Dibuat oleh pelajar Sekolah Tinggi Ekonomi Ekaterina Bilan.
Ekaterina, mungkin, tidak membayangkan ketika dia menterjemah bahawa terjemahannya akan dibaca oleh beribu-ribu pakar HR di Rusia))
jadi
Persoalan apakah itu analisis HR ditanya oleh ramai profesional HR yang, sebenarnya, ingin mula bekerja dengan analitik ini. Dalam artikel ini, kami akan menerangkan apa sebenarnya analisis HR dan menerangkan cara ia akan berfungsi pada masa hadapan.

Apakah Analitis HR?

Analisis sumber manusia ialah analisis masalah kakitangan dalam organisasi. Sebagai contoh, bolehkah anda menjawab soalan berikut tentang organisasi anda?

• Berapa tinggi perolehan tahunan pekerja anda?
• Berapa banyak sisa yang tidak diingini adalah pusing ganti kakitangan anda?
• Adakah anda tahu pekerja mana yang mungkin akan meninggalkan organisasi anda tahun ini?

Soalan-soalan ini hanya boleh dijawab dengan bantuan analisis HR. Kebanyakan profesional HR boleh menjawab soalan pertama dengan mudah. Namun, soalan kedua lebih sukar untuk dijawab.

Untuk menjawab soalan kedua, anda perlu menggabungkan kedua-duanya sumber yang berbeza data. Untuk menjawab yang ketiga, anda perlu menganalisis data HR secara terperinci.

Jabatan HR telah mengumpul sejumlah besar data tentang tenaga kerja untuk masa yang lama, dan data ini sering tidak diterokai. Sebaik sahaja organisasi mula menganalisis isu tenaga kerja mereka menggunakan data ini, mereka beralih ke analisis HR.

Definisi saintifik analisis HR

Apakah definisi saintifik analisis HR? Analisis HR ditakrifkan sebagai "pengenalpastian sistematik dan kuantifikasi faktor yang mempengaruhi hasil perniagaan"(Heuvel & Bondarouk, 2016).

Dengan kata lain, pendekatan dipacu data HR ini.

Sepanjang 100 tahun yang lalu, pengurusan sumber manusia telah berkembang terutamanya daripada arah disiplin operasi kepada yang strategik. Populariti istilah Pengurusan Sumber Manusia Strategik (SHRM) menunjukkan perkara ini. Analisis HR - pendekatan dipacu data adalah sejajar dengan perkembangan ini.

Daripada bergantung pada gerak hati, analitik memperkasakan profesional HR untuk membuat keputusan berasaskan data. Di samping itu, analitik membantu menyemak keberkesanan dasar kakitangan dan pelbagai aktiviti.

Bagaimanakah analisis HR membantu dalam pengurusan kakitangan?

Sama seperti analitik pemasaran telah mengubah bidang pemasaran, analisis HR mengubah bidang HR. Apa yang membuka peluang HR tersebut:

• ambil lebih keputusan yang baik menggunakan data

Penyimpanan rekod konvensional tidak mempunyai nilai strategik. Dalam kata-kata Carly Fiorina: "Matlamatnya adalah untuk mengubah data menjadi maklumat dan maklumat menjadi pemahaman." Ini juga terpakai kepada HR.

Ini membolehkan HR berubah menjadi jabatan yang mengambil bahagian dalam membuat keputusan di peringkat strategik. Rajah di bawah menunjukkan cara ini berfungsi dalam amalan.

Untuk memulakan analisis HR, anda perlu menggabungkan data HR daripada sistem maklumat yang berbeza. Contohnya, apabila anda menggabungkan penyelidikan penglibatan anda dengan data prestasi (kewangan) anda, anda boleh mengukur kesan penyertaan pekerja terhadap prestasi kewangan pelbagai kedai, jabatan atau bahagian lain.

Pengambilan, pemilihan, pengurusan prestasi, latihan dan pembangunan serta pengurusan jujukan akan berubah berdasarkan cerapan yang diperoleh daripada analisis HR. (ceroboh)

Bayangkan anda boleh meramalkan pekerja baru yang akan berada di kedudukan tinggi dua tahun dari sekarang. Atau anda boleh meramalkan pekerja baharu yang akan meninggalkan organisasi anda dalam setahun. Keupayaan untuk meramalkan maklumat ini akan mengubah cara anda mengupah dan memilih penyelesaian yang betul.

Jika anda ingin mengetahui lebih lanjut tentang cara data boleh mengubah amalan pengambilan pekerja, lihat buku Peraturan Pekerjaan. Dalam buku ini, Laszlo Bock, ketua pegawai operasi di Google, menerangkan cara amalan pengambilan pekerja telah berubah di Google selepas pekerja menganalisis data pengambilan mereka.

Bagaimana untuk memulakan analisis HR?

Lazimnya, organisasi bermula dengan bertanya soalan mudah seperti "Manakah antara pekerja saya yang mempunyai potensi tertinggi?". Dengan menggunakan kaedah statistik mudah pada data HR, syarikat boleh mencari dan membuktikan hubungan antara kebolehan orang ramai dan cara perniagaan beroperasi. Dengan cara ini, analitis membantu syarikat menjejaki ketidakhadiran, pusing ganti, keletihan, produktiviti dan banyak lagi.

Analitis menjadikan HR lebih menarik. Maklumat yang diberikannya akan menentukan cara perniagaan beroperasi dan cara keputusan strategik dibuat.

Selain itu, jika anda tahu perkara yang mendorong pekerja anda, anda boleh mencipta persekitaran kerja yang lebih baik, memupuk pengurus yang lebih baik dan mencipta prestasi unggul dengan tepat. Di samping itu, jika anda boleh meramalkan pekerja yang paling berkemungkinan meninggalkan syarikat, anda boleh mengambil bahagian dalam pengurusan penggantian yang lebih berkesan dan perancangan tenaga kerja strategik. Contoh terkenal syarikat yang melakukan perkara itu ialah Credit Suisse.

Selepas anda menetapkan sendiri soalan yang menarik minat anda, anda mesti memilih data daripada sistem yang berbeza. Ini akan membawa anda untuk memahami.

Tidak semua soalan sama menarik. Itulah sebabnya anda harus bertanya soalan tentang perkara yang boleh anda ubah. Sebagai contoh, anda tidak boleh (dengan mudah) menukar jantina pekerja. Walau bagaimanapun, anda boleh mempengaruhi gaya pengurusan dan tahap interaksi anda. Dengan bertanya soalan yang betul, anda boleh mendapatkan maklumat tentang tindakan yang mungkin.

Bagaimanakah analitik HR membentuk perniagaan?

Anda boleh bayangkan bahawa analisis HR mempunyai potensi untuk membuat perubahan besar kepada organisasi. Walau bagaimanapun, contoh-contoh ini hanyalah permulaan. Organisasi yang mempunyai keupayaan analisis HR yang sangat maju boleh mula mengukur kesan dasar HR ke atas perniagaan.

Menggunakan analisis statistik yang kompleks, . Ini membolehkan pengurus menilai kesan aktiviti dan dasar sumber manusia dari segi prestasi kewangan.

Mengukur impak HR ke atas prestasi telah dipanggil "holy grail" analisis HR (Lawler III, Levenson & Boudreau, 2004). Ini adalah cara paling berkuasa untuk HR meningkatkan pengaruh strategik. Ini membolehkan organisasi memantau secara aktif dan meramalkan dasar yang membawa kepada peningkatan prestasi individu dan organisasi.

Ini boleh menjejaskan kedua-dua nilai dan bahagian hasil perniagaan.

Mengetahui kesan dasar HR juga akan membantu profesional HR menjadi rakan kongsi strategik yang sebenar. Sehingga kini, pakar HR itu disifatkan sebagai lemah dan tidak berguna, berbeza dengan orang jualan yang sama. Walau bagaimanapun, analisis HR boleh mengubahnya. Ini membantu HR menyelaraskan sepenuhnya strateginya dengan matlamat perniagaan dan menilai dengan tepat nilai yang ditambah kepada perniagaan.

