مقدمه……………………………………………………………………………….4

1. استراتژی ضد بحران شرکت…………………………………………………

1.1 بحران سازمانی: مفهوم، اشکال، علل……………………………………6

1-2-مراحل تدوین و اجرای استراتژی ضد بحران سازمان…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..10

انواع جایگزین های استراتژیک برای یک شرکت……………………………………………………

2. استراتژی ضد بحران شرکت فدرال واحد ایالتی "کاراچفسکی کارخانه "الکترودتال"......27

ویژگی های FSUE "گیاه کاراچفسکی "Electrodetal"…………………..27

تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت فدرال واحد ایالتی "کارخانه کاراچفسکی "الکترودیتال"……………………………………………………………………………………………… .

2.3.تحلیل فرآیند توسعه و سازماندهی استراتژی ضد بحران FSUE "کارخانه کاراچفسکی "Electrodetal"………………………………………………………………………………………………………

3. دستورالعمل برای بهبود استراتژی ضد بحران شرکت فدرال واحد ایالتی "کاراچفسکی کارخانه "الکترودتال"………………………………………………………………………

3.1 توسعه پیشنهادات برای مدیریت بحران در شرکت فدرال واحد ایالتی "کارخانه کاراچفسکی "الکترودتال"……………………………………………………………………

3.2 محاسبه اثربخشی فعالیتها………………………….37

نتیجه گیری………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

مراجع…………………………………………………………..42

کاربردها……………………………………………………………………………..43

مقدمه

در این زمان، روسیه در مرحله اول، انتقالی، توسعه روابط بازار است. اقتصاد بازار نتیجه یک فرآیند طولانی تاریخی است. وظایف در این مرحله عبارتند از: دستیابی به تعادل مادی و مالی اقتصاد ملی. تغییر کلیشه های خلقت و رفتار؛ آموزش پرسنل جدید؛ توسعه استراتژی مدیریت

تنها کمی بیش از 10 سال از آغاز اصلاحات رادیکال بازار در روسیه می گذرد. طبیعتاً یک سیاست مدیریتی جدید در روسیه نمی تواند به طور عینی در مدت زمان کوتاهی ظهور کند.

در طول سالهای شکل گیری، مشکلات زیادی در روسیه مدرن انباشته شده است، بدون حل آنها، صحبت در مورد ادغام بیشتر تجارت ما در جامعه جهانی بیهوده است. اینها مشکلات هستند: آموزش مدیران مطابق با استانداردهای بین المللی. درک ماهیت مدیریت توسط رهبران روسیه؛ ناتوانی در تصمیم گیری؛ حرفه ای کم و بسیاری از مشکلات جدی تر که نیاز به توجه زیادی دارد. مدیران باید کاستی های نهفته در سازوکار بازار داخلی را اصلاح کنند. نکته اصلی رقابت پذیری است. و ما در سیستم بازار جهانی توسعه خواهیم یافت.» این یکی از جدی ترین مشکلات در این دوره گذار است.

بزرگترین اشتباه مدیران مدرن این است که زمان بسیار کمی به مسائل استراتژی کلی شرکت، افزایش رقابت پذیری شرکت در بازار، ایجاد شرایط برای آموزش حرفه ای کارگران و مشارکت کارگران در مدیریت تولید اختصاص می یابد.

هدف از این کار دوره- بر اساس داده های نظری و عملی، استراتژی ضد بحران شرکت را آشکار کنید.

اهداف دوره:

1. آشکار کردن مسائل نظری در مورد مدیریت ضد بحران یک شرکت.

2. تجزیه و تحلیل استراتژی ضد بحران شرکت فدرال واحد "کاراچفسکی کارخانه الکترودتال" را انجام دهید.

3. راه هایی برای بهبود استراتژی کارخانه پیشنهاد کنید.

هدف تحقیق برای این کار دوره، شرکت فدرال واحد ایالتی "کارخانه کاراچفسکی "Electrodetal" است، زیرا تا همین اواخر در وضعیت بسیار دشواری قرار داشت و برای این کار دوره فرصت های گسترده ای برای تجزیه و تحلیل استراتژی مدیریت کارخانه وجود دارد.

1. استراتژی ضد بحران شرکت

1.1 بحران سازمانی: مفهوم، اشکال، علل

بحران در معنای وسیع کلمه به معنای تغییر از روند توسعه فزاینده به روند کاهشی است. این ویژگی جدایی ناپذیر اقتصاد بازار است. بر این اساس، هر مدیریتی ضدبحران است و محتوا و روش های مدیریت مؤثر (متعارف) و ضدبحران تفاوتی ندارد.
بدیهی است که با شروع از آن، یافتن تعریف مشخصی از مدیریت بحران دشوار است. در نتیجه، لازم است مفهوم بحران را «تقویر» کرد و مراحل آن را متمایز کرد.

مراحل بحران در محتوا، پیامدها و اقدامات لازم برای رفع آنها متفاوت است.

اولین مورد کاهش سودآوری و حجم سود (بحران به معنای گسترده) است. پیامد این بدتر شدن وضعیت مالی شرکت، کاهش منابع و ذخایر توسعه است. راه حل این مشکل می تواند هم در زمینه مدیریت استراتژیک (بازبینی استراتژی، بازسازی سازمان) و هم در مدیریت تاکتیکی (کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری) باشد.

دوم بی سود بودن تولید است. پیامد آن کاهش وجوه ذخیره شرکت است (در صورت وجود، در غیر این صورت فاز سوم بلافاصله شروع می شود). راه حل مشکل در حوزه مدیریت استراتژیک نهفته است و معمولاً از طریق تجدید ساختار شرکت اجرا می شود.

سوم کاهش یا عدم وجود وجوه ذخیره است. این شرکت بخشی از سرمایه در گردش خود را برای جبران زیان تخصیص می دهد و در نتیجه به حالت تولید مثل کاهش می یابد. دیگر نمی توان از بازسازی برای حل مشکل استفاده کرد، زیرا بودجه ای برای انجام آن وجود ندارد. برای تثبیت وضعیت مالی شرکت و جمع آوری بودجه برای بازسازی نیاز به اقدامات سریع داریم. اگر چنین اقداماتی انجام نشود یا با شکست مواجه شود، بحران وارد فاز چهارم می شود.

چهارم ورشکستگی است. زمانی که هیچ ابزاری برای تامین مالی حتی کاهش تولید مثل و (یا) پرداخت تعهدات قبلی وجود ندارد، شرکت به آن آستانه بحرانی رسیده است. خطر توقف تولید و (یا) ورشکستگی وجود دارد. اقدامات اضطراری برای بازگرداندن توان پرداخت بدهی شرکت و حفظ روند تولید مورد نیاز است.

بنابراین، فاز سوم و چهارم با شرایط عملیاتی غیر استاندارد و شدید شرکت مشخص می شود که به اقدامات اجباری فوری نیاز دارد. نکته کلیدی در اینجا وقوع یا ورشکستگی قریب الوقوع است. این وضعیت به نظر ما باید موضوع مدیریت بحران باشد. اجازه دهید در مورد تعریف ورشکستگی با جزئیات بیشتر صحبت کنیم.

فرمول اقتصادی بحران در اینجا بحران به عنوان یک تهدید فوری برای بقای شرکت در نظر گرفته می شود. دو جنبه وجود دارد - خارجی و داخلی.

خارجی توانایی شرکت برای بسیج مقدار لازم سرمایه در گردش برای انجام تعهدات خود به طلبکاران - پرداخت و خدمات بدهی است.

داخلی - در توانایی ارائه حجم سرمایه در گردش مورد نیاز برای انجام فعالیت های تجاری. حفظ مقدار سرمایه در گردش در سطح مناسب با هزینه نقدی و منابع معادل آن شرکت انجام می شود. بنابراین، در مفهوم اقتصادی، بحران به معنای کمبود بودجه برای حمایت از نیازهای فعلی اقتصادی (تولید) و مالی (بستانکاران) به سرمایه در گردش است.

نیاز مالی جاری به سرمایه در گردش (TFC) به عنوان مبلغ پرداختی در زمان محاسبه فرمول بازپرداخت بدهی (شامل سود آنها) و همچنین جریمه ها و جریمه ها (در صورت تاخیر در پرداخت) تعیین می شود. برای دوره برنامه ریزی شده تحت پوشش معاملات نقدی یا افست متقابل قابل قبول برای طلبکاران از نظر محتوا و شرایط.

نیاز اقتصادی فعلی به سرمایه در گردش (TCC) تفاوت بین میزان تولید و هزینه های غیر تولیدی برای دوره برنامه ریزی شده از یک طرف و حجم ذخایر تولید شرکت در محدوده های پیش بینی شده توسط برآورد است. از سوی دیگر به عبارت دیگر، اگر طبق برآورد، مصرف ماهانه مواد خام A 10 میلیون روبل باشد، در حالی که تنها 8 میلیون ارزش آن در انبار وجود دارد، TCP 2 میلیون روبل است. اگر 12 میلیون مواد اولیه در انبار وجود داشته باشد، دیگر نیازی به سرمایه در گردش نیست (نیاز "منفی" ایجاد نمی شود).

تعیین مقدار آستانه TCP، که عدم امکان آن بسیار مهم است، به صنعت و سایر ویژگی های شرکت بستگی دارد. به عنوان مثال، در شیمی و متالورژی حداقل حجم تولید مجاز از نظر فناوری وجود دارد، اما برای فلزکاری چنین چیزی وجود ندارد. حجم هزینه های ثابت (سربار) نیز نمی تواند به عنوان یک معیار روشن برای ارزش آستانه نیاز به سرمایه در گردش باشد، زیرا قابل تنظیم است. TCP تحت پوشش تراکنش‌های نقدی یا افست قابل قبول شرکت از نظر محتوا و شرایط است (یعنی تحویل به موقع با قیمت قابل قبول دقیقاً آن کالاها و خدماتی که وجوه شرکت صرف آن شده است).

پول نقد - وجه نقد واقعی و معادل های نقدی (در حال حاضر تا 85٪ از کل تسویه حساب ها توسط طرح های متقابل جبران انجام می شود). دقیقا مقدارش پول نقدبرای تعیین وضعیت بحرانی شرکت نشانگر است.

اولاً، هر تراکنش افست را می توان به راحتی به یک ارزش پولی کاهش داد (با در نظر گرفتن هزینه و زیان های زمانی).

ثانیاً، دارایی‌های کوتاه‌مدت خاص از نظر میزان نقدینگی تفاوت زیادی دارند. بنابراین، حساب های دریافتنی ممکن است بدون توجه به شرایط و تعهدات رسمی برای بازپرداخت آن، ناامید کننده باشد و موجودی کالاهای نهایی ممکن است وزن مرده باشد. در عین حال، حضور آنها به هیچ وجه تضمین کننده پرداخت بدهی واقعی شرکت نیست، که در نهایت با پول نقد تعیین می شود.

بنابراین، منطق استاندارد محاسبات اقتصادی و مالی در اینجا کاربرد ندارد. هنگام محاسبه وجوه نقد و معادل وجوه یک شرکت، دو عامل از اهمیت اساسی برخوردار است - ساختار نیازهای شرکت (مواد اولیه، منابع، وجه نقد) و زمانی که طی آن این نیازها باید برآورده شوند.

عامل زمان زمان همیشه یک قیمت اقتصادی دارد، اما در شرایط بحرانی بر مبنایی کاملاً متفاوت از زمانی که مثلاً یک پروژه سرمایه گذاری را تحلیل می کنیم، محاسبه می شود. بنابراین پرداخت دیرکرد به مبلغ 500 حداقل دستمزد (حداقل دستمزد) پس از 3 ماه. ممکن است منجر به فروپاشی تمام تعهدات شرکت، حتی آنهایی که باید در چند سال بازپرداخت شوند، شود. این شرایط قیمت هر روز از این 90 را تعیین می کند، یعنی. نوعی "اثر نسبی گرایانه" پدید می آید.

قیمت زمان در روشهای تنزیل استاندارد مورد استفاده در محاسبات مالی در نظر گرفته می شود. این رویه ها مبتنی بر کاهش ارزش جریان نقدی آتی به میزان معینی است که به مدت زمان انتظار برای دریافت وجوه و نرخ تنزیل بستگی دارد. دومی نرخ تورم و هزینه ریسک سرمایه گذاری را در نظر می گیرد. بزرگی آن یک جنبه کلیدی از عامل زمان است. اقتصاد کشورهای توسعه یافته با نرخ تنزیل 5-7 درصد مشخص می شود.

یکی دیگر از جنبه‌های مهم، از جمله از نظر روان‌شناختی، عامل زمان در یک بحران این است که یک شرکت "محو" آینده ای ندارد. اگر بعد از 3 ماه. شرکت در یک دادرسی داوری ورشکستگی متهم می شود، سپس هر طرحی انتزاعی می شود. اگر بنگاه اقتصادی بر بحران غلبه کند، آینده ای خواهد داشت که به طور قابل توجهی متفاوت از آینده "قبل از بحران" است که برای نجات باید قربانی شود.

در مدیریت بحران، استراتژی مدیریت حیاتی است. توجه اصلی به مشکلات غلبه بر بحران است که مستقیماً با حذف علل مؤثر در وقوع آن مرتبط است. محیط بیرونی و داخلی کسب و کار تجزیه و تحلیل می شود، اجزایی که برای سازمان مهم هستند شناسایی می شوند، اطلاعات مربوط به هر جزء جمع آوری و ردیابی می شود و بر اساس ارزیابی وضعیت واقعی شرکت، علل بحران شناسایی می شود. تعیین شده است. تشخیص دقیق، جامع و به موقع وضعیت شرکت است مرحله اولتدوین استراتژی برای مدیریت ضد بحران شرکت.

تجزیه و تحلیل عوامل خارجی به منظور شناسایی علل بحران.هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی، اطلاعات دریافتی بیش از حد یا خیلی کم می تواند وضعیت واقعی را مخدوش کند. بنابراین، برای تشکیل یک تصویر واضح و قابل درک از توسعه وضعیت، لازم است که نتایج به دست آمده را به درستی با هم مقایسه کنیم و چندین مرحله تجزیه و تحلیل را در یک کل واحد ترکیب کنیم:

تجزیه و تحلیل محیط کلان، که می تواند به چهار بخش تقسیم شود: محیط سیاسی، محیط اقتصادی، محیط اجتماعی، محیط فن آوری.

تجزیه و تحلیل محیط رقابتی با توجه به پنج جزء اصلی آن: خریداران، تامین کنندگان، رقبای درون صنعت، رقبای جدید بالقوه، محصولات جایگزین.

با دریافت اطلاعات به اندازه کافی گسترده در مورد محیط خارجی، می توان آن را با استفاده از روش ایجاد ترکیب کرد. سناریوها- توصیف واقع بینانه از اینکه چه روندهایی ممکن است در یک صنعت خاص در آینده ظاهر شود. معمولاً چندین سناریو ایجاد می شود که سپس یک یا آن استراتژی ضد بحران شرکت مورد آزمایش قرار می گیرد. سناریوها تعیین مهمترین عوامل محیطی را که شرکت باید در نظر بگیرد امکان پذیر می کند. برخی از آنها تحت کنترل مستقیم شرکت خواهند بود (این شرکت می تواند از خطر جلوگیری کند یا از فرصت استفاده کند). با این حال، عوامل خارج از کنترل شرکت نیز وجود خواهد داشت - در این مورد، استراتژی ضد بحران توسعه یافته باید به شرکت کمک کند تا از مزایای رقابتی خود حداکثر استفاده را ببرد و در عین حال ضررهای احتمالی را به حداقل برساند.

هنگام مطالعه محیط خارجی، مدیران بر شناسایی تهدیدها و فرصت هایی که محیط خارجی ایجاد می کند تمرکز می کنند. یک روش نسبتاً محبوب است SWOTتجزیه و تحلیل، به طور مفصل در ادبیات مدیریت استراتژیک توضیح داده شده است.

تجزیه و تحلیل وضعیت یک شرکت در شرایط بحرانی.همراه با تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت، انجام یک مطالعه عمیق از وضعیت واقعی آن مهم است. با نتایج این تحقیق و چشم اندازی از اینکه بنگاه اقتصادی باید در آینده به چه چیزی تبدیل شود، مدیران می توانند یک استراتژی ضد بحران برای اعمال تغییرات لازم ایجاد کنند.

