|
معرفی در مرحله کنونی توسعه اقتصاد ما، موضوع تجزیه و تحلیل وضعیت مالی یک شرکت بسیار مرتبط است. موفقیت فعالیت های آن تا حد زیادی به وضعیت مالی شرکت بستگی دارد. بنابراین، توجه زیادی به تجزیه و تحلیل وضعیت مالی شرکت می شود. مرتبط بودن این موضوع منجر به توسعه روش هایی برای ارزیابی وضعیت مالی شرکت ها شده است. هدف این تکنیک ها ارزیابی صریح وضعیت مالی یک شرکت، تهیه اطلاعات برای تصمیم گیری مدیریت و توسعه استراتژی برای مدیریت شرایط مالی است. در شرایط اقتصادی مدرن، فعالیت های هر واحد اقتصادی موضوع توجه طیف گسترده ای از مشارکت کنندگان در روابط بازار (سازمان ها و افراد) علاقه مند به نتیجه عملکرد آن است. این افراد بر اساس گزارشگری و اطلاعات حسابداری در دسترس خود به دنبال ارزیابی وضعیت مالی شرکت هستند. ابزار اصلی برای این تجزیه و تحلیل مالی است که با آن می توانید روابط داخلی و خارجی شی مورد تجزیه و تحلیل را به طور عینی ارزیابی کنید: پرداخت بدهی، کارایی و سودآوری فعالیت ها، چشم اندازهای توسعه را مشخص کنید و سپس بر اساس نتایج آن تصمیمات آگاهانه بگیرید.
1. سازماندهی کار تحلیلی در شرکت. مراحل اصلی کار تحلیلی سازماندهی کار تحلیلی در شرکت باید شناسایی به موقع ذخایر موجود در شرکت و در بخش های آن و یافتن راه هایی برای اجرای آنها را تسهیل کند. رویه تثبیت شده تجزیه و تحلیل تولید و فعالیت اقتصادیدر شرکت های صنعتی نشان می دهد که شامل مراحل زیر است. 1. تهیه برنامه برای کار تحلیلی: تعیین موضوع تجزیه و تحلیل و جهت استفاده از نتایج آن؛ تدوین برنامه، برنامه تقویم و توزیع کار بین مجریان؛ شناسایی منابع اطلاعاتی، پر کردن خلأهای آن؛ توسعه طرح‌بندی، جداول تحلیلی، روشهای پر کردن آنها، روشهای پردازش مواد، تولید نتایج تجزیه و تحلیل. 2. آماده سازی مواد برای تجزیه و تحلیل: انتخاب اطلاعات موجود، ایجاد منابع اضافی؛ بررسی صحت اطلاعات؛ پردازش تحلیلی اطلاعات. 3. برآوردهای اولیه (ویژگی ها): تحقق شاخص های مورد مطالعه برای دوره جاری؛ تغییر در شاخص ها نسبت به شاخص های دوره قبل؛ درجه استفاده از منابع 4. تجزیه و تحلیل علل تغییرات دینامیکی و انحراف از پایه: تعیین محدوده عوامل متقابل و گروه بندی آنها. افشای ارتباطات و وابستگی بین عوامل؛ اندازه گیری کمیتأثیر عوامل؛ ارزیابی آسیب ناشی از تأثیر منفی عوامل؛ شناسایی ذخایر استفاده نشده 5. ارزیابی نهایی و محاسبه خلاصه ذخایر: نتیجه گیری بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، ارزیابی نهایی؛ با توجه به میزان پوشش پدیده ها و فرآیندهای مورد مطالعه، تحلیل می تواند کامل (کلی) یا جزئی (محلی) باشد. در یک تحلیل کامل، تمامی جنبه های تولیدی و فعالیت های اقتصادی بنگاه و بخش های آن مورد بررسی قرار می گیرد. معمولا تجزیه و تحلیل کاملزمان بندی شده برای دوره های گزارش جداگانه (سه ماهه، سال). در تجزیه و تحلیل جزئی، بخش های فردی شرکت یا جنبه های فردی فعالیت های شرکت مورد مطالعه قرار می گیرد. با توجه به فراوانی تحلیل، تحلیل می تواند روزانه، ماهانه، فصلی و سالانه باشد. تجزیه و تحلیل کار شرکت توسط خدمات اقتصادی با مشارکت گسترده کارگران مهندسی و فنی انجام می شود. در بزرگ شرکت های صنعتیفعالیت کلیه خدمات اقتصادی توسط اقتصاددان ارشد که معاون امور اقتصادی است مدیریت می شود. او تمام کارهای اقتصادی را بر روی تحلیل فعالیت های اقتصادی سازماندهی می کند. آزمایشگاه سازمان اقتصاد و تولید، بخش برنامه ریزی اقتصادی، بخش کار و دستمزد، حسابداری، مالی و غیره مستقیماً زیرمجموعه او هستند. تجزیه و تحلیل اقتصادی نه تنها بر عهده کارکنان خدمات اقتصادی، بلکه بخش های فنی (مکانیک ارشد، مهندس برق، فناور، تکنولوژی جدیدو غیره.). نمودار تقریبی توزیع توابع برای تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی را می توان به صورت زیر ارائه کرد. بخش تولید، اجرای طرح تولید را از نظر حجم و مجموعه، ریتم کار، بهبود کیفیت محصول، معرفی تجهیزات و فناوری جدید، مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع تولید، بهره برداری از تجهیزات، مصرف ناملموس تحلیل می کند. منابع، مدت چرخه تکنولوژیکی، کامل بودن خروجی محصول، سطح تولید فنی و سازمانی عمومی. بخش مهندسی ارشد مکانیک و نیرو وضعیت عملکرد ماشین آلات و تجهیزات، اجرای طرح های تعمیر و نوسازی تجهیزات، کیفیت و هزینه تعمیرات، استفاده کامل از تجهیزات و ظرفیت تولید و منطقی بودن انرژی را مطالعه می کند. مصرف. بخش کنترل فنی کیفیت مواد اولیه و محصولات نهایی، عیوب و ضررهای ناشی از نقص، شکایات مشتریان، اقدامات برای کاهش عیوب، بهبود کیفیت محصول و رعایت نظم و انضباط تکنولوژیکی را تجزیه و تحلیل می کند. بخش تامین به موقع و کیفیت پشتیبانی مواد و فنی برای تولید، اجرای طرح تامین از نظر حجم، نامگذاری، زمان بندی، کیفیت، وضعیت و ایمنی انبارها، رعایت استانداردهای رهاسازی مواد، حمل و نقل و هزینه های تدارکات و غیره بخش فروش انجام تعهدات قراردادی و برنامه ریزی برای عرضه محصولات به مصرف کنندگان را از نظر حجم، کیفیت، زمان بندی، نامگذاری، وضعیت موجودی انبار و ایمنی محصولات نهایی مطالعه می کند. دپارتمان کار و دستمزد، سطح سازماندهی کار، اجرای برنامه اقدام برای بهبود سطح آن، تامین منابع نیروی کار شرکت بر اساس طبقه بندی و حرفه، سطح بهره وری نیروی کار، استفاده از صندوق زمان کار و دستمزد را تجزیه و تحلیل می کند. سرمایه. بخش حسابداری و گزارشگری (حسابداری) اجرای برآورد هزینه تولید، هزینه های تولید، اجرای طرح سود و استفاده از آن را تجزیه و تحلیل می کند. وضعیت مالی، تسویه شوندگی. بخش برنامه ریزی اقتصادی یا بخش تحلیل اقتصادی برنامه ای برای کار تحلیلی تهیه می کند و اجرای آن را نظارت می کند، پشتیبانی روش شناختی را برای تجزیه و تحلیل ارائه می دهد، نتایج تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت و بخش های ساختاری آن را سازماندهی و خلاصه می کند و توسعه می دهد. اندازه گیری بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل. به طور دوره ای، تجزیه و تحلیل اقتصاد شرکت توسط نهادهای مدیریت بالاتر انجام می شود. متخصصان این نهادها می توانند مسائل فردی را مطالعه کنند یا تجزیه و تحلیل جامعی از فعالیت های اقتصادی شرکت انجام دهند. بر اساس نتایج این تحلیل، نهادهای مدیریتی می توانند تا حدودی شرایط اقتصادی شرکت را تغییر دهند. تجزیه و تحلیل غیردستگاهی فعالیت های اقتصادی توسط مراجع آماری، مالی، بازرسی های مالیاتی، موسسات حسابرسی، بانک ها، سرمایه گذاران، موسسات تحقیقاتی و غیره انجام می شود. به عنوان مثال مقامات آماری خلاصه و تجزیه و تحلیل می کنند گزارش آماریو نتایج برای استفاده عملی به وزارتخانه ها و ادارات مربوطه ارائه می گردد. بازرسان مالیاتی اجرای طرح های شرکت را برای سود، برای کسر مالیات از بودجه دولتی تجزیه و تحلیل می کنند و بر استفاده منطقی از منابع مادی و مالی نظارت می کنند. بانک ها و سایر سرمایه گذاران وضعیت مالی شرکت، توان پرداخت بدهی، اعتبار، کارایی استفاده از وام ها و غیره را مطالعه می کنند. شرکت ها می توانند از خدمات متخصصان موسسات حسابرسی استفاده کنند. در هر شرکت، تمام کارهای تجزیه و تحلیل باید برنامه ریزی شود. در عمل می توان طرح های زیر را ترسیم کرد: یک برنامه جامع برای کار تحلیلی شرکت و طرح های موضوعی. یک برنامه جامع برای یک سال تنظیم می شود. توسط متخصصی که مدیریت کار تحلیلی را به عنوان یک کل در شرکت به عهده دارد توسعه داده شده است. این طرح محتوا یک برنامه تقویمی از مطالعات تحلیلی فردی را نشان می دهد. علاوه بر اهداف و مقاصد تجزیه و تحلیل، مواردی را که باید در طول سال مورد بررسی قرار گیرند، فهرست مهلت‌ها، موضوعات مورد تجزیه و تحلیل، ارائه نمودار جریان اسناد تحلیلی، مهلت و آدرس دریافت هر سند و محتوای آن ارائه می‌کند. . بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، پیشنهاداتی با هدف بهبود نتایج کسب و کار ایجاد می شود. طرح های موضوعی، طرح هایی برای انجام تحلیل در مورد مسائل پیچیده ای هستند که نیاز به مطالعه عمیق دارند. آنها اشیاء، موضوعات، مراحل، زمان تجزیه و تحلیل، اجراکنندگان آن و غیره را در نظر می گیرند. نظارت بر اجرای طرح های تجزیه و تحلیل توسط معاون امور اقتصادی شرکت یا شخصی که مسئولیت مدیریت تجزیه و تحلیل را به عهده دارد انجام می شود. کل
این شامل انتخاب سریع روش تحلیل بهینه و اجرای موفقیت آمیز آن در حل مسئله تحلیلی پیش روی آن است. انتخاب روش تحلیل بهینه با در نظر گرفتن متوالی شرایط مسئله تحلیلی انجام می شود. 1. نوع تجزیه و تحلیل: الف) صنعتی، پزشکی، زیست محیطی، قضایی و غیره. ب) علامت گذاری، بیان، داوری. ج) ایستا یا...
این خواص عبارتند از: استحکام، عدم رسانایی گرما، نرمی، رطوبت سنجی، خاصیت ارتجاعی و قابلیت ریزش. بر اساس خواص ذکر شده پشم، مشخصات حسابداری تحلیلی در صنعت نساجی شکل می گیرد. اجازه دهید ابتدا تمرکز کنیم توضیح مختصرمواد خام مورد استفاده در شرکت های پارچه های خوب. انواع مواد اولیه زیر متمایز می شوند: مرتب شده و ریز شسته و...
در این شرایط، روشی برای تجزیه و تحلیل جامع از فعالیت های بانک های تجاری از نقطه نظر انطباق آن با استراتژی توسعه یک موسسه اعتباری به دست می آید. انجام یک تحلیل جامع به دلیل لزوم ایجاد یک نظر مشترک در مورد وضعیت مالی و اقتصادی یک بانک تجاری است. شناسایی ذخایر پنهان، افزایش کارایی فعالیت های آن و همچنین ارزیابی سودآوری...
اثربخشی کار تحلیلی تا حد زیادی به سازماندهی مناسب آن بستگی دارد. باید ماهیت علمی داشته باشد، بر اساس برنامه ریزی شده، بر اساس آخرین تکنیک ها ساخته شود و از اثربخشی و کارایی فرآیند تحلیلی اطمینان حاصل کند.
کار تحلیلی بخشی از مسئولیت های شغلی هر مدیری است که تصمیمات مدیریتی می گیرد. از این رو، یک اصل مهم در سازمان آن، توزیع روشن مسئولیت ها برای انجام تجزیه و تحلیل بین مجریان فردی است. از یک سو، کامل بودن تحلیل بستگی به این دارد که مسئولیت ها به چه میزان منطقی تقسیم شوند و از سوی دیگر، از تکراری شدن یک کار توسط سرویس های مختلف جلوگیری شود و از زمان خدمت متخصصان مختلف به نحو احسن استفاده شود.
یکی از اصول سازماندهی کار تحلیلی در شرکت ها اطمینان از صرفه و کارایی فرآیند تحلیلی است. انجام کامل ترین و جامع ترین تحقیق با حداقل هزینه برای اجرای آن.
برای این منظور، باید به طور گسترده از آخرین تکنیک های تجزیه و تحلیل، فناوری های پردازش اطلاعات رایانه ای و روش های منطقی برای جمع آوری و ذخیره داده ها استفاده کند.
یک اصل مهم در سازماندهی کار تحلیلی در یک شرکت، تنظیم و یکسان سازی آن است.
این مقررات برای هر اجراکننده حداقل اجباری جداول و فرم های تجزیه و تحلیل خروجی را ایجاد می کند.
یکسان سازی (استانداردسازی) تجزیه و تحلیل شامل ایجاد روش ها و دستورالعمل های استاندارد، فرم ها و جداول خروجی، برنامه های استاندارد، معیارهای ارزیابی یکنواخت است که مقایسه و کاهش پذیری نتایج تجزیه و تحلیل را در سطح بالاتر مدیریت تضمین می کند، عینیت ارزیابی فعالیت های شرکت را افزایش می دهد. بخش های درون مزرعه، زمان صرف شده برای تجزیه و تحلیل را کاهش می دهد و در نهایت به افزایش اثربخشی آن کمک می کند.
کار تحلیلی در شرکت به مراحل سازمانی زیر تقسیم می شود
1. تعیین موضوعات و موضوعات کار تحلیلی، انتخاب اشکال سازمانی تجزیه و تحلیل و توزیع مسئولیت ها بین خدمات فردی و بخش ها.
2. برنامه ریزی کار تحلیلی.
3. اطلاعات و پشتیبانی روش شناختی برای کار تحلیلی.
4. ثبت نتایج تجزیه و تحلیل.
5. نظارت بر اجرای پیشنهادات ارائه شده بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل به تولید.
اشکال سازمانی و مجریان کار تحلیلی
در بنگاه‌های بزرگ، فعالیت‌های کلیه خدمات اقتصادی توسط اقتصاددان ارشد که معاون مدیر امور اقتصادی است، مدیریت می‌شود. او تمام کارهای اقتصادی را در شرکت سازماندهی می کند، از جمله کارهای تحلیلی. آزمایشگاه اقتصاد، دپارتمان برنامه ریزی اقتصادی، دپارتمان های کار و دستمزد، حسابداری، مالی و غیره مستقیماً زیرمجموعه او هستند. در شرکت های متوسط و کوچک، کار تحلیلی توسط مدیر بخش برنامه ریزی یا حسابدار ارشد اداره می شود. تجزیه و تحلیل اقتصادی نه تنها بر عهده کارکنان خدمات اقتصادی، بلکه همچنین بخش های فنی (مکانیک ارشد، مهندس برق، فناور، تجهیزات جدید و غیره) است. این با این واقعیت توضیح داده می شود که صرف نظر از اینکه کارکنان خدمات اقتصادی چه صلاحیت هایی داشته باشند، آنها به تنهایی نمی توانند کار تحلیلی عمیق و جامع شرکت را انجام دهند. تنها با تلاش مشترک اقتصاددانان، تکنسین ها، فناوران و مدیران خدمات مختلف تولیدی که دانش متنوعی در مورد موضوع مورد مطالعه دارند، می توان به بررسی همه جانبه مشکل مطرح شده و یافتن بهینه ترین راه حل برای آن پرداخت.
یک نمودار تقریبی از توزیع توابع کار تحلیلی را می توان به صورت زیر ارائه کرد.
حسابداری مالی فرآیند شکل‌گیری، قرارگیری و کارایی استفاده از سرمایه شرکت، جریان‌های نقدی، مالیات‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها، فرآیند ایجاد سود و استفاده از آن، وضعیت مالی شرکت، توانایی پرداخت بدهی و غیره را تجزیه و تحلیل می‌کند.
حسابداری مدیریت برنامه ریزی می کند، هزینه های تولید و فروش محصولات، بهای تمام شده آنها را در نظر گرفته و تجزیه و تحلیل می کند. نتایج مالیو غیره.
بخش برنامه ریزی اقتصادی برنامه ای برای کار تحلیلی تهیه می کند و اجرای آن را نظارت می کند ، پشتیبانی روش شناختی را برای تجزیه و تحلیل ارائه می دهد ، نتایج کار تحلیلی شرکت و بخش های ساختاری آن را سازماندهی و خلاصه می کند ، استراتژیک ترین و امیدوار کننده ترین موضوعات توسعه شرکت را بررسی می کند. ، برنامه های بلند مدت و جاری را بر اساس نتایج تحلیل تدوین و تنظیم می کند.
بخش تولید، اجرای طرح تولید را از نظر حجم، دامنه و کیفیت تجزیه و تحلیل می کند. ریتم تولید؛ معرفی تجهیزات و فناوری های جدید، مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون تولید؛ بهره برداری از تجهیزات، مصرف منابع مادی، مدت چرخه فن آوری، کامل بودن خروجی محصول، سطح فنی و سازمانی کلی تولید.
دپارتمان مهندسی ارشد مکانیک و نیرو وضعیت عملکرد ماشین آلات و تجهیزات، اجرای طرح ها - جدول زمانی تعمیرات و نوسازی تجهیزات، کیفیت و هزینه تعمیرات، استفاده کامل از تجهیزات و ظرفیت های تولیدی و ... را مطالعه می کند. منطقی بودن مصرف انرژی
بخش کنترل فنی، کیفیت مواد اولیه و محصولات نهایی، عیوب و زیان های ناشی از عیوب، شکایات مشتریان، اقدامات برای کاهش عیوب، بهبود کیفیت محصول، رعایت انضباط فنی و غیره را تجزیه و تحلیل می کند.
بخش تامین به موقع و کیفیت پشتیبانی مواد و فنی برای تولید، اجرای طرح تامین از نظر حجم، نامگذاری، زمان بندی، کیفیت، وضعیت و ایمنی انبارها، رعایت استانداردهای رهاسازی مواد، حمل و نقل و هزینه های تدارکات و غیره
بخش فروش - انجام تعهدات قراردادی و برنامه های عرضه محصولات به مصرف کنندگان از نظر حجم، کیفیت، زمان بندی، نامگذاری. وضعیت موجودی انبار و ایمنی محصولات نهایی.
