Günümüzde çalışan insanlara yönelik tutumlar değişiyor. Politik ekonominin klasikleri elbette tüm değişiklikleri öngöremediler, ancak artı değeri yaratanların işçiler olduğu konusunda haklıydılar. Herkes bu tezi temel alarak hareket etmese de henüz kimse bu tezi çürütmedi. Ancak giderek daha fazla işveren, insanların da ekipman, yeni teknolojiler veya yüksek kaliteli ucuz hammaddeler kadar önemli bir kaynak olduğunu anlamaya başlıyor.
Hiç kimse iş verimliliğini artırmanın gerekli olduğunu savunmuyor. Soru şu; ne pahasına? Koşullarımızda işgücü verimliliğini artırmak veya personel maliyetlerini azaltmak amacıyla çalışan sayısını azaltmak tamamen haklı değildir.

Şunu anlamak gerekir: Şirketlerimizi yabancılarla karşılaştırmak için, karşılaştırılan parametreleri karşılaştırılabilir bir forma getirmek gerekir; bir takım göstergeler "doğrudan" karşılaştırılamaz. Örneğin çalışan başına üretilen ürün miktarı işletmenin büyüklüğüne bağlıdır. Japonya'da çalışan başına 2 bin ton haddelenmiş çelik üretiliyor ve ülkemizde sadece 247 ton Ancak Japon metalurji işletmesinin kadrosunda çekirdek olmayan uzman yok - dizel lokomotif sürücüleri, tamirciler (bahçıvanlardan bahsetmiyorum bile). veya şarkı söyleyen çevrelerin liderleri).

İşgücü verimliliğini veya verimliliğini doğru bir şekilde karşılaştırabilmek için işletmelerimizin sayı yapısının “dünya standardına” getirilmesi, öncelikle çekirdek dışı bölümlerin kaldırılması gerekmektedir. Elbette ülkemizde sosyal alan nesnelerinin işletmelerin yapısından çıkarılması acı verici bir şekilde algılanmaktadır. Bu, özellikle onlarca yıldır büyük bir toplumsal yük taşıyan, işçilere temel sosyal garantilerin sağlanmasında (ilaç, eğitim, sosyal koruma vb. harcamalar dahil) ve yaşamın sürdürülmesinde büyük ölçüde devletin yerini alan büyük şehir oluşturan işletmeler için zordur. şehirlerin.

Metalurji işletmelerinde personel maliyetleri belirleyici değildir: tahakkuk eden ücretler tüm maliyetlerin% 10'undan biraz daha fazladır ve işçilik maliyetlerine ilişkin istatistiksel gözlem verileri dikkate alındığında (Form No. 1-RS) - üretimin% 15-18'i maliyetler yani ücret fonunun bir buçuk ila iki katı büyüklüğünde. Ancak bu maliyetler, özellikle bu ödemelerde öncelik şartı göz önüne alındığında oldukça önemlidir.

Ancak yerli ve Batılı şirketlerin üretim maliyetlerinde ücretlerin payını karşılaştırırken, üretim maliyetlerinin genel yapısını da karşılaştırmak gerekir. Örneğin ülkemizde 1 ton pik demir üretmek için 480-500 kg kok kullanılırken, Almanya'da karşılaştırma yapmak gerekirse bu rakam 230-250 kg'dır. Enerji yoğunluğu da dahil olmak üzere diğer maliyet bileşenleri için de tablo aynıdır. Ücretlerin payını sendikaların zayıf olması ya da patronların işçi sınıfıyla kârı paylaşmak istememesi nedeniyle değil, çoğunlukla nesnel ekonomik nedenlerden dolayı artıramayız.

Ek olarak, son birkaç yılda işgücü piyasasındaki durum önemli ölçüde değişti: işgücü göçü artıyor, doğum oranı düşüyor, çalışma çağındaki insan sayısı azalıyor - emekliler ayrılıyor ve çoğu zaman hiçbir şey yok onların yerini alacak biri. Aynı zamanda, teknik yeniden ekipman her yerde gelişiyor, işletmeler yeni, çok daha karmaşık ekipmanlar alıyor, yani çalışanların gereksinimleri her zaman artıyor. Ekonomi geliştikçe, işgücü piyasasında işveren rekabeti gibi faktörlerin rolü de artıyor ve öngörülebilir gelecekte personel rekabeti daha da yoğunlaşacak.

Modern ansiklopedik sözlük kavramı tanımlar optimizasyon"...sırasıyla belirli gereksinimler ve kısıtlamalar altında bir soruna en iyi (mümkün olan birçok çözüm arasından) çözümü bulma süreci" olarak süreç kontrol optimizasyonu Bu süreci karakterize eden göstergelerin en iyi değerlerini sağlarken, bir hedefe ulaşmanın bir yolunun tanımını temsil eder.

Terim çalışan sayısının optimizasyonuÜretim hacimlerinde azalma ve bozulmanın yaşandığı geçen yüzyılın 90'lı yıllarında yöneticilerin sözlüğünde yaygın olarak kullanılmaya başlandı. mali durum birçok büyük ve orta ölçekli sanayi kuruluşu (metalurji, makine mühendisliği, inşaat, ulaştırma vb.). O zamanlar ülkemizde birçok işletme tamamen kapanmanın eşiğindeydi, bu nedenle yalnızca yeni işçi almayı bırakmakla kalmadı, aynı zamanda işten çıkarmalar da yaptı; ana gereksinimler şunlardı sayıların en aza indirilmesi personel ve maliyet azaltma içeriği hakkında.

Uzun süren bir kriz durumunda, bu tür talepler büyük ölçüde haklıçünkü aşırı personel alımı makul olmayan mali harcamalara yol açmaktadır. Ayrıca iş yükünün tam olarak yüklenmediği çalışanlar da bir takım sorunlar yaratmaktadır. Birincisi, her boşta kalan kişi, işle meşgul olanların verimliliğini olumsuz yönde etkiler - iş disiplini ve iş moralinin bozulması: "aynen böyle" ödeme yapıyorlarsa neden deneyesiniz ki? İkinci olarak, her "ekstra" çalışan bir tür aktivite aramaya başlar (veya yöneticisi onun için bazı "faydalı" aktiviteler bulmaya çalışır). Yani, yüksüz çalışanlar yaratır gereksiz başkaları için çalışmak. Diğer şeylerin yanı sıra, tehlikeli üretim alanlarında, çalışanların "takılması" için "işte kalma" için güvenli koşulların sağlanması ve işletmenin bir bütün olarak sorunsuz çalışması konusunda sorunlar ortaya çıkmaktadır.

Günümüzde, kötüleşen demografik durum, artan yüksek vasıflı uzman eksikliği ve yeni neslin çalışma motivasyonundaki ciddi değişiklikler bağlamında, sorun azaltılıyor. optimizasyon numara minimizasyon, kesinti devletler yanılıyor. İşten çıkarmalar yoluyla çalışan sayısının azaltılması (gerekli iş hacmini sağlamayan veya üretim verimliliğinin artırılmasına katkıda bulunmayan işlerin ortadan kaldırılması nedeniyle bile), kaçınılmaz olarak davalar da dahil olmak üzere her türlü maliyeti beraberinde getirir. Bu yaklaşım, çalışan sayısını optimize etmenin "zor" bir yöntemi olarak kabul edilir; bunun bir takım olumsuz sonuçları vardır:

1. İşten çıkarılma tehdidinin insanlar üzerinde çok büyük bir etkisi var ve takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi kötüleştiriyor;
2. "Kendi" çalışanlarınızı kovmak psikolojik olarak çok zordur; haklı çıkarılmış işten çıkarmalar bile geri kalan çalışanların gözünde yöneticinin imajını kötüleştirir;
3. İşçileri "dışarı atan" bir işletme, işgücü piyasasında işveren olarak dış imajını kötüleştirir ve ortakları ona ihtiyatlı davranmaya başlar.

Bunu dikkate alarak son yıllarda kavram yerine işten çıkarmalar(personel) kavramı yaygın olarak kullanılmaktadır çalışan sayısının optimizasyonu. Aynı zamanda giderek daha fazla tercih ediliyor "yumuşak" aşağıdaki gibi yöntemler:

• İşçilerin erken emekliliğinin teşvik edilmesi (çoğunlukla yeni çalışanların işe alınmasındaki azalmayla eş zamanlı olarak);
• emeklilik yaşına ulaşmış kişilere özel avantajlar sağlayarak işten çıkarılmalarının teşvik edilmesi;
• çalışanların diğer iş birimlerine (yardımcı birimlere, onarım tesislerine vb.) aktarılması;
• belirli çalışan kategorilerinin kendi istekleri üzerine işten çıkarılmasının teşvik edilmesi (onlara önemli ikramiyelerin ödenmesiyle), vb.

Çalışanların becerilerinin artırılması ve bunların işletme içerisinde yeniden dağıtılması da bazen bir seçenek olarak değerlendirilmektedir. optimizasyon sayılar. Ancak eğitim maliyetlerinin etkinliğini hesaplamak oldukça zor olduğundan, kelimenin tam anlamıyla optimizasyondan bahsetmek her zaman haklı değildir.

Başta bölüm yöneticileri (ustabaşı, bölüm başkanları, bürolar, sektörler vb.) olmak üzere yapısal birimlerin başkanları tarafından personel sayısı optimizasyonu sürecine yönelik muhalefete (genellikle gizli) özellikle dikkat edilmelidir. Bunun birkaç nedeni vardır:

1. Bir yönetici, öngörülemeyen görevlerin veya zorlukların ortaya çıkması durumunda kaynakları "yedek" biriktirmeye çalışabilir.
2. “Fazla personel” birikimi mesleki faaliyetin bir sonucu olabilir. beceriksizlik lider. Bu durumda, ya ek uzmanlar işe alarak beceriksizliğini telafi etmeye çalışır ya da (işlerin gerçek durumunu hayal etmeden) sorumluluklarının bir kısmını yeni gelenlere kaydırmaya çalışan kendi astlarının liderliğini takip eder.
3. Yönetici, statüsünün ve nüfuzunun kendisine bağlı çalışanların sayısına göre belirlendiğine inanır.

Personel yönetimi hizmetleri çalışanları da kendi paylarına bu göreve sahiptirler. optimizasyon(mümkün olan birçok çözümden en iyisini bulma süreci) çalışan sayısı ve personel maliyetleri genellikle en düşük seviyeye indirilir. minimizasyon.

Personel sayısını hesaplamak için mevcut yöntemleri ve sayı yapısını optimize etmek amacıyla bunların uygulanmasını analiz ettik. Bugün büyük işletmeler için aşağıdaki yöntemler yaygın olarak kullanılmaktadır: üretim programına doğrudan bağımlılık yöntemi, üretim programına katsayı bağımlılığı yöntemi, yöntem "işlem" numarası vb. Bir işletmenin personel yapısını doğru bir şekilde analiz etmeyi ve optimizasyonu için en uygun maliyetli seçeneği seçmeyi mümkün kılan tek bir evrensel yaklaşım yoktur. Ancak personel sayısını hesaplamak için tipik faaliyet aşamalarını belirlemek mümkündür:

• veri analizi ve karşılaştırma için temel dönemin seçilmesi;
• ana üretim birimlerindeki işçilerin (teknolojik personel) üretim programına bağlı olarak gruplara ayrılması;
• teknolojik personelin üretim programına bağlı olarak yardımcı çalışma birimlerinin gruplandırılması (ekipmanın onarımı ve bakımı, nakliye desteği vb.);
• üretim programındaki değişikliklere bağlı olarak yönetici, uzman ve çalışan gruplarının belirlenmesi;
• her grubun üretim programına bağımlılık derecesinin uzman tespiti;
• üretim programındaki değişiklikler ve işletmenin mali ve ekonomik durumuna göre belirlenen görevler dikkate alınarak personel sayısının gruplara göre hesaplanması.

Ukrayna ve Rusya'daki büyük metalurji tesislerinin yanı sıra diğer sektörlerdeki işletmelerdeki personel sayısını optimize etme sorununu çözme deneyimini genelleştirmek istiyorum. Bu sorunun çözümünde aşağıdaki ana aşamalar ayırt edilebilir:

1. İşletmenin mevcut durumunun teşhisi. Durumu analiz etmek için şunları belirlemeniz gerekir:

• üretim kapasitesi kullanım düzeyi;
• ekipmanın aşınma derecesi;
• otomasyon seviyesi ve işin mekanizasyonu (ana, yardımcı, yönetimsel);
• iş organizasyonunun verimliliği (onarımlar dahil);
• departmanlara ve bireysel mesleklere göre çalışma süresinin kullanımının etkinliği;
• Mevcut organizasyonel yönetim yapısının etkinliği.

Ayrıca işletmenin mali durumu ve mevcut işgücü yapısı da değerlendirilmelidir.

2. Yerel ve bölgesel işgücü piyasalarının araştırılması. Durumları yalnızca personelin işten çıkarılması planlanırken değil, aynı zamanda kabul edilen ücret sisteminin yeniden düzenlenmesi sırasında da dikkate alınmalıdır. Bu özellikle şehir oluşturan büyük işletmeler için önemlidir.

3. İşletmenin gelişme beklentilerinin değerlendirilmesi. Uzun vadeli planları ayrıntılı olarak analiz etmek gerekir:

• yeni ekipmanların tanıtılması ve mevcut ekipmanların modernizasyonu;
• kapasite kullanımındaki değişiklikler hakkında;
• üretimin otomasyon ve mekanizasyon düzeyinin değiştirilmesi;
• üretim faaliyetlerinin organizasyonunu geliştirmek;
• Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek (mağaza ve mağaza dışı yapının olanakları üzerine bir çalışma yapılması vb. dahil).

İşletmenin mali rezervlerini ve insan kaynaklarını da değerlendirmek gerekir.

4. Personel sayılarının gerekli optimizasyonunun kapsamının değerlendirilmesi ve işletme içinde emeğin yeniden dağıtımına yönelik fırsatlar.

5. Sayıyı optimize edecek ve personel maliyetlerini düşürecek önlemlerin alınması. Bunu yapmak için şunları yapmalısınız:

• işletme için daha az kritik olan “personel çekirdeğini” ve meslek gruplarını belirlemek (istihdam konuları da dahil olmak üzere bu personel gruplarına ilişkin çeşitli politikalar geliştirmek amacıyla);
• güncelliğini yitirmiş norm ve standartları gözden geçirmek, pratik olarak oluşturulmuş normları bilimsel temelli olanlarla değiştirmek;
• mesleklerin ve hizmet alanlarının birleştirilmesinin kapsamının genişletilmesi;
• İşgücü kullanımında esnekliğin artırılması (yarı zamanlı istihdam biçimlerinin getirilmesi, mevsimsellik faktörlerini ve ürün talebindeki değişiklikleri dikkate alarak işin düzenlenmesi, çok vardiyalı çalışmanın örgütlenmesinin iyileştirilmesi);
• daha fazla gelişme sağlamak üretim organizasyonu(tekrarlayan teknolojik işlemleri ortadan kaldırın, işyerlerinin yerleşimini optimize edin, çalışma koşullarını iyileştirin vb.), işçi organizasyonu(toplu sözleşme sistemlerinin geliştirilmesi) ve ücretlendirme organizasyonu(üst düzey yöneticileri maliyetleri düşürmeye teşvik etmek, mevsimsellik faktörlerini, ürün talebindeki değişiklikleri, sabit varlıkların yeniden inşasını vb. dikkate alarak çalışanların ücretlendirilmesine ilişkin hükümlerin geliştirilmesi);
• Personel sayısını azaltmaya yönelik sosyal teşviklerin oluşturulması ve geliştirilmesi amacıyla toplu sözleşmede değişiklik ve eklemeler yapılması (erken emeklilik için ek ödemelerin düzenlenmesi, ek emeklilik ve sağlık sigortası sisteminin geliştirilmesi, kurum kültürünün geliştirilmesi - emekliliğe törenle veda, destek) emektar organizasyonlar vb. için).

6. Çalışan sayısını optimize etmek için geliştirilen ve uygulanan önlemlerin ekonomik ve sosyal etkinliğinin değerlendirilmesi.

Sosyal açıdan böylesine önemli bir projeyi hayata geçirirken, bilgi desteğine yönelik çalışmaların organize edilmesi önemlidir. Sanayi sendikaları işbirliğine dahil edilmeli ve önerilen çözümlerin faydaları kurumsal ve dış medyada geniş çapta duyurulmalıdır. Çalışanlar arasında çeşitli söylentilerin ve korkuların ortaya çıkmasının önlenmesi çok önemlidir. İşletmemizin pazardaki konumu, mevcut üretim tesislerinin kullanım yoğunluğu, mevcut üretim koşullarında ekipmanların yeniden yapılandırılması, modernizasyonu ve teknolojinin iyileştirilmesine yönelik yürütülen ciddi çalışmalar, çalışanlara özel muamele edilmesini gerektirmektedir. Bizim için doğrudan azaltmak optimizasyon.