هرچه موقعیت شرکت ضعیف تر باشد، استراتژی آن باید مورد تحلیل انتقادی بیشتری قرار گیرد. وضعیت بحرانی در یک شرکت نشانه ضعف استراتژی یا اجرای ضعیف آن یا هر دو است. هنگام تجزیه و تحلیل استراتژی سازمانی، مدیران باید بر روی پنج نکته زیر تمرکز کنند.

1. اثربخشی استراتژی فعلیما باید سعی کنیم اولاً جایگاه شرکت را در بین رقبای خود تعیین کنیم. دوم، مرزهای رقابت (اندازه بازار). ثالثاً، گروه های مصرف کننده ای که شرکت مورد نظر قرار می گیرد. چهارم - راهبردهای عملکردی در زمینه تولید، بازاریابی، مالی و پرسنلی. ارزیابی هر جزء تصویر واضح تری از استراتژی یک شرکت در حال تجربه بحران ارائه می دهد و ارزیابی بر اساس شاخص های کمی انجام می شود: سهم شرکت در بازار، اندازه بازار، حاشیه سود، اندازه وام، فروش. حجم (کاهش یا افزایش نسبت به کل بازار) و غیره.

2. نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدهای شرکت. همانطور که قبلا ذکر شد، راحت ترین و اثبات شده ترین راه برای ارزیابی موقعیت استراتژیک یک شرکت این است که SWOT-تحلیل

قدرتکسب‌وکار چیزی است که در آن برتری دارد: مهارت‌ها، تجربه، منابع، دستاوردها (فناوری برتر، خدمات بهتر به مشتریان، شناخت برند و غیره).

ضعف- این عدم وجود چیزی مهم در عملکرد شرکت است، چیزی که در مقایسه با دیگران شکست می خورد.

پس از شناسایی نقاط قوت و ضعف، آنها به دقت مورد مطالعه و ارزیابی قرار می گیرند. از نقطه نظر شکل‌گیری استراتژی، می‌توان از نقاط قوت یک بنگاه اقتصادی به عنوان مبنایی برای استراتژی ضد بحران استفاده کرد. اگر آنها کافی نیستند، مدیران سازمانی فوراً باید مبنایی برای این استراتژی ایجاد کنند. در عین حال، یک استراتژی موفق ضد بحران با هدف از بین بردن نقاط ضعفی است که به وضعیت بحران کمک کرده است.

فرصت ها و تهدیدهای بازار نیز تا حد زیادی استراتژی ضد بحران یک شرکت را تعیین می کند. برای انجام این کار، تمام فرصت‌های صنعتی که می‌توانند سودآوری بالقوه شرکت را تضمین کنند و تهدیدهایی که بر شرکت تأثیر منفی می‌گذارند، ارزیابی می‌شوند. فرصت ها و تهدیدها نه تنها بر وضعیت شرکت تأثیر می گذارند، بلکه نشان می دهند که چه تغییرات استراتژیکی باید ایجاد شود. یک استراتژی بحران باید دیدگاه‌هایی داشته باشد که با فرصت‌ها مطابقت داشته باشد و در برابر تهدیدها محافظت کند.

یک بخش مهم SWOT-تحلیل ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدات آن و همچنین نتیجه گیری در مورد نیاز به تغییرات استراتژیک خاص است.

3. رقابت قیمت ها و هزینه هاشرکت ها نسبت قیمت ها و هزینه های شرکت با قیمت ها و هزینه های رقبا باید مشخص باشد. در این مورد، تحلیل هزینه استراتژیک با استفاده از روش "زنجیره ارزش" استفاده می شود (شکل 9.2).

برنج. 9.2. زنجیره ارزش منبع: K. Bowman. "مبانی مدیریت استراتژیک". - م.، 1997.

زنجیره ارزش منعکس کننده فرآیند ایجاد ارزش یک محصول/خدمت است و شامل فعالیت ها و سودهای مختلف می شود. ارتباط بین این فعالیت های ارزش آفرین می تواند منبع مهمی از مزیت سازمانی باشد. هر فعالیت در این زنجیره با هزینه ها و دارایی های شرکت مرتبط است. با مرتبط کردن هزینه‌های تولید و دارایی‌ها به هر فعالیت فردی در زنجیره، می‌توان هزینه‌های آنها را برآورد کرد. علاوه بر این، قیمت ها و هزینه های یک شرکت تحت تاثیر فعالیت های تامین کنندگان و مصرف کنندگان نهایی است. مدیران باید کل فرآیند ارزش را درک کنند، بنابراین زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان نهایی باید در نظر گرفته شود. فرآیند تعیین هزینه برای هر نوع فعالیت خسته کننده و پیچیده است، اما فرصتی برای درک بهتر ساختار هزینه شرکت فراهم می کند. علاوه بر این، لازم است ارزیابی مقایسه ای از هزینه های شرکت و هزینه های رقبا برای فعالیت های اصلی آن انجام شود. به این ترتیب می توان بهترین عملکرد را برای انجام یک نوع فعالیت، به بیشترین میزان شناسایی کرد راه موثرهزینه ها را به حداقل رسانده و بر اساس تجزیه و تحلیل به دست آمده، شروع به بهبود رقابت پذیری هزینه شرکت می کند.

4. ارزیابی قدرت موقعیت رقابتی شرکت. ارزیابی رقابت پذیری هزینه یک شرکت ضروری است، اما کافی نیست. قدرت موقعیت شرکت در رابطه با رقبای اصلی آن با موارد زیر ارزیابی می شود: شاخص های مهممانند کیفیت محصول، وضعیت مالی، قابلیت های تکنولوژیکی، مدت چرخه محصول.

5. شناسایی مشکلاتی که باعث ایجاد بحران در شرکت شده است. مدیران تمام نتایج به دست آمده از مطالعه وضعیت شرکت در زمان بحران را مطالعه می کنند و تعیین می کنند که روی چه چیزی تمرکز کنند. داده های به دست آمده در طول مطالعه وضعیت بحرانی شرکت را می توان سیستماتیک کرد:

1. شاخص های عملکرد استراتژیک شرکت

1) سهم بازار؛

2) حجم فروش:

کاهش می یابد؛

بزرگ شده؛

3) حاشیه سود؛

4) بازده سهام؛

5) دیگر

2. نقاط قوت و ضعف داخلی، تهدیدها و فرصت های بیرونی

3. متغیرهای رقابتی

1) کیفیت / ویژگی های محصول؛

2) شهرت/تصویر؛

3) قابلیت های تولید؛

4) مهارت های تکنولوژیکی؛

5) شبکه فروش؛

6) بازاریابی؛

7) وضعیت مالی؛

8) هزینه ها در مقایسه با رقبا.

9) دیگر

4. نتیجه گیری در مورد موقعیت شرکت در مقایسه با رقبا

5. مشکلات استراتژیک اصلی که باید توسط شرکت حل شود

بدون فرمول بندی واضح مشکلاتی که باعث ایجاد بحران در شرکت شده است، شروع به توسعه اقدامات ضد بحران غیرممکن است که شامل ایجاد تغییرات کوچک در استراتژی شرکت یا بازنگری کامل استراتژی و توسعه یک استراتژی جدید است. یکی

مرحله دومبرنامه ریزی استراتژیک ضد بحران - تنظیم ماموریت و سیستم اهداف شرکت.

مدیری که خط مشی شرکتی را که در شرایط بحرانی قرار می گیرد هماهنگ می کند باید تمام اطلاعات به دست آمده در طول تحلیل استراتژیک را متمرکز کند و تصمیم بگیرد که آیا شرکت در چارچوب ماموریت قبلی خود می تواند بر بحران غلبه کند و به مزیت های رقابتی دست یابد یا خیر. هوشمندانه فرموله شده است ماموریتقابل درک و باور، می تواند انگیزه قدرتمندی برای تغییر استراتژی باشد و ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) اعلام عقاید و ارزشها.

2) محصولات یا خدماتی که شرکت می فروشد (یا نیازهای مشتری که شرکت برآورده می کند).

3) بازارهایی که شرکت در آن فعالیت خواهد کرد:

راه های ورود به بازار؛

فناوری هایی که شرکت از آنها استفاده خواهد کرد؛

سیاست های رشد و تامین مالی

مأموریتی که به وضوح تدوین شده است، کارکنان شرکت را الهام می بخشد و آنها را به عمل ترغیب می کند و به آنها فرصتی برای ابتکار عمل می دهد. ماموریت پیش نیازهای اصلی موفقیت شرکت را تحت تأثیرات مختلف محیط خارجی و داخلی بر روی آن تشکیل می دهد.

سپس فرآیند تنظیم سیستم فرا می رسد اهداف(نتایج مطلوبی که به غلبه بر بحران اقتصادی کمک می کند). مدیر نتایج مورد نظر و نتایج مطالعات عوامل محیطی بیرونی و درونی را که دستیابی به نتایج مورد نظر را محدود می کند، مقایسه می کند و تغییراتی در سیستم اهداف ایجاد می کند.

هر شرکت دارای سیستم مشخصی از اهداف است که به عنوان بازتابی از اهداف گروه های مختلف ایجاد می شود:

صاحبان شرکت؛

کارکنان شرکت؛

خریداران؛

شرکای تجاری؛

جامعه به عنوان یک کل

اگر ماموریت چشم اندازی از آنچه شرکت باید در آینده باشد باشد، سیستم اهداف (اهداف بلند مدت و کوتاه مدت) نتایج مطلوبی هستند که با درک هدف مطابقت دارند.

اهداف نقطه شروع سیستم برنامه ریزی استراتژیک، سیستم انگیزشی و سیستم کنترل مورد استفاده در سازمان هستند. اهداف اساس روابط سازمانی و ارزیابی نتایج کاری تک تک کارکنان، بخش ها و سازمان به عنوان یک کل است. در هر سازمان سطوح مختلفی از اهداف وجود دارد (شکل 9.3).

اهداف بیشتر سطح بالامبتنی بر گسترده و بلند مدت هستند. آنها به مدیران اجازه می دهند تا تأثیر تصمیمات امروزی را بر عملکرد بلندمدت ارزیابی کنند. اهداف سطح پایین بر کوتاه مدت و میان مدت متمرکز هستند و وسیله ای برای دستیابی به اهداف سطح بالا هستند. اهداف کوتاه مدت به تفصیل نتایجی را که باید در آینده نزدیک به دست آیند توضیح می دهد، سرعت توسعه شرکت و سطح شاخص های عملکردی را که باید در آینده نزدیک به دست آید را تعیین می کند. جهت گیری مدیریت ارشد یک شرکت به سمت سطح معینی از اهداف می تواند باعث ایجاد یک وضعیت بحرانی شود.

برنج. 9.3. انواع اهداف سازمانی منبع: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "مدیریت". - م.، 1994.

اغلب، مدیران شرکت های روسی توجه خود را بر اهداف کوتاه مدت مالی متمرکز می کنند و از بلندمدت غفلت می کنند.

مرحله سومبرنامه ریزی استراتژیک ضد بحران - تدوین جایگزین های استراتژیک برای شرکت برای غلبه بر بحران اقتصادی و انتخاب یک استراتژی.

بدین ترتیب فرآیند برنامه ریزی استراتژیک پایان می یابد و فرآیند تعیین تاکتیک برای اجرای استراتژی انتخابی (برنامه ریزی عملیاتی) آغاز می شود و سپس اجرای استراتژی ضد بحران، ارزیابی و پایش نتایج انجام می شود.

مدیریت مالی، سرمایه گذاری و نوآوری

فعالیت

Bekhtina O.E.

استراتژی ضد بحران: ویژگی های توسعه و اجرا

استراتژی ضد بحران: ویژگی های توسعه و اجرا

کلیدواژه: مدیریت بحران، استراتژی، اهداف، تحلیل، ورشکستگی، بحران، پیش بینی، ارزیابی.

کلیدواژه ها: مدیریت ضد بحران، استراتژی، اهداف، تحلیل، ورشکستگی، بحران، پیش بینی، ارزش گذاری.

چکیده: متأسفانه، در واقعیت فعلی روسیه، بسیاری از شرکت ها در حال تجربه یک وضعیت بحرانی هستند. برخی از شرکت های داخلی قبلاً از نقطه بدون بازگشت عبور کرده اند. در یک رویه ورشکستگی قانونی (روند رقابتی) قرار دارند و برخی هنوز در تلاش هستند تا به نحوی وضعیت را تغییر دهند تا کسب و کار را نجات دهند. این مشکل همیشه در اقتصاد روسیه و به ویژه در شرایط بحران اقتصادی جهانی و اوضاع سیاسی متشنج مطرح است.

در این راستا، مسئله توسعه یک استراتژی ضد بحران بسیار فوری مطرح می شود. اگر چه، به نظر ما، این سند باید در شرکت همراه با استراتژی توسعه اصلی برای مرحله اولیهتشکیل شرکت. بحران ها به طور ناگهانی اتفاق می افتند، بنابراین ضروری است که نوعی طرح "B" وجود داشته باشد که به شرکت اجازه دهد با حداقل هزینه از یک موقعیت استرس زا عبور کند.

این مقاله روش شناسی توسعه یک استراتژی ضد بحران را با استفاده از نمونه شرکت های منطقه سامارا مورد بحث قرار می دهد.

چکیده: متأسفانه، در واقعیت موجود روسیه، بسیاری از شرکت ها وضعیت بحرانی را تجربه می کنند. برخی از شرکت های داخلی قبلاً از نقطه بی بازگشت عبور کرده اند. آیا در روند قانونی ثابت ورشکستگی (روند ورشکستگی) هستند و برخی هنوز در تلاش هستند تا به نحوی وضعیت را تغییر دهند تا کسب و کار را نجات دهند. این مشکل همیشه در اقتصاد روسیه و به ویژه در شرایط بحران اقتصادی جهانی و یک وضعیت سیاسی متشنج مطرح است.

در این رابطه، موضوع تدوین استراتژی ضد بحران بسیار حاد است. اگرچه به نظر ما، این سند باید در شرکت به همراه استراتژی توسعه اصلی در مرحله اولیه تشکیل شرکت ایجاد شود، بنابراین لازم است که یک طرح "B" وجود داشته باشد شرکت برای عبور از یک موقعیت استرس زا با حداقل هزینه.

این مقاله روش شناسی توسعه یک استراتژی ضد بحران را بر اساس مثالی از یک شرکت در منطقه سامارا در نظر می گیرد.

در اقتصاد مدرن روسیه، مشکل ورشکستگی بسیار حاد است. مشکلات در فعالیت های یک بنگاه اقتصادی نتیجه تعامل بسیاری از عوامل خارجی و داخلی است. بنگاه‌هایی که تغییرات محیط خارجی، عمدتاً علمی و فنی را پیش‌بینی نمی‌کنند و استراتژی توسعه مناسبی ندارند، به دلیل خطر ورشکستگی قرار دارند.

از دست دادن رقابت پذیری محصول علت ورشکستگی ممکن است مدیریت ناکارآمد، فقدان استراتژی بازاریابی، اشتباه در تشکیل سرمایه یا عملیات پرخطر باشد. آمار ورشکستگی در فدراسیون روسیه برای دوره 2013-2016. افزایش مداوم تعداد شرکت های ورشکسته را نشان می دهد.

جدول 1 - آمار پرونده های داوری ورشکستگی در سال 1392-1392.

شاخص ها 2013 2014 2015 2016

تعداد پرونده های داوری ورشکستگی 28972 37555 49268 55214

رشد، در % 22.85 % 23.77 % 10.77 %

بنابراین، متأسفانه، تعداد شرکت های ورشکسته در روسیه به طور پیوسته در حال افزایش است. بنابراین وظیفه حیاتی هر بنگاه اقتصادی پیش بینی به موقع وضعیت بحران و اجرای اقداماتی با هدف غلبه بر بحران است.

