Pengenalan ................................................. ................................. 4.

1. Strategi tidak aktif bagi perusahaan ........................................... ................ ... 6.

1.1 Krisis Perusahaan: Konsep, Borang, Sebab ................................. 6

1.2. Makan dari pembangunan dan pelaksanaan strategi anti-krisis organisasi ................................. .................................................. ........... ..10.

Jenis Alternatif Strategik Enterprise ................................... 23

2. Strategi yang terkawal dari Fsue "Karachevsky Plant" Electrodethale "...... 27

Ciri-ciri FSUE "Karachevsky Plant" Electrodetal "................. 27

Analisis aktiviti kewangan dan ekonomi FSE "Karachevsky Plant" Electrodetell "................................... .................................................

2.3. Analisis proses pembangunan dan organisasi strategi anti-krisis FSue "Karachevsky Plant" Electrodetal ".......................... ....................................... 32.

3. Menggantikan penambahbaikan strategi anti-krisis perusahaan kesatuan negeri persekutuan "Karachevsky Plant" Electrodeteal "........................... ...................................... 35.

3.1 PEMBANGUNAN PROPOSAL UNTUK PENGURUSAN ANTI-KRISIS PADA FSE "KARACHEVSKY LOUT" ELECTRODETAL "................................. ................................ 3 35.

3.2 Pengiraan keberkesanan peristiwa ............................ 37

Kesimpulan ................................................. ................................................. 41.

Senarai Rujukan ............................................... ......................... ..42.

Aplikasi ................................................. .................................................. .....

Pengenalan

Pada masa ini, Rusia terletak di peringkat pertama, peralihan, peringkat perkembangan hubungan pasaran. EKONOMI PASARAN - Hasil daripada proses sejarah yang panjang. Tugas pada peringkat ini adalah: mencapai baki bahan dan kewangan ekonomi negara; perubahan stereotaip penciptaan dan tingkah laku; Penyediaan bingkai pembentukan baru; Pembangunan strategi pengurusan.

Sejak permulaan transformasi pasaran radikal di Rusia berlalu hanya lebih dari 10 tahun. Sememangnya, untuk masa yang singkat, dasar pengurusan baru di Rusia tidak dapat muncul secara objektif.

Selama bertahun-tahun menjadi di Rusia moden, banyak masalah telah terkumpul, tanpa menyelesaikan yang untuk bercakap mengenai integrasi lanjut ke dalam masyarakat dunia perniagaan kita tidak bermakna. Ini adalah masalah: penyediaan pengurus mengikut piawaian dunia; Memahami entiti pengurusan oleh pemimpin Rusia; ketidakupayaan untuk membuat keputusan; Profesionalisme yang rendah dan banyak lagi yang memerlukan perhatian yang besar, masalah. Pengurus mesti membetulkan kekurangan yang wujud dalam mekanisme pasaran domestik. Perkara utama adalah daya saing. Dan kita akan berkembang dalam sistem pasaran dunia. " Ini adalah salah satu masalah yang paling serius dalam tempoh peralihan ini.

Kesilapan terbesar pengurus moden ialah masa yang sangat sedikit diberikan kepada isu-isu strategi umum perusahaan, meningkatkan daya saing perusahaan di pasaran, penciptaan syarat untuk latihan profesional pekerja, menarik pekerja ke pengurusan pengeluaran.

Tujuan kerja kursus ini adalah berdasarkan data teori dan praktikal untuk mendedahkan strategi anti-krisis perusahaan.

Tugas Mata Wang:

1. Mendedahkan isu-isu teoritis mengenai perusahaan pengurusan anti-krisis.

2. Analisis strategi anti-krisis FSue "Karachevsky Plant" Electrodetell ".

3. Pertimbangkan cara untuk memperbaiki strategi kilang.

Objektif kajian untuk kerja kursus ini adalah FSue "Karachevsky Plant" Electrodemetal ", kerana ia telah berada dalam keadaan yang sangat sukar sehingga baru-baru ini dalam keadaan yang sangat sukar dan untuk kerja kursus ini disediakan dengan peluang yang luas mengenai analisis Strategi Pengurusan Kilang.

1. Strategi Syarikat Anti-Krisis

1.1 Krisis Perusahaan: Konsep, Bentuk, Sebab

Krisis dalam erti kata luas perkataan bermaksud perubahan dalam peningkatan dalam trend pembangunan penurunan. Ia adalah ciri penting dalam ekonomi pasaran. Berdasarkan janji ini, apa-apa kawalan adalah anti-krisis, dan kandungan dan kaedah yang berkesan (biasa) dan pengurusan anti-krisis tidak berbeza.
Jelas sekali, menolak daripadanya, sukar untuk mencari definisi tertentu pengurusan anti-krisis. Akibatnya, adalah perlu untuk "zapify" konsep krisis, yang mana fasanya berbeza.

Fasa krisis dibezakan oleh kandungan, akibat dan langkah-langkah yang perlu untuk menghapuskannya.

Yang pertama adalah penurunan keuntungan dan keuntungan (krisis dalam erti kata yang luas). Akibatnya adalah kemerosotan keadaan kewangan perusahaan, mengurangkan sumber dan rizab pembangunan. Penyelesaian kepada masalah ini mungkin terletak di kawasan pengurusan strategik (semakan strategi, penstrukturan semula perusahaan) dan taktikal (pengurangan kos, peningkatan produktiviti).

Yang kedua adalah unprofitabiliti pengeluaran. Hasilnya adalah penurunan dalam dana rizab perusahaan (jika ada - sebaliknya fasa ketiga segera datang). Penyelesaian kepada masalah ini adalah dalam bidang pengurusan strategik dan dilaksanakan, sebagai peraturan, melalui penstrukturan semula perusahaan.

Ketiga - pengurangan atau kekurangan dana rizab. Syarikat itu menghantar sebahagian daripada modal kerja dan dengan itu masuk ke mod pembiakan ringkas. Penstrukturan semula tidak boleh lagi digunakan untuk menyelesaikan masalah ini, kerana tidak ada dana untuk kelakuannya. Langkah-langkah operasi perlu menstabilkan keadaan kewangan perusahaan dan mencari dana untuk penstrukturan semula. Dalam kes tidak menerima langkah-langkah sedemikian atau kegagalan mereka, krisis itu pergi ke fasa keempat.

