنها شامل مجموعه ای از اقدامات در زمینه برنامه ریزی، مدیریت پرسنل، امور مالی، روابط با گروه های پشتیبانی و همچنین فعالیت های قانونی و غیره به منظور محافظت از شرکت در برابر خطر ورشکستگی یا رکود اقتصادی قابل توجه و ایجاد شرایط برای چرخش هستند. به بازیابی شرکت کاهش تولید، مالی و غیره شاخص های مهمکه اثربخشی اقدامات یک شرکت را در بازار تعیین می کند، ماهیت طبیعی و قطعی دارد.(1)

هنگام تدوین یک استراتژی، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی فعالیت های سازمان انجام می شود، عواملی که برای سازمان اهمیت اساسی دارند شناسایی می شوند، اطلاعات مربوط به هر عامل جمع آوری و نظارت می شود و بر اساس ارزیابی انجام می شود. وضعیت واقعیسازمان ها، علل خطر و ظهور علائم بحران روشن می شوند.

هدف از کار درسی مطالعه است مفاهیم کلیدر مورد استراتژی های ضد بحران و همچنین کاربرد آنها در شرکت Bryanskgradostroitel OJSC.

برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

1) مفهوم استراتژی های ضد بحران، انواع و نقش آنها را آشکار می کند.

2) استراتژی ضد بحران Bryanskgradostroitel OJSC را تجزیه و تحلیل کنید و پیشنهاداتی را برای بهبود آن ارائه دهید.

موضوع تحقیق در این کار، شرکت سهامی باز Bryanskgradostroitel است. موضوع مطالعه استراتژی ضد بحران شرکت Bryanskgradostroitel OJSC است

هنگام نوشتن این کار دوره، از روش های زیر استفاده کردیم:

1) روش طبقه بندی؛

2) روش سنتز و تجزیه و تحلیل؛

3) روش جدولی؛

4) روش استقراء و قیاس.

5) روش سازه ای

این دوره در 41 صفحه تکمیل شده و شامل یک بخش تئوری و عملی می باشد.

1 . توسعهضد بحراناستراتژی هاشرکت ها

1.1 نقشاستراتژی هاVضد بحرانمدیریت

هر موقعیتی که در آن یک شرکت زمانی برای آماده شدن برای تغییرات در محیط خارجی و داخلی نداشته باشد، می تواند یک بحران تلقی شود. برای جلوگیری از این اتفاق، لازم است به موقع دلایل بحران اقتصاد شرکت را درک کنید و حتی قبل از تظاهرات خارجی مشکلات (مشکلات مالی) اقدامات لازم را انجام دهید.

دلایل بحران یک شرکت را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

1. خارجی، که به مؤسسه وابسته نیستند یا مؤسسه می تواند تا حدودی بر آنها تأثیر بگذارد.

2. داخلی، که در نتیجه فعالیت های خود شرکت به وجود آمده است.

تحقیقات تأیید کرده است که عوامل داخلی تأثیر عوامل خارجی را افزایش می دهد. زنجیره جستجوی منطقی دلایل داخلیبحران اقتصادی در شرکت های روسیه را می توان بر اساس افزایش یا کاهش حجم فروش در دو سال گذشته ایجاد کرد.

می توان نتیجه گرفت که راه برون رفت از بحران شرکت های روسی با از بین بردن علل ایجاد آن همراه است و روند برنامه ریزی این راه را می توان استراتژی (برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران) و تاکتیک (برنامه ریزی عملیاتی) نامید. مدیریت بحران

امروزه همه کسب و کارها برای بقا در بازار و رقابتی ماندن باید هر از چند گاهی تغییراتی در کسب و کار خود ایجاد کنند. فعالیت اقتصادی. استراتژی مدیریت بحران به شما این امکان را می دهد که ایجاد کنید:

1) چگونه یک شرکت می تواند در برابر تغییرات در محیط خارجی (که به طور مکرر، نامنظم و عملاً غیرقابل پیش بینی رخ می دهد) مقاومت کند.

2) با کمک چه اقدامات اولیه می توانید بقای خود را حفظ کرده و به اهداف خود برسید.

استراتژی مدیریت بحران کلیه تغییرات برنامه ریزی شده، سازماندهی شده و کنترل شده در زمینه استراتژی موجود، فرآیندهای تولید، ساختار و فرهنگ هر نظام اجتماعی-اقتصادی اعم از شرکت های خصوصی و دولتی را پوشش می دهد. شرکت باید دائماً عوامل کلیدی محیطی را رصد کند و در مورد نیازهای خود برای تغییر نتیجه‌گیری به موقع و صحیح بگیرد. انگیزه تغییر شرایط بحرانی است. بسته به منطقه ای که در آن تهدیدی برای دستیابی به اهداف شرکت هستند، استراتژی مناسب ضد بحران انتخاب می شود.

بحران یک شرکت ممکن است چندان آشکار و قابل توجه نباشد. وضعیت شرکت در حال حاضر ممکن است کاملاً رضایت بخش به نظر برسد (وضعیت موفقیت)، اما پتانسیل موفقیت کاهش می یابد، اختلالاتی در توسعه شرکت ایجاد می شود و قابلیت های حفاظتی در رقابت ضعیف می شود. بین نتایج مطلوب و احتمالی شرکت فاصله وجود دارد. در این مورد، شروع یک بحران باید تشخیص داده شود و تنها با اتخاذ یک جهت گیری جدید - به عنوان مثال، نوآوری محصول و فناوری، ورود به بازارهای جدید - می توان آن را از بین برد. چنین تغییراتی برای مدت طولانی در نظر گرفته شده است.

یک بنگاه اقتصادی تنها زمانی موفق است که در وضعیت توسعه پایدار و پایدار باشد. بنابراین، یک استراتژی مدیریت بحران تمام عیار، یک استراتژی برای ایجاد، تصرف و حفظ یک جایگاه خاص در بازار، یک استراتژی برای مزیت رقابتی در بلند مدت است.

برای ایجاد محصولات رقابتی، لازم است تمام نقاط قوت و توانایی خود را جمع آوری کنید و آنها را بر روی توسعه محصولی که دارای ویژگی های مورد نیاز است متمرکز کنید و این محصولات را در سریع ترین زمان ممکن به بازار عرضه کنید. در دنیای مدرن تکنولوژی بالابه منظور غافلگیری خریدار که محصولات درجه یک را ترجیح می دهد، تولید کننده باید منابع قابل توجهی را صرف تحقیق و توسعه محصولات و خدمات جدید کند. بنابراین، شرکتی که به دنبال کسب جایگاهی قوی در بازار است، باید محصولات و فناوری های جدید را توسعه دهد و سریعتر از رقبا این کار را انجام دهد. این رمز موفقیت در دنیای رقابت شدید است. با توجه به در دسترس بودن انواع کانال های اطلاعاتی، کشف امروز ممکن است به مالکیت رقبای فردا تبدیل شود که محصولی مشابه محصول شما، اما با قیمت پایین تر به فروش خواهند رساند - و این به معنای از دست دادن یک مزیت رقابتی است که فقط مبتنی بر نوآوری است.

همانطور که قبلا ذکر شد، استراتژی اصل سازگاری موثر با تغییرات محیطی است. شرایط محیطی خارجی به سرعت تغییر می کند، بنابراین دریافت بازخورد سریع از دنیای خارج در قالب شاخص هایی که آینده را مشخص می کند بسیار مهم است - به عنوان مثال، شاخص های رشد سهم بازار، افزایش رضایت مشتری. به هر حال، اقدام پیشگیرانه بسیار مؤثرتر از اقدام برای از بین بردن عواقب آن است.

توسعه و اجرای مدیریت استراتژیک سازمانی ضد بحران از مشکلات کلیدی در ثبات اقتصاد روسیه است. بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که استراتژی مدیریت بحران، شناخت به موقع بحران و با در نظر گرفتن ویژگی‌های آن، کاهش پیامدهای آن را ممکن می‌سازد.

1.2 مراحلتوسعهضد بحراناستراتژی ها

استراتژی مدیریت بحران

استراتژی مدیریت بحران شامل اتخاذ یک برنامه استراتژیک است که مستلزم کار تحلیلی و طراحی زیادی است.

هنگام تدوین یک استراتژی، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی فعالیت های سازمان انجام می شود، عواملی که برای سازمان اهمیت اساسی دارند شناسایی می شوند، اطلاعات مربوط به هر عامل جمع آوری و نظارت می شود و بر اساس ارزیابی از وضعیت واقعی سازمان، دلایل وقوع خطر و ظهور علائم بحران مشخص می شود. تشخیص دقیق، جامع و به موقع وضعیت شرکت اولین مرحله در توسعه استراتژی مدیریت ضد بحران است.

تجزیه و تحلیل خارجی عوامل با هدف شناسایی دلایل بحران

هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی، حجم زیادی از اطلاعات دریافتی تنها می تواند منجر به سردرگمی شود. با این حال، تجزیه و تحلیل ناقص می تواند وضعیت واقعی را مخدوش کند. به منظور ایجاد تصویری واضح و قابل درک از پیشرفت وضعیت، نتایج به دست آمده باید به درستی با هم مقایسه شوند و چندین مرحله تجزیه و تحلیل را در یک کل واحد گرد هم آورد:

1. تجزیه و تحلیل محیط کلان که می توان آن را به چهار بخش تقسیم کرد: محیط سیاسی، محیط اقتصادی، محیط اجتماعی، محیط فناوری.

2. تجزیه و تحلیل محیط رقابتی با توجه به پنج جزء اصلی آن: خریداران، تامین کنندگان، رقبای درون صنعت، رقبای بالقوه، محصولات جایگزین.

با دریافت اطلاعات کافی در مورد محیط خارجی، می توان آن را با ایجاد سناریوها ترکیب کرد.