در هر مرحله از چرخه حیات یک شرکت، یک موقعیت بحرانی ممکن است رخ دهد. عوامل بسیار زیادی بر این فرآیند تأثیر دارند. اینها می توانند هم خارجی و هم خارجی باشند عوامل داخلی. نقش اصلیدر غلبه بر بحران باید به توسعه و اجرای یک استراتژی ضد بحران اختصاص داده شود.

برخی از موضوعات مدیریت استراتژیک یک بنگاه اقتصادی بحران و اجرای استراتژی ها توسط O.S. ویخانسکی، A.A. تامپسون، A.J. استریکلند، جی.ای. الکساندروف، M.D. آیستوا، آ. گرادوف. توجه ویژهتمرکز بر مدیریت ضد بحران و حل مشکلات ناشی از آن

چارچوب، S. Andreev، G. Ivanov، V. Panagushin، E. Gryaznova، L. Blyakhman و دیگران.

با این حال، هیچ اطلاعات خلاصه ای در مورد روش های مدیریت بحران اعمال شده در یک مرحله از توسعه و اجرای یک استراتژی ضد بحران ایجاد نشده است.

مفهوم "استراتژی" ترجمه شده از یونانی باستان به معنای "هنر یک فرمانده" است. به نوبه خود، استراتژی ضد بحران نوعی برنامه اقدام اساسی است که وظایف، منابع و توالی اقدامات را برای دستیابی به هدف استراتژیک اصلی - خروج از بحران تعریف می کند.

یک استراتژی ضد بحران باید در شرکت ایجاد شود، اگر قبلاً ایجاد نشده باشد، در اولین نشانه های یک وضعیت بحرانی. فرآیند توسعه یک استراتژی ضد بحران شامل مراحل متوالی زیر است:

جدول 2 - مراحل تدوین استراتژی ضد بحران

شماره مراحل تدوین استراتژی ضد بحران شرح اقدامات روشهای مورد استفاده

1. تشخیص عوامل خارجی مؤثر بر فعالیت شرکت در این مرحله، ارزیابی محیط کلان (عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری) و محیط خرد (تامین کنندگان، خریداران، رقبا) تجزیه و تحلیل SWOT انجام می شود.

2. تحلیل جامع محیط داخلی سازمان در این مرحله ارزیابی اثربخشی استراتژی فعلی انجام می شود که شامل ارزیابی رقابت پذیری، سهم بازار، ثبات مالی، توان پرداخت بدهی، ساختار سازمانی، منابع انسانی، تولید می باشد. ظرفیت، سیاست بازاریابیو غیره ارزیابی از نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدهای شرکت انجام می شود. یک ارزیابی جامع به ما امکان می دهد تا مشکلات استراتژیک را که منجر به تجزیه و تحلیل بحران SWOT تجزیه و تحلیل SNW تجزیه و تحلیل PRIM شده است، فرموله کنیم.

ادامه جدول 2

3. بازنگری در مأموریت و نظام اهداف سازمان مأموریت به عنوان معنای اصلی، هدف اصلی وجودی سازمان باید برای همگان ساده، قابل درک و دست یافتنی باشد. سیستم اهداف، یا شاید بتوان آن را شاخص های کلیدی عملکرد نامید، اساس استراتژی ضد بحران، سیاست انگیزشی و تحلیل GAP کنترلی سازمان است.

4. تجزیه و تحلیل استراتژی های ضد بحران موجود و انتخاب گزینه جایگزینانتخاب یک استراتژی خاص بر اساس چشم انداز آینده سازمان است. استراتژی ضد بحران انتخاب شده باید شامل مجموعه ای متعادل از اقدامات باشد که بتواند سازمان را از بحران خارج کند. در اینجا می‌توان به مهم‌ترین عناصر استراتژی ضد بحران اشاره کرد: کاهش هزینه‌ها و حجم تولیدات زیان‌آور، بستن مناطق غیرسودآور، جستجوی سرمایه‌گذاران و غیره. روش های برنامه ریزی و پیش بینی

5. اجرا و ارزیابی راهبرد ضد بحران در این مرحله واژه تاکتیک اهمیت زیادی پیدا می‌کند که با استراتژی پیوند ناگسستنی دارد. تاکتیک ها مجموعه ای از روش ها و تکنیک هایی هستند که برای رسیدن به هدف مورد نظر استفاده می شوند. برنامه اقدام استراتژیک باید برای اجرا به بخش های سازمان ارسال شود. علاوه بر این، کنترل عملیاتی باید به منظور تعیین به موقع اثربخشی استراتژی انتخاب شده و انجام تنظیمات لازم BSC Concepts، KPI، Benchmarking، تحلیل افقی و عمودی انجام شود.

کل استراتژی ضد بحران مبتنی بر تجزیه و تحلیل و ارزیابی حجم زیادی از اطلاعات است. تجزیه و تحلیل جامع پویایی برای درک کامل از وضعیت موجود و شناسایی دلایلی که منجر به بحران شده است ضروری است. یافتن علت واقعی بحران بسیار مهم است.

برنامه استراتژیک ضد بحران از یک سیستم کامل از عناصر مرتبط تشکیل شده است. تأثیر هدفمند بر یک یا عنصر دیگر می تواند کل گروهی از عناصر را تحت تأثیر قرار دهد. در این مورد، تأثیر می تواند مثبت و منفی باشد. به عنوان مثال، هنگام تعیین یک شاخص استراتژیک به عنوان درآمد، توجه به تعدادی از عناصر دیگر مانند سهم بازار، سطح حاشیه، نسبت حجم عمده فروشی و خرده فروشی بسیار مهم است.

فروش شخصی، تعداد فروشنده، گردش انبار و ... که در نتیجه نهایی تاثیر مستقیم دارند.

همه عناصر استراتژی ضد بحران توسعه یافته باید درک روشنی از اینکه چه کسی این یا آن عمل را انجام خواهد داد، چه کسی مسئول است، چه منابعی مورد نیاز است و چگونه وضعیت در شرکت در نتیجه انجام این یا آن اقدام تغییر خواهد کرد، ارائه دهد.

یکی از بخش‌های اصلی راهبرد ضد بحران، برنامه عملیاتی است که تمامی مراحل دستیابی به اهداف را به تفصیل بیان می‌کند و مجریان و ضرب‌الاجل‌ها را مشخص می‌کند که اجرای آن باید به‌شدت توسط افراد مسئول کنترل شود. کنترل عملیاتی مهمترین شرط اجرای موثر استراتژی است. به شما این امکان را می دهد که کار خود را انجام دهید

پاسخ موقت به مشکلات احتمالی ناشی از فرآیند اجرای استراتژی ضد بحران، تنظیم اهداف استراتژیک، اهداف، عناصر برنامه اقدام.

لازم به ذکر است که روش هایی که توسط آنها تدوین استراتژی ضد بحران انجام می شود.

تجزیه و تحلیل SWOT مطالعه نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است که به طور بالقوه بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد.

تجزیه و تحلیل PEST یک روش است تحلیل بازاریابی، که تأثیر عوامل خارجی مانند سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فناوری را بر نتایج شرکت تعیین می کند.

تجزیه و تحلیل SNW برای مطالعه دقیق و ارزیابی محیط داخلی یک سازمان استفاده می شود. این تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف و جنبه های خنثی سازمان است. این تجزیه و تحلیل بسیار شبیه به تجزیه و تحلیل SWOT است، اما شامل یک مطالعه موقعیت خنثی است که به ارزیابی میانگین سلامت یک سازمان در یک دوره زمانی خاص کمک می کند. اغلب، یک شرکت در چندین موقعیت کلیدی در مقایسه با رقبا بی طرف است و تنها یک موقعیت برنده رقابت است. و این برای عملکرد موثر شرکت کافی است.

تجزیه و تحلیل GAP مطالعه انحرافات پارامترهای فعلی فعالیت های یک شرکت از پارامترهای مورد نظر است. بر اساس این تحلیل، می توان گلوگاه های موجود در فعالیت های شرکت را شناسایی کرد، مشکلات را تدوین کرد و آمادگی شرکت را برای تغییرات برنامه ریزی شده ارزیابی کرد. این روش همچنین شامل معیارهایی است که پارامترهای عملکرد شرکت را با شاخص های مرجع (بهترین) مقایسه می کند.

تجزیه و تحلیل PRIM - پردازش و مدیریت منابع. این تجزیه و تحلیل شامل مطالعه عمیق منابع شرکت (موقت، مالی، انسانی، انرژی، مواد، اطلاعات) و ارزیابی مدیریت سازمان (استراتژی، ساختار سازمانی، مدیریت) است.

حسابداری و غیره).

متدولوژی کارت امتیازی متوازن ابزار بسیار موثری در مدیریت بحران است. این به توسعه اهداف و شاخص های استراتژیک برای یک شرکت بحران، نظارت بر اجرای آنها و ایجاد تغییرات در سیستم تایید شده شاخص های هدف کمک می کند.

KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) سیستمی از شاخص ها است که برای تجزیه و تحلیل عملکرد یک شرکت و همچنین برای تعیین سطح دستیابی به اهداف عملیاتی و استراتژیک تعیین شده استفاده می شود. شاخص های کلیدی عملکرد بر تغییر کمی یا کیفی نتایج در رابطه با استراتژی شرکت (یا نتیجه مورد انتظار) تأثیر می گذارد.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) سیستمی از شاخص های شخصی سازی شده هدفمند است که برای کارکنان خاص ایجاد شده است که با کمک آنها هدف استراتژیک اصلی یک شرکت بحرانی محقق می شود. KPIها در درجه اول بر تبدیل استراتژی به عمل تمرکز دارند. سیستم این شاخص ها به عنوان یک ابزار مدیریت مرکزی برای مدیریت عمل می کند. شاخص های کلیدی عملکرد باید هدف استراتژیک اصلی شرکت را به اهداف کوتاه مدت فعلی تبدیل کند که نه تنها برای مدیریت شرکت، بلکه برای کارکنان آن نیز قابل درک باشد.

انتخاب روش ها و توسعه یک استراتژی ضد بحران برای یک شرکت باید بر اساس مقدار زیادی از اطلاعات اولیه و همچنین با در نظر گرفتن ویژگی های تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت باشد.

بنابراین، توسعه یک استراتژی ضد بحران یک فرآیند پیچیده چند مرحله ای است. برای به دست آوردن تضمینی موثرترین نتیجه از اجرای استراتژی ضد بحران، لازم است به هر مرحله توجه بیشتری شود. تجزیه و تحلیل اطلاعات اولیه، شناسایی دلایلی که بر ظهور و توسعه بحران در شرکت تأثیر گذاشته است، ارزیابی نقاط قوت و ضعف، عمدتاً

جوامع و تهدیدها، تنظیم ماموریت و اهداف موجود شرکت به ما امکان می دهد تا سیستمی از استراتژی های ضد بحران را توسعه دهیم. سرنوشت آینده شرکت به توانایی های حرفه ای مدیر ضد بحران، توانایی او برای دیدن آینده شرکت در هنگام انتخاب یک استراتژی خاص بستگی دارد. بنابراین، افزایش توان فکری هر یک از کارکنان درگیر در اجرای اهداف تجاری یک وظیفه اصلی است. اجرای استراتژی انتخاب شده و نظارت بر اجرای آن وظیفه اصلی برون رفت از بحران است. برای این ما می توانیم توصیه کنیم

توسعه فرآیندهای کسب و کار و برنامه ریزی کسب و کار با در نظر گرفتن برنامه های مدیریت بحران. یک استراتژی موثر ضد بحران می‌تواند با ایجاد تغییرات و نوآوری‌ها، نه تنها بنگاه‌های ناکارآمد را احیا کند، اقتصاد را بهبود بخشد، وضعیت مالی را بهبود بخشد، مشاغل را نجات دهد، بلکه مزیت‌های رقابتی جدیدی ایجاد کند که می‌تواند بنگاه‌ها را از وضعیت شناسایی شده خارج کند. و این به نظر ما باید مدام مد نظر مدیر ضد بحران باشد و به رشد فکری شخصی او کمک کند.

فهرست کتابشناسی

1. عزیزوف، A.V.، Dzhumaniyazova، S.R. تجزیه و تحلیل مختصری از پویایی ورشکستگی در فدراسیون روسیه، مناطق فردی و بر اساس فرم کسب و کار // Novainfo. - 2016. - شماره 45-1.

2. کیسیلف، اس.ا. مکانیسم اجرای استراتژی ضد بحران در بنگاه های صنعتی در شرایط مدرن، 2003.

3. تامپسون، A.A.، Strickland، A.J. مدیریت استراتژیک. هنر توسعه و اجرای استراتژی: کتاب درسی. - م.: بانک ها و صرافی ها، یونیتی، 2005.

4. اوشاکوف، D.N. فرهنگ لغت توضیحی زبان روسی. - م.: ایالت. موسسه "معاهده شوروی"؛ OGIZ; ایالت انتشارات خارجی و ملی کلمات 1935-1940. (4 تن).

5. Korotkov, E. مدیریت عملی. - M.: Infra-M، 2014.

6. پتروف، ع.ن. مدیریت استراتژیک. - سن پترزبورگ: پیتر، 2007.

7. گلوخوا، L.V. کاربرد کارت امتیازی متوازن در مدیریت دانشگاه / L.V. گلوخوا، I.V. دورونینا // اقتصاد و مدیریت: چالش ها و چشم اندازهای جدید: مجموعه مقالات. اولین کنفرانس بین المللی علمی و عملی - Tolyatti: Publishing House PVGUS، 2010. - شماره 1.

8. گلوخوا، L.V.، Bekhtina O.E. بهبود رویکردهای مدیریت سازمانی ضد بحران // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا. - 2016. - شماره 3.

9. Bekhtina، O.E. سیستم شاخص های کلیدیاثربخشی (KPI) به عنوان روشی برای مدیریت بحران // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا. - 2016. -شماره 3.

10. کاتلر، ف. مدیریت استراتژیک از نظر کاتلر: بهترین تکنیک ها و روش ها. -M.: ناشر آلپینا، 2016.

11. گلوخوا، L.V. مدیریت دانش: رویکرد واگرا // بولتن PVGUS. سری: اقتصاد. - 2013. - شماره 3 (29). - صص 165-168.

12. گلوخوا، L.V. روش شناسی توسعه فرآیندهای کسب و کار و برنامه ریزی تجاری در صنایع // Vestnik PVGUS. سری: اقتصاد. - 2010. - شماره 13. - ص 14-21.

13. Nemtsev، A.D.، Glukhova، L.V. مدیریت تغییر و نوآوری: رویکردی مفهومی برای استفاده از ابزارهای مدیریت کیفیت // بولتن دانشگاه Volzhsky به نام V.N. تاتیشچوا. - 2013. - شماره 1 (27). - ص 227-234.

بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا شماره 2، جلد 2، 2017

هر شرکتی در هر مرحله از توسعه خود در معرض شروع زمان بحران است. در عین حال، وضعیت به خودی خود می تواند هر پیچیدگی داشته باشد، اما اگر زمان ها در شرکت دشوار باشد، حتی کوچکترین و به ظاهر بی دردسرترین وضعیت بحرانی منجر به عواقب بسیار جدی خواهد شد. یک استراتژی ضد بحران استثنایی، که قبل از شروع یک بحران ایجاد شده است، می تواند در اینجا کمک کند.

در این مقاله خواهید خواند:

• چرا به یک استراتژی ضد بحران نیاز داریم؟
• چه نقشی در فرآیندهای تجاری خواهد داشت؟
• انواع راهبردهای ضد بحران
• چگونه یک برنامه ضد بحران تدوین می شود
• الگوریتم گام به گام برای استراتژی ضد بحران

استراتژی چه نقشی در مدیریت بحران دارد؟

استراتژی به طور کلی چیست؟ البته این یک بردار قطعی و طولانی توسعه سازمان است که همه جنبه های محیط داخلی و خارجی آن را در بر می گیرد و همچنین مهمترین چیز - دستیابی به اهداف و مقاصد خود را هدف قرار می دهد. تفاوت اصلی استراتژی ضد بحران با استراتژی متعارف، تمرکز بر شناسایی و حذف دقیق علل بحران و تشکیل برنامه عمل در چنین شرایطی است. یک استراتژی ضد بحران که به خوبی آماده شده باشد، خسارات ناشی از بحران را در مناطقی از شرکت به طور کلی کاهش می دهد و حتی در برخی موارد امکان اجتناب از آنها را فراهم می کند. هر استراتژی یک برنامه اقدام استاندارد با ضرب الاجل ها و اقدامات مشخص برای تغییر مسیر از بحران به رشد و تقویت موقعیت در بازارها است.