Jadi apakah analisis HR? Ini tentang mengenal pasti orang yang mempengaruhi perniagaan anda secara berfaedah dan berusaha mengikut firasat orang yang bertanggungjawab ke atas syarikat itu. Inilah masa depan HR. Atau, dalam kata-kata Edwards Deming: "Tanpa data, anda hanyalah orang lain yang mempunyai pendapat."

Tolong beritahu saya ke mana saya harus pergi dari sini?
- Kemana awak ingin pergi? - jawab Kucing.
- Saya tidak kisah ... - kata Alice.
"Kalau begitu, tidak kira ke mana anda pergi," kata Kucing itu.
- ... hanya untuk pergi ke suatu tempat, - Alice menjelaskan.
"Anda pasti akan sampai ke suatu tempat," kata Kucing. - Anda hanya perlu berjalan cukup lama.
Pengembaraan Lewis Carroll Alice di Wonderland. Alice in the Wonderland"

Pernahkah anda menemui metrik HR "bersejarah" yang tidak berguna? Mari kita buang segala-galanya yang tidak perlu, periksa yang penting: laman web itu memberitahu portal tentang penunjuk paling penting analisis HR Dmitry Supronenko , Ketua Jabatan Sumber Manusia, Syarikat Metall Profile.

Analitis dalam bidang pengurusan kakitangan sebagai blok bebas dan agak penting - dalam satu pihak, topik untuk syarikat domestik agak baru. Bagi saya sendiri, saya mengaitkan pembentukannya dengan tempoh pembentukan fungsi HR dalam bentuk modennya daripada jabatan kakitangan, secara langsung di bawah Ketua Pegawai Eksekutif syarikat, dan OT&Z sebagai sebahagian daripada blok kewangan dan ekonomi.

Sebaliknya, tempoh ini ternyata lebih daripada cukup untuk sesetengah syarikat mengambil bukan sahaja satu langkah, tetapi satu lompatan ke hadapan, sementara yang lain terus berada dalam keadaan animasi yang digantung. Akibatnya, walaupun dalam industri yang sama, kita dapat melihat perbezaan yang ketara dalam pendekatan dan tahap pembangunan analisis HR yang pada zaman digital seseorang hanya boleh mengangkat bahu.

Tetapi oleh kerana tiada apa yang berlaku (kedua-dua tindakan dan tidak bertindak), mari kita secara konsisten menangani sebab-sebab pendekatan yang berbeza. Saya membahagikannya untuk diri saya sendiri kepada objektif (mereka wujud secara bebas daripada syarikat HRD) dan subjektif.

Mari kita mulakan dengan objektif. Pertama, dari faktor yang paling penting, yang, pada pendapat peribadi saya, kebanyakannya secara langsung mempengaruhi analisis HR syarikat dan secara tidak langsung pada faktor lain, ini tahap persaingan dalam industri.

Biar saya jelaskan, bagi saya, sebagai ahli ekonomi berdasarkan pendidikan asas, pasaran yang sangat kompetitif ialah pasaran di mana produk/perkhidmatan, teknologi pengeluaran, logistik, ketersediaan bahan mentah, dsb. disatukan secara maksimum, dan boleh dikatakan tiada perbezaan. untuk pembeli dari siapa untuk membeli produk / perkhidmatan ini. Di bawah keadaan ini, tahap perkhidmatan diutamakan, itulah sebabnya ramai pakar strategik telah menggelar ekonomi abad ke-21 sebagai ekonomi pengalaman. Dan kunci dalam keadaan ini, kelebihan strategik adalah kakitangan, atau lebih tepatnya, kualitinya. Secara logiknya, persaingan untuk pekerja yang kuat dalam pasaran yang sangat kompetitif itu juga penting.

Pakar HR tidak mempunyai pilihan lain selain menggunakan semua alat analitik yang mungkin dalam keadaan ini untuk mencari / memikat pakar terbaik dari pasaran dengan cepat dan memastikan mereka dengan tahap penglibatan yang diperlukan untuk masa yang paling lama.

Oleh itu, semuanya bermula dengan analitik pada "corong pemilihan", berakhir dengan analitik tentang sebab-sebab pertukaran kakitangan, dan di antara mereka adalah seluruh dunia penunjuk untuk penyesuaian, motivasi, latihan dan pembangunan, penglibatan, budaya korporat, dll. Untuk contoh, kita boleh mengambil pasaran pakar IT. Walaupun hakikat bahawa gaji sebenar dalam banyak industri telah menurun sejak beberapa tahun kebelakangan ini, di sini kita melihat pertumbuhan yang stabil dan stabil.

Masa untuk mencari pekerjaan baharu sebagai pakar IT adalah minimum, tahap tuntutan mereka dalam keadaan sedemikian sentiasa meningkat. Dan bagaimana syarikat bertindak balas? Pendekatan individu. Bermula daripada seorang atau beberapa perekrut yang berdedikasi (bergantung pada skala), dan berakhir dengan hakikat bahawa HRD mengenali pakar kelas tinggi dengan melihat (walaupun bilangan syarikat itu sendiri adalah 10,000+), kerana dari segi jumlah dan kekerapan perubahan dalam keadaan standard dan pendekatan kepada kakitangan, mereka melampaui tahap yang sama seperti pengurusan tertinggi syarikat. Tetapi ini adalah untuk industri yang berdaya saing tinggi. Sekiranya industri mempunyai watak monopoli / oligopoli, maka semua "penalaan" ini tidak diperlukan.

Saya tidak mengatakan bahawa mereka tidak menggunakan analisis HR, tidak. Tetapi kandungannya akan menjadi lebih terhad, atau (yang dalam pengalaman saya lebih kerap) penggunaannya dalam kerja untuk membuat keputusan adalah formal. Dia sendiri bekerja di sebuah syarikat di mana Moscow kerap meminta senarai metrik penting yang dibangunkan oleh syarikat perunding asing yang terkenal. Skim komunikasi sentiasa tipikal: mereka bertanya - mereka menyediakan - mereka terlupa.

Kedua, gabungan industri (kekhususan). Biar saya terangkan dengan contoh. Beberapa tahun yang lalu, saya sedang menemu duga untuk jawatan HRD salah satu pengeluar peralatan pertanian terbesar di Rusia. Ketua Pegawai Eksekutif mendekati perkara itu lebih daripada bertanggungjawab (saya meminjam pengalamannya dalam kerja saya), tidak terhad kepada hasil penilaian dan beberapa temu bual, tetapi menyediakan akses percuma kepada kemudahan syarikat, serta kepada semua maklumat HR dan meminta 2- pelan tindakan tahun. Dan walaupun pada penghujung segalanya saya menerima jemputan daripada majikan lain, pengalaman syarikat ini masih menarik bagi saya sehingga ke hari ini.

Ciri utama dalam bidang tanggungjawab HR ialah kemusim yang ketara berhubung dengan tahun pertanian. Anda tidak akan mengejutkan sesiapa sahaja dengan bermusim, tetapi di sini anda perlu mengambil kira skala (setiap tahun anda perlu merekrut, melatih, dan kemudian memberhentikan lebih daripada seribu pekerja pengeluaran), tahap keperluan yang tinggi untuk kelayakan pekerja (ini bukan untuk mengupah pekerja gudang), lokasi (semua unit pengeluaran terletak di satu kawasan wilayah bandar), kekerapan pengulangan kitaran (pada masa itu sudah menjadi kitaran pengambilan / pengurangan ke-5) dan semua akibat berikutnya untuk jenama HR (pemandu teksi pertama dalam perjalanan dari lapangan terbang memberitahu saya sejarah keseluruhan kilang sejak pertukaran pemilikan syarikat, dan seseorang itu harus pergi bekerja di sini dalam kes terakhir ).

Jelas sekali bahawa jabatan HR utama di perusahaan itu bukanlah OT&Z (seperti biasa), tetapi jabatan pengambilan, yang sepatutnya memastikan pemilihan bilangan pekerja sedemikian dalam masa sebulan. Saya terkejut dengan 2 fakta: semua pekerja jabatan ini adalah lelaki (yang sama sekali tidak tipikal untuk fungsi HR secara umum dan untuk pemilihan khususnya), dan kualiti analisis HR.