سناریوها یک توصیف واقع بینانه از روندهایی است که ممکن است در یک صنعت خاص در آینده ظاهر شود. معمولاً چندین سناریو ایجاد می شود که سپس یک یا آن استراتژی ضد بحران شرکت مورد آزمایش قرار می گیرد. سناریوها این امکان را فراهم می کند که بیشترین تعیین شود عوامل مهممحیط خارجی که شرکت باید در نظر بگیرد، برخی از آنها تحت کنترل مستقیم شرکت خواهد بود (یا می تواند از خطر جلوگیری کند یا از فرصتی که به وجود می آید استفاده کند). اگر عواملی خارج از کنترل شرکت وجود داشته باشد، استراتژی ضد بحران تدوین شده باید به شرکت کمک کند تا از مزایای رقابتی خود حداکثر استفاده را ببرد و در عین حال ضررهای احتمالی را به حداقل برساند.

مدیران با مطالعه محیط بیرونی، توجه خود را به این موضوع معطوف می‌کنند که متوجه شوند محیط خارجی چه تهدیدها و چه فرصت‌هایی را ایجاد می‌کند. یک روش نسبتاً محبوب که برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی نیز استفاده می شود، روش SWOT است که شامل تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت های یک سازمان می شود و به فرد امکان می دهد پتانسیل ها و فرصت های سازمان را تعیین کند.

تجزیه و تحلیل دولت شرکت ها، واقع شده است V بحران موقعیت ها همراه با تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت، انجام یک مطالعه عمیق از وضعیت واقعی آن مهم است. با داشتن این دانش و چشم اندازی از آنچه که شرکت در آینده باید تبدیل شود، مدیر می تواند یک استراتژی بحران دست یافتنی برای اعمال تغییرات لازم ایجاد کند.

هرچه موقعیت فعلی شرکت ضعیف تر باشد، استراتژی آن باید تحت تحلیل انتقادی دقیق تری قرار گیرد. یک وضعیت بحرانی در یک شرکت نشانه یا یک استراتژی ضعیف یا اجرای ضعیف آن یا هر دو است.

هنگام تجزیه و تحلیل استراتژی سازمانی، مدیران باید بر روی پنج نکته زیر تمرکز کنند.

1. کارایی جاری استراتژی ها

ابتدا باید سعی کنید مکان شرکت را در بین رقبا تعیین کنید، سپس مرزهای رقابت (اندازه بازار) و گروه های مصرف کننده ای را که شرکت مورد نظر است مشخص کنید. در نهایت، استراتژی های عملکردی در زمینه تولید، بازاریابی، مالی، پرسنلی. ارزیابی هر مؤلفه تصویر واضح تری از استراتژی یک شرکت در حال تجربه یک بحران به ما می دهد و ارزیابی بر اساس شاخص های کمی انجام می شود. اینها شامل سهم بازار شرکت، اندازه بازار، حاشیه سود، اندازه وام، حجم فروش (کاهش یا افزایش نسبت به کل بازار) و غیره است.

2. قدرت و ضعف، امکانات و تهدیدها شرکت ها

راحت ترین راه برای ارزیابی موقعیت استراتژیک یک شرکت، تحلیل SWOT است. قدرت چیزی است که شرکت در آن برتری دارد. ممکن است شامل مهارت ها، تجربه کاری، منابع، دستاوردها ( بهترین محصول، فناوری پیشرفته، خدمات بهتر به مشتریان، شناخت برند). ضعف فقدان چیزی مهم در عملکرد شرکت است، چیزی که در مقایسه با دیگران شکست می خورد. وقتی قوی و نقاط ضعفشناسایی، هر دو لیست به دقت مورد مطالعه و ارزیابی قرار می گیرند. از نقطه نظر شکل‌گیری استراتژی، نقاط قوت یک بنگاه اقتصادی حائز اهمیت است، زیرا می‌توان از آن‌ها به عنوان مبنای یک استراتژی ضد بحران استفاده کرد. اگر آنها کافی نیستند، مدیران شرکت باید فوراً مبنایی را ایجاد کنند که این استراتژی بر آن استوار است. در عین حال، یک استراتژی موفق ضد بحران با هدف از بین بردن نقاط ضعفی است که به وضعیت بحران کمک کرده است. فرصت ها و تهدیدهای بازار نیز تا حد زیادی استراتژی ضد بحران یک شرکت را تعیین می کند. برای انجام این کار، تمام فرصت‌های صنعتی که می‌توانند سودآوری بالقوه شرکت را تضمین کنند و تهدیدهایی که بر شرکت تأثیر منفی می‌گذارند، ارزیابی می‌شوند. فرصت ها و تهدیدها نه تنها بر وضعیت شرکت تأثیر می گذارند، بلکه نشان می دهند که چه تغییرات استراتژیکی باید ایجاد شود. یک استراتژی بحران باید دیدگاه‌هایی داشته باشد که با فرصت‌ها مطابقت داشته باشد و در برابر تهدیدها محافظت کند. بخش مهمی از تجزیه و تحلیل SWOT ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدات آن و همچنین نتیجه گیری در مورد نیاز به تغییرات استراتژیک خاص است.

3. رقابت پذیری قیمت ها و هزینه ها شرکت ها

باید دانست که قیمت ها و هزینه های شرکت چگونه با رقبای خود مقایسه می شود.

در این مورد از تحلیل هزینه استراتژیک استفاده می شود. روشی که توسط آن این تحلیل انجام می شود "زنجیره ارزش" نامیده می شود (شکل 1).

شکل 1 زنجیره ارزش

زنجیره ارزش منعکس کننده فرآیند ایجاد ارزش یک محصول یا خدمات است و شامل انواع مختلففعالیت ها و سود ارتباطات بین این فعالیت ها می تواند منبع مهمی از مزیت سازمانی باشد. هر فعالیت در این زنجیره با هزینه ها و به نوبه خود با دارایی های شرکت مرتبط است. با مرتبط کردن هزینه های تولید و دارایی ها به هر یک یک گونه جداگانهفعالیت های زنجیره ای، می توانید هزینه های آنها را برآورد کنید. علاوه بر این، قیمت ها و هزینه های یک شرکت تحت تاثیر فعالیت های تامین کنندگان و مصرف کنندگان نهایی است.

مدیران باید درک خوبی از کل فرآیند خلق ارزش داشته باشند، بنابراین زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان نهایی باید در نظر گرفته شود. فرآیند تعیین هزینه برای هر فعالیت خسته کننده و پیچیده است، اما فرصتی را برای درک بهتر ساختار هزینه شرکت فراهم می کند. علاوه بر این، لازم است ارزیابی مقایسه ای از هزینه های شرکت و هزینه های رقبا برای فعالیت های اصلی آن انجام شود. به این ترتیب می توان بهترین عملکرد را برای انجام یک نوع فعالیت، به بیشترین میزان شناسایی کرد راه موثرهزینه ها را به حداقل رسانده و بر اساس تجزیه و تحلیل به دست آمده، شروع به بهبود رقابت پذیری هزینه شرکت می کند.

4. درجه قدرت رقابتی موقعیت ها شرکت ها

ارزیابی رقابت پذیری هزینه یک شرکت ضروری است، اما کافی نیست. قدرت موقعیت شرکت (چقدر ضعیف یا قوی است) در رابطه با رقبای اصلی آن توسط شاخص های مهمی مانند کیفیت محصول ارزیابی می شود. وضعیت مالی، قابلیت های تکنولوژیکی، مدت چرخه محصول. ارزیابی‌ها موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا نشان می‌دهد، بنابراین مشخص می‌کند که کجا ضعیف و کجا قوی است و در رابطه با کدام رقیب.

5. فاش کردن مشکلات، که زنگ زد بحران در شرکت

مدیران تمام نتایج وضعیت شرکت در زمان بحران را مطالعه می کنند و تعیین می کنند که روی چه چیزی تمرکز کنند.

بدون فرمول بندی واضح مشکلاتی که باعث ایجاد بحران در شرکت شده است، بدون آگاهی آنها، شروع به توسعه اقدامات ضد بحران برای شرکت غیرممکن است. یا تغییرات جزئی در استراتژی ایجاد می شود یا استراتژی به طور کامل بازنگری می شود و استراتژی جدیدی ایجاد می شود.

6. تجدید نظر ماموریت ها و سیستم ها اهداف شرکت ها

مرحله بعدی و نه کمتر مهم برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران، تنظیم مأموریت و سیستم اهداف شرکت است.

مدیری که خط مشی شرکتی را که در شرایط بحرانی قرار می گیرد هماهنگ می کند باید تمام اطلاعات به دست آمده در طول تحلیل استراتژیک را متمرکز کند. او باید به این فکر کند که آیا شرکت در چارچوب ماموریت قبلی خود می تواند بر بحران فائق آمده و به مزیت های رقابتی دست یابد؟ در صورت لزوم، ماموریت باید تنظیم شود. یک ماموریت خوب ساخته شده که درک و باور شود می تواند محرک قدرتمندی برای تغییرات در استراتژی باشد. این ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1. اعلام اعتقادات و ارزش ها.

2. انواع محصولات یا خدماتی که شرکت می فروشد (یا نیازهای مشتری که شرکت برآورده می کند).

3. بازارهایی که شرکت در آن فعالیت خواهد کرد:

الف) راه های ورود به بازار؛

ب) فناوری هایی که شرکت از آنها استفاده خواهد کرد.

ج) سیاست های رشد و تامین مالی.

یک ماموریت به وضوح فرموله شده الهام بخش و تشویق به عمل می کند، کارکنان شرکت را قادر می سازد تا ابتکار عمل داشته باشند و پیش نیازهای اصلی موفقیت شرکت را تحت تأثیرات مختلف از محیط بیرونی و داخلی بر روی آن تشکیل می دهد.

سپس فرآیند تعدیل سیستم اهداف (نتایج مطلوبی که به غلبه بر بحران اقتصادی کمک می کند) می آید. مدیر نتایج مورد نظر و نتایج مطالعات عوامل محیطی بیرونی و درونی را که دستیابی به نتایج مورد نظر را محدود می کند، مقایسه می کند و تغییراتی در سیستم هدف ایجاد می کند.