بهترین مقاله ماه

مقاله ای آماده کرده ایم که:

✩ نشان می دهد که چگونه برنامه های ردیابی به محافظت از یک شرکت در برابر سرقت کمک می کند.

✩به شما خواهد گفت که مدیران واقعاً در طول ساعات کاری چه می کنند.

✩نحوه سازماندهی نظارت بر کارکنان را توضیح می دهد تا قانون را زیر پا نگذارند.

با کمک ابزارهای پیشنهادی قادر خواهید بود مدیران را بدون کاهش انگیزه کنترل کنید.

• هوش تجاری: تجزیه و تحلیل گام به گام محیط رقابتی

اغلب، هر شرکت مسیرهای توسعه متفاوتی دارد، علاوه بر این، در هر مرحله از وجود خود. یک مسیر منجر به افزایش کارایی و دستیابی به اهداف می شود، در حالی که مسیر دیگر منجر به بحران و افول می شود. هدف استراتژی تمرکز بر مسیرهای احتمالی توسعه و رشد و حذف مسیرهایی است که برای توسعه و عملکرد شرکت خطرناک و مخرب هستند.

البته، استراتژی، در بیشتر موارد، ذاتی آن شرکت هایی است که قبلاً آن را در هسته خود دارند. شرکت‌های کوچک مانند شرکت‌هایی که خدمات خانگی و تجاری ارائه می‌کنند، استراتژی دیگری جز استراتژی بقا در میان رقبا ندارند. و تعداد مناطقی که توسعه استراتژیک را تعیین می کنند به اندازه شرکت بستگی دارد.

در مدیریت ضد بحران یک سازمان، استراتژی شامل مراحل زیر است:

1. فعالیت های سازمان و تعیین بردارهای توسعه. مهم است که 100٪ بازار خود را تجزیه و تحلیل کنید و ویژگی های خاص آن را برجسته کنید. بنابراین، امکان تحلیل وضعیت و جلوگیری از پدیده های بحران فراهم می شود.

2. اهداف و مقاصد شرکت. مدیریت ضد بحران دستیابی به اهداف را در یک دوره طولانی مد نظر دارد، زیرا عملکرد و توسعه شرکت به چنین اهدافی بستگی دارد. هدف گذاری واضح، گام های بعدی در توسعه استراتژی را تعیین می کند.

3. تشکیل شرکت ها و راه های رسیدن به هدف. شاید این مرحله اساسی است که در آن فهرستی از راه حل ها و جایگزین ها شکل می گیرد. عملکرد کلی سازمان به برنامه نتایج بستگی دارد. همچنین ارزیابی هر روش از نقطه نظر ایمنی فرآیند برای کل شرکت به عنوان یک کل و همچنین از نقطه نظر مصرف منابع بسیار مهم است.

4. خط مشی مدیریت پرسنل. مسئول سلسله مراتب مدیریت و تعامل بین بخش ها، برای ساختار کلی سازمان.

• ایجاد انگیزه در مدیران فروش: روش های موثر

5. شکل گیری و ساخت فرآیند تولید. در این مرحله است که منابع تخصیص داده می شود، پایه فنی و در دسترس بودن فناوری ارزیابی می شود. بنابراین، این مرحله برای استراتژی ضد بحران اساسی است. جالب است که استفاده غیرمنطقی از منابع در فرآیند تولید است که منجر به بحران می شود، بنابراین باید حداکثر توجه به آن شود.

6. انجام ارزیابی از محیط داخلی و خارجی کسب و کار. تمام فعالیت های سازمان صرفاً به تجزیه و تحلیل در این مرحله بستگی دارد. داده های به دست آمده از ارزیابی برای توسعه استراتژی استفاده خواهد شد. مطالعه محیط کسب و کار برای هر سازمانی از اهمیت اولیه برخوردار است.

7. تدوین برنامه بازاریابی. بخش کلیدی و جدایی ناپذیر توسعه استراتژیک، به ویژه در زمان بحران.

به طور خلاصه می توان گفت که استراتژی ضد بحران در مدیریت، ضامن رشد و توسعه پایدار شرکت است. علاوه بر این، ادعای رهایی کامل از پدیده های بحران از طریق استراتژی غیرممکن است. این فقط خطر وقوع یا پیشگیری سریع را کاهش می دهد که این نیز بسیار مهم است. علاوه بر این، این استراتژی است که می تواند به تصمیم گیری در مورد روش های سازمان برای غلبه بر بحران کمک کند.

انواع راهبردهای ضد بحران

بسته به وضعیت اقتصادی و مالی ساختار بنگاه، می توان از استراتژی های مدیریت ضد بحران مختلفی برای تضمین توسعه پایدار آن استفاده کرد:

1) استراتژی بازیابی حذف پیامدهای بحران و اطمینان از بازگشت ساختار شرکت به وضعیت قبل از بحران از نظر فعالیت تجاری، ثبات اقتصادی و مالی است. استراتژی بازیابی ضد بحران مبتنی بر در نظر گرفتن و استفاده منطقی از مجموعه‌ای از عوامل است:

محیط خارجی:

ماهیت بحران؛

ساختار بازار صنعت؛

ثبات قیمت؛

بخش های تقاضا؛

در دسترس بودن ادغام عمودی

عوامل درونی:

سمت مدیران تجاری؛

وضعیت هزینه در صنعت;

سهم بازار؛

اختراعات و مجوزها.

2) استراتژی چرخش به این دلیل است که بحران ضعیف‌ترین جنبه‌های فعالیت‌های سازمان را تشدید می‌کند و اغلب نیاز به تغییرات اساسی در محتوای مأموریت، ساختار، فناوری آن تا تغییر در وابستگی صنعت و مقیاس فعالیت آن دارد. استراتژی چرخش ضد بحران شامل مجموعه ای از استراتژی های خصوصی زیر است:

کاهش هزینه ها؛

تغییرات قیمت؛

جهت گیری مجدد؛

توسعه محصول جدید؛

منطقی کردن محدوده محصول؛

استراتژی مثال: تخصص محدود بر اساس تحولات داخلی

گریگوری سیزننکو،مدیر کل شرکت "IVK" مسکو

صنعت فناوری اطلاعات در کشور ما به دلیل تغییر در استراتژی مشتری اصلی و بزرگترین مصرف کننده بازار - دولت - وارد مرحله بحران می شود. جایگزینی واردات نقش کلیدی در این فرآیند ایفا می کند، زمانی که اولویت به محصولات روسی فناوری اطلاعات و نرم افزار منبع باز داده می شود. وزارتخانه ها حتی شاخص های کلیدی عملکرد را نیز معرفی کرده اند و وزارت ارتباطات در زمان گذار از کالاها و قطعات وارداتی به کالاهای داخلی حمایت کامل می کند. علاوه بر این، وضعیت متناقض است: به نظر می رسد که تولید کننده روسی یک اولویت است و ما باید از این وضعیت خوشحال باشیم، با این حال، در اینجا نیز مجموعه ای از الزامات وجود دارد که باید رعایت شود:

1. بسیار تخصصی. این عامل است که موفقیت شرکت را تعیین می کند. شانس بسیار بیشتری برای دستیابی به موفقیت، انتخاب جایگاه خود است که مورد تقاضا خواهد بود. به عنوان مثال، برخی روی نرم افزارهای ضد ویروس کار می کنند، برخی دیگر روی سیستم های بسیار تخصصی IDM یا DLP کار می کنند. ما یک طاقچه نرم افزاری را برای تضمین امنیت سیستم های اطلاعاتی انتخاب کرده ایم. بنابراین، آنچه در اینجا مهم است تمرکز بر منطقه و دسته محصول کاملاً تعریف شده شما است.

2. تحولات امیدوارکننده. چرخه عمر هر فناوری جدی بسیار طولانی است. ممکن است 2-3 سال طول بکشد تا نسخه کار تضمینی دریافت شود، و این با این واقعیت توجیه می شود که نرم افزار خام می تواند به وجهه شرکت آسیب جدی وارد کند. بله، سرمایه گذاری در توسعه بدون وام آسان نیست، در حالی که نرخ روبل در حال نوسان است و بحران در مقیاس بزرگ و کوچک رخ می دهد. با این حال، فقدان تعهد است که باعث نجات می شود. با نگاهی به شرکت‌های دیگر، می‌توانم یک چیز بگویم: آنهایی که مدت‌هاست محصولات خود را توسعه می‌دهند، مدام در حال بهبود و بهبود آنها هستند، موافق هستند.

3. تیم کوچک اما حرفه ای از متخصصان. نباید توسعه دهندگان زیادی وجود داشته باشد، اما هر یک از آنها باید در زمینه خود دارای مهارت بالایی باشند. اما امروزه متأسفانه متخصصان واقعی زیادی در بازار کار وجود ندارند. علاوه بر این، حفظ آنها با پول بسیار دشوار است، زیرا استارت آپ های بیشتری در بازار وجود دارند که برای توسعه دهندگان جوان بسیار جذاب تر به نظر می رسند. این دقیقاً همان چیزی است که تمایل ما را برای یافتن متخصصان بسیار حرفه ای و حفظ آنها با انواع انگیزه های مادی و غیر مادی توضیح می دهد.

به عنوان مثال، بسیار مهم است که توسعه دهنده به توسعه خود در شرکت، به رشد خود، به عنوان مثال، به طراح ارشد نرم افزار تخصصی اطمینان داشته باشد. علاوه بر این، درک ماموریت کسب و کار شما مهم است. به عنوان مثال، ماموریت شرکت ما تضمین امنیت و قابلیت دفاعی برای حفظ حاکمیت فدراسیون روسیه است. این ارزش های قوی است که توسط هر کارمند پشتیبانی می شود که به شما کمک می کند لحظات سخت را پشت سر بگذارید.

4. صادرات پتانسیل توسعه. یکی از نکات کلیدی پتانسیل صادرات است. البته برخی از شرکت ها خودشان موفق می شوند (مثلاً Kaspersky Lab، Abbyy و Spirit). با این حال، در زمینه ما - توسعه نرم افزار با هدف حفاظت از سیستم های اطلاعات ایالت، بدون حمایت خود دولت، دستیابی به سطح بالایی از نتایج کاملاً مشکل ساز است. به نظر من دولت باید سیاست صادرات را به عنوان کلید سیاست جایگزینی واردات محصولات فناوری اطلاعات تعیین کند.

نتیجه گیریدر واقع، عواقب جایگزینی واردات، که به‌طور باورنکردنی امیدوارکننده و سودآور به نظر می‌رسید، برای همه بازیگران بازار چندان خوشایند و قابل دسترس نبود. در واقع، تعداد بسیار کمی از شرکت ها آماده چنین تغییرات قابل توجهی در فعالیت های خود بودند. آن دسته از شرکت ها و سازمان هایی که مدت هاست درگیر توسعه و پیاده سازی فناوری های مبتنی بر تحولات داخلی بوده اند، توانستند وارد «بازی» شوند. اکنون این شرکت ها روی موج هستند و در حال حاضر یک محصول نسبتا بالغ دارند که می تواند جایگزین آنالوگ های خارجی شود.

3) استراتژی خروج را می توان در مواردی استفاده کرد که نه از یک استراتژی بازیابی استفاده می شود و نه از یک استراتژی چرخش. استراتژی خروج بر اساس هدف به حداقل رساندن آسیب است. استراتژی خروج ضد بحران از طریق:

به حداقل رساندن آسیب؛

خروج سرمایه گذاری ها؛

خرید کل ساختار تجاری از مالک؛

خرید یک ساختار تجاری از مالک

علاوه بر روش های اجرا، با توجه به محتوا، آنها را متمایز می کنند:

4) استراتژی بازاریابی که در واقع فعالیتی است که تقاضای واقعی برای محصولات خود ایجاد می کند. خریدار بالقوه را برای خرید یک محصول تحریک می کند و تولید کننده را در فرآیند توسعه یک برنامه اقدام برای شرکت در بازار رقابتی مشارکت می دهد. با در نظر گرفتن همه موارد فوق، برنامه بازاریابی ضد بحران باید شامل اقداماتی باشد که با هدف تثبیت بازار و غلبه بر بحران ورشکستگی انجام می شود.

اهداف طرح بازاریابی ضد بحران توسط مجموعه ای از ابزارهای بازاریابی حاصل می شود که مجموعه ای از عواملی است که اجرای یک "برنامه بازاریابی یکپارچه" را تضمین می کند که بر اساس محصول، قیمت ها، روش های توزیع و ارتباطات هر بازار باید جداگانه در نظر گرفته شود، زیرا رابطه بین طیف وسیعی از ابتکارات بازاریابی به ویژگی های بازار و محصول خاص بستگی دارد. این منجر به نیاز می شود ارزیابی عینیموقعیت شرکت و محصول در بازار، فرصت ها و مشکلات بازاریابی که مبنای توسعه کل استراتژی است.

مراحل اضافی بازاریابی علاوه بر دسترسی بازار جدیدما به تقویت روابط با مشتریان جدید و قدیمی ادامه دادیم.

برنامه ضد بحران "365+". عمده مشتریان ما کارآفرینان نوپا هستند. برای حمایت از آنها، تجربه خود را در زمینه جذب و حفظ مشتری با آنها به اشتراک می گذاریم. به عنوان مثال، ما حدود 50+ ایده را جمع آوری کرده ایم: از جذب به اتاق های بازیدر فصل کم، قبل از جذب بازدیدکنندگان در روزهای هفته. به عنوان مثال، می‌توانید به همه کودکانی که نامشان با A شروع می‌شود، تخفیف بدهید. این راه حل هایی است که مشتریان ما را از رقبا متمایز می کند و به ما امکان می دهد همیشه جلوتر باشیم.

طرح بازاریابی برای مشتریان به عنوان یک جایزه. برای این کار ما یک مشاور ویژه برای مشتریان داریم. او به طور کامل داده های تجاری (مکان، ترافیک) را تجزیه و تحلیل می کند، حسابرسی شبکه های اجتماعی، کمپین های تبلیغاتی را انجام می دهد و یک برنامه بازاریابی برای رویدادها تهیه می کند که کانال های فروش لازم را برجسته می کند. علاوه بر این، ما یک پایگاه دانش عظیم از انواع مشاغل موفق در فدراسیون روسیه، بلاروس و قزاقستان جمع آوری کرده ایم که به ما امکان می دهد بهترین تجربه و بهترین شیوه ها را به دست آوریم. و کسانی که تجهیزات را از ما خریداری می کنند این روش ها را به عنوان هدیه دریافت می کنند.

سرویس 24/7. برای حمایت کامل از بازرگانان مناطق با منطقه زمانی متفاوت، برنامه کاری 24 ساعته را برای مدیران معرفی کرده ایم. بنابراین، درخواست ها حتی در تعطیلات آخر هفته پذیرفته و پردازش می شوند.

واژگان مثبت افکار منفی همراهان همیشگی زمان بحران هستند. با خلاص شدن از استفاده از "نه" و "هیچکدام"، "احتمالا" مشکوک، "شاید"، عذرخواهی "آیا شماره خود را به من می دهید؟"، شروع به جذب انرژی مثبت بیشتری کردیم.

نتیجه.در نتیجه، ما 30 درصد افزایش ترافیک به وب سایت خود، به عنوان منبع اصلی فروش، دریافت کردیم. بیشترین تراکنش ها در قزاقستان انجام شد و حدود 70 درصد سفارش ها از مشتریانی بود که خودمان با آنها تماس گرفتیم. با این حال، علیرغم مشکلات تعامل با کشور دیگر (گمرک، مالیات و غیره)، استراتژی انتخابی را کاملاً توجیه کردیم و شرکت را به سمت رشد سوق دادیم.