Çalışan sayısı: Basitçe sayıyı azaltma veya personel maliyetlerini azaltma görevini üstlenmiyoruz, ancak bunun yollarını arıyoruz. Zaporozhye'deki işgücü piyasasındaki durumu yakından takip ediyoruz: İşgücü için bir piyasa fiyatı var, bu nedenle maaş tekliflerimizin rekabetçi olması gerekiyor. Ayrıca bugün bir bütün olarak metalurji sektörünün personel konusunda ciddi sorunları var ve bunların en önemlisi işletmelerde kimin çalışacağıdır. Değişen piyasa koşullarında bir işveren, şirketinin yüksek verimli çalışmasını ancak yüksek vasıflı ve hareketli işgücünü kendine çekip elinde tutarak sağlayabilir. Ama içinde son zamanlarda

• İşgücü piyasasında olumsuz eğilimler gözleniyor: Yüksek ve ortaöğretim uzman eğitim kurumlarında uzmanların yetersiz eğitimi (özellikle yeni teknolojiler ve ekipmanlarla ilgili olarak). Eğitim sistemi işçileri pek çok uzmanlığa hazırlamıyor; genellikle işletmelere gelen mezunlar yapamamak iş - ne yeni ne de eski ekipmanlarda. Ama en kötüsü onlar istemiyorum
• Zorlu çalışma koşullarına ve çalışma programlarına sahip gençler arasında yüksek derecede memnuniyetsizlik (bu durum genellikle daha yüksek kazançlar ve emekli maaşı ve sosyal yardım sağlama olasılığı ile telafi edilmez). Çalışma koşullarının zor olduğu atölyelerde gençler özellikle vardiyalı olarak bize gelmek istemiyorlar. Günümüz gençlerinin farklı öncelikleri ve değerleri var: Bugün devamsızlığın basitçe açıklandığı açıklayıcı notlar almak alışılmadık bir durum değil: "Bir gece kulübündeydim." İnsanlar neden çalışma koşullarının kötü olduğu atölyelerde çalışıyorlardı? Birçoğu (ilk listeye göre) erken emeklilik de dahil olmak üzere sosyal yardımlar nedeniyle geri kaldı. Ancak artık yaşlı bir kişi bile "emekli maaşı" kelimesine pek tepki vermiyor ve özellikle gençler için emekli maaşı "tartışma değil"; burada ve şimdi eğlenmek istiyorlar!
• Emekli uzmanların değiştirilmesiyle ilgili sorunlar. Yüksek kaliteli ürünler sağlamak ve gelişmek için tesisin yüksek vasıflı personele ihtiyacı vardır. Çalışanın sadece eğitim alması (altıncı kategori yeterliliğine sahip olması) değil, aynı zamanda ilgili kategoride 10-15 yıl boyunca deneyim kazanması da önemlidir. Yani 1992-1997'de altıncı sınıfı bitirmiş işçilere ihtiyacımız var. Ancak 1992 yılında fabrikaya kimseyi işe almadık. (Rus madencilik ve metalurji endüstrisindeki uzmanlar, 90'lı yılların sonunda yüksek vasıflı işçilerin payının% 30 olduğunu, bugün bu oranın% 3'ü geçmediğini hesapladılar!)
• Çalışanların işletmeye ve işlerine düşük düzeyde sadakati (ek gelir arayışı, çalışma saatleri ihmal, ek görevleri yerine getirmeyi reddetme, fazla mesai ve hafta sonları çalışma vb.).

Bu koşullar altında, Zaporizhstal fabrikasının yönetimi, anonim şirketin Denetim Kurulu ile mutabakata vararak, optimal sayıda çalışanı korumayı, işgücü ile üretimin gerekliliklerine uygun olarak yapılmasını sağlamayı amaçlayan dengeli bir personel politikası izlemektedir. teknolojik süreçler. Bu politika, hem mevcut personel ihtiyacı hem de işletmenin stratejik gelişim perspektifi dikkate alınarak geliştirilmiş olup, sayıyı optimize etme isteği ile işgücü verimliliğini artırma arasında bir denge kurulmasını sağlamaktadır.

OJSC Zaporizhstal'daki personel sayısını optimize etmek için aşağıdaki ana faaliyet alanlarını belirledik:

• Personel sayısının en aza indirilmesi - özellikle üretim kapasitelerinin yeterince kullanılmadığı ve zararla çalışan (düşük karlı, ürünlerine talep olmayan) alanlar ve üretim tesislerinde;
• gerekli niteliklere sahip personel ile yeni işletmeye alınan ve genişletilmiş tesislerin sağlanması (aynı zamanda işletme genelinde işgücü verimliliğinde bir azalmaya izin verilmez);
• İnsanların seçilmesi, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi yöntemlerinin iyileştirilmesi yoluyla personel kalitesinin iyileştirilmesi;
• personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi, ücret maliyetleri ile sosyal paketin sağlanması arasında optimal bir dengenin sağlanması (çalışanların karşı karşıya olduğu görevlerin uygulanma derecesi, yasal gereklilikler ve işgücü piyasasındaki durum dikkate alınarak).

Bu faaliyet alanları çerçevesinde Zaporizhstal fabrikasındaki personel sayısını en aza indirecek önlemleri hazırlamak amacıyla Yönetim Kurulu Başkan Vekili başkanlığında bir komisyon (çalışma grubu) oluşturuldu - teknik direktör. Komisyonda tesisin tüm müdürlükleri ve servislerinden uzmanlar yer alıyor. Fabrikanın yapısal bölüm başkanlarının başkanlığında atölyelerde, bölümlerde ve laboratuvarlarda benzer çalışma grupları oluşturuldu. Bu grupların her biri genel komisyona bölüm sayısı ve geliştirilen optimizasyon seçeneklerinin bir analizini sağlar.

Pazarlama ve Dış Ekonomik Faaliyet Müdürlüğü (FEA), ekonomik planlama departmanı ile birlikte genel komisyona, tesis tarafından önümüzdeki dönem (yıl) için üretilen her türlü ürünün beklenen üretim hacimlerine ilişkin verileri sağlar: ürün çeşitliliğine göre, isimlendirme vb.

Üretim Müdürlüğü, planlanan üretim hacimlerinin yerine getirilmesini sağlamak için gereken ana teknolojik birimlerin sayısına ilişkin verileri rapor eder. Bu verilere dayanarak standart işçi ve teknoloji uzmanı sayısı (hem ana hem de yardımcı atölyeler) hesaplanır. Buna göre gerekli onarım çalışmalarının hacimleri ve programı belirlenerek onarım ve bakım personeli sayısının hesaplanması mümkün olur.

Teknik Müdürlük, onarım çalışmalarının hacim ve koşullarındaki değişiklikler, teknolojik ve rutin bakımlar ve enerji kompleksindeki değişiklikler hakkında bilgi hazırlar. Ayrıca bu müdürlük, stratejik geliştirme departmanıyla birlikte devreye alınan, yeni devreye alınan ve genişletilen tesislere ilişkin iş planlarını sunmaktadır. Bu projelerin uygulanma gerçekliği tedarik, pazarlama ve dış ticaret faaliyetleri müdürlükleri tarafından teyit edilmektedir.

Mali ve Ekonomik İşler Müdürlüğü, işletmenin bir bütün olarak beklenen mali ve ekonomik performansı, maliyet optimizasyonu alanları için öneriler, ekonomik gerekçeler ve kârsız (kârsız) alanların ve temel olmayan faaliyetlerin işletilmesine ilişkin teklifler hakkında bilgi hazırlar.

Genel İşler Müdürlüğü, endüstriyel olmayan tesislerin ve sosyal alanın geliştirilmesine yönelik olanaklar sunmaktadır.

Personel ve Sosyal İşler Müdürlüğü, tüm bu bilgilere dayanarak tesisin yeniden yapılandırılması, yeniden düzenlenmesi, dış kaynak kullanımı, çalışma modunun değiştirilmesi vb. önerileri dikkate alarak, çalışma grupları için personel sayısının optimize edilmesine yönelik görevler hazırlar. yapısal bölünmeler Ayrıca yapısal birimlerin personel maliyetlerine ilişkin bütçe hazırlanmasına ilişkin limitleri de belirler. Yapısal bölümlere ait çalışma gruplarının belirlenen limitlerin uygulanmasına ilişkin teklifleri genel komisyon tarafından değerlendirilir.

Yapılan çalışmalar sonucunda, 2007 yılının ilk çeyreğinde tesisteki işçi sayısı 2005 yılının aynı dönemine göre 108 kişi azalırken, benzer dönemlerde çelik ve nihai çelik üretim hacimleri arttı. Ayrıca, 2007 yılının ilk çeyreğinde (2005 yılının aynı dönemiyle karşılaştırıldığında), başlangıçtaki fabrikada, yeni devreye alınan ve genişletilen tesislerdeki çalışan sayısı ve ayrıca belirli işlevleri kendi başına yerine getiren çalışan sayısı 352 personel arttı. , vb. İşletmemizde çoğu durumda iş organizasyonunun, geçici olarak devamsızlık yapan işçilerin (hastalık, tatil vb. nedeniyle) işlevlerinin özel olarak değil departman çalışanları tarafından yerine getirilmesini sağladığı unutulmamalıdır. değiştirilecek personel. Dolayısıyla gerçek yedek rezerv sayısı, hesaplanan değerden neredeyse 2 bin kişi daha düşük.

Sonuç olarak, Nisan 2007'de tesisteki ortalama maaş düzeyi 2582 UAH/ay idi. (Çalışanların %68'i ayda 2000 UAH'ın üzerinde maaş alıyor), bu da Nisan 2006'ya göre %26,3 ve Nisan 2005'e göre %46 daha yüksek. İşletmemizde toplu sözleşmeye göre Birinci kategori tarifesi geçim seviyesine karşılık gelir.

Günümüzde pek çok işletme, çalışanların maaş düzeyine göre keskin bir şekilde kutuplaşmasıyla karakterize edilmektedir. Çoğu zaman, ayda 10-15 bin UAH'dan fazla alan dar bir insan grubunun varlığı nedeniyle, bir bütün olarak işletmenin ortalama maaşına ilişkin iyi göstergeler ortaya çıkmaktadır. Ancak ücretlerde keskin farklılaşmaya karşıyız, ancak elbette ücretlerin adil olması gerekiyor. Maaş çalışanı motive etmelidir, ancak seviyelendirmenin motivasyonu düşürme olasılığı daha yüksektir. Belirli çalışan grupları makul olmayan bir şekilde seçildiğinde (ve her yönetici haklı olarak kendi çalışanlarının en önemli kişi olduğuna inandığında), ücretlendirme politikasında dengesizlikler, gerilim ve gereksiz çatışmalar ortaya çıkar. Ancak metalurji işletmesi çalışanların bileşimi açısından oldukça homojendir, bu nedenle maaş seviyelerindeki farklılaşma derecesinin gerekçelendirilmesi gerekir. Örneğin Japonya'da bir temizlikçinin maaşının bir işletmenin yöneticisine oranı bire ondur.

Bugün ekipman kullanımında 1990 yılı seviyelerine ulaştık. Çeşitli kategorilerdeki çalışanlara sunduğumuz ücretlendirme ve sosyal paket düzeyi ilimiz açısından oldukça caziptir. İşçilerimizin ücret düzeyini belirleyen de bu faktörlerdir; ücretlerimizi kazandık ve diğer yandan, bugün bir çelik üreticisinin yerel işgücü piyasasındaki işgücü maliyeti de bu kadardır.

Sonuç olarak, personel sayısını optimize etmenin bir kuruluş için son derece travmatik bir müdahale olduğunu belirtmek isterim. Bu nedenle bazı yöneticilerin gönüllü yaklaşımı: “Deneyelim: işe alalım, bir şey olursa keseriz…” veya: “Keselim, bakalım halledebilirler mi, bir şey olursa biz hallederiz”. işe al...” - pek haklı sayılamaz. Personel sayısındaki değişiklikle ilgili her özel yönetim kararı son derece sorumlu olmalıdır; bir bakıma örgüt açısından geri döndürülemez bir durumdur. Aslına bakılırsa hem işverenler hem de çalışanlar sakinliği korumakla ilgileniyorlar. sosyal dünya Sürdürülebilir iş gelişimi için koşullar yaratan bir kuruluşta.

• Kurum kültürü

1 -1

Hayatta her şeyin zamanlamaya bağlı olduğuna dair yaygın bir yanılgı vardır. Bu ifadeleri her gün kullanıyoruz:

"Keşke daha fazla zamanım olsaydı"
"Birkaç dakikaya daha ihtiyacım var"
"Birkaç saatlik çalışma, hepsi bu."

Biraz daha zamanımız olsa her şeyin başarılabileceğine inanıyoruz. Yanlışlıkla her şeyin miktarla ilgili olduğuna inanıyoruz, ancak çalışma günümüz zaten çok uzun. "İş yerinde tükenmeden" her şeyi nasıl yönetebilirsiniz - bugün makalemizi okuyun.

Özgürlüğün prangaları

Çocukluğumuzdan beri bize zamana dayalı rutinlerin önemi öğretiliyor. Okul günü 8 saat sürüyor ve dersin yapısı ne kadar öğrenileceğine değil zamana göre belirleniyor. Bize, son teslim tarihine uymanın işi bitirmekten daha önemli olduğu öğretildi.

Ancak artık genel kabul görmüş bu uygulamadan giderek uzaklaşıyoruz. Giderek daha fazla insan uzaktan, yarı zamanlı, sözleşmeli veya dönüşümlü olarak çalışıyor. Sekiz saatlik iş günü ortadan kalkıyor ama bu, umduğumuz zaman kısıtlamalarının sonu mu?

Kendi işini yapma özgürlüğü mesleki sorumluluklar her yerde ve her zaman bize uygun bir programa göre çalışma fırsatı verir. Bu, iş tamamlandığı sürece kısa teslim tarihlerine yetişebileceğimiz veya görevlere çok fazla zaman harcayabileceğimiz anlamına gelir. Ancak araştırmalar, programları daha az çalışmasına izin veren kişilerin, önemli ölçüde daha uzun süre çalıştıklarını gösteriyor.

Uluslararası Çalışma Örgütü'nün çalışma süresi ve üretkenlik üzerine yaptığı bir araştırma, ortalama esnek çalışanın haftada 54 saat çalıştığını, katı bir programa tabi olanların ise haftada sadece 37 saat çalıştığını ortaya çıkardı. Bu fazladan 17 saat, çalışma "özgürlüğünden" kaynaklanmaktadır. kendi programınızı kendiniz belirleyin, ancak daha da kötüsü bu saatlerin işin kalitesini ve verimliliğini etkilememesidir.

Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü, 18 Avrupa ülkesinde 60 yıllık bir süre boyunca çalışma saatlerinin üretkenlik üzerindeki etkisini incelediğinde, çalışma saatleri arttıkça saat başına verimliliğin her zaman azaldığını buldu. Ayrıca çalışma süresinin artmasıyla orantılı olarak sonucun kötüleştiği fark edildi.

Belli bir noktadan sonra işler daha da kötüye gidiyor çünkü ertesi gün saatler, bir gün önce yapılan hataları bulup düzeltmeye çalışmakla geçecek.

Bu neden oluyor?

Hepimiz kendimizi çok yorgun ve zihinsel olarak bitkin hissederek çalışmaya devam ettiğimiz duruma aşinayız - sırf işin çoğunu taze bir zihinle yeniden yapmak için. Belki de bu gurur ya da sorumluluk duygusudur, ancak Parkinson yasası daha doğru gibi görünse de: "İş, tam olarak ayrılan süre kadar zaman alır."

Bu “yasa” Cyril Northcote Parkinson tarafından The Economist dergisindeki mizahi bir makalede dile getirildi. Parkinson şu örneği veriyor:

"Bonca vakti olan yaşlı bir kadın, bütün gününü Bognor Regis'teki yeğenine bir kart yazıp göndererek geçirebilir. Bir saat kartpostal aramakla, bir saat gözlük aramakla, yarım saat adresi hatırlamaya çalışmakla, bir buçuk saat yazı yazmakla ve yirmi dakika da yan sokaktaki posta kutusuna yürümek için şemsiye alıp almamaya karar vermekle geçecek. . Meşgul bir adam için üç dakikadan fazla sürmeyecek olan tüm işler, bir başkasının tüm gün süren şüphe, endişe ve zahmetten sonra düşerek ölmesine neden olabilir.

Bir göreve ne kadar çok zaman harcarsak, o kadar çok zaman harcarız ve ne kadar çok zaman harcarsak, o kadar kötü bir şekilde görevin kendisini yapmak zorunda kalırız. Aynı anda birkaç saat tam kapasiteyle çalışmak mümkün değildir. Motivasyon, irade ve odaklanma, gün boyunca idareli kullanılması gereken sınırlı kaynaklardır. Harcama Daha zaman sadece motivasyonu öldürür ve yapılan işi daha da kötüleştirir.

Peki daha az çalışırsanız daha üretken olabilirsiniz, öyle mi?

Çoğu zaman arkadaşlarımızla geçirmek, ilişkileri sürdürmek ve bizi mutlu eden her şey için yeterli zamanımız yokmuş gibi hissederiz.

Aile ve arkadaşlarla ilişkiler temel değerler olmasına rağmen bu konu çoğu kişi için hala geçerlidir.

Daha az çalışabilmek, sosyalleşmeniz ve kişisel sağlığınız için ihtiyacınız olan her şeyi yapmanız için size zaman tanır. Kulağa mükemmel geliyor, değil mi? Çalışmaya daha az zaman harcayın; eğlenceye ve sevdiklerinizle buluşmaya daha fazla zamanınız olacak.

Ancak bu doğru değil.

Stanford Üniversitesi'nden Cristobal Yang ve Shayun Lim tarafından yapılan bir araştırma, 500.000 çalışandan çoğunluğun mutluluk düzeyinin çalışma süresine bağlı olduğunu ortaya çıkardı. çalışma haftası. Hafta sonları kesinlikle mutlu hissediyoruz ve Pazartesi ve Salı günleri en az mutlu hissediyoruz. Açık, değil mi?

Şaşırtıcı bir şekilde, aynı eğilim işsizler arasında da mevcut: Hafta içi işte bulunması gerekmeyenler bile hafta içi günlerde kendilerini daha az mutlu hissediyorlardı. Yang ve Lim bunu, diğer insanlarla bağlantı kurmanın refahımız için boş zamandan daha önemli olduğu gerçeğine bağlıyor: Günü sadece kendinize ayırırsanız, izin gününüzün tadını tam anlamıyla çıkaramazsınız.