Nampaknya pada saya mereka menjejaki segala-galanya secara berterusan. Saya tidak bercakap tentang "corong pemilihan", ia telah disusun untuk setiap bengkel dalam konteks jawatan, keberkesanan menarik calon melalui semua saluran luaran dan dalaman yang saya ketahui telah dibandingkan, tempat yang berasingan diberikan untuk analisis daripada kawasan kediaman calon, dan keseluruhan tempoh penyesuaian dibahagikan kepada blok, mengikut statistik dalaman pusing ganti kakitangan dalam tiga bulan pertama, dan sepanjang rantaian penyesuaian, corong yang sama dengan pusing ganti kakitangan semasa tempoh percubaan.

ketiga, peringkat pembangunan syarikat. Di sini adalah perlu untuk mengingati model terkenal kitaran hayat sesebuah organisasi oleh L. Greiner. Saya tidak melihat sebab untuk mendedahkannya secara terperinci dalam artikel - bahan mengenai topik itu mudah didapati di Internet.

Saya akan memikirkan fakta bahawa selalunya penyokong dan penentang pelaksanaan sistem KPI / BSC dalam syarikat (dan analisis dalam HR adalah elemen sistem KPI, kerana tanpa perancangan, kawalan, motivasi, ia tidak membawa nilai kepada syarikat itu sendiri) tidak boleh bersetuju sesama mereka , kerana asas pertikaian mereka adalah organisasi yang berada pada peringkat pembangunan yang berbeza menurut Greiner. Dan jika pada peringkat "Kreativiti" analitik adalah pengecualian yang jarang berlaku kepada peraturan, pada peringkat "Kepimpinan Arah" analisis HR dipermudahkan (2-3 petunjuk umum), maka pada peringkat "Delegasi" terdapat kuantitatif yang signifikan dan pembangunan kualitatif penunjuk , dan pada peringkat "Penyelarasan", analitik mula menjadi berlebihan (apabila kos transaksi menjalankan analisis HR melebihi kesan ekonominya untuk organisasi). Dan di sini lawan KPI naik ke podium dan mula mengkritik.

Dan sebahagiannya betul, tetapi kami hanya perlu membuat penjelasan segera bahawa kebanyakan syarikat domestik belum "berkembang" ke peringkat ke-4 dan tidak mungkin akan membesar sama sekali. Dan hanya beberapa orang yang bertuah (pemimpin senarai RBC 500) serius berfikir, berhadapan dengan krisis keyakinan, tentang keperluan untuk bergerak ke peringkat kelima: "Kerjasama".

Menurut L. Greiner, pada peringkat ini, perhatian khusus diberikan kepada pembinaan pasukan dan kerjasama interpersonal, dan sistem kawalan formal secara beransur-ansur digantikan dengan kawalan sosial dan disiplin diri. Setiap peringkat pembangunan organisasi mempunyai pendekatan tersendiri terhadap sistem metrik HR, dan memudahkan pendekatan dengan mengurangkannya kepada keperluan seragam adalah tidak boleh diterima, serta membandingkan analisis HR organisasi pada peringkat pembangunan yang berbeza, ini adalah tidak profesional.

Keempat, tahap automasi dalam syarikat. Di sini, pada pendapat saya, semuanya agak mudah: anda tidak boleh melakukan serangan besar-besaran jika konvoi anda dengan peluru dan pakaian seragam jauh di belakang. Analitis HR yang dipilih sendiri ialah cara yang pasti untuk memfitnah alat yang hebat. Oleh itu, kami berkawan dengan jabatan IT, sebaik-baiknya anda perlu mempunyai pakar khusus untuk analisis dalam sistem ERP di mana statistik anda disimpan.

Bergantung pada skala syarikat, satu blok tugas untuk menyepadukan data daripada beberapa sistem HR boleh ditambah. Daripada pengalaman saya sendiri, saya boleh mengatakan bahawa persediaan penyepaduan yang mengambil banyak usaha, akibatnya sesetengah syarikat telah membuat keputusan logik (tetapi tidak murah) untuk memindahkan semua fungsi HR kepada satu platform.

Sekarang untuk beberapa faktor subjektif.

pertama, kehadiran pelanggan: Jabatan HR tidak sepatutnya wujud dengan sendirinya. Setiap tugas/projek hendaklah sentiasa mempunyai benefisiari: pemilik, Lembaga Pengarah, Lembaga Pengurusan, Ketua Pegawai Eksekutif, pengarah unit perniagaan, ketua unit berfungsi atau orang lain, tidak kira apa jawatan/badan itu dipanggil. Jika tugas/projek tidak mempunyai benefisiari ini (dan ini, malangnya, berlaku), maka bagi pengurus HR, peluang untuk dianggap "menyebabkan gembira" dalam syarikat meningkat secara mendadak. Ini tidak bermakna jika anda belum diberi tugas, maka anda tidak perlu menanganinya. Ia adalah perlu jika anda memahami mengapa ia mungkin menarik minat benefisiari, tetapi perkara pertama yang perlu dilakukan ialah mendapatkan persetujuannya.

Biar saya terangkan secara praktikal. Sebagai contoh, kami mengambil pengurus yang mengetuai jabatan HR di beberapa syarikat besar, di mana salah satu petunjuk utama dalam fokus HRD ialah jumlah kakitangan, kedua-duanya sebagai jumlah untuk syarikat dan dalam pelbagai bahagian analisis (mengikut unit perniagaan, mengikut fungsi blok dan lain-lain).

Pertama, keseluruhan belanjawan (dan bahagian maksimum di dalamnya adalah senarai gaji) dalam bidang tanggungjawab HRD secara langsung bergantung pada saiz kakitangan yang dirancang dalam tempoh tertentu (sebagai peraturan, ini adalah suku, untuk syarikat yang mempunyai jualan / pengeluaran yang sangat ketara - sebulan). Kedua, penunjuk utama lain (cth, tahap kakitangan, kekosongan tertunggak) sangat bergantung pada tahap kakitangan.

Kami memindahkan pengurus ini ke syarikat yang tidak kurang besarnya. Dia akan mulakan dengan apa? Kemungkinan besar, salah satu perkara pertama adalah audit proses HR semasa (termasuk pengumpulan analitik dalam sistem koordinat yang biasa baginya). Dan di sini ternyata bahagian kekosongan syarikat adalah, katakan, 30% daripada jumlah kakitangan, dan permohonan untuk pengambilan tidak lebih daripada 10% daripada jumlah kekosongan. Apakah maknanya?

Kemungkinan besar, masalahnya bukan dalam pemilihan, dan senarai kakitangan terlalu banyak dengan kekosongan "mati". Sekiranya tempoh kekosongan ini juga penting, maka, dengan mengambil kira langkah berterusan untuk mengoptimumkan bilangan kakitangan, keputusan refleks (ditunda pada tahap subkorteks) adalah untuk mengurangkan kekosongan tertunggak atau, sekurang-kurangnya, bersih. keluar mereka yang tidak ada permohonan untuk pemilihan, masukkan tahap kerja asas dari segi nombor, dan di sana sudah berfikir apa yang perlu dilakukan dengan itu semua. Diputuskan - selesai. Dan hanya beberapa bulan kemudian, dengan permulaan musim, unit perniagaan membuat kekecohan: mereka perlu segera mengupah pekerja yang agak besar, tetapi mereka tidak dapat melakukan ini, kerana tidak ada jumlah kekosongan dalam kakitangan. senarai.

Dan ternyata jumlah pekerja adalah penunjuk teknikal, kekosongan hanya diperlukan untuk pendaftaran pekerja oleh jabatan kakitangan, dan perancangan sumber dibina semata-mata berdasarkan penunjuk gaji, yang dipandu oleh pengarah cawangan apabila memutuskan sama ada untuk mengambil pekerja atau tidak, kerana dia secara amnya bertanggungjawab untuk kos cawangan. Pada peringkat ini, tidak penting bagi saya sama ada proses itu dibina dengan betul atau tidak, sesuatu yang lain adalah penting: analisis jabatan HR tidak boleh wujud dengan sendirinya, selain daripada perniagaan. Ia sentiasa menengah, dibentuk untuk tugas tertentu. Kemudian ia tidak akan berlebihan.