هر سازمانی یک سیستم مشخص از اهداف دارد. آنها به عنوان بازتابی از اهداف گروه های مختلف بوجود می آیند:

1. صاحبان شرکت؛

2. کارکنان شرکت;

3. خریداران;

4. شرکای تجاری;

5. جامعه به عنوان یک کل.

اگر ماموریت چشم اندازی از آنچه شرکت در آینده باید باشد باشد، سیستم اهداف (اهداف بلند مدت و کوتاه مدت) نتایج مطلوب منطبق با درک هدف است.

اهداف نقطه شروع برنامه ریزی استراتژیک، انگیزش و سیستم های کنترل مورد استفاده در سازمان هستند. اهداف زیربنای روابط سازمانی هستند و عملکرد تک تک کارکنان، بخش ها و سازمان را به عنوان یک کل ارزیابی می کنند. در هر سازمان سطوح مختلفی از اهداف وجود دارد، بنابراین سلسله مراتبی از اهداف ایجاد می شود.

اهداف بیشتر سطح بالامتمرکز بر چشم انداز بلند مدت. آنها به مدیران اجازه می دهند تا تأثیر تصمیمات امروزی را بر عملکرد بلندمدت بسنجند. اهداف سطح پایین بر کوتاه مدت و میان مدت متمرکز شده و وسیله ای برای دستیابی به اهداف سطح بالاتر هستند.

اهداف کوتاه مدت تعیین کننده سرعت توسعه شرکت، سطح شاخص های عملکرد و نتایجی است که در آینده نزدیک به دست می آید. سطح اهدافی که مدیریت ارشد یک شرکت به سمت آن گرایش دارد می تواند عامل ایجاد یک وضعیت بحرانی باشد.

توسعه یک استراتژی ضد بحران یک فرآیند بسیار پیچیده و چند وجهی است، زیرا تمام نقاط قوت و ضعف شرکت، اهداف و همچنین همه عوامل محیطی را در نظر می گیرد.

1.3 گونه هاضد بحراناستراتژی ها

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی جایگزین های استراتژیک برای شرکت برای غلبه بر بحران اقتصادی و انتخاب استراتژی به پایان می رسد.

استراتژی بازاریابی ضد بحران

یک استراتژی بازاریابی، همراه با یک راه حل تاکتیکی برای مشکلات فعلی، نشان دهنده یک فرآیند جامع و یکپارچه مدیریت بازار از سوی شرکت ها - تولید کنندگان کالا است. برنامه های بازاریابی کوتاه مدت و بلندمدت نیازمند توسعه و بکارگیری استراتژی هستند که در شرایط معین، سطح مطلوبی از فعالیت تجاری و کارایی عملیاتی را برای شرکت فراهم کند.

استراتژی بازاریابی به عنوان نیروی محرکه برای سایر اجزای برنامه مدیریت استراتژیک شرکت عمل می کند. این استراتژی باید با هدف حفظ و توسعه فروش، بهبود تولید مطابق با درخواست مشتری و توسعه توان فکری کارکنان شرکت باشد که در گسترش دامنه و کیفیت کالاهای تولید شده متجلی می شود. توسعه بازارهای جدید و افزایش فروش باید ماهیت بلندمدت داشته باشد و با آن سازگار باشد چرخه زندگیکالاها و خود شرکت (بخش). بسته به پیش بینی وضعیت بازار و توانایی های خود شرکت، نوع استراتژی بازاریابی ضد بحران انتخاب می شود.

استراتژی برمی گرداند شرکت ها در بازارفرض بر این است که یک شرکت در بازار قبلی با کالاها یا خدمات خاص خود ظاهر شود که برای این بازار جدید نیستند و از رقبا نیز در دسترس هستند. برای اجرای این استراتژی، بهبود سازماندهی بازاریابی و فروش (آموزش پرسنل، ایجاد دپارتمان بازاریابی، انجام تحقیقات تحلیل بازار، تشدید فعالیت های ارتقای محصول و همچنین معرفی خدمات پس از فروش) ضروری است. استراتژی مورد بررسی برای بازگرداندن توانایی پرداخت بدهی یک شرکت کم هزینه ترین است، به ویژه در مواردی که جایگاه توسط رقبا اشغال نشده باشد یا بازار به گسترش خود ادامه دهد. این استراتژی برای شرکت هایی با محصولاتی که در بازار تقاضا دارند استفاده می شود. در مرحله اولیه بازگرداندن فعالیت عادی شرکت اجرا شد. استراتژی ضد بحران برای بازگشت بنگاه به بازار برای بهبود سلامت بنگاه‌های صنایع لاستیک، مهندسی مکانیک، مبلمان، صنایع نساجی و تولید مصالح ساختمانی مورد استفاده قرار گرفت.

استراتژی توسعه بازارشرکت در نتیجه جستجو و ایجاد بازارهای جدید، فروش کالاها و (یا) خدمات خود را گسترش می دهد. برای اجرای این استراتژی، ایجاد ارتباط مستقیم جدید با مصرف کنندگان محصول (از جمله در بازارهای صادراتی)، تشدید ایجاد شبکه نمایندگی در بازارهای جدید، معرفی ابزارهای تحلیل رقابت (ارزیابی شاخص ها، جمع آوری اطلاعات، ارزیابی محصول، و غیره)، برنامه ریزی و اجرای یک کمپین تبلیغاتی. این استراتژی زمانی توجیه می شود که یک شرکت به دنبال گسترش بازار خود از طریق نفوذ به بازارهای جغرافیایی جدید از طریق کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت باشد. رشد رقابت پذیری محصول برای بهبود سلامت صنعت دارو از استراتژی توسعه بازار ضد بحران استفاده شد.

استراتژی توسعه کالاهااین امر از طریق ایجاد کالاهای اساسی جدید یا اصلاح کالاهای تولید شده در بازارهای قدیمی انجام می شود. برای شرکت هایی استفاده می شود که محصولات مورد تقاضای خریداران را ندارند، و همچنین اگر در حال حاضر توسعه یک محصول در تقاضای بازار وجود داشته باشد. این استراتژی مستلزم سرمایه گذاری منابع مالی اضافی در توسعه، توسعه و ترویج یک محصول جدید به بازار است. این یک استراتژی مخاطره آمیز برای یک شرکت بحرانی است، از جمله در یافتن منبع تامین مالی. در عین حال، هنگام تغییر جهت مجموعه به نیازهای مشتریان حلال، ممکن است تنها فرصت برای احیای فعالیت و هجوم منابع سرمایه گذاری باشد.

استراتژی ها تنوع بخشیفرض بر این است که شرکت در حال تلاش برای ورود به بازارهای جدید است که برای آن محصولات جدیدی را در محدوده خود معرفی می کند. همچنین یک استراتژی مخاطره آمیز، ممکن است نیاز به سرمایه گذاری های بزرگ داشته باشد. در شرایط عدم آگاهی کافی از نیازهای مشتری و آنها رفاه مالیاین شرایط برای شرکت هایی با بدهی های بزرگ دشوار است. این استراتژی شامل توسعه محصولات جدید معرفی شده به بازارهای جدید است.

استراتژی ها مراقبت با بازار(انحلال شرکت به عنوان یک واحد اقتصادی یا بخش). این استراتژی تنها پس از تجزیه و تحلیل کامل ارزش های اقتصادی (ادامه عملیات) و انحلال پذیرفته می شود. در این مورد، عامل اجتماعی نیز دخیل است (بسیاری از شرکت ها در حال شکل گیری شهر هستند و انحلال آنها می تواند منجر به تشدید شدید تنش اجتماعی شود). انحلال یک شرکت می تواند داوطلبانه یا اجباری باشد (به درخواست طلبکاران از طریق دادگاه). محاسبه ارزش انحلال (ارزش یک شرکت برای فروش) بر اساس ارزیابی ارزش بازار دارایی ها و بدهی ها است. برای انحلال (فروش) دارایی ها، یک شرکت مجبور به پرداخت کمیسیون به واسطه ها، متحمل هزینه های برچیدن و کاهش قیمت در برابر ارزش بازار برای اطمینان از نقدینگی می شود. بنابراین، ارزش انحلال، عواید مورد انتظار (پس از تمام هزینه ها و مالیات ها) از فروش دارایی های شرکت است.

در فرآیند توسعه و اتخاذ یک استراتژی ضد بحران برای یک شرکت بدهکار، مطلوب است که تلاش ها بر روی یافتن گزینه بهینه متمرکز شود که به حداقل هزینه های اولیه نیاز دارد و حداکثر بازگشت سرمایه را در آینده فراهم می کند. منطق زیر به نظر منطقی ترین است:

1) تمرکز تلاش ها بر روی روش های کم هزینه، ادامه تولید محصولات از قبل تسلط یافته و فروخته شده در بازارهای قدیمی.

2) جذب سرمایه گذاری های نسبتاً کوچک برای فروش محصولات در بازارهای جغرافیایی جدید.

3) انتقال به پروژه های سرمایه گذاری بلندپروازانه تر برای ورود به بازارهای موجود با محصول جدید و غیره (9)

استراتژی تولید ضد بحران

سازماندهی مجدد فعالیت های تولیدی ترجیحاً توسط یک تیم مدیریت جدید انجام می شود. سازماندهی مجدد شرکت شامل زمینه های زیر است:

1) خاتمه عملیاتی که به پوشش هزینه های ثابت شرکت کمک نمی کند.

2) توقف تولید محصولات زیان آور یا تلاش برای تبدیل آنها به محصولات سودآور با کاهش هزینه ها.

3) جست‌وجوی منبع تامین مالی در قالب سرمایه خطرپذیر، در صورتی که شرکت محصولی با بودجه کم و بسیار حاشیه‌ای دارد که در بازار تقاضا دارد.

4) تجزیه و تحلیل قراردادهای اجاره.

وظیفه اصلی مدیریت تولید در شرایط بحرانی تعیین شرایط و وسایلی است که از سطح سازمانی و فنی مورد نیاز تولید پشتیبانی می کند، با هدف تحریک توسعه روابط بازار که خروج شرکت از وضعیت بحران را تضمین می کند.

استراتژی بهبودها کیفیت محصولاتبهبود کیفیت در حال تبدیل شدن به یکی از کلیدی ترین عوامل موثر بر استراتژی شرکت است. در حال حاضر در شرکت های خارجی یک حرکت کلی به سمت کنترل کیفیت جامع وجود دارد. بنابراین برای دستیابی به رقابت پذیری محصولات شرکت های داخلی، معرفی «مدیریت کیفیت جامع» نیز ضروری است.

استراتژی ساختاری پرسترویکا شرکت هابرای اجرای این استراتژی می توان اقدامات زیر را در نظر گرفت: تفکیک صنایع منفرد به بنگاه های مستقل، واگذاری برخی امکانات اجتماعی و فرهنگی به ترازوی مقامات محلی، گلوله زدن صنایع زیان آور، بستن خطوط تولید بی امید، سازماندهی مجدد تولید، نوسازی ساختار کارگاهی، تمرکز. تجهیزات در مناطق کوچکتر هدف نهایی چنین سازماندهی مجدد بهینه سازی ارزش ضریب "درآمد / دارایی" برای دستیابی به بازده مورد نظر از دارایی ها است.

استراتژی تغییر می کند نامگذاری و مجموعه ای محصولاتبیشتر شرکت های روسی بر تولید بسیار تخصصی در مقیاس بزرگ متمرکز هستند. طیف وسیع تری از رضایت مشتری به شما این امکان را می دهد که با بهینه سازی خط مشی مجموعه خود، فروش را متمایز کنید و چابکی مدیریت سود را افزایش دهید. برای بهبود سلامت بنگاه های نساجی و داروسازی از استراتژی ضد بحران برای تغییر دامنه و دامنه محصولات استفاده شد.

استراتژی ارتقاء اقتصادی بهره وری تولیدتمامی عملیات تولید از زوایای مختلف مورد بررسی قرار می گیرد. درآمد و هزینه، سطح استانداردسازی و یکسان سازی و غیره مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. برای بهبود کارایی تولید، تجهیزات احتمالاً باید جایگزین، ارتقا یا حداقل تعمیر شوند. این اقدامات می تواند تأثیر قابل توجهی در دستیابی به ساختارهای هزینه و استانداردهای کیفیت خاص، به ویژه در بازارهای بسیار رقابتی داشته باشد.(17)

استراتژی پرسنل ضد بحران

بهبود پرسنل بالقوهاگر پیش بینی های مالیزیان ناشی از فعالیت های اصلی را نشان می دهد، سپس ادامه کسب و کار، به طور معمول، با تغییر در تیم مدیریت همراه است. مدیریت پرسنل شرکت ها در بخش های عملکردی تجزیه و تحلیل می شود: بازاریابی، تولید، مالی و پرسنل. مسئولیت و اختیارات به رؤسای بخشهای ساختاری تفویض شده و مراکز مسئولیت حسابداری بهای تمام شده و سود تخصیص داده می شود. این تیم فعالانه در سازماندهی مجدد ساختار سازمانی شرکت دارد.

مدیریت پرسنل یک شرکت بحران نیز تحت تأثیر خارجی (تنظیمات قانونی روابط کار، وضعیت بازار کار، فعالیت انجمن های حرفه ای و عمومی) و داخلی (اهداف شرکت، ساختار سازمانی، سبک مدیریت، شرایط کار، پتانسیل تیمی است. ) عوامل

سیاست مدیریت پرسنل ضد بحران یک شرکت ورشکسته بر توسعه اصول و اولویت های اصلی سیاست پرسنل، برنامه ریزی ساختار و کارکنان برای هدف، ذخیره و جابجایی، ایجاد و حفظ پایگاه اطلاعاتی در مورد جابجایی پرسنل، انگیزه کار، تشکیل یک سازمان متمرکز است. برنامه انطباق با تغییرات، هدایت شغلی و بازآموزی، روش های ارزیابی انطباق سیاست های پرسنل با استراتژی بلند مدت شرکت.

برای بازگرداندن بدهی و بازگرداندن شرکت به عملکرد عادی، مشخصه یک کسب و کار سودآور و رو به رشد، برای تثبیت موقعیت شرکت در بازار، مدیر باید تیمی داشته باشد که بتواند خلاقانه، حرفه‌ای به کار برخورد کند و از طریق پیروزی، وضعیت را معکوس کند. نیروهای سازنده بر نیروهای مخرب

دست کم گرفتن نقش عامل انسانی در شرایط بحران اقتصادی شرکت ها منجر به از دست دادن پرسنل بسیار ماهر و "هدر رفتن" دارایی های مهم استراتژیک شده است. همانطور که کارآفرینان با صلاحیت سرمایه و تجربه را انباشته می کنند، شرکت های بحران بتدریج به دست صاحبان موثری می روند که تیم های مدیریت جوانی را تشکیل می دهند که ابزارهای بازار مدرن برای تصمیم گیری های سازنده را در اختیار دارند.

استراتژی به دست آوردن پرسنل بالقوه شرکت هااولین اقدامی که همه بخش ها به ویژه بخش بازاریابی و فروش، حسابداری و مالی را تحت تاثیر قرار می دهد، انتخاب افراد متخصص برای پست های خالی است که شرایط زمان را برآورده می کنند. تغییر در رهبری نیز در صورت اعمال روش‌هایی که با شرایط فعلی و استراتژی بلندمدت ناکافی هستند، ضروری است.

بهبود صلاحیت کارکنان، حذف موارد تکراری، ایجاد تعامل بین بخش ها و اهداف بازیابی عناصر اصلی سیاست پرسنلی یک شرکت بحران است. برای حرکت موثر به سمت یک هدف، یک مدیر باید کار را هماهنگ کرده و افراد را برای تکمیل آن تشویق کند.

در اغلب موارد، مشاهده مازاد پرسنل در بنگاه های بحران یکی از دلایل هزینه های بالای تولید و مدیریت غیرمولد پرسنل است.

پیاده سازی جدید روش ها مدیریتمبارزه برای بازارها ما را مجبور می کند که نقش برنامه ریزی استراتژیک، کنترل و نظارت را بازنگری کنیم. بودجه بندی بر مبنای کیفی جدیدی در حال بازگشت است، پایگاه اطلاعات مدیریت از طریق دستیابی به پایگاه های داده آماده و محصولات نرم افزاری مورد استفاده در جنبه های مختلف فعالیت (بازاریابی، مالی، تولید، پرسنل/مدیریت) در حال بهبود است. اگر محصولات نرم افزاری با یکدیگر سازگار باشند، امکان تبدیل داده ها از فرمت ها و بخش های مختلف اسناد وجود خواهد داشت. یک استراتژی ضد بحران برای معرفی روش‌های مدیریتی جدید برای بهبود سلامت شرکت‌های نساجی، مبلمان، داروسازی و همچنین شرکتی که در زمینه تولید مصالح ساختمانی فعالیت می‌کند، استفاده شد.

سازماندهی مجدد مدیریت شرکتدر بنگاه‌های بحرانی، نیاز به تطبیق شرکت با نیازهای «کسب و کار اصلی» و بازنگری در امکان‌سنجی حفظ فرآیندهای غیر اصلی وجود دارد. برای این منظور، ساختار سازمانی جدیدی در حال توسعه است (معرفی کارکردهای جدید مانند برنامه ریزی و کنترل مالی). رؤسای ادارات (مراکز مسئولیت) باید اختیارات و مسئولیت مناسب را در قبال کار بخش خود کسب کنند. برای آمادگی برای انطباق با تغییرات محیط اقتصادی، باید فرهنگ تولید بازارمحور جدید را معرفی کرد. یک استراتژی ضد بحران برای سازماندهی مجدد مدیریت شرکت برای بهبود سلامت یک شرکت تولید کننده محصولات لاستیکی استفاده شد.(18)

استراتژی مالی ضد بحران

توسعه یک استراتژی مالی برای غلبه بر بحران باید با هدف استراتژیک افزایش ارزش خالص دارایی ها (یا مطابقت دادن آن با پیش بینی فروش) مطابقت کامل داشته باشد، که در نهایت منجر به به حداکثر رساندن ارزش بازار کسب و کار و حفظ جذابیت سرمایه گذاری خود به دلیل پیچیدگی‌ها و تأخیرهای زمانی مرتبط با جذب منابع خارجی تأمین مالی، مدیریت در ابتدا به ارزیابی نرخ رشدی که می‌تواند با استفاده از منابع تأمین مالی داخلی ادامه یابد، علاقه مند است.

توسعه یک استراتژی مالی ضد بحران برای یک شرکت با هدف ایجاد یک سیستم مدیریت مالی موثر است که با کمک آن می توان از حل وظایف استراتژیک و تاکتیکی فعالیت های آن اطمینان حاصل کرد. اصلاح بنگاه اقتصادی با هدف حل وظایف استراتژیک مانند بهینه سازی سود، افزایش ارزش دارایی های خالص (به حداکثر رساندن ارزش بازار کسب و کار)، بهینه سازی ساختار سرمایه و ایجاد جذابیت سرمایه گذاری در شرکت انجام می شود.

استراتژی ارتقاء نقدینگی دارایی هابا هدف افزایش ارزش خالص دارایی ها ( حقوق صاحبان سهام) چگونه شرط لازمانطباق با جهت استراتژیک بهبود: "تجدید ساختار مالی - افزایش ارزش دارایی های خالص در حالی که کاهش زیان و افزایش سود - دستیابی به شاخص های مالی که مشخصه یک تجارت سودآور و در حال رشد است."