Yalnızca önemli olan işlere zaman ayırın

Dolayısıyla, çalışmaya daha fazla zaman ayırırsak daha iyi performans göstermeyeceğiz ve daha fazla boş zamanımız olursa daha mutlu olmayacağız.

Nihai sonuçtan ziyade üretkenliğe odaklanmak hedefimizdir.

Çalışmayı kaynaklara ve harcanan zamana göre meşrulaştırarak tuzağa düşüyoruz: Örneğin, “Buna 60 saat/4 ay/8 yıl harcadım. Başarıyı hak ediyorum."

Modern bir deyiş, meselenin zamanı değil, işin kendisi olduğunu söyler. Birçok uzaktan çalışan veya esnek çalışan için bu, her ne pahasına olursa olsun işi halletmek anlamına gelir, ancak çok daha fazlası yerine harcanan x kadar zamanla mutlu olmak tamamen saçmalıktır. Bir işe ne kadar zaman harcandığını, ne kadar verimli olduğunu düşünmeden sadece yapılanı düşünürsek resmin tamamını göremeyiz.

Wharton İşletme Okulu'ndan Lynn Wu'nun açıkladığı gibi, verimliliği sonuçlara göre ölçmek anlamsızdır. Verimlilik sadece ne yapıldığıyla ilgili değil, aynı zamanda bir görev üzerinde ne kadar etkili çalıştığınızla da ilgilidir.

London Business School'dan Julian Birkinshaw tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, çoğu bilgi çalışanının (mühendisler, yazarlar ve "geçimini sağlamak için düşünenler") zamanlarının ortalama %41'ini başkaları tarafından kolayca yapılabilecek işler yaparak harcadığını ortaya çıkardı.

Bizi “meşgul” (ve dolayısıyla önemli) tutan görevlere içgüdüsel olarak bağlı kalırız. Programımız dakika dakika planlandığında kendimizi iyi hissederiz ve bunun daha kolay olmasını ve hayatımızın ihtiyaçları için zamanın olmasını beklemek zorunda kalırız. Paradoksal olarak hepimiz daha fazla boş zaman istiyoruz ama yine de onu elimizden alan şeylere tutunuyoruz.

Daha verimli çalışma arzusunu takip etmek çok zordur. Kendinizi özgürleştirmek için becerilere yatırım yapmak, planlamak veya başkalarını eğitmek, yalnızca bizi "meşgul" eden şeylere değil, gerçekten önemli olan işlere de zaman ayırmanızı sağlar.

İşi ve yaşamı yeniden düşünmek

Hayatın her alanında - hem iş hem de kişisel - mesele zamanın miktarı değil. Bunun üzerinde hiçbir kontrolümüz yok: güne saat eklemenin bir yolu yok. Uzun çalışma günlerinin ve uykusuz gecelerin birleşik etkisi, neredeyse her zaman düşük performans sergilemenize neden olur.

Kaliteyle, verimlilikle, işe ne kadar zaman ayırılacağını belirleme ve bu zamanı nasıl daha verimli kullanacağına karar verme becerisiyle ilgilidir. Bu şekilde düşündüğümüzde zamanı günümüzün ölçü birimi olarak algılamayı bırakırız.

Zamanınızı nasıl daha verimli kullanacağınıza karar vermenin çeşitli yolları vardır ve bunların her biri etkililiğinizin bir göstergesi olarak kullanılabilir.

1. Zamanı değil görevleri planlayın.

Paul Graham, makalesinde yazarlar ve programcılar gibi profesyonellerin zaman biriminin standart programın saatlik veya yarım saatlik aralıkları yerine en az yarım gün olduğunu öne sürüyor.

İş, katı son tarihler ve programlar gerektirmediğinde en iyi sonucu verir. Okumak, yazmak, düzenlemek - tüm bu aktiviteler, eğer zamanı uzatmak zorunda değilseniz veya tam tersine, son teslim tarihlerine yetişmek için acele etmiyorsanız daha iyidir.

Sonuç için çalışmak size başarı hissi verir ve etkili çalışıp çalışmadığınız sorusunu yanıtlamanıza yardımcı olur.

2. Anlamı bulduğunuzda çalışmaya devam edin.

Motivasyon ve enerji sınırlı kaynaklardır; onları israf etmek şansımızı mahveder ve çalışmayı anlamsız hale getirir.

Dr. Steele'in motivasyon ve erteleme üzerine yaptığı deneyler, motivasyonun sürdürülmesinde önemin en önemli unsur olduğunu gösterdi. Yaptığımız işin önemli olduğunu hissettiğimizde, onu tamamlamak için en fazla motivasyona sahip oluruz. Peki neden duralım? Toplantılar yeniden planlanabilir, ancak işin heyecanını yeniden canlandırmak o kadar kolay değildir.

3. Daha İyi, Daha Hızlı, Daha Güçlü Olun

Henry David Thoreau'nun dediği gibi: "Meşgul olmak yeterli değildir; karıncalar da öyle. Soru şu: Ne yapıyorsun?"

Her gün önemli bir şeye odaklanmayı öğrenmemiz gerekiyor, bu bize başarılı olduğumuzu hissettirecek.

Sadece günü atlatmak ve sırtınızı sıvazlamak için işe gitmeyin; işinizi yapmaya odaklanın ve bundan tatmin olun ve ancak o zaman ayrılın.

Çalışma şeklimizi ancak düşünme şeklimizi değiştirirsek değiştirebiliriz.

4. Yardım isteyin

Çoğu zaman işimize o kadar kapılırız ki yardım isteme fırsatını unuturuz. Özellikle her çalışanın maksimum iş yüküne sahip olduğu küçük şirketlerde, birisinin iş sürecini sizin isteğinizle kesintiye uğratma fikri tuhaf görünüyor.

Ancak küçük bir soru veya küçük bir konuşma, bir göreve 5 dakika mı yoksa bir saat mi harcayacağınızı belirleyebilir.

Birlikte etkili bir şekilde çalışabilmeniz için etrafınızdakilerin bilgilerini kullanın.

Bir sonuç yerine

Daha fazla zamana ihtiyacınız yok; zamanı akıllıca harcamanız gerekiyor.
Bu sadece işe harcanan uzun saatlerin o işi iyi kılmadığının anlaşılmasıyla ortaya çıkar.

Seth Godin'in açıkça belirttiği gibi, "Daha fazla zamana ihtiyacınız yok... sadece nasıl iyi kararlar alacağınızı öğrenmeniz yeterli." Zaman neredeyse her zaman nicelik değil nitelik meselesidir; bu nedenle hedefler belirleyin ve onlara ulaşın.

Birden fazla kişinin bulunduğu bir şirkette kural olarak çeşitli departmanlar vardır - satış, pazarlama, muhasebe vb. Bu hizmetlerin çözdüğü görevler çok farklıdır ve bunların organizasyon ve işleyiş ilkeleri de farklıdır. Ancak amacı ve organizasyon yapısı ne olursa olsun her departmanın optimizasyonunda kullanılabilecek evrensel bir algoritma tanımlamak mümkündür. Şimdi yapacağımız şey bu.

Optimizasyon nedir?

Operasyonel optimizasyon, bir departmanın (veya bir bütün olarak işletmenin) verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemdir. Bu olayların özü şu bilinen sloganla ifade edilebilir: "Daha yüksek, daha ileri, daha iyi!" Yani, alınan önlemlerin bir sonucu olarak bölüm, üretkenliğin arttığını, maliyetlerin azaldığını vb. göstermeye başlar.

Öyleyse başlayalım. Görevimiz açıklamadır evrensel aşamalar bölümün faaliyetlerinin optimizasyonu.

Bir optimizasyon isteği belirir

Optimizasyon için resmi bir talep hem şirket yönetiminden hem de departman başkanından gelebilir ve "burada neyin düzeltilmesi gerektiği" araştırılabilir. Buna göre, ikinci durumda, talep genellikle oldukça geneldir, sistemin genel olarak iyileştirilmesini amaçlamaktadır ve ilkinde, bölümün belirli göstergelerinden duyulan memnuniyetsizlikten kaynaklanan daha spesifiktir. Örneğin bir şirketin başkanı belirli bir hizmetin maliyetini azaltmak isteyebilir. Çok fazla tükettiğini söylüyorlar. Bu istek özellikle şirketin ekonomik sonuçlarını doğrudan etkilemeyen bölümlerle ilgili olarak sıklıkla ortaya çıkmaktadır. Bunun bir örneği personel departmanıdır, özellikle de işlevleri işe alımla sınırlıysa.

Ancak maliyetleri düşürme isteği, değişimin tek nedeni olmaktan çok uzaktır. Daha sık hakkında konuşuyoruz birimin mevcut haliyle sorumluluklarını yeterince etkin bir şekilde yerine getiremediği görülmektedir.

Talebin formülasyonu tetikleyici bir unsur görevi görür; her şeyin başladığı yer burasıdır. Bu eylemin ilk aşaması ise “Birimin misyonunun ve ekonomik fonksiyonunun tanımlanması”dır.

Birimin misyonunun ve ekonomik fonksiyonunun tanımlanması

Bu nokta muhtemelen en çok sürprize neden olacaktır. Öyle görünüyor ki, belirlenecek ne var? Satış departmanı - satıyor, kurye hizmeti- teslim eder, reklam departmanı - reklam verir. Ve benzeri. Ancak her şey hiç de o kadar basit değil.

Günümüzün Rus iş dünyasında kavramsal aygıtın az çok yerleşik olduğu gerçeğiyle başlayalım, ancak tek bir pozisyondaki iş sorumlulukları nedeniyle hala birleşmeden çok uzaktır. Aynı unvanla görev yapan kişiler, farklı şirketlerde tamamen farklı işler yapabilirler. En çarpıcı örnek pazarlamacılardır. Yüklenebilecekleri görev yelpazesi, bir iş geliştirme konsepti yazmaktan kişisel satışa kadar uzanır. İK yöneticileri için de durum aynı. Bazıları için bu eğitim, motivasyon, kurumsal kültür, bazıları için ise kronik umutsuz işe alımdır. Ve çoğu şirkette böyle bir yayılma bulunabilir.

İşte bu yüzden bir şeyi iyileştirmeden önce onun hangi alanda yer aldığını belirlemeniz gerekiyor. ortak binaşirketler.

Buna göre bu sorunun cevabı şunları içerecektir:

1. Bu ünite düzeyinde çözülen spesifik görevlerin tanımı

2. Bölümün şirketin genel faaliyetleri içindeki yeri

3. Şirketin genel faaliyetlerine ekonomik katılımın belirlenmesi

Bu soruları yanıtlarken, ifadelerin maksimum netliğini ve özgüllüğünü korumaya çalışmalısınız. Yine de bu "gösteri amaçlı" yapılmıyor, dolayısıyla "Şirketin refahının büyümesine mümkün olan her şekilde katkıda bulunmak" gibi formülasyonlar burada uygun değil.

Performans kriterlerinin tanımı

Bu nokta anahtardır. Verimlilik kriteri olarak neyin seçildiğine bağlı olarak, tüm daha fazla çalışma. Kural olarak kriterler, önceki paragrafta tanımlanan görevlere göre seçilir. Yani analiz, birimin “yasal hedeflerinin” yerine getirilmesine dayanmaktadır. Örneğin, güvenlik hizmeti için “şirket malının çalınmasını önleme” görevi tanımlandı; bu, hırsızlık sayısının bu görev için tam da bu kriter olacağı anlamına geliyor.

Böylece önceden formüle edilmiş görevler bize birimin eylemlerinin etkinliğini değerlendirme fırsatı verir.

Değerlendirmenin imkansızlığı ile karşı karşıya kalıyorsak bu, görevlerin yanlış formüle edildiği, süreçte belirsiz ve anlamsız formülasyonlar yapıldığı ve bir noktaya geri dönmemiz gerektiği anlamına gelir. Kazığın üzerinde bir yıkama var, baştan başla.

Ancak artık kriterler belirlendi ve bir sonraki adımımız “Ünitenin etkililiğinin değerlendirilmesi” olacak.

Birim performans değerlendirmesi

Burada her şey açık. Seçilen performans kriterlerini alıp her birine göre durumu değerlendiriyoruz. Bazı şeyler sayısal olarak değerlendirilebilir, bazıları ise “yeterli/yetersiz” ilkesine göre değerlendirilebilir. Sonuç olarak, departmana verilen her görevin durumunu açıkça gösteren genel bir rapor alıyoruz. Ve bu rapora dikkatlice bakarak bir sonraki aşamaya geçiyoruz - "Optimizasyon problemlerini ayarlama"

Optimizasyon problemlerini ayarlama

Açıkçası, bu aşama da özellikle zor değil. Değerlendirme sırasında en çok "sarkmış" noktaları optimize etmek gerekiyor. Optimizasyon problemleri olumlu terimlerle formüle edilmelidir; amaç olarak istenmeyenin yokluğunu değil, istenen sonucu belirtin. Basitçe söylemek gerekirse, görev "azaltmaktır" ortalama vade bir buçuk haftaya kadar açık bir pozisyon için çalışmak” doğru görevdir.

Ve artık tüm görevler belirlendiğinde eğlence başlıyor. Yani - “Optimizasyon önlemleri”

Optimizasyon önlemleri

Ve işin tuhafı, bu olaylara yarım sayfa öncekinin hemen hemen aynısıyla başlıyoruz. Yani analizden. Ancak bu, iç rezervleri belirlemeye yönelik başka bir analizdir. Ve “Departman içindeki fonksiyonların genel bir listesinin hazırlanması” ile başlıyor.

Departman içindeki fonksiyonların genel bir listesinin hazırlanması

Bu liste, ayrıntılı bir iş tanımına en yakın olanıdır; tek farkı, bir bütün olarak departmanın tamamı için yapılmasıdır. Ancak basitlik açısından bireysel konumlara göre parçalanması gerekir. Böylece departman çalışanları tarafından gerçekleştirilen işlevlerin ayrıntılı bir listesini alıyoruz. Ve devam ediyoruz.

İşlevleri yerine getirme başarısının değerlendirilmesi

Burada yine bir değerlendirme yapıyoruz. Ancak genel olarak eskisi gibi değil, işlevlerin her biri için. Ve tam olarak hangi işlevlerin yetersiz olduğunu ve bunların çalışanlar arasında nasıl dağıtıldığını net bir şekilde görebiliyoruz.

En basit durumda, tüm başarısızlıkların tek bir kişide meydana geldiği ve doğru kararın bu kişiyi değiştirmek olduğu ortaya çıkar. Ancak bu durum en inanılmazıdır, çünkü bu sabotajcı herhangi bir araştırma yapılmadan bile görünür olurdu. Bu nedenle, büyük olasılıkla "sarkma" işlevleri departman çalışanları arasında eşit olarak dağıtılacaktır.

İşlevlerin performansını değerlendirmenin imkansız olduğu ortaya çıkarsa, ciddi olarak düşünmelisiniz. mevcut sistem kontrol ve var olup olmadığı.

İşlevlerin başarılı performansının öznel faktörlere bağımlılığının belirlenmesi

Bu aşamada performans sorunlarının çalışanların kişisel özellikleriyle ne ölçüde ilişkili olduğunu belirliyoruz. Örneğin, birisi hayatında çok acelecidir ve verilen görevleri tamamlamak için son teslim tarihleriyle ilgili sürekli sorunlar yaşar. Buna göre çözüm, sorumluluklarını hızlı tepki gerektirmeyenler lehine değiştirmek olacaktır.

Bir departman içindeki faktörlere bağımlılığın belirlenmesi

Performansı etkileyen ana iç faktör, departmandaki çalışma atmosferidir. Dahası, ortadan hem olumlu hem de olumsuz sapmalar üzücü sonuçlara yol açıyor. Bölümde bir ayrılık, çatışma ve saldırganlık atmosferi varsa, kişilerarası etkileşim gerektiren kısımda iş açıkça duracaktır. Ancak öte yandan, eğer ekip "sıcak" ise, o zaman çalışma zamanının çoğu, yavaş yavaş çay içerek ve "hayat hakkında" sohbetlerle geçirilebilir.

Diğer olumsuz iç faktörler şunlardır:

1. Sürecin yetersiz otomasyonu (örneğin, belgelerin manuel olarak doldurulması, kağıt veritabanlarının bakımı vb.)

2. Çalışan fonksiyonlarının çoğaltılması

3. İş sorumluluklarının net olmayan tanımı

4. İkili bağlılığa sahip çalışanların mevcudiyeti

Fonksiyonların başarılı performansının departman dışındaki faktörlere bağımlılığının belirlenmesi

Yukarıdakilere ek olarak dış faktörlerin de takip edilmesi gerekmektedir. Çoğu zaman ilgili departmanların eylemleri birimin performansını olumsuz yönde etkiler. Örneğin satın alma departmanının yavaşlığı, muhasebe departmanının fatura ödeme hızından kaynaklanıyor olabilir. Bu durumda satın almada herhangi bir ayarlama yapmanın pek bir anlamı olmadığı açıktır.

Diğer örnekler - bir çalışanı işe almak veya eğitmek için son tarihlere uyulmaması pazarlama planı Sorumlu olanlar personel ve pazarlama departmanları olmayabilir, ancak sorumlulukları gönderilen adayları ve materyalleri onaylamayı da içeren yöneticiler olabilir (bazı yöneticiler gerçekten "düşünmek için birkaç hafta ayırmayı" severler).