Kedua, pengaruh yang signifikan terhadap analisis domestik dalam bidang pengurusan kakitangan dimainkan oleh faktor yang saya panggil untuk diri saya sendiri: "dibangunkan secara sejarah". Anda sering menemui situasi di mana soalan anda "mengapa?" (jangan dikelirukan dengan "mengapa?") anda kerap mengumpul analitik HR ini, anda mendapat jawapan yang jujur: "kami sudah biasa dengannya", "sentiasa melakukannya dengan cara ini", "kami sangat selesa" atau sesuatu yang serupa.

Pada suatu masa dahulu, seseorang daripada pengurusan syarikat, untuk menyelesaikan masalah tertentu, meminta pemantauan penunjuk berasingan untuk kawalan. Sejak itu, keadaan boleh berubah dengan ketara, tugas itu boleh hilang sama sekali sebagai tidak perlu, tetapi kerana tiada siapa yang memberikan arahan "tutup" tepat pada masanya, perkhidmatan HR terus mengumpul maklumat secara inersia dan menghantarnya mengikut senarai penerima yang diluluskan.

Dalam amalan saya, saya melihat apabila, selepas beberapa tahun (tahun!) Daripada laporan sedemikian, penerima ini mengetahui antara satu sama lain siapa yang menjadi pemula dan mengapa mereka memerlukan maklumat ini. Dan semakin tinggi status orang yang pada mulanya menetapkan tugas, dan tahap autoritarianisme kepimpinannya, semakin besar kemungkinannya untuk mendapatkan garis metrik HR daripada kategori "yang dibangunkan secara sejarah".

Kini, selepas teori itu didedahkan, dan semua orang telah dimaklumkan tentang kemungkinan akibat dan nuansa, kita boleh teruskan kepada pemanduan, iaitu senarai penunjuk analitik HR. Saya segera ambil perhatian bahawa senarai ini dibentuk hanya daripada penunjuk yang saya bekerja, dan untuk keadaan di mana saya bekerja pada masa itu, lebih-lebih lagi, senarai ini tidak digunakan oleh 80% dalam mana-mana syarikat (yang faham mengapa , saya cadangkan membaca artikel itu semula).

I. Kewangan:

Bahagian perbelanjaan kakitangan dalam hasil (perbelanjaan termasuk semua item dalam bidang tanggungjawab HRD);

Nisbah kadar pertumbuhan hasil/margin/keuntungan bersih bagi setiap pekerja kepada kadar pertumbuhan gaji/perbelanjaan untuk kakitangan untuk tempoh yang sama intipati penunjuk);

Tahap risiko kewangan untuk fungsi HR (boleh diukur sebagai bilangan peristiwa risiko, yang merujuk kepada sebarang kegagalan dalam proses HR, yang mengakibatkan kerosakan kepada organisasi melebihi jumlah tertentu, serta jumlah keseluruhan kerosakan untuk semua kejadian risiko);

Perbelanjaan syarikat setiap 1% daripada pusing ganti kakitangan (semua perbelanjaan langsung diambil kira: pengambilan, latihan, penyesuaian kakitangan (gangguan mentor dan pengurus), gaji sehingga pekerja mencapai tahap sasaran prestasi dan kehilangan pendapatan dalam tempoh ketiadaan pekerja dan sehingga pekerja mencapai prestasi tahap sasaran);

Gaji purata pekerja (mengikut jawatan/fungsi/lokasi) berbanding dengan gaji median berdasarkan tinjauan pasaran buruh dalam analitik yang serupa.

II. Pelanggan (dalaman):

Tahap kepuasan pelanggan dalaman dengan perkhidmatan HR (diukur kedua-duanya sebagai purata wajaran dan secara berasingan mengikut fungsi. Sebagai peraturan, subkontraktor paling berminat dalam pengambilan, motivasi, pengurusan jumlah pekerja, penilaian dan pembangunan);

Bahagian kekosongan jawatan ditutup dalam tempoh standard (tempoh standard dibezakan bergantung pada tahap jawatan, blok berfungsi, lokasi, dll.);

Perjawatan dalam % bilangan pekerja (penunjuk adalah alternatif kepada penunjuk sebelumnya, ia digunakan dalam keadaan pemilihan besar-besaran, tidak seperti yang sebelumnya, ia adalah seketika, bukan selang, oleh itu ia amat menyusahkan untuk pemilihan apabila purata wajaran perjawatan dipertimbangkan dengan analogi dengan SSC);

Prestasi purata pekerja pada peringkat memasuki kedudukan (sering digunakan untuk pengurus jualan, selang masa ditetapkan secara berbeza untuk jawatan, sebagai peraturan, dikaitkan dengan tempoh latihan pemula dan kemasukan ke kerja bebas, boleh diukur sebagai peratusan, produk bersyarat, dsb.).

III. Proses:

Kos memilih 1 pekerja (bagi saya terbahagi kepada 4 kategori mengikut tahap jawatan/profesion);

- merekrut corong dalam pelbagai bahagian analisis (jawatan, lokasi, fungsi, saluran untuk menarik calon, dsb.);

Perolehan pekerja dalam percubaan (penunjuk yang sangat berguna untuk membina hubungan dengan pelanggan dalaman, terutamanya dari segi fungsi dan lokasi, untuk ini adalah perlu untuk membahagikannya kepada dua komponen: atas inisiatif pekerja dan atas inisiatif pengurus );

Pemergian pusing ganti kakitangan / kakitangan (pembahagian antara penunjuk adalah bersyarat, dengan persaraan yang saya maksudkan penunjuk apabila semua pekerja yang diberhentikan, tanpa mengira sebab pemecatan, pergi ke "offset", jika ada sebab tidak termasuk dalam pengiraan daripada penunjuk, maka bagi saya ini adalah perolehan. Pada asasnya penting dalam kes kedua, menjalankan tinjauan di pintu keluar, memastikan pengumpulan nombor telefon pekerja bersara dan membuat panggilan audit kepada pekerja yang diberhentikan;

Analitik tradisional tentang sebab-sebab keluar / pusing ganti kakitangan;

Persaraan/pergantian kakitangan utama (dikira untuk pekerja yang menerima gred A (potensi tinggi) dan B (prestasi tinggi) pada komisen kakitangan terakhir, dan juga termasuk dalam simpanan kakitangan untuk jawatan yang lebih tinggi mengikut laluan kerjaya yang diluluskan dengan kesediaan. tahap RN (bersedia sekarang));

Analisis mengenai sebab keluar / pusing ganti kakitangan utama (lihat perenggan sebelumnya);

Purata peratusan ketidakhadiran pekerja berbanding FRV mengikut senarai kakitangan (termasuk semua jenis ketidakhadiran);

Peratusan pekerja perkhidmatan komersial yang berjaya menamatkan latihan jualan/produk mengikut lokasi/fungsi;

Tahap (peratusan) pematuhan terhadap Piawaian Jualan Syarikat mengikut senarai semak yang diluluskan (analisis dikumpul berdasarkan hasil kedua-dua audit dalaman dan luaran - memanggil pelanggan, panggilan audit, dsb.)

Purata peratusan penyiapan tugas IPR dalam tempoh standard;

Purata skor kepuasan dengan latihan bersemuka berdasarkan soal selidik maklum balas.

IV. Pembangunan pekerja:

Bahagian jawatan penting dalam syarikat (ditentukan secara individu) ditutup oleh pengganti dengan tahap kesediaan RN (sedia sekarang) dan RN + 1 (sedia dalam setahun) berdasarkan keputusan suruhanjaya kakitangan terakhir;

Dalam panduan ini, kami akan menerangkan apakah analisis HR dan sebab organisasi anda perlu mengambil serius. Kami juga akan merangkumi cabaran biasa analisis manusia dan lima langkah pertama untuk membantu organisasi anda bermula.

HR telah melangkah jauh daripada pengumpulan dan penjejakan maklumat pekerja tradisional kepada pendekatan moden: menggunakan data untuk menjana cerapan berwawasan merentas perniagaan.