بخش بازاریابی بازارهای محصول، موقعیت کالاها در بازارهای فروش، رقابت پذیری آنها را مطالعه می کند، سیاست قیمت گذاری و ساختاری شرکت و غیره را توسعه می دهد.
اداره کار و دستمزد وضعیت سازمان کار، اجرای برنامه اقدام برای بهبود سطح آن، تامین منابع نیروی کار شرکت بر اساس طبقه بندی و حرفه، سطح بهره وری نیروی کار، استفاده از صندوق زمان کار، و هزینه های صندوق دستمزد
چنین کار تحلیلی مشترک اطمینان از تجزیه و تحلیل جامع فعالیت های شرکت و مهمتر از همه، مطالعه ماهرانه تر و عمیق تر فعالیت های اقتصادی، نتایج آنها و شناسایی کامل ذخایر استفاده نشده را ممکن می سازد.
گروه های کاری نقش زیادی در انجام کارهای تحلیلی دارند. در برنامه ریزی اجتماعی و اجتماعی به آنها اختیارات نسبتاً وسیعی داده می شود توسعه اقتصادیتضمین کنترل استفاده منطقی از منابع مادی، تقویت انضباط کار، معرفی پیشرفت‌های علم و فناوری، بهبود شرایط کار و ایمنی و غیره.
تجزیه و تحلیل وضعیت اقتصاد شرکت نیز توسط نهادهای مدیریت بالاتر انجام می شود. متخصصان این ارگان ها می توانند موضوعات فردی را مطالعه کنند یا تجزیه و تحلیل جامعی از فعالیت های اقتصادی شرکت انجام دهند.
کارهای تحلیلی غیر بخشی توسط مراجع آماری، مالی، بازرسی های مالیاتی، موسسات حسابرسی، بانک ها، سرمایه گذاران، موسسات تحقیقاتی و غیره انجام می شود.
به عنوان مثال، نهادهای آماری گزارش های آماری را خلاصه و تجزیه و تحلیل می کنند و نتایج را برای استفاده عملی به وزارتخانه ها و ادارات مربوطه ارائه می کنند.
بازرسان مالیاتی اجرای طرح های شرکت را برای سود، برای کسر مالیات از بودجه دولتی تجزیه و تحلیل می کنند و بر استفاده منطقی از منابع مادی و مالی نظارت می کنند.
بانک ها و سایر سرمایه گذاران وضعیت مالی شرکت، توان پرداخت بدهی، اعتبار، کارایی استفاده از وام ها و غیره را مطالعه می کنند.
شرکت ها همچنین می توانند از خدمات متخصصان موسسات حسابرسی و مشاوره برای انجام مطالعات تحلیلی یکباره استفاده کنند.
استفاده از انواع تحلیل های درون اقتصادی، دپارتمانی و غیربخشی فرصت هایی را برای مطالعه جامع فعالیت های اقتصادی یک بنگاه اقتصادی و جستجوی کامل ترین ذخایر برای افزایش کارایی کار آن ایجاد می کند.
سازماندهی یک ایستگاه کاری تحلیلگر خودکار
پردازش تحلیلی اطلاعات اقتصادی به خودی خود بسیار کار بر است و نیاز به محاسبات زیادی دارد. با گذار به روابط بازار، نیاز به اطلاعات تحلیلی به طور قابل توجهی افزایش می یابد. این در درجه اول به دلیل نیاز به توسعه و اثبات برنامه های استراتژیک شرکت ها و ارزیابی جامع از اثربخشی تصمیمات کوتاه مدت و بلند مدت مدیریت است. در این راستا، اتوماسیون محاسبات تحلیلی به یک ضرورت عینی تبدیل شده است.
فن آوری های اطلاعاتی مدرن امکان خودکارسازی کامل پردازش تمام داده های اقتصادی، از جمله کارهای تحلیلی را فراهم می کند. نقش اتوماسیون محاسبات تحلیلی به شرح زیر است.
اولاً بهره وری تحلیلگران اقتصادی افزایش می یابد. آنها از کار فنی رها می شوند و بیشتر درگیر فعالیت های خلاقانه هستند که به آنها امکان می دهد تحقیقات عمیق تری انجام دهند و مشکلات اقتصادی پیچیده تری را تدوین و حل کنند.
ثانیاً پدیده‌ها و فرآیندهای اقتصادی عمیق‌تر و جامع‌تر مورد مطالعه قرار می‌گیرند، عوامل به طور کامل‌تر بررسی می‌شوند و ذخایر افزایش کارایی تولید شناسایی می‌شوند.
ثالثاً کارایی و کیفیت تحلیل، سطح کلی و اثربخشی آن افزایش می یابد.
اتوماسیون محاسبات تحلیلی و تجزیه و تحلیل فعالیت های سازمانی خود با استفاده از رایانه ها به سطح بالاتری رسیده است که با بهره وری بالا، قابلیت اطمینان و سهولت کار، وجود نرم افزار توسعه یافته، حالت تعاملی کار، هزینه کم مشخص می شود. و غیره. محل های کار خودکار بر اساس آنها (AWS) حسابدار، اقتصاددان، سرمایه دار، تحلیلگر و غیره ایجاد می شود. کامپیوترهای متصل به یک شبکه کامپیوتری، حرکت به سمت اتوماسیون جامع کار تحلیلی را ممکن می سازد.
خودکار محل کاراقتصاددان- تحلیلگر مجموعه ای از اطلاعات، نرم افزار و منابع فنی است که اتوماسیون محاسبات تحلیلی را فراهم می کند. شرط لازم برای ایجاد ایستگاه کاری تحلیلگر، حضور است پایه فنی(رایانه های شخصی)، یک پایگاه داده در مورد فعالیت های اقتصادی یک شرکت، یک پایگاه دانش (روش ها و تکنیک های تجزیه و تحلیل) و نرم افزاری که به شما امکان می دهد حل مشکلات تحلیلی را خودکار کنید.
ایجاد ایستگاه کاری تحلیلگر مستلزم حل بسیاری از مسائل سازمانی مرتبط با پشتیبانی روش شناختی، فنی، نرم افزاری و اطلاعاتی است.
پشتیبانی روش‌شناختی سیستمی از روشهای عمومی و اختصاصی تحلیل است.
پشتیبانی فنی شامل مجموعه ای از ابزارهای فنی طراحی شده برای عملکرد یک سیستم اطلاعاتی است: رایانه های هر مدل، دستگاه هایی برای جمع آوری، ذخیره سازی، پردازش، انتقال و خروجی اطلاعات، دستگاه های انتقال داده و خطوط ارتباطی و غیره.
این نرم افزار شامل محصولات نرم افزاری در سطح سیستم و ویژه می باشد.
نرم افزارهای سیستم عمومی شامل برنامه های جهانی است که برای پردازش هر گونه اطلاعات طراحی شده اند، به عنوان مثال بسته هایی برای پردازش داده های آماری برای حل مسائل بهینه سازی.
نرم افزار ویژه شامل مجموعه ای از برنامه های توسعه یافته برای یک حوزه موضوعی خاص (در این مورد، برای حل مسائل تحلیلی خاص) است. اینها می توانند برنامه های محلی یا پیچیده باشند.
برنامه های محلی برای حل مکرر مشکلات مشابه طراحی شده اند.
برنامه تجزیه و تحلیل جامع، که تمام جنبه های فعالیت های شرکت را پوشش می دهد، شامل یک سیستم کامل از وظایف مرتبط است. برای توسعه آن شما نیاز دارید:
بیانیه و شرح وظایف تحلیل پیچیده اقتصادی؛
توسعه الگوریتم ها و مدل ها برای حل مسائل تحلیلی.
توسعه یک سیستم اطلاعاتی جدید، ایجاد پایگاه های اطلاعاتی برای ایستگاه کاری تحلیلگر.
توسعه برنامه های کامپیوتری برای حل مسائل کار تحلیلی در زبان های کامپیوتری الگوریتمی.
معرفی ایستگاه کاری تحلیلگر به عملکرد مدیریت تولید.
اثربخشی ایستگاه کاری یک تحلیلگر تا حد زیادی به کمال روش های تجزیه و تحلیل، میزان مطابقت آنها با الزامات مدیریت تولید مدرن و همچنین بستگی دارد. قابلیت های فنیکامپیوتر.
پیشرفت در صنعت الکترونیک یکپارچه، گسترش قابلیت های منابع و کمال عملکردی رایانه ها شرایط واقعی را برای تعمیق ایجاد می کند. تحقیقات اقتصادیاستفاده گسترده تر از روش های بهینه سازی برای حل مسائل تحلیلی و بر اساس آنها توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی بهینه را ممکن می سازد.
برنامه ریزی کار تحلیلی
شرط مهمی که اثربخشی و کارایی تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت به آن بستگی دارد، برنامه ریزی کار تحلیلی است. یک برنامه به درستی تدوین شده کلید موفقیت و اثربخشی آن است.
یک برنامه جامع برای کار تحلیلی به مدت یک سال توسط متخصص مسئول اجرای آن تهیه می شود. اول از همه، فهرستی از موضوعات تجزیه و تحلیل را مشخص می کند و اهداف تحلیل را مشخص می کند. سپس سیستمی از شاخص ها ایجاد می شود که تجزیه و تحلیل آن دستیابی به هدف تعیین شده را تضمین می کند.
این طرح لزوماً تجزیه و تحلیل دوره ای را برای هر شی (یک بار در سال، سه ماهه، ماهانه، ده روزه، روزانه) و مهلت هایی برای تکمیل کار تحلیلی (به عنوان مثال، تا اول ماه آینده) در نظر می گیرد.
این طرح باید ترکیب مجریان تجزیه و تحلیل برای هر موضوع و توزیع مسئولیت ها بین آنها را مشخص کند. همچنین لازم است منابع اطلاعاتی و پشتیبانی روش شناختی برای تجزیه و تحلیل برای هر موضوع مورد مطالعه (شماره دستورالعمل یا برنامه کامپیوتری). این طرح، کاربران خارجی و داخلی تجزیه و تحلیل را شناسایی می کند.
علاوه بر طرح جامع، می توان طرح های موضوعی را نیز در مزرعه ترسیم کرد. اینها طرح هایی برای انجام تجزیه و تحلیل در مورد مسائل پیچیده هستند که نیاز به مطالعه عمیق دارند. آنها درباره اشیا، موضوعات، مراحل، زمان تجزیه و تحلیل، اجراکنندگان آن و غیره بحث می کنند.
نظارت بر اجرای طرح های تحلیلی توسط معاون امور اقتصادی شرکت یا شخصی که مسئولیت مدیریت کار تحلیلی به عنوان یک کل به عهده او است انجام می شود.
مستندسازی نتایج کار تحلیلی
هر گونه نتایج یک مطالعه تحلیلی از فعالیت های شرکت به طور کلی یا بخش های آن باید مستند باشد. معمولاً این یک گزارش تحلیلی (یادداشت توضیحی)، گواهی، نتیجه گیری است.
معمولاً یک یادداشت توضیحی برای کاربران خارجی تجزیه و تحلیل تهیه می شود. اگر نتایج تجزیه و تحلیل برای استفاده درون اقتصادی در نظر گرفته شده باشد، در قالب یک گواهی یا نتیجه گیری صادر می شود.
محتوای یادداشت توضیحی (گزارش تحلیلی) باید به اندازه کافی کامل باشد. اول از همه، باید حاوی آن باشد مسائل کلی، منعکس کننده سطح اقتصادی توسعه شرکت، شرایط تجاری آن، ویژگی های مجموعه و سیاست قیمت گذاری، رقابت محصولات، اطلاعات مربوط به سهم بازار محصولات و غیره است. همچنین لازم است موقعیت کالا در فروش مشخص شود. بازارها، یعنی هر محصول در چه مرحله ای از چرخه عمر در بازار است (معرفی، رشد و توسعه، بلوغ، اشباع و افول). لازم است رقبای واقعی و بالقوه را مشخص کنید، نقاط قوت و ضعف کسب و کار آنها را مشخص کنید. پس از این، لازم است پویایی شاخص های مشخص کننده تولید و نتایج مالی منعکس شود.
همچنین جنبه های مثبت و منفی فعالیت های شرکت را برای دوره گزارش توصیف می کند، عوامل عینی و ذهنی، خارجی و داخلی را که بر تولید و نتایج مالی کار آن تأثیر گذاشته است را نشان می دهد و همچنین فهرستی از اقدامات با هدف حذف موجود را تعیین می کند. کمبودها و افزایش کارایی بنگاه در آینده.
بخش تحلیلی فعالیت های شرکت باید موجه و دارای سبک خاص باشد. ممکن است خود محاسبات تحلیلی، جداول که در آن داده های لازم برای تصویر گروه بندی شده اند، نمودارها، نمودارها و غیره باشد. هنگام تهیه آن، باید به پیشنهادات ارائه شده بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل توجه ویژه ای شود. آنها باید توجیه شوند و در جهت بهبود نتایج تجاری باشند.
در مورد گواهی یا نتیجه گیری بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، محتوای آنها، برخلاف یادداشت توضیحی، ممکن است خاص تر باشد، بر انعکاس کاستی ها یا دستاوردها، ذخایر شناسایی شده و روش های توسعه آنها متمرکز باشد. مشخصات کلی شرکت و شرایط عملیاتی آن معمولاً در اینجا آورده نمی شود.
باید توجه ویژه ای به فرم بدون متن ارائه نتایج تجزیه و تحلیل شود. این شامل یک طرح دائمی جداول تحلیلی استاندارد است و حاوی متن توضیحی نیست. جداول تحلیلی به شما این امکان را می دهد که مطالب مورد مطالعه را نظام مند کنید، خلاصه کنید و آن را به شکلی خوانا ارائه دهید. فرم جداول می تواند بسیار متنوع باشد. شاخص ها در جداول تحلیلی باید به گونه ای قرار گیرند که به طور همزمان به عنوان مطالب تحلیلی و تصویری مورد استفاده قرار گیرند. این روش برای ارائه نتایج تجزیه و تحلیل اخیراً استفاده فزاینده ای پیدا کرده است. این برای کارگران بسیار ماهر طراحی شده است که قادر به درک مستقل اطلاعات پردازش شده و سیستماتیک هستند و تصمیمات لازم را اتخاذ می کنند. تحلیل بدون متن اثربخشی آن را افزایش می دهد زیرا فاصله بین انجام تحلیل و استفاده از نتایج آن را کاهش می دهد.
در عمل، مهمترین نتایج تجزیه و تحلیل را می توان در بخش هایی از گذرنامه اقتصادی شرکت که مخصوصاً برای این منظور ارائه شده است، وارد کرد. در دسترس بودن چنین داده هایی برای چندین سال به ما امکان می دهد تا نتایج تجزیه و تحلیل را در پویایی در نظر بگیریم.
سوالات در مورد موضوع
2. نقش فعالیت های تحلیلی در تضمین افزایش راندمان تولید
3. اقدامات برای بهبود فعالیت های اقتصادی شرکت
4. تحلیل اقتصادی - جستجوی ذخایر در مراحل تولید و فعالیت اقتصادی یک شرکت
5.اصول سازماندهی کار تحلیلی
6. اشکال کار تحلیلی
7. برنامه ریزی کار تحلیلی
8. پشتیبانی روش شناختی برای کار تحلیلی
9. آماده سازی نتایج تجزیه و تحلیل
4.پشتیبانی آموزشی و روش شناختی الکترونیکی برای رشته:
مطالب سخنرانی روی دیسک،
تست روی دیسک،
راهنمای آموزشی و کاربردی روی دیسک.
مواد ایجاد کننده محتوا و روش کنترل دانش فعلی و موقت
لیست سوالات آزمون
1. مشخصات کلی اشکال اصلی فعالیت کارآفرینی
2-انواع فعالیت های تجاری
4. نقش و جایگاه کارآفرینی در جامعه مدرن
5. منطق فعالیت کارآفرینی
6. مراحل توسعه فعالیت کارآفرینی در روسیه
7. فعالیت های نوآورانه شرکت های کوچک
8. ماهیت و اشکال اجتماعی-اقتصادی شرکت. نیروی کار شرکت.
9. انواع بنگاه ها. کسب و کارهای کوچک و نقش آنها در پیشرفت اقتصادی
10. راه حل های سازمانی و بازار برای مشکلات عمده اقتصادی.
11. تنظیم قانونی فعالیت های بنگاه ها.
12. مدیریت سازمانی.
13. تصدی و دولتی.
14. منابع تشکیل اموال مؤسسه.
15.اصول مکان شرکت.
17. محیط خارجی - به عنوان مجموعه ای از موجودیت های اقتصادی فعال.
18. بخش های تولیدی شرکت.
19. سطوح مدیریت سازمان ها
20. مکانیزم ایجاد رقابت پذیری محصول
21. ارزیابی مشتری از کیفیت محصول.
22. مفهوم رقابت پذیری.
23. انواع شاخص های کیفی محصولات یک شرکت
24.تحلیل عیوب محصول
25.دلایل اصلی نقص تولید
26. طرح بهبود کیفیت محصول
27. راه های دستیابی به رقابت پذیری سازمانی
28. استفاده بهینه از منابع مادی
29. ارزیابی کارایی استفاده از سرمایه ثابت
30. زمان عملیات موثر تجهیزات
31. شاخص های کلی بهره وری استفاده از منابع مادی
32. شاخص های اقتصادی مشخص کننده سطح کارایی استفاده از OPF
33. انواع سایش OPF
34. ساختار پرسنلی یک شرکت مدرن
35. مسیرها کار کارآمدپرسنل شرکت
36. ساختار فرآیند تولید
37. اصول اولیه سازماندهی فرآیندهای تولید
38. تقسیم فرآیندهای کار
39.انواع و اشکال تولید
40.مراحل حرکت جریانات مواد
41. ساختار تولیدی شرکت
42. عناصر اصلی ساختار تولید بنگاه
43. تشکیل ساختار سازمانی
44. عناصر سیستم مدیریت پرسنل
45. سیستم مدیریت پرسنل
46.روش های مدیریت پرسنل
47. وظایف مدیریت پرسنل
48. استراتژی منابع انسانی
49. استراتژی مدیریت سازمانی
50. ارزیابی بهره وری نیروی کار
51. ارزیابی مدیریت پرسنل
52.تحلیل مدیریت منابع انسانی
53. مرحله توسعه شرکت
54. ویژگی های سازمان پیشرفت علمی و فناوری
55. مسیر گسترده توسعه شرکت
56. مسیر فشرده توسعه شرکت
57. جهت گیری های اصلی پیشرفت علمی و فناوری
روش 58.NTP برای توسعه رقابت
59. نوآوری و سرمایه گذاری به عنوان عاملی در فعالیت تجاری بنگاه ها
60. فعالیت های نوآورانه شرکت ها
61. فعالیت های سرمایه گذاری
62. روشهای ارزیابی یک پروژه سرمایه گذاری
63.ارزیابی پروژه های سرمایه گذاری
65.مراحل جریان نقدی
66. روابط مالی به عنوان حوزه فعالیت اقتصادی
67. کارکردهای مالی
68. نقش امور مالی در فعالیت های تولیدی یک بنگاه اقتصادی
69. تخصیص سرمایه پیش نیاز توسعه تولید است.