“Tempografik haritalama” - açıklanan işlevlerin uygulanması için harcanan zamanın bir haritasını çıkarmak (gözlem)

Daha fazla kazalım. Şimdi kendimizi bir kalem, bir defter ve bir kronometre ile silahlandırmalı ve birkaç günlüğüne bölüme yerleşmeliyiz. Bu oturmanın sonucunda departmandaki çalışma süresinin nasıl kullanıldığına, kimin ne kadar harcadığına dair bir resim elde ediyoruz. Bazen tuhaf şeyler gün ışığına çıkıyor. Örneğin, çalışanların çoğunun çalışma süresi boyunca koridora gidip orada kurulu paylaşılan ağ yazıcısına gittiği ve ardından belgelerini diğer departmanlarda (yanlışlıkla genel yığından çalındıkları) aradıkları ortaya çıkabilir.

Her durumda aldığımız veriler değerlidir. Onlardan hayatımızın yıllarının nereye gittiği hemen anlaşılıyor.

Tempografik Haritalama (anket)

Gözlem olayının hemen ardından da benzer amaçla bir anket yapıyoruz. Çalışanlarımızı zamanlarının çoğunu nerede geçirdikleri konusunda konuşmaya davet ediyoruz. İfadeleri bir tabloda özetliyoruz ve tabloyu gözlem verileriyle karşılaştırıyoruz.

İyileştirme önerilerinde bulunmak (anket)

Bir demokratik etkinlik daha. Çalışanlarımızı “Bölüm çalışmalarında sizi rahatsız eden şeyler neler, neler geliştirilebilir?” konusunu konuşmaya davet ediyoruz. Sonuçlar, analizin derinliği açısından mutlaka şaşırtmayacaktır (bazı insanlar yalnızca tuvalette sabun bulunmamasından rahatsızdır), ancak her halükarda "halkın" görüşlerini dinlemeye değer.

Benzer işlevleri birleştirme fırsatlarını arayın

Analitik aşamanın tamamlanmış olduğu düşünülebilir ve şimdi doğrudan iyileştirmelere geçiyoruz. Bunlardan ilki “Benzer fonksiyonların konsolidasyonu için fırsatların aranması” olacaktır. Bu etkinliğin amacı, farklı çalışanların zamanını alan benzer fonksiyonların ayrı bir çalışana atanmasıdır. Bu tür çözümlerin birçok örneği var. Bu, abonenin konuşma sonunda geçiş yaptığı ofise giden yolu söyleyen bir telesekreter veya sekreterdir. Bu, muhasebe departmanında girdilerle ilgilenen bir PC operatörüdür. birincil belgeler, daha nitelikli uzmanları bu rutinden kurtarıyor. Bunlar "tele pazarlamacılar" - satış departmanlarındaki arayanlar ve işe alım ajanslarındaki araştırmacılar. Ve başka birçok seçenek var.

Fonksiyonların birleştirilmesi, pahalı uzmanların zamanından tasarruf edilmesini ve departmanın genel verimliliğinin artırılmasını mümkün kılar.

Otomasyon Fırsatlarını Bulma

Otomasyon güçlü bir noktadır modern iş. Aslında tipik bir organizasyonun iş sürecinde dijitalleştirilmesi gereken birçok “düğüm” vardır. Buna göre, bu düğümlerin tanımlanması ve otomasyonun insanların hizmetine nasıl sunulacağının anlaşılması gerekiyor. Bir departmana otomasyonun getirilmesi, çalışanları rutin işlerden kurtararak ve iletişim ve gerekli belgeleri arama süresini azaltarak işgücü verimliliğini %100'e kadar artırabilir.

Otomasyon fırsatlarını ararken şirketin genel ihtiyaçlarına odaklanmalısınız. Eğer şirket birleşik bir iş süreci yönetim sistemi satın almayı planlıyorsa, o zaman belki de departmanın sorunları bu sistem tarafından çözülecektir. Genel bir CRM uygulamayı planlamıyorsanız, bir tür CRM satın almaya veya oluşturmaya değer olabilir. standart çözüm departman düzeyinde. Ve her durumda, "%100 dijital departman yönetimini" hedeflemeden, "evde yazılan" programları kullanarak bireysel işlevlerin otomatikleştirilmesi olasılığı mevcuttur.

Eğitim fırsatları bulmak

Pek çok personel departmanında “Eğitim”in ilk öncelikler arasında yer almasına rağmen, bu noktayı sonuncu olarak koyuyoruz. Ancak öğrenmeyi öğrenmek farklıdır. Ve bizim durumumuzda öğrenme başlı başına bir amaç değil, bir gelişme aracı olduğundan, aşağıdaki noktalara dikkat ediyoruz:

1. Önceden dikkate alınmayan çok sayıda faktör olduğundan, personel eğitimi sonucunda işin optimizasyonu her zaman mümkün değildir. Bunlar arasında düşük çalışan motivasyonu, farklı çalışanlar arasında farklı öğrenme yetenekleri, eğitmenin yetersiz nitelikleri, eğitim kursunun şirketin gereksinimlerine yetersiz uyarlanması vb. yer almaktadır.

2. İnsanlar maalesef pek iyi değil dayanıklı malzeme. Bu nedenle, eğitime yapılan yatırımlar, yalnızca eğitimli çalışanın kendisine yatırılan fonları "iade etmek" için şirkette yeterli bir süre çalışması koşuluyla haklı çıkar. Ancak bu her zaman böyle değildir.

Ancak araştırmada eğitim ihtiyacı tespit edilmişse eğitim yapılmalıdır. Karşılanması gereken temel koşul bu durumda- Eğitimin etkinliğini, departmanın performansının gerçekte ne kadar değiştiğini takip etmek.

Optimizasyon beklentilerinin ekonomik değerlendirmesi

Yani optimizasyon seçenekleri seçildikten sonra en tatsız ana geliyoruz. Yani bu faaliyetleri yürütmenin maliyetlerini tahmin etmek ve bunları öngörülen ekonomik etkiyle karşılaştırmak gerekir. Neden bu aşamaya en tatsız diyoruz? Evet, çünkü maliyetlerin ve elde edilen faydaların karşılaştırılamaz ölçeği burada açıkça ortaya çıkıyor. Maliyetlerin yüksek olması anlamında, ancak faydalar ne yazık ki. Ancak yine de, hangi dönüşümlere "hayata bir başlangıç" verilmesi gerektiğini belirleyen tam da bu aşamadır. Ve ne kadar acı olursa olsun, "iyileştirmeler uğruna iyileştirmeleri" - kendi maliyetini çıkarmayan dönüşümleri - acımasızca reddetmeye değer. Çünkü uzun vadede bu tür “yenilikler” yalnızca hayal kırıklığı yaratacaktır.

Ve aslında hepsi bu. Neredeyse her şey. Çünkü seçilen çözümleri uyguladıktan sonra etkinliklerinin değerlendirilmesi gerekecektir. Ancak bu zaten hikayemizin en başlangıcına bir geri dönüş: "Ünitenin etkililiğinin değerlendirilmesi."

Size başarılı optimizasyonlar!

Optimizasyon, yani pazarlama çabalarının analiz ve test yoluyla iyileştirilmesi, hiçbir şekilde tek seferlik bir faaliyet değildir. Bu, ölçmeniz, analiz etmeniz, en iyi çözümleri seçmeniz ve ardından tekrar ölçmeniz, analiz etmeniz ve en iyi çözümleri bulmanız ve her şeyi yeniden yapmanız gereken bir sürekli iyileştirme döngüsüdür.

İşletmenizin performansını sürekli ve tutarlı bir şekilde iyileştirmenizi sağlayacak süreçleri nasıl uygulamanız gerektiğini tartışacağız. Bu tartışmada, küçük ve seksi sayıların yaratıcı pazarlamacılarınızın ve reklamverenlerinizin en iyi arkadaşları olabileceğini ve müşterilerin duymak istediği pazarlama mesajlarını sunmalarına nasıl yardımcı olabileceğini öğreneceksiniz.

Her yeni aşamada şirketler faaliyetlerini geliştiriyor. Neden? Gerçek şu ki, her seferinde bunun için gerekli süreçlere sahip oluyorlar.

Kelime süreci bazılarına oldukça sıkıcı gelebilir ancak ilk adımlardan itibaren her şeyin doğru yapılmasına yardımcı olan süreçlerdir. Süreçler, en iyi uygulamaların hayata geçirilmesini sağlamak için dengeli bir yaklaşım geliştirmeyi çok daha kolaylaştırır.

Konu seksi küçük rakamlarımıza gelince, uygulamaya koyduğunuz sürece etkili yöntemler keşfetmek hiç de zor değil. Yüksek teknoloji şirketi olan büyük müşterilerimizden biri, kolaylaştırılmış süreçlerden oluşan bir sistemden büyük ölçüde faydalandı. Reklamın etkisini ölçmeye yönelik önemli çabalara rağmen şirketin doğrudan pazarlama alanında benzer araştırmalar yapmak için çok az şey yaptığını fark ettik. Bu nedenle, Şirket gelirinde 100 milyon dolarlık bir artışa yol açan bir Eylem Analizi (A2A) sistemi uyguladık. Grafik biçiminde şöyle görünür:

Analiz

Verilerle başlamamız gerektiği açıktır. İhtiyacınız olan verilerin ne sıklıkla çeşitli yerlerde bulunduğunu kendiniz biliyorsunuz. Eski günlerde, büyük müşteriler için bir A2A sistemi uygulamak için, çeşitli veritabanlarının yerini almak üzere oluşturulan yüzlerce Excel elektronik tablosunu incelemek zorundaydık - bizim için bu, cehenneme dalmakla eşdeğerdi.

En hoş yer değil. Bu gibi durumlarda yapabileceğiniz tek şey, birden fazla e-tablodaki verileri manuel olarak tek bir dosyada birleştirmektir; bu, en önemli raporu hazırlamanız gereken gün kesinlikle başarısız olacaktır.

Bütün bunlar inanılmaz derecede uzun bir zaman alıyor. Sayıları bir yerden başka bir yere taşımak, en iyi ve en titiz analistlerin bile yaptığı hatalara yol açar. Çok miktarda manuel çalışma ile hata olasılığı her zaman artar.

Günümüzde herhangi bir görevi gerçekleştiren programlarla bu durum kolaylıkla önlenebilmektedir. İş yalnızca bir kez yapılır - programcı kodu yazdığında. Bu andan itibaren görev otomatik, yani hatasız hale gelir. Verileri manuel olarak işleyen on operatörün yerini tek bir programcının aldığını gördüm. Yüksek teknolojiye sahip müşterimiz için yaptığımız da tam olarak budur. Sonuç olarak, yalnızca verilerin doğruluğunu artırmakla kalmayıp aynı zamanda döngü süresini de azaltabildik, bu da mevcut bilgilerle analitik çalışmaya daha fazla zaman ayırmamıza olanak tanıdı.

Analiz aşamasında neyin işe yarayıp neyin yaramadığını belirlersiniz. Müşterilerimiz, yaratıcı profesyonellerimiz, planlamacılarımız, müşteri yöneticilerimiz ve analistlerimiz tarafından sorulan yeni sorulara dayanarak verileri sürekli olarak araştırıyor ve yeniden düşünüyoruz. Yeni bir soru ortaya çıktığında, hipotezler oluştururuz ve ardından bu hipotezleri doğrulamamıza veya çürütmemize yardımcı olacak en son reklam kampanyalarından veriler buluruz.

Size bir örnek vereyim. Müşterilerimizin ürünlerinin çoğu teknik açıdan oldukça karmaşık olduğundan, şirket sıklıkla gerekli tüm ayrıntıları açıklayan web yayınlarını kullanır. Böyle bir yayını izlemek için ziyaretçinin bir form doldurması ve şirketin satış görevlilerinin daha sonra kendisiyle iletişime geçmesine olanak tanıyan iletişim bilgilerini bırakması gerekir. Hipotezlerimizden biri, web yayınının uzunluğunun kayıt oranı (yani, kayıt formunu dolduran kişilerin, yayını izlemeleri için davet gönderilen tüm kişilere oranı) üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olacağıydı. Özellikle bir saatten uzun videoların kayıt oranının daha düşük olacağına inanıyorduk. Geçmiş verileri analiz ettik ve olanın bu olduğu sonucuna vardık. Kısa videoların kayıt oranı, uzun videoların neredeyse iki katıydı. Bu nedenle şirketin her videonun süresini bir saatle sınırlamasını önerdik.

Özellikle şirketin her yıl pazara sunduğu web yayınlarının sayısı göz önüne alındığında, basit şeylerin bile önemli sonuçlar doğurabileceğini görüyoruz.

Mesele şu ki, ne istersen test edebilirsin.

• Satın alma döngüsünün belirli bir noktasında hangi tür pazarlama teklifi en iyi sonucu verir? Bu soruyu cevaplamak için test yapın.
• Hangisi daha fazla potansiyel müşteri çekiyor - çevrimiçi bir enerji maliyeti hesaplayıcı mı yoksa potansiyel bir müşterinin enerji maliyetlerinin ücretsiz denetimi mi? Her iki seçeneği de test edin ve sonuçları karşılaştırın.
• Elbette seçtiğiniz yöntemler muhtemelen işe yarayacaktır, ancak satışları %2 daha artırabilecek bir şey de bulabilirsiniz. Sadece test ederseniz bunu öğrenebilirsiniz.

Aktif olarak test yapmayan şirketler, testlerin değerli zaman kaybına yol açtığını söyleme eğilimindedir. Onlara öyle geliyor ki bu, herhangi bir ilginç bilgi edinmelerine izin vermeyen ek bir çalışmadır.

Test yapmak, herhangi bir deney gibi oldukça eğlenceli olabilir. Ve herhangi bir test, özü denemek olan deneysel bir konudur. yeni fikir ve çalışıp çalışmadığını kontrol edin. Eğer işe yararsa, daha büyük ölçekte başlatabilirsiniz. Müşterimize gelince, öncelikle A Sınıfı ve B Sınıfı testleri yani laboratuvar testleri ve deneme çalışmasını gerçekleştirmeye karar verdik. Bu müşteriyle çalışarak sürekli olarak yeni fikirleri test ediyoruz. Bir hipotez formüle ediyoruz ve ardından onu doğrulamak veya çürütmek için piyasada nasıl hareket ettiğine bakıyoruz. Örneğin, "daha fazla bilgi edinin" bağlantısına tıklamak, e-posta yanıt oranının artmasına yol açacak mı? Bu sorunun cevabı kocaman bir “evet”ti. Bu durumda, "harekete geçirici mesaj", e-posta yazışmalarının etkinliğini %50 artırdı. Bu bölümü okurken tekrar tekrar göreceğimiz gibi, küçük değişiklikler büyük değişikliklere yol açabilir.

Deneysel araştırmalarda bazen inanılmaz detaylara ulaşıyorsunuz. Mesela "konu" alanını kontrol ediyorduk. e-postalar- çok önemli bir unsur çünkü posta kutunuzu açtığınızda gördüğünüz tek şey o. Mektubun açılıp açılmayacağını anladığınız konuya göre değişir. Bu nedenle “konu” alanını doldurmak gerçek bir sanat sayılabilir. Testlerimiz bu alandaki kısa mesajların en iyi performansı gösterdiğini defalarca gösteriyor.

Ancak, en önemli bilgiyi mesajın başına koyarsanız satır uzunluğunun çok daha az önemli olduğunu da fark ettik.

Haydi başlayalım!

Bir test hunisi çok değerli bir yönetim aracı olabilir.

Tablo hangi testlerin tartışıldığını, yürütüldüğünü, ertelendiğini veya tamamlandığını gösterir. Sütunlar, belirlediğimiz ana öğrenme alanlarını veya analiz etmek için ek bilgiye ihtiyaç duyduğumuz alanları gösterir.

Uygulama

Analizden eyleme geçme döngüsünün son ve belki de en önemli kısmı uygulamadır. Önceki dört aşamada doğru şekilde yürütülen çalışmanın özellikle bu aşamada yardımcı olacağı düşünülmektedir. Hepsinin amacı hayatları daha iyi hale getirmek ve testler ve ilgili iyileştirmeler hakkında farkındalık yaratmaktır.

Bu sürecin arkasındaki fikir basittir: İhtiyacınız olan tüm analiz ve testleri yapabilir ve ardından bilgileri paylaşabilirsiniz, ancak bu, pratikte yaptıklarınızı iyileştirmez ve yaptığınız iş anlamsız hale gelir. Sonuçta her şey programı uygulayan kişiye ve onun ne öğrenebildiğine bağlı olacaktır.

Eyleme yönelik analiz modeline dayanan tavsiyelerin çoğu, doğası gereği taktikseldir ve küçük görünebilir. Ancak bu artımlı iyileştirmeler bir dizi programa uygulandığında önemli bir katkı sağlayabilirler. Örneğin müşterimiz, analizden eyleme geçme modelindeki tüm fikirlerin uygulanmasının kümülatif etkisinin yılda 100 milyon dolarlık gelir artışına yol açacağını tahmin etti. Bunu yapmak için şirketin "yalnızca" düzinelerce küçük operasyonu iyileştirmesi gerekiyordu; örneğin, e-postalardaki konu alanının içeriğini optimize etmek, böylece daha fazla yanıtlayanın e-postaları açmasını sağlayabilir ve bu da daha fazla satışa yol açabilir. Küçük değişiklikler büyük getirilere yol açar.

Analizden aksiyona modelinin temellerini bitirdikten sonra şimdi analiz ve test aşamaları hakkında daha detaylı konuşacağız. Bu süreç boyunca, şirketlerin iletişimlerini optimize etmelerine nasıl yardımcı olduğumuza dair birkaç örneği sizinle paylaşacağım. Verilerin yaratıcı çıktıyı nasıl iyileştirebileceğine bir göz atarak başlayalım, ardından dijital dünyada test yapmanın bazı gelişmiş yollarını keşfedelim ve TD Ameritrade'den (kampanyalarını optimize ettikten sonra inanılmaz sonuçlar elde eden bir müşterimiz) bir örnekle bitirelim.