APA ITU ANALITIK HR?

Analitis HR ialah proses di mana sains data dan teknik risikan perniagaan (BA) digunakan pada pemprosesan data HR. Ia kadangkala juga dirujuk sebagai analisis bakat. Juga, perlombongan data dalam konteks ini merujuk kepada amalan memeriksa pangkalan data untuk mencipta maklumat baharu.

Analisis HR mempunyai dua matlamat utama: memberikan pandangan(maklumat yang tidak diketahui sebelumnya), dan definisi data utama.

Matlamat pertama adalah untuk menyediakan organisasi dengan maklumat tentang operasinya sendiri yang boleh membantu dalam pengurusan pekerja yang berkesan. Ini adalah pandangan yang boleh memastikan pencapaian berkesan matlamat perniagaan syarikat.

Fungsi utama kedua analisis HR ialah membantu mengenal pasti data yang perlu disimpan oleh organisasi. Selain itu, ia menyediakan model untuk meramalkan pelbagai cara organisasi boleh mencapai pulangan pelaburan (ROI) yang optimum dalam modal insannya.

Secara umum, analitis HR tertumpu pada memanfaatkan sepenuhnya sejumlah besar data sumber manusia yang dikumpulkan oleh kebanyakan organisasi. Syarikat selalunya mempunyai banyak data, seperti demografi pekerja, rekod latihan dan sebagainya, dan analisis boleh mengekstrak cerapan penting daripadanya.

Di bawah ialah maklumat lanjut tentang analisis HR:

MENGAPA ORGANISASI ANDA PERLU BEKERJA DENGAN HR ANALYTICS?

Keputusan kakitangan selalunya berdasarkan naluri profesional dan gerak hati. Pengambilan pekerja, sebagai contoh, selalunya bergantung pada hubungan peribadi yang telah atau tidak dapat dibuat oleh perekrut dengan calon. Masalah dengan "naluri" dan gerak hati ialah mereka boleh menormalkan amalan buruk.

Oleh itu, ketidakadilan di tempat kerja boleh disedari. Contoh yang jelas tentang ini ialah jurang gaji antara lelaki dan wanita. Organisasi mungkin berpendapat mereka membayar sama jika mereka tidak mengkaji data sebenar.

Analitis HR boleh membantu meningkatkan prestasi dan meramalkan model yang paling berjaya. Ini menghapuskan kebanyakan kesilapan manusia dalam membuat keputusan. Sebagai contoh, pengurusan beban kerja yang dipertingkatkan boleh menjadi lebih berkesan apabila data digunakan untuk menunjukkan jabatan atau pasukan mana yang sudah terbeban dan yang mampu untuk memikul lebih banyak tanggungjawab.

Lebih penting lagi, analisis HR telah terbukti memacu pertumbuhan syarikat. Zon Latihan melaporkan hasil peningkatan prestasi daripada satu syarikat yang menggunakan analisis HR untuk menambah baik proses pengambilan pekerja. Melalui analisis data, syarikat menyedari bahawa metrik utama tradisional—pendidikan dan rujukan—tidak banyak memberi kesan kepada prestasi jualan calon. Malah, metrik seperti pengalaman jualan bernilai tinggi dan keupayaan untuk bekerja dalam keadaan tidak berstruktur terbukti menjadi kunci, dan sememangnya menyumbang kepada peningkatan dalam prestasi jualan. Apabila syarikat memasukkan analisis HR ini ke dalam pengambilan pekerja, jualan syarikat meningkat sebanyak $4 juta pada tahun berikutnya.

Kajian lain telah mencapai kesimpulan yang sama mengenai kepentingan analisis HR kepada prestasi keseluruhan syarikat. Kajian oleh MIT dan IBM mendapati bahawa tahap penggunaan analisis HR yang lebih tinggi boleh mengakibatkan:

• Peningkatan jualan sebanyak 8%;
• Peningkatan dalam pendapatan operasi bersih sebanyak 24%;
• 58% lebih tinggi jualan bagi setiap pekerja.

CARA ASAS MENGGUNAKAN ANALITIS HR

Bidang permohonan untuk analisis HR adalah luas, dan metrik untuk difokuskan bagi sesebuah organisasi bergantung pada industri serta sifat perniagaan.

Berikut ialah beberapa contoh penunjuk utama yang mungkin:

• kadar pemberhentian kerja,
• mengupah masa,
• kadar pusing ganti untuk kumpulan kakitangan yang berbeza (tahun pertama, lima tahun, dsb.),
• pendapatan setiap pekerja.

Metrik di atas dan data lain yang serupa boleh digunakan untuk meningkatkan prestasi perniagaan. Bidang utama yang boleh membantu data ialah:

• pengambilan- Analitis HR boleh memberikan jawapan kepada soalan tentang mencari calon yang sesuai untuk perniagaan ini. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan oleh contoh syarikat di atas, data boleh digunakan untuk mengenal pasti kualiti calon-calon yang membawa hasil terbaik. Anda boleh membandingkan data calon yang berakhir dengan syarikat dan mencari penyebut biasa di kalangan mereka.

• Kesihatan dan keselamatan“Analisis HR boleh mengenal pasti kawasan masalah yang berkaitan dengan kesihatan dan keselamatan dengan lebih baik. Data boleh menunjuk kepada peranan, pekerjaan dan faktor serupa lain yang mempunyai kadar kemalangan tertinggi.

• Pengekalan pekerja Anda juga boleh mengetahui lebih lanjut tentang pengekalan pekerja melalui data. Anda boleh menggunakan analisis HR untuk mengenal pasti aspek yang meningkatkan penglibatan pekerja.

• Jurang dalam bakat— data boleh mendedahkan kehadiran jurang dalam organisasi. Sebagai contoh, sesetengah jabatan mungkin mempunyai lebih ramai pekerja berkemahiran tinggi daripada yang lain, dan ini mungkin mengganggu operasi keseluruhan syarikat.

• Prestasi jualan— Analitis HR boleh membantu memahami butiran tentang cara meningkatkan prestasi jualan. Anda mungkin perasan bahawa bakat tertentu membantu pekerja menunjukkan prestasi yang lebih baik, atau program latihan tertentu memberikan pulangan segera dari segi jualan.

LIMA CABARAN KEPADA ANALISIS HR

Sebelum beralih ke peringkat awal pelaksanaan analisis HR, adalah wajar mempertimbangkan beberapa masalah utama yang timbul dengan ini. Apabila menggunakan analisis HR dalam organisasi anda, adalah penting untuk mencari cara untuk menangani lima cabaran berikut.

Tugasan 1: aliran data
Lebih banyak maklumat yang dikumpulkan oleh organisasi anda, lebih sukar untuk menggunakannya jika diperlukan. Sebilangan besar data tidak secara automatik membawa kepada hasil yang baik. Untuk berjaya, anda perlu mempunyai keupayaan untuk menggunakan teknik analisis yang betul.

Jika jabatan HR anda mengumpul banyak data tanpa menggunakan pendekatan analitikal yang betul, anda hanya akan mendapat banyak data. Semakin banyak, semakin sukar untuk membuat tekaan yang berharga.

Contohnya, metrik untuk semua metrik yang anda kumpulkan mesti ditakrifkan dan diklasifikasikan dengan betul. Anda perlu menentukan soalan yang ingin anda selesaikan dengan data anda, bukan hanya mengumpulnya.

Cabaran 2: Kualiti data
Selain mengumpul jumlah data yang betul, anda juga perlu memastikan anda memberi perhatian yang cukup kepada kualitinya. Aliran data boleh membawa kepada data berkualiti rendah dengan cepat kerana anda tidak mencipta hubungan bermakna antara set data yang berbeza.

Adalah penting untuk memastikan kualiti data dengan menumpukan pada memastikan integriti dan keselamatannya. Masalah dengan banyak organisasi ialah data yang digunakan dalam analisis HR boleh datang dari bahagian organisasi yang berbeza dan oleh itu terlalu berbeza, yang membawa kepada masalah. Sesetengah data mungkin diabaikan, dibuang, hilang atau set data mungkin tidak digabungkan, yang kemudiannya akan membawa kepada analisis yang tidak mencukupi.

