سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات

هدف از اجرای TPM دستیابی به کارایی شدید و جامع است سیستم تولید. به عبارت دیگر، برای به دست آوردن بالاترین نتیجه ممکن از نظر حجم تولید (Production - P)، کیفیت محصول (Quality - Q)، هزینه (Cost - C)، زمان تحویل (Delivery - D)، ایمنی شغلی (Safety - S) ) و پرسنل ابتکار (Moral - M) با حداقل استفاده از منابع انسانی، مادی و مالی.

ماهیت TPM مشارکت دادن کارمند در بهبود کارایی تعمیر و نگهداری تجهیزات است. او فقط نیامد و کار کرد. و همچنین خدمت، بهبود، ایجاد شرایط برای کار کارآمد. آن ها باهاش ​​رفتار کردم انگار ماشین خودم بود و برای انجام این کار، ژاپنی ها کارکردهای کارکنان را گسترش می دهند، مسئولیت را به آنها محول می کنند، سرمایه گذاری زیادی برای بهبود مهارت ها و مهارت های آنها و بهبود سیستم انگیزش می کنند.

تاکید این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزات است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

TRM شامل اپراتورها و تعمیرکاران است که با هم از افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات اطمینان می‌دهند. اساس TPM ایجاد یک برنامه برای نگهداری پیشگیرانه، روغن کاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش در چنین شاخصی مانند راندمان کلی تجهیزات را تضمین می کند (از انگلیسی "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

ویژگی متمایز TPM یک استقرار مرحله ای از یک سیستم خود نگهداری اپراتور (OSMS) است که شامل 7 مرحله است:

مرحله 1. نظافت و مرتب کردن همراه با بازرسی.

هنگام تمیز کردن کامل گرد و غبار، کثیفی و غیره از سطوح داخلیو با تمیز کردن هر گوشه تجهیزات، عیوب پنهان شناسایی و تصحیح می شود که نیاز به ترمیم قطعات فرسوده، روغن کاری و سفت کردن اتصالات دارد که به نوبه خود از نقص احتمالی تجهیزات جلوگیری می کند.

وظایف اصلی این مرحله تلاش برای از بین بردن کامل گرد و غبار و لکه های انباشته شده با تمیز کردن کامل تمام اجزای تجهیزات و همچنین یافتن عیوب پنهان در تجهیزات مانند منابع آلودگی، صعب العبور و صعب العبور است. مکان ها را تمیز کنید و انحرافات را شناسایی کنید وضعیت عالیکه ممکن است منجر به تصادف یا نقص شود و راه درست را در حل مشکلات پیش آمده در پیش بگیرد.

مرحله 2. اقدام در مورد منابع آلودگی، مکان های پیچیده و صعب العبور.

از بین بردن منابع گرد و غبار و کثیفی و در نتیجه جلوگیری از گسترش بیشتر آلودگی و همچنین تسهیل دسترسی به مکان هایی که دسترسی به آنها مشکل است و تمیز کردن آنها دشوار است، روغن کاری، سفت کردن اتصالات و بررسی و کاهش زمان ضروری است. برای انجام این کار

مرحله 3. تهیه استانداردهای موقت برای تمیز کردن، روغن کاری و بازرسی.

هدف از این مرحله ایجاد چنین استانداردهای موقتی برای کارهای انجام شده است که برای هر کارمند اجباری است، به طوری که تمیز کردن، روغن کاری، سفت کردن اتصالات و بازرسی را می توان تضمین کرد که در مدت زمان کوتاه مشخصی تکمیل می شود.

مرحله 4. بازرسی عمومی

وظیفه اصلی در این مرحله دستیابی به حداکثر کارایی در استفاده از تجهیزات است. برای انجام این کار، اپراتور باید ساختار، عملکردها و اصول عملکرد تجهیزات را درک کند، تمام اجزای آن را بدون استثنا از چشم "اپراتوری که قادر به کار و نگهداری تجهیزات است" بررسی کند، بتواند عیوب پنهان را تشخیص دهد. و وضعیت تجهیزات را به حد مطلوب برساند.

گام پنجم. خود بازرسی.

بر اساس استانداردهای موقتی که در مراحل سوم و چهارم ایجاد شده است، استانداردهای سلف سرویس جدیدی در حال تدوین است که رعایت آنها باعث بهبود کارایی بررسی ها، جلوگیری از خطا و نگهداری تجهیزات در شرایط مناسب می شود.

کار انجام شده در مرحله 5 استقرار سلف سرویس بر اساس تجربه انباشته شده در مراحل قبلی است و شامل اپراتورهایی است که استانداردهای موقت تعیین شده قبلی برای تمیز کردن، روغن کاری و بازرسی کلی را از نقطه نظر موارد زیر بررسی می کنند:

1) اطمینان از عدم نقص در محصولات تولیدی؛

2) افزایش کارایی بازرسی ها.

3) نسبت متعادل آزمایش و کار اصلی؛

4) بیشتر کاربرد گستردهکنترل بصری

مرحله 6. استاندارد سازی.

در محل کار (مناطق تولید) نظم مربوط به مواد، تجهیزات، ابزار، ابزار اندازه گیری، دستگاه های تمیز کردن و آزمایش و وسایل حمل و نقل برقرار می شود. استانداردها و سوابق موجود نیز گنجانده شده است. باید استانداردسازی (استانداردسازی) و تکرار آنها را انجام داد و تمام تلاش خود را برای رسیدن به تلفات به صفر رساند.

در این مرحله، بررسی و نظام‌بندی انواع نگهداری و کنترل دستگاه‌ها از جمله توزیع فیزیکی استانداردها، داده‌های سوابق، امکانات، استانداردها و غیره انجام می‌شود.

گام هفتم خود مدیریتی و خودسازی.

بر در این مرحلهدر حال حاضر با کمی اطمینان، بر اساس نتایج به دست آمده از تغییرات در عملکرد تجهیزات و پرسنل، با دقت انجام دهید مدیریت مستقل، یعنی اقدامات برای جلوگیری از خرابی و بهبود تجهیزات توسط هر اپراتور به طور مستقل.