Geri bildirimin yaratıcı doğası

İnsanları analitiğin özgür yaratıcılık için bir katalizör olabileceğine ikna etmek kolay değil. Uzun zamandır bir iletişim ajansının “yaratıcı” ortamında analitikle ilgileniyorum ve birlikte çalışmaya zorlanan analistlerle yaratıcı çalışanların birliğinin her zaman başarılı olmadığını biliyorum.

Yaratıcı çalışanlar genellikle analistlerin çalışmalarını önyargıyla algılarlar. “Ruhsuz” olarak görülüyorlar ve yalnızca “yatırım getirisi” gibi terimlerle düşünüyorlar. Yeni fikirlerin kalitesini geleceği görmeden, geçmişe bakarak değerlendirdiklerine, böylece mevcut düzeni koruduklarına ve yeniliğin önünde durduklarına inanılıyor. Analistler, sonsuz odak grupları ve pazar araştırmalarıyla (diğerlerine göre) her türlü yaratıcı düşünceyi bastırabilir. Bu nedenle analitik genellikle yeni fikirlerin önünde bir engel ve "gerçek" yaratıcı inisiyatifin düşmanı olarak algılanır.

Testlerin (veya başka herhangi bir veri tasarımı biçiminin) tamamen verimsiz olabileceğine katılıyorum, ancak yalnızca geçmişten ders almadığınız takdirde. Evet, aşırı ve müdahaleci testler yaratıcı süreci yavaşlatabilir. Ancak tasarım ve iletişimin temel ilkeleri şirketler tarafından uzun süredir kullanılıyor ve birbiri ardına test yapılmasını gerektirmiyor. Kendi alanlarındaki uzmanlara, aşırı istekli analistlerin fikirleri üzerinde veto yetkisi verilmelidir. Genellikle birkaç ana bileşenden oluşan bir test yönetim sisteminin size yardımcı olabileceği yer burasıdır.

• Test geçmişi.Önceki testlerin sonuçları dikkatli ve tutarlı bir şekilde belgelenmeli ve saklanmalıdır. Bu, en azından geçmiş yıllarda yapılan tüm testleri, amaçlarını, ana hipotezlerini ve sonuçlarını listeleyen basit bir elektronik tablo olabilir. Tekerleği yeniden icat etmek istemeniz pek olası değil.
• Belgeleri test edin. Her test, tüm ana hipotezleri, test formatını, zamanlamayı, beklenen faydaları, maliyetleri, yatırım getirisini ve bunu yürütmekten sorumlu çalışanın adını listeleyen bir spesifikasyon olan özel bir belgeye karşılık gelmelidir. Bu ayrıntılı belge, bir test geçmişi oluşturmak için gereken tüm giriş parametrelerini standartlaştırmanıza olanak tanır.
• Test hunisi. Test hunisi, gerçekleşen ve planlanan tüm testleri izlemenize olanak tanır. Yürüttüğünüz testlerin sayısına ve kuruluşunuzun karmaşıklığına bağlı olarak bu, kısa bir açıklama, zamanlama ve mevcut durumla birlikte planlanmış tüm testleri listeleyen basit bir e-tablodan, büyük ölçekli reklam kampanyalarını yöneten karmaşık platformlara kadar değişebilir.
• Eylem kılavuzları. Geçmiş test sonuçlarını tek bir fikir deposunda toplamak yeterli değildir. Tüm bulgular eylem kılavuzları halinde gruplandırılmalı ve bunlar daha sonra kuruluş genelinde iletilmelidir. Ve bir kez daha, uygulanan ve test edilen ilkelerin tekrarlanan veya tekrarlanan doğrulama gerektirmediğini belirtiyoruz.
• Test öncelikleri. Her yeni test için çeşitli parametrelere dayalı olarak bir öncelik belirlenmesi tavsiye edilir: 1) test geçmişi; 2) eylem yönergeleri; 3) test hunisinin mevcut içeriği; 4) potansiyel yatırım getirisinin boyutu. Öncelikleri belirlemek, gereksiz kontrollerden kaçınmanıza olanak tanır.

Yeterli ve doğru testler yapan sadece birkaç firma biliyorum. Genellikle bunun tersi doğrudur. Çoğu şirketin yaratıcı kararları, veri saldırısından sağ çıkamıyor; sonuçta, bu kararların tümü uzmanların son derece öznel görüşlerine veya daha da kötüsü, web analitiği uzmanı Avinash Kaushik'in HiPPO (Ödeme Kişisinin En Yüksek Görüşünün kısaltması) dediği şeye dayanıyor. - "en yüksek maaşı alan kişinin görüşü").

Bu da şirketlerin milyonlarca dolar kaybetme eğiliminde olduğu anlamına geliyor. Yeni fikirleri test etmezler ve bir fikrin ne kadar etkili olduğunu net olarak anlayamazlar. Test yönetim sistemleri de bu tür şirketlere yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Gerekli veri eksikliğini ve zorunlu test gerektiren alanları tespit edebilirler. Ayrıca testlerin yaratıcı sürecin ayrılmaz bir parçası olmasına da yardımcı olurlar. Besleme yeteneğine sahip tüm analitik araçlardan yaratıcı çalışma, başka hiçbir şey testle karşılaştırılamaz.

Dijital dünyada test

IBM örneğini kullanarak test ilkelerini kısaca gösterdik. Ancak eyleme yönelik analiz yaklaşımı her yerde, özellikle de test fırsatlarının neredeyse sınırsız göründüğü dijital kanallarda uygulanabilir. Size bir örnek vereyim. Çeşitli testler kullanarak Kodak çevrimiçi mağazasının ana sayfasını iyileştirmeye çalıştık. Aşağıda optimize etmek istediğimiz sayfanın orijinal versiyonunu göreceksiniz. Ancak Kodak çalışanları herhangi bir sorun görmediler ve yalnızca görünümün biraz iyileştirilip iyileştirilemeyeceğini bilmek istediler.

Değerlendirme için altı farklı sayfa oluşturduk. Başka bir deyişle, A ve B testleri A, B, C, D, E, F testleri haline geldi. Aşağıdaki seçenek diğerlerinden daha iyi performans gösterdi ve yalnızca öğelerin düzenini değiştirerek gelirde %11,3'lük bir artış sağladı.

Bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı vardı. Sayfanın hangi sürümünün en iyi performansı gösterdiğini biliyorduk ancak sonuçlardaki farktan sorumlu olan öğeyi tek tek belirleyemedik. Biraz sonra size, farklılıklara tam olarak neyin sebep olduğunu belirlemenize yardımcı olacak bazı teknikler göstereceğim. Ancak ondan önce önemli bir şeyi söyleyeyim.

Test yapmak, karar verme sürecinde öznelliği ve bireylerin görüşlerini ortadan kaldırmanıza olanak tanır. Siz bir Kodak sayfa tasarımını beğenebilirsiniz, ben de diğerini beğenebilirim; ancak hangisinin doğru olduğunu yalnızca testler gösterecektir. Kendi zevkimize, deneyimimize veya benzetmelerimize dayalı farklı versiyonları tartışmak yerine, hepsini deneyebilir ve analizlerin bizi yargılamasına ve neyin en iyi işe yaradığını bize söylemesine izin verebiliriz. Tartışmanın sonu.

Umarım şimdiye kadar optimizasyonun gücünü anlamışsınızdır, ancak daha fazla argümana ihtiyacınız varsa size başka bir örnek vereceğim. Barack Obama'nın 2008 başkanlık seçimlerindeki zaferi kısmen az sayıdaki sayımızın akıllıca kullanılmasından kaynaklanıyordu. Aşağıda kampanya sırasında açılan Obama.com ana sayfasının iki versiyonunu görebilirsiniz.

Solda orijinal ana sayfa var. Geleceğin başkanı, Dan Siroker'in hâlâ orada çalıştığı 2007 yılında Google genel merkezini ziyaret etti. Dan, Obama'yla yaptığı konuşmadan o kadar ilham aldı ki Google'dan ayrıldı, Chicago'ya gitti ve orada ekibine katıldı. İlk başta kendine ait bir köşesi yoktu, bu yüzden arkadaşının dairesinde yerde uyuyordu. Ancak bu, onun seçim kampanyası için yeni medya türleriyle çalışan analistlerden oluşan bir ekip kurmasını engellemedi. Sonunda Obama, 656 milyon doları toplamayı başardı; bunun yaklaşık 500 milyonu, başta Obama.com olmak üzere internet kanallarından geldi.

Size bunun nasıl olduğunu anlatayım. Dan ve ekibi, ana sayfayı değiştirmek için bu bölümde anlattığım tekniklerden bazılarını kullandılar (solda orijinal versiyon, sağda ise son versiyon). Aslında sadece iki değişiklik vardı. Dan, düğmedeki fotoğrafı ve metni değiştirdi ("kaydol" idi, şimdi "daha fazla bilgi edinin"). Aşağıdaki tablonun gösterdiği gibi, bu basit ayarlamalar tam bir fark yarattı.

Sağdaki sayfanın orijinalinden %40 daha iyi olduğu ortaya çıktı. Bunun sonucunda 288.000 gönüllü ve 57 milyon dolar ek fon sağlandı (Obama'nın rakibi John McCain'in topladığı miktardan yaklaşık %25 daha fazla).

Dan Siroker kendisini A ve B sınıflarını, hatta A, B, C, D, E, F sınıflarını test etmekle sınırlamadı. Dijital çağda çok daha güçlü bir araç haline gelen çok değişkenli testi kullandı. birçok analitik süreç. Çok değişkenli testlerle ilk kez 2002 yılında tanıştım.

O zamanlar Ogilvy'de küresel bir analiz ekibine liderlik ediyordum ve işimin bir kısmı, dünyanın dört bir yanından analistlerin en iyi uygulamaları tartışacağı ve bundan sonra nereye gideceklerini düşüneceği yıllık konferanslar düzenlemekti. pratik aktiviteler. Londra'da bulunduğum dönemde dolar oldukça zayıftı ve konferansı Miami'de düzenlemeye karar verdik. Daha önce bu şehre hiç gitmemiştim ve ondan özel bir şey beklemiyordum. Florida'nın Avrupalılar arasındaki itibarı oldukça düşük, ama hoş bir sürpriz oldu. Şehrin hoş bir duygusal havası var ve merkezde bir dizi çarpıcı Art Deco bina bulunuyor.

Konferansa, doğrudan pazarlama ve veritabanı yönetimi dünyasının gerçek bir duayeni olan Nigel Howlett ile birlikte ev sahipliği yaptım. Nigel gerçek bir İngiliz beyefendisi ve olağanüstü bir yüzücüdür (zor yoldan öğrendiğim gibi). National Hotel'in ünlü yüzme havuzunda yüz metreyi yirmi beş kez yüzebileceğine bahse girerek benden 50 dolar kazanmayı başardı (bahis barda birkaç kokteyl içtikten sonra sonuçlandırıldı). Havuza nasıl tırmandığını ve ardından yüz metre art arda yüzmeye başladığını hala çok iyi hatırlıyorum. Bana öyle geldi ki bu aktiviteyi yapmak için birkaç saat harcadı!

Açıkça kazanan bahisler yapma becerisine ek olarak Nigel, gelecekte hangi şirketlerin veya yeni teknolojilerin özellikle ilgi çekici olacağı konusunda da büyük bir anlayışa sahip. Avustralyalı Memetrics şirketini konferansa davet etti ve şirket otomatik çok değişkenli test teknolojisini gösterdi. Özellikle eBay'deki çalışma örneğinden etkilendik.

eBay çalışanları Memetrics'ten gelecek vaat eden teknolojiyi kullanarak sitelerini optimize etmesini istedi. Aşağıda örnek bir sayfa göreceksiniz.

Memetrics, çalışmanın ilk aşamasında test edilmesi gereken altı içerik alanı belirledi.

İkinci aşama, her içerik bloğu için farklı versiyonlar geliştirmekti. Memetrics, bloklar için kategori listesi, üst, sol ve sağ içerik kenar boşlukları gibi dört seçenek oluşturmuştur.

Tüm seçenekleri birleştirmeye çalışırsanız, 4096 olası kombinasyon (yani 4096 biraz farklı web sayfası) elde edersiniz. Memetrics, kullanıcıların bir sayfanın tüm varyasyonlarını test etmesine ve ardından hangisinin en iyi performansı gösterdiğini değerlendirmesine olanak tanıyan bir teknoloji geliştirdi.

Birkaç hafta sonra şirket kazanan kombinasyonu seçebildi ve performansını ölçebildi. Aşağıda sayfanın orijinal ve optimize edilmiş versiyonlarını görebilirsiniz. En çok kazandıran kombinasyon, dönüşüm oranını, yani siteyi ziyaret eden ve orada bir şeyler satın alan (ve sadece sitede dolaşan değil) ziyaretçi sayısını on kat artırmamıza olanak sağladı. Dönüşüm payı, alıcı sayısının toplam ziyaretçi sayısına (yani hiçbir şey satın almayanlara) bölünmesiyle hesaplandı.

Bu hikayeye nasıl tepki verdik? Üzerimize steroid pompalandığını hissettik ve çok değişkenli testi hemen uygulamaya koymak istedik. Geleneksel e-posta reklamcılığı dünyasında, bir analistin testi manuel olarak oluşturması ve tüm ayarlamaları yapması gerekir. Hiçbir analistin bu kadar çok sayıda kombinasyonla baş edemeyeceği açıktı. Memetrics tüm süreci otomatikleştirdi ve testlerden elde edilen büyük miktarda veriyle analistlerin yetenekleri inanılmaz sınırlara ulaştı. Memetrics daha sonra danışmanlık şirketi Accenture tarafından satın alındı.

Müşterilerimizle çok değişkenli test teknolojisini kullanmaya başladık ve bunun son derece başarılı olduğu ortaya çıktı. Biraz sonra size böyle bir müşteriden - TD Ameritrade'den - bahsedeceğim. Bugünlerde bu teknolojiyle çalışan birçok web analitiği yüklenicisi var ve çok değişkenli testler giderek daha yaygın bir uygulama haline geliyor. Birkaç yıl önce Google, programın Google Site Optimizer (GSO) adlı sürümünü piyasaya sürdü ve bunun kullanıcılar için tamamen ücretsiz olduğunu belirtmekte fayda var. Bu nedenle artık sitenizde test yapmamak için oldukça karmaşık olsa bile hiçbir mazeretiniz yok.

GSO, test sonuçlarını gerçek zamanlı olarak gösterir. Aşağıda GSO'nun Obama'nın sitesiyle yaptığı deneyin anlık görüntüsünü görebilirsiniz.

İlk sütunda test edilen tüm farklı kombinasyonları görebilirsiniz. Küçük bir grafik, gerçek zamanlı olarak hangi kombinasyonun en iyi performansı gösterdiğini gösterir. Onu izlemek at yarışını izlemek kadar heyecan verici. Birkaç kez kendimi çalışmak yerine oturup ekrana bakarken yakaladım; engel olamadım, çok çekiciydi.

İkinci tabloda testin hangi unsurlarının başarısını belirlediğini görebilirsiniz. Gördüğünüz gibi “Daha Fazla Bilgi Edinin” butonları ve aile fotoğrafı bu durumda en önemli rolü oynadı.

Deneyler için dijital platform

Dijital dünyadaki iletişimlerinizi optimize etme olanaklarının gerçekten sonsuz olduğunu muhtemelen zaten anlamışsınızdır. Özünde, dijital dünya denemeler için ideal bir yerdir ve sonrasında sıradan dünyamızdaki iletişimleri güvenle test edebilirsiniz. Dijital dünya birçok nedenden dolayı ideal bir laboratuvar haline geldi: Elimizde çok büyük miktarda veri var; farklı seçenekleri test etmek oldukça ucuzdur; İhtiyacınız olan sonuçları, dış dünyada çalışırken olduğu gibi aylar değil, birkaç dakika (en fazla gün) içinde alırsınız.

Size başka bir örnek vereyim. Ceasars otel zincirinin çevrimiçi reklamlarının analizi, tüm oda rezervasyonlarının büyük çoğunluğunun yalnızca Caesars oteli için çevrimiçi bannerlar aracılığıyla yapıldığını gösterdi. Reklam, ziyaretçileri genel bir rezervasyon sayfasına yönlendirdiğinden, araştırmacılar zincirdeki diğer otellerin (özellikle Paris Las Vegas, Harrah's, Bally's) verilerini kontrol etti. Sezar'ın bir tür manyetik etkisi var gibi görünüyordu. Ülkenin bir bölgesinde bir Caesars otelinin yer aldığı bir TV reklamını test ettiğimizde, o bölgedeki rezervasyonların zincirin tüm markalarında %12 oranında arttığını gördük. Bu bilgileri TV kampanyamızı optimize etmek için kullandık ve Caesars markasından aktif olarak bahsetmeye başladık. Bu, dijital dünyada olup bitenlerin daha geleneksel kampanyaları optimize etmeye nasıl yardımcı olabileceğinin harika bir örneğidir.

Çok yakında tüm kanallar dijitalleşecek. Google zaten size çevrimiçi bir arayüz aracılığıyla TV reklam süresi satın alma olanağı sunuyor. Şirket, TV zamanı satın alma sürecini o kadar basit hale getirdi ki, kelimenin tam anlamıyla herkes bunu kullanabilir. Google TV saati satın alarak kablolu yayın veya uydu sağlayıcılarınızın sistemlerine bağlı cihazlarda ne kadar veri toplandığını net bir şekilde anlayabilirsiniz. Örneğin Google TV, kanal değiştirmeyle ilgili verileri görmenize olanak tanır. Bu, reklamverenlere kaç izleyicinin reklamlarını izlememeyi tercih ettiğini anlama olanağı sağlar.