Cabaran 3: Kemahiran analisis yang lemah dalam kebanyakan jabatan HR
Agar analisis HR berjaya, pasukan di belakangnya mesti mempunyai pengetahuan tentang sumber manusia dan analitik data. Tetapi mencari eksekutif HR yang juga celik data boleh menjadi sukar.

Menurut Elizabeth Craig, seorang penyelidik di Institut Accenture untuk Prestasi Tinggi, hampir tidak ada pekerja yang cukup terlatih dalam analisis HR. Selain itu, Craig memberitahu data-informed.com bahawa beberapa alat analitis data memerlukan kemahiran IT khusus, menambah tekanan untuk mencari orang yang sesuai.

Masalahnya menjadi lebih teruk oleh fakta bahawa hanya 6% daripada pasukan HR global berasa yakin dengan kemahiran analisis mereka. Selain itu, hanya 20% percaya penggunaan data organisasi mereka boleh dipercayai dan cukup dipercayai untuk membuat keputusan.

Cabaran 4: Kekurangan sokongan pengurusan yang kerap untuk analisis HR

Analitis HR belum lagi menjadi salah satu proses utama bagi banyak syarikat, dan selalunya terdapat kekurangan sokongan daripada pihak pengurusan. Tetapi untuk proses itu berfungsi, HR mesti meyakinkan pemimpin syarikat tentang faedah menggunakan analisis.

Sokongan ini penting kerana ia menyediakan akses kepada sumber, kerana melaksanakan sistem analitik HR yang betul bukanlah murah. Ia juga boleh menyediakan akses yang lebih baik kepada data merentas jabatan. Untuk meyakinkan eksekutif, jabatan HR mesti menumpukan pada mengenal pasti peluang untuk ROI maksimum, walaupun pada peringkat awal.

Cabaran 5: Analisis HR adalah mahal dan ROI selalunya tidak kelihatan

Akhirnya, organisasi mesti sedar tentang kos. Julat harga alat analisis adalah pelbagai seperti ketersediaan alat. Menurut artikel di data-informed.com, kos platform boleh berkisar antara "$400,000 hingga $1.5 juta untuk syarikat yang mempunyai 5,000 pekerja sepenuh masa."

Di samping itu, anggaran tidak mengambil kira peningkatan kos yang mungkin dihadapi oleh organisasi apabila mengambil pekerja baharu untuk menjalankan program atau melatih pekerja sedia ada dalam penggunaan analitik.

Di samping itu, ROI pada analisis HR tidak begitu ketara. Ini kerana faedah melaksanakan hasil analisis boleh dikongsi merentasi jabatan dan dalam tempoh yang lama. Sebagai contoh, penambahbaikan dalam pengekalan pekerja tidak akan kelihatan serta-merta.

Cabarannya ialah menyedari bahawa mencari platform analitik HR yang lebih murah tidak selalu diterjemahkan kepada penjimatan yang besar. Kekurangan perisian dan alatan boleh menyebabkan keputusan yang tidak cekap dan tidak lengkap, mengakibatkan tidak menjana ROI yang cukup tinggi untuk mewajarkan pelaburan.

LIMA LANGKAH PERTAMA DALAM MELAKSANAKAN ANALISIS HR

Jika organisasi anda mahu melaksanakan analisis HR, apakah cara yang betul untuk dilakukan? Di bawah ialah lima langkah yang boleh membantu organisasi anda bermula.

Langkah 1. Tentukan isu perniagaan yang ingin anda tangani.

Perkara pertama dan paling penting ialah mengenal pasti isu perniagaan yang ingin anda selesaikan. Anda tidak boleh mula mengumpul data dan kemudian hanya melihatnya untuk mencari perhubungan.

Kenal pasti isu yang anda ingin perbaiki dalam sektor HR. Contohnya, ini boleh menjadi isu yang berkaitan dengan kepelbagaian tempat kerja, meningkatkan pengekalan pekerja, mengukur jumlah wang yang dibelanjakan untuk latihan, atau lebih memahami punca ketidakhadiran. Terdapat beberapa soalan mudah yang perlu anda mulakan sebelum meneruskan.

Sebagai contoh, katakan anda ingin memahami cara HR mempengaruhi perkara seperti keuntungan syarikat anda.

Sebaik sahaja anda telah mengumpulkan maklumat umum berkaitan HR yang anda ingin terokai dengan lebih terperinci, anda perlu bermula dengan mengenal pasti metrik yang anda perlukan untuk menangani isu ini.
Berikut ialah beberapa metrik HR yang menunjukkan prestasi jabatan HR:

Kadar pemberhentian- berapa ramai pekerja yang berhenti dalam tempoh tertentu berhubung dengan jumlah pekerja?
Masa mengupah- berapa lama masa yang diambil untuk mengisi kekosongan, serta masa yang diperlukan untuk calon menerima tawaran dan menjadi pekerja?
Kadar pusing ganti kakitangan- berapa ramai pekerja yang berhenti selepas tahun pertama, lima tahun dan seterusnya?
Kepelbagaian kakitangan Apakah peratusan apabila melibatkan wanita, lelaki, agama dan kumpulan etnik?
Pendapatan setiap pekerja, di kalangan pekerja sepenuh masa — berapakah pendapatan yang diterima untuk kerja sepenuh masa?
Jumlah gaji lebih masa Berapakah bayaran lebih masa dan berapa kerap ia dibayar?
Nisbah antara pekerja tetap dan sementara − Berapa ramai pekerja separuh masa berbanding sepenuh masa?

Langkah 2: Mentakrifkan data yang menjawab soalan di atas.

Sebaik sahaja anda mempunyai soalan dan kebimbangan, anda boleh mula mengenal pasti data yang diperlukan untuk menjawab atau menyelesaikannya.

Pertama, tumpuan anda hendaklah tertumpu pada data berkaitan kakitangan yang telah disimpan di jabatan anda. Ini termasuk maklumat pengambilan, prestasi dan penggantian. Jabatan anda sepatutnya sudah mengawal set data ini.

Kedua, anda perlu mula mengumpul data tentang perkara seperti penglibatan, tinjauan dan temu bual. Bergantung pada tahap pengumpulan data dalam organisasi anda, anda mungkin sudah mempunyai mekanisme untuk mengumpul data ini.

Akhir sekali, anda perlu mengembangkan pengumpulan data ke sistem dan jabatan perniagaan lain. Anda harus mula mengumpul penunjuk kewangan penting dan penyelidikan pasaran. Ini termasuk perkara seperti perolehan, prestasi jualan, wang yang dibelanjakan untuk penyelidikan pasaran dan latihan.

Langkah 3. Pelaksanaan ETL: pengekstrakan, pemprosesan dan pemuatan (pengekstrakan, transformasi dan pemuatan).

Seperti yang dinyatakan di atas, jabatan HR harus bekerjasama rapat dengan jabatan IT, kerana perisian tertentu dan perlombongan data mungkin memerlukan kemahiran analisis khusus. Oleh itu, adalah idea yang baik untuk mula melaksanakan hubungan yang lebih erat antara kedua-dua jabatan ini.

Sebahagian daripada proses ini ialah pelaksanaan ETL: ekstrak, proses dan beban. Terdapat alat yang boleh digunakan untuk menjalankan proses ini secara automatik. Sebagai contoh, IMB WebsphereDataStage dan Pengurus Data Cognos atau Perkhidmatan Integrasi Pelayan Microsoft SQL ialah beberapa pilihan yang paling popular. Walaupun orang bukan teknikal boleh menggunakan platform ini, anda boleh meminta bantuan daripada jabatan IT.

Proses ini pada asasnya membolehkan anda mengekstrak data yang diperlukan daripada sumber yang anda tentukan, menukarnya kepada format bersih dan konsisten yang betul, dan memuat naiknya ke platform analitik anda untuk digunakan untuk analisis.

Langkah 4 Mengintegrasikan hasil ke dalam operasi perniagaan.