5) استراتژی تولید (منابع) مقرراتی برای استفاده از منابع تولید (پرسنل، زمین، مالی و ...) است. این استراتژی شامل 2 زیر سیستم مدیریت منابع و تولید است:

تمرکز (عمودی یک سازمان دقیقاً از پیش تعیین شده است، همانطور که سطوح تعامل بین کارکنان نیز وجود دارد).

عدم تمرکز (منابع و تولید بین ادارات، شرکت ها و شرکت ها توزیع می شود)

مختلط.

شایان توجه است که انواعی از استراتژی ها نیز وجود دارند که مبتنی بر عنصر اشتراک عناصر استراتژی تولید (استراتژی منابع) به صورت متمرکز و غیرمتمرکز هستند.

6) استراتژی پرسنلی با روش مدیریت پرسنلی که در شرکت انتخاب می شود تعیین می شود. متشکل از:

ارزیابی کارکنان از پویایی شاخص های بحران؛

برنامه ریزی یک سلسله مراتب پرسنلی بلند مدت (بحران و دوره پس از بحران).

استخدام و اخراج کارکنان؛

آموزش عمومی و آمادگی برای کار در شرایط نزدیک به شرایط شدید؛

پیشگیری از موقعیت های درگیری.

همه این عملکردهای ضد بحران از نزدیک به هم مرتبط هستند. به عنوان مثال، برنامه ریزی سلسله مراتب و ساختار شرکت ارتباط مستقیمی با ارزیابی پرسنل در پویایی بحران دارد. اخراج کارکنان مازاد و استخدام افراد جدید به ساختار برنامه ریزی شده شرکت بستگی دارد. پیشگیری از موقعیت های تعارض، آماده سازی و آموزش برای اقدام در شرایط بحران از وظایف روزمره ای است که شرکت با آن مواجه است و بر اثربخشی نهایی استراتژی پرسنلی تأثیر می گذارد.

7) وظیفه اصلی استراتژی مالی بهینه سازی جریان پول و مالی است که به کیفیت و اثربخشی فعالیت های انجام شده بستگی دارد:

تجدید ارزیابی اموال شرکت، ارزیابی ارزش دقیق. این منجر به چه چیزی می شود: هزینه تمام دارایی کاهش می یابد، پس انداز مالیاتی شرکت افزایش می یابد، هزینه های استهلاک کاهش می یابد، و احتمال ضررهای مالیاتی در صورت فروش ملک کاهش می یابد.

انجام موجودی کلیه اموال (تجهیزات، ماشین آلات) برای طبقه بندی به اموال مستعمل، بالقوه مستعمل، اموال برای حذف و فروش. در اینجا مهم است که بدانیم اموال ارائه شده برای رد خارج باید ابتدا منحل شود. این به شما امکان می دهد جریان مالی بیشتری دریافت کنید. راه اندازی تجهیزات مورد استفاده احتمالی به ایجاد یک رژیم حفاظتی کمک می کند که به کاهش قابل توجه هزینه های استهلاک کمک می کند.

در این دوره است که ارزش دارد به دنبال مشارکت های جدید، ایجاد روابط با شرکای آینده دار موجود و بررسی مشارکت با پیمانکاران قدیمی به طور کلی باشد. این به پرداخت حساب‌های پرداختنی معوق که در فرآیند شکل‌گیری استراتژی مالی ظاهر می‌شوند، کمک می‌کند. در این دوره، اطمینان از ثبات مالی شرکت برای آینده بسیار مهم است که بسیج ذخایر می تواند به آن کمک کند. برای انجام این کار، باید روابط خود را با شرکای نامطلوب پایان دهید و شرکای جذاب استراتژیک پیدا کنید. این به ایجاد مدیریت کارآمدتر فضای بلااستفاده، افزایش فعالیت های فروش و کیفیت محصولات امیدوارکننده و توسعه شبکه توزیع خودمان کمک می کند.

تدوین استراتژی ضد بحران. دستورالعمل گام به گام

مرحله 1. مرحله بحران را شناسایی کنید

هر بحران دارای 5 مرحله اصلی توسعه است:

مرحله استراتژیک تغییرات در عوامل کلان اقتصادی اقتصاد جهانی و ملی، در کل صنعت یا سیستم مالی رخ می دهد. خطر اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه وجود دارد

مرحله قهقرایی در این مرحله گردش مالی، درآمد و سود کاهش می یابد و بدهی ها در حال رشد هستند. همه شاخص های عملیاتی و مالی رو به وخامت است.

مرحله شناختی. رد بحران «به نظر نمی‌رسد که ما بحرانی داشته باشیم، شاید شخص دیگری بحرانی داشته باشد؟» به سبک «ما تسلیم نمی‌شویم، بازار را ترک نمی‌کنیم!» ما همه چیز را تحت کنترل داریم!» اغلب، این مرحله تا زمانی که رسماً به رسمیت شناخته شود که همه: ما یک بحران داریم ادامه خواهد داشت. رسیده است، باید اقدام کنیم و یک طرح ضد بحران آماده کنیم. مشکل اصلی این است که با به تاخیر انداختن لحظه پذیرش، فرصت چابکی ضد بحران را به شدت از دست می دهید.

مرحله نجات. همه در تلاشند تا شرکت را نجات دهند و راهی برای خروج از آن در قالب افزایش فروش پیدا نکنند. اغلب، تا پایان بحران، زمانی که پوشش بازار، پرداخت بدهی و سود شرکت بازیابی می شود، تصمیم گیری می شود. پایان ناموفق نیز ممکن است - ورشکستگی یا تصاحب.

مرحله اینرسی. شرکت با اینرسی و ناتوانی در توقف به مرحله نابودی می رسد. عوامل اصلی طولانی شدن مرحله شناختی و مرحله کوتاهرستگاری همه اینها منجر به خروج از یک مسیر اینرسی غیرقابل کنترل می شود.

با تعریف واضح و به موقع مرحله ای که شرکت شما در آن قرار دارد، می توانید چارچوب زمانی را تعیین کنید، یک استراتژی ضد بحران ایجاد کنید و به طور منسجم مبارزه با مظاهر بحران را آغاز کنید. مدیران ضد بحران حتی فرمول های خاصی دارند که می توانند مدت زمان هر مرحله را محاسبه کنند.

مرحله 2. نوع وضعیت بحران را تعیین کنید

مهم است که در یک موقعیت معین مشخص شود که کدام یک از شرایط بحرانی غالب است. نوع اول شامل حمایت رهبری فعلی است. نوع دوم که مدیریت ناکافی نامیده می شود، می تواند ترکیب نهایی تیم ضد بحران و تصمیم گیری برای مشارکت در فرآیند ضد بحران مدیریت قبلی را به میزان قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهد.

مرحله 3. منابع زمانی را ارزیابی کنید

با استفاده از ارزیابی مرحله بحران، احتمال رویدادها، مدت زمان فرآیندها و کفایت ذخایر، محاسبات مالی (درآمد، نتایج مالی، گردش مالی، موجودی های کاری، بدهی) ما خط مرگ (DL) را تعیین می کنیم. خط مرگ - نقطه زمانی قبل از نابودی شرکت در غیاب اقدامات نجات. هنگام انتخاب راه حل ها DL مورد نیاز خواهد بود.

مرحله 4. عوامل بحران را ارزیابی کنید

ارزیابی ریزمحیط. این شامل نهادهای اقتصادی است که بر فعالیت های شرکت تأثیر می گذارد:

1) ایالت. تأثیر مستقیم بر سازمان‌ها در قالب الزامات و اقدامات خاص و همچنین سیاست مالیاتی وجود دارد که تأثیر غیرمستقیم دارد.

• توسعه هوش هیجانی: روش های موثر

2) تامین کنندگان هر شرکتی فرآیند تولید را بر اساس استفاده از منابع مختلف سازماندهی می کند. این منابع می تواند از طریق پیمانکاران به دست شرکت برسد. به همین دلیل است که شرکت ها به ویژه در موارد کمبود و منابع محدود به تامین کنندگان وابسته هستند. در این شرایط، تجزیه و تحلیل به دستیابی به حداکثر اطلاعات برای ایجاد خلاصه می شود سطح بهینهروابط، و مهمتر از همه - برای اطمینان از سطحی از هزینه های منابع که برای جلوگیری از وقوع یک بحران مالی بهینه باشد.

3) مصرف کنندگان. برای کسب سود که فعالیت اصلی هر شرکتی است، جذب مصرف کنندگان ضروری است. بازار مصرف بر ساختار و استراتژی سازمانی تأثیر می گذارد. هنگام ارزیابی این بازار، توجه به موارد زیر ضروری است:

• جمعیت شناسی: سن، جنسیت، فعالیت مخاطب.
• ویژگی های روانی-اجتماعی: سلایق، ترجیحات، علایق مصرف کنندگان؛
• آگاهی مصرف کننده در مورد بازار و محصول؛
• حجم خرید؛
• حساسیت مشتری به قیمت محصول و غیره

4) محیط رقابتی در شرایط فعلی بازار، ارزیابی محیط رقابتی بسیار مهم است. هنگام توسعه یک استراتژی ضد بحران، ارزیابی رقابت احتمالی نیز مهم است. یکی از مشکلات اصلی، فعالیت غیرقانونی رقبا است که سازمان ها را به سمت ورشکستگی یا بحران سوق می دهد. عوامل اصلی ایجاد بحران کمبود منابع، کمبود تقاضا برای کالا، از دست دادن وجهه شرکت است. در یک استراتژی ضد بحران، مهم است که نه تنها محافظت در برابر رقابت، بلکه از اقدامات خود در رقابت نیز در نظر گرفته شود. برای این کار باید نقاط قوت و ضعف رقبای خود را شناسایی و تحلیل کنید.

5) منابع انسانی

ارزیابی محیط کلان ما در ارزیابی آن عواملی را که تأثیر غیرمستقیم بر شرکت دارند شامل می‌شویم:

1) سیاسی این عاملی است که ثبات و تغییر قبوض را ارزیابی می کند.

2) اقتصادی برای به دست آوردن اطلاعات در مورد توزیع منابع در بازار استفاده می شود. ارزیابی نه تنها اقتصاد روسیه، بلکه اقتصاد جهان به عنوان یک کل بسیار مهم است.

3) اجتماعی سطح درآمد جمعیت، تقسیم به طبقات (فقیر، متوسط، ثروتمند) و غیره.

4) تکنولوژیکی این ارزیابی هنگام ایجاد یک سطح فناوری مناسب در بخش های تولید شرکت حائز اهمیت است.

ارزیابی و تحلیل محیط داخلی. اول از همه، این یک مجموعه بسیار پیچیده است که از عناصر خاصی تشکیل شده است:

1) سازمان عمومیمدیریت؛

2) مدیریت مالی

3) مدیریت تولید؛

4) بخش بازاریابی؛

5) کارکنان؛

6) بخش حمل و نقل

مرحله 5. یک تیم ضد بحران تشکیل دهید

تشکیل تیم ضد بحران بستگی به نوع توسعه بحران و مشارکت مدیریت در این فرآیند دارد. در اینجا ما قوانین خود را توسعه می دهیم:

این تیم شامل فعال ترین و با انگیزه ترین کارمندان است سطوح مختلفمدیریت؛

ترکیب مدیریت بر اساس مشارکت در توسعه بحران و گسترش دستورالعمل های ضد بحران چرخش می یابد. عذرخواهان نگرش بحران اولین کسانی هستند که در چرخش قرار می گیرند. تیم باید تفاوت قابل توجهی با ترکیب قبلی داشته باشد.

هنگامی که شرکت نیاز به تغییرات اساسی دارد، متخصصان خارجی ضد بحران درگیر هستند. میزان تغییرات اساسی به تغییرات اساسی در محیط و همچنین نقش مدیریت در توسعه بحران بستگی دارد. به علاوه، مهلت تا.

تأثیر متخصصان خارجی ضد بحران توسط عوامل زیر تنظیم می شود: تعداد افراد و زمان. درجه تفویض منابع؛ محدوده اختیارات (ورود به مدیریت)؛ شکل کنترل (قبل یا پس از گزارش)؛ وضعیت، صلاحیت ها و کاریزمای متخصص جذب شده.

مرحله 6. یک لیست طولانی از راه حل های ضد بحران ایجاد کنید

گزینه ها برای اقدامات و تصمیمات باید از هر منبع احتمالی (مطبوعات، نظرسنجی، طوفان فکری، جلسات استراتژی) جمع آوری شوند. پس از آن دوره اجرا و نتایج مورد انتظار ارزیابی می شود.

مرحله 7. راه حل ها را انتخاب کنید و یک استراتژی ضد بحران تشکیل دهید

تست - زمان. هر چیزی که می تواند منجر به نقض DL به میزان 15-20٪ شود، قابل استفاده نیست.

تست - اثربخشی. نسبت هزینه ها به اثربخشی تصمیمات در اینجا نقش مهمی ایفا می کند. راه حل هایی که با هزینه بالاتر از یک چارچوب مشخص مطابقت ندارند کنار گذاشته می شوند. تنها راه حل هایی با کارایی مدیریتی پایین باقی مانده است.

تست - نفوذ ضد بحران. هر رویداد از نقطه نظر مقابله با عوامل بحران ارزیابی می شود. ارزیابی در مقیاس 100 درجه ای انجام می شود.

مونتاژ. استراتژی بر اساس طرح زیر شکل می گیرد: 50-60٪ از طرح - راه حل هایی با کارایی بالا و حداکثر. 40 تا 50 درصد طرح تنها راه حل هایی با حداکثر کارایی است. برنامه بهینه 10-15 فعالیت است، اما نه بیشتر از 20، به استثنای خطر جزئیات بیش از حد یا تعمیم.

فشرده سازی. به ازای هر تصمیم مهلت اجرا کاهش می یابد که در صورت تخطی از مهلت ها (بر اساس امتیاز زمان آزمون) به اتمام می رسد.

الگوریتم دیگری برای اقدامات ضد بحران

ویاچسلاو لو، کاندیدای علوم اقتصادی، شریک وابسته، شرکت مشاوره مدیریت برتر، مسکو

1. تدوین یک استراتژی کوتاه مدت باید بر اساس سناریوهای زیر انجام شود: خوش بینانه، بدبینانه و واقع بینانه. مهم است که استراتژی رقابتی این مرحله را تعیین کنید و درک کنید که ابتدا باید روی چه چیزی تمرکز کنید: یک رهبر و مبتکر در محصولات، یک رهبر تولید با حداقل هزینه، یا یک رهبر در ارزیابی مشتری و تمرکز بر مشتری.

2. بازاریابی و فروش به عنوان موتورهای اصلی پیشرفت. انتظارات مشتری تنها به طور خاص در طول تحقیق تعریف و شناسایی می شود که می تواند مبنایی برای توسعه یک استراتژی و برنامه عملیاتی باشد. حدس و گمان توسط مدیران شرکت باید به طور کامل کنار گذاشته شود تا بتوان تصمیم درستی گرفت. تنها از این طریق می توان یک استراتژی فروش و توسعه محصول کارآمد شکل گرفت. علاوه بر این، طیف محصولات و تأکید بر آنها باید به شدت با سودآوری آنها مرتبط باشد. یکی از اصول اساسی، اصل کفایت معقول است. بیان می کند که اگر ارزش انجام هر اقدامی برای تغییر ترکیب محصول را داشته باشد، تنها به شرطی که مصرف کننده متوجه آن شود و از آن قدردانی کند. به هر حال، سفارش یک مطالعه گران قیمت فایده ای ندارد، زیرا همیشه می توانید داده های موجود را جمع آوری کنید.

3. جستجوی «سرد» مشتری امروزه کلید گسترش بازار مصرف و دستیابی به درآمدهای جدید است.

4. برای اینکه سازمان شما نسبت به تغییر شرایط خارجی پاسخگوتر شود، باید ساختار سازمانی را اصلاح کنید. بهره وری شروع به ایفای نقش تعیین کننده می کند و به همین دلیل است که کوتاه کردن زنجیره مدیریت در تصمیم گیری بسیار مهم است. تغییر ساختار البته تغییر جهانی در کیفیت مدیریت را به دنبال خواهد داشت، اما از سوی دیگر، امکان تغییر سریع و کم‌هزینه با توجه به نیاز بازار وجود خواهد داشت. همچنین، فرستادن مدیران برای آموزش تکمیلی ممکن است کمک کند.