Bu verileri bazı müşterilerimizin reklam kampanyalarını optimize etmek için kullandık.

Bu, oldukça agresif bir eylem çağrısı yayınlanırken gerçekleşti. Elde edilen veriler, tonu bilgilendirmeden satışa çevirmemize ve böylece diğer kanallara geçiş sıklığını azaltmamıza yardımcı oldu.

Hepsini bir araya getirelim - TD Ameritrade örneği

İletişimlerinizi optimize etmek için kullanabileceğiniz çeşitli yöntemleri inceledik. Şimdi hepsinin birlikte nasıl çalıştığını görmenin zamanı geldi. Bunu yapmak için uzun yıllardır iş süreci optimizasyonunda ön planda olan TD Ameritrade'in deneyimini inceleyeceğiz.

Dijital veri analitiği alanındaki öncülerden biri, daha önce Ogilvy'de çalışan ve şu anda Google'da reklam araştırması başkanı olan Jim Dravillas'tır. Bu bölümde anlatılan işin çoğunu yapan oydu. İlk tanıştığımız andan itibaren bu adamdan özellikle çevrimiçi pazarlamanın etkinliğini artıran teknolojiler konusunda öğrenecek çok şeyim olduğunu fark ettim. En iyi fikirlerinden bazıları, bir İnternet aracılık şirketi olan TD Ameritrade'deki çalışmalarında ifadesini buldu.

TDA yeni teknolojileri oldukça hızlı benimsiyor ve analitik için ideal bir iş modeli. Şirketin stratejisi, hizmet verdiği müşteri hesaplarının sayısını artırmaktır; bu şu anlama gelir: işi yalnızca iki göstergeye dayalı olarak yönetir: yeni hesapların sayısı ve yeni bir hesap edinmenin maliyeti.

Şirket ayrıca kapalı geri bildirim prensibini kullanıyor, yani kiminle iletişim kurduğunu ve muhataplarının zaman içinde hesap açıp açmadığını tam olarak biliyor. Yani sebep-sonuç ilişkisini kolaylıkla tespit edebiliriz. çeşitli türler pazarlama faaliyetleri.

Jim'in TDA için yaptığı ilk projelerden biri otomatik bir video frekans izleme aracıydı. CNN.com'a gittiğinizde ve bir TDA reklamı gördüğünüzde, bağlantıya tıklayabilir veya tıklamayabilirsiniz. Reklamı ikinci veya üçüncü gördüğünüzde bağlantıya tıklama olasılığınız daha yüksektir (belki de ilk seferde fark etmemişsinizdir). Ancak TDA size reklamını yirmi beşinci kez gösteriyorsa ve siz hâlâ bağlantıya tıklamadıysanız, bunu bir daha asla yapmayacağınızı varsaymak yanlış olmaz. Bu şirketin teklifiyle ilgilenmedin - hepsi bu. Gelecekte, TDA reklamlarını başka birine göstermeye başlayacak ve doyma noktasına ulaştığınızdan dolayı size para kazandıracak, bundan sonra şirketin sizi reklam mesajlarıyla rahatsız etmesi artık mantıklı değil.

Elbette en zor iş doyum noktasını belirlemektir. Reklamı 15., 25. veya 35. kez izledikten sonra bu durum ne zaman ortaya çıkıyor? Peki bu gösterge herkes için aynı mı? Tam o sırada Jim sahneye çıktı. Reklamın özelliklerine, yerleşime (CNN.com veya başka bir site) ve çevrimiçi davranışınıza göre doyma noktasını hesaplayabilen istatistiksel bir model geliştirdi. Ayrıca reklam görüntülemeleri doyum noktasına ulaştıklarında otomatik olarak kapatılacak bir yöntem de oluşturdu. Bu, kalan parayı başka bir şey için kullanmanızı sağlar. Bu programın uygulanması sonucunda yeni potansiyel müşteri sayısı %15 arttı (aynı miktarda pazarlama bütçesiyle).

Jim'in tasarladığı diğer bir cihaz da otomatik rotasyon programıydı (ona birkaç kez daha zarif bir isim bulmasını istedim ama Jim bu tür önemsiz şeylerle zaman harcayacak biri değil). TDA gibi şirketler genellikle aynı anda birden fazla reklam kampanyası başlatır. Jim'in programı her birinin performansını gerçek zamanlı olarak analiz ediyor ve ardından tüm sonuçları şirketin reklam sunucusuna entegre ediyor.

Sonuç olarak sunucu, internette çok başarılı olan videoları otomatik olarak başlatır ve beklenen yanıtı getirmeyenleri kaldırır. Bu aracı uyguladıktan sonra TDA, yeni potansiyel müşteri büyümesinin %25-35 oranında arttığını gördü (pazarlama bütçesinde herhangi bir artış olmadan)!

Jim'in programı yalnızca çevrimiçi reklamcılığı daha etkili hale getirmekle kalmadı, aynı zamanda yaratıcı ekiplerin neredeyse gerçek zamanlı olarak geri bildirim almasına da yardımcı oldu. Jim onlara hangi görüntü formatlarının, renk şemalarının, görsel efektlerin ve sözlü mesajların en fazla tepkiyi aldığına dair raporlar sağladı. Yaratıcı ekiplerin bu tür bilgileri beğendiği açık. Sonunda çalışmalarının değerlendirmesini anında alma fırsatı buldular. Artık yeni fikirleri denedikleri zaman çalışmalarının meyvelerini anında görüyorlar. Jim, dijital ekosistemi yukarıda tartıştığımız deneysel laboratuvara dönüştürdü.

Başka bir örnek, çevrimiçi reklamcılık için günün hangi saatinin en çok tercih edildiğine baktığımız bir "gün analizi"ni içeriyordu. Dijital dünya, göstergeleri saat saat karşılaştırdığınızda size bu düzeyde ayrıntıya ulaşma fırsatı veriyor! Bu araştırmayı yürütürken, ticaretin son saatinde çekebildiğimiz potansiyel müşterilerin değerinin önemli ölçüde daha yüksek olduğunu, şirkete daha fazla para yatırmaya istekli olduklarını ve TDA ile çalışmaya daha istekli olduklarını fark ettik. Böylece bu zaman dilimini fethetmeye yönelik bir medya stratejisi benimsedik. CNNMoney ve Yahoo Finance gibi bir dizi büyük sitede işlem gününün son saatine ait tüm medya süresini satın aldık. Bu reklam kampanyası, yürüttüğümüz diğer kampanyalardan %15 daha fazla en değerli müşterilerimizin ilgisini çekti. Veri analizi yoluyla elde edilen değerli bilgilerin ne kadar yaratıcı fikirler üretebileceğinin mükemmel bir örneği.

Harika başlangıç

Jim'in TDA için yaptığı çalışmaların en dikkate değer örneklerinden biri ana sayfa optimizasyonuyla ilgiliydi. Birisi TDA banner'ına tıkladığında aşağıda gösterilen sayfaya yönlendiriliyordu.

O zamanlar TDA, tüketicilerin sayfaya vardıklarında sağ üst köşede bulunan düğmeye hemen tıklamaya başlayacaklarını umuyordu (Şimdi çevrimiçi başvur). Bunun ardından müşteri kayıt süreci başladı. TDA, insanları kendi sayfasına çekmek için dünyadaki tüm parayı harcayabilirdi, ancak sitenin ziyaretçileri turuncu düğmeye tıklayıp ödeme sürecini başlatmazlarsa şirketin tüm maliyetleri boşa gitti. Pazarlama çalışmalarınızın etkinliği açısından bu sayfanın ne kadar önemli olduğunu tahmin edebilirsiniz. Jim, bu durumun Memetrics'i kullanmak için ideal olabileceğini fark etti (şirketin Miami'deki sunumunu da gördü ve benim gibi Nigel'ın iddiasını kaybetti). Sayfanın kenarında yer alan bazı alanlarla denemeler yapmaya başladı (bu alanları aşağıda farklı bir renkle vurguladım).

Yaratıcı ekipler, özellikle optimize ettiğimiz sayfalarda, dört modülün her biri için birkaç versiyon oluşturdu.

• Müşteri kayıt butonu:
  • Seçenek 1 - bugünün seçeneği
  • Seçenek 2 - yeni seçenek
  • Seçenek 3 - kayıt süreci hakkında bilgi
• Bağlantı "tdameritrade.com'u ziyaret edin":
  • Seçenek 1 - “tdameritrade.com'u ziyaret edin”
  • Seçenek 2 - "Ana sitemizi ziyaret edin"
  • Seçenek 3 - bağlantı yok
• Yeni müşteri kaydı düğme metni:
  • Seçenek 1 - “Şimdi kaydolun”
  • Seçenek 2 - “Hesabınızı açın”
  • Seçenek 3 - “Başlayın”
• Yeni müşteri kaydı düğme rengi:
  • Seçenek 1 - yeşil
  • Seçenek 2 - mavi
  • Seçenek 3 - turuncu
• Ekranın alt kısmındaki özel teklifler:
  • Seçenek 1 - değişen bir cümle (yeni bir ziyaretçi sayfayı her ziyaret ettiğinde değişir)
  • Seçenek 2 - üç cümle
  • Seçenek 3 - dört cümle

Tüm bu seçenekler birlikte, hepsi birbirinden biraz farklı olan 243 tür başlangıç ​​sayfası oluşturur. Jim, bu 243 sayfayı 15 gün boyunca çevrimiçi hale getirmek için Memetrics'i kullandı. Teknoloji, siteyi birden fazla ziyaret eden kullanıcının aynı sürümü görmesine olanak sağladı. 15 gün sonra Jim en iyi sonuçları gösteren sayfayı seçti. Aşağıda iki sayfayı görebilirsiniz; başladığımız sayfa (sağda) ve deney sırasında en iyi sonuçları gösteren sayfa (solda).

Sonuçlar sadece iyi değil, aynı zamanda harikaydı! Sayfadaki dönüşüm oranı %15 arttı. Bu, başlangıç ​​sayfasını ziyaret eden her 100 kişiye karşılık, eskisinden 15 kişinin daha fazla hesap açtığı anlamına geliyor. Test sonuçlarına göre yatırım getirisi 43'e 1 oldu!

Şimdi, yukarıda resmedilen iki sayfayı karşılaştırırsanız, bunların çok benzer olduğunu ancak bizi bu kadar önemli bir başarıya götüren ince farklılıklara sahip olduğunu fark edeceksiniz. Aşağıda tam olarak neyi değiştirdiğimizi gösteren bir tablo bulunmaktadır.

Örneğin yeşil düğme turuncu olandan daha iyi çalıştı. Bu daha da şaşırtıcı, çünkü birçok kişiye göre turuncu daha belirgin. Ancak bu site, turuncu rengin tehlikeyle, yeşilin ise davetle ilişkilendirildiğini ortaya çıkardı.

"Başlayın" kopyası "Şimdi Kaydolun" kopyasından daha başarılıydı. İkinci seçenek daha agresif ve ilki kullanıcıları nazikçe davet ediyor (aynı şey Barack Obama'nın web sitesinde de bulundu; burada "Daha fazlasını öğrenin" metninin "Kayıt olun" metninden daha çekici olduğu ortaya çıktı). Reklam teklifi içeren tek bir değişen banner'ın, dört statik görselden daha iyi olduğu ortaya çıktı. Bu arada bu nokta çok önemli. Pek çok şirket, en az birinin tüketicinin ilgisini çekeceğini umarak web sitelerine mümkün olduğunca çok sayıda reklam teklifi yerleştirmek ister. Bu durumda kural işe yaradı: Ne kadar az olursa o kadar iyi.

Uzun vadeli işbirliği

Jim, TDA ile on yıldır çalışıyor ve aşağıdaki grafik, devam eden optimizasyon çalışmalarının sonuçlarını açıkça gösteriyor. TDA'nın işini yönetmek için kullandığı iki ölçümü gösterir: dikey olarak yıl içinde edinilen yeni müşteri hesaplarının sayısı; yatay olarak - her satın almanın maliyeti.

Jim, 1999 yılında dot-com patlamasının doruğundayken TDA ile çalışmaya başladı ve grafik, yeni hesap sayısının ne kadar hızlı arttığını gösteriyor. Maalesef satın alma maliyetleri de aynı oranda arttı. Balon patladığında TDA, yeni müşteri sayısında keskin bir düşüş gördü ve artık aynı maliyet seviyesini koruyamadı. Bu dönemde Jim, analitik becerilerini reklam kaynaklarını radikal bir şekilde yeniden dağıtmak için kullandı: Pahalı kablolu ağlarda reklam vermeyi bıraktı. televizyon kanalları ve düşük maliyetli dijital kanallara ve doğrudan yanıt veren bilgi reklamlarına yatırım yapmaya başladı. Aynı zamanda, yukarıda açıklanan araçları kullanmaya başladık - otomatik döndürme, popüler reklamların görüntülenme sıklığını değiştirme, gün boyunca sonuçları analiz etme ve çok değişkenli site optimizasyonu. Sonuçlar ortada. Yeni müşteri edinmenin maliyeti keskin bir şekilde düştü ve TDA, yeni açılan müşteri hesaplarının sayısını koruyabildi ve ardından artırabildi.

Ameritrade, 2005 yılında TD Waterhouse ile birleşti. Sonuç olarak Ameritrade'in TD Waterhouse'dan devraldığı müşteri hesaplarının sayısı arttı. Ancak, birleşen şirketin yeni müşteri çekme çabaları önemli ölçüde daha az etkili oldu ve bu da müşteri başına birim maliyetlerde keskin bir artışı ortaya çıkardı. 2006'dan sonra Jim ve ekibinin günlük optimizasyon rutinleri sayesinde bu sayıyı nasıl geri çekebildiğine dikkat edin.

Gelecek Pazartesi sabahı için ödev

1. Sadece yap. Testi günlük rutin haline getirin. Tutarlı bir şekilde analizden eyleme geçiş yaklaşımını benimseyin. Yeni hipotezler geliştirmeyi, formüle etmeyi ve test etmeyi asla bırakmayın.
2. Dijital dünyada testler yapın. En güvenilir, en hızlı ve en ucuz olacağı yer burasıdır. Çok değişkenli test programlarını test edin. Google Site Doktoru'nu tamamen ücretsiz kullanabileceğinizi unutmayın!
3. Dijital dünyayı laboratuvarınız olarak düşünün. Bu ortamdan öğrendiğiniz yeni her şeyi tüm iletişim araçlarına uygulayın.

Üretim optimizasyonu yenilikçi teknolojilerin tanıtılması ve iş sürecinin iyileştirilmesi anlamına gelir. Kural olarak, operasyonel verimliliği artırmak ve işletme maliyetlerini azaltmak amacıyla böyle bir değişiklik yapılır.

Üretim süreçlerinin optimizasyonu nedir?

Üretim optimizasyonu, bir işletmenin teknolojinin avantajlarına odaklanarak eksikliklerinin giderilmesidir. Prosedür üç aşamadan geçmeyi içerir: planlama, onay ve uygulama. Yönetim hatalarının ve eksikliklerinin sayısının azaltılmasına, üretim maliyetlerinin azaltılmasına, kurumsal kârın ve operasyonel verimliliğin artırılmasına yardımcı olur. Ayrıca finansal krizi aşmak için üretim optimizasyonu da getirilebilir. Ana teknolojik süreçlere yönelik olması durumunda etkinliği daha hızlı ve daha belirgin hale gelecektir.

Üretim yönetiminin optimizasyonu, uygulamanın tüm aşamalarını ve sırasını gösteren onaylanmış plana uygun olarak yapılmalıdır. Dar işlevsel yönleri ayarlayarak başlamak en iyisidir, daha sonra işletmenin riskleri azalır ve önceki rotaya dönme olasılığı kalır. Kural olarak uygun faaliyetler mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilir.

Üretimin optimizasyonu, yapılarının iyileştirilmesi, ilişkilerinin ve etkileşimlerinin gözden geçirilmesi anlamına gelir (bir bölümün işlevleri diğerine atanabilir). Tipik olarak, bu tür eylemlerin sonucu şu şekildedir: rekabet gücünün artması, işletmenin satışlarının ve kârının artması, olumlu imajının oluşması, ancak daha sonra buna daha fazla değinilecektir.

Reformları gerçekleştirmeden önce teknolojinin özelliklerini analiz etmenin, görevleri formüle etmenin ve bir iş süreci şeması oluşturmanın gerekli olduğunu unutmayın.

Ekipmana yatırım yapmadan üretim nasıl optimize edilir?

Ekipmana yatırım yapmadan bir şirketin verimliliğini artırmak mümkün mü? Derginin editör kadrosu " Genel Müdür» Yeni ekipman satın almadan üretimi optimize etmenin üç yolunu sunar.

Bir işletmede üretimin optimizasyonu neye yol açar?

İmalat şirketleri rekabet güçlerini artırmak için optimizasyon yapar ve çeşitli aletler, maliyet kalemini azaltın. Ancak belirlenen hedeflere ulaşmak her zaman mümkün olmuyor. Üretim verimliliğini artırmak ve istenilen sonuca ulaşmak için bazen yaklaşımı, yöntemleri ve uygulama yöntemlerini yeniden gözden geçirmek faydalı olabilir. Bu sonuç BCG (Boston Consulting Group) uzmanları tarafından birçok sanayi kuruluşunun (Rus olanlar dahil) deneyimlerini inceledikten sonra yapıldı.

Üretim verimliliğini artırma uygulamasını inceleme ihtiyacı, 2010 yılının başında sanayide çalışan personelin ücret artış oranlarının işgücü verimliliğindeki artış oranına karşılık gelmemesi nedeniyle Rus şirketlerinin rekabet gücünün düşmeye başlamasıyla ortaya çıktı. .

Sorunun boyutu, kurumsal uzmanların ücretlendirme dinamikleri ve üretimlerinin verimliliği gösterilerek gösterilmektedir. Çin'de personel tazminatındaki artış verimliliğin iki katı, Rusya'da ise sekiz kat arttı. Bu, Rus sanayi işletmelerinin göreceli rekabet gücünün (Çin'deki benzer şirketlerle karşılaştırıldığında) önemli ölçüde azaldığını gösteriyor. Düşüşte, üretimdeki düşüş oranının çalışan sayısındaki azalmayı aşması da etkili oldu.

2014 yılında sanayicilerimizin üretim maliyetleri Amerika seviyelerine ulaştı. On yıl önce bir saatlik çalışmanın maliyeti Rusya'da 7 dolar, ABD'de 18 dolardı ve bugün bu oran şu şekilde: Rusya'da - 21,9 dolar, ABD'de - 22,32 dolar. Boston merkezli danışmanlık grubu, artan ücretler ve enerji maliyetleri nedeniyle Rus şirketlerinin Amerikan şirketlerinden daha ucuza mal üretemediğini gösteren verilere atıfta bulunuyor. Yalnızca üretimin yetkin optimizasyonu durumu değiştirebilir.

Sanayi şirketleri, çeşitli yöntem ve şekillerde verimlilik artırma programları uygulamaktadır. Birçoğu bu süreçte başarıya ulaştı: maliyetleri azaltıp karları artırdılar, mallarının kalitesini artırdılar, teslimat sürelerini kısalttılar ve çalışanların katılımını artırdılar. Yeterince düzenlenmemiş optimizasyon önlemleri nedeniyle, bazı işletmeler yerel avantajlar elde etti. Somut sonuçlar elde eden şirketler, ana hedefe - tüm iş sürecinin entegrasyonu veya gerekli tekniklerin tüm yapısal bölümlerde uygulanması - ulaşmadan "ateşle mücadele" yeteneklerini yavaş yavaş kaybediyorlar.

Optimizasyonu başarılı bir şekilde uygulamaya yönelik yöntemleri analiz ettikten sonra uzmanlar, aşağıdaki durumlarda başarısız bir sonucun ortaya çıkabileceği sonucuna vardı:

• bölümlerin ve atölyelerin özellikleri dikkate alınmaz;
• üretim optimizasyonu tam olarak hesaplanmamıştır, yani araçların kullanımı konusunda net bir sıralama yoktur ve sonuçları düşünülmemiştir;
• odak noktası yalnızca uygulama yöntemleridir;
• bölüm başkanları için yeniden yapılanmayı yönetebilecekleri herhangi bir talimat geliştirilmemiştir.

Pratik deneyimler, verimlilik iyileştirme programına yönelik yaklaşımın değiştirilmesiyle bunun yoğunlaştırılabileceğini göstermektedir.

Bir örneğe bakalım. Sanayi kuruluşuüretimi optimize etti ve çok yüksek düzeyde üretkenlik ve ürün kalitesi elde etti. Ancak bir süre sonra (3-4 yıl) performans önce durdu, sonra tamamen düştü. Bu şirketin üretimini optimize etmek, sistematik hale getirilmeyen ancak bireysel atölyeleri hedefleyen önlemleri içeriyordu. Sonrasında analitik çalışma bütünsel bir yaklaşımın mümkün olduğu değerlendirildi. Şirket programa "ikinci bir hayat" verdi. Karşılaştırmalı bir analiz, tesislere öncelik verilmesi, bir dizi faaliyetin geliştirilmesi ve uygulanması ihtiyacını gösterdi. Üretim maliyetlerinin optimizasyonu maliyetleri %15'e kadar azaltmamıza olanak sağladı:

• kurumsal kaynakların hızla yeniden dağıtılması ve maksimum değer yaratma fırsatlarının sunulması;
• tesisler arasındaki etkileşimin iyileştirilmesi ve normlardan tespit edilen sapmalar, örneğin verimlilik faktörü (COP) ve ürün verimi göstergeleri ayarlandı ve etkililiğe ulaşmak için kullanılmaya başlandı;
• işletmede kullanılan yenilikçi yöntemleri belirledi ve bunların uygulanmasını tüm teknolojik zincire göre sistematik hale getirdi;
• üretim optimizasyonu yukarıdan aşağıya koordine edildi ve bu, malzeme kaynaklarının daha verimli bir şekilde dağıtılmasını mümkün kıldı.

• işgücü verimliliğini etkileyen en önemli faktörlerin işe dahil edilmesi;
• hızlı sonuçlar elde etmek için çabalayın;
• işletmenin yeteneklerini dikkate alarak belirli bir rotayı kesinlikle takip edin.

Kanban Sistemi Kullanılarak Üretim Nasıl Optimize Edilir?

İlk Kanban sistemi 2004 yılında Microsoft teknik destek departmanında hayata geçirildi. 15 ay sonra verimlilik %200 arttı ve müşteri talepleri %90 daha hızlı tamamlandı. Bu sistemi nasıl uygulayacağınızı öğrenin adım adım algoritma"Genel Müdür" dergisinin editörlerinden.

Üretim optimizasyonu görevleri nasıl ayarlanır?

Üretim optimizasyonu, teknolojik sürecin rakip özellikleriyle ilişkili sorunların çözülmesini içerir, örneğin:

• üretim hacmi – hammadde tüketimi;
• üretim hacmi – malların kalitesi.

Etkili bir çözüm, bu tür özellikler için bir uzlaşma bulma sürecinde yatmaktadır.

Yeniden düzenleme görevlerini tanımlamak için aşağıdaki parametreleri düzenlemeniz gerekir.

1. Bir nesnenin kullanılabilirliği ve optimizasyon hedefi. Hedefler her reform nesnesi için ayrı ayrı formüle edilmelidir, yani sistem birden fazla kriter içermemelidir çünkü bir parametrenin uç değerleri diğerinin marjinal göstergeleri ile örtüşmeyecektir.

Yanlış formüle edilmiş bir göreve bir örnek: "Mümkün olan en düşük üretim maliyetiyle mümkün olan en yüksek üretkenliği elde edin."

Buradaki hata, problemin aslında birbiriyle çelişen iki niceliği optimize etmeyi amaçlamasıdır.

Aşağıdaki formülasyon doğru olabilir:

1. Belirlenen üretim maliyetiyle mümkün olan en yüksek üretkenliğe ulaşın.
2. Planlanan üretkenlikle minimum üretim maliyetlerine ulaşın.

İlk seçenekte, yeniden yapılanma üretkenliğe, ikincisinde ise maliyete yöneliktir.

2. Optimizasyon kaynaklarının mevcudiyeti. Kaynaklar ile seçilen nesnenin kontrol etkilerine, yani belirli bir dereceye kadar özgürlüğe sahip olması gerektiği kastedilmektedir.

3. Optimize edilmiş değerin niceliksel analizi imkanı. Optimizasyonun etkinliğini değerlendirmek ve bir veya başka bir kontrol eyleminin etkinliğini yalnızca belirli niceliksel göstergeler olduğunda karşılaştırmak mümkündür.

Üretimi optimize etmenin yöntemleri nelerdir?

Şu anda üretim maliyetlerinin optimizasyonu çeşitli teknik ve stratejiler kullanılarak mümkündür. Hepsi pratikte az çok başarılı bir şekilde uygulanıyor ve üç ana kategoriye ayrılıyor:

1. Aşağıdan yukarıya yöntem.
2. Yeniden yapılanma yöntemi.
3. Yönlendirici yaklaşım yöntemi.

Aşağıdan yukarıya yaklaşımİşletmedeki birçok süreçle ilgili olarak metodoloji ve teknoloji geliştirilerek gerçekleştirilir. Üstelik şirket yapısı ve ana üretim aşamaları etkilenmez; optimizasyon sıradan departmanları ilgilendirir. Değişim mühendisliği, niteliksel olarak yeni bir seviyeye ulaşmak için iş sürecine, teknolojiye ve üretim organizasyonuna getirilen temel değişikliklere dayanmaktadır. Yönlendirici yaklaşım yöntemi, işletme bölümlerinin finansmanının belirli bir miktar azaltılmasını içerir.

Aşağıdan yukarıya maliyet azaltma, büyük yatırımlar veya riskler gerektirmeden uzun vadeli maliyet avantajları elde etmek için ideal tekniktir. Programın uygulanması, uygulamanın tüm aşamalarında maksimum sayıda işletme çalışanının yeniden yapılanmaya dahil edilmesi ilkesine dayanmaktadır (işgücü verimliliğini artırmak ve teknolojik süreçlerin verimliliğini artırmak, tüm aşamalarda kalite göstergelerini artırmak için tekliflerin geliştirilmesi ve uygulanması) üretim).

Örneğin, yağdan arınmayı ortadan kaldırmak ve hizmet ömrünü uzatmak için haddehane makaralı tabla rulmanlarının sızdırmaz hale getirilmesi fikri uygulanarak üretim maliyeti optimizasyonu gerçekleştirildi. Bu modernizasyon sonucunda yaklaşık 20-30 bin dolar tasarruf sağlandı. Ancak yüzlerce benzer fikir varsa, yıllık bazda etki bir milyon dolardan fazla olacaktır. Kural olarak, bu tür rasyonelleştirme önerileri yüzeydedir; yalnızca bunlara dikkat etmeniz gerekir.

Hemen hemen tüm şirketler maliyetleri optimize edebilir ve üretim verimliliğini artırabilir. Peki neden yapmıyorlar? Büyük olasılıkla bunun nedeni, sürecin organizasyonel karmaşıklığıdır.

Birkaç on yıl önce, birçok şirket müşterilerle çalışırken benzer bir sorunla karşı karşıya kaldı. Sorunun çözülmesinin sonucu, işletmelerde maliyetleri aşağıdan yukarıya doğru azaltmayı amaçlayan büyük projeleri organize etmek ve uygulamak için yöntemlerin geliştirilmesiydi. Programa “TOP” - toplam üretim optimizasyonu adı verildi. Dünyanın önde gelen şirketlerinin deneyimlerine dayanmaktadır ve sürekli geliştirilmektedir. TOP uygulamasının etkinliğine ilişkin bir analizin sonuçları, üretim maliyetlerinin optimizasyonunun metalurji, madencilik ve kağıt hamuru ve kağıt işletmelerinde toplam maliyetlerde yüzde 16'lık bir azalmaya yol açtığını göstermektedir.

Değişim Mühendisliği– Rekabet gücünü artırmayı ve işletme maliyetlerini azaltmayı amaçlayan en etkili yöntemlerden biri. Bu yöntem önemli bir yatırım gerektirir ve çok zaman alır, bu da beklenen etkiyi ortadan kaldırabilir. Ayrıca, temel imalat endüstrilerinde kullanılan temel süreçler ve teknolojiler, kaynaklarını zaten tüketmiş durumda ve radikal bir şekilde optimize edilemiyor. Bütün bunlar, yeniden yapılandırmayı düşünen bir işletmenin, üretim verimliliğini artırmaya yönelik ciddi önlemler alırken rekabetçi kalabilmek için bir dizi işletme maliyetini azaltmayı düşünmesi gerektiğini gösteriyor.

Direktif yaklaşım genellikle en etkili ve en hızlı olanıdır. Bu yöntemin etkinliğine rağmen, çoğu zaman stratejik önceliklerin eksikliğinden sıkıntı çekmektedir. Departmanların bütçesinin azaltılması işletmenin kar edememesine, gelirinin büyümesinin durmasına ve pazardaki yerinin kaybolmasına neden olabilir. Yönlendirici yaklaşım, verimsizliğini gösteren yapılara (örneğin, rakiplerle karşılaştırıldığında, geniş bir İK çalışanı kadrosu) ilişkin olarak seçici bir şekilde uygulanmalıdır.

Üretim optimizasyonunun açık bir örneği

Bugün, bazı Rus metalurji işletmelerinde üretim sürecinin büyük ölçekli optimizasyonu gerçekleştirilmektedir. Örneğin, programın bir parçası olarak Vyskunsky Metalurji Fabrikası'nda, etkinliği iki yılda 30 milyon dolara ulaşan 270 rasyonalizasyon teklifi sunuldu.

Otomobil şirketi Porsche, yeniliklerin kullanılması sonucunda zamanı önemli ölçüde azalttı kaynak işi(altı haftadan üç güne kadar) ve kusur sayısı (dört kez).

Goodyear'ın lastik üretiminin optimizasyonu, üretim çevrim süresini kısaltmayı amaçlayan bir programın uygulanması yoluyla gerçekleştiriliyor. Böylece şirket verimliliği %135 oranında artırmaya çalışıyor. Önlemlerin uygulanması sonucunda stok maliyetleri yarı yarıya, hammadde maliyetleri ise %15 oranında azaldı.

Khortytsia şirketi, Oracle J.D. ERP sınıfı programını kullanarak kurumsal yönetimi optimize etti. Edwards EnterpriseOne. Ayrıca bu projenin içki fabrikasındaki uygulaması departman uzmanları ve dış danışmanların katılımıyla gerçekleştirildi. Şirketteki yeniliklerin daha da geliştirilmesi kendi başına devam etti.

McKinsey'in uygulaması, üretimi optimize etmek amacıyla şirket çalışanlarının faaliyetlerini rasyonelleştirmeye motive edildiği "aşağıdan yukarıya" metodolojinin etkili olabileceği sonucuna varmak için zemin sağlıyor. Böyle bir program, işletme maliyetlerini bir buçuk yıl içinde %40'a kadar azaltabilir.

Bir işletmede üretimi optimize etmenin temel ilkeleri

Yukarıda en etkili üretim optimizasyon programının TOP şemasına göre uygulandığı söylendi. Şimdi bu yönteme biraz daha detaylı bakacağız.

Bu programın teknikleri diğer optimizasyon yöntemlerinden kesinlikle farklıdır. Her şeyden önce, çünkü kullanıldığında sadece üretim verimliliğini değil aynı zamanda şirket çalışanlarının performansını ve motivasyonunu da etkiler. Bu nedenle programın uzun vadeli uygulanması hedeflenmektedir.

Entegre yaklaşım

İsminden, yöntemin bir dizi hedefi ima ettiği anlaşılmaktadır: maliyetlerin azaltılması, işgücü verimliliğinin ve ürün kalitesinin arttırılması. Bu durumda, düşük üretim göstergelerine sahip bölümlerin genişletilmesi ve yüksek kaliteli bir ürünün daha düşük kaliteli bir önceki ürünün yerini alması nedeniyle ek kar elde edilmesiyle verimlilik elde edilir. Örneğin, bir metalurji tesisinde, TOP'un uygulanması sırasında, değiştirme teklifini hayata geçirdiler. kaldırma mekanizmaları hareketli çelik sac ruloları. Ruloların kenarları daha iyi korunduğu (%80 oranında) ve doğal olarak ürünün kalitesi arttığı için dökümhane üretiminin optimizasyonu etkili oldu. Bu, şirkete yeni tüketiciler çekme, üretilen ürün sayısını artırma ve şirketin gelirini artırma fırsatı verdi.

Belirli maliyet azaltma hedeflerini belirleyin

Özel hedefler, önde gelen sanayi kuruluşlarının analizine dayanmaktadır. TOP'un uygulanmasına başlanması aşamasında, bütçelenen maliyetleri %40 oranında azaltma görevi yapısal bölümlere verilmektedir. Ayrıca her sektörün özellikleri dikkate alınarak maliyet azaltımı hesaplamaları ayrı ayrı yapılmaktadır. Metal hammaddeleri azaltılamayacak bir miktardır ancak levha üretiminde kaçınılmaz olan üretim atıkları azaltılabilir. İndirgenemeyen maliyetlerin hacmini belirlemek mümkün olmadığında bu sektörde başarılı olan şirketlerin göstergelerine odaklanılır. Kural olarak, kesilen giderlerin %40'ı toplam maliyetlerin %15-20'sine eşittir. Elbette üretim maliyetlerinin bu şekilde optimizasyonu zorlu bir yöntemdir, özellikle de süreç herhangi bir özel ek yatırım yapılmadan gerçekleştirildiği için. Ancak bu, birçok yabancı ve yerli işletme tarafından pratik olarak onaylandığı için hedefe ulaşmak oldukça mümkün. Bir bölüm hedeflerine ulaşmayı başarırsa, rakiplerinin (daha başarılı kabul edilseler bile) çok üstünde yer alır.

Mevcut bilgi birikimini kullanma

Birim yöneticileri esas olarak TOP'un organizasyonundan ve uygulanmasından sorumludur. Tipik olarak, şirketin departmanlarının özellikleri konusunda daha yetkindirler ve hangilerinin verimliliği artırma konusunda en büyük potansiyele sahip olduğunu ve üretimi optimize etmek için hangi yolların kullanılmasının en iyi olduğunu bilirler. Bu yapıların müttefik ortaklarını ve müşterilerini TOP uygulama sürecine dahil ederseniz, sürecin etkinliğine ilişkin daha doğru bir değerlendirme yapabilirsiniz. Programın uygulanması sırasında çalışanların fikirlerinden yararlanılması, kendilerini şirket yaşamına dahil hissetmelerini sağlar. Bu da kurumsal zihniyet üzerinde olumlu bir etki yaratıyor ve uzun vadeli verimli işbirliklerine zemin hazırlıyor.

“Genel Müdürlük Okulu”nda yeni kurs

Alışılmadık fikirlerin kullanılması

Program uygulamaya konulduğunda pek çok ortak gerçek sorgulanmaya başlıyor. Kural olarak lider firmaların tecrübeleri ve en başarılı üretim optimizasyon modelleri rehber olarak kullanılır. Örneğin, bir çelik fabrikasında verimlilik iyileştirme programı sırasında cüruf toplama için kullanılan tankların sayısının arttırılmasına yönelik bir teklif uygulamaya konuldu. İmkansız görünüyordu, ancak ısıya dayanıklı bir bileşime sahip alışılmadık bir püskürtme tekniğinin kullanılmaya başlanması sayesinde kullanılan kapların sayısı 10 kat arttı. Performans doğru bir şekilde takip edildi.

Sonuç takibini temizle

Üretimi optimize etme koşulları, uygulama için kabul edilen tüm tekliflerin kesinlikle plana uygun olarak uygulanmasını ve ölçülebilen belirli bir sonuca sahip olmasını gerektirir (örneğin, sarf malzemeleri, hammadde vb. satın almak için yapısal bir birimin bütçesinin azaltılması). .).

Programın ilerleyişini ve planların uygulanmasını takip etmek için bir kontrol grubu oluşturulur. Kendisine geniş yetkiler ve üst yönetimle iletişim kurma fırsatı veriliyor. Grup, anahtarı TOP uygulamasının ekonomik verimliliğini belirlemek, onu döviz kurunun istikrarsızlığı, fiyat dalgalanmaları nedeniyle bütçedeki diğer tüm değişikliklerden ayırmak olan bir dizi görevle karşı karşıyadır. Hammaddeler ve sarf malzemeleri ve diğer faktörler.

• Pratikte en sık kullanılan 4 kontrol optimizasyon yöntemi

Bir üretim optimizasyon projesi kaç seviyeden oluşur?

Yeniden yapılanma sürecinde şirketin verimliliği giderek artar, nitelikleri gelişir ve biriken avantajlardan yararlanmaya başlar. Üretim optimizasyonu, üç olgunluk seviyesinden geçmeyi içerir ve bu sürece yetkin bir şekilde yaklaşan işletmeler, bunları sistematik olarak aşarak bir aşamadan diğerine kademeli olarak geçer.

Elbette her şirket kendi gelişim aşamasında (olgunluk düzeyinde), bireysel gelişim planına sahip olarak optimizasyon sürecini kendine göre uygular.

Üretim optimizasyonunun ilk seviyesi

Bu aşamada üretim optimizasyon sisteminin temeli oluşturulur. Çalışma, en iyi uygulamaları analiz etmeyi, teknolojik süreçlerin gerçek durumunu teşhis etmeyi, hedefleri belirlemeyi ve verimliliği artırmaya yönelik görevleri formüle etmeyi amaçlıyor. Ayrıca konuyla ilgili kapsamlı bir çalışma yapılıyor. temel göstergeler Yüksek verimliliğin altında yatan çeşitli KPI'lar için (genellikle ekipman ve üretim hatları).

Uzmanlar arıyor alternatif yollar Verimliliği ve kaliteyi artırarak üretim kayıplarını azaltmak, maliyetleri ve tüm üretim döngüsünü tamamlamak için gereken süreyi azaltmak. Bu aşamada, sadece teorik bilgiye sahip olmak değil, aynı zamanda bunu pratikte uygulayabilmek (ekipmanı kurmak ve çalışır durumda tutmak) çok önemlidir, böylece bireysel yapısal yapının işleyişini hızlı bir şekilde iyileştirmek mümkün olur. birimler (fabrikalar).

Kuruluştaki ekipman, lojistik ve yönetim gibi temel tesislerin ve süreçlerin işleyişini düzene sokarak, üretim optimizasyonunun ilk seviyesinden (temel) bir sonraki daha olgun aşamaya hızla geçebilirsiniz.

Üretim optimizasyonunun ikinci seviyesi (daha olgun)

Temel yöntemlerin ve teknolojik süreçlerin uygulanması tamamlandıktan sonra, bireysel atölyelerin ve bir bütün olarak şirketin modernizasyonu başlarsa, üretim optimizasyonu yeni bir seviyeye taşınır. Bu aşamada spesifik standartlar geliştirilir, uygun koşullar, uzmanları çekin ve başlayın pratik uygulama teorik bilgi. İş sürecinde birikenleri kaybetmemek için tüm bunlar gereklidir olumlu deneyim. Genellikle daha olgun bir aşama daha uzun sürer, sistematik bir yaklaşım ve çalışanların daha iyi organize edilmesini gerektirir.

İkinci seviyede üretim yapısının bir bütün olarak optimizasyonu başlar. Sonuç olarak şirket, ürünün değerini etkilemeyen maliyet düşüşleri elde ediyor; diğer bir deyişle, üretim maliyetleri (hammaddeler ve diğer bileşenler hariç) %15'e kadar azaltılıyor, malzeme kayıpları neredeyse sıfır.

Şirketler, belirli becerilerin, yönetim deneyiminin, yeni ürün tanıtımlarını destekleyecek uzman grupların veya belirli bir sorumluluk paylaşımının eksikliği nedeniyle sıkıntı çekiyor. İşletmelerin çoğu zaman organizasyon ve yönetim araçları, işgücü kaynakları, çalışanların nitelikleri ve mesleki yeterliliği ile ilgili en önemli noktalara dikkat etmedikleri gerçeğini dikkate alırsak bu sonuca varılabilir.

Üretimi optimize etmeye yönelik önlemler, personel becerilerinin zorunlu olarak iyileştirilmesini, örneğin üretim sürecinde kayıp analizi veya atık kontrolü alanında, teknik destek vb. alanlarda uzmanlık eğitimini içermelidir. Uzmanlara göre, organize etmek için Etkili bir emtia işi, en az üç yıl (hatta beş) alacaktır.

Üretim optimizasyonu küçük ama önemli bir sonuç verdiyse ve kompleks tam olarak uygulanmadıysa ikinci (daha olgun) seviyeye geçmek için faaliyetler hızlandırılabilir. Uzmanlar, somut etkililiğin ancak geliştirilen programın profesyonel yönetim eşliğinde sistematik ve sistematik bir şekilde uygulanmasıyla sağlanabileceğine inanıyor.

Üretim optimizasyonunun üçüncü seviyesi

Yapılan iş sonucunda elde edilen etkinliği değerlendirebilen ve bununla kalmayıp, üretimin işlevselliğini iyileştirme yönünde hareket etmeye devam eden şirketlerde üçüncü düzey faaliyetler yürütülür: tedariki gözden geçirirler ve uygulama sistemi, planlama şeması vb. Böylece işletmeler, yalnızca ürün üretim sürecinin optimizasyonunun gerçekleştiği değil, aynı zamanda daha karmaşık araçların (kapsamlı planlama, yönetimin yeniden düzenlenmesi, teknolojik döngülerin belirlenmesi vb.) kullanıldığı bir sonraki aşamaya geçer.

Tipik olarak üçüncü optimizasyon düzeyine geçen şirketler, ürünün değerini etkilemeyen maliyetler konusunda tam bilgiye sahiptir. Bu zamana kadar teknolojik süreçler zaten yeniden organize edilmişti. Yapısal bölümlerin, tesis ve ekipmanların verimliliği dünya kalite standartlarının gereklerini karşılamakta olup, şirketin gelişimi ana gelir kaynağı haline gelen üretimle mümkündür. Bu aşamada, ürün segmentasyonu ve yönetim stratejileri için yenilikçi teknolojiler zaten geliştirilmiş ve uygulanmıştır, ana sürecin planlanması ve uygulanması iyileştirilmiştir.

Elbette yeni bir düzeye geçmek karmaşık bir prosedürdür ancak üretim optimizasyonu tutarlı bir şekilde yapılırsa şirketin potansiyelini kesinlikle artıracaktır.

Bir işletme daha önemli sonuçlar elde etmeye çalışırsa, yönetimi ve bakımı yeniden düzenlemeye başlar, çünkü faaliyetin bu bölümündeki büyük harcamalar bir bütün olarak işin karlılığını önemli ölçüde azaltabilir. Uzmanlar, şirketlerin birinci veya ikinci seviyedeki optimizasyonun dönüm noktasını aşmak için kısa hedefli programlar uyguladığını ve üçüncüsü için de geniş bir yelpazedeki yenilikçi teknolojileri kullandıklarını belirtiyor.

Üretim optimizasyonunun ilk düzeyine geri dönün

Üretimin modellenmesi ve optimizasyonu, bir takım zorlukları aşmadan gerçekçi değildir ancak her şeyden vazgeçmek için bir neden olamaz çünkü öyle ya da böyle verimliliğe ulaşmak mümkündür. Bunu yapmak için temel seviyeye geri dönmeniz ve daha küçük bir dizi görevi kapsayan daha kısa programlar uygulamanız gerekecektir. Bir kontrol sistemi kullanırsanız, hızlı optimizasyonla mümkün olan en kısa sürede (birkaç güne kadar) verimliliğe ulaşılabilir. Bu teknik, yeterli iş tecrübesine sahip ve bunu pratikte görmüş uzmanlar tarafından önerilmektedir.

Önemli olan, üretim optimizasyonunun en etkili kaldıraçlar kullanılarak gerçekleştirilmesidir. Her şeyi dikkatlice incelemek ve şu anda hangi yöntemlerin kullanılması gerektiği ve hangilerinin daha sonra kullanılması gerektiği konusunda sonuçlar çıkarmak gerekir. Bunu yapmak için ihtiyacınız var:

• zaman, kaynak büyüklüğü ve maddi faydalar açısından verimlilik elde etmenin baskın olasılığını belirlemek;
• yetersiz olabilecek kaynakları hızlı optimizasyon için seçilen üretim alanlarına yoğunlaştırmak;
• Üretim optimizasyonunun gerçekleştirildiği departmanlarda yenilikçi yöntemlerin hızlı bir şekilde uygulanmasına yönelik koordineli önlemler hazırlamak;
• Çalışanları verimli çalışmaya motive eden ve belirli riskleri haklı çıkaran koşullar yaratın.

Uygulamada görüldüğü gibi, en başarılı hızlı yeniden yapılanma 5 alanda gerçekleştirilebilir:

1. İşletim verimliliğini artırarak, hizmet kalitesini iyileştirerek ve arıza süresini azaltarak ekipmanın kullanımını optimize edin.
2. Yetersiz ekipman kapasitesi nedeniyle ortaya çıkan kayıpları azaltarak iş parçalarının verimliliğini optimize edin.
3. Depoların etkinliğini artırarak ve taşıma maliyetlerini azaltarak lojistiği yeniden düzenleyin.
4. Üretim hacimlerini daha doğru hesaplayarak ve bunları öngörülen talebe göre yönlendirerek malzemeleri ve malzemeleri optimize edin; bu, ham maddelerin hareketini ve potansiyelini kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır.

Planlanan program, işletmenin en etkili bölümlerine az sayıda özel aracın tanıtılması durumunda başarılı olacaktır. Uzmanlara göre aşağıdaki üretim alanlarında hızlı performans gözlemleniyor:

• ekipman performansının iyileştirilmesi;
• personel gelişimi;
• Arızalı ürün sayısını azaltmak.

Yukarıdaki alanların tümü analiz edilebilir ve kural olarak büyük yatırımlar gerektirmez. Ayrıca bu alanlarda firmanın üretim hacimlerinin optimizasyonunun etkili olabilmesi için her zaman bir potansiyel vardır.

• Depo iş süreçleri: sipariş toplamayı optimize etmek için adım adım plan

Toplam üretim optimizasyonu: 6 uygulama aşaması

Aşama No. 1. Sürecin organizasyonu

TOP sürecinin organize edilmesi en önemli aşamadır. Üretim optimizasyonu için hedeflenecek faaliyet alanlarının belirlenmesi, yöneticilerin ve ekip üyelerinin sorumluluklarının dağıtılması ve süreçteki katılımcıların eğitilmesi bu çalışma döneminde gerçekleşir.

Yeniden yapılanmanın kapsamı, işletmenin hem küçük yapısal bölümlerini hem de daha büyük bölümlerini içerebilir. Tipik olarak optimize edilmiş ünitenin yaşam desteğine 300'den fazla kişi dahil değildir. Süreç genellikle bu departmanlardaki yöneticiler veya onların yardımcıları tarafından yönetilir.

Seçimlerinin temel göstergesi, optimizasyonda yer alma arzusu, ekibe saygı ve doğal olarak adayın mesleki hazırlığı ve entelektüel yetenekleridir. Yöneticilere, çeşitli nesnel nedenlerden dolayı daha önce kullanılmamış fikirleri uygulama fırsatı vererek motive etmeye değer.

Ayrıca ekip üyelerine potansiyellerini gösterme şansı vermek gerekir ( çalışma grubu) ve baş idare. Üretim maliyetlerinin optimizasyonu grup liderlerinin sorumluluğundadır: tekliflerin geliştirilmesi, verimlilik hesaplamaları, üst yönetimin onayı. TOP sürecinin organizasyonu kural olarak aşağıdaki forma sahiptir:

Aşama No. 2. Hedeflerin belirlenmesi

Bu aşamanın temel görevi maliyet azaltma hedefini belirlemektir. Üretim birimi başına bütçeyi hesaplayarak başlamanız önerilir. Bu aşama basitleştirilebilir: birimlerin oluşumu sırasında, işletmede hangi organizasyonel bölümün oluşturulduğuna ve muhasebe finansmanı metodolojisine odaklanılmalıdır. Tesisin bütçesi belirlendiğinde üretimi, hammadde ve tedarik alımını optimize etmek için bir plan hazırlanır. Her bir üretim biriminin maliyetleri tüm operasyonlara bölünür ve böylece bireysel bir iş sürecinin yaklaşık maliyeti bulunur.

Bundan sonra tüm maliyetler iki gruba ayrılır: teknik ve operasyonel (yani enerji ve hammadde), azaltılamayan maliyetler ve projede dikkate alınmayan maliyetler (örneğin amortisman) belirlenir. Tipik olarak operasyonel ve teknik maliyetlerin bir kısmı, değeri en az ihtiyaçlara ilişkin teorik hesaplamalar kullanılarak belirlenen azaltılamayan maliyetler kategorisine girer. Başka bir deyişle minimumu hesaplıyorlar. izin verilen seviye atık, sızıntı vb. olmaması koşuluyla hammadde ve enerji kullanımı. İşletmenin diğer tüm maliyetleri azaltılabilecekler grubuna aittir.

Gerekli tüm hesaplamalar yapıldığında (bölümlerin ve atölyelerin bütçesi oluşturulduktan, azaltılamaz maliyetler belirlendikten sonra), üretim birimleri için kalan maliyetleri% 40 oranında azaltmak için yeni bir hedef belirlenir. Bunu başarmak için, bölüm başkanı ve destek ekibinin, etkinliği kesintiye tabi bütçenin en az %40'ı olacak ekonomik açıdan sağlam rasyonelleştirme önerileri geliştirmesi gerekir.

Aşama No. 3. Maliyetleri azaltmaya yönelik tekliflerin geliştirilmesi

Beyin fırtınası, üretimin maliyetler açısından optimize edileceği temel alınarak bir fikir seçmenizi sağlayan önemli bir yöntemdir. Etkinlik, girişim grubu üyelerinin, departman çalışanlarının, alt yüklenicilerin ve müşterilerin katılımıyla yapısal birim başkanı tarafından organize edilir ve yürütülür. Kural olarak, bu çalışmanın sonucu, işletme maliyetlerini düşürmeyi, üretim verimliliğini artırmayı ve ürünlerin kalite düzeyini iyileştirmeyi amaçlayan çok sayıda iyileştirme önerisi ve fikridir. Lütfen, en fantastik ifadeler bile dahil olmak üzere kesinlikle her şeyin dikkate alındığını unutmayın, çünkü saldırının amacı en fazla sayıda fikri geliştirmektir (bunların kalitesi sorunu gündeme gelmez).

Alınan tüm teklifler kaydedilmeli, resmileştirilmeli ve bir veri tabanına girilmeli, ardından etkililik açısından bir test prosedürüne tabi tutulmalıdır (olası tekliflerin değerlendirilmesi). mali sonuç program uygulamasının risk düzeyi, zamanlaması ve karmaşıklık derecesi belirlenir). Beyin fırtınası sonucunda üretim maliyetlerini% 40 azaltacak bir çözüm geliştirilmemişse, optimizasyonun planlandığı departman çalışanları arasında ek bir anket yapılmasına, uzmanların çekilmesine ihtiyaç vardır. ve sektörünüzün temsilcileri olan lider şirketlerin deneyimlerini inceleyin.

Aşama No: 4. Sunulan tekliflerin değerlendirilmesi

Bu aşamada, üretimi optimize etmeye yönelik fikirlerin uygulanmasının karmaşıklığı hakkında bir değerlendirme yapılır: sermaye yatırımlarının hacmi açıklığa kavuşturulur, uygulamanın etkinliği (ekonomik dahil) belirlenir, tedarikçiler, taşeronlar ve süreçteki diğer katılımcılarla konular koordine edilir. . Çalışma ilerledikçe cümleler değiştirilir. Tek kelimeyle, üçüncü ve dördüncü aşamaların sürekli iç içe geçmesi söz konusudur.

Bu aşamanın sonucu, uygulanması üretim sürecini ve üretim optimizasyonunu mümkün olduğunca etkili hale getirecek hazır bir fikir listesi olmalıdır. Üstelik yatırımın, işletmeye alındıktan sonraki iki yıl içinde kendini amorti etmesi gerekiyor.