71..هزینه های برنامه ریزی برای حجم محصولات فروخته شده
72. درآمد و انواع سازمان
مدل های حسابداری بهای تمام شده
هزینه های برنامه ریزی برای حجم تولید محصولات فروخته شده
درآمد سازمانی و انواع آن
|
در یک شرکت با بیش از یک نفر، به عنوان یک قاعده، بخش های مختلفی وجود دارد - فروش، بازاریابی، حسابداری و غیره. وظایف حل شده توسط این خدمات بسیار متفاوت است و اصول سازماندهی و عملکرد آنها نیز متفاوت است. با این حال، می توان یک الگوریتم جهانی را توصیف کرد که می تواند برای بهینه سازی هر بخش، صرف نظر از هدف و ساختار سازمانی آن، استفاده شود. این همان کاری است که ما اکنون انجام خواهیم داد.
بهینه سازی چیست؟
بهینه سازی عملیاتی مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش کارایی یک بخش (یا یک شرکت به عنوان یک کل) است. ماهیت این رویدادها را می توان با شعار شناخته شده بیان کرد - "بالاتر، بیشتر، بهتر!" یعنی در نتیجه اقدامات انجام شده، تقسیم شروع به نشان دادن افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها و غیره می کند.
پس بیایید شروع کنیم. وظیفه ما توصیف مراحل جهانی بهینه سازی فعالیت های واحد است.
یک درخواست بهینه سازی ظاهر می شود
یک درخواست رسمی برای بهینه‌سازی می‌تواند هم از سوی مدیریت شرکت و هم از طرف رئیس یک بخش ارائه شود و به دنبال این باشد که «در اینجا چه چیزی باید برطرف شود». بر این اساس، در مورد دوم، درخواست معمولاً کاملاً کلی است و با هدف بهبود کلی سیستم انجام می شود و در مورد اول، بیشتر به دلیل نارضایتی از شاخص های خاص واحد ایجاد می شود. به عنوان مثال، رئیس یک شرکت ممکن است بخواهد هزینه های یک سرویس خاص را کاهش دهد. آنها می گویند او بیش از حد مصرف می کند. این تمایل به ویژه اغلب در رابطه با تقسیماتی ایجاد می شود که مستقیماً بر نتایج اقتصادی شرکت تأثیر نمی گذارد. یک مثال بخش پرسنل است، به خصوص اگر وظایف آن محدود به استخدام باشد.
اما تمایل به کاهش هزینه ها تنها انگیزه تغییر نیست. اغلب ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که تقسیم در فرم موجودبه اندازه کافی از عهده مسئولیت های خود برنمی آید.
فرمول بندی درخواست به عنوان یک عنصر محرک عمل می کند. و اولین مرحله در این اقدام «تعریف مأموریت و کارکرد اقتصادی یگان» است.
تعریف ماموریت و کارکرد اقتصادی واحد
این نکته احتمالاً بیشترین تعجب را به همراه خواهد داشت. به نظر می رسد، چه چیزی برای تعیین وجود دارد؟ بخش فروش می فروشد، خدمات پیک تحویل می دهد، بخش تبلیغات تبلیغات می کند. و غیره. با این حال، همه چیز به این سادگی نیست.
بیایید با این واقعیت شروع کنیم که در تجارت امروز روسیه، دستگاه مفهومی کم و بیش مستقر است، اما با مسئولیت‌های شغلی در یک موقعیت، هنوز بسیار دور از یکپارچگی است. افرادی که موقعیتی با عنوان یکسان دارند ممکن است در شرکت های مختلف کارهای کاملاً متفاوتی انجام دهند. بارزترین مثال بازاریابان هستند. گستره وظایفی که ممکن است بر عهده آنها باشد از نوشتن مفهوم توسعه کسب و کار تا فروش شخصی را شامل می شود. در مورد مدیران منابع انسانی هم همینطور است. برای برخی آموزش، انگیزه، فرهنگ شرکتی است، در حالی که برای برخی دیگر استخدام مزمن ناامیدکننده است. و چنین گسترشی را می توان در اکثر شرکت ها یافت.
و به همین دلیل است که قبل از بهبود چیزی، باید تعیین کنید که این چیزی در ساختمان کلی شرکت چه جایگاهی را اشغال می کند.
بر این اساس، پاسخ به این سؤال شامل موارد زیر خواهد بود:
1. شرح وظایف خاص حل شده در سطح این واحد
2. محل تقسیم در فعالیت های کلی شرکت
3. تعیین مشارکت اقتصادی در فعالیت های عمومی شرکت
هنگام پاسخ دادن به این سؤالات، باید سعی کنید حداکثر وضوح و ویژگی را در جمله بندی حفظ کنید. با این حال، این کار «برای نمایش» انجام نمی‌شود، بنابراین فرمول‌بندی‌هایی مانند «کمک کردن به هر طریق ممکن در رشد رفاه شرکت» در اینجا مناسب نیستند.
تعریف معیارهای عملکرد
این نکته کلیدی است. بسته به آنچه که به عنوان معیار کارایی انتخاب می شود، تمام کارهای بعدی بر اساس آن انجام می شود. به عنوان یک قاعده، معیارها بر اساس وظایف تعریف شده در پاراگراف قبلی انتخاب می شوند. یعنی تجزیه و تحلیل مبتنی بر تحقق "اهداف قانونی" واحد است. به عنوان مثال، وظیفه "جلوگیری از سرقت اموال شرکت" برای سرویس امنیتی تعریف شده است - به این معنی که تعداد سرقت ها دقیقاً معیار این کار خواهد بود.
بنابراین، وظایف فرموله شده قبلی این فرصت را به ما می دهد تا اثربخشی اقدامات واحد را ارزیابی کنیم.
اگر با عدم امکان ارزیابی مواجه شدیم به این معناست که تکالیف به درستی تدوین شده، در این فرآیند فرمول بندی های مبهم و بی معنی صورت گرفته است و باید یک نقطه به عقب برگردیم. یک شستشو روی چوب وجود دارد، از نو شروع کنید.
اما اکنون - معیارها تعریف شده است و گام بعدی ما "ارزیابی اثربخشی واحد" خواهد بود.
ارزیابی عملکرد واحد
اینجا همه چیز روشن است. ما معیارهای عملکرد انتخاب شده را می گیریم و با توجه به هر یک از آنها وضعیت را ارزیابی می کنیم. برخی از چیزها را می توان به صورت عددی ارزیابی کرد، برخی بر اساس اصل "رضایت بخش/غیر رضایت بخش". در نتیجه، ما یک گزارش کلی از بخش دریافت می کنیم که وضعیت هر یک از وظایف محول شده را به وضوح ارائه می دهد. و با نگاهی دقیق به این گزارش، به مرحله بعدی می رویم - "تنظیم مشکلات بهینه سازی"
تنظیم مشکلات بهینه سازی
بدیهی است که این مرحله نیز دشوار نیست. لازم است نقاطی را که در طول ارزیابی بیشترین "افتادگی" را داشته اند بهینه شود. مسائل بهینه سازی باید به صورت مثبت فرموله شوند، به عنوان مثال. نتیجه مطلوب را به عنوان هدف نشان می دهد و نه عدم وجود نامطلوب. به بیان ساده، هدف «کاهش متوسط مدت کار به یک هفته و نیم» هدف درستی است.
و اکنون، وقتی همه وظایف تنظیم شده اند، سرگرمی شروع می شود. یعنی - "اقدامات بهینه سازی"
اقدامات بهینه سازی
و، به اندازه کافی عجیب، ما این رویدادها را تقریباً با همان چیزی که نیم صفحه پیش بود آغاز می کنیم. یعنی از تحلیل. اما این تحلیل دیگری با هدف شناسایی ذخایر داخلی است. و با "تهیه یک لیست کلی از عملکردها در بخش" شروع می شود.
تهیه فهرست کلی از وظایف درون بخش
این فهرست به شرح وظایف دقیق نزدیک است، با این تفاوت که برای کل بخش به طور کلی انجام می شود. اما برای سادگی، باید بر اساس موقعیت های فردی تجزیه شود. بنابراین، ما لیست دقیقی از عملکردهای انجام شده توسط کارمندان بخش دریافت می کنیم. و ما ادامه می دهیم.
ارزیابی موفقیت انجام عملکردها
در اینجا، دوباره، ما در حال ارزیابی هستیم. اما نه به طور کلی، مانند قبل، بلکه برای هر یک از عملکردها. و ما تصویر واضحی از این که دقیقاً کدام کارکردها لنگ هستند و چگونه بین کارکنان توزیع می شوند به دست می آوریم.
در ساده ترین حالت، معلوم می شود که تمام شکست ها در یک فرد رخ می دهد و تصمیم درست جایگزینی این فرد است. اما این وضعیت باورنکردنی ترین است، زیرا این خرابکار حتی بدون هیچ تحقیقی قابل مشاهده بود. بنابراین، به احتمال زیاد، عملکردهای "افتاده" به طور مساوی بین کارکنان بخش توزیع می شود.
اگر مشخص شود که ارزیابی عملکرد عملکردها غیرممکن است، باید به طور جدی در مورد سیستم کنترل موجود و اینکه آیا اصلاً وجود دارد فکر کنید.
تعیین وابستگی عملکرد موفقیت آمیز عملکردها به عوامل ذهنی
در این مرحله، میزان ارتباط مشکلات عملکردی با ویژگی های شخصی کارکنان را تعیین می کنیم. به عنوان مثال، فردی در زندگی بسیار آرام است و دائماً با ضرب‌الاجل‌های انجام وظایف محوله مشکل دارد. بر این اساس، راه حل تغییر مسئولیت های او به نفع مسئولیت هایی است که نیاز به واکنش سریع ندارند.
تعیین وابستگی به عوامل درون یک بخش
اصلی ترین عامل داخلی موثر بر عملکرد، فضای کاری در بخش است. علاوه بر این، هر دو انحراف از وسط - اعم از مثبت و منفی - منجر به عواقب غم انگیزی می شود. اگر فضای نفاق، تقابل و پرخاشگری در بخش وجود داشته باشد، کار در بخشی که نیاز به تعامل بین فردی دارد، بدیهی است متوقف خواهد شد. با این حال، از سوی دیگر، اگر تیم "گرم" باشد، بیشتر زمان کار را می توان در نوشیدن چای و گفتگوهای "درباره زندگی" صرف کرد.
منفی دیگر عوامل داخلیهستند:
1. اتوماسیون ناکافی فرآیند (به عنوان مثال، پر کردن دستی اسناد، نگهداری پایگاه داده های کاغذی و غیره)
2. تکرار وظایف کارکنان
3. تعریف نامشخص مسئولیت های شغلی
4. در دسترس بودن کارکنان با تابعیت دوگانه
تعیین وابستگی اجرای موفقیت آمیز عملکردها به عوامل خارج از بخش
علاوه بر موارد فوق، باید پیگیری کنید عوامل خارجی. اغلب، اقدامات بخش های مرتبط بر عملکرد یک واحد تأثیر منفی می گذارد. به عنوان مثال، کندی بخش خرید ممکن است به دلیل سرعت پرداخت فاکتورها توسط بخش حسابداری باشد. واضح است که در این شرایط تعدیل چیزی در تدارکات چندان منطقی نیست.
مثال‌های دیگر - در صورت عدم رعایت مهلت‌های استخدام کارمند یا تهیه یک برنامه بازاریابی، ممکن است کارکنان و بخش‌های بازاریابی مسئول نباشند، بلکه مدیرانی باشند که مسئولیت‌هایشان شامل تأیید نامزدها و مواد ارائه‌شده است (بعضی از مدیران واقعاً دوست دارند "دریافت کنند". چند هفته برای فکر کردن»).
"نقشه برداری زمانی" - ترسیم نقشه ای از زمان صرف شده برای اجرای توابع توصیف شده (مشاهده)
بیایید بیشتر حفاری کنیم. حالا باید خودمان را به یک مداد، یک دفترچه و یک کرونومتر مسلح کنیم و چند روز در بخش مستقر شویم. در نتیجه این نشست، تصویری از استفاده از زمان کار در بخش دریافت می کنیم - چه کسی چقدر و برای چه چیزی خرج می کند. گاهی اوقات چیزهای عجیبی آشکار می شود. به عنوان مثال، ممکن است مشخص شود که اکثر کارمندان در زمان کار به راهرو چاپگر شبکه مشترک نصب شده در آنجا می روند و سپس به دنبال اسناد خود در سایر بخش ها می گردند (جایی که به طور تصادفی از انبوه عمومی به سرقت رفته اند).
در هر صورت، داده هایی که دریافت می کنیم ارزشمند هستند. از آنها بلافاصله مشخص می شود که سال های زندگی ما به کجا می روند.
نقشه برداری تموگرافی (بررسی)
بلافاصله پس از رویداد مشاهده، ما یک نظرسنجی را با هدف مشابه انجام می دهیم. ما از کارمندان دعوت می کنیم تا در مورد جایی که بیشتر وقت خود را سپری می کنند صحبت کنند. ما عبارات را در یک جدول خلاصه می کنیم و جدول را با داده های مشاهده مقایسه می کنیم.
ارائه پیشنهادات برای بهبود (نظرسنجی)
یک رویداد دموکراتیک دیگر. ما از کارمندان دعوت می کنیم تا در مورد موضوع "چه چیزی شما را در کار بخش آزار می دهد و چه چیزی می تواند بهبود یابد؟" صحبت کنند. نتایج لزوماً با عمق تجزیه و تحلیل شگفت‌زده نمی‌شوند (برخی از افراد فقط از نبود صابون در توالت ناراحت هستند) اما در هر صورت ارزش گوش دادن به نظر "مردم" را دارد.
جستجوی فرصت هایی برای ادغام عملکردهای مشابه
مرحله تحلیلی را می توان تکمیل شده در نظر گرفت و اکنون مستقیماً به سمت بهبودها پیش می رویم. اولین مورد از این موارد «جستجوی فرصت‌هایی برای ادغام عملکردهای مشابه» خواهد بود. نکته این رویداد این است که عملکردهای مشابهی که زمان را از کارمندان مختلف می گیرد به یک کارمند جداگانه اختصاص داده می شود. نمونه های زیادی از این راه حل ها وجود دارد. این یک منشی تلفنی است که راه را به دفتر می‌گوید و در پایان مکالمه مشترک به آن تغییر می‌کند. این یک اپراتور رایانه شخصی است که در ورودی بخش حسابداری نقش دارد. اسناد اولیه، متخصصان واجد شرایط بیشتری را از این روال خلاص می کند. اینها "فروشندگان تلفن" هستند - تماس گیرندگان در بخش فروش و محققان در آژانس های استخدام. و بسیاری از گزینه های دیگر وجود دارد.
ادغام توابع باعث صرفه جویی در وقت متخصصان گران قیمت و افزایش بهره وری کلی بخش می شود.
یافتن فرصت های اتوماسیون
اتوماسیون نقطه قوت تجارت مدرن است. در واقع، در فرآیند کسب و کار یک سازمان معمولی تعداد زیادی "گره" وجود دارد که باید به فرمت دیجیتال تبدیل شوند. بر این اساس، این گره ها باید شناسایی و مشخص شوند که چگونه اتوماسیون را در خدمت انسان قرار دهند. معرفی اتوماسیون در یک بخش می تواند بهره وری نیروی کار را تا 100٪ افزایش دهد و کارکنان را از کارهای معمولی رها کند و زمان ارتباط و جستجوی اسناد مورد نیاز را کاهش دهد.
هنگامی که به دنبال فرصت های اتوماسیون هستید، باید بر نیازهای کلی شرکت تمرکز کنید. اگر شرکت قصد خرید یک سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار واحد را داشته باشد، شاید مشکلات بخش توسط آن حل شود. اگر قصد اجرای یک CRM عمومی را ندارید، ممکن است ارزش خرید یا ایجاد نوعی از آن را داشته باشد راه حل استانداردسطح بخش و، در هر صورت، امکان خودکارسازی عملکردهای فردی با استفاده از برنامه‌های «خانه‌ای» بدون هدف «مدیریت بخش دیجیتال 100 درصد» وجود دارد.
یافتن فرصت های آموزشی
ما این نکته را در آخر قرار می دهیم، علیرغم این واقعیت که در بسیاری از بخش های پرسنلی "آموزش" در خط اول اولویت ها قرار دارد. با این حال، یادگیری برای یادگیری متفاوت است. و از آنجایی که در مورد ما یادگیری به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای بهبود است، به نکات زیر توجه می کنیم:
1. بهینه سازی کار در نتیجه آموزش پرسنل همیشه امکان پذیر نیست، زیرا تعداد زیادی از عوامل وجود دارد که از قبل در نظر گرفته نمی شوند. اینها شامل انگیزه پایین کارکنان، توانایی های یادگیری متفاوت در بین کارکنان مختلف، صلاحیت ناکافی مربی، انطباق ناکافی دوره آموزشی با نیازهای شرکت و غیره است.
2. مردم، متاسفانه، مواد بسیار مقاوم نیستند. بنابراین، سرمایه گذاری در آموزش تنها به شرطی توجیه می شود که کارمند آموزش دیده برای مدت زمان کافی در شرکت کار کند تا وجوه سرمایه گذاری شده در او را "بازگشت" کند. اما همیشه هم به این صورت نیست.
با این حال، اگر تحقیق نیاز به آموزش را شناسایی کرده باشد، باید آموزش انجام شود. شرط اصلی که در این مورد باید رعایت شود، ردیابی اثربخشی آموزش است که واقعاً چقدر بازده واحد تغییر کرده است.
ارزیابی اقتصادی چشم انداز بهینه سازی
بنابراین، پس از انتخاب گزینه های بهینه سازی، به ناخوشایندترین لحظه می رسیم. یعنی برآورد هزینه های انجام این فعالیت ها و مقایسه آنها با اثر اقتصادی پیش بینی شده ضروری است. چرا این مرحله را ناخوشایندترین می نامیم؟ بله، زیرا اینجاست که مقیاس غیرقابل مقایسه هزینه ها و منافع اکتسابی مشخص می شود. به این معنا که هزینه ها زیاد است، اما سود آن افسوس. اما، با این وجود، دقیقاً این مرحله است که تعیین می‌کند کدام دگرگونی‌ها باید «شروع زندگی» شوند. و مهم نیست که چقدر تلخ باشد، ارزش دارد که بی رحمانه از "بهبودها به خاطر بهبودها" امتناع کنیم - تحولاتی که برای خود هزینه ای ندارند. زیرا در دراز مدت، چنین «نوآوری‌هایی» تنها به ناامیدی منجر می‌شود.
و این همه، در واقع. تقریبا همه. زیرا پس از اجرای راهکارهای انتخاب شده، ارزیابی اثربخشی آنها ضروری خواهد بود. اما این در حال حاضر بازگشتی است به همان ابتدای داستان ما - "ارزیابی اثربخشی یک واحد".
بهینه سازی های موفق برای شما!