Apabila analisis data anda mula menjana hasil, anda perlu mula membuat perubahan. Contohnya, jika anda menumpukan pada mengkaji kepelbagaian tenaga kerja dan data anda menunjukkan bahawa anda tidak mendapat permohonan yang mencukupi daripada etnik minoriti, anda boleh mula mengubah strategi pengambilan pekerja anda.

Selain itu, anda perlu mewujudkan hubungan antara data HR dan metrik perniagaan lain. Sebagai contoh, mengurangkan kakitangan lebih masa boleh dikaitkan secara langsung dengan produktiviti dan keuntungan. Laporan KPMG "Rakyat adalah Nombor Nyata" menyerlahkan kepentingan hubungan ini, menggunakan contoh ketidakcekapan pekerja dan keberkesanan kos.

"Walaupun berguna untuk mengesan ketidakhadiran di seluruh wilayah atau dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya, jika HR juga boleh menunjukkan bahawa pengurangan ketidakhadiran berkorelasi positif dengan kecekapan operasi, maka pengurusan akan melihat nilai sebenar HR," kata laporan itu.

Langkah 5 Melakukan analisis biasa.

Akhir sekali, analisis HR mesti dilakukan dengan kerap, jika tidak, ia akan lapuk dalam kebanyakan kes. Untuk memperoleh manfaatnya, proses tetap mesti dilaksanakan.

Contohnya, anda telah mengenal pasti masalah yang ingin anda selesaikan menggunakan data, melakukan analisis dan menemui jawapannya. Sebaik sahaja anda telah melaksanakan penyelesaian kepada masalah anda, anda perlu menyemak semula dengan kerap untuk melihat perkara yang berlaku dengan perubahan dan jika masalah baharu telah timbul.

KESIMPULAN

Analisis HR adalah bahagian penting dalam pengurusan data dan pelaksanaannya boleh membawa pulangan positif kepada mana-mana organisasi. Tetapi seperti yang ditunjukkan di atas, mengurus, menganalisis dan mentafsir data bukanlah mudah, dan organisasi perlu mendekati analisis manusia satu langkah pada satu masa.

Kunci kepada analisis HR yang berjaya adalah berdasarkan pemahaman bahawa bukan saiz data yang diukur yang memacu hasil, sebaliknya kesan data terhadap pembuatan keputusan dalam organisasi. Analisis HR tidak seharusnya dilihat sebagai satu keperluan untuk jabatan HR sahaja, sebaliknya sebagai sesuatu yang boleh mencipta nilai untuk keseluruhan organisasi.

Bahan ini (kedua-dua teks dan imej) tertakluk kepada hak cipta. Sebarang cetakan semula keseluruhan atau sebahagian sahaja dengan pautan aktif kepada bahan tersebut.

*Kemas kini artikel

Perniagaan tidak berdiam diri - untuk terus hidup, anda perlu membangun. Jika anda menghentikan proses ini, projek akan mula merosot. Selalunya anda perlu mengubah sesuatu - mengembangkan julat, meningkatkan jangkauan pengiklanan khalayak, memperbaiki reka bentuk tapak, menambah yang baharu, meningkatkan penukaran. Bagaimana untuk mengetahui terlebih dahulu apa yang akan dibawa oleh inovasi ini?

Salah satu alat yang membantu pembangunan projek web ialah ujian A/B. Dengan itu, anda boleh menguji hipotesis anda dan menilai secara eksperimen keutamaan pelawat - untuk memutuskan sama ada sesuatu perlu diubah atau lebih baik membiarkannya begitu sahaja.

Mari beritahu anda bagaimana ia berfungsi.

Apakah itu Ujian A/B

Ujian A/B ialah teknik pemasaran yang digunakan untuk mengukur dan mengurus prestasi halaman web. Kaedah ini juga dipanggil ujian split (dari ujian split bahasa Inggeris - ujian berasingan).

Ujian A/B membolehkan anda menilai prestasi kuantitatif dua versi halaman web, serta membandingkannya antara satu sama lain. Ujian pisah juga membantu menilai keberkesanan perubahan halaman, seperti menambahkan elemen reka bentuk baharu atau seruan bertindak. Maksud praktikal menggunakan kaedah ini adalah untuk mencari dan melaksanakan komponen halaman yang meningkatkan keberkesanannya. Beri perhatian sekali lagi, ujian A / B ialah kaedah pemasaran terpakai yang mana anda boleh mempengaruhi penukaran, merangsang jualan dan meningkatkan keuntungan projek web.

Ujian pisah bermula dengan menilai metrik halaman web sedia ada (A, halaman kawalan) dan mencari cara untuk memperbaikinya. Sebagai contoh, anda telah membuat kedai dalam talian. Bayangkan halaman pendaratan kedai ini dengan kadar penukaran 2%. Pemasar ingin meningkatkan angka ini kepada 4%, jadi dia merancang perubahan yang akan membantu menyelesaikan masalah ini.

Katakan pakar berpendapat bahawa menukar warna butang penukaran daripada biru neutral kepada merah agresif akan menjadikannya lebih kelihatan. Untuk melihat sama ada ini menghasilkan lebih banyak jualan dan lebih banyak penukaran, pemasar mencipta versi halaman web yang lebih baik (B, halaman baharu).

Dengan bantuan alat ujian belah, pakar membahagikan trafik antara halaman A dan B secara rawak kepada dua bahagian yang lebih kurang sama. Secara relatifnya, separuh daripada pelawat mendarat di halaman A, dan separuh lagi di halaman B. Pada masa yang sama, pemasar menyimpan sumber trafik dalam fikiran. Untuk memastikan kesahihan dan objektiviti ujian, adalah perlu untuk mengarahkan ke halaman A dan B 50% daripada pelawat yang datang ke tapak daripada rangkaian sosial, carian semula jadi, pengiklanan kontekstual, dsb.

Selepas mengumpul maklumat yang mencukupi, pemasar menilai keputusan ujian. Seperti yang dinyatakan di atas, kadar penukaran Halaman A ialah 2%. Jika ia adalah 2.5% pada Halaman B, maka menukar butang penukaran daripada biru kepada merah benar-benar meningkatkan keberkesanan pendaratan. Walau bagaimanapun, kadar penukaran tidak mencapai 4%. Oleh itu, pemasar sedang mencari cara untuk menambah baik halaman melalui ujian A / B. Dalam kes ini, halaman dengan butang penukaran merah akan bertindak sebagai halaman kawalan.

Apa yang hendak diuji

Seperti yang dinyatakan di atas, ujian pisah ialah kaedah terpakai yang membolehkan anda mempengaruhi pelbagai metrik tapak web. Oleh itu, pilihan objek ujian bergantung pada matlamat dan objektif yang pemasar tetapkan untuk dirinya sendiri.

Sebagai contoh, jika kadar lantunan halaman pendaratan ialah 99% dan kebanyakan pelawat meninggalkan halaman pendaratan dalam masa 2-3 saat selepas pendaratan, adalah wajar mempertimbangkan untuk menukar komponen visual halaman tersebut. Dengan bantuan ujian A/B, pemasar boleh mencari pilihan susun atur halaman yang terbaik, memilih skema warna dan imej yang menarik serta menggunakan fon yang boleh dibaca. Dan jika pemasar berhadapan dengan tugas untuk menambah bilangan langganan, dia boleh cuba menukar borang penukaran yang sepadan. Ujian pisah akan membantu pakar memilih warna butang yang optimum, pilihan teks terbaik, bilangan medan dalam borang langganan atau lokasinya.

Selalunya, pemasar menguji elemen halaman web berikut:

• Teks dan penampilan butang penukaran, serta lokasinya.
• Tajuk dan penerangan produk.
• Dimensi, rupa dan lokasi borang penukaran.
• Susun atur dan reka bentuk halaman.
• Harga produk dan elemen lain dalam cadangan perniagaan.
• Imej produk dan ilustrasi lain.
• Jumlah teks pada halaman.