بسیاری از بنگاه‌ها همچنان بار هزینه‌های نگهداری از اموال اجتماعی و فرهنگی را که متعلق به آنها نیست، بر دوش می‌کشند. بنابراین، برای افزایش نقدینگی دارایی ها، ابتدا لازم است این اشیاء به ترازنامه مقامات محلی منتقل شوند و همچنین دارایی های نامشهود (مازاد) استفاده نشده و تولیدی حسابرسی انجام شود. برای بهبود ساختار دارایی‌های جاری، وصول مطالبات معوق (کار احتمالی مطالبات، درخواست تجدیدنظر به دادگاه داوری برای اعلام ورشکستگی بدهکار، فروش بدهی، واگذاری حقوق و غیره) ضروری است. یک استراتژی ضد بحران برای افزایش نقدینگی دارایی برای بهبود سلامت یک شرکت تولید کننده محصولات لاستیکی استفاده شد.

استراتژی بهینه سازی سازه ها سرمایههدف آن دستیابی به نسبت قابل قبول بدهی و دارایی است، به عنوان یک قاعده، در مجموع منابع تامین مالی بلندمدت (که با افزایش ارزش خالص دارایی ها به دست می آید)، به حداقل رساندن هزینه های سرمایه جذب شده و در نهایت ، افزایش ارزش بازار کسب و کار.

مشکل جذب سرمایه‌گذاری‌هایی که می‌تواند انگیزه‌ای قوی برای توسعه مالی و اقتصادی ایجاد کند، برای اکثر بنگاه‌ها مطرح است. گزینه هایی مانند انتشار اضافی سهام، انتشار اوراق قرضه، جذب وام ها و وام های بلندمدت، سرمایه خارجی، یارانه ها، یارانه ها، کمک های مالی دولت و سایر صندوق ها و همچنین استفاده از لیزینگ به عنوان روشی برای به روز رسانی دارایی های ثابت. در حال بررسی هستند.

اولین قدم برای بهینه سازی ساختار سرمایه، دستیابی به افزایش ارزش خالص دارایی است. تنها پس از کار پر زحمت و موثر بر روی "بهبود" ملک، دادن وضعیت منابع نویدبخش سود در آینده، می توان شروع به بررسی گزینه هایی برای جذب منابع مالی اضافی کرد.

یک استراتژی ضد بحران برای بهینه سازی ساختار سرمایه برای بهبود سلامت یک شرکت ماشین سازی استفاده شد.

استراتژی بهبودها سیستم ها حسابداری و کنترل کنید هزینه هابا هدف سازماندهی یک سیستم حسابداری مدیریت به منظور تمرکز توجه مدیریت بر شناسایی ذخایر داخلی، مدیریت استراتژیک و عملیاتی هزینه ها و سود و افزایش رقابت پذیری.

توجه ویژه ای به مدیریت ساختار هزینه از نظر هزینه های متغیر و ثابت، قدرت اهرم تولید، سطح سربه سر و امنیت حاشیه ای (منطقه قدرت مالی) می شود. بهینه‌سازی سیاست‌های حسابداری ارتباط تنگاتنگی با بهبود حسابداری مالی، مالیاتی و مدیریتی، شناسایی مزایای محاسبه هزینه‌های محدود (بر اساس هزینه‌های تولید و متغیر)، افزایش انعطاف‌پذیری قیمت‌گذاری و مدیریت سود دارد. برای انعکاس کافی فعالیت های شرکت، اصلاح اشتباهات حسابداری موجود، افزایش مسئولیت حسابداران در قبال کارهای انجام شده و گسترش وظایف آنها در حسابداری تحلیلی (مدیریتی) ضروری است.

استراتژی بهینه سازی سودشامل تشدید کنترل بر سودآوری محصول و هزینه دارایی های عملیاتی، استفاده از فرصت های سیاست قیمت گذاری (قیمت گذاری آربیتراژ) و بهینه سازی سیاست مجموعه. این استراتژی هدف شناسایی ارزش افزوده "پنهان" درون شرکت در ذخایر احتمالی بخش ها (مراکز مسئولیت) را دنبال می کند که می تواند سهم آنها را در پوشش افزایش دهد. هزینه های ثابتو کسب سود مورد نظر

یک استراتژی بهینه سازی سود ضد بحران برای بهبود سلامت شرکت های صنعت داروسازی استفاده شد.

به طور خلاصه در نظر گرفتن استراتژی ها، باید توجه داشت که هنگام انتخاب یک استراتژی بازاریابی ضد بحران، توصیه می شود نیروها و منابع را روی یک استراتژی متمرکز کنید. در سایر زیرسیستم های عملکردی مدیریت سازمانی، می توانید بیش از یک استراتژی را برای غلبه بر بحران انتخاب کنید، زیرا در برخی موارد آنها مکمل یکدیگر هستند. ادغام استراتژی بازاریابی با استراتژی تولید، استراتژی مدیریت پرسنل، استراتژی مالی به شما امکان می دهد برنامه استراتژیک شرکت را تعیین کنید.(10)

پس از بررسی جنبه های نظری استراتژی های ضد بحران، با استفاده از مثال Bryanskgradostroitel OJSC به اجرای عملی آنها خواهیم رفت.

2 . توسعهضد بحرانمدیریتدرشرکتOJSC"Bryanskgradostroitel"

2. 1 ژنرالتجزیه و تحلیلشرکت هاOJSC« شهرساز بریانسک»

شرکت سهامی باز "Bryanskgradostroitel" در سال 1998 در نتیجه ادغام CJSC SUM "Gradostroitel" و CJSC "Bryanskgradostroitel" ایجاد شد.

ظرفیت قانونی جامعهشرکت سهامی باز "Bryanskgradostroitel" که از این پس به عنوان "شرکت" نامیده می شود، جانشین قانونی CJSC SUM "Gradostroitel" و CJSC "Bryansk-Gradostroitel" است.

شرکت حق دارد طبق روال تعیین شده حساب های تسویه حساب از جمله ارز و سایر حساب ها را در بانک های فدراسیون روسیه و خارج از کشور باز کند.

شرکت از طرف خود حق انجام معاملات، تحصیل و اعمال اموال و حقوق غیرمالی شخصی، مسئولیت، شاکی و مدعی در دادگاه داوری، دادگاه داوری را دارد.

این شرکت ممکن است دفاتر و شعبه هایی در روسیه و خارج از کشور داشته باشد و همچنین در سرمایه سایر اشخاص حقوقی شرکت کند.

شرکت برای انجام فعالیت های تجاری حق دارد:

انجام انتشار اضافی سهام در موارد افزایش سرمایه مجاز و تشکیل سرمایه استقراضی با انتشار اوراق قرضه مطابق با الزامات قانونی.

به طور مستقل فعالیت های اقتصادی، مالی، تجاری خود را برنامه ریزی کنید.

به طور مستقل قیمت ها و تعرفه ها را برای محصولات تولید اولیه، کالاها و خدمات خود تعیین می کند، به استثنای مواردی که توسط قانون تعیین شده است.

سرمایه گذاری خود در فعالیت های شرکت های روسی و خارجی و سایر اشخاص حقوقی؛

سرمایه گذاری در فعالیت های شرکت های روسی و خارجی و سایر اشخاص حقوقی؛

قرار دادن وجوه و اوراق بهادار در گردش به منظور کسب سود؛

جذب متخصصان روسی و خارجی برای کار؛

به طور مستقل اشکال و میزان پاداش برای پرسنل شرکت را تعیین می کند.

انجام هرگونه معامله و سایر اعمال حقوقی که صراحتاً توسط قانون ممنوع نشده است.

هدف و گونه ها فعالیت ها جامعههدف اصلی فعالیت های Bryanskgradostroitel OJSC کسب سود برای سهامداران خود بر اساس تامین نیازهای شهروندان، واحدهای تجاری و سایر اشخاص حقوقی برای کالاها، کارها و خدمات ارائه شده توسط شرکت است.

فعالیت های اصلی شرکت:

- کار ساخت، نصب، تعمیر و مرمت؛

ساخت و ساز ساختمان ها و سازه ها از جمله مسکونی

تجارت، خرید و فعالیت های واسطه تجاری؛

کارهای مقدماتی؛

چیدمان و نصب سازه های بتنی و بتن مسلح؛

انجام وظایف یک پیمانکار عمومی.

شرکت همچنین حق دارد انواع دیگری از فعالیت ها را انجام دهد که توسط قانون فدراسیون روسیه ممنوع نشده و مطابق با آن است.

این شرکت فعالیت های اقتصادی خارجی را مطابق با رویه مقرر در قوانین قانونی و معاهدات بین المللی فدراسیون روسیه انجام می دهد.

شرکت ممکن است در انواع خاصی از فعالیت ها که لیست آنها توسط قوانین فدرال تعیین می شود، فقط بر اساس یک مجوز خاص (مجوز) شرکت کند. در صورتی که شرایط اعطای مجوز ویژه (مجوز) الزامی برای انجام فعالیت هایی به عنوان انحصاری پیش بینی شده باشد، شرکت در طول مدت اعتبار این مجوز ویژه (مجوز) حق انجام سایر انواع فعالیت های ارائه شده را ندارد. برای توسط این مجوز و موارد مرتبط.

اندام ها مدیریت. ارکان مدیریت شرکت عبارتند از:

1. مجمع عمومی صاحبان سهام که هر ساله حداکثر دو و حداکثر شش ماه پس از پایان سال مالی تشکیل می شود.

2- هیأت نظار شرکت که اداره کل فعالیت های شرکت را به استثنای حل و فصل مسائل مربوط به صلاحیت مجمع عمومی صاحبان سهام انجام می دهد.

3. مدیری که بدون وکالت از طرف شرکت عمل می کند، آن را در کلیه ارگان های دولتی، مؤسسات، شرکت ها، سازمان ها، دادگاه ها و داوری در فدراسیون روسیه و خارج از کشور نمایندگی می کند، قراردادها، موافقت نامه ها، معاملات را منعقد می کند. و سایر اعمال حقوقی از طرف شرکت، صدور وکالتنامه، افتتاح حساب جاری و غیره در بانکها. در حدود اختیارات خود دستورات و دستورات لازم را برای کلیه کارکنان شرکت صادر می کند، جدول کارکنان را تأیید می کند، پرسنل را استخدام و اخراج می کند، اقدامات تشویقی و مجازات اعمال می کند.