اثربخشی هر سازمان تجاری با توانایی آن در به دست آوردن بیشترین سود در حداقل شرایط تعیین می شود که شاخص اصلی موفقیت آن است. بهینه سازی آن به طور قابل توجهی به افزایش سودآوری شرکت کمک می کند. بهینه سازی شرکت به عنوان مجموعه ای از اقدامات مورد استفاده برای بهبود کیفیت و بهبود فرآیندهای مدیریت کسب و کار با هدف افزایش کارایی آن در شرایط موجود تعریف می شود. بیایید روش هایی را برای دستیابی به هدف بهینه سازی شرکت در نظر بگیریم.
در این مقاله خواهید خواند:
- چرا به بهینه سازی شرکت نیاز دارید؟
- بهینه سازی را از کجا شروع کنیم
- چگونه با همین منابع به افزایش راندمان کاری دست یابیم
- هنگام بهینه سازی شرکت خود باید از چه اشتباهاتی اجتناب کنید؟
بهینه سازی شرکت خود را از کجا شروع کنیم
هنگام شروع بهینه سازی شرکت، به سوالات زیر پاسخ دهید:
بهترین مقاله ماه
مقاله ای آماده کرده ایم که:
✩ نشان می دهد که چگونه برنامه های ردیابی به محافظت از یک شرکت در برابر سرقت کمک می کند.
✩به شما خواهد گفت که مدیران واقعاً در طول ساعات کاری چه می کنند.
✩نحوه سازماندهی نظارت بر کارکنان را توضیح می دهد تا قانون را زیر پا نگذارند.
با کمک ابزارهای پیشنهادی قادر خواهید بود مدیران را بدون کاهش انگیزه کنترل کنید.
- چه نوع کسب و کاری توسط سازمان شما برنامه ریزی شده است؟
- انتظار دارید با بهینه سازی شرکت در مدت یک تا سه سال به چه دستاوردهایی برسید؟
- در سال های آینده چه چیزی (محصولات، خدمات، راه حل ها) به مشتریان ارائه خواهید داد؟
- چه روش هایی برای کسب درآمد از این پیشنهادات می بینید؟
- مزایای شما نسبت به رقبایتان چیست؟
پاسخ به سوالات مطرح شده برای شکل گیری یا بهینه سازی خط استراتژیک سازمان شما از اهمیت بالایی برخوردار است. اکنون می توانید بهینه سازی ساختار سازمانی خود را آغاز کنید.
چگونه یک ساختار موجود را تجزیه و تحلیل کنیم
برای شناسایی مزایا و معایب ساختار سازمانی موجود یک شرکت و متعاقباً بهینه سازی شرکت در این زمینه، ابتدا لازم است نمودار آن ترسیم شود. سپس توصیه می شود مراحل زیر را انجام دهید:
مرحله 1. تجزیه و تحلیل تغییرات در ترکیب و تعداد بخش ها در طول توسعه سازمان و همبستگی داده های به دست آمده با اثربخشی آن.
مرحله 2. تجزیه و تحلیل اهمیت و مسئولیت شرکت کنندگان در فرآیندهای تجاری، بهره وری نیروی کار تک تک کارگران و گروه های آنها در بخش ها.
مرحله 3. تجزیه و تحلیل داده های موجود در مورد ساختار سازمانی شرکت های متعلق به همان صنعت با شرکت شما.
مرحله 4. تعیین فهرست و تعداد بخش های استراتژیک لازم برای شرکت بر اساس نتایج بهینه سازی شرکت و مقایسه آن با ساختار موجود.
مرحله 5. توسعه یک ساختار سازمانی به روز شده مطابق با یکی از سه اصل ساخت آن. محاسبه مالی هزینه های مورد انتظار و سودآوری تغییرات ایجاد شده هنگام بهینه سازی شرکت. شناسایی خطرات احتمالی در حین اجرا یا در پایان پروژه، ارزیابی تأثیر آنها بر فرآیندهای تجاری شرکت و جستجوی اقداماتی برای به حداقل رساندن پیامدهای منفی.
مرحله 6. تدوین مقررات محلی از نوع سازمانی و اداری. اجرای تغییرات و بهینه سازی ساختار سازمانی از جمله تعداد کارکنان تمام وقت.
3 اصل برای ایجاد ساختار سازمانی
برای اجرای اهداف استراتژیک هنگام بهینه سازی یک شرکت، باید مجموعه ای از مشکلات را با اهداف خود و دوره دستیابی به آنها حل کرد. آگاهی از این وظایف به شما امکان می دهد مقدار و نوع منابع مورد نیاز را تعیین کنید. در عین حال، پیروی از اصل انتخاب شده برای تشکیل یا بهینه سازی ساختار سازمانی شرکت مهم است.
اصل 1. فرآیندهای اصلی به هم پیوسته داخلی در شرکت تعیین کننده ایجاد بخش ها و موقعیت های کارکنان آن است. هر بخش جایگاه خاص خود را در فرآیندهای تجاری سازمان می گیرد و اجرای آنها را تضمین می کند. ویژگی های مدل کسب و کار شرکت، شناسایی توالی اصلی فرآیندها و تجزیه و تحلیل عملکرد هر بخش در این فرآیندها، شرایط لازم برای اجرای این اصل است که به بهینه سازی فعالیت های شرکت کمک می کند.
اصل 2. مسئولیت مدیر تکه تکه نیست و به نتایج همه فرآیندهای به هم پیوسته گسترش می یابد. در این شرایط، فرآیندهای متقابل یا پایان به انتها به صلاحیت یک مدیر یا گروه مدیریتی خاص با بودجه تعیین شده، قدرت های تثبیت شده و منابع مادی تبدیل می شود. به این ترتیب می توانید زمان اجرای پروژه ها را برای بهینه سازی یک شرکت کاهش دهید، افزایش قیمت محصولات را افزایش دهید و از عواملی که باعث زیان های غیرقابل توجیه می شوند جلوگیری کنید: ناهماهنگی در اقدامات کارکنان، تقابل داخلی بین آنها به دلیل نفوذ، موقعیت و مزایای مادی. .
اصل 3. پارامترهای تعیین کننده برای تشکیل بخش های ترکیب و تعداد ایجاد شده هنگام بهینه سازی یک شرکت باید اهداف آن برای یک دوره خاص و پایه مواد موجود باشد. در واقع، ساختار سازمان‌های تجاری داخلی و کارکنان کارکنان آنها بر اساس اهداف آنها از جمله اهداف استراتژیک تعیین نمی‌شود. در شرایط تغییرات مداوم و غیرقابل پیش بینی بازار، حفظ ساختار و کارکنان موجود بسیار پرهزینه می شود. در عین حال، کاهش شدید ناگهانی کارکنان به عنوان روشی برای بهینه سازی شرکت مملو از کاهش اعتماد کارکنان به مدیریت است. در این راستا، مؤثرترین گام برای کمک به بهینه‌سازی کار شرکت، بررسی ترکیب کمی و کیفی بخش‌های آن با توجه به اهداف جدید تعریف‌شده برای دوره بعدی و همچنین توزیع باارزش‌ترین کارکنان به سازمان خواهد بود. مهمترین زمینه های فعالیت
نحوه بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار
بهینه سازی شرکت به عنوان ادغام متقابل فرآیندهای مختلف تجاری تعریف می شود. این اختلال در روابط در فرآیندهای تجاری است که معمولاً منبعی از موقعیت های درگیری و بحث های داغ در جلسات عملیاتی شرکت می شود. حذف آنها تنها با مداخله مدیر کل امکان پذیر است. تنها در صورتی که همه ناسازگاری ها مشخص و دستور داده شود، مدیران قادر خواهند بود وحدت را دوباره به دست آورند.
نیاز به بهینه سازی فرآیندهای تجاری یک شرکت چیست؟
اولاً شفافیت فعالیت های شرکت افزایش می یابد. بهینه سازی کار شرکت، بهبود مقررات و دستمزد کارکنان و غیره امکان پذیر می شود.
در مرحله دوم، انتخاب دقیق فرآیندهای در نظر گرفته شده برای اتوماسیون ممکن می شود. فقط به چیزی نیاز دارد که تأثیر قابل توجهی بر سودآوری سازمان و تأثیر مادی عملکرد آن داشته باشد، یعنی به بهینه سازی کار آن کمک کند. شروع اتوماسیون فرآیندهای کمتر ضروری اشتباه است.
ثالثاً درک کارکنان از اهداف و مقاصد استراتژیک سازمان افزایش می یابد و سیستم مدیریت آن بهبود می یابد.
چهارم، کیفیت محصولات فروخته شده افزایش می یابد. ضروری است که هر فرآیند شرکتی به بهبود این کیفیت کمک کند. اگر حتی یک نقص جزئی وجود داشته باشد، مهم است که علت آن را بیابید و روندی را پیدا کنید که کمبود آن باعث ضرر می شود. یافتن حوزه‌های مشکل‌دار فرآیند به بهینه‌سازی قابل توجهی از نتیجه کلی کار شرکت با کمترین تلاش کمک می‌کند. اول از همه، فرآیندهایی که نتایج را تا حد زیادی تحت تأثیر قرار می دهند، نیاز به بهینه سازی دارند.
چه زمانی به تنظیم فرآیندهای تجاری نیاز دارید؟
ویژگی های چند صفحه ای فرآیندهای تجاری شرکت های مختلف ممکن است همیشه تأثیر مثبتی نداشته باشد. بر اساس تجربه، فرآیندها در موارد زیر نیاز به مقررات اجباری دارند:
1. زمانی که عملکرد شرکت در نتیجه بهینه سازی آن باید شفاف تر و قابل مدیریت شود.
2. اگر مدیر استخدامی شروع به مدیریت شرکت کند، مدیر آن تغییر می کند یا کسب و کارش فروخته می شود. مالک جدید باید شرحی از فرآیند کسب و کار را به عنوان موجودی دارایی بدست آورد که باید برای عمل انتقال هر ملک جمع آوری شود.
3. زمانی که سیستم های اطلاعاتی پیاده سازی می شوند (سیستم های ERP و غیره). این امر نه تنها به شناسایی، بلکه به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار به منظور بهینه سازی آنها نیز نیاز دارد.
4. هنگامی که یک هلدینگ متحد تشکیل می شود. به عنوان مثال می توان به خرده فروش مبلمان اشاره کرد که یک مرکز تولید مبلمان و یک کارخانه چوب بری را خریداری می کند و سپس یک تجارت عمودی را تشکیل می دهد. بهینه سازی یک شرکت جدید تنها در صورت فرآیندهای به وضوح تنظیم شده و بهینه امکان پذیر است.
5. در یک شرکت دولتی سابق. در سازمان هایی از این نوع، فرآیندهای کسب و کار برای سالیان دراز در حافظه متخصصان مسئول برجسته - یک مهندس یا یک تکنسین - ذخیره می شود. همراه با غوطه ور شدن در گذشته زمان شوروی، متخصصان کمتر و کمتری وجود دارند که دانش آنها با آنها از بین می رود و در ویژگی های ثابت حفظ نمی شود.
در چه مواردی توصیف فرآیندهای تجاری بی اثر است؟
اولا، تیم مدیریت شرکت های بسیار کوچک. مشخص کردن فرآیندها به عنوان روشی برای بهینه سازی عملکرد یک شرکت یک تجارت بسیار گران است و نتایج نهایی اغلب بسیار کلی هستند. به عنوان مثال، نتیجه یک شرح طولانی که به قصد خروج سازمان از بحران انجام شده است، توصیه به جایگزینی معاون مدیر کل است. علاوه بر این، تغییرات در یک سازمان کوچک به قدری سریع اتفاق می افتد که یک توصیف پرهزینه به عنوان روشی برای بهینه سازی کار شرکت، ارتباط خود را در طول دوره اجرا از دست می دهد.
ثانیا، برعکس، در شرکت های بسیار بزرگ (5-6 هزار کارمند). برای توصیف جامع فرآیندهای تجاری در مقیاس بزرگ به منظور بهینه سازی شرکت، راه حل های تکنولوژیکی ویژه، هزینه های زمان و مواد مورد نیاز است. به عنوان مثال، روش توصیف ساختارهای سازمانی و عملکردی می تواند در سازمان هایی از این نوع بسیار مؤثرتر شود.
ثالثاً اگر سازمان فاقد منابع داخلی (مدیران با صلاحیت مناسب) باشد. حتی اگر به گفته مشاوران، بهینه‌سازی فرآیندهای تجاری شرکت راه‌حلی ایده‌آل و جهانی برای همه مشکلات به نظر می‌رسد، ابتدا باید مطمئن شوید که شرکت دارای یک کارمند آگاه در این زمینه است. اگر شرکت چنین متخصصی نداشته باشد، هیچ سودی از مشاور نخواهد داشت، زیرا هیچ کس نمی تواند نمودارهای فرآیند کسب و کار را که توسط او به منظور بهینه سازی طراحی شده است، درک کند.
نحوه توصیف فرآیندهای تجاری موجود
انتخاب یک کار در یک پروژه جداگانه تشکیل گروه ویژه ای از متخصصان در داخل شرکت و انتخاب مدیر پروژه از بین آنها ضروری است. مدیر باید دارای موقعیت و قابلیت های متناسب با موقعیت خود باشد.
در مورد توصیف فرآیندهای تجاری صرفاً به منظور نشان دادن شفافیت شرکت به سرمایه گذار بالقوه، پروژه بهینه سازی ممکن است به معاون مدیر کل واگذار شود. سازماندهی مجدد و بهینه سازی واقعی شرکت فقط توسط شخص اول انجام می شود. اگر وظیفه مدیریت بهینه سازی فعالیت های شرکت به مسئولیت یکی از کارکنان تمام وقت واگذار شود، کار تکمیل نخواهد شد، زیرا اجرای آن مستلزم هماهنگی اقدامات بخش های مختلف شرکت است که فقط می تواند انجام شود مدیر عامل. بنابراین، او می تواند به طور انحصاری اجرای پروژه بهینه سازی شرکت را با تشریح فرآیندهای تجاری مدیریت کند.
در حالت ایده آل، برای توصیف فرآیندهای کسب و کار به منظور بهینه سازی فعالیت های سازمان، هم متخصصان خارجی و هم کارمندان تمام وقت شرکت باید درگیر شوند. برون سپاری کل کار به مشاوران خارجی ممکن است خطر وابستگی بالقوه را به همراه داشته باشد. استفاده از کارکنان خود برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار منجر به پرت شدن حواس آنها از فعالیت های اصلی و هزینه های زمانی و مواد زیادی برای آموزش آنها می شود. بنابراین، تعامل متخصصان خارجی و داخلی، تأثیر بهینه را برای بهینه‌سازی کار شرکت فراهم می‌کند. با این حال، باید به خاطر داشت که شایستگی های آنها باید دارای زمینه های مشترک باشد. به این معنا که متخصصان درگیر باید ویژگی‌های عملکرد سازمان را مطالعه کنند و مدیران خود باید فناوری را برای توصیف فرآیندها مطالعه کنند.
آژیتاسیون و تبلیغات در داخل شرکت. یک گام موثر برای بهینه سازی عملکرد شرکت، سازماندهی سمیناری برای تیم مدیریت خواهد بود. پیامد عدم وجود آن اختلاف نظر و موقعیت های درگیری خواهد بود که تا پایان پروژه ادامه خواهد داشت.
این به این دلیل است که شرح فرآیند به وضوح کار هر بخش از شرکت را نشان می دهد. این همیشه برای کارمندان یک چیز مثبت نیست. به عنوان مثال، ممکن است معلوم شود که تعداد فرآیندها در یک بخش بسیار بیشتر از بخش دیگر است، اگرچه مدیر آن اغلب از کمبود منابع شکایت دارد. کارمندان نیز حس غیر قابل تعویض بودن خود را از دست می دهند و شروع به ترس از شغل خود می کنند. وقتی یک کارمند به طور کامل روند کار خود را توصیف می کند، می تواند از موقعیت خود خلاص شود و یک متخصص جوان جایگزین او شود. علاوه بر این، در طول اجرای یک پروژه برای توصیف فرآیندهای تجاری به منظور بهینه‌سازی شرکت، ممکن است مشخص شود که بین بخش‌ها تبادل عملکرد وجود دارد یا بخش‌هایی که بدون اطلاع از آن درگیر همان نوع فعالیت هستند.
به همین دلیل، ارتقای همکاری بین کارکنان داخلی و مشاوران خارجی در سراسر پروژه مهم است. نشان دادن نتایج هر مرحله از اجرای این روش بهینه سازی کار شرکت، گوش دادن به کارمندان، سازماندهی آموزش، توضیح و متقاعد کردن ضروری است.
آشنایی اولیه با شرکت. اگر مشاورانی را برای بهینه سازی شرکت خود استخدام می کنید، باید آنها را به تیم مدیریت آن معرفی کنید، فرصتی برای آنها فراهم کنید تا با مستندات، چارچوب نظارتی و دستورالعمل های سازمان و همچنین تجربه عملی موجود آشنا شوند. مشاوران همچنین مسئول ترکیب تمام شرح وظایف و توصیف کلیه فرآیندهای موجود در یک سند الکترونیکی هستند. هر کارکردی از کارکنان باید وضعیت فرآیند را کسب کند، از جمله، به عنوان مثال، اطمینان از اینکه مقدار کافی موجودی در انبار نگهداری می شود. این ذخایر باید توسط کسی استفاده شود - بنابراین یک فرآیند به دیگری منتقل می شود و نقاط تماس آنها پیدا می شود.
تقریباً هر روز فعالیت های کارکنان با شرح وظایف آنها منطبق نیست، بنابراین، برای بهینه سازی کار بخش ها، مطالعه فعالیت های روزانه عملی کارکنان شرکت در محل کار آنها مهم است.
مصاحبه. مشاوران از کارکنان در مورد فعالیت هایشان در محل کار سوال می پرسند. پاسخ های کارکنان توسط آنها به مفاهیم فرآیندهای تجاری تبدیل می شود. مشاوران می توانند به مدت چند روز با کارمندان شرکت ارتباط برقرار کنند تا فرآیندهای شرح داده شده را شفاف سازی، تنظیم و جزئیات کنند. در مجموعه ای از فرآیندهای یافت شده، جستجو برای نقاط تماس، اتصالات متقابل آغاز می شود، فرآیندها با قیاس با الکتریسیته در مدارها ترکیب می شوند و جستجوی "شکست ها" در مدار حاصل انجام می شود. یافتن گسست در زنجیره مرحله مهمی در بهینه سازی فرآیندهای تجاری یک شرکت است. فرآیندی که با هیچ یک از فرآیندهای موجود به هم مرتبط نباشد، برای شرکت غیر ضروری است و به نفع آن نیست.
ماهی از دم پاک می شود
میخائیل گوردیف، مدیر فناوری Euromanagement، مسکو
1. برای بهینه سازی یک شرکت، مهم است که به فرآیندهای تجاری "سفتی" داده شود، یعنی مدل موجود بدون تغییر بماند. بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار امکان پذیر نخواهد بود اگر فرآیندهای فعلی توصیف نشوند (از جمله به دلیل تغییرات مداوم در آنها، می توانید از ابتدا شروع به ایجاد فرآیند کنید).
2. "ماهی از دم پاک می شود"، که حاکی از نیاز به ارزیابی بهینه بودن فعالیت از جزئی به کلی است - با یافتن عیوب، ترکیب آنها در مجتمع های به هم پیوسته و اصلاح آنها در اسرع وقت به منظور بهینه سازی.