Alat ujian split yang hendak digunakan

Untuk melakukan ujian A/B, pemasar perlu menggunakan salah satu alat khusus. Salah satu yang paling popular ialah perkhidmatan Pengoptimuman Google (sebelum Ogos 2019 ia dipanggil Eksperimen Kandungan), yang kini merupakan sebahagian daripada Platform Pemasaran Google baharu untuk pemasar. Dengan itu, anda boleh menguji elemen halaman, termasuk tajuk, fon, butang penukaran dan borang, imej dan banyak lagi. "Pengoptimuman" adalah percuma untuk perniagaan kecil dan ini merupakan kelebihan hebatnya berbanding pesaing.

Anda juga boleh menggunakan alat berikut untuk menjalankan ujian berpecah:

• Optimizely ialah perkhidmatan ujian A/B berbayar paling popular di kalangan borjuasi. Kos penggunaannya tidak diterbitkan - untuk penjelasan, anda perlu menghubungi jabatan jualan. Faedahnya termasuk keupayaan untuk mencipta percubaan dalam antara muka visual, yang menyelamatkan pemasar daripada perlu bekerja dengan kod HTML halaman yang sedang diuji.
• Pengoptimum Laman Web Visual ialah perkhidmatan berbayar yang membolehkan anda menguji pelbagai elemen halaman. Untuk menggunakan alat ini, pemasar perlu biasa dengan kod HTML. Kos langganan bulanan VWO antara $99 dan $999.
• Nyahlantun ialah perkhidmatan yang direka untuk mencipta dan mengoptimumkan halaman pendaratan. Ia juga membolehkan anda melakukan ujian A/B. Kos penggunaan adalah dari 79 hingga 399 atau lebih dolar sebulan. Ia adalah analog LPGgenerator domestik dan juga membolehkan anda menguji hanya pendaratan yang dibuat di dalamnya.

Cara Menguji A/B dengan Google Optimize

Perkhidmatan Pengoptimuman Platform Pemasaran Google membolehkan anda menyemak keberkesanan lima variasi halaman secara serentak. Menggunakannya, anda boleh menjalankan ujian A / B / N, yang berbeza daripada eksperimen A / B standard dengan menguji beberapa hipotesis sekaligus dan bukannya dua.

Pemasar mempunyai keupayaan untuk menentukan secara bebas bahagian trafik yang terlibat dalam ujian. Tempoh minimum ujian adalah dua minggu, maksimum terhad kepada tiga bulan. Keputusan boleh diperhatikan dalam akaun peribadi anda atau diterima melalui e-mel.

Untuk melakukan ujian berpecah menggunakan Pengoptimuman, lakukan perkara berikut:

1. Log masuk ke akaun Google Marketing Platform anda, buka perkhidmatan Optimize dan buat projek pertama anda. Beri nama, nyatakan URL halaman asas yang salinannya akan diuji dan pilih mod "Percubaan A/B".

1. Pergi ke projek yang dibuat dan teruskan konfigurasinya mengikut pelan yang dicadangkan dalam pembayang. Ikuti semua langkah dari 1 hingga 5 dalam urutan.

1. Mula-mula, buat variasi percubaan dan tambahkan peraturan penyasaran. Untuk berfungsi, pasang sambungan Pengoptimuman daripada gedung Google rasmi dalam penyemak imbas Chrome. Ia membolehkan anda mengedit secara visual perubahan pada halaman.

1. Tentukan URL yang mana pengguna akan melihat variasi halaman yang diubah suai apabila mereka pergi. Anda boleh menetapkan berbilang syarat pengesahan. Perkara utama adalah jangan lupa untuk mengujinya dengan segera supaya tidak ada ralat.

1. Sediakan khalayak sasaran anda. Sebagai contoh, perubahan pada halaman hanya akan ditunjukkan kepada pelawat dari Moscow.

1. Pilih standard atau buat matlamat percubaan anda sendiri. Ia mesti berkaitan dengan Google Analitis. Contohnya, kita mungkin berminat dengan percubaan maya, bagaimana bilangan artikel blog yang dilihat bergantung pada warna latar belakang tajuk h1 pada halaman utama. Teroka, kelabu atau pistachio?

1. Segala-galanya sudah sedia, tinggal membuat kod percubaan dan menampalnya pada halaman. Jika tidak jelas cara melakukan ini, anda boleh memilih pilihan "Hantar kod kepada juruweb" atau lakukan sendiri. Tetapi untuk ini anda perlu memahami sedikit HTML.

Satu lagi perkara penting ialah menentukan bahagian trafik yang akan mengambil bahagian dalam percubaan. Secara lalai, semua 100% digunakan, dan jika, seperti Texterra, anda mempunyai sejuta pelawat unik setiap bulan, 20-30 ribu akan mencukupi. Jadi kita pilih 3%.

1. Jika semuanya dilakukan dengan betul, mesej akan muncul dalam menu yang menyatakan bahawa projek sedia untuk dijalankan dan butang "OK" akan dibuka kuncinya.

Anda akan dapat menilai keputusan ujian pertama dalam beberapa hari selepas permulaan percubaan. Untuk menjejaki keputusan ujian, pilih percubaan yang sesuai daripada senarai dan pergi ke halaman laporan.

Idea yang semestinya perlu diuji dengan ujian A/B

Kami telah mengatakan bahawa ujian membantu meningkatkan keberkesanan halaman web. Untuk kaedah ini membawa hasil, pemasar mesti menjana idea yang boleh mempengaruhi metrik tapak tertentu secara positif. Anda tidak boleh mengambil sebarang perubahan dari siling, melaksanakannya dan menguji keberkesanannya. Sebagai contoh, tidak mungkin metrik tapak akan berubah jika anda hanya memutuskan untuk menukar latar belakang tajuk halaman utama, seperti dalam contoh sebelumnya.

Seorang pemasar perlu melihat cara untuk menambah baik halaman dan memahami sebab halaman tersebut harus berfungsi. Ujian pisah hanya membantu untuk menguji andaian pakar. Walau bagaimanapun, setiap pemasar kadang-kadang mendapati dirinya dalam situasi di mana semua idea telah diuji, tetapi hasil yang diinginkan tidak tercapai. Jika anda mendapati diri anda dalam situasi ini, cuba laksanakan perubahan berikut dan lihat sama ada ia berfungsi:

• Alih keluar medan tambahan daripada borang penukaran. Mungkin bakal pelanggan anda tidak mahu mendedahkan butiran pasport mereka.
• Siarkan video ke halaman pendaratan anda. Ini biasanya mempunyai kesan positif pada beberapa metrik, termasuk kadar lantunan, kadar penukaran dan masa pada halaman.
• Tingkatkan tempoh pengguna boleh menguji produk anda secara percuma. Ini ialah cara yang mudah dan berkesan untuk meningkatkan penukaran bagi syarikat yang menjual perisian dan perkhidmatan web.
• Eksperimen dengan warna butang penukaran. Dalam sesetengah kes, butang merah yang agresif berfungsi dengan baik. Walau bagaimanapun, kadangkala ia mengganggu pengguna. Gunakan ujian A/B untuk mencari warna butang yang paling berkesan untuk tapak web anda.
• Janjikan bonus kepada 10 atau 100 pembeli pertama (pelanggan). Jangan tergesa-gesa untuk menghapuskan janji ini walaupun selepas tamat promosi. Ramai pengguna tidak mengharapkan untuk menjadi antara yang bertuah, tetapi masih secara tidak sedar bertindak balas terhadap tawaran yang menguntungkan.

Bagaimana dan mengapa untuk menguji variasi halaman yang berbeza

Ujian A/B membolehkan anda menilai keberkesanan perubahan pada halaman web. Kaedah pemasaran ini telah menerapkan nilai. Ia membolehkan anda hampir sentiasa menambah baik halaman dengan menambah baik pelbagai metrik.

Untuk menguji perubahan ini atau itu, anda perlu membuat versi baharu halaman dan menyimpan yang lama. Selepas itu, anda harus menggunakan salah satu perkhidmatan untuk menjalankan percubaan, contohnya, "Pengoptimuman" oleh Google. Penilaian keputusan boleh dijalankan sekurang-kurangnya dua minggu selepas pelancarannya.

By the way, ujian percubaan hipotesis pemasaran dengan bantuan ujian A/B adalah salah satu komponen promosi kompleks TexTerra di Internet.