هیچ درمان سریع الاثری به بحران کمک نمی کند. هر دارویی فقط به طور موقت از مشکلات تسکین می دهد. و حضور در رویکرد شما سیستماتیک، جهت‌گیری و سازگاری با مشتری، مطالعه عمیق روش‌ها و راه‌های برآورده کردن و پیش‌بینی انتظارات او منجر به اثر بلندمدت افزایش کارایی و رشد سود خواهد شد.

3 اشتباهی که در طول تدوین استراتژی ضد بحران مرتکب می شوند

اولین اشتباه. توسعه یک برنامه کاهش را به مدیر مالی واگذار کنید

به اندازه کافی عجیب، برای اکثر شرکت ها، رویدادهای بحرانی به معنای آغاز کاهش هزینه است. مدیر مالی یک فرد مجاز است که توسعه یک برنامه کاهش هزینه به او سپرده شده است. جالب ترین چیز این است که برعکس، مدیر مالی هیچ مسئولیتی در قبال ایجاد ساختار هزینه ندارد.

شرایطی پیش می‌آید که این مدیر مالی است که همیشه مخالف افزایش هزینه‌ها (اما نمی‌توانست بر آن تأثیر بگذارد) در زمان‌های قبل از بحران، موظف است با شروع بحران این هزینه‌ها را کاهش دهد. ما در مورد هزینه های مقیاس بندی، ورود به بازارهای جدید، افزایش برد و تعداد پرسنل صحبت می کنیم. و فقط تصور کنید که این شخص "مدیر مالی" چقدر عینی می تواند ارزیابی کند که چه چیزی ارزش بریدن دارد و چه چیزی نیست؟ و این "کاهش" می تواند عواقب جدی برای توسعه کسب و کار داشته باشد.

خطای دو برنامه ها را "از آنچه می خواهید" تنظیم کنید

در زمان بحران، همیشه کاهش فروش وجود دارد. طبیعی است. اما مدیران ارشد در اولین نشانه های افول چه می کنند؟ درست است، آنها برنامه های فروش خود را سخت تر می کنند. این یک تصمیم کاملاً درست نیست، یا بهتر است بگوییم، اصلاً تصمیم درستی نیست. بنابراین، مدیران فروش به سادگی خود را در موقعیت اهداف غیرممکن قرار می دهند. اما به دلایلی مدیریت کاملاً معتقد است که تصمیم برای سفت کردن پیچ ها معجزه می کند. متاسفانه اینطور نیست. این فقط پیامدهای منفی خاصی را به دنبال دارد:

مدیران فروش دائماً همان دلایلی را تکرار می کنند که چرا برنامه فروش را انجام نداده اند و چرا نمی توانند آن را محقق کنند.

مدیران فروش به دلیل نتایج کم فروش دائماً بی انگیزه هستند، که حداقل به آنها بستگی ندارد.

خطای سه. هرج و مرج را متمرکز کنید

بله، در شرایط نامطلوب تمرکز مهم است. این به شما احساس اطمینان می دهد که همه چیز تحت کنترل است. این ایده بد نیست که تمام مدیریت را در یک دست متمرکز کنیم، اما برای شرکت های پس از شوروی کار نمی کند. این امر روابط اداری پیچیده را تشدید می کند. از آنجایی که در اصل یک توپ از نخ است، سفت کردن تمایل دارد چیزی را که کار می کرد بی حرکت کند. به عنوان مثال، زمانی که مدیر کل تمام تصمیمات را بر عهده می گیرد، این امر منجر به تاخیر و کندی بسیاری از فرآیندها می شود. به طور خلاصه، تمرکز به سادگی منجر به فلج شدن در یک زمان دشوار برای شرکت خواهد شد. و به همین دلیل است که باید کنار گذاشته شود.

نحوه اجرای استراتژی انتخاب شده

هنگام اجرای یک استراتژی ضد بحران، ارزش تمرکز بر مواردی مانند: کاهش درآمد، بهینه سازی ادارات، کاهش حجم تولید و استفاده از منابع اضافی را دارد. به هر حال، همه این اقدامات تنها با رویکرد شایسته به استراتژی ضد بحران مؤثر خواهد بود.

مراحل اجرای استراتژی:

1) ما یک استراتژی ضد بحران را انتخاب می کنیم و آن را تأیید می کنیم، آن را با اهداف شرکت هماهنگ می کنیم.

2) به کارکنان شرکت اطلاع می دهیم و مقدمات را به منظور اجرا و اجرای استراتژی در اسرع وقت سازماندهی می کنیم.

3) ساختار مالی شرکت (از نظر وام، اعتبار و غیره) را سازماندهی مجدد می کنیم.

4) تولید و سایر فرآیندها را به سطحی می رسانیم که با استراتژی انتخاب شده مطابقت دارد.

مرحله نهایی اجرای استراتژی، جمع بندی و ارزیابی نتایج اجرای آن است. در اینجا مهم است که نتایج را تا چه اندازه با اهداف و مقاصد تعیین شده مطابقت دارد و این همان چیزی است که اثربخشی استراتژی ضد بحران انتخاب شده نامیده می شود.

کاری که یک شرکت نباید انجام دهد

کنستانتین باشت،مدیر کل و مالک شرکت "Capital-Consulting" مسکو - سامارا - ساراتوف

البته بهتر است از وارد شدن به معاملات مشکوک که در آن می توانید پول زیادی کسب کنید، خودداری کنید. سال گذشته یکی از دوستان از من پرسید که آیا ارزش دارد فلز را به صورت اعتباری به یک سازمان بزرگ که اکنون به دلیل دعوا نمی تواند پرداخت کند؟

البته من آن را توصیه نکردم. به سادگی آن سازمان از دو سال پیش شروع به انجام تعهدات خود کرده است و بدهی های فعلی چه کسی می داند پرداخت می شود. اگر به آنها پرداخت شود. همچنین تغییر ناگهانی در سیاست قیمت گذاری توصیه نمی شود. اگر قیمت تمام شده محصولات را کاهش دهید، مصرف کننده از آن قدردانی نخواهد کرد و کیفیت آن قطعا آسیب خواهد دید (که قطعا متوجه خواهند شد). در اینجا مهم است که حداکثر برچسب قیمت را برای مخاطبان هدف خود در نظر بگیرید، اما روی کیفیت کار کنید، آنگاه مشتریان راضی خواهند شد.

اطلاعات در مورد نویسنده و شرکت

کنستانتین باشت،مدیر کل و مالک شرکت "Capital-Consulting" مسکو - سامارا - ساراتوف. LLC "Capital-Consulting" زمینه فعالیت: آموزش بازرگانی، مشاوره. تعداد کارمندان: 100. مشتریان اصلی: Sberbank روسیه، شرکت های Agromir، Arkhang، VimpelCom، Komus، MegaFon، و غیره.

ویاچسلاو لو، کاندیدای علوم اقتصادی، شریک همکار شرکت مشاوره Top-Management، مسکو. فارغ التحصیل از موسسه مهندسی عمران Dnepropetrovsk و دانشکده مشاوران مدیریت آکادمی اقتصاد تحت دولت فدراسیون روسیه. کارشناس خبره در زمینه سیستم های مدیریت کیفیت ISO 9001:2000 و پیاده سازی فناوری های ناب ( تولید ناب). وی سمت نایب رئیس شرکت سرمایه گذاری Reforma-Invest (1993-1995) را بر عهده داشت و رئیس بخش بود. اوراق بهادار Reforma Bank (1995-1997)، مدیر کل شرکت سرمایه گذاری Novik (1998-2000)، رئیس بخش صندوق و بخش مدیریت اعتماد بانک پتروکامرس، مدیر توسعه، مدیر مالی شرکت ساختمانی SKU. همکار مشاور ارشد مدیریت.

گریگوری سیزننکو، مدیر کل شرکت "IVK"، مسکو. LLC "IVK" زمینه فعالیت: توسعه نرم افزار زیرساخت. تعداد پرسنل: حدود 200. منطقه: مراکز خدماتدر 81 نهاد تشکیل دهنده فدراسیون روسیه واقع شده اند. میانگین گردش مالی سالانه: 2 میلیارد روبل. مشتریان اصلی: نیروهای امنیتی روسیه و ادارات مختلف

الکسی زاگومنوف، مدیر کل گروه شرکت های آویرا، مسکو. GC "Avira" زمینه فعالیت: تولید وسایل بازی و ورزشی (دخمه پرپیچ و خم بازی کودکان، جاذبه ها، زمین هاکی و کرلینگ، دیواره های سنگنوردی و ...). تعداد کارمندان: 120. دستاوردها: برنده مسابقه "100 بهترین شرکت و سازمان روسیه" در نامزدی "بهترین شرکت برای تجهیزات بازی کودکان" (در سال 2013)

مسائل.آیا استراتژی مدیریت به خلاص شدن از بحران ها کمک می کند؟ آیا امکان تدوین برنامه مدیریت بحران استراتژیک وجود دارد؟ آیا در استراتژی و تاکتیک های مدیریت بحران ویژگی خاصی وجود دارد؟ هنگام تدوین برنامه ضد بحران چه مواردی باید در نظر گرفته شود؟

9.1. نقش استراتژی در مدیریت بحران

اشکال مدیریت بازار در شرایط رقابت شدید منجر به ورشکستگی واحدهای تجاری منفرد یا ورشکستگی موقت آنها می شود. به عنوان مثال، طبق روزنامه Trud مورخ 30 مارس 2004، در فدراسیون روسیه 40٪ از شرکت های غیرسود وجود دارد. بدهی های اعتباری معوق در پایان ژانویه 2004 بالغ بر 1.2 تریلیون روبل بود. با این حال، حتی اگر اقتصاد به ثبات برسد، نباید انتظار داشت که چنین بنگاه هایی در کشور وجود نداشته باشد. به عنوان مثال، در ایالات متحده، حدود 50 درصد از شرکت های کوچک و متوسط ​​تازه ایجاد شده در عرض یک سال فعالیت خود را متوقف می کنند. در عین حال، ورشکستگان شناخته شده توسط قانون تنها حدود 1٪ از کل شرکت ها را تشکیل می دهند. موارد فوق به ما این امکان را می دهد که نتیجه بگیریم که لازم است دائماً روی مدیریت ضد بحران کار کنیم.

چرا شرکت‌های موفق قبلی در نهایت در وضعیت ورشکستگی قرار گرفتند؟ همانطور که تئوری نشان می دهد و تجربه تأیید می کند، نقض پرداخت بدهی در شرایط مدرن نتیجه ناهماهنگی بین استراتژی شرکت و روند توسعه وضعیت بازار است.

فقط 30 سال پیش، هیچ اصول استراتژیک برای مدیریت سازمانی وجود نداشت. فقط در اوایل دهه 60-70. روش های مدیریتی جدید ظاهر می شود و با آنها اصطلاح "مدیریت استراتژیک" ظاهر می شود (شکل 9.1). این امر، اول از همه، ناشی از تغییرات در محیط کسب و کار خارجی است.

محیط خارجی بی تحرک

محیط خارجی متحرک، تغییرات جزئی اما قابل تشخیص هستند

تغییرات سریع محیط خارجی، تغییرات غیر منتظره و غیرقابل تشخیص

برنج. 9.1. تحول اصول سازمان و مدیریت
منبع: "مدیریت در روسیه و خارج از کشور." - 1998. - شماره 1.

هر موقعیتی که در آن یک شرکت زمانی برای آماده شدن برای تغییرات نداشته باشد، می تواند یک بحران در نظر گرفته شود. برای جلوگیری از این اتفاق، لازم است به موقع علل بحران در اقتصاد شرکت را درک کرده و حتی قبل از تظاهرات خارجی مشکلات (مشکلات مالی) اقدامات لازم را انجام دهیم.

دلایل بحران یک شرکت را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

• خارجی، که به شرکت وابسته نیستند یا شرکت می تواند تا حد کمی بر آنها تأثیر بگذارد (جدول 9.1).
• داخلی که در نتیجه فعالیت های خود شرکت به وجود آمده است.

تحقیقات تأیید کرده است که عوامل داخلی تأثیر عوامل خارجی را افزایش می دهد. یک زنجیره منطقی از جستجوی علل داخلی بحران اقتصادی در شرکت های روسیه را می توان بر اساس افزایش یا کاهش حجم فروش در دو سال گذشته ایجاد کرد.

اگر مشکلی در فروش محصولات وجود ندارد، دلیل آن در خود محصول نیست، بلکه در گردش سرمایه در گردش است. اگر گردش مالی کم باشد، مشکل مربوط به چرخه تولید طولانی است. شناسایی حلقه ضعیف در چرخه ضروری است. اینها ممکن است تاخیر در پرداخت کالاهای فروخته شده باشد - سپس علل بحران به سیاست قیمت گذاری و کنترل قیمت مربوط می شود، با شرایط قرارداد فروش کالا (به عنوان مثال، تحویل کالاها بدون پیش پرداخت انجام می شود). قیمت های بالاممکن است با هزینه های تولید مرتبط باشد - پس باید پویایی تغییرات در هزینه های تولید کالا و دلایل افزایش هزینه ها را دریابید. برای شرکت های روسی، به عنوان یک قاعده، بالاترین اجزای هزینه، هزینه های انرژی است.

با گردش مالی زیاد، دلایل بحران اقتصادی در سودآوری محصول نهفته است. در صورت کاهش حجم فروش، دلیل آن را باید در فروش محصولات جستجو کرد. وجود ذخایر محصولات نهایی غیرقابل فروش، خواص مصرفی محصول، سیاست قیمت گذاری و سیستم توزیع و ترویج کالا می تواند از دلایل بحران بنگاه باشد.

می توان نتیجه گرفت که راه برون رفت از بحران شرکت های روسی با از بین بردن علل ایجاد آن همراه است و روند برنامه ریزی این راه را می توان استراتژی (برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران) و تاکتیک (برنامه ریزی عملیاتی) نامید. مدیریت بحران

امروزه همه کسب و کارها برای بقا در بازار و رقابتی ماندن باید هر از چند گاهی تغییراتی در کسب و کار خود ایجاد کنند. فعالیت اقتصادی. استراتژی مدیریت بحران به شما این امکان را می دهد که ایجاد کنید:

• چگونه یک شرکت می تواند در برابر تغییرات در محیط خارجی (که به طور مکرر، نامنظم و عملا غیرقابل پیش بینی رخ می دهد) مقاومت کند.
• با کمک چه اقدامات اولیه می توانید بقای خود را حفظ کرده و به اهداف خود برسید.

استراتژی مدیریت بحران کلیه تغییرات برنامه ریزی شده، سازماندهی شده و کنترل شده در زمینه استراتژی موجود، فرآیندهای تولید، ساختار و فرهنگ هر نظام اجتماعی-اقتصادی اعم از شرکت های خصوصی و دولتی را پوشش می دهد. شرکت باید دائماً عوامل کلیدی محیطی را رصد کند و در مورد نیازهای خود برای تغییر نتیجه‌گیری به موقع و صحیح بگیرد. انگیزه تغییر شرایط بحرانی است. بسته به منطقه ای که در آن تهدیدی برای دستیابی به اهداف شرکت هستند، استراتژی مناسب ضد بحران انتخاب می شود.

بحران نقدینگی به معنای از دست دادن واقعی پرداخت بدهی است. در این مورد، استراتژی مدیریت بحران، اول از همه، یک استراتژی بقا است: حفظ هسته نیروی کار، دارایی های ثابت، فن آوری های کلیدی، حفظ تولید، به عنوان مثال ضروری است. تثبیت موقعیت سازمان بدون از دست دادن دیدگاه و محاسبه تمامی اقدامات بر اساس فرصت های واقعی. همیشه راهی برای خروج از بحران وجود دارد.