3. احتمال زیادی وجود دارد که رفع یک نوع مشکل بر جنبه‌های دیگر فرآیند تأثیر منفی بگذارد. داشتن توانایی پیش بینی چنین پیامدهای بهینه سازی فعالیت های شرکت، ارزیابی مزایا و معایب و انتخاب آگاهانه ضروری است.
4. فرآیندهای کاری کاملاً سازماندهی شده پاسخ مثبتی از سوی کارگران نمی یابد. بهینه‌سازی مؤثر فعالیت‌های شرکت به افزایش بهره‌برداری از مجریان کمک می‌کند، به همین دلیل است که کارکنان فعالانه در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند.
روش شناسی برای توصیف فرآیندهای کسب و کار
سوالات اصلی که باید در هنگام تشریح فرآیندهای کسب و کار به منظور بهینه سازی کار و ساختار شرکت پاسخ داده شود، موارد زیر است:
- شروع و پایان فرآیند چیست؟
- رویه هایی که فرآیند را تشکیل می دهند چیست؟
- مجری هر کدام کیست؟
- هر روش چه نتایجی به همراه دارد؟
- دریافت کننده نتیجه کیست و چگونه از آن استفاده می کند؟
روش های انتقال اطلاعات و رسانه های آن نیز از نکات مهم است. به عنوان مثال، انتقال اطلاعات به صورت شفاهی می تواند مانند یک "تلفن ناشنوا" عمل کند یا حتی بدتر از آن، اصلا کارساز نباشد. این همچنین می تواند زمینه ای برای بهینه سازی کار شرکت شود.
از چه منابعی می توان برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار استفاده کرد؟
اولین منبع متخصصان و کارشناسان شرکت شما هستند. وضعیت بهترین تمرین (از انگلیسی - بهترین، بهترین روش ها، عملکرد موفق) توسط برنامه اصلی اکثر شرکت های فعال امروزی تعیین نشده است، اما در روند توسعه آنها شکل گرفته است. این نتیجه فرآیندهای بهبود یافته و پیچیده‌تر ایجاد شده در نتیجه بهینه‌سازی فعالیت‌های شرکت، ایده‌های خلاقانه کارکنانی بود که معرفی فرصت‌های جدید و غیره را پیشنهاد می‌کردند. چنین شرکت هایی دارای کارکنان خلاقی هستند که عیوب و زیان های ناشی از آن را می بینند، اما هیچ اقدامی برای بهینه سازی کار انجام نمی دهند زیرا صلاحیت بهبود را ندارند. آنها از طولانی بودن تأخیرهای بوروکراتیک در اجرای کارهای جدید آگاه هستند و می توانند این موضوع را در هر جلسه عمومی آشکارا اعلام کنند. اما نظر آنها به دلیل عدم تمایل به تغییر چیزی شنیده نخواهد شد. بهینه سازی کار شرکت فرصتی برای چنین کارمندانی می شود تا صحبت کنند، ایده های خود را تدوین کنند، موضع خود را در مورد وضعیت فعلی و راه های بهبود آن بیان کنند.
منبع دوم نمونه ها و استانداردهای خارجی است. بخش های استاندارد مانند حسابداری و انبارها برای چندین دهه بخشی از تعداد زیادی از شرکت ها بوده اند. با این حال، هر رهبر روسی که تجارت خود را سازماندهی می کند، انبار و بخش حسابداری خود را دوباره ایجاد می کند، یعنی انرژی خلاقانه خود را صرف اختراعی می کند که قبلاً قبل از او ایجاد شده است. شاید حتی بدون موفقیت نباشد. اما برای بهینه سازی کار شرکت، ترجیحاً از مدل های ایجاد شده و بهبود یافته استفاده شود. کتابخانه های کاملی وجود دارند که مدل هایی را برای توصیف فرآیندهای تجاری استاندارد ارائه می دهند. اطلاعات استاندارد شده از جمله تعداد کارکنان در بخش حسابداری شرکت وجود دارد.
منبع سوم بهترین عمل است. همراه با کل دنیای متحرک، شرکت های تجاری نیز در حرکت دائمی، جستجو و تلاش برای کمال هستند. برای بهینه‌سازی فعالیت‌های شرکت خود، می‌توانید و باید با تجربیات سایر سازمان‌های موفق، به عنوان مثال، جانسون و جانسون آشنا شوید و بهترین روش‌ها را بر اساس خودتان پیاده‌سازی کنید.
اشتباهات معمولی هنگام بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار
بیان مشکل. قانون اساسی یک فرمول خاص و صحیح از مسئله است: برای بهینه سازی شرکت چه کاری باید انجام شود، در چه زمانی و چه نتیجه ای باید به دست آید. مشخص کردن فرآیندهای کسب و کار بعید است که به بهبود فوری کمک کند (مگر اینکه توضیحات آشفتگی آشکار یا عملکردهای تکراری بخش ها را نشان دهد). برای بهینه سازی کار شرکت، باید تصمیم گرفت که توسعه شرکت به چه نتیجه ای هدایت شود.
به عنوان مثال، اگر سازمان شما درآمدی نداشته باشد، مشخص کردن فرآیندهای بخش حسابداری معنی ندارد. دلیل پایین بودن سود کار را باید در بخش مسئول فروش محصول جستجو کرد. با بهینه سازی کار این دپارتمان مشکل ساز، کار سایرین از جمله دپارتمان حسابداری نیز بهتر خواهد شد. در نتیجه، شرح فرآیندهای کسب و کار مرحله ای از یک کمپین در مقیاس بزرگ برای بهینه سازی مدیریت شرکت است.
- قرارداد خدمات: اشتباهات رایج، شرایط مهم
عدم تناسب وظایف و تلاش ها. در عمل، توصیفاتی از فرآیندهایی وجود دارد که با هدف اصلی سازمان مرتبط نیستند (به عنوان مثال، تعامل یک مدیر با یک منشی در تلاش برای عبور از یک معاون). واضح است که شرح چنین فرآیندی برای بهینه‌سازی کار شرکت معنا ندارد و از نظر محتوا و هزینه اشتباه است.
انتخاب اشتباه وسیله توصیف. برای توصیف فرآیندهای کسب و کار به منظور بهینه سازی کار شرکت، از برنامه هایی با قدرت های متفاوت استفاده می شود. هزینه آنها در محدوده 100 تا 100 هزار دلار آمریکا محاسبه می شود. بدیهی است که قدرت برنامه به دست آمده باید با مقیاس شرکت همبستگی داشته باشد. بنابراین، خرید یک برنامه قدرتمند برای یک شرکت کوچک توجیه پذیر نیست. این برنامه بر اساس توانایی های مالی شرکت و وظایفی که قرار است با بهینه سازی فرآیندهای تجاری شرکت حل شود، انتخاب می شود. بر اساس تجربه موجود، راه حل های نسبتا ساده ای مانند BP Win2 می تواند حتی در شرکت های بزرگ به دستیابی به اهداف کمک کند. در هر صورت نرم افزار فقط یک عنصر کمکی است. کیفیت سازماندهی فرآیند بهینه سازی شرکت نقش تعیین کننده ای دارد.
بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار یک وظیفه سیستماتیک و ثابت است
آلا بدننکو،مدیر منابع انسانی، شرکت Econika-Obuv، مسکو
در شرایط توسعه فشرده سازمان، مدیر آن مجبور است فعالیت های خود را به طور منظم بهینه کند. دقیقاً تصمیم گرفته شد که در سازمان ما اینگونه عمل کنیم. مشتری پروژه بهینه سازی شرکت مدیر کل شرکت Econika-Obuv و ناظر آن معاون رئیس شرکت Econika بود. مدیر منابع انسانی مدیر پروژه شد.
1. اهداف اهداف پروژه ما برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار عبارت بودند از: شناسایی فرآیندهای نیاز به بهبود، تطبیق آنها با اهداف استراتژیک سازمان و آماده سازی برای معرفی یک سیستم مدیریت خودکار خودکار یکپارچه.
2. مراحل پروژه. برای اجرای پروژه بهینه سازی شرکت مراحل زیر انجام شد:
- شکل گیری یک مدل فرآیند کسب و کار موجود؛
- شکل گیری مدل مطلوب فرآیندهای کسب و کار (با تثبیت پارامترهای اصلی اثربخشی بخش های اصلی سازمان)؛
- برنامه ریزی تنظیمات پیشنهادی و ایجاد مشخصات فنی برای توسعه و پیاده سازی یک سیستم اطلاعات شرکت.
- ایجاد ایده هایی برای خودکارسازی فرآیندهای کاری شرکت؛
- بهینه سازی فرآیندهای تجاری شرکت به این ترتیب، یعنی بهبود آنها.
3. معیارهای ارزیابی نتایج پروژه. موارد زیر در ابتدا شناسایی شدند:
- به حداقل رساندن هزینه زمان، پرسنل، مواد و هزینه های مالی(اندازه گیری شده بر حسب درصد)
- افزایش کیفیت و به موقع بودن گزارش های مدیران (در درصد)؛
- کاهش تأثیر خارجی بر عملکرد شرکت (در درصد)؛
- افزایش تمرکز بر منافع مشتریان هر یک از بخش های شرکت (تا سطح 8-9 از 10 امتیاز) به منظور تحقق برنامه درآمد فروش و بهینه سازی فعالیت های شرکت؛
- افزایش بهره وری کسب و کار
4. تیم پروژه بهینه سازی فرآیندهای تجاری شرکت توسط یک تیم رهبری متشکل از هفت نفر رهبری شد. این شامل یک مدیر بازاریابی، دستیار مدیر کل شرکت، رئیس بخش فناوری اطلاعات و رئیس بخش ایجاد مجموعه بود.
تیم مدیریت یک مشخصات فنی ایجاد کرد، الزامات یک پروژه را برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری شرکت ایجاد کرد، با متخصصان خارجی قرارداد منعقد کرد و شرایط مثبتی را برای کار آنها ایجاد کرد، بر روی یک برنامه کاری توافق کرد و پارامترهایی را برای اثربخشی پروژه تشکیل داد. این گروه هر هفته ملاقات می کردند.
کارگروه دیگر بهینه سازی شامل 10 نفر از مدیران ارشد سازمان بود. به گروه وظایف زیر داده شد:
- کسب مهارت برای اجرای پروژه بهینه سازی؛
- انتخاب و بررسی تحلیلی اسناد و اطلاعات برای بهینه سازی؛
- ایجاد یک دیدگاه سازگار؛
- تصویب و اجرای تغییرات
گروه های کوچکی از کارمندان هفته ای دو یا سه بار برای بحث در مورد تغییرات احتمالی در فرآیندهای مختلف گرد هم می آمدند. به این ترتیب امکان مشارکت کل کارکنان در بحث تغییرات پیشنهادی فراهم شد.
5. اجرای پروژه. این پروژه با هدف بهینه سازی کار این شرکت از هشت ماه پیش آغاز شده است. بر در این مرحلهتحولات در حال اجرا هستند. ما فرض می کنیم که دوره اجرای مسئله بهینه سازی حدود دو سال است. هنگامی که ساختار سیستم اطلاعات هلدینگ به تصویب رسید، کار بر روی شکل گیری مشخصات فنی برای بهینه سازی سیستم اطلاعات کل شرکت به عنوان یک کل آغاز خواهد شد.
6. نتایج. امروزه دستاورد اصلی را شکل‌گیری مدل فرآیند کسب‌وکار مطلوب و موقعیت هماهنگ پرسنل مدیریتی سازمان می‌دانیم. علاوه بر این، ما به درک روشنی از نوع ساختار سازمانی مورد نیاز برای اجرای موثر اهداف تجاری دست یافتیم. بهینه سازی امور مالی، پیشرفت در تشکیل مجموعه ها، تدارکات و تدارکات انجام شد.
تجربه بهینه سازی کار شرکت، سازماندهی شایسته آن را نشان می دهد. با این حال، اگر یک متخصص در زمینه تجزیه و تحلیل کسب و کار به طور دائم توسط سازمان استخدام شود، نتیجه می تواند حتی بهتر باشد. نظر حرفه ای او فرآیندهای داخلیاین شرکت نظرات مشاوران دعوت شده را غنی می کند. در حالت ایده‌آل، مدیر عامل باید بیشتر زمان کاری خود - حدود 80٪ - را به این ابتکار اختصاص دهد. برای سازمان ما، این کار غیرممکن شد، زیرا ما با مسائل مدیریت پرسنل نیز سروکار داریم (در حال حاضر تعداد کارکنان حدود 800 نفر است).
یادداشت به مدیر: 10 "نباید" برای بهینه سازی موفق شرکت
- در فرآیند بهینه سازی شرکت، ترتیب فعالیت ها را پس از تایید آن تغییر ندهید.
- به اطلاعات طرحواره دسترسی غیر ضروری ندهید.
- از فرصت آموزش یا آموزش اضافی برای پرسنل شرکت خودداری کنید.
- توسعه اسناد اولویت دار را برای بهینه سازی فعالیت های شرکت به تاخیر نیندازید.
- آماده شدن برای دادرسی را رها نکنید.
- ارزیابی توجیه هدف بهینه سازی شرکت را از دست ندهید.
- از ساختارهای بیش از حد استاندارد در شرکت استفاده نکنید.
- از طرح هایی که به ویژه تحت کنترل دولت هستند استفاده نکنید.
- برای بهینه سازی شرکت خود با شرکای غیرقابل اعتماد یا بهینه سازهای غیرقانونی همکاری نکنید.
- اجازه ندهید که این طرح بدون هدف تجاری روشن و موجه استفاده شود.
راه های بهینه سازی هزینه های شرکت
هزینه ها در هر کسب و کاری اجتناب ناپذیر است. در عین حال، قانون سودآوری مستلزم بهینه سازی و افزایش کارایی هزینه ها، یعنی سودآوری متقابل هر روبل هزینه شده است. چنین هدفی به مدیر کمک می کند تا از هزینه های غیر ضروری جلوگیری کند. با این حال، بهینه سازی هزینه های شرکت برای هر مدیری واضح نیست. در اینجا سه اصل عملیاتی اساسی وجود دارد که به شما کمک می کند از هزینه های غیر ضروری جلوگیری کنید.
برنامه ریزی یک تصور غلط رایج بسیاری از مدیران این است که بهینه سازی هزینه های شرکت را با نظارت دقیق بر جریان های نقدی موجود مرتبط می کنند. با این حال، منبع اینها پول. اگر مدیریت منحصراً در سطح پرداخت ها انجام شود، شرکت با کمبود دائمی بودجه مواجه می شود و ممکن است به دنبال استفاده مکرر از سیستم اعتباری، ورشکستگی ایجاد شود. یکی از روشهای بهینه‌سازی هزینه‌های شرکت با افزایش کارایی حداقل‌سازی هزینه، حسابداری درآمد و هزینه است. برنامه ریزی برای هر دو سیستم از قبل ضروری است و به بهینه سازی هزینه ها کمک می کند. اگر مدیر برنامه ریزی دقیقی از میزان درآمد و هزینه های توزیع شده در ماه ها، فصل ها و سال ها داشته باشد، خوب است. بسته به چشم انداز - کوتاه یا بلند مدت - پروژه ها برای سرمایه گذاران ممکن است پرهزینه یا بسیار سودآور به نظر برسند.
کنترل. لازم است اطلاعات کامل و واقعی در مورد شرکت خود را به مدیر ارائه دهید. اطلاعات را نمی توان آراسته کرد، بلکه منحصراً عینی است. کنترل هزینه ها به محض محاسبه آنها شروع می شود. اغلب، شرکت ها حتی یک واحد ویژه برای کاهش هزینه ها و بهینه سازی هزینه های شرکت، کارکنان واحد ایجاد می کنند.
- شناسایی پارامترهای موثر بر هزینه ها؛
- نظارت بر رعایت مقررات فرآیندهای تکنولوژیکیدر هنگام ایجاد سازمان تشکیل شده است؛
- محاسبه بهترین بار برای مغازه های تولیدی شرکت؛
- شناسایی شرایطی که به وقفه در کار شرکت کمک می کند.
- فرآیند تخلیه یا دریافت کالا را برای مشکلات بررسی کنید.
- کنترل حجم کاری بیش از حد انبار
مرحله بعدی در بهینه سازی هزینه های شرکت، تجزیه و تحلیل و بهبود طرح هزینه است، به عبارت دیگر، کارکنان به طور مستقل برای کاهش هزینه های کشف شده برنامه ریزی می کنند که سپس مورد مطالعه و احتمالاً تایید مدیر قرار می گیرد. چنین برنامه ریزی ممکن است شامل خرید متمرکز مواد اولیه کلیدی، افزایش کارایی تعامل با مشتریان و غیره باشد.
انضباط. بودجه شرکت حاوی اطلاعاتی در مورد استراتژی بهینه سازی هزینه ها و به حداقل رساندن هزینه ها است که به نوبه خود توسط مدیر آن تأیید می شود. نقض این قوانین عملا غیر ممکن است. نظارت بر اجرای این قانون به عهده واحدهای مالی شرکت می باشد. آنها باید منطقی بودن هزینه ها را کنترل کنند و هزینه های غیر ضروری را کنار بگذارند. دستور رئیس شرکت نظم و انضباط شدید مواد را ایجاد می کند. بر اساس این دستور، تصمیم گیری در مورد هزینه ها در اختیار یک یا چند متخصص مسئول است که توسط مدیر تعیین می شود.
10 قانون برای مبارزه با هزینه ها
1. هنگام بهینه سازی هزینه های یک شرکت، انکار کامل هزینه ها مهم نیست، بلکه توانایی مدیریت آنها مهم است. گاهی اوقات افزایش مخارج می تواند مفید باشد.
2. رعایت "قانون کارایی" ضروری است - هر سهم از هزینه باید حداکثر سود را به همراه داشته باشد یا لازم است تا حد امکان هزینه ها به حداقل برسد.
3. خرج کردن هم می تواند نتیجه عمل و هم عدم آن باشد.
4. هنگام بهینه سازی هزینه ها، یک شرکت باید از حداکثر گرایی اجتناب کند. یک نتیجه مثبت حتی کاهش جزئی در هزینه یا سطح ثابت آن است.
5. در مبارزه با هزینه های گزاف برای بهینه سازی شرکت، هیچ جزئیاتی بی اهمیت نیست. از اتهامات سختگیرانه و جنون نترسید. کارمندان باید یاد بگیرند که در هر گونه مواد مصرفی - کاغذ، برق، آب و غیره صرفه جویی کنند. صرفه جویی در امور کوچک مهارت نگرش اقتصادی نسبت به هزینه های کلان را فراهم می کند و به بهینه سازی آنها کمک می کند.
6. کاهش و بهینه سازی هزینه های شرکت بدون هزینه های اضافی غیر ممکن است.
7. مخارج نه تنها غیر ضروری هستند; هزینه هایی وجود دارد که از ضررهای بزرگتر محافظت می کند (به عنوان مثال، پرداخت خدمات بیمه، امنیت و بهبود سطح کیفی فعالیت های شرکت).
8. کار بهینه سازی هزینه های یک شرکت پایان ناپذیر است و باید با دقت و به طور مداوم انجام شود.
9. هر کارمند باید در مبارزه با هزینه ها مشارکت فعال داشته باشد تا عملکرد شرکت را مطابق با عملکرد فردی خود بهینه کند.
10. مبارزه با هزینه های شرکت و بهینه سازی هزینه های آن مستلزم ثبت منظم کتبی مشاهدات، محاسبات دقیق و بی اعتمادی است. لازم است هر نقصی که مشاهده شد و هر عیبی که مشاهده شد ثبت شود ایده ی جدیدبرای بهینه سازی کار شرکت اگر زیردستان شما نتیجه گیری های خود را با شاخص های عددی تایید نمی کنند، به آنها اعتماد نکنید و اگر این شاخص ها را ارائه کردند، اعداد را بررسی کنید. دقت و ظرافت شما کلید پیروزی در مقابله با هزینه های غیر ضروری است.
چهار راه حل بهینه سازی که عملکرد را 5.5 برابر افزایش داد
یاروسلاو ایوانف، مدیر عامل کارخانه تجهیزات الکتریکی کورسک (KEAZ)
من کمی کمتر از 9 سال است که کارخانه تجهیزات الکتریکی کورسک را مدیریت می کنم و در این مدت من و تیم مدیریتم با غلبه بر شرایط سخت سازمان، سطح سود را 516٪ و شاخص میانگین درآمد را 440٪ افزایش دادیم. . در این مطلب، من مؤثرترین روشهای رشد مالی و بهینه‌سازی هزینه‌های شرکت را بدون دخالت منابع مادی شخص ثالث نشان خواهم داد.
راه حل 1. ایجاد رقابت بین کارگاه ها و تامین کنندگان خارجی
به منظور بهینه سازی فعالیت های خود، ایجاد یک بخش جدید از شرکت را برای مدیریت اجزای خارجی آغاز کردیم. هدف این دپارتمان جذب لوازمی از سایر سازمان‌ها برای قطعاتی است که ارزان‌تر از آنهایی است که در شرکت خودمان تولید می‌شوند.
راه حل 2: ارتقای نوآوری به سطح بالاتر
ارائه ایده ها به صورت مرحله ای امکان پذیر است: ایجاد برنامه، محاسبه نتیجه، اجرای آن، پاداش دادن به نویسنده یک ایده موثر برای بهینه سازی کار شرکت. پس از کار دقیق در هر مرحله، بهینه سازی شرکت شروع به نتایج مثبت کرد.
- جمع سپاری: چگونه می توان آن را به ابزاری موثر برای تجارت تبدیل کرد
پر کردن یک درخواست شاخصی از تعداد ایده های ارسال شده توسط کارمندان به KPI شخصی مدیران بخش اضافه شد تا روند منطقی سازی و بهینه سازی کار شرکت تشدید شود. در پایان هر فصل، نتایج جمع بندی می شود. افزایش سه ماهه در تعداد ایده های منطقی تکمیل و ارائه شده بر 10 درصد از بخش متغیر حقوق مدیر بخش تأثیر می گذارد.
محاسبه اثر. قبل از بهینه سازی عملیات شرکت، فرآیند تعیین هزینه به اندازه کافی واضح نبود. انتقال حسابداری مدیریت به یک قالب خودکار برای شناسایی نتایج تجاری به طور قابل توجهی ساده شده است.
معرفی و پاداش. در صورت پذیرش و تایید ایده، اجرای آن توسط متخصصان حوزه فناوری، طراحی و سایر کارکنان شرکت که در این زمینه توانمند هستند، انجام می شود. تیم هایی از این نوع که برای مدت محدود تشکیل شده اند، برای همکاری در اجرای یک پیشنهاد منطقی و بهینه سازی شرکت تا سقف 15٪ از کل نتیجه اقتصادی غرامت دریافت می کنند. نویسندگان ایده تا 10٪ دریافت می کنند. چنین سیستم پاداشی به جمع آوری تعداد زیادی ایده برای بهینه سازی فعالیت های شرکت در سازمان کمک می کند که تعدادی از آنها در طی چندین سال امکان کاهش هزینه ها را به میزان 3-5 میلیون روبل فراهم می کند.
راه حل 3. اجازه دهید مدیران فروشگاه احساس کنند که صاحب کسب و کار هستند
قبل از اینکه من مدیریت شرکت را شروع کنم، بخش کار و دستمزد (LOW) هر ماه طبق استانداردها به کارکنان پرداخت می کرد. این پرداخت های اضافی باعث اختلاف بین تولید و این تقسیم شد. استانداردها حجم پرداخت ها را محدود می کرد، بنابراین هیچ کس سعی نکرد بر استانداردها غلبه کند، حتی اگر چنین فرصتی پیش بیاید.
برای بهینه سازی شرکت در شرایط فعلی از روش های زیر استفاده کردیم.
1. شدت کار استاندارد موجود در پایگاه داده شرکت وارد شد. این راه حل مشکلات تنها راه بود، زیرا شرکت دارای 40 هزار عملیات است استانداردهای کار، امکان زمان بندی تمام فرآیندها وجود نداشت.
2. کارمندان شرکت تضمین می‌کردند که دستمزد خود را در صورت تجاوز از شدت کار برنامه‌ریزی شده حفظ کنند.
3. مدیران فروشگاه های شرکت در زمینه اصول اساسی سواد مالی آموزش دیده اند. دانشی که به دست آوردند به آنها این امکان را داد که سرمایه های مادی خود را تشکیل دهند ("تخم مرغ لانه داخلی"). رؤسا یاد گرفتند وجوهی را ذخیره کنند که می‌توان از آنها برای پرداخت حقوق اضافی به کارمندان استفاده کرد، حتی اگر سود به طور موقت کاهش یابد، بنابراین درآمد ثابتی را برای زیردستان خود حفظ کردند.
4. شرکت های مدیریت فروشگاه این اختیار را دریافت کردند که به طور مستقل متخصصان را استخدام و اخراج کنند. بدین ترتیب روسای کارگاه ها تبدیل به تاجران واقعی شدند و در نتیجه نگرش خود را نسبت به تجارت به یک رویکرد اقتصادی تر تغییر دادند.
راه حل 4: فرهنگ شرکت را تغییر دهید
نکته اصلی فرهنگ سازمانی به روز شده و تنظیم شده ما برای بهینه سازی ساختار شرکت، تمایل کارکنان به افزایش تأثیر فعالیت های خود و عدم مصرف منابع موجود بود. ما اساساً متقاعد شده‌ایم که کارایی باید روز به روز افزایش یابد، که منابع مالی سازمان را نمی‌توان توسط عده‌ای توزیع و توسط برخی دیگر تصاحب کرد.
- آموزش فروش: آنچه باید قبل از شروع بدانید
نتایج. ما افزایش بهره وری را دستاورد اصلی خود می دانیم. در کمتر از 9 سال، درآمد تقریباً 5 برابر افزایش یافت: از 500 میلیون روبل با تعدادی کارمند تمام وقت 2000 نفر به 2 میلیارد روبل با تعداد 1.5 هزار کارمند تمام وقت در سال 2014. درآمد کارمندان افزایش یافت، اگرچه درصد نیروی کار در هزینه ثابت باقی ماند.
بهینه سازی یک شرکت یک فرآیند پیچیده و کار فشرده است. با این حال، همواره در زمینه افزایش بهره وری و بهره وری نیروی کار مثمر ثمر است و موقعیت پایداری را برای شرکت در بازار فراهم می کند که به ویژه در دوره بحران از اهمیت بالایی برخوردار است. در کشور ما، بهینه سازی شرکت معمولاً نه به عنوان افزایش بهره وری نیروی کار، بلکه به عنوان کاهش کارکنان درک می شود. این تعبیر بهینه سازی این شرکت را می توان با تمایل به کاهش وزن نه از طریق انواع مختلف فعالیت بدنی، بلکه با کاهش وزن از طریق حذف چربی اضافی مقایسه کرد. اما اگر پس از برداشتن آن شرایطی برای جلوگیری از ظهور مجدد آن ایجاد نشود، به زودی برمی گردد. یک کسب و کار به طور موثر می تواند بدون وام های اعتباری در هر شرایط اقتصادی موفق باشد و توسعه یابد.
اطلاعاتی در مورد نویسنده و شرکت
میخائیل گوردیف،مدیر فناوری Euromanagement، مسکو. به طور مداوم در شرکت های مشاوره پیشرو در روسیه گنجانده شده است، موقعیت های پیشرو در مشاوره سازمانی، مدیریتی و پرسنلی، انتخاب پرسنل (طبق موسسه تحلیل استراتژیک و توسعه کارآفرینی، انجمن مدیران روسیه، آژانس های رتبه بندی "Expert RA"، "Money" "، "Profile"، "Unipravex"). این شرکت ارائه می دهد راه حل سیستموظایف مدیریت و پرسنل سازمان ها (از انتخاب پرسنل، پرسنل، مشاوره سازمانی و مالی تا توسعه و پیاده سازی سیستم های خودکار).
آلا بدننکومدیر منابع انسانی در Econika-Obuv، مسکو یکی از شرکت های پیشرو در بازار روسیهکفش مد، اپراتور زنجیره خرده فروشی در روسیه. بیش از صد فروشگاه کفش با برند Econika در سراسر روسیه و همچنین در اوکراین و قزاقستان باز هستند.
یاروسلاو ایوانفتحصیلات بازرگانی را از دانشکده اقتصاد استکهلم و دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی دریافت کرد دانشگاه دولتیمدیریت. نوازنده حرفه ای، وکیل و مدیر بازرگانی. در ده سال گذشته او در پست های مدیریتی مختلف در KEAZ کار کرده است. زمینه فعالیت: توسعه، تولید و فروش تجهیزات برقی. قلمرو: محصولات در روسیه و همه کشورها ارائه می شوند اتحاد جماهیر شوروی سابقو همچنین در هند، مغولستان و کره جنوبی. تعداد پرسنل: 1500. گردش مالی سالانه: 2 میلیارد روبل. (برای سال 2014). تولید سالانه قطع کننده مدار: بیش از 5 میلیون
بهینه سازی - یعنی بهبود تلاش های بازاریابی از طریق تجزیه و تحلیل و آزمایش - به هیچ وجه یک فعالیت یکبار مصرف نیست. این چرخه ای از بهبود مستمر است که در آن باید اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، انتخاب بهترین راه حل ها و سپس اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و یافتن بهترین راه حل ها دوباره انجام شود. راه حل های بهینه- و همه چیز را از ابتدا تکرار کنید.
ما با شما در مورد چگونگی پیاده سازی فرآیندهایی که به شما امکان می دهد به طور مداوم و پیوسته عملکرد شرکت خود را بهبود بخشید، بحث خواهیم کرد. در این بحث، خواهید آموخت که چگونه اعداد کوچک و جذاب می‌توانند بهترین دوستان بازاریابان خلاق و تبلیغ‌کنندگان شما باشند و به آنها کمک کنند پیام‌های بازاریابی را که مشتریان می‌خواهند بشنوند، ارائه دهند.
در هر مرحله جدید، شرکت ها فعالیت های خود را بهبود می بخشند. چرا؟ واقعیت این است که هر بار پروسه لازم برای این کار را دارند.
ممکن است برای برخی واژه فرآیند خسته کننده به نظر برسد، با این حال، از همان مراحل اولیه، این فرآیندها هستند که به شما کمک می کنند همه چیز را به درستی انجام دهید. فرآیندها ایجاد یک رویکرد متعادل برای اطمینان از اجرای بهترین شیوه ها را بسیار آسان تر می کند.
وقتی صحبت از اعداد کوچک جذاب ما می شود، کشف روش های موثر دشوار نیست، به شرطی که آنها را عملی کنید. یکی از مشتریان بزرگ ما، یک شرکت با فناوری پیشرفته، با سیستمی از فرآیندهای ساده کمک زیادی کرد. ما متوجه شدیم که علیرغم تلاش‌های قابل توجه در اندازه‌گیری تأثیر تبلیغات، این شرکت تحقیقات مشابهی در زمینه بازاریابی مستقیم انجام نداد. بنابراین، سیستم تجزیه و تحلیل به عمل (A2A) را پیاده سازی کردیم که اجرای آن منجر به افزایش 100 میلیون دلاری درآمد شرکت شد. در شکل گرافیکی به صورت زیر است:
تحلیل و بررسی
واضح است که باید با داده ها شروع کنیم. شما خودتان می دانید که هر چند وقت یکبار داده هایی که نیاز دارید در مکان های مختلف قرار می گیرند. در قدیم، برای پیاده‌سازی یک سیستم A2A برای مشتریان بزرگ، ما مجبور بودیم صدها صفحه گسترده اکسل را که برای جایگزینی پایگاه‌های داده مختلف ایجاد شده‌اند، مطالعه کنیم - برای ما این به معنای فرو رفتن در جهنم بود.
خوشایندترین مکان نیست. در شرایطی مانند این، تنها کاری که می‌توانید انجام دهید این است که داده‌ها را به صورت دستی از چندین صفحه گسترده در یک فایل ادغام کنید، که مطمئناً در همان روزی که باید مهمترین گزارش را انجام دهید با شکست مواجه می‌شود.
همه اینها زمان فوق العاده زیادی می برد. انتقال اعداد از جایی به جای دیگر منجر به اشتباهاتی می شود که حتی بهترین و دقیق ترین تحلیلگران نیز مرتکب آن می شوند. در صورت حجم زیاد خود ساختهشانس خطا همیشه افزایش می یابد.
این روزها با برنامه هایی که هر کاری را انجام می دهند به راحتی می توان از این امر جلوگیری کرد. کار فقط یک بار انجام می شود - زمانی که برنامه نویس کد را می نویسد. از این لحظه به بعد، کار خودکار می شود، یعنی بدون خطا. من دیده ام که یک برنامه نویس تنها ده اپراتور را جایگزین کرده است که داده ها را به صورت دستی پردازش می کردند. این دقیقاً همان کاری است که ما برای مشتری پیشرفته خود انجام دادیم. در نتیجه، ما توانستیم نه تنها دقت داده ها را بهبود بخشیم، بلکه زمان چرخه را نیز کاهش دهیم، که به ما امکان می دهد زمان بیشتری را برای کار تحلیلی با اطلاعات موجود صرف کنیم.
در مرحله تجزیه و تحلیل، شما تعیین می کنید که چه چیزی موثر بوده و چه چیزی موثر نیست. ما دائماً بر اساس سؤالات جدیدی که توسط مشتریان، متخصصان خلاق، برنامه ریزان، مدیران حساب و تحلیلگران ما مطرح می شود، داده ها را بررسی و بازنگری می کنیم. هنگامی که سؤال جدیدی مطرح می شود، فرضیه هایی را تدوین می کنیم و سپس داده هایی را از کمپین های تبلیغاتی اخیر پیدا می کنیم که به ما در تأیید یا رد این فرضیه ها کمک می کند.
بگذارید برای شما مثالی بزنم. از آنجایی که بسیاری از محصولات مشتری ما از نظر فنی کاملاً پیچیده هستند، این شرکت اغلب از پخش‌های اینترنتی استفاده می‌کند که تمام جزئیات لازم را توضیح می‌دهند. برای مشاهده چنین پخشی، بازدیدکننده باید فرمی را پر کند و اطلاعات تماس خود را بگذارد که به فروشندگان شرکت اجازه می دهد تا متعاقباً با او تماس بگیرند. یکی از فرضیه های ما این بود که طول مدت پخش اینترنتی تاثیر مستقیمی بر نرخ ثبت نام دارد (یعنی نسبت افرادی که فرم ثبت نام را پر می کنند به همه افرادی که برای مشاهده پخش دعوت نامه ارسال شده اند). به ویژه، ما معتقد بودیم که ویدیوهای طولانی تر از یک ساعت نرخ ثبت نام کمتری خواهند داشت. ما داده های تاریخی را تحلیل کردیم و به این نتیجه رسیدیم که این اتفاق می افتد. نرخ ثبت ویدیوهای کوتاه تقریباً دو برابر بیشتر از ویدیوهای طولانی بود. بنابراین، ما توصیه می کنیم که شرکت مدت زمان هر ویدیو را به یک ساعت محدود کند.
می بینیم که حتی چیزهای ساده هم می توانند عواقب قابل توجهی داشته باشند، به خصوص با توجه به تعداد پخش های اینترنتی که این شرکت هر ساله به بازار می آورد.
نکته این است که شما می توانید هر چیزی را که می خواهید آزمایش کنید.
- کدام نوع از پیشنهاد بازاریابی در نقطه خاصی از چرخه خرید بهتر عمل می کند؟ برای پاسخ به این سوال، آزمایش انجام دهید.
- چه چیزی سرنخ های بیشتری را جذب می کند - یک ماشین حساب آنلاین هزینه انرژی یا یک حسابرسی رایگان از هزینه های انرژی مشتری بالقوه؟ هر دو گزینه را تست کنید و نتایج را مقایسه کنید.
- البته، روش‌هایی که انتخاب کرده‌اید احتمالاً خوب کار می‌کنند، اما ممکن است چیزی پیدا کنید که بتواند فروش را تا 2 درصد دیگر افزایش دهد. فقط در صورت آزمایش می توانید از آن مطلع شوید.
شرکت هایی که به طور فعال آزمایش نمی کنند، تمایل دارند که بگویند هر آزمایشی زمان ارزشمندی را تلف می کند. به نظر آنها این فقط کار اضافی است که به آنها اجازه نمی دهد اطلاعات جالبی به دست آورند.
تست کردن می تواند بسیار سرگرم کننده باشد، مانند هر آزمایشی. و هر آزمایشی یک موضوع آزمایشی است که ماهیت آن آزمایش یک ایده جدید و بررسی اینکه آیا کار می کند یا خیر. اگر کار کرد، می توانید آن را در مقیاس بزرگتر راه اندازی کنید. در مورد مشتری، ما در ابتدا تصمیم گرفتیم که آزمایشات کلاس A و کلاس B را انجام دهیم، یعنی آزمایشات آزمایشگاهی و عملیات آزمایشی. با کار با این مشتری، ما دائماً در حال آزمایش ایده های جدید هستیم. ما یک فرضیه را تدوین می کنیم و سپس برای تایید یا رد آن، به نحوه عملکرد آن در بازار نگاه می کنیم. به عنوان مثال، آیا امکان کلیک بر روی پیوند "بیشتر بدانید" منجر به بهبود نرخ پاسخ ایمیل می شود؟ پاسخ به این سوال یک "بله" قاطع بود. در این مورد، "تماس برای اقدام" اثربخشی مکاتبات ایمیل را 50٪ افزایش داد. تغییرات کوچک می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود، همانطور که در حین خواندن این فصل بارها خواهیم دید.
در تحقیقات تجربی، گاهی اوقات به جزئیات باورنکردنی می رسید. به عنوان مثال، ما در حال بررسی اعتبار فیلد موضوع در ایمیل ها بودیم - یک عنصر بسیار مهم زیرا تنها چیزی است که هنگام باز کردن صندوق ورودی خود می بینید. بر اساس موضوعی است که شما متوجه می شوید نامه را باز کنید یا نه. بنابراین، پر کردن فیلد "موضوع" را می توان یک هنر واقعی در نظر گرفت. آزمایشات ما هر چند وقت یکبار نشان می دهد که پیام های کوتاه در این زمینه بهترین عملکرد را دارند.
اما ما همچنین متوجه شدیم که اگر مهمترین اطلاعات را در ابتدای پیام قرار دهید، طول خط بسیار کمتر اهمیت دارد.
بیا شروع کنیم!
یک قیف تست می تواند یک ابزار مدیریتی بسیار ارزشمند باشد.
این شبکه نشان می دهد که کدام تست ها مورد بحث، اجرا، به تعویق افتادن یا تکمیل شده اند. ستون‌ها حوزه‌های یادگیری اصلی را که شناسایی کرده‌ایم یا مناطقی را که برای تجزیه و تحلیل به دانش اضافی نیاز داشتیم، نشان می‌دهند.
پیاده سازی
آخرین و شاید ضروری ترین بخش چرخه تحلیل به عمل، پیاده سازی است. در این مرحله است که کارهای انجام شده به درستی در چهار مرحله قبلی به ویژه کمک خواهد کرد. هدف همه آنها بهتر کردن زندگی و افزایش آگاهی در مورد آزمایش ها و پیشرفت های مرتبط است.
ایده پشت این فرآیند ساده است: می‌توانید تمام تحلیل‌ها و آزمایش‌هایی را که نیاز دارید انجام دهید و سپس اطلاعات را به اشتراک بگذارید، اما در عمل کاری را که انجام می‌دهید بهبود نمی‌بخشد و کار شما بی‌معنی می‌شود. در پایان، همه چیز به فردی که برنامه را اجرا می کند و آنچه که توانسته یاد بگیرد بستگی دارد.
بیشتر توصیه‌های مبتنی بر مدل تحلیل به عمل، ماهیت تاکتیکی دارند و ممکن است کوچک به نظر برسند. با این حال، زمانی که این پیشرفت‌های افزایشی در طیف وسیعی از برنامه‌ها اعمال می‌شوند، می‌توانند به چیز مهمی اضافه شوند. به عنوان مثال، مشتری ما تخمین زده است که اثر تجمعی اجرای همه ایده‌ها در مدل تحلیل به عمل منجر به رشد درآمد 100 میلیون دلاری در سال می‌شود. برای انجام این کار، شرکت "فقط" نیاز به بهبود ده‌ها عملیات کوچک داشت - به عنوان مثال، بهینه‌سازی محتوای فیلد موضوع در ایمیل‌ها، که می‌تواند پاسخ‌دهندگان بیشتری را به باز کردن ایمیل‌ها وادار کند، که به نوبه خود منجر به فروش بیشتر می‌شود. تغییرات کوچک منجر به بازده بزرگ می شود.
پس از پایان دادن به اصول اولیه مدل تحلیل به عمل، اکنون با جزئیات بیشتری در مورد مراحل تجزیه و تحلیل و آزمایش صحبت خواهیم کرد. در طول این فرآیند، من چند نمونه از نحوه کمک به شرکت‌ها برای بهینه‌سازی ارتباطات خود را با شما به اشتراک می‌گذارم. بیایید با نگاهی به اینکه چگونه داده‌ها می‌توانند خروجی خلاقانه را بهبود بخشند شروع کنیم، سپس برخی از روشهای پیشرفته برای آزمایش در دنیای دیجیتال را بررسی کنیم و با مثالی از TD Ameritrade (یک مشتری ما که پس از بهینه‌سازی کمپین‌های خود نتایج باورنکردنی مشاهده کرد) به پایان می‌رسانیم.
ماهیت خلاقانه بازخورد
متقاعد کردن مردم به اینکه تجزیه و تحلیل می تواند کاتالیزوری برای خلاقیت رایگان باشد کار آسانی نیست. من مدت زیادی است که در محیط "خلاق" یک آژانس ارتباطات درگیر تجزیه و تحلیل هستم و می دانم که اتحادیه تحلیلگران و کارمندان خلاق که مجبور به همکاری با یکدیگر هستند همیشه موفق نیست.
کارمندان خلاق اغلب کار تحلیلگران را با تعصب درک می کنند. آنها به عنوان "بی روح" دیده می شوند و فقط با عباراتی مانند "بازگشت سرمایه" فکر می کنند. اعتقاد بر این است که آنها کیفیت ایده های جدید را بدون دیدن آینده، اما با نگاه به گذشته ارزیابی می کنند - از این رو آنها از نظم موجود چیزها محافظت می کنند و مانع نوآوری می شوند. تحلیلگران، با گروه های تمرکز بی پایان و تحقیقات بازار، می توانند (به گفته دیگران) هر تفکر خلاقانه ای را خفه کنند. به همین دلیل، تحلیل ها اغلب به عنوان مانعی در برابر ایده های جدید و دشمن ابتکار خلاقانه "واقعی" تلقی می شوند.
من موافقم که آزمایش (یا هر شکل دیگری از طراحی داده) می تواند کاملاً بی ثمر باشد، اما به شرطی که از درس های گذشته درس نگیرید. بله، آزمایش بیش از حد و مزاحم می تواند روند خلاقیت را کند کند. اما اصول اولیه طراحی و ارتباطات قبلاً برای مدت طولانی توسط شرکت ها مورد استفاده قرار گرفته است و نیازی به آزمایش یکی پس از دیگری ندارد. باید به متخصصان در حوزه های مربوطه خود حق وتو بر ایده های تحلیلگران بیش از حد متعصب داده شود. اینجاست که یک سیستم مدیریت آزمون که معمولاً از چندین جزء اصلی تشکیل شده است می تواند به شما کمک کند.
- سابقه تستنتایج آزمایش های قبلی باید با دقت و به طور مداوم مستند شده و سپس ذخیره شود. حداقل، این می تواند یک صفحه گسترده ساده باشد که تمام آزمون های انجام شده در سال های گذشته، اهداف، فرضیه های اصلی و نتایج آنها را فهرست می کند. بعید است بخواهید چرخ را دوباره اختراع کنید.
- مستندات آزمونهر آزمون باید با یک سند خاص مطابقت داشته باشد - یک مشخصات، که تمام فرضیه های اصلی، قالب آزمون، زمان بندی، مزایای مورد انتظار، هزینه ها، بازگشت سرمایه و نام کارمند مسئول انجام آن را فهرست می کند. این سند دقیق به شما امکان می دهد تمام پارامترهای ورودی مورد نیاز برای ایجاد یک تاریخچه آزمایش را استاندارد کنید.
- قیف آزمایشیقیف تست به شما امکان می دهد تمام تست های واقعی و برنامه ریزی شده را ردیابی کنید. بسته به تعداد آزمایش‌هایی که اجرا می‌کنید و پیچیدگی سازمانتان، این می‌تواند از یک صفحه گسترده ساده که همه آزمایش‌های برنامه‌ریزی‌شده را با شرح کوتاه، زمان‌بندی و وضعیت فعلی فهرست می‌کند تا پلتفرم‌های پیچیده مدیریت کمپین‌های تبلیغاتی در مقیاس بزرگ را شامل شود.
- راهنمای عملجمع آوری نتایج آزمون های گذشته در یک مخزن واحد از ایده ها کافی نیست. تمام یافته‌ها باید در راهنماهای اقدام گروه‌بندی شوند، که سپس باید در سرتاسر سازمان اطلاع رسانی شود. و بار دیگر متذکر می شویم که اصول انجام شده و آزمایش شده نیازی به تأیید مکرر یا مکرر ندارند.
- اولویت های تست برای هر آزمون جدید، توصیه می شود اولویتی را بر اساس چندین پارامتر تعیین کنید: 1) سابقه آزمایش. 2) دستورالعمل برای اقدام. 3) محتوای فعلی قیف تست؛ 4) اندازه بازده بالقوه سرمایه گذاری. تعیین اولویت ها به شما امکان می دهد از بررسی های غیر ضروری جلوگیری کنید.
من فقط چند شرکت را می شناسم که تست های کافی و صحیح انجام می دهند. معمولاً برعکس است. تصمیمات خلاقانه اکثر شرکت ها در برابر هجوم داده ها جان سالم به در نمی برند - هر چه باشد، همه این تصمیمات بر اساس نظرات بسیار ذهنی کارشناسان یا بدتر از آن، بر اساس چیزی است که آویناش کاوشیک، کارشناس تجزیه و تحلیل وب، HiPPO (مخفف Highest in Payment Person's Opinion) می نامد. - "نظر شخص با بالاترین حقوق").
این بدان معناست که شرکت ها مستعد ضرر میلیون ها دلار هستند. آنها ایده های جدید را آزمایش نمی کنند و نمی توانند به وضوح درک کنند که یک ایده چقدر موثر است. سیستم های مدیریت آزمون برای کمک به چنین شرکت هایی نیز طراحی شده اند. آنها قادر به شناسایی کمبود داده های لازم و مناطقی هستند که نیاز به آزمایش اجباری دارند. علاوه بر این، آنها کمک می کنند تا آزمایش بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند خلاقیت باشد. از میان تمام ابزارهای تحلیلی که می‌تواند به کار خلاقانه دامن بزند، آزمایش شبیه هیچ چیز دیگری نیست.
تست در دنیای دیجیتال
ما به طور خلاصه اصول آزمایش را با استفاده از مثال IBM نشان دادیم. با این حال، رویکرد تجزیه و تحلیل به عمل را می توان در همه جا اعمال کرد، به ویژه در کانال های دیجیتالی که فرصت های آزمایش تقریباً نامحدود به نظر می رسد. بگذارید برای شما مثالی بزنم. ما سعی کردیم صفحه اصلی فروشگاه اینترنتی کداک را از طریق چندین تست بهبود دهیم. در زیر نسخه اصلی صفحه ای را که می خواستیم بهینه سازی کنیم را مشاهده می کنید. با این حال، کارمندان کداک هیچ مشکلی ندیدند و فقط می خواستند بدانند که آیا می توان ظاهر را اندکی بهبود بخشید.
ما شش صفحه مختلف برای ارزیابی ایجاد کردیم. به عبارت دیگر، تست های A و B تبدیل به تست های A، B، C، D، E، F شدند. گزینه زیر بهتر از بقیه بود و منجر به افزایش 11.3 درصدی درآمد شد - فقط با تغییر چینش عناصر.
این رویکرد یک اشکال قابل توجه داشت. ما می‌دانستیم کدام نسخه از صفحه بهترین عملکرد را دارد، اما نتوانستیم تک تک عنصری را که مسئول تفاوت در نتایج است مشخص کنیم. کمی بعد چند تکنیک را به شما نشان خواهم داد تا به شما کمک کند دقیقاً علت این تفاوت ها را مشخص کنید. با این حال قبل از آن یک نکته مهم را بگویم.
آزمایش به شما امکان می دهد ذهنیت و نظرات افراد را در فرآیند تصمیم گیری حذف کنید. شما ممکن است یک طراحی صفحه کداک را دوست داشته باشید و من یکی دیگر را دوست داشته باشید، اما فقط آزمایش می‌گوید کدام یک درست است. به جای بحث در مورد نسخه‌های مختلف بر اساس سلیقه، تجربه یا قیاس‌های خود، می‌توانیم به سادگی همه آنها را امتحان کنیم و به تحلیلگران اجازه دهیم ما را قضاوت کنند و به ما بگویند که چه چیزی بهتر عمل می‌کند. پایان بحث.
امیدواریم تا به حال قدرت بهینه سازی را درک کرده باشید، اما اگر به آرگومان های بیشتری نیاز دارید، مثال دیگری برای شما می زنم. پیروزی باراک اوباما در انتخابات ریاست جمهوری 2008 تا حدی به دلیل استفاده هوشمندانه از تعداد اندک ما بود. در زیر می توانید دو نسخه از صفحه اصلی Obama.com را مشاهده کنید که در طول مبارزات انتخاباتی راه اندازی شده است.
در سمت چپ صفحه اصلی اصلی است. رئیس جمهور آینده در سال 2007 از مقر گوگل بازدید کرد، زمانی که دن سیروکر هنوز در آنجا کار می کرد. دن چنان از مکالمه خود با اوباما الهام گرفت که گوگل را ترک کرد، به شیکاگو رفت و به تیم خود در آنجا پیوست. در ابتدا او گوشه خودش را نداشت، بنابراین در آپارتمان دوستش روی زمین خوابید. با این حال، این مانع او نشد که در نهایت تیمی از تحلیلگران را سازماندهی کند که با انواع جدیدی از رسانه ها برای مبارزات انتخاباتی کار می کردند. در نهایت اوباما توانست 656 میلیون دلار جمع آوری کند که حدود 500 میلیون آن از طریق کانال های اینترنتی و عمدتاً از طریق وب سایت Obama.com تامین شد.
بگذارید به شما بگویم چگونه این اتفاق افتاد. دن و تیمش از برخی از تکنیک هایی که در این فصل توضیح دادم برای تغییر صفحه اصلی استفاده کردند (در سمت چپ نسخه اصلی و در سمت راست نسخه نهایی است). در اصل، تنها دو تغییر وجود داشت. دن عکس و متن روی دکمه را تغییر داد ("ثبت نام" بود، اکنون "بیشتر بیاموزید"). همانطور که جدول زیر نشان می دهد، این تنظیمات ساده یک تفاوت کامل ایجاد کردند.
صفحه سمت راست 40 درصد بهتر از صفحه اصلی است. این منجر به 288000 داوطلب و 57 میلیون دلار بودجه اضافی شد (حدود 25 درصد بیشتر از رقیب اوباما که جان مک کین جمع آوری کرد).
دن سیروکر خود را به آزمایش کلاس های A و B یا حتی A, B, C, D, E, F محدود نکرد. او از تست چند متغیره استفاده کرد که در عصر دیجیتال به ابزاری بسیار قدرتمندتر تبدیل شده است و به شما امکان می دهد تا یک خودکار را انجام دهید. بسیاری از فرآیندهای تحلیلی من برای اولین بار در سال 2002 با تست چند متغیره آشنا شدم.
در آن زمان در Ogilvy، من مدیریت یک تیم تحلیلی جهانی را برعهده داشتم و بخشی از کار من سازماندهی کنفرانس‌های سالانه بود که در آن تحلیلگران از سراسر جهان بهترین شیوه‌ها را مورد بحث قرار می‌دادند و در نظر می‌گرفتند که شیوه‌هایشان به کجا می‌رود. در مدتی که در لندن بودم دلار بسیار ضعیف بود و تصمیم گرفتیم کنفرانس را در میامی برگزار کنیم. من تا به حال به این شهر نرفته بودم و انتظار خاصی از آن نداشتم. شهرت فلوریدا در میان اروپایی ها نسبتاً پایین است، اما من به طرز خوشایندی شگفت زده شدم. شهر فضای احساسی دلپذیری دارد و مرکز دارای طیف وسیعی از ساختمان‌های هنر دکوی خیره‌کننده است.
من با نایجل هاولت، کهنه کار واقعی دنیای بازاریابی مستقیم و مدیریت پایگاه داده، کنفرانس را میزبانی کردم. نایجل یک جنتلمن انگلیسی واقعی و یک شناگر فوق العاده است (همانطور که من به سختی یاد گرفتم). او با شرط بندی که می تواند بیست و پنج بار در استخر معروف هتل ناسیونال شنا کند، توانست 50 دلار از من ببرد (شرط پس از چند کوکتل در بار بسته شد). هنوز به خوبی به یاد دارم که چگونه او به استخر رفت و سپس صد متر پس از دیگری شروع به شنا کرد. به نظرم رسید که او چند ساعتی را صرف این فعالیت کرده است!
نایجل علاوه بر توانایی‌اش در شرط‌بندی مطمئن برای برد، حس بسیار خوبی دارد که کدام شرکت‌ها یا فناوری‌های جدید در آینده جالب خواهند بود. او شرکت استرالیایی Memetrics را به کنفرانس دعوت کرد و این شرکت فناوری تست چند متغیره خودکار خود را به نمایش گذاشت. ما به خصوص از نمونه کار در eBay شگفت زده شدیم.
کارمندان eBay از Memetrics خواستند تا سایت خود را با استفاده از فناوری امیدوارکننده بهینه کند. در زیر یک صفحه نمونه را مشاهده خواهید کرد.
در مرحله اول کار، Memetrics شش حوزه محتوایی را شناسایی کرد که نیاز به آزمایش داشتند.
مرحله دوم توسعه نسخه های مختلف برای هر بلوک محتوا بود. Memetrics هر کدام چهار گزینه برای بلوک‌هایی مانند فهرست دسته‌بندی، حاشیه‌های محتوای بالا، چپ و راست ایجاد کرده است.
اگر سعی کنید همه گزینه ها را ترکیب کنید، 4096 ترکیب ممکن (یعنی 4096 صفحه وب کمی متفاوت) دریافت خواهید کرد. Memetrics فناوری توسعه داده است که به کاربران امکان می دهد تمام تغییرات یک صفحه را آزمایش کنند و سپس ارزیابی کنند که کدام یک بهترین عملکرد را دارد.
پس از چند هفته، این شرکت توانست ترکیب برنده را انتخاب کرده و عملکرد خود را اندازه گیری کند. در زیر می توانید نسخه اصلی و بهینه شده صفحه را مشاهده کنید. برنده ترین ترکیب به ما اجازه داد تا نرخ تبدیل را ده برابر افزایش دهیم، یعنی تعداد بازدیدکنندگانی که از سایت بازدید کردند و چیزی را در آنجا خریدند (و نه فقط در اطراف آن پرسه زدند). سهم تبدیل به عنوان ضریب تعداد خریداران تقسیم بر تعداد کل بازدیدکنندگان (یعنی کسانی که چیزی نخریدند) محاسبه شد.
واکنش ما به این ماجرا چگونه بود؟ ما احساس می‌کردیم که پر از استروئید شده‌ایم و می‌خواستیم آزمایش چند متغیره را فوراً در عمل انجام دهیم. در دنیای تبلیغات ایمیل سنتی، یک تحلیلگر باید به صورت دستی آزمایش را ایجاد کند و تمام تنظیمات را انجام دهد. بدیهی بود که هیچ تحلیلگری نمی تواند با این تعداد ترکیب کنار بیاید. Memetrics کل فرآیند را خودکار کرده است و با حجم عظیمی از داده های تولید شده از آزمایش، توانایی های تحلیلگران تا حد باورنکردنی گسترش یافته است. Memetrics بعداً توسط شرکت مشاوره Accenture خریداری شد.
ما شروع به استفاده از فناوری تست چند متغیره با مشتریان خود کردیم و بسیار موفق بود. من در مورد یکی از مشتریان - TD Ameritrade - کمی بعد به شما خواهم گفت. این روزها بسیاری از پیمانکاران تجزیه و تحلیل وب با این فناوری کار می کنند و آزمایش چند متغیره در حال تبدیل شدن به یک عمل رایج است. چند سال پیش، گوگل نسخه خود را با نام Google Site Optimizer (GSO) راه اندازی کرد و شایان ذکر است که این برنامه برای کاربران کاملا رایگان است. بنابراین، اکنون هیچ بهانه ای برای انجام ندادن تست در سایت خود ندارید، حتی موارد بسیار پیچیده.
GSO نتایج آزمایش را در زمان واقعی نشان می دهد. در زیر می توانید تصویری از آزمایش GSO با سایت اوباما را مشاهده کنید.
در ستون اول می توانید تمام ترکیب های مختلف در حال آزمایش را مشاهده کنید. یک نمودار کوچک در زمان واقعی نشان می دهد که کدام ترکیب بهترین عملکرد را دارد. تماشای او به اندازه تماشای مسابقه اسب دوانی هیجان انگیز است. چندین بار متوجه شدم که به جای کار کردن به صفحه نمایش خیره شده ام - نتوانستم جلوی آن را بگیرم، خیلی جذاب بود.
در جدول دوم می توانید ببینید که کدام عناصر آزمون موفقیت آن را تعیین کردند. همانطور که می بینید، دکمه های "بیشتر بدانید" و عکس خانوادگی مهمترین نقش را در این مورد داشتند.
پلت فرم دیجیتال برای آزمایش
احتمالاً از قبل برای شما واضح است که امکانات بهینه سازی ارتباطات شما در دنیای دیجیتال واقعاً بی پایان است. در اصل، دنیای دیجیتال مکانی ایده آل برای آزمایش است، پس از آن می توانید با خیال راحت ارتباطات را در دنیای معمولی خود آزمایش کنید. دنیای دیجیتال به دلایلی به آزمایشگاهی ایده آل تبدیل شده است: ما حجم عظیمی از داده ها را در اختیار داریم. آزمایش گزینه های مختلف بسیار ارزان است. شما نتایج مورد نیاز خود را در عرض چند دقیقه (حداکثر روزها) و نه ماهها مانند زمانی که در دنیای بیرون کار می کنید، به دست می آورید.
اجازه بدهید مثال دیگری بزنم. تجزیه و تحلیل تبلیغات آنلاین برای هتل های زنجیره ای سزارز نشان داد که اکثریت قریب به اتفاق تمام رزرو اتاق ها از طریق بنرهای آنلاین فقط برای هتل سزار انجام شده است. از آنجایی که این آگهی بازدیدکنندگان را به یک صفحه رزرو عمومی هدایت می‌کرد، محققان داده‌های سایر هتل‌های زنجیره‌ای (به ویژه پاریس لاس وگاس، هارا، بالی) را بررسی کردند. به نظر می رسید سزار نوعی اثر مغناطیسی دارد. در آزمایش یک اسپات تلویزیونی که یک هتل سزار را در یک منطقه از کشور نشان می‌داد، متوجه شدیم که رزرو در آن منطقه در همه برندهای زنجیره‌ای ۱۲ درصد افزایش یافته است. ما از این اطلاعات برای بهینه سازی استفاده کردیم کمپین تلویزیونیو شروع به ذکر فعالانه برند سزارز کرد. این یک مثال عالی از این است که چگونه آنچه در دنیای دیجیتال اتفاق می افتد می تواند به بهینه سازی کمپین های سنتی تر کمک کند.
به زودی همه کانال ها دیجیتال می شوند. گوگل در حال حاضر به شما امکان خرید زمان تبلیغات تلویزیونی را از طریق یک رابط آنلاین می دهد. این شرکت فرآیند خرید زمان تلویزیون را به قدری ساده کرده است که به معنای واقعی کلمه هر کسی می تواند از آن استفاده کند. با خرید زمان Google TV، می توانید درک روشنی از میزان داده جمع آوری شده در دستگاه های متصل به سیستم های ارائه دهندگان کابلی یا ماهواره ای خود داشته باشید. به عنوان مثال، Google TV به شما امکان می دهد داده ها را در هنگام تعویض کانال مشاهده کنید. این به تبلیغ‌کنندگان این توانایی را می‌دهد که بفهمند چه تعداد از بینندگان تصمیم می‌گیرند که تبلیغات خود را تماشا نکنند.
ما از این داده ها برای بهینه سازی کمپین های تبلیغاتی برخی از مشتریان خود استفاده کردیم.
این در حالی اتفاق افتاد که یک فراخوان نسبتاً تهاجمی برای اقدام در حال پخش بود. داده‌های به‌دست‌آمده به ما کمک کرد تا لحن را از آموزنده به فروش تغییر دهیم و در نتیجه فرکانس جابجایی به کانال‌های دیگر را کاهش دهیم.
بیایید همه را با هم بچینیم - مثال TD Ameritrade
ما چندین روش را بررسی کرده ایم که می توانید برای بهینه سازی ارتباطات خود از آنها استفاده کنید. حالا وقت آن است که ببینیم همه آنها چگونه با هم کار می کنند. برای انجام این کار، تجربه TD Ameritrade را که برای سال‌ها پیشرو در بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار بوده است، مطالعه می‌کنیم.
یکی از پیشگامان در زمینه تجزیه و تحلیل داده های دیجیتال، جیم دراویلاس، سابقاً از Ogilvy و اکنون رئیس تحقیقات تبلیغات در گوگل است. این او بود که بسیاری از کارهایی را که در این فصل توضیح داده شد انجام داد. از همان لحظه ای که برای اولین بار با هم آشنا شدیم، متوجه شدم که چیزهای زیادی برای یادگیری از این مرد دارم، به خصوص در فناوری هایی که اثربخشی بازاریابی آنلاین را افزایش می دهد. برخی از آن بهترین ایده هادر کار برای TD Ameritrade که خدمات کارگزاری اینترنتی را ارائه می کرد، نمود پیدا کرد.
TDA در پذیرش فناوری های جدید بسیار سریع است و یک مدل تجاری ایده آل برای تجزیه و تحلیل است. استراتژی این شرکت افزایش تعداد حساب های مشتری است که به آن خدمات می دهد، به این معنی که: کسب و کار را تنها بر اساس دو شاخص مدیریت می کند - تعداد حساب های جدید و هزینه به دست آوردن یک حساب جدید.
این شرکت همچنین از اصل بازخورد بسته استفاده می‌کند، یعنی دقیقاً می‌داند با چه کسی در ارتباط است و آیا طرفینش در طول زمان حساب باز می‌کنند یا خیر. به عبارت دیگر به راحتی می توانیم علل و آثار انواع فعالیت های بازاریابی را مشخص کنیم.
یکی از اولین پروژه هایی که جیم برای TDA انجام داد یک ابزار خودکار ردیابی فرکانس ویدیو بود. وقتی به CNN.com می‌روید و تبلیغی برای TDA می‌بینید، می‌توانید روی پیوند کلیک کنید یا نه. به احتمال زیاد در بار دوم یا سومین بار که تبلیغ را می بینید روی پیوند کلیک کنید (شاید بار اول متوجه آن نشده باشید). با این حال، اگر TDA برای بیست و پنجمین بار تبلیغ خود را به شما نشان دهد و شما همچنان روی پیوند کلیک نکنید، عادلانه است که فرض کنید دیگر هرگز این کار را انجام نخواهید داد. شما به پیشنهاد این شرکت علاقه مند نبودید - همین. در آینده، TDA شروع به نشان دادن تبلیغات خود به شخص دیگری خواهد کرد و پول خود را روی شما پس انداز خواهد کرد، زیرا شما به نقطه اشباع رسیده اید، پس از آن شرکت دیگر معنی ندارد که شما را با پیام های تبلیغاتی آزار دهد.
البته سخت ترین کار تعیین نقطه اشباع است. چه زمانی رخ می دهد - بعد از اینکه آگهی را برای بار 15، 25 یا 35 دیدید؟ و آیا این شاخص برای همه یکسان است؟ در همین لحظه بود که جیم در صحنه ظاهر شد. او یک مدل آماری ایجاد کرد که می‌توانست نقطه اشباع را بر اساس ویژگی‌های آگهی، محل قرارگیری (CNN.com یا برخی سایت‌های دیگر) و رفتار آنلاین شما محاسبه کند. علاوه بر این، او راهی برای خاموش کردن خودکار بازدیدهای تبلیغاتی پس از رسیدن به نقطه اشباع ایجاد کرد. این به شما امکان می دهد از پول باقی مانده برای چیز دیگری استفاده کنید. در نتیجه اجرای این برنامه، تعداد سرنخ های جدید 15 درصد (با همین میزان بودجه بازاریابی) افزایش یافت.
دستگاه دیگری که جیم طراحی کرد، برنامه چرخش خودکار بود (من چندین بار از او خواستم تا نامی زیباتر بیاورد، اما جیم کسی نیست که وقت خود را برای چنین چیزهای کوچک تلف کند). شرکت هایی مانند TDA معمولا چندین کمپین تبلیغاتی را به طور همزمان راه اندازی می کنند. برنامه جیم عملکرد هر یک از آنها را در زمان واقعی تجزیه و تحلیل می کند و سپس تمام نتایج را در سرور تبلیغات شرکت ادغام می کند.
در نتیجه، سرور به طور خودکار ویدیوهایی را راه اندازی می کند که در اینترنت بسیار موفق هستند و آن هایی را که پاسخ مورد انتظار را به همراه ندارند حذف می کند. پس از اجرای این ابزار، TDA شاهد جهش رشد سرب جدید 25-35٪ (بدون افزایش بودجه بازاریابی) بود!
برنامه جیم نه تنها تبلیغات آنلاین را موثرتر کرد، بلکه به تیم های خلاق کمک کرد تا بازخوردهای تقریباً در زمان واقعی را دریافت کنند. جیم گزارش هایی در مورد فرمت های تصویری به آنها ارائه کرد، طرح های رنگیپیام های تصویری و شفاهی بیشترین پاسخ را دریافت کردند. واضح است که تیم های خلاق چنین اطلاعاتی را دوست داشتند. در نهایت، آنها این فرصت را داشتند که بلافاصله ارزیابی کار خود را دریافت کنند. اکنون، وقتی ایده های جدید را آزمایش می کنند، فوراً ثمره کار خود را می بینند. جیم اکوسیستم دیجیتال را به آزمایشگاه آزمایشی که در بالا مورد بحث قرار دادیم تبدیل کرد.
مثال دیگر شامل «تحلیل روز» بود که در آن مطالعه کردیم که چه زمانی از روز برای تبلیغات آنلاین ترجیح داده می‌شود. دنیای دیجیتال این فرصت را به شما می دهد تا به این سطح از جزئیات برسید - وقتی شاخص ها را ساعت به ساعت مقایسه می کنید! در انجام این تحقیق، متوجه شدیم که مشتریان بالقوه‌ای که در آخرین ساعت معاملات توانستیم جذب کنیم ارزش قابل توجهی بالاتری داشتند، مایل بودند پول بیشتری را به شرکت متعهد کنند و تمایل بیشتری به همکاری با TDA داشتند. بنابراین، ما یک استراتژی رسانه ای با هدف تسخیر این شکاف زمانی اتخاذ کرده ایم. ما تمام زمان رسانه ای را برای آخرین ساعت روز معاملاتی در تعدادی از سایت های بزرگ مانند CNNMoney و Yahoo Finance خریداری کردیم. این کمپین تبلیغاتی 15 درصد بیشتر از هر کمپین دیگری که اجرا کرده ایم، با ارزش ترین مشتریان ما را جذب کرد. یک مثال عالی از اینکه چگونه اطلاعات ارزشمند به دست آمده از طریق تجزیه و تحلیل داده ها می تواند ایده های خلاقانه تولید کند.
شروع عالی
یکی از نمونه های قابل توجه جیم از کار برای TDA مربوط به بهینه سازی صفحه اصلی بود. وقتی شخصی روی بنر TDA کلیک کرد، به صفحه نشان داده شده در زیر منتقل شد.
در آن زمان، TDA امیدوار بود که به محض ورود مشتریان به صفحه، آنها بلافاصله شروع به کلیک کردن روی دکمه واقع در گوشه سمت راست بالا کنند (اکنون درخواست آنلاین کنید). پس از این مراحل ثبت نام مشتری آغاز شد. TDA می‌توانست تمام پول دنیا را خرج کند تا افراد را به صفحه خود برساند، اما اگر بازدیدکنندگان سایت آنها روی دکمه نارنجی کلیک نمی‌کردند و فرآیند پرداخت را شروع نمی‌کردند، تمام هزینه‌های شرکت هدر می‌رفت. می توانید تصور کنید که این صفحه از نظر اثربخشی تلاش های بازاریابی شما چقدر مهم است. جیم متوجه شد که این وضعیت ممکن است برای استفاده از Memetrics ایده آل باشد (او همچنین ارائه شرکت را در میامی دید و مانند من شرط نایجل را باخت). او شروع به آزمایش با برخی از مناطق واقع در حاشیه صفحه کرد (من این مناطق را با رنگ دیگری در زیر برجسته کرده ام).
تیم‌های خلاق چند نسخه برای هر یک از چهار ماژول ایجاد کردند، مخصوصاً در صفحاتی که ما بهینه‌سازی کردیم.
- دکمه ثبت نام مشتری:
- گزینه 1 - گزینه امروز
- گزینه 2 - گزینه جدید
- گزینه 3 - اطلاعات در مورد روند ثبت نام
- پیوند "Visit tdameritrade.com":
- گزینه 1 - "بازدید از tdameritrade.com"
- گزینه 2 - "از سایت اصلی ما دیدن کنید"
- گزینه 3 - بدون لینک
- متن دکمه ثبت نام مشتری جدید:
- گزینه 1 - "اکنون ثبت نام کنید"
- گزینه 2 - "اکانت خود را باز کنید"
- گزینه 3 - "شروع به کار"
- رنگ دکمه ثبت نام مشتری جدید:
- گزینه 1 - سبز
- گزینه 2 - آبی
- گزینه 3 - نارنجی
- پیشنهادات ویژه در پایین صفحه:
- گزینه 1 - یک جمله در حال تغییر (هر بار که یک بازدید کننده جدید از صفحه بازدید می کند تغییر می کند)
- گزینه 2 - سه جمله
- گزینه 3 - چهار جمله
همه این گزینه ها با هم 243 نوع صفحه شروع ایجاد می کنند که همه کمی متفاوت از یکدیگر هستند. جیم با استفاده از Memetrics آن 243 صفحه را به مدت 15 روز آنلاین قرار داد. این فناوری به کاربری که بیش از یک بار از سایت بازدید کرده است، اجازه می دهد نسخه مشابه را ببیند. پس از 15 روز، جیم صفحه ای را انتخاب کرد که بهترین نتایج را نشان می داد. در زیر می توانید دو صفحه را ببینید - صفحه ای که با آن شروع کردیم (راست) و صفحه ای که بهترین نتایج را در طول آزمایش نشان داد (سمت چپ).
نتایج فقط خوب نبودند - عالی بودند! نرخ تبدیل در صفحه 15٪ افزایش یافته است. این بدان معناست که از هر 100 نفری که از صفحه شروع بازدید می کنند، 15 نفر بیشتر از قبل حساب باز کرده اند. بازگشت سرمایه بر اساس نتایج آزمون 43 به 1 بود!
حال، اگر دو صفحه تصویر بالا را با هم مقایسه کنید، متوجه می شوید که بسیار شبیه هم هستند، اما تفاوت های ظریفی دارند که ما را به چنین موفقیت چشمگیری رسانده است. در زیر جدولی وجود دارد که دقیقاً آنچه را تغییر دادیم نشان می دهد.
برای مثال، دکمه سبز رنگ بهتر از دکمه نارنجی کار می کرد. که حتی تعجب آور است، زیرا نارنجی، به گفته بسیاری، بیشتر قابل توجه است. با این حال، این سایت نشان داد که رنگ نارنجی با خطر همراه است، در حالی که رنگ سبز با دعوت همراه است.
نسخه «شروع به کار» موفق‌تر از «اکنون ثبت نام کنید» بود. گزینه دوم تهاجمی تر است، و گزینه اول به آرامی کاربران را دعوت می کند (همین مورد در وب سایت باراک اوباما یافت شد، جایی که متن "بیشتر بدانید" جذاب تر از متن "ثبت نام" بود). یک بنر در حال تغییر با یک پیشنهاد تبلیغاتی بهتر از چهار تصویر ثابت بود. اتفاقاً این نکته بسیار مهم است. بسیاری از شرکت ها می خواهند تا حد امکان پیشنهادات تبلیغاتی را در وب سایت خود قرار دهند به این امید که حداقل یکی از آنها مورد علاقه مصرف کننده باشد. در این مورد، قانون کار کرد: هر چه کمتر، بهتر.
همکاری طولانی مدت
جیم ده سال با TDA کار کرده است و نمودار زیر به وضوح نتایج تلاش‌های بهینه‌سازی مداوم او را نشان می‌دهد. این دو معیار را نشان می دهد که TDA برای مدیریت کسب و کار خود از آنها استفاده می کند: به صورت عمودی، تعداد حساب های مشتری جدیدی که در طول سال به دست آورده اند. به صورت افقی - هزینه برای هر خرید.
جیم کار با TDA را در سال 1999 در اوج رونق دات کام آغاز کرد و نمودار نشان می دهد که تعداد حساب های جدید با چه سرعتی در حال افزایش است. متأسفانه، هزینه های خرید به همان میزان افزایش یافت. زمانی که حباب ترکید، TDA شاهد کاهش شدید تعداد مشتریان جدید بود و دیگر نمی توانست همان سطح هزینه ها را حفظ کند. در این دوره، جیم از مهارت‌های تحلیلی خود برای تخصیص مجدد دلارهای تبلیغاتی استفاده کرد: او تبلیغات در کانال‌های تلویزیون کابلی گران قیمت را متوقف کرد و شروع به سرمایه‌گذاری در کانال‌های دیجیتال ارزان قیمت و تبلیغات اطلاعات پاسخ مستقیم کرد. در همان زمان، ما شروع به استفاده از ابزارهای شرح داده شده در بالا کردیم - چرخش خودکار، تغییر فرکانس نمایش تبلیغات محبوب، تجزیه و تحلیل نتایج در طول روز و بهینه سازی سایت چند متغیره. نتایج آشکار است. هزینه جذب مشتریان جدید به شدت کاهش یافت و TDA توانست تعداد حساب های مشتریان تازه افتتاح شده را حفظ و سپس افزایش دهد.
Ameritrade در سال 2005 با TD Waterhouse ادغام شد. در نتیجه، تعداد حساب های مشتری که Ameritrade از TD Waterhouse به ارث برده بود افزایش یافت. با این حال، تلاش های ترکیبی شرکت برای جذب مشتریان جدید به طور قابل توجهی کمتر موثر بود، که نشان دهنده افزایش شدید هزینه های واحد به ازای هر مشتری بود. توجه کنید که چگونه پس از سال 2006، جیم و تیمش توانستند این عدد را از طریق روال بهینه سازی روزانه کاهش دهند.
تکلیف صبح دوشنبه آینده
- فقط انجامش بده آزمایش را به یک برنامه روزمره تبدیل کنید. به طور مداوم رویکرد تحلیل به اقدام را در پیش بگیرید. هرگز توسعه، تدوین و آزمایش فرضیه های جدید را متوقف نکنید.
- در دنیای دیجیتال تست کنید. اینجاست که مطمئن ترین، سریع ترین و ارزان ترین خواهد بود. تست برنامه های تست چند متغیره به یاد داشته باشید، می توانید از Google Site Optimizer کاملا رایگان استفاده کنید!
- دنیای دیجیتال را آزمایشگاه خود در نظر بگیرید. هر چیز جدیدی را که از این محیط می آموزید در همه وسایل ارتباطی به کار ببرید.