سرمایه مجاز شرکت 200 هزار روبل است. در پایان سال 2009، این شرکت 151 کارمند داشت. رئیس سازمان اگور تیموفیویچ نوسف است.(19)

JSC "Bryanskgradostroitel" در سه بازار در روستای Novye Drkovichi، منطقه Bryansk، Bryansk و مناطق حومه Bryansk فعالیت می کند.

رقبای اصلی شرکت های ساختمانی Dar-Stroy LLC، Tekhstroy LLC، Stroy-Vector LLC و Garant-TEK LLC هستند.

تامین کنندگان اصلی مصالح ساختمانی برای Bryanskgradostroitel OJSC عبارتند از: Tehelektro Bryansk LLC، StroyServis OJSC، و همچنین AVIZ LLC.

شرکای اصلی Bryanskgradostroitel OJSC عبارتند از:

BryanskGiproZem LLC

BryanskGIPstroy LLC

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 تجزیه و تحلیلضد بحراناستراتژی هاOJSC"Bryanskgradostroitel"

در ارتباط با وضعیت نامطلوب اقتصادی فعلی در منطقه بریانسک و در کل کشور، این شرکت یک استراتژی ضد بحران ایجاد کرده است که شامل موارد زیر است:

1. در زمینه بازاریابی:

- بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان محصولات Bryanskgradostroitel OJSC در نتیجه اقدامات سازمانی و فنی (تقویت انضباط کار).

- توسعه سیستم قراردادها با شرایط تحویل و پرداخت انعطاف پذیر (تخفیف برای پیش پرداخت، تخفیف برای اجرای به موقع و دقیق شرایط قرارداد).

- حفظ مشتریان دائمی و جذب مشتریان جدید که شامل ارائه مزایا و تخفیف به مشتریان عادی و همچنین کنترل کیفیت می شود.

- ارتقای خدمات شرکت Bryanskgradostroitel OJSC به بازارهای جدید شامل یک سیاست تبلیغاتی فعال و همچنین ایجاد آرم سازمان است.

2. در زمینه تولید:

- تعویض تجهیزات منسوخ شده با خرید تجهیزات خارجی گرانتر اما با کیفیت بالاتر، انجام تحقیقات و نظارت بر توسعه پیشرفت علمی و فناوری، شرکت در کنفرانس های علمی انجام می شود.

کاهش 10 درصدی هزینه های تولید به لطف پیشرفت فنی مستمر، اجرا تکنولوژی جدید، مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع فرآیندهای تولید، بهبود فناوری، معرفی انواع پیشرفته مواد. همچنین برنامه ریزی شده است که با افزایش بهره وری نیروی کار به میزان 7 درصد و کاهش هزینه ها به میزان 8 درصد، هزینه های تولید کاهش یابد.

در مبارزه برای کاهش بهای تمام شده شرکت، رعایت دقیق ترین رژیم پس انداز در تمام زمینه های تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت بسیار اهمیت دارد. اجرای مداوم رژیم اقتصادی در شرکت عمدتاً در کاهش هزینه منابع مادی در واحد تولید ، کاهش هزینه های نگهداری و مدیریت تولید ، از بین بردن ضررهای ناشی از نقص و سایر هزینه های غیرمولد آشکار می شود.

- تقویت انضباط کار، معرفی مسئولیت شخصی در قبال نقص و نقض رژیم تکنولوژیکی.

- افزایش دامنه خدمات ارائه شده با ارائه خدمات تعمیرات اساسی ساختمان ها و سازه ها.

4. در زمینه مالی:

- افزایش سود 20٪ به دلیل افزایش درآمد کل شرکت، بهبود شاخص های مالی، فروش دارایی های ثابت غیر تولیدی، حذف تجهیزات تکنولوژیکی استفاده نشده.

- بهبود شاخص های نقدینگی Bryanskgradostroitel OJSC با کاهش حجم بدهی های کوتاه مدت، افزایش حجم دارایی های جاری و افزایش حجم وجوه آزاد شرکت.

- افزایش رتبه اعتباری شرکت؛

- افزایش حجم سرمایه گذاری در حوزه اجتماعی.

بنابراین، در نتیجه اجرای این اقدامات، وضعیت مالی Bryanskgradostroitel OJSC به طور قابل توجهی بهبود می یابد و نسبت به تغییرات محیط خارجی حساسیت کمتری خواهد داشت، زیرا سود شرکت به طور قابل توجهی افزایش می یابد و بازارهای فروش شرکت افزایش می یابد. گسترش خواهد یافت و در نتیجه خطر بروز بحران در شرکت و خطر ورشکستگی سازمان کاهش می یابد.

2.3 ارائه می دهدتوسطبهبودضد بحراناستراتژی هاOJSC"Bryanskgradostroitel"

برای ارائه پیشنهاداتی برای بهبود استراتژی ضد بحران Bryanskgradostroitel OJSC، ابتدا لازم است که محیط خارجی و داخلی شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

بیایید محیط خارجی و داخلی شرکت را با استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 1).

جدول 1 تجزیه و تحلیل SWOT Bryanskgradostroitel OJSC

اسناد مشابه

مفهوم و نقش استراتژی در مدیریت بحران در یک شرکت اصول سازماندهی اجرای استراتژی ضد بحران. ویژگی های شرکت Holz LLC، توسعه استراتژی برای این سازمان برای غلبه بر بحران مالی فعلی.

پایان نامه، اضافه شده در 2010/06/28


نقش استراتژی در مدیریت بحران. طبقه بندی و روش شناسی برای شکل گیری استراتژی های اقتصادی برای مدیریت ضد بحران. توسعه یک استراتژی ضد بحران برای یک شرکت با استفاده از نمونه واحد ساختاری شرکت "ایستگاه اتوبوس".

کار دوره، اضافه شده 10/13/2011


مکانیسم های مدیریت تعارض در مدیریت بحران در یک شرکت برنامه ضد بحران برای کار با پرسنل. نقش اتحادیه های کارگری در مدیریت ضد بحران، مشارکت اجتماعی. تجربه مدیریت بحران در کشورهای دارای اقتصاد بازار توسعه یافته.

چکیده، اضافه شده در 2010/01/31


افشای مفهوم و ماهیت بحران. توجه به علائم و ویژگی های مدیریت بحران، شناسایی اثربخشی آن، شناسایی راه ها و عوامل بهبود آن. تعیین نقش استراتژی در مدیریت بحران در یک شرکت

کار دوره، اضافه شده در 2014/09/27


نقش استراتژی در مدیریت بحران. ارزیابی فعالیت های JSC "HMS Pumps"، شناسایی موقعیت های بحران در شرکت. ذخایری برای افزایش کارایی استفاده از منابع تولید و توسعه فعالیت های نوآورانه شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 08/06/2011


استراتژی و تاکتیک‌ها در مدیریت بحران، روش‌های ارزیابی عدم قطعیت ریسک. ارزیابی ریسک هنگام انتخاب یک استراتژی ضد بحران برای شرکت "پیک" LLC، تحقیق در مورد محیط داخلی و خارجی، سازماندهی اجرای یک استراتژی ضد بحران.

کار دوره، اضافه شده در 12/22/2010


تست، اضافه شده در 2015/09/24


تدوین استراتژی ضد بحران برای سازمان. تجزیه و تحلیل عوامل خارجی به منظور شناسایی علل بحران. اجرای استراتژی منتخب ضد بحران و سازماندهی اجرای آن. تاکتیک های مدیریت، مراحل برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران.

تست، اضافه شده در 2010/02/18


ویژگی ها و ویژگی های خاص مدیریت بحران در دوره گذار. توسعه یک استراتژی بازاریابی و یک سیستم کنترلی در مدیریت سازمانی ضد بحران. مراحل بهبودی از بحران و مکانیسم مدیریت ضد بحران.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 2010/10/16


جنبه های نظری و روش شناختی توسعه استراتژی یک سازمان. تجربه در توسعه استراتژی برای شرکت های جهانی. تجزیه و تحلیل محیط خارجی و پتانسیل منابع سازمان LLC Invest Auto. پیشنهادات پروژه برای بهبود توسعه شرکت.

مفهوم استراتژی ضد بحران

استراتژی های ضد بحران شرکت

سوالاتی برای تست دانش

1. مفهوم جهانی شدن را تدوین کنید و عوامل تعیین کننده انتخاب استراتژی توسعه بین المللی را نام ببرید.

2. ارائه روش هایی برای دستیابی به مزیت رقابتی بر اساس استراتژی بین المللی.

3. جهت های ممکن برای اجرای استراتژی توسعه بین المللی را مشخص کنید.

یک استراتژی ضد بحران مجموعه ای از اقدامات را در زمینه برنامه ریزی مدیریت پرسنل، امور مالی و غیره با هدف بهینه سازی رفتار یک شرکت در شرایط رکود در صنعت، کاهش مداوم شاخص های مالی اصلی مشخص می کند. فعالیت های شرکت و خطر ورشکستگی.

کاهش تولید، شاخص های مالی و سایر شاخص های مهمی که کارایی یک بنگاه اقتصادی را تعیین می کند، طبیعی است.

عوامل بیرونی و درونی کاهش وجود دارد.

عوامل خارجی:

· تغییرات در تکنولوژی؛

· تغییرات در ارزش های اجتماعی یا مد.

· اشباع بازار و کاهش فروش صنعت.

· اقدامات رقبا؛

· تغییرات در ساختار صنعت.

عوامل داخلی:

· مدیریت ضعیف

· کنترل مالی ناکافی؛

· تلاش های بازاریابی ناکافی؛

· تصاحب ناموفق، ادغام، و غیره.