وظیفه اولیه یک بنگاه اقتصادی در صورت بروز بحران نقدینگی کاهش هزینه ها است. در شرایط پیش از بحران، اکثر شرکت های روسی با تعدیل پرسنل مواجه شدند. در یک بحران، کاهش تعداد آن به یک ضرورت تبدیل می شود، در غیر این صورت نتایج می تواند فاجعه بار باشد. اقدامات مدیر در این مورد باید متعادل و منطقی باشد. در عین حال، صرفه جویی در دستمزدها در صورت انجام ماهرانه می تواند به عاملی موثر در مدیریت ضد بحران تبدیل شود. بنابراین، در کارخانه متالورژی کوزنتسک امکان حل مشکل دستمزدهای کمتر، اجتناب از اعتصاب، اعتصاب و سایر مظاهر نارضایتی در بین نیروی کار وجود داشت. در همان ماه اول کنترل خارجی، اعلام شد که دستمزد همه کارگران کاهش می یابد، اما به شرط پرداخت منظم. و در واقع، تاخیر در پرداخت متوقف شد. وقتی مشخص شد که سخنان مدیر از عمل جدا نمی شود ، گروه کارگری بدون قید و شرط از دولت جدید حمایت کرد.

یک کمپین صرفه جویی در هزینه مواد می تواند به کاهش هزینه ها کمک کند اگر با استفاده از اصل "یک چتر" انجام شود که ماهیت آن مدیریت کل هزینه های کل سازمان است نه صرفه جویی در بخش های جداگانه.

حجم فروش در شرایط بحرانی را می توان از طریق قرار دادن منطقی مکان هایی که کالاها در آن فروخته می شوند افزایش داد که خرید آنها را برای خریداران آسان تر می کند. مثلاً کارخانه‌های فرآوری گوشت که ون‌های خرید سیار را خریداری کرده‌اند و در مکان‌هایی مناسب برای خریداران بالقوه نصب کرده‌اند، همین‌طور است. تعدادی از بنگاه ها (به عنوان مثال، لبنیات) به دلیل افزایش تعداد فروشندگان، گردش تجاری خود را افزایش می دهند که امکان استفاده حداکثری از فضاهای خرده فروشی کوچک در بازارها را فراهم می کند. چنین اقداماتی مشارکت فروشندگان را حذف می کند که به حفظ قیمت ها کمک می کند.

استراتژی بقا در مدت زمان کوتاهی اجرا می شود، تصمیمات جدید عمدا به روشی غیر دموکراتیک اجرا می شوند. مدیریت در دست افراد معدودی متمرکز است که از تمام قدرت مشروع لازم برای انجام تغییرات برنامه ریزی شده با انرژی و در مدت زمان کوتاه برخوردارند.

بحران یک شرکت ممکن است چندان آشکار و قابل توجه نباشد. وضعیت شرکت در حال حاضر ممکن است کاملاً رضایت بخش به نظر برسد (وضعیت موفقیت)، اما پتانسیل موفقیت کاهش می یابد، اختلالاتی در توسعه شرکت ایجاد می شود و قابلیت های حفاظتی در رقابت ضعیف می شود. بین نتایج مطلوب و احتمالی شرکت فاصله وجود دارد. در این مورد، شروع یک بحران باید تشخیص داده شود و تنها با اتخاذ یک جهت گیری جدید - به عنوان مثال، نوآوری محصول و فناوری، ورود به بازارهای جدید - می توان آن را از بین برد. چنین تغییراتی برای مدت طولانی در نظر گرفته شده است.

یک بنگاه اقتصادی تنها زمانی موفق است که در وضعیت توسعه پایدار و پایدار باشد. بنابراین، یک استراتژی مدیریت بحران تمام عیار، یک استراتژی برای ایجاد، تصرف و حفظ یک جایگاه خاص در بازار، یک استراتژی برای مزیت رقابتی در بلند مدت است.

برای ایجاد محصولات رقابتی، لازم است تمام نقاط قوت و توانایی های خود را جمع آوری کنید و آنها را بر توسعه محصولی متمرکز کنید که ویژگی های لازم را داشته باشد و این محصولات را در سریع ترین زمان ممکن به بازار عرضه کنید. در دنیای مدرنتکنولوژی بالا، برای شگفت زده کردن خریدارانی که محصولات با بالاترین کیفیت را ترجیح می دهند، تولید کننده باید بودجه قابل توجهی را صرف تحقیق و توسعه محصولات و خدمات جدید کند. بنابراین، شرکتی که به دنبال کسب جایگاهی قوی در بازار است، باید محصولات و فناوری های جدید را توسعه دهد و سریعتر از رقبا این کار را انجام دهد. این رمز موفقیت در دنیای رقابت شدید است. با توجه به در دسترس بودن انواع کانال های اطلاعاتی، کشف امروز ممکن است به مالکیت رقبای فردا تبدیل شود که محصولی مشابه محصول شما، اما با قیمت پایین تر به فروش خواهند رساند - و این به معنای از دست دادن یک مزیت رقابتی است که فقط مبتنی بر نوآوری است.

برای خریدار مدرن، قیمت یک محصول کمتر از کیفیت آن مهم نیست. شرکتی که به دنبال ارائه قیمت رقابتی است باید هزینه های خود را به شدت کنترل کند. این را می توان با بهینه سازی فرآیندهای داخلی شرکت، به دنبال امکان ایجاد ارزش اضافی با کمترین هزینه انجام داد. امروزه برای بسیاری از بنگاه ها، با افزایش «شدت دانش» نیروی کار، افراد با دانش و مهارت به عنوان جزء اصلی ابزار تولید عمل می کنند. علاوه بر این، شدت دانش به عنوان نیاز به فعالیت ذهنی (سازنده، خلاق) انسانی در هنگام انجام کار درک می شود. در این راستا وظایف اولیه مدیران شرکت ها جذب و حفظ پرسنل است. شرکت باید مرکز جذب افرادی باشد که دانش ارزشمندی دارند.

همانطور که قبلا ذکر شد، استراتژی اصل سازگاری موثر با تغییرات محیطی است. شرایط محیطی خارجی به سرعت تغییر می کند، بنابراین دریافت بازخورد سریع از دنیای خارج در قالب شاخص هایی که آینده را مشخص می کند بسیار مهم است - به عنوان مثال، شاخص های رشد سهم بازار، افزایش رضایت مشتری. به هر حال، اقدام پیشگیرانه بسیار مؤثرتر از اقدام برای از بین بردن عواقب آن است.

توسعه و اجرای مدیریت استراتژیک سازمانی ضد بحران از مشکلات کلیدی در ثبات اقتصاد روسیه است. یک استراتژی مدیریت ضد بحران، تشخیص به موقع بحران و با در نظر گرفتن ویژگی های آن، کاهش شدت آن را ممکن می سازد.

9.2. تدوین استراتژی ضد بحران برای سازمان

در مدیریت بحران، استراتژی مدیریت حیاتی است. توجه اصلی به مشکلات غلبه بر بحران است که مستقیماً با حذف علل مؤثر در وقوع آن مرتبط است. محیط بیرونی و داخلی کسب و کار تجزیه و تحلیل می شود، اجزایی که برای سازمان مهم هستند شناسایی می شوند، اطلاعات مربوط به هر جزء جمع آوری و ردیابی می شود و بر اساس ارزیابی وضعیت واقعی شرکت، علل بحران شناسایی می شود. تعیین شده است. تشخیص دقیق، جامع و به موقع وضعیت شرکت است مرحله اولتدوین استراتژی برای مدیریت ضد بحران شرکت.

تجزیه و تحلیل عوامل خارجی به منظور شناسایی علل بحران.هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی، اطلاعات دریافتی بیش از حد یا خیلی کم می تواند وضعیت واقعی را مخدوش کند. بنابراین، برای تشکیل یک تصویر واضح و قابل درک از توسعه وضعیت، لازم است که نتایج به دست آمده را به درستی با هم مقایسه کنیم و چندین مرحله تجزیه و تحلیل را در یک کل واحد ترکیب کنیم:

• تجزیه و تحلیل محیط کلان، که می تواند به چهار بخش تقسیم شود: محیط سیاسی، محیط اقتصادی، محیط اجتماعی، محیط فن آوری.
• تجزیه و تحلیل محیط رقابتی با توجه به پنج جزء اصلی آن: خریداران، تامین کنندگان، رقبای درون صنعت، رقبای جدید بالقوه، محصولات جایگزین.

با دریافت اطلاعات به اندازه کافی گسترده در مورد محیط خارجی، می توان آن را با استفاده از روش ایجاد ترکیب کرد. سناریوها- توصیف واقع بینانه از روندهایی که ممکن است در یک صنعت خاص در آینده ظاهر شود. معمولاً چندین سناریو ایجاد می شود که سپس یک یا آن استراتژی ضد بحران شرکت مورد آزمایش قرار می گیرد. سناریوها تعیین مهمترین عوامل محیطی را که شرکت باید در نظر بگیرد امکان پذیر می کند. برخی از آنها تحت کنترل مستقیم شرکت خواهند بود (این شرکت می تواند از خطر جلوگیری کند یا از فرصت استفاده کند). با این حال، عوامل خارج از کنترل شرکت نیز وجود خواهد داشت - در این مورد، استراتژی ضد بحران توسعه یافته باید به شرکت کمک کند تا از مزایای رقابتی خود حداکثر استفاده را ببرد و در عین حال ضررهای احتمالی را به حداقل برساند.

هنگام مطالعه محیط خارجی، مدیران بر شناسایی تهدیدها و فرصت هایی که محیط خارجی ایجاد می کند تمرکز می کنند. یک روش نسبتاً محبوب است SWOTتجزیه و تحلیل، به طور مفصل در ادبیات مدیریت استراتژیک توضیح داده شده است.

تجزیه و تحلیل وضعیت یک شرکت در شرایط بحرانی.همراه با تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت، انجام یک مطالعه عمیق از وضعیت واقعی آن مهم است. با نتایج این تحقیق و چشم اندازی از اینکه بنگاه اقتصادی باید در آینده به چه چیزی تبدیل شود، مدیران می توانند یک استراتژی ضد بحران برای اعمال تغییرات لازم ایجاد کنند.

هرچه موقعیت شرکت ضعیف تر باشد، استراتژی آن باید مورد تحلیل انتقادی بیشتری قرار گیرد. وضعیت بحرانی در یک شرکت نشانه ضعف استراتژی یا اجرای ضعیف آن یا هر دو است. هنگام تجزیه و تحلیل استراتژی سازمانی، مدیران باید بر روی پنج نکته زیر تمرکز کنند.

1. اثربخشی استراتژی فعلیما باید سعی کنیم اولاً جایگاه شرکت را در بین رقبای خود تعیین کنیم. دوم، مرزهای رقابت (اندازه بازار). ثالثاً، گروه های مصرف کننده ای که شرکت مورد نظر قرار می گیرد. چهارم، استراتژی های عملکردی در زمینه تولید، بازاریابی، مالی و پرسنلی. ارزیابی هر جزء تصویر واضح تری از استراتژی یک شرکت در حال تجربه بحران ارائه می دهد و ارزیابی بر اساس شاخص های کمی انجام می شود: سهم شرکت در بازار، اندازه بازار، حاشیه سود، اندازه وام، فروش. حجم (کاهش یا افزایش نسبت به کل بازار) و غیره.

2. نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدهای شرکت. همانطور که قبلا ذکر شد، راحت ترین و اثبات شده ترین راه برای ارزیابی موقعیت استراتژیک یک شرکت این است که SWOT-تحلیل

قدرتکسب‌وکار چیزی است که در آن برتری دارد: مهارت‌ها، تجربه، منابع، دستاوردها (فناوری برتر، خدمات بهتر به مشتریان، شناخت برند و غیره).

ضعف- این عدم وجود چیزی مهم در عملکرد شرکت است، چیزی که در مقایسه با دیگران شکست می خورد.

پس از شناسایی نقاط قوت و ضعف، آنها به دقت مورد مطالعه و ارزیابی قرار می گیرند. از نقطه نظر شکل‌گیری استراتژی، می‌توان از نقاط قوت یک بنگاه اقتصادی به عنوان مبنایی برای استراتژی ضد بحران استفاده کرد. اگر آنها کافی نیستند، مدیران سازمانی فوراً باید مبنایی برای این استراتژی ایجاد کنند. در عین حال، یک استراتژی موفق ضد بحران با هدف از بین بردن نقاط ضعفی است که به وضعیت بحران کمک کرده است.

فرصت ها و تهدیدهای بازار نیز تا حد زیادی استراتژی ضد بحران یک شرکت را تعیین می کند. برای انجام این کار، تمام فرصت‌های صنعتی که می‌توانند سودآوری بالقوه شرکت را تضمین کنند و تهدیدهایی که بر شرکت تأثیر منفی می‌گذارند، ارزیابی می‌شوند. فرصت ها و تهدیدها نه تنها بر وضعیت شرکت تأثیر می گذارند، بلکه نشان می دهند که چه تغییرات استراتژیکی باید ایجاد شود. یک استراتژی بحران باید دیدگاه‌هایی داشته باشد که با فرصت‌ها مطابقت داشته باشد و در برابر تهدیدها محافظت کند.

یک بخش مهم SWOT-تحلیل ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدات آن و همچنین نتیجه گیری در مورد نیاز به تغییرات استراتژیک خاص است.

3. رقابت قیمت ها و هزینه هاشرکت ها نسبت قیمت ها و هزینه های شرکت با قیمت ها و هزینه های رقبا باید مشخص باشد. در این مورد، تحلیل هزینه استراتژیک با استفاده از روش "زنجیره ارزش" استفاده می شود (شکل 9.2).

برنج. 9.2. زنجیره ارزش
منبع: K. Bowman. "مبانی مدیریت استراتژیک". - م.، 1997.

زنجیره ارزش منعکس کننده فرآیند ایجاد ارزش یک محصول/خدمت است و شامل فعالیت ها و سودهای مختلف می شود. ارتباط بین این فعالیت های ارزش آفرین می تواند منبع مهمی از مزیت سازمانی باشد. هر فعالیت در این زنجیره با هزینه ها و دارایی های شرکت مرتبط است. با مرتبط کردن هزینه های تولید و دارایی ها به هر یک یک گونه جداگانهفعالیت های زنجیره ای، می توانید هزینه های آنها را برآورد کنید. علاوه بر این، قیمت ها و هزینه های یک شرکت تحت تاثیر فعالیت های تامین کنندگان و مصرف کنندگان نهایی است. مدیران باید کل فرآیند ارزش را درک کنند، بنابراین زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان نهایی باید در نظر گرفته شود. فرآیند تعیین هزینه برای هر نوع فعالیت خسته کننده و پیچیده است، اما فرصتی برای درک بهتر ساختار هزینه شرکت فراهم می کند. علاوه بر این، لازم است ارزیابی مقایسه ای از هزینه های شرکت و هزینه های رقبا برای فعالیت های اصلی آن انجام شود. بنابراین، می توان بهترین روش برای انجام یک نوع فعالیت خاص، موثرترین راه برای به حداقل رساندن هزینه ها را شناسایی کرد و بر اساس تجزیه و تحلیل به دست آمده، شروع به بهبود رقابت پذیری هزینه شرکت کرد.

4. ارزیابی قدرت موقعیت رقابتی شرکت. ارزیابی رقابت پذیری هزینه یک شرکت ضروری است، اما کافی نیست. قدرت موقعیت شرکت در رابطه با رقبای اصلی آن توسط شاخص های مهمی مانند کیفیت محصول، موقعیت مالی، قابلیت های تکنولوژیکی و مدت چرخه محصول ارزیابی می شود.

5. شناسایی مشکلاتی که باعث ایجاد بحران در شرکت شده است. مدیران تمام نتایج به دست آمده از مطالعه وضعیت شرکت در زمان بحران را مطالعه می کنند و تعیین می کنند که روی چه چیزی تمرکز کنند. داده های به دست آمده در طول مطالعه وضعیت بحرانی شرکت را می توان سیستماتیک کرد:

1. شاخص های عملکرد استراتژیک شرکت

1) سهم بازار؛

2) حجم فروش:

• کاهش می یابد؛
• بزرگ شده؛

3) حاشیه سود؛

4) بازده سهام؛

5) دیگر

2. نقاط قوت و ضعف داخلی، تهدیدها و فرصت های بیرونی

3. متغیرهای رقابتی

1) کیفیت / ویژگی های محصول؛

2) شهرت/تصویر؛

3) قابلیت های تولید؛

4) مهارت های تکنولوژیکی؛

5) شبکه فروش؛

6) بازاریابی؛

7) وضعیت مالی؛

8) هزینه ها در مقایسه با رقبا.

