Ръководителят на отдела е много зает човек. Индикатори, регламенти, решения предизвикателни задачи, организирайки всички и всичко да върви към целта - всичко е на неговите плещи. Колкото по-правилно е избран набор от инструменти за управление, толкова по-ефективен лидер. Струва ли си да отделите време за такъв инструмент като среща за планиране в линейно подразделение?

Дори в компании, където срещите за планиране са задължителни и регламентирани, мениджърите често подхождат към тях формално - стреляйте за показ и работете. Срещите за планиране се смятат за загуба на време, което измислиха теоретиците. Техният девиз е „Практикуващите трябва да работят, а не да се консултират“. В същото време във фирми, в които плановата среща не е задължителна и е лична инициатива, има мениджъри, които без допълнителни напомняния събират служителите в определен час и разговарят с тях.

Защо тези "странни" лидери толкова "неефективно" губят ценното си време, ако никой не ги задължава да го правят? Трябваше да се задълбоча в този въпрос последно време. Кризата наложи топ мениджърите да се гмурнат по-дълбоко в бизнеса. Правилата на играта на пазара се промениха и за да може компанията не само да се задържи на повърхността, но и да използва кризата, за да затвърди позициите си на пазара, е необходимо да се доближи до клиентите - външни и вътрешни .

За да реагирам бързо на промените и да повиша нивото на контрол върху ситуацията, аз, наред с други неща, започнах редовно да се присъединявам към срещи за планиране в отдели, в сравнение различни стиловетяхното поведение. Цифрите бяха показателни: от 12-те еднопрофилни отдела, в които се извършват както продажби, така и изпълнение на договори, най-високи и най-стабилни са показателите там, където се провеждат планови срещи всяка седмица. И това не е случайно.

Цел на срещата

Ако мениджърът отговори на въпроса за целта на срещата за планиране: „Защото така трябва“, по-добре е изобщо да не я провеждате. Всякакви официални събития „за показ“ работят само отрицателно, те ви учат да работите не за резултата, а за „появата на движение към целта“. Името "планерка" подсказва, че нейната цел е да актуализира движението по планирания план към поставените цели.

Ако разгледаме това събитие от гледна точка на цикъла на Деминг (Планиране - Направете - Проверка - Акт), тогава срещата за планиране е редовен контрол (Проверка) на дейностите, за да се направят изводи и, ако е необходимо, да се коригира движението (Akt). Но има статистика за това! Струва ли си да се събират повече хора? Със сигурност си заслужава и основните функции на срещата за планиране ни помагат да се уверим в това.

Основните функции на планера

1) Информация. Служителите имат няколко начина да получат информация за ситуацията в компанията и пазара:

• официална публикувана информация, която понякога се пренебрегва или не се разбира напълно;
• клюки, често много далеч от истината, но обсъждани с голямо удоволствие в столови и стаи за пушачи;
• информация от първа ръка, с обяснения и акценти върху важни точки, което лидерът дава на срещата за планиране, като обръща необходимото внимание на изработването на възражения и намаляване на ефективността на устната комуникация.

И задължително информиране на служителите за движението на отдела по предвидения път.

2) Контрол. В допълнение към сухите и категорични цифри, способността да се контролира атмосферата в екипа, да се изяснят причините за успех или спад в представянето. Въз основа на резултатите от срещата за планиране често се откриват повреди във веригата на взаимодействие в отдела и в компанията и мениджърът незабавно предприема действия за отстраняването им.

3) Мотивационен. Служителите се нуждаят от внимание. Спомнете си известния ефект на Хоторн в управлението - производителността на труда се увеличава от факта, че се обръща внимание на дейността на служителите. Планерка една от по-добри начиниредовно напомнят на служителите, че са важни и на работата им се обръща достатъчно внимание.

Един от служителите в отдела имаше пробив, излитане - добра причина да признае постиженията и, ако е необходимо, да подкрепи състезателния дух в отдела. И все пак, освен цифрите, трябва да видите и очите на вашите служители. Мениджърите трябва да слушат внимателно своите служители. Променено е поведението на служителя, изчезнал е бушонът - причина ръководителят да включи индивидуален разговор в седмичния план.

4) Образователни. В тази функция срещата за планиране е незаменим инструмент за опростяване на трудната управленска работа на мениджъра. През седмицата се проведе един показателен за всички работен казус - ръководителят го записва и го оповестява на плановата среща. По този начин досадната нужда да се повтаря едно и също различни хорамного пъти останали в миналото, а ние редовно и съзнателно „наточваме” нашия работен инструмент.

5) Организационни. Добра практика е да се канят представители на свързани отдели на срещи, особено в моменти на иновации. Възможност за установяване или коригиране на взаимодействие, премахване на конфликти, обмен на опит.

6) Дисциплиниране. При мотивация, като средство за управление, има един много съществен недостатък: действието му е краткотрайно. Малко хора са способни на самомотивация и именно хората с тази способност най-често стават лидери.

Дисциплината, редовните ритуали и правила, които включват срещата за планиране, са предназначени да помогнат за мотивирането на служителите. Планерка е събитие. Служителите свикват с факта, че ще се нуждаят не само от отчитане в цифри, но и от желание да обосноват своите показатели. Подготвят се въпроси за срещата за планиране, служителите събират и прехвърлят случаи на ръководителя, които според тях трябва да бъдат показани на целия отдел. Подобно на семейната вечеря в петък, срещата за планиране се превръща в обичайно дисциплинарно действие според правилата, когато всички трябва да отложат работата си, да са сигурни, че присъстват на работното място и накрая да се обърнат един към друг. Това е особено важно.

Колко често да провеждате срещи

Вярвам, че ежедневните брифинги на екипа са подходящи само за новодошли, които се нуждаят от менторски стил на управление и подкрепа на всяка стъпка от пътя. За установен екип срещите за планиране трябва да са ежеседмични. Основното е, че те се извършват в един и същи ден, по едно и също време и приблизително съвпадат по продължителност и ред на действията, което ще позволи поддържането на дисциплиниращата функция.

Пример за възможен сценарий за планиране:

• Ръководителят прави информационно съобщение, след резултатите служителите могат да задават изясняващи въпроси.
• Мениджърът обявява планираните показатели и задава въпроси на служителите за тях. Организира индивидуални срещи при необходимост.
• Лидерът говори за казус от седмицата или представя поканен служител.
• Мениджърът изяснява дали има неотложни работни въпроси, които са важни за целия отдел и изискват обсъждане на срещата за планиране. Оценява проблемите, решава какво да обсъди незабавно, какво ще изисква отложено решение.
• Лидерът говори за плановете за текущата седмица - значими събития, срещи и завършва плановата среща.

Времеви разходи

Дълго време прекарваме време - това е основната причина, поради която лидерите отказват да провеждат срещи за планиране. Стига се до пълно отхвърляне на този инструмент или всичко се свежда до кратък монолог на лидера без обратна връзка от подчинените. Запазени са само информационни и леко дисциплиниращи функции.

Това всъщност е проблем: управлението "човешки" е по-лесно, отколкото работата с група. Управлението на груповата динамика е изкуството да бъдеш добър лидер. Неговата цел е кратко и ясно да проведе среща за планиране и в същото време да получи обратна връзка от служителите, което ще помогне, ако е необходимо, да коригира движението. Оптималната продължителност е до 20-45 минути. Именно това време от детството е заложено в нас като период на концентрация.

Силата на лидера е, че той определя правилата. За да предотвратите разтягането на плановата среща, е необходимо да сключите „договор за плановата среща“ със служителите. Например:

• Обсъждаме само общи въпроси, вадим частните за индивидуално решение.
• Ние сме кратки и точни.
• Не се разсейваме от работни проблеми, поставяме телефоните в режим на вибрация.
• Посочвайки проблем, ние предлагаме решение.
• В извънработно време се обсъждат неработни въпроси.

Наборът от правила може да варира в зависимост от ситуацията. Основното е, че лидерът управлява разпоредбите и не се задълбочава сам в проблемите. Целта на срещата за планиране е да се идентифицира, а решението може да се вземе по-късно, внимателно претегляйки и изучавайки всички детайли, докато отделът работи. Основното е да се покаже на служителите, че посочените проблеми се решават. Понякога има ситуации, в които планиращата среща излиза извън определеното време, интензитетът в екипа е ясно видим. Тогава трябва да уредите допълнителна среща, често след работно време. Това е умението на мениджъра – да не допусне нажежаване на ситуацията, да идентифицира маркери, които показват негативни страни в екипа.

Разбира се, ще отнеме време за внедряване на инструмента за планиране в отдела. Понякога трябва да извършите повече от едно събитие, преди инструментът да стане наистина ефективен. Когато един мениджър стане отворен за обратна връзка, той ще бъде изненадан да чуе много неизказани неща, които служителите отдавна са искали да кажат, но никога не са имали шанс. И тогава той попита! Трябва да обмислите ролите на вашите подчинени и тяхното използване в груповата динамика, да работите с възражения, да спорите най-високо ниво. Много лидери не вървят точно по този път - ставане, а преминават към индивидуално управление, което е много по-трудоемко и по-малко ефективно, когато има само две стъпки към успеха.

Мениджърите, които добре владеят този инструмент, го използват в своите отдели с голям успех, защото успяха да оценят неговата ефективност. Срещата за планиране не е остатък от миналото и не е формалност, а един от най-модерните и ефективни инструменти, който помага при решаването на най-трудната за управление задача - постигането на целите на звеното. И точно от тези цели се формира успехът на цялата компания.

Днес нашият колега от SalesUPConsult, Дмитрий Чередник, ще ви каже как да доведете срещите за планиране до ново ниво. Всички съвети се основават на личен опитуправление на фирмата. Целта на тази статия е да създаде система от срещи ефективно управление, не губи време.

В нашите проекти за управление на сгради и развитие на търговски отдели въвеждаме 3 основни вида срещи

• Ежедневно (планиране)
• Ежеседмично (в понеделник)
• Месечно (първата сряда на месеца)

И така, колеги управители и собственици на фирми.

Срещите за планиране са основните ежедневни задачи:

1. Обобщаване на резултатите от предния ден;

2. Разработка по PDCA конкретно действиеза "подравняване" факт / план;

3. Планиране на основните задачи за днес;

4. Мотивация и зареждане с енергия за деня.

1. След срещата - веднага "на битка"! Следователно, всички чай-кафе-дим - преди срещата;

2. Всички участници в срещата идват на работа 10-15-20 минути преди началото на срещата за подготовка и упражнения, описани в т.1.

Ежедневната среща трябва да продължава не повече от 30 минути. Трябва да е информативно и да се провежда с добро темпо. По време на срещата служителите трябва:
Обсъждане на резултатите от работата за предходния ден (показатели - междинни + крайни), работа с отчетна дейност, фуния за продажби (раздел на служители, канали за продажба).

• Поставете планове за деня.
• Вземете решения по оперативни въпроси.
• Извънредни фирмени новини.

4 Правила за ежедневни срещи

1. Честота. Всеки ден.

Само по този начин и по нищо друго. Като провеждате срещи с тази честота, вие започвате да формирате много ясна система в звеното. Планиране и отчитане.

Вашите служители трябва да са готови да влязат в продуктивен работен ден с бистра глава. Правилно проведената Plannerka е отличен инструмент за това.

2. Правилник.

Регулацията е един от елементите, който помага за повишаване на ефективността във всичко.

Срещата за планиране е нещо, в което разпоредбите са абсолютно необходими.

AT този случайрегламентът описва и предвижда 2 основни входа:

• съдържание - въпросите, които се обсъждат, са фиксирани в правилника по теми и последователност (така че вие ​​като ръководител да не бъдете отклонени от излишни дискусии и разсъждения)
• тайминг - всеки въпрос се обсъжда основно за определено време с всеки. Ако на някого е необходимо повече време, тогава лично след срещата за планиране, когато всички останали вече „продават“.

Служителите винаги ще бъдат готови за срещата за планиране, както е описано в разпоредбите.

Те ясно знаят какви въпроси ще бъдат обсъждани. С течение на времето те дори ще знаят въпросите, които лидерът ще им зададе и проактивно ще имат отговори на тях).

Ефективността на срещите се повишава много.

Бизнес резултатите са невероятни.

3. Темпо, известен още като ритъм.

Всички тичат с еднакво темпо.

Понякога провеждаме експерименти върху проекти и включваме динамична музика. Резултатите са интересни. Хората говорят по-бързо и структурират мислите си. Единственият минус .... понякога започват да пеят заедно .... Сега търсим ритмична музика без думи. Ще проведем 10-15 срещи с и без музика, ще измерим резултатите и ще ги споделим с вас.

Темпото на срещата е важно. Динамиката и структурата са важни. Особено в началото и в края на срещата. В началото се съобразява с темпото на самата среща, а в края – с работното темпо.

Това темпо се определя от вас като лидер. И го подкрепете. Веднага щом разберете, че динамиката се губи, включвате въпроси, говорите, коригирате темпото.

В един момент вашите служители ще свикнат с факта, че имате актуални срещи.

4. Цифри, планове и отчети.

Всички показатели са изразени спрямо числата. Това важи и за плановете и отчетите. „Проведохме няколко срещи по-малко от планираното“, „Вземания малко повече от очакваното“, „Всички планирани преговори не можаха да бъдат проведени“ ...

Още ли пиеш тези глупости със сутрешното си кафе? Завършек.

Спрете да пиете кафе на срещи. Имате 30 минути да свършите ефективна работа, която определя резултата, а не да бъркате захар, сърбан кафе и да се опитвате да се събудите на среща.

Позволяването на някой да е некомпетентен в работата.

Александър Фридман веднъж даде отлично определение на резултата на руски - това е липсата на резултат и красива история за това защо не се получи

За основните задачи, планирани за изпълнение на предходния ден - отчет - изпълнено / не изпълнено. Неуспешно - системна грешка или не. В същото време се счита за изпълнено по същия начин като постановката на задачата - SMART.

5. Мотивация

В края на срещата за планиране трябва да „запалите“ всички.

В състояние на "победа" трябва да седне за работно мястоили отидете на среща с клиент.

Вие ги контролирате. Внушете им това състояние.

Борис Метленко
Източник: Азбуката на "корумпирания" мениджър

Днес с изненада научихте, че шефът е решил да се сближи с хората и от понеделник ще трябва да докладвате за свършената работа и да правите публично планове на петминутна среща за планиране. Ако имате концепция

Днес с изненада научихте, че шефът е решил да се сближи с хората и от понеделник ще трябва да докладвате за свършената работа и да правите публично планове на петминутна среща за планиране. Ако нямате представа от кой край да подходите към всичко това и какво да очаквате – прочетете, ще ви бъде полезно.

Очевидно вашият шеф най-накрая е стигнал до някаква книга като „Лидерство на екип за манекени“ или е бил посъветван от по-възрастни другари. Всъщност това е едно от основни правиларабота на мениджъра:

1. Поставете задача

2. Назначаване на изпълнители

3. Определете крайни срокове

4. Контролирайте изпълнителите в процеса на изпълнение на поръчката.

Докладът на петминутна среща за планиране предполага, че служителите се натоварват и помагат да се контролират. И шефът ще седи, ще дава нови задачи и ще прави бележки в дневника си. Тази процедура е насочена към създаване на атмосфера в екипа „Няма какво да крием – ние сме екип. Властите държат пръст върху пулса на събитията. Персоналът не е изоставен. Големият брат те наблюдава".

Това е така, за да знаете какви мотиви водят вашето лидерство.

Имам две новини за вас: едната е добра, а втората ... решете сами.

Добрата новина е, че малко лидери са в състояние да следват точно собствените си правила. (Цялата тази бъркотия с планера може скоро да приключи)

Още една новина:

Ако това не е било прието във вашата организация преди, тогава идва промяна и ви се дава шанс да бъдете забелязани и оценени. Говоря за кариера.

1. Вашите планове трябва да са реалистични.

Истински план е този, зад който стои живо действие. Задача, която познавате добре и си представяте как да я изпълните от първата до последната стъпка. За всеки въпрос, зададен преди или по време наработа, трябва да дадете ясен и подробен отговор. (Лидерите, които мислят в конкретни, а не в неясни категории, оценяват това).

Ще дам примери как да различим абстрактния готвач от конкретния.

Шефът, който мисли ясно, използва обрати в речта си, всяка дума от която може да се види и усети. — Не виждам резултати. — Покажи ми какво точно направи. „Не сте видими, не се усещате на работа.“ „Поемете го“ и т.н. той е фокусиран върху резултата, неговият елемент са точните числа и точните дати.

Шефът, мислещ абстрактно и само абстрактно, ще звучи така: „Нека очертаем перспективите“. „Ще обсъдим възможностите за взаимодействие“, „Вашата поръчка трябва да бъде изпълнена възможно най-бързо.“ Такъв човек, като правило, е фокусиран върху процеса. Може да върши много работа, постоянно е зает с нещо, но резултатът е близо до нула.

(За тези, които знаят какво е НЛП: Конкретен готвач - кинестетично-визуален или визуално-кинестетичен. Абстрактен готвач - слухов. Проверка, наблюдение)

2. Включете непроверените задачи в плана. (Симулатор на кипяща активност)

Непроверими планове - това е областта на вашата дейност, която не може да бъде проверена, ако не седите над душата си цял ден. Защо е необходимо това? Но защо. Каквито и програми да развивате, каквито и проекти да кроите, обстоятелствата определено ще се намесят и ще ви пречат. Това ще бъдат колеги и роднини с техните въпроси и проблеми, лошо времес техните валежи и властите с вашия собствен доклад. За да получите преднина във времето за непредвидена работа и има непроверени планове. (Не ви съветвам да злоупотребявате, 1-2 броя непроверени задачи на седмица ще бъдат достатъчни)

„Какво направиха 2 часа работно време?“ – пита шефът.

„Чаках среща в комисията по жилищни и комунални услуги, както ви докладвах на срещата за планиране в понеделник“, отговаряте весело.

Всичко, без въпроси.

Мой приятел програмист написа приложение, което при стартиране показваше текущи числа на екрана, сини ленти на индикатори за напредък с променящи се проценти и т.н. Когато трябваше да напусне по свой собствен бизнес, той стартира тази програма, обърна се към всички „Не пипайте компютъра, моята база данни се преиндексира там“ и падна. Въпреки това той предаде всичките си задължения и разработки навреме.(!)

3. Когато обсъждате времето, което ви е необходимо за изпълнение на работни задачи, поискайте един и половина до два пъти повече, отколкото наистина ви е необходимо. Направете го рано - докладвайте рано и спечелете репутация на изпълнителен служител или изразходвайте спестеното време за други неща. Ще възникнат непредвидени трудности в работата - все пак ще се справите с обещания срок и ще останете с репутацията на надежден служител: "Този, ако е обещал, ще го направи."

Има едно правило: за реализирането на проекта ще са необходими два пъти повече време и три пъти повече пари, отколкото се предполагаше в началото.” Звучи маловажно, нали? Това обаче е правило от умна книга, потвърдено от живота. За първи път се сблъсках с него, когато с мои приятели отворихме кафене, където по-късно бях управител. Правилото работеше с точност от два дни и сто рубли. След това имаше много повече потвърждения. Огледайте се около себе си, попитайте приятелите си. Ако те имат тези показатели по-добре, значи има какво да науча от тях.

4. За текущата рутина, което не носи осезаеми резултати, но отнема много време, още на 3-4-та среща за планиране поискайте си помощникили способността да прехвърлите тази работа на по-малко активен или ненатоварен служител. (Ако го предадете в подчинение - това е началото на формирането на вашия екип).

Това е всичко за планиране. Да преминем към отчетите.

5. Избягвайте отчитането на междинни резултати, освен ако разбира се това не е за дългосрочен проект или ръководството не изисква незабавен доклад.

Хората трябва да знаят КАКВО правите, а не КАК го правите.

Рано или късно майсторството ще дойде при вас - това е способността да се справяте с работата бързо и лесно. За съжаление в тази страна не обичат лекотата, тук е на почит упоритият труд на един непрофесионалист. (непрофесионалистите са по-евтини)

Ако все още ви питат: „На какъв етап е внедряването на SOMETHING THERE GLOBAL???“ - имайте на склад ясно рационализиран отговор като: "На етапа на разглеждане на документи от клиенти." „Беше постигнато принципно споразумение за среща през тази (следващата) седмица. и т.н.

6. Краткост, точност, яснота.Това са критериите за вашето изказване на срещата. Бъдете готови да отговорите на допълнителни въпроси.

7. Отчитайки свършената работа, не бъдете скромни.Не ти трябват чужди лаври, но твоето е само твое. Ако сте били подпомогнати, не забравяйте да го отбележите (хората ще ви бъдат благодарни). Ако се намесят, тогава заплашвайте: „Ще докладвам на властите на срещата за планиране“.

И още едно малко отклонение. Моля, не приемайте този текст като наръчник за безпокойство на началниците на властта. Написаното тук ще ви помогне да създадете комфортна работна среда. Забележете, не оставане на работа, а именно работа. За съжаление има още едно правило на офисния живот: „Който оре, на него се вози“. Тези насоки ще ви позволят да изградите свой собствен в офиса. работна зона, защитени от ненужни претенции на ръководството („Виждате ли – зает съм!“, „Никога не ви разочаровам, затова ми дайте възможност да печеля пари за вас нормално“) и в същото време използвайки всички налични възможности за ефективно работа и кариерно израстване.

Много ще се радвам на коментари, критики, предложения.

Препоръчваме да го прочетете на всички, които трябва да организират срещи за планиране, петминутни срещи и други срещи. Мнозина го правят, но малцина го правят добре. Статията описва етапите на подготовка на среща, нейната структура, оценка на ефективността и фиксиране на резултатите - всичко, което трябва да знаете, за да проведете наистина полезна среща.

Автор за себе си

Евгений Коряковцева.Консултант, независим бизнес треньор. Повече от десет години опит в ритейл формата, опит като външен консултант в консултантска агенция и вътрешен обучител в търговски вериги, ръководеше отдел B2B продажби.

Опит в провеждането на семинари, обучения, лекции (повече от 400 проекта). знание съвременни методиуправление, обучение и оценка на персонала в търговията на дребно; формиране на комплексни проекти в тези области. Опит в описване на бизнес процеси, изграждане на системи за обучение, разработване на системи за мотивация на персонала и управление на проекти.

Всички участваме в срещите. И някой дори трябва да ги подготви и проведе. Или планери. Или групови дискусии. Признайте си, че много от нас изключително не харесват такива "говорещи".

Защо? Защото нагласата е попила в кръвта на всеки наш човек: среща е когато се говори дълго, официално и досадно, но след това така или иначе нищо не се прави. Е, не е ли загуба на време?

Този прекрасен формат

Срещите в компаниите често се насрочват неочаквано, провеждат се за всеки отделен случай. Освен това те не са добре подготвени и лидерите не знаят как да организират дискусията. Поради това много участници възприемат информацията неправилно (не чуха, не разбраха, забравиха) - необходимите решения не се вземат (отлагат се и висят), а ако бъдат одобрени, често не се изпълняват. Толкова правилно?

За мен е срам за този прекрасен формат на работа. Ето защо в днешната статия ще обсъдим защо е добре, какво прави груповата дискусия незаменима, как да я проведем ефективно.

Като начало, защо имаме нужда от всичко това? Защо да събирате много заети хора, да ги откъсвате от работа?

Качествената среща ви позволява да използвате ключовите механизми, които повишават производителността, което е повече...

Принципът на синергията.Синергичният ефект е отдавна известен на психолозите. Помня? — Ефективността на цялото е по-висока от общата ефективност на отделните му части. Или още по-просто: една глава е добре, но две са по-добре. И е истина. Заедно можем да генерираме повече идеи, да намерим много решения на проблема и да изберем оптималното от това разнообразие. В режим на групова дискусия хората започват да работят като едно цяло, като се допълват взаимно. Ефективността също се умножава - проверете. Ето защо, ако трябва да решите поредица от оперативни проблеми, тогава качествената дискусия, този огромен ресурс, не трябва да се пренебрегва.

Принципът на единството.Един екип, тоест хора, които виждат една и съща цел, имат доверие един на друг и знаят как да работят заедно, е по-ефективен от един човек. Съгласен ли си? Как вашите служители ще станат екип? Внезапно? сам? Може би веднага много ефективен? И за какво? Ключът към тиймбилдинга е да вървим към целта заедно, активно и организирано. И всички тези условия живеят в режим на среща. Срещите и срещите за планиране са мощен инструмент за сплотяване, изграждане на уважение към колегите и лидера и отличен инструмент за обучение. Ето защо, ако за вас е важно служителите да работят хармонично, а не да се появяват само в един отдел или компания, провеждайте седмични срещи с високо качество.

Принцип на разбиране.Много хора се страхуват от неизвестното. Нормален човек- волно или неволно, съзнателно или не - се съпротивлява на непонятното и непознатото и това е напълно естествено. Но какво ще стане, ако целите на компанията, нейните показатели за ефективност, задачи за следващия месец и т.н. изведнъж попаднат в категорията на неразбираемите? Какво чувства човек, когато поиска да изкопае дупка, но не казва защо, колко дълбока и къде? Разбира се съпротива и демотивация.

Срещите са платформа за разясняване на „партийния курс“, повишаване на неговата яснота, приемане от служителите и следователно инструмент за намаляване на съпротивата им срещу несигурността. Следователно, ако въвеждате промени, прекарайте ги през поредица от сесии за планиране и срещи.

Опитният лидер знае, че срещите създават организация. С тяхна помощ можете да поддържате комуникация в компанията и да изпълнявате решения, да проверявате как служителите виждат целите и да премахвате бариерите между отделите. Ако не провеждате срещи, тогава във вашата организация се раждат слухове и спекулации. Това е проблем, който води до разединение и несигурност на служителите в бъдещето, а тук не е далеч от загуба на контрол.

Добре проведените срещи могат да направят чудеса. Ключовата дума тук е добро. Какво трябва да се има предвид при провеждане на срещи?

Принципи за ефективни срещи

Съответствие със задачите

Има няколко формата за среща: среща, мозъчна атака; планер, пет минути. Всеки формат има показания за употреба и методология. Решавайки да съберете хора, преценете трезво целите и задачите си. Какво искате от този формат? Хората трябва да намерят решение? След това е мозъчна атака - всички сте равнопоставени и приемате всякакви идеи под внимание. Искате ли да поставяте задачи? Тогава това е планираща среща с протокол и дневен ред... Форматът се определя от ключовите моменти: ролята на водещия на срещата, стилът на комуникация на срещата, резултатът от срещата.

Примери за форматиране:

Среща. Целта е генериране на идеи, оценка на варианти, намиране на решения.Тоест екипът работи в творчески режим. Апотеозът на този формат е мозъчната атака. Предпоставка е възможността за изразяване на идея / мнение, тоест култура на свободно общуване на среща. Хората трябва да се чувстват свободни да изразяват мислите си, това трябва да се насърчава. Затова не бива да има остра неградивна критика.

Планерка. Целта е да се анализира текущото състояние на процеса и да се набележат нови задачи.Този формат е по-близък до устното отчитане на определени показатели, така че наличието на същите тези показатели е задължително за него. Планиращата среща винаги се провежда служебно, според дневния ред.

Пет минути. Целта е да се определят приоритети, да се формира работно настроение.Петминутни сесии не се провеждат за решаване на глобални проблеми и отговор на въпросите „Кой е виновен?“ и "Какво да правя?" Това е формат за напомняне. Основните изисквания са положителни и краткосрочни. Не забравяйте, че сутрешните срещи играят ролята на стимулант-активатор-мотиватор. Продължителността им е от 5 до 15 минути – не повече!

конкретност

Дефинирани ли са самите задачи? Преди срещата напишете ясно дневния ред и подгответе необходимите материали. Изпратете дневния ред на всички участници предварително (не по-късно от три часа преди началото, но за предпочитане в деня преди), за да могат и те да се подготвят. Това ще позволи на всички вас да не се изгубите в задачите, да се придържате към линията на срещата и да спазите определеното време.

краткост

Всяка среща трябва да се проведе в рамките на възможно най-малко време. Идеалният е 30 минути, максимумът е час. Много е лошо, ако трябва да проминирате петата точка в продължение на няколко часа. Защо? Произволно вниманиеЧовешката природа е да се разсейва с времето, по-специално в рамките на 30-40 минути. При монотонен процес случващото се престава да се възприема след 20-30 минути. И с намаляване на вниманието, паметта на човек работи много по-зле ... Това ни казва: след 3 часа среща хората ще бъдат много неефективни.

Време

Предпоставка за ефективна среща е строгото време или правила. Задайте начален и краен час за срещата. Започнете в определеното време, независимо дали всички са спрели - това ще научи хората да не закъсняват. Поставете ЧЕСТЕН ​​срок във времето (например час и половина) и 10 минути преди крайния срок - приключете, независимо от резултата. Задайте петминутен таймер за всеки говорител, това ще научи хората да говорят по същество. Спрете разговорите извън темата на срещата, върнете хората към темата. Имайте ясен дневен ред за срещата. Трябва да е пред всички участници.

Адекватност на участниците

На заседанието трябва да присъстват само тези служители, които са засегнати от дневния ред. НИКОГА не канете хора на трейлър среща, просто седнете. Следвайте принципа на оптималност: трябва да има по-малко участници, но нивото на тяхното влияние върху въпроса е по-високо.

Право на говорене

Запознати ли сте със срещи, на които служителите говорят само когато са помолени и дават на мениджъра социално желани отговори, като например „да, разбира се, че ще го направим“? Защо се случва това? Защото хората са свикнали да се получават "на главата" за изказване на мнение, особено за съмнение. Ако мениджърът поиска да прецени дали проблемът може да бъде решен, служителят показва съмнение и мениджърът го мълчи в отговор - какво тогава научават останалите? Мълчи и не се ядосвай. И какво ни трябва от тях? Разузнаване и анализ. Несъвместими неща, нали? Затова именно по време на срещата, както никога друг път, трябва да се даде право на служителите да се изказват, да имат мнения, идеи, съмнения, въпроси. Освен това е необходимо да се научите как да отговаряте на въпросите на служителите: кратко, по същество, като същевременно спирате ненужните и дълги стенания за тежкия офис живот.

Консолидиране на резултатите

Всяка среща и особено тази, на която си поставяте цели, трябва да има писмен резултат. Препоръчвам ви да поддържате електронен запис на срещата. Например в тази форма:

След срещата се изпраща протокол на всички участници. Това е протоколът на срещата, който се превръща в инструмент за контрол, който ви позволява да не пропуснете нищо, да не забравите нито една задача. Превод на протокола на електронна система(например 1C или Lotus) позволява интегрирането му в системата за задаване на задачи. И най-важното, определено трябва да попитате за задачите, поставени на последната среща. Това е цикличният режим на срещи "анализ → задачи → контрол → анализ", който ви позволява да прехвърлите срещата от режим на празен разговор в работен формат.

Насрочена среща

Всичко, което може да се прехвърли в планиран режим, трябва да бъде прехвърлено. Единственият начин да свикнете с контролните процедури е да поставите планиран курс за тях. В идеалния случай всички служители трябва да знаят кога ще бъдат помолени за този или онзи въпрос, тоест кога трябва да докладват - за да имат време да съберат данни и да изготвят смислен доклад. Непланираните срещи са подходящи само за спешни и важни въпроси и делът на такива необявени срещи трябва да бъде нисък. В противен случай служителят просто няма време да се подготви (което означава, че ще чуете „не знам“), понякога дори няма да може да присъства (двама идват вместо осем, останалите са „в полета”), той се разсейва от работа (а високата производителност изисква концентрация) и др. d.

За да оцените ефективността на вашите срещи, направете теста:

Имате ли повече от 3 "да"? Да оптимизираме!

Етапи на подготовка и провеждане на ефективна среща

Определете целите и задачите на срещата.Какви проблеми трябва да бъдат решени? Каква информация да се проследи? Какви изводи да си направя? Кой е най-добрият начин за структуриране на задачите?

Определете формата на срещата въз основа на задачите.Изберете участници и час на срещата. Срещата ТРЯБВА да има председател/фасилитатор, който ще следи правилата. Този човек трябва да носи по-малко отговорност за решаването на проблема, за който е срещата. Тогава той е по-малко фиксиран върху емоциите (от например инициатора на срещата) и не лобира, волно или неволно, за решения, които са изгодни за последния. И правото на изказване се дава честно на всички присъстващи.

Определете структурата на срещата.Срещата трябва да има ясна структура и всеки път да се провежда точно в предвидения от нея ред.

Типична структура на рендето:

• Встъпителна реч / загрявка.

  цели. Регламенти. формат.

  Общи въпроси.

  Общи резултати от работата. Изпълнение на поставените задачи.

  Частни резултати / отчети на участниците.

  Анализ на резултатите. Поставяне на цели. Обобщаване.

Типична структура на срещата:

Обозначаване на проблема, цели. Важността на темата. Планове.

цели. Регламенти. формат.

Дискусия. Анализ.

Анализ на резултатите. Поставяне на цели.

Обобщаване.

Типична мозъчна атака или структура на дискусия:

Встъпително слово / цели на срещата / регламент.

Проблемът и защо има значение.

Генериране на ВСИЧКИ решения.

Обсъдете плюсовете и минусите на всяка опция.

Избор на решение. Въз основа на него поставяне на задачи на участниците.

Изготвяне на протокол от срещата.

Определете регламент.Когато разработвате правилата, не забравяйте, че те трябва да са удобни както за лидера, така и за участниците. Стандартно: 3-7 минути за презентация за поставяне на цели; 5-7 минути за дебат. Почивките е полезно да се осигуряват в размер на 10-15 минути на всеки 45-60 минути активна работа. Като цяло срещите, по-дълги от час, крият риск от загуба на вниманието на участниците. Такива срещи могат да бъдат неефективни.

Установете реда на проблемите, които трябва да бъдат разгледани.Въпросите по правилника се определят от тези ключови точки, от които зависят общият резултат и качеството на работата на компанията (например обратна връзка от клиенти, реакция на реклама, информация за нови продукти и др.).

Разделете всички въпроси на три групи.

1. Редовни въпроси - според правилата. Опитайте се бързо да се справите с обичайните въпроси. Отначало тяхното обсъждане може да отнеме цялото време. След това към тях ще бъдат добавени текущи въпроси - самите хора ще бъдат активни. Но вашият приоритет, който определя скоростта на движение напред, са проблемите на развитието. Прекарвайте до 50% от времето си за срещи за тях.

   Актуални въпроси - според плана на срещата: възникнали идеи, проблеми, какво пречи на работата и как да я оптимизираме. Общо можете да направите не повече от 5 въпроса. Винаги започвайте с най-важното. По-добре е да завършите с един важен въпрос, отколкото да оставите десетки неразрешени.

   Проблеми на застрояването - съгласно плана за застрояване.

приготви се Задължителни документии форми.За ефективна работа по проблемите е изключително важно правилно да подготвите материала за срещите и да го изпратите на всички предварително. На самото заседание е необходимо да се води протокол от заседанието, в който да се записват всички взети решения.

Определете часа на срещата.Ако служителите не се различават по дисциплина, често закъсняват, препоръчвам да провеждате седмични срещи сутрин, точно в началото на работния ден - навременното пристигане на работа е гарантирано. Най-злонамерените "закъснели" ще бъдат превъзпитани до няколко дни. Винаги посочвайте крайния час на срещата. Опитайте се да завършите малко по-рано - това се превръща в приятна изненада за участниците. Във всеки случай трябва да остане известно време след обсъждането на планираните въпроси. Тогава служителите ще имат възможност, причина и стимул да задават своите въпроси – тоест да бъдат активни и да мислят. А какво по-добро за един лидер от активен и интелигентен служител!

Уверете се, че срещата е необходима.

Отговорете си на следните въпроси:

1. Има ли въпроси за срещата? За това ли трябва да говорим днес?

   Съответства ли формата на представяне на материала на целта, аудиторията, съдържанието?

   Какво трябва да се случи/остане в съзнанието на служителите след срещата?

   Възможно ли е да пропуснете срещата и да постигнете същия резултат?

Ако сте отговорили с „Да“ на въпроси 1, 2 и „Не“ на въпрос 4, можете да проведете среща!

Вече са написани много инструкции и препоръки как да се провеждат срещи за планиране. Ние анализирахме публикуваната информация за вас и я събрахме в един метод. И така, как правилно или по-скоро ефективно да организирате и проведете среща за планиране.

Цел:

Организирайте и провеждайте срещи за планиране възможно най-ефективно. Намерете решение на поставения за обсъждане проблем или задайте посоката за развитие на ситуацията в конструктивна посока.

Интересно е да се проведе планираща среща, така че участниците да нямат време да се прозяват и да нямат чувството за загубено време.

План за действие

1. Запознайте се с предложения метод за организиране на среща за планиране. 2. Подгответе се, подгответе се необходими материалии поканете участници. 3. Проведете среща за планиране. 4. Обобщете резултатите от срещата за планиране и запознайте всички участници с тях.

Какво ви трябва, за да проведете среща за планиране: Първото нещо, което се изисква за провеждане на среща за планиране, е въпрос или тема за среща за планиране. Второто са хората, които ще участват в срещата за планиране. Третото е мястото за срещата за планиране. Четвърто - времето на срещата за планиране. Пето – регламентът за плановата среща. Шесто - импровизирани материали. Седмият е водещият на срещата за планиране или секретарят.

Формати за планиране.

1. Обобщаване, информативна среща за планиране. Такива срещи за планиране могат да се провеждат всяка седмица в началото на седмицата за ръководители на всички отдели във вашата организация.

За какво са тези планери?

2. Планираща среща - разпределение на текущите задачи.

Обикновено се провежда в началото на всеки работен ден. Форматът е очевиден - ръководителят дава на подчинените задачи за деня. Не бива да се разтяга и времето на събитието – всеки получи задачата и отиде да я изпълни.

3. Планираща среща за обсъждане на повдигнатия проблем.

Вие предварително формулирате въпроса си, който самият живот и настоящата ситуация на вашия пазар са формулирали за вас. Вие изразявате целта на срещата за планиране, изпращате тази информация на участниците. Помолете ги да се подготвят (ако е необходимо) по темата. Определете предварително правилата и секретаря на срещата за планиране. Изпратете резултатите от срещата за планиране до всички участници. Времето за такава планираща среща е не повече от два часа. Но има моменти, когато е необходимо повече време. В този случай той ще планира организирани почивки от 15-20 минути за чай и просто почивка. (Пригответе чай и сладки също предварително!)

4. Среща за творческо планиране. Когато идеите ви не са достатъчни (или просто ги няма, това също се случва). Такава среща за планиране е най-добре да се направи във формат на сесия за мозъчна атака или друг творчески метод за намиране на идеи, който е удобен за вас.

5. Планираща среща – като начин за решаване конфликтни ситуациив колектив.

Всички сме човешки същества, всички сме човешки същества… и има очевидни и скрити конфликти. И когато вие като лидер видите, че ситуацията е близо до критичната, просто дайте възможност на хората да се изкажат.

Насочете тяхната енергия на конфликт = разрушение към съзидание. Проведете планова среща за служителите във формат на свободна дискусия, дайте им възможност открито да спорят, но без „нападки“ и обиди.

Как да го направя? Компетентно "разрешете" конфликта - това е вашата пряка задача. Потърсете помощ от колеги специалисти по човешки ресурси или висше ръководство. Изберете тема, която е подходяща, но, да речем, неутрална за всички участници. И влезте в ролята на наблюдател и изслушвайте внимателно всички, като насочвате участниците само в градивна посока и не ги оставяйте да стигнат до задънена улица.

Не забравяйте да обобщите дискусията по заявената тема, да направите изводи и да запознаете всички участници с тях. Не е необходимо участниците да бъдат информирани, че срещата се провежда за разрешаване на конфликтни ситуации. Освен в случаите, когато темата за разрешаване на конфликти е поставена като цел на провеждането на планираща среща.