این عوامل منجر به کاهش می شود. نشانه های رکود ممکن است برای هر کسب و کاری منحصر به فرد باشد. معمولی ترین آنها عبارتند از: کاهش سودآوری که در کاهش سود قبل از مالیات منعکس می شود. کاهش حجم فروش خاص در مقایسه با موارد موجود در صنعت؛ افزایش سطح وابستگی مالی به دلیل افزایش مداوم بدهی؛ کاهش سهم بازار که نشان دهنده عدم رقابت شرکت در این بازار است.

در مواقع بحران، انتخاب امکان پذیر است استراتژی های کاهش هزینه، یا استراتژی های چرخشی.

استراتژی کاهش هزینه(پس انداز) شامل اجرای اقدامات بهبود سلامت به منظور جلوگیری از کاهش سود است. در یک بحران، تلاش ها باید بر روی آن دسته از فعالیت هایی متمرکز شود که شرکت در آن بیشترین تجربه را دارد.

استراتژی های کاهش هزینه زیر وجود دارد: تغییرات سازمانی. تغییرات در امور مالی؛ کاهش هزینه؛ کاهش دارایی؛ اقداماتی برای ایجاد سود در زمان کوتاه

استراتژی چرخشیبر اساس یک استراتژی پس انداز است و شامل تغییر در سیاست فروش، قیمت گذاری، تغییر جهت به مشتریان خاص و محصولات خاص، توسعه محصولات جدید و تغییرات در مجموعه و غیره است.

مهندسی مجدد کسب و کار بحرانشامل یک تغییر اساسی در فرآیندهای کسب و کار با هدف بهبود چشمگیر پارامترهایی مانند هزینه، کیفیت، سازماندهی خدمات و کارایی است.

در شرایط تهدید به ورشکستگی اعمال می کنند استراتژی های خروجبه حداقل رساندن خسارت با روش های واگذاری یا خرید بهینه توسط مدیران به دست می آید. برداشت از سرمایه گذاری ها به روش های زیر انجام می شود: انعقاد قرارداد فرانشیز، انتقال قرارداد، فروش واحدهای تجاری، مبادله دارایی و ....

خرید مدیریت توسط تیم مدیریت کسب‌وکار انجام می‌شود که ممکن است شامل کارکنان، سازمان‌هایی باشد که اکثریت سرمایه را تامین می‌کنند و بانک‌ها و سایر مؤسساتی که به کسب‌وکار وام می‌دهند. خریدها از طریق ترکیبی از سرمایه ارائه شده توسط مدیران، سهامداران نهادی و بدهی تامین می شود.

شرایط بحرانی، مانند هیچ شرایط دیگری، نیازمند یک رویکرد استراتژیک برای یافتن راهی برای برون رفت از آنها است. به طور معمول، گروه های زیر از قوانین تشکیل دهنده استراتژی های ضد بحران شرکت ها متمایز می شوند:

قوانینی برای ارزیابی کافی نتایج فعالیت های یک شرکت. سپس بر اساس این ارزیابی ها جهت گیری های توسعه بنگاه مشخص و برنامه های مناسب شکل می گیرد.

قوانین ارتباط بین شرکت و محیط زیست. سپس بر اساس این قوانین، سیاست محصول و بازار مشخص می شود، یعنی چه چیزی، به چه کسی، چه زمانی، چه مقدار و به چه قیمتی بفروشیم.

قوانین تشکیل روابط و رویه ها در شرکت. سپس بر اساس این قوانین، ساختارهای داخلی بنگاه، یعنی تعداد عناصر لازم (بخش ها، کارگاه ها، تیم ها، مدیران فردی و مجریان)، سطوحی که آنها اشغال می کنند و ارتباطات بین آنها شکل می گیرد.

قوانین مربوط به فعالیت های روزانه شرکت. این قوانین به شما این امکان را می دهد که فعالیت های جاری و عملیاتی کارکنان را ساختار دهید و از موثرترین نتایج اطمینان حاصل کنید.

در بالا، هنگام بررسی مدیریت استراتژیک، استراتژی های ضد بحران را استراتژی های دفاعی می نامیدند، اگرچه استراتژی های دفاعی مفهوم محدودتری هستند، زیرا معمولاً دفاع را تشکیل می دهند. استراتژی های ضد بحران، علاوه بر دفاع، انتقال بعدی به کیفیت جدید را نیز فراهم می کند.

ویژگی خاص استراتژی ضد بحران مدت زمان محدود آن (برای شرکت های ماشین سازی 1-3 سال، برای دیگران حتی کوتاه تر) و محتوای آن است. چنین استراتژی به محض ورود شرکت به عملکرد متوازن و ترسیم یک وضعیت پایدار در نظر گرفته می شود. از این نظر، استراتژی ضد بحران را باید وسیله ای برای دستیابی به یک هدف مشخص – غلبه بر بحران – در نظر گرفت.

در اصل، هر سازمانی اهداف مبادله ای پیچیده خود را دارد که نتیجه همپوشانی است:

اهداف جامعه به عنوان یک کل (محیط کلان)؛

جامعه تجاری (محیط کسب و کار)؛

صاحبان سازمان و به ویژه صاحبان اصلی آن؛

پرسنل استخدام شده

اهداف مدیریت عالی در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا نتیجه توازن منافع مالکان و کارکنان است، زیرا هر دوی این گروه ها - هر یک به تنهایی و هر دو با هم - سرنوشت مدیر کل را تعیین می کنند، که به ویژه حاد در شرایط بحرانی

در رابطه با یک سازمان تجاری، ساختار اهداف معمولاً به صورت زیر ارائه می شود:

بالاترین سطح را اهداف رسمی که بنگاه اعلام می کند و در شرایط محیطی مطلوب تلاش می کند به آن دست یابد، اشغال می کند. بر این اساس تحقق این اهداف در محیط نیز جستجو می شود.

سطح میانی توسط اهداف واقعی تعیین شده توسط فعالیت های عملیاتی شرکت اشغال می شود. بر این اساس، اجرای این اهداف در درون بنگاه در فرآیندهای سازماندهی فعالیت های تولیدی جستجو می شود.

سطح پایین توسط اهداف دقیق اشغال شده است، یعنی موارد مربوط به فعالیت های عملیاتی (انجام عملیات فردی) شرکت. بر این اساس، اجرای این اهداف در داخل بنگاه نیز جستجو می‌شود، اما با روش‌های خاص (عملیات) تولید مورد استفاده در بنگاه تعیین می‌شود.

استراتژی‌های ضد بحران بر اهداف واقعی بنگاه تمرکز دارند، زیرا از یک سو مدیریت شرکت می‌تواند فعالیت‌های عملیاتی را مدیریت کند و از سوی دیگر، این فعالیت‌های عملیاتی هستند که می‌توانند بنگاه را از وضعیت خارج کنند. حالت ناپایدار مرحله به مرحله در نتیجه، استراتژی ضد بحران یک سند برنامه است که شامل زبان زیر است:

اهداف نهایی و میانی واقعی (عملیاتی)؛

منابع و راه های دستیابی به این اهداف (پرسنل، منابع، روابط دارایی)؛

فن آوری های حل مشکلات برای خروج یک شرکت از بحران (تغییر در ساختار سازمان، در رفتار پرسنل، در روش های تولید، فعالیت های مالی و بازاریابی و فروش و غیره).

در نهایت، جدول 7.1 مقایسه ای از استراتژی های مرسوم و ضد بحران را برای یک شرکت تولیدی ارائه می دهد.

راهبردهای ضد بحران- اینها استراتژی هایی هستند که رفتار شرکت ها را در شرایط رکود در صنعت ، کاهش مداوم شاخص های مالی اصلی فعالیت های شرکت و خطر ورشکستگی بهینه می کنند.

آنها شامل مجموعه ای از اقدامات در زمینه برنامه ریزی، مدیریت پرسنل، امور مالی، روابط با گروه های پشتیبانی و همچنین فعالیت های قانونی و غیره به منظور محافظت از شرکت در برابر خطر ورشکستگی یا رکود اقتصادی قابل توجه و ایجاد شرایط برای چرخش هستند. به بازیابی شرکت کاهش تولید، شاخص های مالی و سایر شاخص های مهمی که اثربخشی شرکت را در بازار تعیین می کند، ماهیتی طبیعی و قطعی دارد. می توان علل آن را بررسی کرد و برای کاهش اثرات زوال می توان تنظیمات مناسبی را در رفتار شور اعمال کرد.

استراتژی مدیریت بحران کلیه تغییرات برنامه ریزی شده، سازماندهی شده و کنترل شده در زمینه استراتژی موجود، فرآیندهای تولید، ساختار و فرهنگ هر نظام اجتماعی-اقتصادی اعم از شرکت های خصوصی و دولتی را پوشش می دهد. شرکت باید دائماً عوامل کلیدی محیطی را رصد کند و در مورد نیازهای خود برای تغییر نتیجه‌گیری به موقع و صحیح بگیرد. انگیزه تغییر شرایط بحرانی است. بسته به منطقه ای که در آن خطری برای دستیابی به اهداف شرکت ایجاد می کنند، یک استراتژی ضد بحران مناسب انتخاب می شود.

بیایید در نظر بگیریم که چه نوع استراتژی های ضد بحران وجود دارد (شکل 1).

برنج. 1 - انواع راهبردهای ضد بحران برای توسعه یک سازمان

استراتژی تولید ضد بحران

سازماندهی مجدد فعالیت های تولیدی ترجیحاً توسط یک تیم مدیریت جدید انجام می شود. سازماندهی مجدد شرکت شامل زمینه های زیر است:

1) خاتمه عملیاتی که به پوشش هزینه های ثابت شرکت کمک نمی کند.

2) توقف تولید محصولات زیان آور یا تلاش برای تبدیل آنها به محصولات سودآور با کاهش هزینه ها.

3) جست‌وجوی منبع تامین مالی در قالب سرمایه خطرپذیر، در صورتی که شرکت محصولی با بودجه کم و بسیار حاشیه‌ای دارد که در بازار تقاضا دارد.

4) تجزیه و تحلیل قراردادهای اجاره.

وظیفه اصلی مدیریت تولید در شرایط بحرانی تعیین شرایط و وسایلی است که از سطح سازمانی و فنی مورد نیاز تولید پشتیبانی می کند و با هدف تحریک توسعه روابط بازار و اطمینان از خروج شرکت از وضعیت بحرانی است.

استراتژی برای بهبود کیفیت محصول.

بهبود کیفیت در حال تبدیل شدن به یکی از کلیدی ترین عوامل موثر بر استراتژی شرکت است. در حال حاضر در شرکت های خارجی یک حرکت کلی به سمت کنترل کیفیت جامع وجود دارد. بنابراین برای دستیابی به رقابت پذیری محصولات شرکت های داخلی، معرفی «مدیریت کیفیت جامع» نیز ضروری است.

استراتژی بازسازی ساختاری شرکت.

برای اجرای این استراتژی می توان اقدامات زیر را در نظر گرفت:

v جداسازی واحدهای تولیدی انفرادی به شرکت های مستقل.

v انتقال برخی از امکانات اجتماعی و فرهنگی به تراز مقامات محلی.

v mothballing تولید بی سود;

v بستن خطوط تولید بی امید؛

v سازماندهی مجدد تولید.

v نوسازی ساختار کارگاه.

v تمرکز تجهیزات در مناطق کوچکتر.

هدف نهایی چنین سازماندهی مجدد بهینه سازی ارزش ضریب "درآمد / دارایی" برای دستیابی به بازده مورد نظر از دارایی ها است.

استراتژی تغییر نامگذاری و دامنه محصولات.

بیشتر شرکت های روسی بر تولید بسیار تخصصی در مقیاس بزرگ متمرکز هستند. طیف وسیع تری از رضایت مشتری به شما این امکان را می دهد که با بهینه سازی خط مشی مجموعه خود، فروش را متمایز کنید و چابکی مدیریت سود را افزایش دهید.

استراتژی افزایش بازده اقتصادی تولید.

تمامی عملیات تولید از زوایای مختلف مورد بررسی قرار می گیرد. درآمد و هزینه، سطح استانداردسازی و یکسان سازی و غیره مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. برای بهبود کارایی تولید، تجهیزات احتمالاً باید جایگزین، ارتقا یا حداقل تعمیر شوند. این اقدامات می تواند تأثیر قابل توجهی در دستیابی به ساختارهای هزینه و استانداردهای کیفیت خاص، به ویژه در بازارهای بسیار رقابتی داشته باشد.

استراتژی پرسنل/مدیریت ضد بحران.

اگر پیش‌بینی‌های مالی زیان‌های ناشی از فعالیت‌های اصلی را نشان دهد، ادامه کسب‌وکار معمولاً با تغییر در تیم مدیریت همراه است. مدیریت پرسنل شرکت ها در بخش های عملکردی تجزیه و تحلیل می شود: بازاریابی، تولید، مالی و پرسنل. مسئولیت و اختیارات به رؤسای بخشهای ساختاری تفویض شده و مراکز مسئولیت حسابداری بهای تمام شده و سود تخصیص داده می شود. این تیم فعالانه در سازماندهی مجدد ساختار سازمانی شرکت دارد.

سیاست ضد بحران مدیریت پرسنل یک شرکت ورشکسته بر موارد زیر متمرکز است:

v توسعه اصول و اولویت های اصلی سیاست پرسنلی.

v برنامه ریزی ساختار و کارکنان به منظور.

v ذخیره و جابجایی، ایجاد و پشتیبانی پایگاه اطلاعاتی در مورد جابجایی پرسنل.

v انگیزه کار؛

v تشکیل برنامه ای برای سازگاری با تغییرات، هدایت شغلی و بازآموزی.

v روش هایی برای ارزیابی انطباق سیاست های پرسنل با استراتژی بلند مدت شرکت.

برای بازگرداندن توان پرداخت بدهی و بازگرداندن شرکت به عملکرد عادی، مشخصه یک کسب و کار سودآور و رو به رشد، برای تثبیت موقعیت شرکت در بازار، مدیر باید تیمی داشته باشد که بتواند خلاقانه، حرفه ای به کار برخورد کند و به دلیل شرایط منفی وضعیت را معکوس کند. پیروزی نیروهای سازنده بر نیروهای مخرب

استراتژی تقویت پتانسیل پرسنلی شرکت.

اولین اقدامی که همه بخش ها به ویژه بخش بازاریابی و فروش، حسابداری و مالی را تحت تاثیر قرار می دهد، انتخاب افراد متخصص برای پست های خالی است که شرایط زمان را برآورده می کنند. تغییر در رهبری نیز در صورت اعمال روش‌هایی که با شرایط فعلی و استراتژی بلندمدت ناکافی هستند، ضروری است.

بهبود صلاحیت کارکنان، حذف موارد تکراری، ایجاد تعامل بین بخش ها و اهداف بازیابی عناصر اصلی سیاست پرسنلی یک شرکت بحران است. برای حرکت موثر به سمت یک هدف، یک مدیر باید کار را هماهنگ کرده و افراد را برای تکمیل آن تشویق کند.

استراتژی مالی ضد بحران

توسعه یک استراتژی مالی برای غلبه بر بحران باید با هدف استراتژیک افزایش ارزش خالص دارایی ها (یا مطابقت دادن آن با پیش بینی فروش) مطابقت کامل داشته باشد، که در نهایت منجر به به حداکثر رساندن ارزش بازار کسب و کار و حفظ جذابیت سرمایه گذاری خود به دلیل پیچیدگی‌ها و تأخیرهای زمانی مرتبط با جذب منابع خارجی تأمین مالی، مدیریت در ابتدا به ارزیابی نرخ رشدی که می‌تواند با استفاده از منابع تأمین مالی داخلی ادامه یابد، علاقه مند است.

توسعه یک استراتژی مالی ضد بحران برای یک شرکت با هدف ایجاد یک سیستم مدیریت مالی موثر است که با کمک آن می توان از حل وظایف استراتژیک و تاکتیکی فعالیت های آن اطمینان حاصل کرد. اصلاح بنگاه اقتصادی با هدف حل وظایف استراتژیک مانند بهینه سازی سود، افزایش ارزش دارایی های خالص (به حداکثر رساندن ارزش بازار کسب و کار)، بهینه سازی ساختار سرمایه و ایجاد جذابیت سرمایه گذاری در شرکت انجام می شود.

استراتژی افزایش نقدینگی دارایی.

با هدف افزایش ارزش خالص دارایی ها (سرمایه صاحبان سهام) به عنوان شرط لازم برای انطباق با جهت استراتژیک بهبود: "تجدید ساختار مالی - افزایش ارزش خالص دارایی ها در عین کاهش زیان و افزایش سود - دستیابی به شاخص های مالی که مشخص کننده یک سودآور و سودآور است. کسب و کار رو به رشد.»

بسیاری از بنگاه‌ها همچنان بار هزینه‌های نگهداری از اموال اجتماعی و فرهنگی را که متعلق به آنها نیست، بر دوش می‌کشند. بنابراین، برای افزایش نقدینگی دارایی ها، ابتدا لازم است این اشیاء به ترازنامه مقامات محلی منتقل شوند و همچنین دارایی های نامشهود (مازاد) استفاده نشده و تولیدی حسابرسی انجام شود. برای بهبود ساختار دارایی‌های جاری، وصول مطالبات معوق (کار احتمالی مطالبات، درخواست تجدیدنظر به دادگاه داوری برای اعلام ورشکستگی بدهکار، فروش بدهی، واگذاری حقوق و غیره) ضروری است.

استراتژی بهینه سازی ساختار سرمایه.

با هدف دستیابی به نسبت قابل قبول بدهی و دارایی، معمولا در مبلغ کلمنابع تامین مالی بلندمدت (که با افزایش ارزش خالص دارایی ها به دست می آید)، به حداقل رساندن هزینه های سرمایه جذب شده و در نهایت افزایش ارزش بازار کسب و کار.

اولین قدم برای بهینه سازی ساختار سرمایه، دستیابی به رشد ارزش خالص دارایی است. فقط پس از پر زحمت و کار کارآمدبرای "بهبود" ملک، دادن وضعیت منابعی که نوید تولید سود در آینده را به آن می دهد، می توانید گزینه هایی را برای جذب منابع مالی اضافی در نظر بگیرید.

استراتژی بهبود سیستم حسابداری و کنترل هزینه.

با هدف سازماندهی یک سیستم حسابداری مدیریت به منظور تمرکز توجه مدیریت بر شناسایی ذخایر داخلی، مدیریت استراتژیک و عملیاتی هزینه ها و سود و افزایش رقابت پذیری.

بهینه‌سازی سیاست‌های حسابداری ارتباط تنگاتنگی با بهبود حسابداری مالی، مالیاتی و مدیریتی، شناسایی مزایای محاسبه هزینه‌های محدود (بر اساس هزینه‌های تولید و متغیر)، افزایش انعطاف‌پذیری قیمت‌گذاری و مدیریت سود دارد. برای انعکاس کافی فعالیت های شرکت، اصلاح اشتباهات حسابداری موجود، افزایش مسئولیت حسابداران در قبال کارهای انجام شده و گسترش وظایف آنها در حسابداری تحلیلی (مدیریتی) ضروری است.

استراتژی بهینه سازی سود

شامل تشدید کنترل بر سودآوری محصول و هزینه دارایی های عملیاتی، استفاده از فرصت های سیاست قیمت گذاری (قیمت گذاری آربیتراژ) و بهینه سازی سیاست مجموعه. این استراتژی هدف شناسایی ارزش افزوده «پنهان» درون شرکت در ذخایر احتمالی بخش‌ها (مراکز مسئولیت) را دنبال می‌کند که می‌تواند سهم خود را در پوشش هزینه‌های ثابت و کسب سود مطلوب افزایش دهد.