9) دیگر

4. نتیجه گیری در مورد موقعیت شرکت در مقایسه با رقبا

5. مشکلات استراتژیک اصلی که باید توسط شرکت حل شود

بدون فرمول بندی واضح مشکلاتی که باعث ایجاد بحران در شرکت شده است، شروع به توسعه اقدامات ضد بحران غیرممکن است که شامل ایجاد تغییرات کوچک در استراتژی شرکت یا بازنگری کامل استراتژی و توسعه یک استراتژی جدید است. یکی

مرحله دومبرنامه ریزی استراتژیک ضد بحران - تنظیم ماموریت و سیستم اهداف شرکت.

مدیری که خط مشی شرکتی را که در شرایط بحرانی قرار می گیرد هماهنگ می کند باید تمام اطلاعات به دست آمده در طول تحلیل استراتژیک را متمرکز کند و تصمیم بگیرد که آیا شرکت در چارچوب ماموریت قبلی خود می تواند بر بحران غلبه کند و به مزیت های رقابتی دست یابد یا خیر. هوشمندانه فرموله شده است ماموریتقابل درک و باور، می تواند انگیزه قدرتمندی برای تغییر استراتژی باشد و ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1) اعلام عقاید و ارزشها.

2) محصولات یا خدماتی که شرکت می فروشد (یا نیازهای مشتری که شرکت برآورده می کند).

3) بازارهایی که شرکت در آن فعالیت خواهد کرد:

• راه های ورود به بازار؛
• فناوری هایی که شرکت از آنها استفاده خواهد کرد؛
• سیاست های رشد و تامین مالی

مأموریتی که به وضوح تدوین شده است، کارکنان شرکت را الهام می بخشد و آنها را به عمل ترغیب می کند و به آنها فرصتی برای ابتکار عمل می دهد. ماموریت پیش نیازهای اصلی موفقیت شرکت را تحت تأثیرات مختلف محیط خارجی و داخلی بر روی آن تشکیل می دهد.

سپس فرآیند تنظیم سیستم فرا می رسد اهداف(نتایج مطلوبی که به غلبه بر بحران اقتصادی کمک می کند). مدیر نتایج مورد نظر و نتایج مطالعات عوامل محیطی بیرونی و درونی را که دستیابی به نتایج مورد نظر را محدود می کند، مقایسه می کند و تغییراتی در سیستم اهداف ایجاد می کند.

هر شرکت دارای سیستم مشخصی از اهداف است که به عنوان بازتابی از اهداف گروه های مختلف ایجاد می شود:

• صاحبان شرکت؛
• کارکنان شرکت؛
• خریداران؛
• شرکای تجاری؛
• جامعه به عنوان یک کل

اگر ماموریت چشم اندازی از آنچه شرکت باید در آینده باشد باشد، سیستم اهداف (اهداف بلند مدت و کوتاه مدت) نتایج مطلوبی هستند که با درک هدف مطابقت دارند.

اهداف نقطه شروع سیستم برنامه ریزی استراتژیک، سیستم انگیزشی و سیستم کنترل مورد استفاده در سازمان هستند. اهداف اساس روابط سازمانی و ارزیابی عملکرد تک تک کارکنان، ادارات و سازمان در کل است. در هر سازمان سطوح مختلفی از اهداف وجود دارد (شکل 9.3).

اهداف سطح بالاتر گسترده و بلند مدت هستند. آنها به مدیران اجازه می دهند تا تأثیر تصمیمات امروزی را بر عملکرد بلندمدت ارزیابی کنند. اهداف سطح پایین بر کوتاه مدت و میان مدت متمرکز هستند و وسیله ای برای دستیابی به اهداف سطح بالا هستند. اهداف کوتاه مدت به تفصیل نتایجی را که باید در آینده نزدیک به دست آیند توضیح می دهد، سرعت توسعه شرکت و سطح شاخص های عملکردی را که باید در آینده نزدیک به دست آید را تعیین می کند. جهت گیری مدیریت ارشد یک شرکت به سمت سطح معینی از اهداف می تواند باعث ایجاد یک وضعیت بحرانی شود.

برنج. 9.3. انواع اهداف سازمانی
منبع: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "مدیریت". - م.، 1994.

اغلب، مدیران شرکت های روسی توجه خود را بر اهداف کوتاه مدت مالی متمرکز می کنند و از بلندمدت غفلت می کنند.

مرحله سومبرنامه ریزی استراتژیک ضد بحران - تدوین جایگزین های استراتژیک برای شرکت برای غلبه بر بحران اقتصادی و انتخاب یک استراتژی.

بدین ترتیب فرآیند برنامه ریزی استراتژیک پایان می یابد و فرآیند تعیین تاکتیک برای اجرای استراتژی انتخابی (برنامه ریزی عملیاتی) آغاز می شود و سپس اجرای استراتژی ضد بحران، ارزیابی و پایش نتایج انجام می شود.

9.3. اجرای استراتژی ضد بحران انتخاب شده: تاکتیک های مدیریت

اقدامات تاکتیکی (عملیاتی) برای غلبه بر بحران اقتصادی می تواند کاهش هزینه ها، تعطیلی بخش ها، کاهش پرسنل، کاهش حجم تولید و فروش، تحقیقات بازاریابی فعال، افزایش قیمت محصولات، استفاده از ذخایر داخلی، نوسازی، ایجاد زیان های جاری، شناسایی ذخایر داخلی، جذب باشد. متخصصان، اخذ وام، تقویت انضباط و ...

برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی به هم مرتبط هستند و نمی توان یکی از آنها را جدا از دیگری انجام داد. برنامه ریزی تاکتیکی باید در چارچوب استراتژی های انتخاب شده انجام شود. اجرای اقدامات عملیاتی برای غلبه بر بحران اقتصادی جدا از اهداف راهبردی ممکن است وضعیت مالی را در کوتاه مدت بهبود بخشد، اما عوامل زمینه‌ای بحران را از بین نخواهد برد.

مرحله اولبرنامه ریزی تاکتیکی - اجرای استراتژی ضد بحران انتخاب شده؛ در عین حال، مدیران باید:

• در نهایت استراتژی و اهداف ضد بحران توسعه یافته، مطابقت آنها با یکدیگر را درک کنید.
• ایده های استراتژی جدید و معنای اهداف را به طور مفصل به کارکنان به منظور مشارکت گسترده آنها در روند اجرای استراتژی ضد بحران منتقل می کند.
• همسو کردن منابع با استراتژی ضد بحران اجرا شده؛
• تصمیم گیری در مورد ساختار سازمانی

هنگام اجرای یک استراتژی جدید، باید بر روی چگونگی درک تغییرات، مقاومت در برابر و نوع رفتاری که باید انتخاب شود، تمرکز کرد. مقاومت باید بدون توجه به نوع، ماهیت یا محتوای تغییر به حداقل برسد یا از بین برود.

برنج. 9.4. ساختار، منابع و فرهنگی که استراتژی را محدود می کند

در شکل 9.4 نشان می دهد که استراتژی سازمانی تحت تأثیر ساختار و سیستم های مدیریتی محدودیت های خاصی را اعمال می کند. فرهنگ مدیریت؛ مهارت ها و منابع

بسیاری از شرکت ها ندارند ترکیب بهینهساختار، فرهنگ، مهارت های لازم برای فعالیت های موفق.

ساختار سازمانیتا حد زیادی توانایی آن را در پاسخ به تغییرات محیط خارجی تعیین می کند: ساختار سازمانی بیش از حد سفت و سخت می تواند مانعی برای سازگاری انعطاف پذیر با شرایط واقعی جدید شود، روند نوآوری را کند کند و مانع شود. رویکرد خلاقبرای حل مشکلات و چالش های جدید. اصولاً مدیران تلاش می کنند تا از تغییرات ساختاری که معمولاً با سردرگمی، نارضایتی کارکنان همراه است، اجتناب کنند که در نتیجه سازماندهی مجدد برای طولانی ترین مدت ممکن به تعویق می افتد.

سیستم های کنترلهمچنین به اجرای استراتژی کمک کرده یا مانع اجرای آن می شود. از یک طرف، در شرکت هایی که سبک مدیریت بوروکراتیک شکوفا می شود، حتی ساده ترین تصمیمات و هزینه های پرسنل سطوح پایین باید توسط یک مدیر سطح بالاتر تایید شود. اگر فردی برای مدت طولانی در ساختاری از این نوع کار کند، بعید است که بخواهد مسئولیت و ابتکار بیشتری را به عهده بگیرد و بهانه کند که این بخشی از مسئولیت های شغلی او نیست. از سوی دیگر، فقدان سیستم‌ها و مستندات می‌تواند منجر به تکرار کارهای انجام شده یا از دست رفتن اطلاعات در صورت ترک یا گرفتن موقعیت دیگری در سازمان شود.

فرهنگ مدیریتمی تواند بسیار قوی باشد نیروی محرکه. با این حال، نباید فراموش کرد که نتیجه سنت هایی است که سابقه طولانی دارند و در یک لحظه قابل تغییر نیستند. اگر فرهنگ مدیریت با استراتژی ضد بحران شرکت در تضاد باشد، ممکن است مشکلاتی ایجاد شود.

سبک مدیریتممکن است با استراتژی شرکت سازگار باشد یا ممکن است مخالف آن باشد. در برخی موارد، غلبه یک سبک می تواند منجر به مشکلاتی شود. اعتقاد بر این است که سبک استبدادی فقط در شرایطی می تواند مفید باشد که نیاز به حذف فوری مقاومت در هنگام انجام تغییرات بسیار مهم دارد.

مهارت ها و منابعرا نیز ارائه دهد نفوذ بزرگدر استراتژی ضد بحران، زیرا آنها استفاده صحیحبرای عملکرد موفق شرکت بسیار مهم است. مدیر باید منابع شرکت را حداکثر بسیج کند و به گونه ای توزیع کند که بیشترین تأثیر را داشته باشد. مکانیسم استفاده از پتانسیل منابع شرکت با استراتژی ضد بحران جاری مطابقت دارد. وظایف جدید باید به واحدهای عملکردی که جابجایی منابع را در شرکت مدیریت می کنند، آورده شود. در عین حال، لازم است کارهای مقدماتی مناسب برای از بین بردن مقاومت آنها و متقاعد ساختن آنها به مشارکت مؤثر در اجرای استراتژی جدید انجام شود.

در این مرحله، مدیران می توانند آنچه را که برای اجرای استراتژی ضد بحران لازم است با آنچه در حال حاضر شرکت در اختیار دارد مقایسه کنند. در این حالت مدیران می توانند از سیستم امتیازدهی برای ارزیابی مغایرت این حالت ها بر اساس معیارهای زیر استفاده کنند:

• مهارت ها و منابع؛
• ساختار و سیستم ها؛
• فرهنگ مدیریت

هنگام انجام یک تجزیه و تحلیل مقایسه ای، مهم است که دقیقاً نکاتی را برجسته کنید که می توانند تأثیر زیادی بر موفقیت شرکت داشته باشند.

برای تعیین تغییرات استراتژیک لازم، پیشنهاد می شود از جدولی استفاده شود که در آن تمام معیارهای ارزیابی شده به صورت عمودی فهرست شده باشند (جدول 9.2). طیف گسترده ای از مقیاس ها را می توان در تجزیه و تحلیل استفاده کرد (برای مثال، 0 امتیاز ممکن است نشان دهد که معیار تفاوت قابل توجهی با گزینه ایده آل ندارد، و امتیاز 5 ممکن است نشان دهد که معیار مورد ارزیابی باید به طور اساسی تجدید نظر شود).

ستون "گزینه های راه حل" را می توان برای توصیف اقدامات خاصی استفاده کرد که برای دستیابی به نتایج مطلوب ضروری هستند و همچنین باید از قبل آزمایش شوند.

مرحله دوم (آخرین)برنامه ریزی تاکتیکی - ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی. هدف آن این است که بفهمیم اجرای استراتژی تا چه حد به دستیابی به اهداف شرکت منجر می شود (شکل 9.5).

شکل 9.5. طرح استراتژی و تاکتیک در مدیریت ضد بحران

9.4. سازمان اجرای استراتژی ضد بحران

اگر یک شرکت به سرعت ظهور یک تهدید خارجی را نظارت کند و زمان کافی برای ایجاد یک پاسخ موثر داشته باشد، می تواند به طور مداوم همه مشکلات را برطرف کند. اما در شرایط بحرانی، اجرای تغییرات باید در یک چارچوب زمانی کاملاً محدود انجام شود. بنابراین، هنگام برنامه ریزی یک استراتژی ضد بحران، باید حداکثر موازی کاری را پیش بینی کرد. یک استراتژی ضد بحران زمانی مؤثرتر است که با ساختاری که قبلاً سازگار شده ترکیب شود و تابع یک سیستم متعادل از اهداف باشد. با این حال، در شرایط بحرانی زمانی برای آماده سازی زمینه برای تغییرات استراتژیک باقی نمی ماند و لازم است سیستم مدیریت موجود را به طور اساسی تغییر داد که تأثیر منفی بر کار پرسنل دارد.

غلبه بر مقاومت کارکنان مستلزم اجرای دو نوع اقدام است: 1) روانی، یعنی. تعیین جهت گیری های فرهنگی گروه های مختلف پرسنل بر اساس نگرش آنها به تغییرات، ایجاد نقاط مرجع برای اجرای استراتژی ضد بحران، محدود کردن تأثیر در تصمیم گیری از سوی گروه هایی که از تغییرات مصون هستند. 2) سیستمیک، به عنوان مثال. تشکیل یک ساختار سازمانی انتقالی که مشکل ایجاد تغییرات را بدون دخالت در فعالیت های عملیاتی حل می کند.

در شرکت‌های متوسط ​​و کوچک، که با پذیرش پرسنل برای تغییر مشخص می‌شوند، می‌توان ساختار قدیمی را به طور مداوم تطبیق داد و واحدهای پروژه جدیدی را که مسئول اجرای استراتژی ضد بحران هستند، بر روی آن قرار داد.

در شرکت های بزرگ که معمولاً پرسنل آنها در برابر تغییرات مقاومت می کنند ، هنگامی که اجرای یک استراتژی ضد بحران از فعالیت های عملیاتی جدا می شود ، لازم است از گزینه هایی برای ساختار به اصطلاح دوگانه استفاده شود. این به مدیران اجازه می‌دهد تا از تغییرات در بخش‌هایی که در اجرای آنها نقش دارند پشتیبانی کنند. از قدرت های قدرتمند به شدت برای اتخاذ سریع تصمیمات لازم استفاده می شود. در همان زمان، سیستم های سنتی ارسال دستورات با تماس های سریع بین مدیر و مجریان جایگزین می شوند که سطوح و سلسله مراتب خاصی را دور می زنند.

کمک قابل توجهی در اجرای یک استراتژی ضد بحران می تواند با مشارکت متخصصان خارجی - مشاوران خارجی، مدیران جدیدی که قبلا در سایر شرکت ها کار می کردند یا مدیران خود شرکت که فعالیت ها یا نام آنها با استراتژی قبلی مرتبط نیست، ارائه شود.

ایجاد تغییرات استراتژیک یک کار بسیار سخت و دشوار است، اما برخی تغییرات را می توان با تلاش کمتری انجام داد، به خصوص اگر نیازی به تغییر در مفروضات کلی در مورد نحوه رقابت شرکت در بازار نباشد.

به عنوان مثال، نوآوری های اساسی که توسط لی یاکوکا در مدیریت شرکت اجرا شده است کرایسلر، منجر به تغییرات اساسی در مدیریت استراتژیک نشد. Iacocca بسیاری از معاونان شرکت را جایگزین کرد، برخی از سیستم ها را تغییر داد، با دادن حقوق سالانه 1 دلار به خود بر پس انداز تاکید کرد و یک آژانس تبلیغاتی جدید استخدام کرد. این تغییرات روندهای از قبل موجود در شرکت را تقویت کرد و بیش از اجرای یک استراتژی رقابتی جدید به تغییر کمک کرد.