Keempat - Insolvensi. Syarikat itu telah mencapai ambang kritikal apabila tidak ada dana untuk membiayai walaupun pembiakan yang disingkat dan (atau) untuk membayar obligasi sebelumnya. Terdapat ancaman penghentian pengeluaran dan (atau) kebankrapan. Langkah-langkah kecemasan diperlukan untuk memulihkan kesolvenan perusahaan dan mengekalkan proses pembuatan.

Oleh itu, untuk fasa ketiga dan keempat, keadaan yang tidak standard, yang melampau untuk fungsi perusahaan yang memerlukan langkah-langkah terpaksa mendesak adalah ciri. Titik utama di sini adalah serangan atau penghampiran insolvensi. Ia adalah keadaan ini, pada pendapat kami, harus menjadi objek pengurusan anti-krisis. Marilah kita memikirkan definisi insolvensi dengan lebih terperinci.

Formula Krisis Ekonomi. Di sini dianggap sebagai krisis sebagai ancaman langsung kepada kelangsungan hidup perusahaan. Terdapat dua aspek - luaran dan dalaman.

Luarnya terdiri daripada keupayaan perusahaan untuk menggerakkan jumlah modal kerja yang diperlukan untuk memenuhi kewajipannya kepada pemiutang - pembayaran hutang dan perkhidmatan.

Inner - dalam keupayaan untuk memastikan jumlah modal kerja yang diperlukan untuk aktiviti ekonomi. Mengekalkan nilai-nilai modal kerja di peringkat yang berkaitan dijalankan dengan mengorbankan sumber monetari dan setaraf perusahaan. Oleh itu, dalam erti ekonomi, krisis itu bermakna defisit dana untuk mengekalkan ekonomi semasa (pengeluaran) dan kewangan (pemiutang) keperluan modal kerja.

Keperluan kewangan semasa untuk modal kerja (TFP) ditakrifkan sebagai jumlah formula pembayaran hutang yang akan datang pada masa perhitungan (termasuk faedah ke atasnya), serta denda dan penalti (dalam hal pembayaran tertunggak) untuk yang dirancang tempoh. Dilindungi oleh wang atau boleh diterima untuk pemiutang dalam kandungan dan keadaan dengan operasi konfigurasi.

Keperluan ekonomi semasa untuk modal kerja (THP) adalah perbezaan antara jumlah pengeluaran dan kos bukan pengeluaran untuk tempoh yang dirancang, di satu pihak, dan jumlah rizab pengeluaran perusahaan dalam saiz yang disediakan oleh anggaran, di sisi yang lain. Dalam erti kata lain, jika, pada anggaran, penggunaan bulanan bahan mentah A adalah 10 juta rubel, sementara dalam stok ia hanya 8 juta rubel, maka THP adalah 2 juta rubel. Jika bahan mentah di gudang sebanyak 12 juta, maka keperluan untuk modal kerja hilang ("negatif" keperluan tidak berlaku).

Takrif nilai ambang THP, kemustahilan menyediakan yang kritikal, bergantung kepada gabungan industri dan ciri-ciri lain perusahaan. Sebagai contoh, dalam kimia dan metalurgi terdapat jumlah minimum yang dibenarkan oleh teknologi yang dibenarkan, dan tidak ada kerja logam. Jumlah kos kekal (overhead) juga tidak boleh berfungsi sebagai kriteria yang tidak jelas tentang nilai ambang keperluan untuk modal kerja, kerana ia boleh diselaraskan. THP dilindungi oleh tunai atau operasi berasaskan yang sesuai untuk perusahaan dari segi kandungan dan syarat (iaitu, pembekalan pada tarikh yang diperlukan pada harga yang boleh diterima adalah tepat barang dan perkhidmatan yang akan dibelanjakan oleh dana tunai).

Tunai - Sebenarnya dana kewangan dan bersamaan (pada masa ini sehingga 85% daripada semua penempatan dijalankan oleh skim bersama). Ia adalah jumlah dana yang tepat untuk menentukan keadaan krisis perusahaan.

Pertama, setiap operasi yang boleh ditukar ganti boleh dengan mudah dikurangkan kepada penilaian monetari (dengan mengambil kira nilai dan kerugian sementara).

Kedua, aset jangka pendek khusus adalah sangat berbeza mengikut tahap kecairan. Oleh itu, penghutang mungkin tidak ada harapan secara bebas daripada terma dan kewajipan rasmi mengenai pembayaran baliknya, dan rizab produk siap adalah kargo mati. Pada masa yang sama, kehadiran mereka tidak memastikan kesolvenan sebenar perusahaan, yang akhirnya ditentukan secara tunai.

Oleh itu, logik standard pengiraan ekonomi dan kewangan tidak terpakai di sini. Apabila mengira wang tunai dan dana bersamaan perusahaan, dua faktor mempunyai kepentingan asas - struktur keperluan perusahaan (bahan mentah, bahan, wang) dan masa di mana keperluan ini mesti dipenuhi.

Faktor masa. Masa sentiasa mempunyai harga ekonomi, tetapi dalam keadaan krisis, ia dikira atas alasan yang sama sekali berbeza daripada, katakan, ketika menganalisis projek pelaburan. Jadi, bayaran tertunggak dalam jumlah 500 upah minimum (upah minimum) selepas 3 bulan. Ia boleh berubah menjadi keruntuhan semua kewajipan perusahaan, bahkan mereka yang harus dibayar balik dalam beberapa tahun. Keadaan ini menentukan harga setiap hari dari 90 ini, iaitu. Terdapat sejenis "kesan relativistik".

Harga masa diambil kira dalam prosedur diskaun standard yang digunakan dalam pengiraan kewangan. Prosedur ini didasarkan pada penurunan dalam magnitud aliran tunai masa depan pada sesetengah nilai dalam pergantungan kuasa pada tempoh jangkaan penerimaan dana dan kadar diskaun. Yang terakhir mengambil kira kadar inflasi dan yuran untuk risiko pelaburan. Nilainya adalah aspek utama faktor masa. Bagi ekonomi negara maju, kadar diskaun dicirikan dalam 5-7%.

Satu lagi penting, termasuk dari sudut pandangan psikologi, aspek faktor masa dalam konteks krisis adalah bahawa perusahaan "insiden" tidak mempunyai masa depan. Jika selepas 3 bulan. Perusahaan itu akan menjadi defendan dalam proses timbangtara kebankrapan, maka apa-apa rancangan memperoleh watak abstrak. Sekiranya perusahaan mengatasi krisis, maka dia akan mempunyai masa depan, dan jauh berbeza dengan "pra-krisis", yang mesti dikorbankan untuk keselamatan.

Dalam pengurusan anti-krisis, strategi pengurusan adalah penting. Perhatian utama di dalamnya dibayar kepada masalah keluar dari krisis yang berkaitan secara langsung dengan penghapusan sebab-sebab yang menyumbang kepada kejadiannya. Persekitaran perniagaan luaran dan dalaman dianalisis, komponen yang penting bagi organisasi dibezakan, dan menjejaki maklumat mengenai setiap komponen dan berdasarkan penilaian kedudukan sebenar perusahaan, penyebab keadaan krisis disiasat. Diagnosis yang tepat, komprehensif, tepat pada masanya keadaan perusahaan itu peringkat pertama Pembangunan strategi pengurusan anti-krisis perusahaan.

Analisis faktor luaran untuk mengenal pasti punca krisis.Apabila menganalisis persekitaran luaran, jumlah maklumat yang terlalu besar atau terlalu kecil yang diterima boleh memesongkan kedudukan sebenar. Oleh itu, untuk membentuk gambaran yang jelas dan mudah difahami tentang perkembangan keadaan, adalah perlu untuk membandingkan hasil yang diperoleh dan meminimumkan sejumlah beberapa peringkat assay:

analisis MacRoc, yang boleh dibahagikan kepada empat sektor: persekitaran politik, persekitaran ekonomi, persekitaran sosial, persekitaran teknologi;

analisis persekitaran yang kompetitif oleh lima komponen utama: pembeli, pembekal, pesaing dalam industri, pesaing baru yang berpotensi, barang gantian.

Setelah memperoleh maklumat yang cukup luas mengenai persekitaran luaran, adalah mungkin untuk mensintesisnya menggunakan kaedah penciptaan. senario - Keterangan yang realistik tentang trend apa yang dapat menunjukkan diri mereka dalam industri tertentu pada masa akan datang. Biasanya mencipta beberapa senario, di mana satu atau satu lagi strategi anti-krisis perusahaan kemudian diuji. Senario memungkinkan untuk menentukan faktor-faktor yang paling penting dalam persekitaran luaran yang perusahaan mesti diambil kira; Sesetengah daripada mereka akan berada di bawah kawalan langsung terhadap perusahaan (ia akan dapat mengelakkan bahaya, atau mengambil kesempatan daripada peluang yang muncul). Walau bagaimanapun, akan ada faktor, kawalan yang tidak berdaya maju oleh perusahaan, - dalam kes ini, strategi anti-krisis telah dibangunkan untuk membantu perusahaan memaksimumkan penggunaan kelebihan daya saing dan pada masa yang sama meminimumkan kemungkinan kerugian.

Mempelajari persekitaran luaran, para pengurus memberi tumpuan untuk mengetahui ancaman dan peluang yang persekitaran luaran bertanggungjawab. Cukup popular pada masa yang sama adalah kaedah Swot."Analisis diterangkan secara terperinci dalam kesusasteraan mengenai pengurusan strategik.

Analisis keadaan perusahaan dalam keadaan krisis. Seiring dengan analisis persekitaran luar perusahaan, adalah penting untuk menjalankan kajian mendalam tentang keadaan sebenar. Mempunyai hasil kajian ini dan visi bagaimana perusahaan harus berada di masa depan, pengurus boleh membangunkan strategi anti-krisis untuk perubahan yang diperlukan.

Semakin lemah keadaan perusahaan, analisis yang lebih kritikal harus dikenakan strategi. Keadaan krisis di perusahaan adalah tanda strategi yang lemah, atau pelaksanaannya yang lemah, atau kedua-duanya. Menganalisis strategi syarikat, pengurus harus menumpukan perhatian mereka dalam lima mata berikut.

1. Keberkesanan strategi semasa. Ia adalah perlu untuk cuba menentukan, pertama, tempat perusahaan di kalangan pesaing; Kedua - sempadan persaingan (saiz pasaran); Ketiga, kumpulan pengguna yang syarikat itu memberi tumpuan kepada; Keempat - strategi fungsional dalam bidang pengeluaran, pemasaran, kewangan, kakitangan. Penilaian setiap komponen memberikan gambaran yang lebih mudah difahami tentang sesuatu perusahaan yang mengalami krisis, dan penilaian dijalankan berdasarkan penunjuk kuantitatif: bahagian perusahaan di pasaran, saiz pasaran, jumlahnya Keuntungan, saiz pinjaman, jumlah jualan (berkurangan atau kenaikan berkaitan dengan pasaran secara keseluruhan) dan sebagainya.

2. Kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Seperti yang disebutkan, cara yang paling mudah dan dihormati untuk menilai kedudukan strategik syarikat itu Swot.-Analysis.

Memaksa Perusahaan adalah apa yang berjaya: kemahiran, pengalaman kerja, sumber, pencapaian (teknologi yang sempurna, perkhidmatan pelanggan yang lebih baik, kesedaran jenama produk, dll.).

Kelemahan - Ini adalah ketiadaan sesuatu yang penting dalam berfungsi syarikat yang dia tidak berjaya berbanding dengan orang lain.

Selepas mengenal pasti kekuatan dan kelemahan, mereka dipelajari dengan teliti dan dinilai. Dari sudut pandangan pembentukan strategi, kekuatan perusahaan boleh digunakan sebagai asas strategi anti-krisis. Sekiranya mereka tidak mencukupi, pengurus perusahaan segera perlu membuat pangkalan data strategi ini. Pada masa yang sama, strategi anti-krisis yang berjaya bertujuan untuk menghapuskan kelemahan yang menyumbang kepada keadaan krisis.

Ciri-ciri pasaran dan ancaman juga sebahagian besarnya menentukan strategi anti-krisis perusahaan. Untuk ini, semua kemungkinan industri, yang boleh memberikan potensi keuntungan dari perusahaan, dan ancaman yang menjejaskan perusahaan dinilai. Peluang dan ancaman bukan sahaja memberi kesan kepada keadaan perusahaan, tetapi juga menunjukkan perubahan strategik yang perlu diambil. Strategi anti-krisis perlu mengambil kira prospek yang sesuai dengan keupayaan dan memastikan perlindungan terhadap ancaman.

Bahagian penting. Swot.- Analisis adalah penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan, keupayaan dan ancamannya, serta kesimpulan mengenai keperluan untuk perubahan strategik tertentu.

3. Daya Saing Harga dan Kos Perusahaan. Nisbah harga dan kos perusahaan dengan harga dan kos pesaing harus diketahui. Dalam kes ini, analisis perbelanjaan strategik digunakan menggunakan kaedah "rantaian nilai" (Rajah 9.2).

Rajah. 9.2. Rantai nilai. Suatu punca: K. Boumen. "Fundamentals Pengurusan Strategik." - M., 1997.

Rantaian nilai mencerminkan proses mewujudkan kos barangan / perkhidmatan dan termasuk pelbagai aktiviti dan keuntungan. Pautan antara jenis barang berharga ini boleh menjadi sumber penting bagi perusahaan. Setiap jenis aktiviti dalam rantaian ini dikaitkan dengan kos dan perusahaan aset. Kos pengeluaran yang sama dan aset dengan setiap jenis aktiviti dalam rantaian boleh dianggarkan pada mereka. Di samping itu, harga dan kos perusahaan menjejaskan aktiviti pembekal dan pengguna akhir. Para pengurus harus difahami oleh keseluruhan proses kos, jadi perlu mengambil kira rantaian nilai pembekal dan pengguna akhir. Proses penentuan kos bagi setiap jenis aktiviti membosankan dan rumit, tetapi ia memungkinkan untuk lebih memahami struktur kos perusahaan. Di samping itu, adalah perlu untuk membuat penilaian perbandingan kos perusahaan dan kos pesaingnya pada aktiviti utama. Oleh itu, adalah mungkin untuk mengenal pasti amalan terbaik untuk melakukan jenis aktiviti tertentu, cara yang paling berkesan untuk meminimumkan kos dan berdasarkan analisis yang diperolehi untuk meningkatkan daya saing perusahaan dalam kos.

4. Anggaran kekuatan kedudukan kompetitif perusahaan. Penilaian daya saing perusahaan dalam kos adalah perlu, tetapi tidak mencukupi. Kekuatan kedudukan perusahaan berhubung dengan pesaing utama dianggarkan pada penunjuk penting seperti kualiti barangan, kedudukan kewangan, keupayaan teknologi, tempoh kitaran produk.

5. Mengenal pasti masalah yang menyebabkan krisis di perusahaan. Pengurus mengkaji semua hasil kajian keadaan perusahaan pada masa krisis dan menentukan apa yang harus difokuskan. Data yang diperolehi dalam kajian keadaan krisis perusahaan boleh menjadi sistematik:

1. Penunjuk prestasi strategik perusahaan

1) Kongsi di pasaran;

2) Jualan:

berkurangan;

musuh;

3) saiz keuntungan;

4) keuntungan saham;

5) Lain-lain.

2. Kekuatan dan kelemahan dalaman, ancaman dan peluang luaran

3. Pembolehubah yang kompetitif

1) ciri kualiti / produk;

2) reputasi / imej;

3) Keupayaan pengeluaran;

4) kemahiran teknologi;

5) Rangkaian jualan;

6) Pemasaran;

7) Kedudukan kewangan;

8) Kos berbanding pesaing;

9) Lain-lain.

4. Kesimpulan mengenai kedudukan perusahaan berbanding pesaing

5. Masalah strategik utama yang perlu diselesaikan oleh perusahaan

Tanpa kata-kata yang jelas tentang masalah yang menyebabkan krisis di perusahaan, adalah mustahil untuk meneruskan pembangunan langkah-langkah anti-krisis, yang menyediakan sama ada memasuki strategi perusahaan perubahan kecil, atau semakan lengkap strategi dan pembangunan yang baru.

Fasa kedua Perancangan Anti-Krisis Strategik - Pelarasan Misi dan Sistem Matlamat Enterprise.

Pengurus menyelaras dasar perusahaan, yang berada dalam keadaan krisis, harus menumpukan semua maklumat yang diperoleh semasa analisis strategik, dan memutuskan sama ada syarikat itu akan dapat keluar dari krisis dan mencapai kelebihan yang kompetitif. Dirumus dengan mahir misiTerdapat untuk memahami bahawa percaya mungkin insentif yang signifikan untuk perubahan strategi dan mungkin termasuk:

1) Perisytiharan kepercayaan dan nilai;

2) Produk atau perkhidmatan yang syarikat akan menjual (atau keperluan pelanggan yang akan memuaskan syarikat itu);

3) Pasaran yang mana perusahaan akan berfungsi:

cara untuk memasuki pasaran;

teknologi yang akan menggunakan syarikat itu;

dasar Pertumbuhan dan Pembiayaan.

Misi yang jelas yang ditakrifkan memberi inspirasi kepada pekerja perusahaan dan menggalakkan mereka bertindak, memberi mereka peluang untuk dimulakan. Misi ini membentuk prasyarat utama untuk kejayaan perusahaan dalam pelbagai pengaruh di luar persekitaran luar dan dalaman.

Kemudian pelarasan sistem berlaku matlamat (Keputusan yang diinginkan yang menyumbang kepada keluar dari krisis ekonomi). Pengurus membandingkan hasil yang dikehendaki dan hasil kajian faktor-faktor persekitaran luaran dan dalaman, yang mengehadkan pencapaian hasil yang diinginkan, dan membuat perubahan kepada sistem matlamat.

Setiap perusahaan mempunyai sistem matlamat tertentu yang timbul sebagai refleksi dari pelbagai kumpulan:

pemilik perusahaan;

pekerja perusahaan;

pembeli;

rakan niaga;

masyarakat secara umum.

Sekiranya misi itu adalah visi bagaimana perusahaan harus berada di masa depan, sistem matlamat (matlamat jangka panjang dan jangka pendek) adalah hasil yang dikehendaki bersamaan dengan pemahaman gol.

Objektif adalah titik sumber sistem perancangan strategik, sistem motivasi dan sistem kawalan yang digunakan dalam perusahaan. Objektif adalah asas hubungan organisasi dan menilai hasil buruh pekerja, bahagian dan organisasi secara keseluruhan. Di mana-mana organisasi terdapat beberapa peringkat matlamat (Rajah 9.3).

Sasaran undang-undang secara meluas dan memberi tumpuan kepada perspektif jangka panjang; Mereka membenarkan pengurus menimbang kesan penyelesaian hari ini untuk penunjuk jangka panjang. Objektif tahap yang lebih rendah memberi tumpuan kepada perspektif jangka pendek dan pertengahan dan merupakan cara untuk mencapai matlamat peringkat tinggi. Matlamat jangka pendek menerangkan secara terperinci hasil yang perlu dicapai dalam masa terdekat menentukan kadar pembangunan perusahaan dan tahap petunjuk prestasi yang mesti dicapai dalam masa terdekat. Orientasi pengurusan puncak syarikat ke tahap objektif tertentu boleh menjadi punca keadaan krisis.

Rajah. 9.3. Jenis Matlamat Organisasi Suatu punca: Vikhansky O.S., Naumov a.i. "Pengurusan". - M., 1994.

Sering kali, pengurus perusahaan Rusia memberi tumpuan kepada tujuan kewangan jangka pendek, mengabaikan jangka panjang,

Peringkat ketiga. Perancangan Strategik Anti-Krisis - Perumusan alternatif strategik untuk keluar dari perusahaan dari krisis ekonomi dan pilihan strategi.

Ini menamatkan proses perancangan strategik dan proses menentukan taktik strategi yang dipilih (perancangan operasi) bermula, dan kemudian strategi anti-krisis dilaksanakan, menilai dan mengawal hasil.

Pengurusan Kewangan, Pelaburan dan Inovasi

Aktiviti

Behtina O.E.

Strategi Anti-Krisis: Ciri-ciri Pembangunan dan Pelaksanaan

Strategi Anti-Krisis: Ciri-ciri Pembangunan dan Pelaksanaan

Kata kunci: pengurusan anti-krisis, strategi, matlamat, analisis, kebankrapan, krisis, ramalan, penilaian.

Kata kunci: pengurusan anti-krisis, strategi, objektif, analisis, kebankrapan, krisis, ramalan, penilaian.

Anotasi: Malangnya, dalam realiti Rusia yang sedia ada, banyak perusahaan mengalami keadaan krisis. Sebahagian daripada syarikat domestik telah menyeberangi titik tidak kembali, iaitu. Terdapat prosedur kebankrapan perundangan (pengeluaran kompetitif), dan ada yang masih berusaha untuk mengubah keadaan untuk menyelamatkan perniagaan. Masalah ini sentiasa relevan dalam ekonomi Rusia dan, terutamanya, dalam konteks krisis ekonomi global global dan keadaan politik yang tegang.

Dalam hal ini, isu membangunkan strategi anti-krisis sangat akut. Walaupun, pada pendapat kami, dokumen ini perlu dibangunkan di perusahaan bersama-sama dengan strategi pembangunan utama pada peringkat awal pembentukan syarikat. Krisis berlaku secara tiba-tiba, jadi perlu bahawa pelan tertentu "B" wujud, yang akan membolehkan syarikat itu lulus keadaan yang tertekan dengan kos yang minimum.

Artikel membincangkan metodologi untuk membangunkan strategi anti-krisis mengenai contoh perusahaan di rantau Samara.

Abstrak: Malangnya, dalam realiti Rusia yang sedia ada, banyak perusahaan adalah pengalaman keadaan krisis. Sesetengah syarikat domestik telah menyeberangi titik tidak kembali, iaitu. Berada dalam prosedur perundangan yang tetap (prosiding kebangkrutan), dan beberapa kerja untuk entah bagaimana mengubah keadaan untuk menyelamatkan perniagaan. Masalah ini sentiasa relevan dalam ekonomi Rusia dan, terutamanya, dalam keadaan krisis ekonomi dunia global dan keadaan politik yang tegang.

Dalam hubungan ini, isu membangunkan strategi anti-krisis sangat akut. Walaupun, pada pendapat kami, dokumen ini boleh dibangunkan di perusahaan bersama-sama dengan strategi pembangunan utama pada peringkat awal pembentukan syarikat. Krisis berlaku tiba-tiba, jadi perlu ada rancangan "B", yang akan berlaku Benarkan syarikat itu lulus keadaan yang tertekan dengan kos yang minimum.

Artikel ini menganggap metodologi untuk membangunkan strategi anti-krisis berdasarkan contoh perusahaan di rantau Samara.

Dalam ekonomi Rusia moden, masalah kebankrapan sangat akut. Masalah dalam aktiviti perusahaan adalah hasil daripada interaksi banyak faktor luaran dan dalaman. Perusahaan, bukan perubahan ramalan dalam persekitaran luaran, terutamanya saintifik dan teknikal, yang tidak mempunyai strategi pembangunan yang munasabah, berisiko kebangkrutan berkaitan dengan

teres dari daya saing barangan. Penyebab kebankrapan mungkin pengurusan yang tidak cekap, kekurangan strategi pemasaran, kesilapan dalam pembentukan modal, pelaksanaan operasi berisiko. Statistik Kebankrapan di Persekutuan Rusia untuk tempoh 20132016 Menunjukkan peningkatan yang mantap dalam bilangan perusahaan bankrap.

Jadual 1 - Statistik Hal Ehwal Timbang Tara untuk Kebankrapan pada tahun 2013-2016.

Petunjuk 2013 2014 2015 2016

Bilangan Timbang Tara Kebankrapan 28972 37555 49268 55214

Groost,% 22.85% 23.77% 10.77%

Oleh itu, malangnya, bilangan perusahaan bankrap di Rusia semakin mantap. Oleh itu, tugas penting mana-mana perusahaan adalah pandangan yang tepat pada masanya mengenai keadaan krisis dan pelaksanaan peristiwa yang bertujuan untuk keluar dari krisis.

Pada mana-mana peringkat kitaran hayat syarikat, keadaan krisis mungkin berlaku. Faktor-faktor yang mempengaruhi proses ini, set yang hebat. Ini boleh menjadi faktor luaran dan dalaman. Peranan utama dalam mengatasi krisis itu harus diberikan kepada pembangunan dan pelaksanaan strategi anti-krisis.

Isu-isu terpilih pengurusan strategik syarikat krisis dan pelaksanaan strategi telah terlibat oleh O.S. Vikhansky, A.a. Thompson, a.j. Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Perhatian khusus dibayar kepada pengurusan anti-krisis dan menyelesaikan masalah yang timbul dalamnya

rangka Kerja, S. Andreev, Ivanov, V. Panagushin, E. GRyaznova, L. Blyakhman, dan lain-lain.

Walau bagaimanapun, maklumat yang disatukan mengenai kaedah penggunaan anti-krisis pengurusan di peringkat tertentu pembangunan dan pelaksanaan strategi anti-krisis tidak dibangunkan.

Konsep "strategi" diterjemahkan dari bahasa Yunani kuno bermakna "seni komander". Sebaliknya, strategi anti-krisis adalah sejenis pelan tindakan yang mendasar, yang mentakrifkan tugas, sumber dan urutan tindakan untuk mencapai matlamat strategik utama - keluar dari krisis.

Strategi anti-krisis perlu dibangunkan di perusahaan, jika ia tidak dibuat sebelum ini, pada tanda-tanda pertama keadaan krisis. Proses pembangunan strategi anti-krisis termasuk langkah-langkah berurutan berikut:

Jadual 2 - Tahap Membangun Strategi Anti-Krisis

No. Tahap P / N Membangun Strategi Anti-Krisis Penerangan mengenai tindakan yang digunakan kaedah

1. Diagnosis faktor luaran yang mempengaruhi aktiviti perusahaan pada peringkat ini adalah penilaian terhadap makrosses (politik, ekonomi, sosial, faktor teknologi) dan microenva (pembekal, pembeli, pesaing) analisis perosak swot

2. Analisis yang komprehensif terhadap persekitaran dalaman organisasi pada peringkat ini, keberkesanan strategi semasa dinilai, yang merangkumi penilaian daya saing, bahagian pasaran, kelestarian kewangan, kesolvenan, struktur organisasi, potensi kakitangan, kapasiti pengeluaran, dasar pemasaran , dan lain-lain. Penilaian diberikan kepada kelemahan, peluang dan ancaman kepada perusahaan. Penilaian komprehensif akan memungkinkan untuk membentuk masalah strategik yang membawa kepada analisis analisis SWOT analisis SNW

Penerusan Jadual 2.

3. Penyemakan misi dan sistem objektif untuk menganjurkan misi sebagai makna utama, tujuan utama organisasi harus mudah, difahami dan boleh dicapai kepada semua. Sistem tujuan, atau, boleh dipanggil, petunjuk prestasi utama, adalah asas strategi anti-krisis organisasi, dasar motivasi dan analisis jurang kawalan

4. Analisis strategi anti-krisis yang sedia ada dan memilih pilihan alternatif yang memilih strategi tertentu adalah berdasarkan kepada visi organisasi masa depan. Strategi anti-krisis yang dipilih harus termasuk satu set yang seimbang yang mampu membawa organisasi dari krisis. Di sini anda boleh perhatikan unsur-unsur yang paling penting dalam strategi anti-krisis: mengurangkan kos dan jumlah pengeluaran yang tidak menguntungkan, penutupan arah tidak menguntungkan yang tidak menguntungkan, mencari pelabur, dll. Kaedah perancangan dan peramalan

5. Pelaksanaan dan penilaian strategi anti-krisis Pada peringkat ini, istilah "taktik" menjadi sangat penting, yang berkait rapat dengan strategi. Taktik adalah gabungan kaedah dan teknik yang digunakan untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan. Pelan tindakan strategik perlu dihantar ke bahagian organisasi untuk pelaksanaan. Di samping itu, kawalan operasi perlu dijalankan untuk menentukan keberkesanan strategi yang dipilih tepat pada masanya dan menjalankan pelarasan yang diperlukan kepada konsep BSC, KPI, penandaarasan, analisis mendatar dan menegak

Strategi anti-krisis keseluruhan adalah berdasarkan analisis dan menilai sejumlah besar maklumat. Analisis komprehensif dalam dinamika adalah perlu untuk pemahaman yang paling lengkap mengenai keadaan semasa, mengenal pasti sebab-sebab yang membawa kepada krisis. Adalah sangat penting untuk mencari penyebab sebenar perkembangan krisis, kejayaan pembangunan dan pelaksanaan strategi bergantung kepada ini.

Pelan strategik anti-krisis terdiri daripada keseluruhan sistem elemen yang saling berkaitan. Kesan yang disasarkan pada satu atau elemen lain boleh menjejaskan seluruh kumpulan unsur. Dalam kes ini, kesannya boleh dipakai baik positif dan negatif. Sebagai contoh, apabila menentukan penunjuk strategik sedemikian, sebagai hasil, adalah sangat penting untuk mengambil satu lagi unsur dengannya, seperti bahagian pasaran, tahap margin, nisbah jumlah borong dan mawar

jualan kacang, bilangan penjual, perolehan gudang, dan lain-lain, yang mempunyai kesan langsung ke atas hasil akhir.

Semua elemen strategi anti-krisis yang maju harus memberikan pemahaman yang jelas tentang siapa yang akan melaksanakan ini atau tindakan itu, yang bertanggungjawab, apa sumber yang diperlukan dan bagaimana keadaan di perusahaan akan berubah sebagai akibat dari tindakan tertentu.

Salah satu bahagian utama strategi anti-krisis adalah pelan tindakan, di mana semua langkah-langkah diterangkan secara terperinci untuk mencapai matlamat, yang menunjukkan penghibur dan syarat pelaksanaan, pelaksanaannya harus dikawal dengan ketat oleh yang bertanggungjawab orang. Kawalan operasi adalah keadaan yang paling penting untuk pelaksanaan strategi yang berkesan. Ia membolehkan anda bersenam

tindak balas sementara terhadap kemungkinan masalah yang timbul dalam proses melaksanakan strategi anti-krisis, untuk menyesuaikan matlamat, tugas, unsur-unsur pelan tindakan.

Adalah perlu untuk memperhatikan kaedah yang pembangunan strategi anti-krisis dijalankan.

Analisis SWOT adalah kajian kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang timbul dari persekitaran luaran yang berpotensi menjejaskan aktiviti organisasi.

Analisis perosak adalah kaedah analisis pemasaran, yang menentukan pengaruh faktor luaran, seperti politik, ekonomi, sosial dan teknologi, mengenai hasil perusahaan.

Analisis SNW digunakan untuk kajian yang lebih terperinci dan penilaian pedalaman organisasi. Ini adalah analisis kekuatan, lemah dan neutralida aktiviti organisasi. Analisis ini sangat mirip dengan analisis SWOT, tetapi ia membentangkan kajian kedudukan neutral yang membantu untuk menganggarkan keadaan purata organisasi pada masa tertentu. Sering kali, syarikat itu mempunyai tempat yang neutral dalam beberapa jawatan utama berbanding pesaing, dan hanya satu kedudukan yang menang dalam perjuangan yang kompetitif. Dan untuk aktiviti yang cekap dari syarikat ini sudah cukup.

Analisis GAP adalah kajian penyimpangan parameter semasa perusahaan dari yang dikehendaki. Berdasarkan analisis ini, adalah mungkin untuk mengenal pasti kesesakan dalam aktiviti syarikat, merumuskan masalah dan menilai kesediaan syarikat untuk perubahan yang dirancang. Kaedah ini termasuk penanda aras, yang membandingkan parameter prestasi Syarikat dengan petunjuk rujukan (terbaik).

Analisis Ref - Pemprosesan sumber dan pengurusan. Analisis ini membayangkan kajian mendalam mengenai sumber-sumber perusahaan (sementara, kewangan, manusia, tenaga, bahan, maklumat) dan penilaian pengurusan organisasi (strategi, struktur organisasi, pengurusan

perakaunan, dsb.).

Metodologi Scorecards Seimbang (Petunjuk Sistem Balanced) - Alat yang sangat berkesan dalam pengurusan anti-krisis. Ia membantu membangunkan matlamat strategik dan petunjuk untuk perusahaan krisis, mengawal pelaksanaannya, membuat perubahan kepada sistem sasaran yang diluluskan.

KPI (Petunjuk Prestasi Utama) adalah sistem penunjuk yang digunakan untuk menganalisis kecekapan perusahaan, serta menentukan tahap pencapaian matlamat operasi dan strategik. Petunjuk prestasi utama mempengaruhi perubahan kuantitatif atau kualitatif dalam keputusan berbanding strategi Syarikat (atau hasil yang diharapkan).

Petunjuk Prestasi Utama (KPI) adalah sistem penunjuk peribadi yang disasarkan yang ditubuhkan untuk pekerja tertentu yang mana matlamat strategik utama syarikat krisis dicapai. Petunjuk prestasi utama bertujuan terutamanya untuk menukar strategi ke dalam tindakan. Sistem penunjuk ini berfungsi sebagai alat pengurusan pusat untuk pengurusan. Petunjuk Prestasi Utama harus mengubah matlamat strategik utama syarikat syarikat dalam tugas jangka pendek semasa, difahami bukan sahaja oleh pengurusan syarikat, tetapi juga pekerjanya.

Pilihan kaedah dan pembangunan strategi anti-krisis bagi perusahaan harus berdasarkan kepada sejumlah besar maklumat sumber, serta pada spesifikasi pengeluaran dan aktiviti ekonomi perusahaan.

Oleh itu, pembangunan strategi anti-krisis adalah proses pelbagai langkah yang kompleks. Untuk mendapatkan hasil yang paling berkesan yang dijamin daripada pelaksanaan strategi anti-krisis, adalah perlu untuk memberi perhatian yang meningkat kepada setiap peringkat. Analisis maklumat awal, pengenalpastian sebab-sebab yang mempengaruhi kejadian dan perkembangan krisis di perusahaan, penilaian kekuatan dan kelemahan,

dompet dan ancaman, penyesuaian matlamat dan matlamat perusahaan yang sedia ada membolehkan untuk membangunkan sistem strategi anti-krisis. Dari kebolehan profesional pengurus anti-krisis, keupayaannya untuk melihat masa depan perusahaan apabila memilih strategi tertentu bergantung kepada nasib selanjutnya perusahaan. Oleh itu, peningkatan potensi intelektual setiap pekerja yang menyertai pelaksanaan sasaran perniagaan adalah tugas yang paling utama. Pelaksanaan strategi yang dipilih dan pemantauan pelaksanaannya adalah tugas utama dalam perjalanan dari krisis. Untuk melakukan ini, kami boleh mengesyorkan

pembangunan proses perniagaan dan perancangan perniagaan, dengan mengambil kira program pengurusan anti-krisis. Strategi anti-krisis yang berkesan mampu membuat perubahan dan inovasi bukan sahaja untuk memulihkan perusahaan yang tidak cekap, memulihkan ekonomi, memperbaiki keadaan kewangan, mengekalkan pekerjaan, tetapi juga untuk membentuk kelebihan daya saing baru yang mampu membawa perusahaan dari keadaan yang dikenalpasti. Dan ini, pada pendapat kami, harus sentiasa diambil kira oleh pengurus anti-krisis dan menyumbang kepada pertumbuhan intelektual peribadinya.

Senarai bibliografi

1. Azizov, A.V., Jumaniazov, S.r. Analisis ringkas dinamika muflis di Persekutuan Rusia, kawasan individu dan bentuk perniagaan // Novainfo. - 2016. - № 45-1.

2. Kisilev, s.a. Mekanisme untuk melaksanakan strategi anti-krisis di perusahaan perindustrian dalam keadaan moden, 2003.

3. Thompson, A.a., Strickland, A.J. Pengurusan strategik. Seni pembangunan dan pelaksanaan strategi: buku teks. - m.: Bank dan bursa saham, UNITI, 2005.

4. USHAKOV, D.N. Kamus penjelasan bahasa Rusia. - m.: Negeri. In-t "ob. Encik."; Oziz; Nyatakan Penerbitan rumah di luar negara. dan Nat. kata-kata. 1935-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Pengurusan Praktikal. - m.: Infra-m, 2014.

6. Petrov, A.N. Pengurusan strategik. - SPB.: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Penggunaan sistem penunjuk seimbang dalam pengurusan Universiti / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomi dan Pengurusan: Cabaran dan Prospek Baru: Sat.st. Persidangan Saintifik dan Praktikal Pertama - Tolyatti: Penerbitan House Pvgus, 2010. - № 1.

8. Glukhova, L.V., Behtina O.E. Meningkatkan Pendekatan untuk Pengurusan Anti-Krisis Enterprise // Buletin Universiti Volzhsky Dinamakan Selepas VN Tatishchev. - 2016. - № 3.

9. Bechtina, O.E. Sistem Petunjuk Prestasi Utama (KPI) sebagai kaedah pengurusan anti-krisis // Buletin Universiti Volzhsky yang dinamakan selepas V.N. Tatishchev. - 2016. -№ 3.

10. COTER, F. Pengurusan Catler Strategik: Terbaik mengambil dan kaedah. -M.: Alpina Penerbit, 2016.

11. Glukhova, L.V. Pengurusan Pengetahuan: Pendekatan Divergent // Buletin PVGUS. Siri: Ekonomi. - 2013. - № 3 (29). - P. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologi untuk pembangunan proses perniagaan dan perancangan perniagaan dalam industri // Bulletin Pvgus. Siri: Ekonomi. - 2010. - № 13. - P. 14-21.

13. Jerman, A.D., Glukhova, L.V. Pengurusan Perubahan dan Inovasi: Pendekatan konseptual untuk penerapan alat pengurusan kualiti // Buletin nama Universiti Volzhsky yang dinamakan selepas V.N. Tatishchev. - 2013. - № 1 (27). - P. 227-234.

Buletin Universiti Volzhsky yang dinamakan selepas V.N. TATISHCHEVA NUMBER 2, VOLUME 2, 2017

Setiap syarikat, di setiap peringkat perkembangannya, tertakluk kepada permulaan masa krisis. Pada masa yang sama, keadaan itu sendiri mungkin ada kerumitan, tetapi jika terdapat masa yang berat di perusahaan, bahkan keadaan terkecil dan paling tidak menyakitkan, keadaan krisis akan membawa kepada akibat yang agak serius. Di sini boleh membantu strategi anti-krisis yang kompeten secara eksklusif yang dibangunkan sebelum krisis.

Dalam artikel ini, anda akan membaca:

• Apa yang diperlukan oleh strategi anti-krisis
• Apa peranan yang akan dia mainkan dalam proses perniagaan
• Jenis strategi anti-krisis
• Bagaimanakah perkembangan program anti-krisis
• Algoritma strategi anti-krisis langkah demi langkah

Apakah peranannya adalah strategi dalam pengurusan anti-krisis

Apakah strategi keseluruhannya? Sudah tentu, ini adalah vektor tertentu dan berpanjangan dari pembangunan organisasi, yang merangkumi setiap aspek persekitaran dalaman dan luaran, dan juga bertujuan untuk perkara yang paling penting - pencapaian matlamat dan objektif. Perbezaan utama antara strategi anti-krisis dari yang biasa - memberi tumpuan kepada mengenal pasti dan menghapuskannya adalah punca krisis dan pembentukan pelan tindakan dalam situasi sedemikian. Strategi anti-krisis yang disediakan secara kompeten akan mengurangkan kerugian daripada krisis ke atas perusahaan secara umum dan akan membolehkan mereka dielakkan, dalam beberapa kes. Sebarang strategi adalah pelan tindakan standard dengan tarikh akhir dan tindakan yang jelas untuk mengubah laluan dari krisis di jalan pertumbuhan dan mengukuhkan kedudukan di pasaran.

Perkara terbaik bulan itu

Kami telah menyediakan artikel bahawa:

✩ Memandangkan program penjejakan membantu melindungi syarikat dari kecurian;

Nampaknya pengurus sebenarnya lakukan semasa waktu bekerja;

Ia ditekankan bagaimana untuk menganjurkan pengawasan untuk pekerja agar tidak mengganggu undang-undang.

Menggunakan alat yang dicadangkan, anda boleh mengawal pengurus tanpa mengurangkan motivasi.

• Perisikan Perniagaan: Analisis langkah demi langkah persekitaran yang kompetitif

Selalunya, setiap syarikat mempunyai pelbagai laluan pembangunan, lebih-lebih lagi, pada mana-mana peringkat kewujudannya. Satu cara membawa kepada peningkatan kecekapan dan mencapai matlamat, manakala yang lain adalah untuk krisis dan penurunan. Tujuan strategi ini adalah untuk memberi tumpuan kepada kemungkinan cara pembangunan dan pertumbuhan dan pemeriksaan laluan yang akan berbahaya dan merosakkan dalam pembangunan dan pengendalian perusahaan.

Sudah tentu, strategi itu wujud, untuk sebahagian besar, syarikat-syarikat yang sudah mendekati. Syarikat-syarikat bersaiz kecil, sebagai contoh, untuk menyediakan perkhidmatan isi rumah dan perniagaan, tidak mempunyai strategi kecuali strategi kelangsungan hidup di kalangan pesaing. Dan ia adalah dari saiz syarikat bergantung kepada bilangan arahan yang menentukan pembangunan strategik.

Dalam pengurusan anti-krisis organisasi, strategi ini terdiri daripada langkah-langkah berikut:

1. Aktiviti organisasi dan menentukan vektor pembangunan. