Çalışma nesnesinin organizasyonel ve ekonomik özellikleri, örnek. Araştırma nesnesinin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Üretim uygulama sorumlusu

Site bölümleri

Editörün Seçimi:

Reklam

Ev - Kapılar

Temel Stratejik Araçlar Evans Vaughan

24. Temel Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi

Alet

Alfred Tennyson "Bilgi gelir ama bilgelik kalır" dedi. Sektörünüzdeki firmaların başarılı olmak için hangi bilgeliğe ihtiyacı var?

Temel başarı faktörleri (bundan sonra basit faktörler olarak anılacaktır) bunu anlamanıza yardımcı olur. Bir önceki aracın açıklamasında anlatılan müşteri satın alma kriterlerini karşılamak ve aynı zamanda güçlü bir işe sahip olmak için firmaların doğru bir şekilde ne yapması gerektiğini belirleyenlerdir.

Tipik olarak bu faktörler ürün (veya hizmet) kalitesi, istikrar, kullanılabilirlik, ürün yelpazesi ve ürün geliştirmeyi (Ar-Ge) içerir. Hizmetler için bu faktörler dağıtım yeteneklerini, satış ve pazarlama etkinliğini, müşteri hizmetlerini ve satış sonrası teknik desteği içerebilir. Diğer bir faktör grubu, ofis binalarının ve tesislerinin konumu, operasyonların büyüklüğü, genel durum, uygun maliyetli ekipman ve operasyonel süreçlerin verimliliğinden kaynaklananlar dahil olmak üzere maliyetlerle ilgilidir.

Bu araç nasıl kullanılır?

İşletmenizin her bir ana bölümü için hangi faktörlerin en önemli olduğunu belirlemek için aşağıdaki adımları uygulamanız gerekir.

1. Kriterleri faktörlere dönüştürün:

Farklılaşmayla ilgili;

Yönetmek;

Pazar payı.

3. Faktörlere ağırlık verin.

4. Dikkate alınması gereken faktörleri belirleyin.

Bu adımların her birine hızlıca bir göz atalım.

Kriterleri faktörlere dönüştürün

Bu adımda, önceki paragrafta incelenen kriterleri faktörlere dönüştürüyoruz. Yani işletmenizin bu kriterleri karşılayabilmesi için ne yapması gerektiğini belirlemeniz gerekiyor.

Faktörler sıklıkla ters taraf Kriterler. Bu kriter işlevsellik olabilir, sonra Ar-Ge faktör haline gelir. Güvenilirlik böyle bir kriter olabilir ve bu nedenle kalite kontrolü bir faktör haline gelir. Böyle bir kriter, ürünlerin belirli bir programa göre teslim edilmesi olabilir; bu durumda yedek kapasite ve/veya üretim verimliliği faktör haline gelir. Bu faktörlerin tümü farklılaşmayla ilgilidir.

gerektiren bir faktör var özel ilgi. Fiyatı bu. Çoğu hizmetin müşterileri bunun düşük olmasını bekler. Bu nedenle tedarikçilerin maliyetlerini düşürmeleri gerekiyor. Bu durumda fiyat kriter, maliyet rekabetçiliği ise faktördür.

İşletmenizin maliyet rekabetçiliğini etkileyen güçler arasında fabrika konumu, malzeme maliyetleri, operasyonel verimlilik, taşeronluk, bazı iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı, genel gider kontrolü, tazminat seviyeleri ve bilgi teknolojisi sistemlerinin kullanılabilirliği yer alabilir.

Boyut da önemli olabilir. Diğer tüm koşullar eşit olduğunda, işletme ne kadar büyük olursa, satılan her birim ürün için maliyetleri de o kadar düşük olmalıdır. Bu durumda, sadece birim malzeme maliyetleri veya değişken maliyetlere yansımayan "ölçek ekonomileri" (Araç 25) vardır; burada daha büyük işletmeler, bir tedarikçiyle yapılan pazarlıklarda elde edebileceği hacim indiriminden faydalanır ancak aynı zamanda, örneğin bir dergide reklam vermek veya bir ticari fuara katılmak gibi aynı maliyetlerin daha geniş bir gelir tabanına yayılabileceği pazarlama ile ilgili genel giderler üzerinde de.

Önceki araç kullanılarak tanımlanan kriterler dizisinden iki faktör kümesi türetiyoruz: biri farklılaşmayla, diğeri maliyetle ilgili. Ancak dikkate alınması gereken iki faktör daha vardır: yönetim ve pazar payı (bkz. Şekil 24.1).

Pirinç. 24.1. Temel Başarı Faktörlerinin Elde Edilmesi

Genel olarak yönetim sektörünüz için ne kadar önemli? Sektörünüzde, ortalama bir ürün üretirken verimli operasyonlar yürüten bir ekip tarafından desteklenen, mükemmel bir satış ve pazarlama ekibine sahip, iyi yönetilen bir şirketin, harika bir ürüne sahip, kötü yönetilen bir şirketten daha iyi performans gösterdiğini muhtemelen hatırlarsınız.

Son olarak, doğrudan kriterlerden kaynaklanmasa da dikkate alınması gereken son önemli faktör daha vardır: pazar payı. Göreceli pazar payı ne kadar büyükse, tedarikçinin konumu da o kadar güçlü olur.

Yüksek pazar payı, bir dizi farklı rekabet avantajıyla kendini gösterebilir. Bunlardan biri daha düşük birim maliyetlerdir, ancak maliyetlerle ilgili faktörleri inceleyerek elde ettiğimiz ölçek ekonomisi analizimizde buna zaten bakmıştık, bu nedenle hiçbir şeyi iki kez hesaba katmamak için bu konuya dikkatle yaklaşmak gerekiyor.

Pazar payı, müşteri ilişkilerinizin genişliğinin ve derinliğinin ve işletmenizin itibarının bir göstergesidir. Yeni bir müşteri elde etmek, mevcut bir müşteriyle anlaşmayı tekrarlamaktan çok daha zor olduğundan, daha büyük pazar payına sahip bir tedarikçi rekabet avantajı elde eder; bu da halihazırda sağlam bir yere sahip olan bir organizasyonun gücüdür. bu pazar.

Bu güç, yalnızca finansal maliyetlerle değil aynı zamanda zamanla, ortaya çıkan yeni sorunlarla ve hatta belirlenen tedarikçiyi değiştirmeyle ilgili maliyetlerin büyüklüğüyle orantılı olarak büyür. olumsuz duygular. Yazıcıyı değiştirmenin muhasebeciyi değiştirmekten çok daha kolay olduğunu biliyorsunuz.

Faktörlere ağırlık verin

İşletmenizdeki hangi faktörlerin en önemli olduğunu zaten belirlediniz ve bunları azalan önem sırasına göre sıraladınız. Şimdi ağırlık katsayılarını ayarlamaları gerekiyor.

Basit bir niceliksel yaklaşım burada en iyi sonucu verir. Merak etme. Ağırlık faktörünü örneğin %14,526'lık bir doğrulukla hesaplamanıza gerek yoktur. Böyle bir kesinliğe burada kesinlikle ihtiyaç yoktur ve hatta gereksiz olacaktır. Ağırlık katsayılarını belirlerken, kendinizi yüzdelerle sınırlamanız ve bunları en yakın 5 veya 10'a yuvarlamanız önerilir; böylece bir sonraki ile çalışırken yapı taşı kolayca tüm bileşenleri toplayabilir ve firmanızın genel rekabet gücüne ilişkin bir derecelendirme elde edebilirsiniz.

Bu yaklaşımla aynı %14,526, basit bir %15 olacaktır. Daha yüksek hassasiyet burada gerekli değil. Peki bu sayılar nasıl elde edilir? Bunu yapmanın iki yolu vardır: metodolojik ve görsel.

Kullanmak istiyorsanız metodik yaklaşım, aşağıdaki kutudaki seçeneklerden birine göz atın. Hızlı bir şekilde yaklaşık bir yanıt almanıza olanak tanıyan görsel bir seçeneği tercih ediyorsanız, genel referans seviyeleriyle başlayın: pazar payı - %20, maliyet etkenleri - %30, yönetim ve farklılaşma faktörleri - %50. Daha sonra bunları, işinizde başarı için kritik öneme sahip öğrendiklerinize göre ayarlayın. Ancak herhangi bir değişiklikte toplamlarının %100'ü aşmadığını kontrol ettiğinizden emin olun.

Temel başarı faktörlerinin ağırlıklarını belirlemeye yönelik sistematik bir yaklaşım

Aşağıda faktör ağırlıklarının belirlenmesine yönelik sistematik, adım adım bir yaklaşım yer almaktadır.

Belirli bir pazarda zaten sağlam bir yer edinmiş bir kuruluşun gücüne ilişkin görüşünüze dayanarak, pazar payı için %1'e eşit, genellikle %15 ila %25 aralığında bir ağırlıklandırma faktörü belirleyin.

Müşteri için fiyatın önemini bir kez daha analiz edin. Sizce bu ihtiyacın müşteri açısından önemi ortalama ise, maliyet rekabetçilik katsayısını %20-25'e, düşükse %15-20'ye, yüksekse %35 veya daha fazlaya ayarlayın. İşletmeniz tüketim malları kategorisinde ise bu oran %40-45 olabilir ve buna bağlı olarak pazar payı oranınızı düşürmenize neden olabilir. İÇİNDE genel görünüm Bunu % ile formda belirtin.

İşletmenizin başarısı için yönetim faktörlerinin, özellikle de pazarlamayla ilgili faktörlerin önemini göz önünde bulundurun. Genel olarak bunları formda tanımlayın M genellikle %0 ila %10 arasında değişir.

Artık tutarı kullanabilirsiniz ( Ben + C + M) Kullandığınız ağırlıklandırma faktörlerini yansıtan %.

Geriye kalan, yani 100 – ( Ben + C + M)%, hizmet faktörlerinin genel ağırlığını temsil eder.

Fiyat da dahil olmak üzere, zaten dahil olan hizmet kategorisine giren faktörlerin listesine bir kez daha bakın. Bu listedeki bir faktörün önemli olmadığını düşünüyorsanız ona 1 ağırlığını verin. önemli faktör 5'e ayarlayın. Gerisini orta değerlere ayarlayın (örneğin, orta ve yüksek önem arasındaki bir faktöre 4 katsayısı atanabilir).

Hizmet faktörleriyle (fiyat dahil) ilgili tüm katsayıları topladığınızda, burada S diyeceğimiz bir değer elde edersiniz.

Aşağıdaki formülü kullanarak her hizmet faktörüne ağırlık atayın: faktör puanı? (1 – [ Ben + C + M])/S.

Ortaya çıkan değeri yuvarlayın.

Tüm ağırlıklandırma faktörlerinin toplamı %100'e eşit değilse ek ayarlamalar yapın.

Ortaya çıkan değerlerin ne kadar makul ve haklı göründüğünü görün. Gerekirse son ayarlamaları yapın.

Toplamın %100 olup olmadığını bir kez daha kontrol edin.

Ağırlıkları belirledikten sonra, bunların işletmenizin her bir bölümü için ne ölçüde değişebileceğini değerlendirmeniz gerekir. Özellikle, farklı tüketici grupları sıklıkla fiyata farklı vurgular yapabilir ve dolayısıyla maliyet rekabetçiliği bir segmentte diğerlerinden daha önemli olabilir. Ancak diğer iş segmentlerindeki müşteriler ürün kalitesi veya hizmet düzeyiyle daha fazla ilgilenebilir.

Dikkate alınması gereken faktörleri belirleyin

Çok önemli olabilecek son bir not.

İşinizde, diğerlerine göre onu yüksek bir sıralamaya koymazsanız, işinizde hiç kalamayacağınız kadar önemli bir faktör var mı? O olmadan, bırakın başarıyı, rekabet bile edemezsiniz, öyle mi? Hiçbir işte başarılı olamayacak mısınız ya da başarılı olabileceğiniz bir işe giremeyecek misiniz? Başka bir deyişle, "olsa güzel olur" kategorisine girmek yerine sahip olmanız gereken faktörler var mı?

Pazarınızda faaliyet gösteren bir işletmenin, giderek artan rekabet ortamında gelecekteki siparişleri güvence altına alabilmesi için örneğin ISO (Uluslararası Standardizasyon Örgütü) sertifikasına sahip olması gerekir mi? Gerekli maliyetler açısından devrim niteliğinde yeni sermaye ekipmanı mı kurmalı? Ürününüzün yeni ve özel bir özelliği mi olmalı?

Sektörünüzde mutlaka olması gereken faktörler var mı? Rekabetçi konumunuzu değerlendirirken bu soruyu daima aklınızda bulundurun (Bölüm 5).

Bu araç ne zaman kullanılmalı?

Ne zaman dikkatli olmalıyız

Çok fazla faktöre sahip olmamalısınız çünkü bu durumda “ağaçlardan ormanı göremeyebilirsiniz.” Mükemmel seçenek, çıktınız pazar payı, yönetim, iki veya üç maliyet faktörü ve beş veya altı farklılaşma faktörü olmak üzere toplamda yaklaşık 10 faktördür.

Örnek. Beş gücün etkisi altında olan Woolworths direnemedi

Her şey vardı: balık ve cips, sepetler ve maçalar, yün ve diğer mallar - ucuz ürünleri ve İngiliz ekonomisinin sonuçlarını en açık şekilde temsil eden her şey, olumlu duygular. Ancak ne yazık ki artık böyle bir çeşitlilik yok.

Yanında büyüdük Woolworth'ler, veya Yünlüler, aynı zamanda çağrıldığı gibi. Çocukken oyuncak ve şeker almaya, gençliğimizde plak, kaset ve disk almaya, öğrenciyken ucuz yemeklere, ebeveynlere - markalı çocuk kıyafetleri almaya giderdik. Uğur böceği Ve okul üniforması, çocuklara kendilerine şeker alabilmeleri için harçlık verdi, ardından bu döngü küçük değişikliklerle tekrarlandı. Onların şubesi Yeni Haç Hatta İkinci Dünya Savaşı sırasında İngiliz topraklarındaki en trajik olaylardan birinin yaşandığı yer haline geldi: Bir Alman V-2 roketi tarafından vuruldu.

Ancak şimdi Yünlüler varlığı sona erdi. Şirket, İngiltere'de 100. yılını kutlayacağı yıl çöktü. Doğru, hala gözle görülür bir güç olarak kaldı İngiliz işişeker satışında lider, eğlence ürünleri ve oyuncaklarda ikinci, ev eşyalarında dördüncü, çocuk giyiminde beşinci sırada yer aldı. Cirosu 2 milyar £'u aştı ve en büyük sekizinci şirket oldu perakende. Peki tüm bunlardan sonra nasıl 1 sterlinlik bir fiyat belirleyerek kendini satışa sunma noktasına gelebildi?

Bunun aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok nedeni vardı:

Kredi krizinden sonra tüketici talebinde keskin bir düşüş;

Tedarikçilerin, işlemin tamamlanmasının ardından derhal nakit olarak ödeme yapmalarını talep etmek;

Pazar payının bir kısmının bu tür uzman şirketlere devredilmesi perakende mağazaları, T gibi oy R Us;

Pazar payının bir kısmının doğrudan rakiplere devredilmesi Wilkinson ev eşyaları satışı;

Pazar payının bir kısmının indirim mağazalarına devredilmesi Poundland;

Eğlenceyle ilgili ürünlerin pazar payında artan oranda keskin bir düşüş.

İÇİNDE bu durumda Son neden, olumsuz sonuç üzerinde en büyük etkiye sahipti. Tarihsel olarak yüksek kar marjları sağlayan eğlence ürünleri sektöründeki rekabet, beş gücün de buna karşı çalışmasıyla dramatik bir şekilde yoğunlaştı. Woolworth'ler.

İndirilebilir müzik, CD'lerin yerini almış ve CD'lerin payının bir kısmını elinden almıştır.

gibi yapılarla çevrimiçi rekabet amazon.com , play.com Ve dvd.com CD ve DVD satışlarında düşüşe yol açtı.

Süpermarket zincirlerine bağlı mağazaların popüler eserlerin yer aldığı CD ve DVD'leri indirimli olarak satmaya başlaması da pazar payı kaybına neden oldu.

HMV gibi eğlence mağazaları fiyatları belirlerken rakiplerin tekliflerini dikkate almak zorunda kaldı.

Bu sadece vuran gerçek bir fırtınaydı Woolworth'ler, aynı zamanda diğer şirketlere de En İyi Fiyat, Zavvy ve bağımsız müzik mağazaları. Bu koşullar altında HMV bile yapısını değiştirmek zorunda kaldı.

Unutulmaz anılar Yünlüler elbette ruhu rahatsız eder ama bunlar zaten düne aittir.

İktisat Teorisi kitabından. yazar

Ders 12 Konu: ÜRETİM FAKTÖRLERİ PİYASASI FİYATLANDIRMA VE ÜRETİM FAKTÖRLERİNDEN GELİR Daha önce (bakınız ders 7) mikroekonominin içeriğinin, faktör piyasaları da dahil olmak üzere çeşitli mallar için piyasalardaki fiyatlandırma sorunlarının incelenmesi olduğu söylenmişti.

İnsan Eylemi kitabından. İktisat Teorisi Üzerine İnceleme yazar Mises Ludwig von

2. Değerin tanımı ve maliyetin belirlenmesi Sonuçta fiyat belirlemenin kaynağı subjektif değerlendirmeler tüketiciler. Fiyatlar a yerine b'yi tercih eden değerlemelerden kaynaklanmaktadır. Bunlar sosyal olgulardır çünkü

İktisat Teorisi kitabından: Ders Kitabı yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

11.3.1. Faktörler ve mallar piyasasında tam rakip olan bir firmanın, bir üretim faktörüne olan talep hacminin belirlenmesi, üretim faktörleri için rekabetçi bir pazarın bulunduğu bir pazardır. büyük sayıÜretim faktörlerinin satıcıları ve alıcıları ve

İş Planı %100 kitabından. Etkili iş stratejisi ve taktikleri kaydeden Rhonda Abrams

11.3.3. Emtia piyasasında tekel ve faktör piyasasında tam rakip olan bir firmanın üretim faktörüne olan talep hacminin belirlenmesi. Emtia piyasasında tekel gücüne sahip işletmelerin emek talebinin piyasa eğrisinin oluşturulması,

Temel Stratejik Araçlar kitabından kaydeden Evans Vaughan

Temel Konuların Belirlenmesi Bir iş planı geliştirmek istediğiniz işin ne olacağına karar verdikten sonra, o işle ilgili temel konuları tanımlamanız gerekir. İş yapma kavramını ayrıntılı olarak düşünmelisiniz.

Ağırlıksız Zenginlik kitabından. Maddi olmayan varlıkların ekonomisinde şirketinizin değerini belirleyin kaydeden Thyssen Rene

1. Temel Segmentleri Belirleme Aracı Şirketiniz, satışları yüksek ancak kârı çok az olan ve sizi anlaşılır bir şekilde hayal kırıklığına uğratan segmentlere mi hizmet ediyor? Ama belki başka bölümleriniz de vardır,

Görselleştir kitabından! Ekip Çalışması İçin Grafikler, Çıkartmalar ve Zihin Haritaları Nasıl Kullanılır? kaydeden Sibbet David

Üçüncü aşama: birkaç temel yeterlilik alanının ön tespiti Böylece tüm hazırlık çalışmaları sona erdi. Artık şirketinizi her zamankinden daha iyi temsil ediyorsunuz. Pazarınızda faaliyet gösteren tüm güçlerle, yani tüketicilerle,

İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması kitabından yazar Armstrong Michael

Farklı Düzeylerdeki Temel Yetkinlikleri Belirleme Artık temel yeterliliklerin bir ön listesine sahipsiniz ve neyse ki, Tom Hoffman gibi, şirketinizin hangi maddi olmayan varlıklara sahip olmasını sağladığına zaten karar verdiniz.

McKinsey Yöntemi kitabından. Kişisel ve iş sorunlarını çözmek için önde gelen stratejik danışmanların tekniklerini kullanmak kaydeden Rasiel Ethan

Üçüncü Adım: Birkaç Temel Yetkinliğin Ön Tanımı Her şeyi yaptınız hazırlık çalışması. Artık şirketinizi her zamankinden daha iyi temsil ediyorsunuz. Pazarınızda faaliyet gösteren tüm güçlerle, yani tüketicilerle,

Bölgenin Gıda Güvenliği kitabından yazar Uskova Tamara Vitalievna

Sistemin Çalışmasını Etkileyen Temel Faktörlerin Bulunması Bir sistemin tam ve ayrıntılı analizini görselleştirmek imkansızdır, ancak basitleştirilmiş model (bu sayfada gösterilmektedir) insanların soruna farklı bir perspektiften bakmasına yardımcı olmada etkili olmuştur. Şurası açık ki, boyutu

Rekabet avantajı mücadelesinde İK kitabından Brockbank Wayne tarafından

Adım 5: Faktörleri Belirleyin ve Tanımlayın İş değerlendirme faktörleri, işleri analitik bir iş değerlendirme çerçevesinde analiz etmek ve değerlendirmek için kullanılan işlerin özellikleri veya temel unsurlarıdır. Bu faktörler ilgili önemli hususları tanımlamalıdır.

Ağ Avantajı kitabından [İttifaklar ve Ortaklıklardan En İyi Şekilde Nasıl Yararlanılır] yazar Shipilov Andrey

Adım 6. Temel bir faktöriyel plan hazırlamak için faktörlerin düzeyinin belirlenmesi Bir faktöriyel plan, işin değerlendirilmesi için ana belgedir. İş değerlendiricileri, gereksinimlerin düzeyi hakkında karar verirken bu planı bir kılavuz olarak kullanır. Temel faktöriyel tasarım

Yazarın kitabından

Temel Faktörleri Bulma İşletmeniz birçok faktörden etkilenir. Bunlardan en önemlilerini, yani anahtar olanları bulmalısınız. McKinsey danışmanlarının bir soruna çözüm bulmaya adanmış herhangi bir toplantısında, biraz hantal olan “anahtar” ifadesini mutlaka duyacaksınız.

Yazarın kitabından

Ek 6. Ana gıda türlerinin kaynaklarının oluşum kaynaklarını ve bunların kullanım kanallarını karakterize eden faktörlerin yanı sıra tarımsal tarımın kapsamlı ve yoğun faktörlerinin tahmini

Yazarın kitabından

Adım 5: Temel İK Uygulamalarının Belirlenmesi Neyi ve nedenini başarmak istediklerini net bir şekilde anlayan oturum katılımcıları, işin en önemli kısmına, yani şirkete en iyi başarı şansını verecek İK uygulamalarını geliştirmeye geçmeye hazırdır.

Yazarın kitabından

Faktörlerin Kombinasyonu Bu üç faktöre (sektör dinamizmi, ürün yelpazesi genişliği ve pazar gücü) dayanarak firmanızın mevcut ittifak portföy konfigürasyonunu aracımız tarafından tahmin edilen optimal konfigürasyonla karşılaştırmak için IPI'yi kullanmalısınız. İle

Her şirketin rekabet gücü, kural olarak, bireysel ve benzersiz özelliklere sahiptir. Ancak her endüstri için, gelişiminin tüm aşamalarında, şirketin bu belirli endüstrideki başarısını önemli ölçüde etkileyen bir dizi faktör vardır. bu aşamada onun gelişimi. Bu faktörlere anahtar başarı faktörleri (CSF'ler) denir. A. A. Thompson ve A. J. Strickland, sektör performans faktörlerini bir şirketi başarılı kılan unsurlar, artan kârlara katkıda bulunan her şey olarak tanımlıyor.

CFU'nun yapısı zamanla değişikliklere uygun olarak değişebilir. dış çevre, endüstrideki bilimsel ve teknolojik ilerleme, talepteki değişiklikler. Ancak her dönemde sektördeki tüm işletmeler için keskin teknolojik veya pazar değişiklikleri olmazsa CFU'nun yapısı sabit kalır.

Temel başarı faktörleri (KSF)- Bu, pazar başarısını sağlayan ve bu sektördeki şirketlerin gelişimi için stratejik bir kılavuz olan, bu sektördeki tüm işletmeler için ortak bir faktör yapısıdır.

CFU'nun özü doğru anlaşılmalıdır. Bir şirketin yalnızca bu faktörlere odaklanması yeterli değildir, çünkü şirketin performansını etkileyen başka birçok faktör vardır. Ancak bunların ihmal edilmesi veya tanımındaki hatalar kaçınılmaz olarak şirketin rekabet gücünün kaybına yol açmaktadır.

Bir strateji geliştirmek için her sektörün CFU'nun yapısını incelemesi, tanımlaması ve bu faktörlerin önceliklerini değerlendirmesi gerekir.

Tipik Temel Başarı Faktörleri (KSF'ler) katmak:

Stratejik yönetim düzeyi;

Ürün, hizmet kalitesi;

Marka;

Anahtar yeterlilikler;

Şirketin yenilikçiliği ve bilimsel ve teknik düzeyi;

Fiyat ve fiyatlandırma politikası firmalar; -pazar payı;

Üretim maliyeti;

Satış sistemlerinin gelişim düzeyi.

CFU'yu analiz etmek için, entegre CFU göstergesini hesaplamak ve bunu rakiplerin benzer entegre göstergeleriyle karşılaştırmak için bir metodoloji kullanılır. Bir örnek kullanarak bu metodolojinin özüne bakalım.

İş durumu 4.2 KFU şirketlerinin stratejik analizi Şirket hassas optik sistemler üretmektedir. Sektör pazar araştırması, sektördeki en önemli CFU'ların şunlar olduğunu gösterdi:

- kar büyüme oranı;

- ürün kalitesi düzeyi;

- maliyetin azaltılması;

- pazarlama.

Analiz ayrıca en önemli bileşenin pazarlama bileşeni olduğunu gösterdi. Analiz verileri, liderler grubunun yüksek düzeyde kalite sunabilen ancak pazarlama ve kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanımında üstünlüğe sahip şirketleri içerdiğini gösterdi. Çeşitli şirketlerin satış dinamiklerinin istatistiksel analizine ve tüketici davranışının tepkisinin değerlendirilmesine dayanarak bu faktörlerin öncelik katsayıları belirlendi. Böylece, bir dizi tartışmanın ardından yöneticiler bir öncelikli hedefler sistemi oluşturdular. Tablo, bu faktörlerin önceliklerini ve şirketin ve ana rakiplerinin CFU'sunun değerlendirmesini göstermektedir.

Entegre CFU'nun hesaplanmasına yönelik metodolojiyi kullanarak şirketin sektördeki rekabet gücünü değerlendirmek gerekir.

İntegral CFU'nun değerlendirmesi aşağıdaki formül kullanılarak yapılır:

Ikf=∑∑αj*KFij

Nerede Ikf- Şirketin bütünsel değerlendirmesi, aj- j'inci faktörün öncelik katsayısı, KFij-i-th şirketi için j-th KFU'nun değerlendirilmesi.

Hesaplamaların gösterdiği gibi, A şirketi en düşük rekabet gücüne sahiptir. Stratejik analizler rakiplerinden daha düşük kalite düzeyine ve daha yüksek maliyetlere sahip olduğunu göstermektedir. Kâr artışını esas olarak ana önceliği olan aktif pazarlama yoluyla sağlıyor.

Şirketin stratejik tahmini aşağıdaki gibidir. Önceliklerini ve stratejisini acilen değiştirmezse, pazarı terk etmek zorunda kalacak, çünkü rakiplerin pazarlama faaliyetlerini artırması durumunda müşteri kaybedecek ve rekabet gücü düşük, dışarıdan biri haline gelecektir.

Analiz aynı zamanda Rakip 1'in düşük maliyet stratejisine dayalı olarak başarıya ulaştığını, Rakip 2'nin ise farklılaşma ve kaliteli büyüme stratejisine dayalı olarak başarıya ulaştığını gösterdi.

Böylece nispeten az miktarda verinin stratejik analizi, yöneticilerin karar verme için önemli stratejik bilgiler elde etmelerine olanak sağladı.

Bazı şirketlerin veya bölümlerin başarısının, diğerlerinin ise sürekli başarısızlığının sırrı nedir? Bu soruyu cevaplamak için var olduğu ortaya çıktı bilimsel model– “Anahtar (Kritik) Başarı Faktörleri” adı verilen bir yönetim aracı. Bu model 50 yıldır şirketler ve girişimciler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve bu şaşırtıcı değil, çünkü bu modelin yaratıcısının kaderi, bu aracın etkinliğinin ikna edici bir kanıtıdır.

Sizin ve benim aşırı kilolu bir beslenme uzmanının ya da bir deri bir kemik kalmış, hastalıklı görünüşlü bir terapistin tavsiyelerine uymamız pek mümkün değil. İş hayatında da durum aynı. Bir şirket yönetim danışmanlığı yapıyorsa bir refah örneği sergilemelidir. Böyle bir şirketin çarpıcı bir örneği McKinsey veOrtak, en prestijli küresel yönetim danışmanlığı şirketlerinden biri. Başarısının ve refahının önemli bir kısmı, Ron Daniel, kimler çalıştı McKinsey veOrtak 30 yılı aşkın süredir, özellikle 12 tanesi yönetici müdürşirketler. Çalışmanın yanı sıra McKinsey veOrtak Ron Daniel, diğer birkaç başarılı şirketin yöneticisi ve başkanıydı, Harvard Üniversitesi'nin ve dünya çapındaki mülklerinin yönetiminde kilit pozisyonlarda bulundu ve onun liderliği altında dünya standartlarında birçok üst düzey yönetici yetiştirdi.

Ron Daniel hakkında neden bu kadar ayrıntıya giriyorum? Çünkü yönetim aracını 1961'de yarattı Temel Başarı FaktörleriŞirketlerin ve bölümlerin başarı mekanizmalarının bilimsel olarak açıklanması. Daniel hakkında onun “çizmesiz bir kunduracı” olduğunun kesinlikle söylenemeyeceğine katılıyorum!

Peki bu muhteşem üst düzey yönetici ne tür muhteşem bir araç yarattı?

Bilimsel tanım Temel Faktörler Başarı şunu söylüyor: KFU, bir şirketin, bölümün veya kişinin rekabet mücadelesinde başarıyı garanti eden olumlu sonuçların elde edildiği sınırlı sayıda faaliyet alanıdır. Yani başarıya ulaşmak için odaklanmanız gereken alanlar veya faktörler bunlar.

“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garantilemek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, özel ve sürekli dikkat gösterilmesi gereken yönetim faaliyeti veya şirket çalışması alanlarıdır ve bunlara ulaşılması maksimum sonuçlar. "Temel Başarı Faktörleri Araştırması" makalesinin yazarları Boenlon ve Zmud, KFU'nun yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati öneme sahip alanlar olduğunu söylüyor. Ayrıca, bir şirketin gelecekte başarılı olmasına yardımcı olabilecek başarı faktörleri ile yöneticilerin sürekli ilgisini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan CFC'ler arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar.

Neyle karıştırılmaması gerektiği konusuna gelmişken, Anahtar Başarı Faktörlerini (CSF'ler) şunlardan ayıralım: . KPI'lar başarının ölçüsüdür ve KPI'lar başarıyı yönlendiren şeydir. Örneğin:

KPI – şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.
KFU – müşterilere birden fazla hizmet sağlayan yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması yüksek seviye, bu sayede aslında KPI göstergelerine ulaşılacak.

Temel Başarı Faktörlerinin özellikleri ve örnekleri

Bir şirketin stratejisini geliştirmeye katılanların, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya endüstri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmaları gerekir, çünkü her iş alanında, her sektörde şirket KFU'ları vardır.
KFU iki alandan biriyle ilgili olabilir: iş süreci yönetimi veya personel yönetimi. Bir alanı veya diğer alanı ihmal etmemelisiniz.
CFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıksal bir devamıdır ve şu soruyu yanıtlar: "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?"
Günümüzde çoğu zaman temel faktör modern teknoloji,iş sürecini iyileştirmek.
sen imalat şirketleri temel faktörler çoğunlukla kalite kontrol, yüksek işgücü verimliliği veya düşük maliyetliüretme. Bu üç faktörün optimal dengesi de CFU olabilir.
Dağıtım şirketleri için temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve/veya ürünün perakende satışta yetkin bir satış yoluyla temsil edilmesidir.
Pazarlamayla ilgili faktörler arasında marka gücü, reklam ve müşteri garantileri yer alır.
Hizmet sektörü için temel faktörler çalışanların nitelikleri, hizmet sunum hızı ve tasarım olabilir.
İnsan faktörüyle ilgili KFU şunları içerebilir: takım ruhunun güçlendirilmesi, değişimi kabul etmenin etkili yöntemleri, şirketteki öğrenme kültürü, etkili sistem Dikey ve yatay iletişim.

Peki tüm bunlar pratikte nasıl kullanılır?

Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunuyor.

1. Adım. CFU'yu belirlemek için şirket, yönetim tarafından planlama grubuna seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlemelidir.

Adım 2. Oturumun en başında toplananlardan şu cümleyi düşünmeleri ve yazmaları istenir: “Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle bunu yapmakta iyi olmalıyız…”. Bu aşamada herkes kendini düşünüyor. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.

3. Adım. Toplananlar sırayla yanıtlarını dile getirir ve görüşlerinin gerekçelerini belirtir. Cevaplar bir flip chart'a kaydedilir.

4. Adım. En çok ana kısım CFU'yu belirleme süreci - iki veya üç CFU'yu tanımlama. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi şirketler sıklıkla 6-8 KPI seçiyor; bunlar arasında "müşteri ihtiyaçlarını anlamak" ve "yetkin çalışanları işe almak" da yer alıyor. Yöneticiler anlaşılabilir; şirketin faaliyetlerinin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bu değil, çabaları asıl şeye odaklama yeteneğidir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmaktır. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (daha fazla değil) KFU. Herhangi bir işte başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Eğer şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her konuda vasat kalıyorsa yine de başarılı olacaktır. Evet, doğru okudunuz, geri kalan her şeyde vasat kalıyor.”

Adım 5. Daha sonra, CFU'ya dayalı olarak, SWOT analizi, burada güçlü ve zayıflıklar, tehditler ve fırsatlar CFU dikkate alınarak ve temel alınarak belirlenir. SWOT analizi ise daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani CFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline gelir, değişim vektörünü ve fon tahsisini belirler.

Temel Başarı Faktörlerini Geliştirme Örneği

Çiftlikten tüketiciye 24 saat içinde ulaşan, stokların %75'i ve %98 müşteri memnuniyeti ile yüksek kaliteli taze çiftlik ürünleri satan Main Street'in 1 numaralı mağazası olun.

Şirketin yönetimi, misyona dayanarak stratejik hedeflerin bir listesini hazırladı. İşte:

Yerel pazardan yüzde 25 pay alıyoruz.
Ürün çeşitliliğinin %75'i için günlük taze ürünler teslimini sağlayın.
%98 müşteri memnuniyeti seviyesini koruyun.
Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazenizi genişletin.
Müşterilerin talep ettiği tüm ürünleri barındıracak yeterli raf alanına sahip olun.

Artık mağaza yönetimi CFU'yu tanımlama göreviyle karşı karşıyadır. Aday listesi stratejik hedeflere göre derlenir. İşte:

Stratejik Hedefler	Olası KFU
Yerel pazardan yüzde 25 pay alıyoruz.	Rakiplere kıyasla mağazanın rekabet gücünü artırın. Alıcıları çekin.
Ürün çeşitliliğinin %75'i için günlük taze ürünler teslimini sağlayın.	Yerel tedarikçilerle başarılı ilişkileri sürdürün.
%98 müşteri memnuniyeti seviyesini koruyun.	Personelle çalışın: değerli personeli elinizde tutun ve müşterilerle iletişim becerileri konusunda eğitim verin.
Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazenizi genişletin.	Yeni yerel tedarikçiler bulun.
Müşterilerin talep ettiği tüm ürünleri barındıracak yeterli raf alanına sahip olun.	Perakende alanını genişletmek için fon bulun. Olası iş kesintileriyle başa çıkarken inşaatı başarıyla gerçekleştirin.

Artık yönetimin bu listeden 2-3 CFU seçmesi gerekiyor.

Çiftlik Taze Ürünleri için önemli bir başarı faktörü, yerel tedarikçilerle olan ilişkileridir. Kusursuz hata ayıklama olmadan, taze ürünler, ürün yelpazesinin genişletilmesi, rekabetçi fiyatlar olmayacaktır.
Bir sonraki en önemli faktör alıcıları çekmektir. Yeni müşteriler olmadan mağazanın büyümesi ve pazar payını artırması mümkün olmayacaktır.
Üçüncü faktör perakende alanını genişletmek için finansman bulmaktır. Mağaza genişlemeden stratejik hedeflerine ulaşamayacak ve bu da para gerektiriyor.

CFU, çabaları ve finansmanı ana şeye odaklayan stratejik planlama için basit ve etkili bir araçtır. Kullanın ve işinizi başarıya taşıyacak!

Okumak:

Neden deniz dalgalarında bir fırtına hayal ediyorsunuz? Bütçe ile yerleşimlerin muhasebeleştirilmesi Bir tavada süzme peynirden cheesecake - kabarık cheesecake için klasik tarifler 500 g süzme peynirden Cheesecake Kuru erikli siyah inci salatası Kuru erikli siyah inci salatası Domates salçası tarifleri ile Lecho