مفهوم TPM در اواخر دهه 60 و اوایل دهه 70 در ژاپن در نیپون دنسو، تامین کننده تجهیزات الکتریکی شرکت تویوتا توسعه یافت. بیانیه معروف بنیانگذار تویوتا "قدرت از طریق فرآیندهای بهبودی حاصل نمی شود، بلکه از طریق نگهداری پیشگیرانه تجهیزات به دست می آید."

TPM مخفف Total Effective Maintenance است. در این مورد، "جهانی" به کل سیستم اشاره دارد مراقبت موثربرای تجهیزات در طول عمر مفید آن. همچنین به گنجاندن هر یک از کارکنان در فرآیند از طریق مشارکت اپراتورهای فردی در تعمیر و نگهداری اشاره دارد. علاوه بر این، استفاده از TPM مستلزم تعهدات خاصی از سوی مدیریت شرکت است

مشکلاتی که TRM حل می کند:

• خرابی ها
• نصب و راه اندازی
• بیکار و توقف کوتاه
• از دست دادن سرعت
• ازدواج و دوباره کاری
• شروع ضرر

در سیستم Total Equipment Maintenance، ما در مورد مشکل خرابی تجهیزات صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد درک تعمیر و نگهداری تجهیزات تولید به عنوان یکپارچه سازی فرآیندهای بهره برداری و نگهداری صحبت می کنیم. و همچنین مشارکت زودهنگام پرسنل تعمیر و نگهداری در تدوین برنامه های تعمیر و نگهداری و ثبت دقیق وضعیت تجهیزات. TPM نقش مهمی در مدیریت تولید به موقع دارد. وجود تداخل منجر به اتلاف زمان می شود که در طول زنجیره ارزش افزایش می یابد.

منطق ادغام کل تعمیر و نگهداری تجهیزات در فلسفه تولید ناب (TPS) در نمودار ارائه شده است.

هشت اصل TRM:

• پیشرفت مداوم
• تعمیر و نگهداری مستقل
• برنامه ریزی تعمیر و نگهداری
• آموزش و آموزش: ارتقای صلاحیت کارکنان در بهره برداری و نگهداری تجهیزات.
• کنترل راه اندازی
• مدیریت کیفیت
• TPM در حوزه های اداری: ضایعات و ضایعات در واحدهای تولیدی غیر مستقیم حذف می شوند.
• ایمنی، محیطو مراقبت های بهداشتی

تعمیر و نگهداری مستقل مهمترین اصل TPM است. هدف آن به حداقل رساندن تلفات بازده ناشی از خرابی دستگاه، توقف کوتاه، ضایعات و غیره است. برای دستیابی به این هدف، بخش بزرگی از فعالیت های تعمیر و نگهداری (تمیز کردن، روغن کاری بازرسی فنیدستگاه ها) ساده، استاندارد شده و به تدریج به کارکنان محلی منتقل می شود. در نتیجه، کارمندان بخش مکانیک ارشد از فعالیت های روزمره رها می شوند تا زمان بیشتری برای توسعه و اجرای اقدامات بهبود داشته باشند.

مفهوم نگهداری تولیدی کل، مبنای موفقیت شرکت های تولیدی است.

تعمیر و نگهداری عمومی تجهیزات، حداکثر بهره وری را از ماشین ها در شرایط عملیاتی معمولی کاهش می دهد و عملکرد را برای مدت طولانی حفظ می کند. تجهیزات با عملکرد عالی که قبل از شکستن تعمیر شوند باعث صرفه جویی در زمان، کاهش هزینه ها و ایجاد انگیزه در کارگران می شود.

سیستم نگهداری کل تولیدی (TPM) در دهه 70 قرن بیستم متولد شد. در ژاپن. نه به معنای واقعی کلمه، بلکه دقیقاً از نظر معنی، این اصطلاح را می توان به عنوان "تعمیر و نگهداری تجهیزات، که امکان اطمینان از آن را فراهم می کند" ترجمه کرد. بالاترین راندماندر سراسر چرخه زندگیبا مشارکت همه پرسنل.»

بر اساس این مفهوم، نه بر کنترل کیفیت خارجی، بلکه باید بر ایجاد کیفیت بالا به طور مستقیم در فرآیند کار تأکید شود. یکی از مراحل طبیعی در اجرای این رویکرد، پیدایش حلقه های کیفی بود. در شرکت Nip-pon Denso که تجهیزات الکتریکی خودرو تولید می کرد، کل کارکنان در حلقه های کیفیت شرکت داشتند. در نتیجه اتوماسیون تولید، این شرکت با مشکل استفاده بهینه از تجهیزات پیچیده مواجه شد. ما موفق شدیم با استفاده از دو ایده اصلی راه حلی پیدا کنیم. اولااپراتورها باید نه تنها از تجهیزات استفاده کنند، بلکه باید تعمیر و نگهداری معمول آن را نیز انجام دهند. دوما، بر اساس دایره های کیفیت، سیستمی برای نگهداری کلیه تجهیزات شرکت در شرایط مطلوب توسط پرسنل ایجاد شد.

در سال 1971 این شرکت اولین برنده جایزه TPM شد. از این پس، پاداش دادن به شرکت هایی که بیشترین موفقیت را در پیاده سازی TRM کسب کرده اند، به یک رویداد سالانه در ژاپن تبدیل شده است. در همان سال تعریف مفصلی از TRM در واحدهای تولیدی شامل پنج نکته ارائه شد. بعدها، TRM نه تنها تولید، بلکه بخش های طراحی، تجاری، مدیریت و سایر بخش ها را نیز پوشش داد. به یک سیستم در سطح شرکت تبدیل شد. با در نظر گرفتن این شرایط، در سال 1989 تعریف تعدیل شد و محتوای TRM به شرح زیر ارائه شد:

1) هدف TRM ایجاد شرکتی است که دائماً برای افزایش حداکثری و همه جانبه در بهره وری سیستم تولید تلاش می کند.

2) ابزار دستیابی به هدف ایجاد مکانیزمی است که بر جلوگیری از انواع تلفات ("صفر تصادف" ، "صفر خرابی" ، "صفر نقص") در کل چرخه عمر سیستم تولید متمرکز است.

3) برای رسیدن به هدف، همه بخش ها درگیر هستند: طراحی، تجاری، مدیریت، اما بالاتر از همه تولید.

4) به دستیابی به هدف توسط همه پرسنل - از مدیر تا کارمند خط کمک می کند.

5) تمایل به دستیابی به "زیان صفر" در چارچوب فعالیت های گروه های کوچک مرتبط با سلسله مراتب انجام می شود که همه کارکنان در آن متحد هستند.

در سال 1991، اولین برندگان جایزه TRM بودند شرکت های خارجی- صنایع ناخ سنگاپور و شعبه بلژیک ولوو. این آغاز به رسمیت شناختن بین المللی اثربخشی این سیستم بود. TRM در صنایعی که وضعیت تجهیزات تأثیر تعیین کننده ای بر سطح بهره وری، کیفیت، صدمات و آلودگی محیط زیست دارد، رواج یافته است. امروزه، در میان کسانی که قبلاً TRM را اجرا کرده اند یا در حال پیاده سازی هستند، علاوه بر شرکت های ژاپنی، شرکت های آمریکایی نیز وجود دارند: Eastman Kodak، Ford، Procter و Gamble. چندین کارخانه پیرلی، گروه دوپونت و بسیاری از شرکت های دیگر در اروپا، آمریکای جنوبی و آسیا و همچنین چین. فنلاند جایزه TRM خود را دارد.

در مقابل این پس‌زمینه، سرنوشت TRM در روسیه تا به امروز شکست خورده است. تنها در سال 1992، با شروع کار در روسیه توسط مشاوران مرکز بهره وری ژاپن برای توسعه اجتماعی-اقتصادی (JPC-SED)، که به اصلاحات اقتصادی روسیه بر اساس توافق نامه بین دولتی بین روسیه و ژاپن کمک کرد، این امکان فراهم شد. برای به دست آوردن درک کم و بیش کاملی از چیستی این سیستم. به ابتکار طرف ژاپنی، دو نشریه اساسی TRM به روسی ترجمه شد. خود سیستم هنوز در شرکت های روسی پیاده سازی نشده است.

بهبود کیفی در وضعیت شرکت با TRM به دلیل تغییر هماهنگ در دو عامل حاصل می شود: از یک طرف، توسعه مهارت های حرفه ای:اپراتورها باید بتوانند به طور مستقل تجهیزات را نگهداری کنند، مکانیک ها باید بتوانند به طور مداوم عملکرد تجهیزات پیشرفته را حفظ کنند، مهندسان باید بتوانند تجهیزاتی را طراحی کنند که نیازی به نگهداری و تعمیر ندارند. با یکی دیگر - بهبود تجهیزات: افزایش کارایی استفاده از تجهیزات از طریق بهبود مستمر آن و طراحی تجهیزات جدید با در نظر گرفتن چرخه عمر کامل آن و به دنبال آن رساندن آن به ظرفیت کامل طراحی در کمترین زمان ممکن. پیامد این تکامل هماهنگ سیستم انسان و ماشین این است که در ژاپن، شاید بیشتر از سایر کشورها، شرکت‌ها تمایل به تولید خود دارند. تجهیزات لازمیا تجهیزات استاندارد را با نیازهای خود تطبیق دهید.

آنها متقاعد شده اند که با وام گرفتن فناوری از شرکت های دیگر، تولید محصولاتی که در بازار جهانی مورد تقاضا هستند غیرممکن است. به گفته موسس شرکت S. Honda، اگر به کارمندان بگویید: "افراد تحصیل کرده ماشین ها را طراحی می کنند و شما روی آنها کار می کنید"، "ما خریدیم. تجهیزات خوبو شما از آن استفاده می‌کنید، سپس کارگران به زائده‌ای از ماشین‌ها تبدیل می‌شوند و دیگر نمی‌توان مردم را از آنها ساخت.

TRM شامل افزایش کارایی سیستم تولید از طریق حذف کامل تمام تلفاتی است که مانع کارایی کار انسان و استفاده از تجهیزات و همچنین انرژی، مواد اولیه و ابزار می شود. معمولاً 17 نوع از چنین ضررهایی وجود دارد. برای ارزیابی کارایی یک سیستم تولید در طول TRM، از شاخص‌های محلی، مانند ضریب بار تجهیزات، استفاده نمی‌شود، بلکه شاخصی از کارایی کلی است که منعکس‌کننده تلفات از همه نوع است.

مانع اصلی استفاده مؤثر از تجهیزات مطابق با مفهوم TRM دو نوع خرابی است: خرابی هایی که باعث خاموش شدن تجهیزات می شود، و خرابی های منجر به انحراف از روند عادی کاردر نتیجه منجر به ازدواج یا سایر ضررها می شود. شکست "بالای کوه یخ" است که از مجموعه ای از نقص های پنهان رشد می کند: گرد و غبار، خاک، چسبندگی ذرات مواد، سایش، ضعیف شدن، بازی، خوردگی، تغییر شکل، ترک، لرزش و غیره. نقایص پنهان جمع می شوند، متقابلا یکدیگر را تقویت می کنند و در نتیجه خراب می شوند.

دو دسته دلیل وجود دارد که چرا به عیوب پنهان توجه کافی نمی شود.

دسته اول دلایل ریشه در روانشناسی انسان دارد. عیوب پنهان با چشم درک نمی شود، گویی وجود ندارد. کارمند متوجه نمی شود که علت خرابی دقیقاً نقص های پنهان است.

دسته دوم دلایل مربوط به تجهیزات و روش تعیین شده برای عملکرد آن است. به ویژه هیچ اقدامی برای از بین بردن گرد و غبار، کثیفی و سایر پدیده هایی که باعث ایجاد عیوب پنهان می شوند، انجام نمی شود. تجهیزات اغلب به گونه‌ای طراحی می‌شوند که تشخیص عیوب پنهان یا غیرممکن است، زیرا همه چیز با روکش‌ها و روکش‌ها پوشانده شده است، یا به دلیل دسترسی دشوار، تمیز کردن، روغن کاری و سفت کردن پیچ‌ها دشوار است.

در چارچوب TRM، سیستمی برای شناسایی عیوب پنهان و رساندن تجهیزات به شرایط عادی توسعه داده شده است. "خرابی صفر" از طریق اجرای مرحله ای، سیستماتیک و مستمر اقدامات زیر حاصل می شود:

ایجاد شرایط اولیه برای عملکرد عادی تجهیزات؛

رعایت شرایط عملیاتی تجهیزات؛

ارتقای مهارت های اپراتورها، متخصصان تعمیر و نگهداری و مهندسین طراح.

لازم به ذکر است که نه تنها تولید، بلکه سایر بخش های بنگاه نیز در اجرای این فعالیت ها نقش دارند. پیش نیازهای عملکرد بالای تجهیزات مطابق با مفهوم TRM از قبل در مرحله طراحی گذاشته شده است. در ابتدا باید قابل اعتماد، ایمن، کارکرد و نگهداری آسان باشد.

مفهوم اصلی TRM - هزینه چرخه عمر (LCC) - هزینه چرخه زندگی. این شامل هزینه خود تجهیزات و هزینه های عملیاتی آن در کل عمر مفید آن است. تجهیزات و روش های عملیاتی برای به حداقل رساندن LCC انتخاب شده اند. قابل توجه است نه تنها نتیجه اجرای سیستم TRM، بلکه فرآیند استقرار آن. علاوه بر این، اگر فرآیند استقرار به درستی سازماندهی نشود، تقریباً مطمئناً اثر مورد انتظار حاصل نخواهد شد. این امر توجه فزاینده ای را که به ایجاد توالی از اقدامات و تشکیل یک ساختار سازمانی برای ترویج TRM می شود را توضیح می دهد. تسلط بر سیستم TRM نیازمند تلاش قابل توجه و زمان طولانی است، زیرا مستلزم تغییر اساسی در روانشناسی کارکنان شرکت است. با این حال، همانطور که تجربه سازمان‌هایی که این سیستم را پیاده‌سازی کرده‌اند نشان می‌دهد، نتایج دقیقاً این نوع تغییر یکی از اصلی‌ترین مزیت‌های رقابتی در بازار جهانی امروز را تشکیل می‌دهد.

TPM (Total Productive Maintenance، TPM) یک مفهوم مدیریت تجهیزات تولیدی است که با هدف افزایش کارایی تعمیر و نگهداری انجام می شود. روش مراقبت از تجهیزات کل بر اساس تثبیت و بهبود مستمر فرآیندهای تعمیر و نگهداری، سیستم نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده، کار بر اساس اصل "نقایص صفر" و حذف سیستماتیک همه منابع تلفات ساخته شده است.

TPM مخفف Total Effective Maintenance است. "کل" نه تنها به تعمیر و نگهداری مولد و مقرون به صرفه، بلکه به کل سیستم مراقبت مؤثر از تجهیزات در طول عمر خدمات آن و همچنین شامل کردن هر یک از کارکنان و بخش های مختلف در فرآیند از طریق مشارکت افراد اشاره دارد. اپراتورها در تعمیر و نگهداری علاوه بر این، استفاده از TPM مستلزم تعهدات خاصی از سوی مدیریت شرکت است.

در سیستم کل تعمیر و نگهداری تجهیزات، ما در مورد مشکل انحصاری تعمیر و نگهداری تجهیزات صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد درک گسترده ای از نگهداری دارایی های تولید به عنوان یکپارچه سازی فرآیندهای عملیاتی و نگهداری، مشارکت زودهنگام پرسنل تعمیر و نگهداری در توسعه تجهیزات صحبت می کنیم. برنامه های تعمیر و نگهداری و ثبت دقیق وضعیت تجهیزات برای نگهداری هدفمند در شرایط خوب. TPM نقش مهمی را به ویژه در مدیریت تولید به‌موقع بازی می‌کند، زیرا تداخل مربوط به تعمیر و نگهداری منجر به اتلاف زمان می‌شود که در سراسر زنجیره ارزش افزایش می‌یابد.

منطق ادغام نگهداری کل در فلسفه تولید ناب (TPS) در شکل 1 ارائه شده است.

نمودار 1: ترکیب TPM در راه حل های پیشگیری از ضرر

هدف از اجرای TPM حذف تلفات مزمن است:

خرابی تجهیزات

زمان تعویض و تنظیم بالا

بیکاری و ایرادات جزئی

کاهش عملکرد (سرعت) عملیات تجهیزات

قطعات معیوب

تلفات در هنگام راه اندازی تجهیزات.

هشت اصل TPM

بهبود مستمر: پیشگیری با هدف تمرین از 7 نوع از دست دادن.

تعمیر و نگهداری مستقل: اپراتور تجهیزات باید به طور مستقل بازرسی، تمیز کردن، روغن کاری و کارهای تعمیر و نگهداری جزئی را انجام دهد.

برنامه ریزی تعمیر و نگهداری: اطمینان از در دسترس بودن 100٪ تجهیزات، و همچنین انجام رویدادهای کایزن در زمینه تعمیر و نگهداری

آموزش و آموزش: کارکنان باید طبق نیاز آموزش ببینند تا در بهره برداری و نگهداری تجهیزات مهارت پیدا کنند.

کنترل پرتاب: منحنی پرتاب عمودی را برای محصولات و تجهیزات جدید اجرا کنید.

مدیریت کیفیت: اجرای هدف "عدم نقص در کیفیت" در محصولات و تجهیزات.

TPM در حوزه های اداری: ضایعات و ضایعات در واحدهای تولیدی غیر مستقیم حذف می شوند.

ایمنی، محیط زیست و بهداشت شغلی: الزام برای تبدیل حوادث در شرکت به صفر.

تعمیر و نگهداری مستقل مهمترین اصل TPM است. هدف آن به حداقل رساندن تلفات بازده ناشی از خرابی دستگاه، توقف کوتاه، عیوب و غیره است. برای دستیابی به این هدف، بخش بزرگی از فعالیت های تعمیر و نگهداری (تمیز کردن، روغن کاری، بازرسی فنی دستگاه ها) ساده، استاندارد و به تدریج انجام می شود. وظایف کارکنان را به میدان منتقل کرد. در نتیجه، کارمندان بخش سرمکانیک از یک سو از فعالیت های روزمره رها می شوند تا زمان بیشتری برای توسعه و اجرای اقدامات بهبود داشته باشند. از طرفی هم اکنون می توان تجهیزات (دستگاه ها) را با وسایل لازم تهیه کرد تعمیر و نگهداری فنی، که قبلاً به دلیل کمبود منابع کافی اصلاً یا به موقع در دسترس نبود.

مفهوم TPM در اواخر دهه 60 و اوایل دهه 70 در ژاپن در نیپون دنسو، تامین کننده تجهیزات الکتریکی شرکت تویوتا، در ارتباط با تشکیل سیستم تولید تویوتا (TPS) توسعه یافت. در اوایل دهه 90 قرن گذشته، TPM در گزینه های مختلفدر شرکت های سراسر جهان اجرا می شود. تایچی اوهنو، بنیانگذار TPS، به طور معروف اظهار داشت: "قدرت تویوتا نه از فرآیندهای پخت، بلکه از نگهداری پیشگیرانه تجهیزات ناشی می شود."

اجرای کل تعمیر و نگهداری تجهیزات در TPS در ترتیب نشان داده شده در شکل 2 توضیح داده شده است.

طرح 2. روش عمل سیستماتیک هنگام اجرای TRM در سیستم تولید تویوتا.

اولگ لویاکوف

LIN (از انگلیسی Lean - باریک، لاغر) تولید یا تدارکات تولید "لاغر" باعث افزایش فوق العاده در بهره وری نیروی کار و حجم تولید شده است و سیستم اصلی تولید در بسیاری از بخش های اقتصاد جهانی باقی مانده است.

Lean Manufacturing یک نام آمریکایی است سیستم تولید تویوتا. خالق تولید ناب، تایچی اوهنو، اولین آزمایشات خود را در بهینه سازی تولید در دهه 1950 آغاز کرد. در آن دوران پس از جنگ، ژاپن ویران شده بود و این کشور به خودروهای جدید نیاز داشت. اما مشکل این بود که تقاضا به اندازه کافی برای توجیه خرید یک خط تولید قدرتمند، به روش فورد، زیاد نبود. خیلی طول کشید انواع متفاوتاتومبیل (خودروهای سواری، کامیون های سبک و متوسط ​​و غیره) اما تقاضا برای نوع خاصی از خودرو کم بود. ژاپنی ها باید یاد می گرفتند که کارآمد کار کنند و بسیاری را خلق کنند مدل های مختلفدر شرایط کم تقاضا برای هر مدل. هیچ کس قبلاً این مشکل را حل نکرده بود، زیرا بهره وری منحصراً از نظر تولید انبوه درک می شد.

تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است.

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است. از دیدگاه مصرف کننده نهایی، یک محصول (خدمت) تنها زمانی ارزش واقعی به دست می آورد که پردازش و تولید مستقیم این عناصر رخ می دهد. قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است که در ژاپنی به آن مودا می گویند. مودا یک کلمه ژاپنی است که به معنای زباله است، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. برای مثال مصرف کننده نیازی به این کار ندارد محصول نهایییا قطعات آن در انبار بود. با این حال، در یک سیستم مدیریت سنتی، هزینه‌های انبار و همچنین تمام هزینه‌های مرتبط با کار مجدد، نقص‌ها و سایر هزینه‌های غیرمستقیم به مصرف‌کننده منتقل می‌شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. بنابراین، هر چیزی که از منظر تولید ناب برای مشتری ارزش افزوده نداشته باشد، به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

اهداف اصلی تولید ناب عبارتند از:

• کاهش هزینه ها، از جمله نیروی کار؛
• کاهش زمان تولید محصول؛
• کاهش فضای تولید و انبار؛
• تضمین تحویل محصول به مشتری؛
• حداکثر کیفیت با هزینه معین یا حداقل هزینه با کیفیت معین.

همانطور که در بالا ذکر شد، تاریخچه سیستم LIN با شرکت تویوتا آغاز شد. ساکیشی تویودا یکی از بنیانگذاران تویوتا معتقد بود که برای بهبود تولید محدودیتی وجود ندارد و صرف نظر از وضعیت شرکت در بازار و رقابت پذیری آن، حرکت مداوم رو به جلو و بهبود تمامی فرآیندهای تولید ضروری است. نتیجه این فلسفه استراتژی کایزن (بهبود مستمر) بود که در شرکت های تویوتا دنبال شد. ساکیشی تویودا از سرمایه گذاری های بزرگ در این زمینه حمایت کرد مقالات تحقیقاتیبرای ایجاد ماشین های جدید

کیشیرو تویودا، پسر ساکیشی، فهمید که برای رقابت موفقیت آمیز با غول های خودروسازی آمریکایی (مانند فورد) باید کاری غیرعادی انجام دهد. برای شروع، او مفهوم "درست به موقع" (توگو و وارتمن) را در شرکت های خود معرفی کرد، به این معنی که هر قطعه ماشین باید زودتر از زمان مورد نیاز ساخته شود. بنابراین ژاپنی ها برخلاف آمریکایی ها انبارهای عظیمی با قطعات یدکی نداشتند در حالی که ژاپنی ها در زمان و منابع بیشتری صرفه جویی کردند. روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» اساس فلسفه ساخت خانواده تویودا شد.

ایجی تویودا، فرد بعدی سلسله، فعالیت های خود را با تدوین یک برنامه پنج ساله برای بهبود روش های تولید آغاز کرد. برای انجام این کار، تایچی اونو به عنوان مشاور به تویوتا دعوت شد که کارت های "کانبان" - "ردیابی حرکات موجودی" را معرفی کرد. تایچی اوهنو درک دقیق روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» را به کارگران آموزش داد، تجهیزات را مدرن‌سازی کرد و توالی صحیح عملیات را ایجاد کرد. در صورت بروز هرگونه مشکل در مونتاژ محصولات روی نوار نقاله، نوار نقاله فوراً متوقف می شود تا به سرعت مشکلات را پیدا کرده و برطرف کند. تویوتا بیست سال است که فلسفه کیفیت صنعتی خود را از جمله با تامین کنندگان خود اجرا می کند.

سوئیچیرو تویودا در سال 1982 رئیس و سپس رئیس هیئت مدیره شرکت تویوتا موتور شد. تحت رهبری او، تویوتا به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. Soishiro کار خود را برای بهبود کیفیت در شرکت با مطالعه آثار کارشناس کیفیت آمریکایی E. Deming آغاز کرد. مدیریت کیفیت در شرکت‌های تویوتا واضح‌تر شده و در تمام بخش‌های شرکت اجرا شده است.

بنابراین، طی چندین نسل مدیریت تویوتا، یک سیستم کیفیت منحصر به فرد ایجاد شد که اساس سیستم LIN را تشکیل داد.

محبوب ترین ابزار و روش های تولید ناب عبارتند از:

1. نگاشت جریان ارزش.
2. تولید خط کشی.
3. کانبان.
4. کایزن - بهبود مستمر.
5. سیستم 5C یک فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر است.
6. سیستم SMED - تعویض سریع تجهیزات.
7. سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات.
8. سیستم JIT (Just-In-Time - فقط به موقع).
9. تجسم.
10. سلول های U شکل

نگاشت جریان ارزشیک نمودار گرافیکی نسبتاً ساده و واضح است که مواد و جریان های اطلاعاتی لازم برای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف کننده نهایی را نشان می دهد. نقشه جریان ارزش این امکان را فراهم می کند که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کرده و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، تمام هزینه ها و فرآیندهای غیرمولد را شناسایی کرده و یک برنامه بهبود ایجاد کنید. نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

1. مستندسازی نقشه وضعیت فعلی
2. تجزیه و تحلیل جریان تولید
3. ایجاد نقشه وضعیت آینده
4. تدوین برنامه بهبود.

تولید کششی(تولید کششی انگلیسی) - یک طرح سازمان تولید که در آن حجم تولید در هر مرحله تولید منحصراً توسط نیازهای مراحل بعدی (در نهایت - توسط نیازهای مشتری) تعیین می شود.

ایده آل "جریان تک تکه" است، یعنی. تامین کننده بالادستی (یا تامین کننده داخلی) تا زمانی که مصرف کننده پایین دستی (یا مصرف کننده داخلی) به او بگوید که این کار را انجام دهد، چیزی تولید نمی کند. بنابراین، هر عملیات بعدی محصولات قبلی را "کشش" می کند.

این روش سازماندهی کار نیز ارتباط تنگاتنگی با تعادل خط و همگام سازی جریان دارد.

سیستم کانبانسیستمی است که سازماندهی جریان مداوم مواد را در غیاب ذخایر تضمین می کند: ذخایر تولید در دسته های کوچک مستقیماً به نکات لازمفرآیند تولید، دور زدن انبار، و محصولات نهایی بلافاصله به مشتریان ارسال می شود. ترتیب مدیریت تولید محصول معکوس است: از مرحله i به مرحله (i - 1) - امین.

ماهیت سیستم CANBAN این است که تمام بخش های تولیدی شرکت فقط به مقدار و به موقع منابع مادی را تامین می کنند که برای تکمیل سفارش لازم است. سفارش کالای تمام شده به آخرین مرحله از فرآیند تولید ارسال می شود که در آن حجم کار در حال انجام مورد نیاز محاسبه می شود که باید از مرحله ماقبل آخر باشد. به همین ترتیب، از مرحله ماقبل آخر درخواست مرحله قبلی تولید برای تعداد معینی از محصولات نیمه تمام وجود دارد. یعنی اندازه تولید در یک سایت معین بر اساس نیازهای سایت تولید بعدی تعیین می شود.

بنابراین، بین هر دو مرحله مجاور فرآیند تولید یک ارتباط دوگانه وجود دارد:

• از مرحله i-ام تا مرحله (i - 1)-ام، مقدار مورد نیاز کار در حال انجام درخواست می شود ("کشیده").
• از مرحله (i - 1) منابع مادی به مقدار لازم به مرحله iام ارسال می شود.

ابزار انتقال اطلاعات در سیستم CANBAN کارت های ویژه هستند ("canban" که از ژاپنی به عنوان کارت ترجمه شده است). دو نوع کارت استفاده می شود:

• کارت های سفارش تولید که نشان دهنده تعداد قطعاتی است که در مرحله قبلی تولید باید تولید شود. کارت‌های سفارش تولید از مرحله i - 1 تولید به مرحله (i - 1) - امین ارسال می‌شوند و مبنای شکل‌گیری برنامه تولید برای بخش (i - 1) هستند.
• کارت های انتخاب، که نشان دهنده مقدار منابع مادی (اجزا، قطعات، محصولات نیمه تمام) است که باید در محل پردازش قبلی (مونتاژ) گرفته شود. کارت‌های انتخاب میزان منابع مادی را نشان می‌دهند که واقعاً توسط سایت تولید i-ام از (i - 1)-th دریافت شده است.

به این ترتیب، کارت‌ها می‌توانند نه تنها در داخل یک شرکت با استفاده از سیستم CANBAN، بلکه بین آن و شعب آن و همچنین بین شرکت‌های همکار گردش کنند.

شرکت هایی که از سیستم CANBAN استفاده می کنند منابع تولید را روزانه یا حتی چندین بار در طول روز دریافت می کنند، بنابراین موجودی شرکت را می توان به طور کامل 100-300 بار در سال یا حتی بیشتر به روز کرد، در حالی که در یک شرکت با استفاده از سیستم های MRP یا MAP - فقط 10-20 بار در سال به عنوان مثال، در شرکت تویوتا موتورز، منابع به یکی از سایت های تولیدی سه بار در روز در سال 1976 و در سال 1983 - هر چند دقیقه یکبار عرضه می شد.

تمایل به کاهش موجودی ها نیز به روشی برای شناسایی و حل مشکلات تولید تبدیل می شود. انباشت موجودی ها و حجم تولید متورم این امکان را فراهم می کند که خرابی ها و خاموش شدن مکرر تجهیزات و همچنین نقص های تولید پنهان شود. از آنجایی که در شرایط به حداقل رساندن موجودی، ممکن است تولید به دلیل نقص در مرحله قبل متوقف شود فرآیند تکنولوژیکی، سپس نیاز اصلی سیستم CANBAN، علاوه بر نیاز "موجودی صفر"، به نیاز "صفر نقص" تبدیل می شود. پیاده سازی سیستم CANBAN بدون اجرای همزمان یک سیستم مدیریت کیفیت جامع تقریبا غیرممکن است.

عناصر مهم سیستم CANBAN عبارتند از:

• یک سیستم اطلاعاتی که نه تنها شامل کارت ها، بلکه برنامه های تولید، حمل و نقل و عرضه است، نقشه های تکنولوژیکی;
• سیستم تنظیم نیاز و چرخش حرفه ای پرسنل؛
• سیستم کنترل کیفیت محصول کل (TQM) و انتخابی ("Jidoka")؛
• سیستم تسطیح تولید

مزایای اصلی سیستم CANBAN:

• چرخه تولید کوتاه، گردش دارایی بالا، از جمله موجودی.
• هزینه های ذخیره سازی برای تولید و موجودی وجود ندارد یا بسیار کم است.
• محصولات با کیفیت بالا در تمام مراحل فرآیند تولید.

تجزیه و تحلیل تجربه جهانی در استفاده از سیستم CANBAN نشان داده است که این سیستم با تسریع قابل توجه گردش سرمایه در گردش و افزایش کیفیت محصولات نهایی، امکان کاهش موجودی های تولید را تا 50 درصد، موجودی تا 8 درصد را فراهم می کند.

معایب اصلی سیستم به موقع عبارتند از:

• دشواری اطمینان از سازگاری بالا بین مراحل تولید محصول؛
• خطر عمده اختلال در تولید و فروش محصولات.

کایزن- این مشتق از دو هیروگلیف است - "تغییر" و "خوب" - معمولاً به عنوان "تغییر برای بهتر شدن" یا "بهبود مستمر" ترجمه می شود.

در یک مفهوم کاربردی، کایزن یک فلسفه و مکانیسم های مدیریتی است که کارکنان را تشویق می کند تا بهبودها را پیشنهاد کنند و آنها را به سرعت اجرا کنند.

پنج جزء اصلی کایزن وجود دارد:

1. اثر متقابل؛
2. انضباط شخصی؛
3. بهبود روحیه؛
4. حلقه های کیفیت؛
5. پیشنهاداتی برای بهبود؛

سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

تحت این نام، سیستم برقراری نظم، نظافت و تقویت نظم و انضباط شناخته شده است. سیستم 5C شامل پنج اصل مرتبط با هم برای سازماندهی محل کار است. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "S" شروع می شود. به روسی ترجمه شده است - مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود.

1. مرتب سازی: موارد ضروری - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - را از موارد غیر ضروری جدا کنید تا مورد دوم حذف شود.
2. چیدمان منطقی: آنچه را که باقی مانده است به طور منطقی مرتب کنید، هر مورد را در جای خود قرار دهید.
3. نظافت: نظافت و نظم را حفظ کنید.
4. استانداردسازی: با انجام منظم سه S اول، دقت را حفظ کنید.
5. بهبود: رویه های ایجاد شده را به یک عادت تبدیل کرده و آنها را بهبود می بخشد.

تغییر سریع (SMED - تعویض یک دقیقه ای قالب)به معنای واقعی کلمه "تغییر تمبر در 1 دقیقه" ترجمه شده است. این مفهوم توسط نویسنده ژاپنی Shigeo Shingo توسعه داده شد و رویکردهای تغییر و ابزار مجدد را متحول کرد. در نتیجه اجرای سیستم SMED، تغییر هر ابزار و تنظیم مجدد را می توان تنها در چند دقیقه یا حتی ثانیه، "با یک لمس" انجام داد (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

در نتیجه مطالعات آماری متعدد، مشخص شد که زمان انجام عملیات مختلف در طول فرآیند تغییر به شرح زیر است:

• آماده سازی مواد، قالب ها، وسایل و غیره - سی درصد؛
• ایمن سازی و برداشتن قالب ها و ابزارها - 5٪.
• مرکز و قرار دادن ابزار - 15٪؛
• پردازش و تنظیم آزمایشی - 50٪.

در نتیجه، اصول زیر برای کاهش ده ها و حتی صدها بار زمان تغییر فرموله شد:

• جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی،
• تبدیل کنش های درونی به اعمال بیرونی،
• استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها،
• استفاده از دستگاه های اضافی

سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزاتعمدتاً به منظور بهبود کیفیت تجهیزات، متمرکز بر حداکثر استفاده کارآمد به لطف یک سیستم نگهداری پیشگیرانه جامع است. تاکید این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزات است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

TRM شامل اپراتورها و تعمیرکاران است که با هم از افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات اطمینان می‌دهند. اساس TPM ایجاد یک برنامه برای نگهداری پیشگیرانه، روغن کاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش در شاخص کل کارایی تجهیزات را تضمین می کند.

سیستم JIT (Just-In-Time) - سیستم مدیریت مواد در تولید، که در آن اجزای یک عملیات قبلی (یا از یک تامین کننده خارجی) دقیقاً در زمانی که مورد نیاز است تحویل داده می شوند، اما نه قبل از آن. این سیستم منجر به کاهش شدید حجم کار در حال انجام، مواد و محصولات نهایی در انبارها می شود.

یک سیستم به موقع شامل یک رویکرد خاص برای انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان است که بر اساس کار با طیف محدودی از تامین کنندگان انتخاب شده برای توانایی آنها در تضمین تحویل به موقع قطعات با کیفیت بالا است. در عین حال، تعداد تامین کنندگان دو یا چند برابر کاهش می یابد و با تامین کنندگان باقی مانده روابط اقتصادی بلندمدت برقرار می شود.

تجسمهر وسیله ای برای برقراری ارتباط چگونه کار باید انجام شود. این چنین ترتیبی از ابزارها، قطعات، ظروف و سایر شاخص های وضعیت تولید است که در آن همه در نگاه اول می توانند وضعیت سیستم - هنجار یا انحراف را درک کنند.

متداول ترین روش های تصویربرداری عبارتند از:

1. ترسیم کردن.
2. کدگذاری رنگ.
3. روش علائم راه.
4. علامت گذاری رنگ.
5. "این بود" - "آن شد".
6. دستورالعمل کار گرافیکی.

سلول های U شکل- چیدمان تجهیزات به شکل حرف لاتین U. در یک سلول U شکل، ماشین ها به شکل نعل اسبی با توجه به توالی عملیات چیده می شوند. با این ترتیب تجهیزات، مرحله پردازش نهایی در نزدیکی مرحله اولیه اتفاق می افتد، بنابراین اپراتور برای شروع چرخه تولید بعدی مجبور نیست راه دوری را طی کند.

در دوره‌ای از رقابت شدید و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که حداکثر رضایت مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کند.

ضرر و زیان در هر فرآیند تولید یک مشکل اجتناب ناپذیر برای بسیاری از بنگاه ها اعم از تولید کننده محصولات و ارائه خدمات است. ضایعات وضعیتی است که به زبان ساده، ارزشی به محصول یا خدمات نمی‌افزاید. برای تشخیص ضرر، ابتدا باید آنها را بشناسید. هشت نوع زیان وجود دارد که به دلیل آن تا 85٪ از منابع یک شرکت از بین می رود:

1. از دست دادن خلاقیت وقتی با کارمندی مانند چرخ دنده‌ای در ماشین رفتار می‌شود که می‌توان آن را در هر زمانی بیرون انداخت یا جایگزین کرد، وقتی روابط به طرح «با دستان خود کار کنید و دستورالعمل‌های رئیس را به شدت دنبال کنید» کاهش می‌یابد، علاقه کارمندان به کار به طور پیوسته کاهش می‌یابد. کارشناسان معتقدند که این ترتیب چیزها قدیمی است، شرکت را عقب می کشد، که بلافاصله بر سود شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، در ژاپن، "حلقه های کیفیت" در شرکت های مختلف ظاهر می شوند، جایی که هر کسی حق دارد پیشنهادات خود را برای بهبود کیفیت فرآیندها بیان کند. تحلیلگران بر این باورند که در قرن بیست و یکم، موفقیت نصیب شرکت هایی خواهد شد که بتوانند در میان کارکنان خود احساس مشارکت در بهبود تولید را ایجاد کنند.
2. تولید بیش از حد، که در این واقعیت بیان می شود که کالایی بیشتر از نیاز یا زودتر از نیاز مشتری تولید می شود. در نتیجه، آن دسته از منابعی که می توانند صرف بهبود کیفیت شوند، صرف افزایش کمیت می شوند.
3. تاخیر. هنگامی که کارگران در انتظار مواد، ابزار، تجهیزات، اطلاعات بیکار می مانند، همیشه نتیجه برنامه ریزی ضعیف یا روابط ناکافی با تامین کنندگان، یا نوسانات پیش بینی نشده در تقاضا است.
4. حمل و نقل غیر ضروری زمانی که مواد یا محصولات بیشتر از آنچه برای یک فرآیند مداوم جابجا می شوند. تحویل به موقع و در مکان مناسب هر چیزی که نیاز دارید مهم است و برای این کار، شرکت باید طرح های لجستیکی خوبی را اجرا کند.
5. موجودی بیش از حد، یا ذخیره سازی در انبارها بیشتر از محصولات فروخته شده و مواد بیشتر از آنچه برای فرآیند مورد نیاز است.
6. فرا پردازش. محصولات باید از تولید آنچنان با کیفیت بیرون بیایند که در صورت امکان مجدداً و اصلاح را حذف کنند و کنترل کیفیت باید سریع و مؤثر باشد.
7. عیوبی که باید به هر قیمتی از آنها اجتناب کرد، زیرا بودجه اضافی برای حل و فصل شکایات مشتریان صرف می شود: اگر یک محصول معیوب نیاز به اصلاح داشته باشد، زمان اضافی، قدرت و پول.
8. جابجایی ضعیف، یا تحویل ضعیف ابزار و مواد در داخل شرکت، جابجایی غیر ضروری کارکنان در اطراف محل.

طبق مطالعه موسسه مطالعات استراتژیک یکپارچه (ICSI) در مورد گسترش تولید ناب در روسیه در مارس-آوریل 2006، از 735 شرکت صنعتی روسیه مورد بررسی، 32٪ از تجربه ژاپنی استفاده کردند. یک نظرسنجی تکراری در مارس-آوریل 2008 انجام شد. کاربرد تولید ناب به شرکت های صنعتیروسیه در 2006-2008." در سومین انجمن ناب روسیه "روسیه ناب". شرکت هایی که برای اولین بار از روش های تولید ناب استفاده کردند: کارخانه خودروسازی گورکی (گروه GAZ)، RUSAL، EvrazHolding، Eurochem، VSMPO-AVISMA، KUMZ OJSC، کارخانه آهنگری و پرس چلیابینسک (ChKPZ OJSC)، Sollers OJSC "("UAZ"، "ZMZ")، KAMAZ، NefAZ، Sberbank روسیه OJSC، و غیره.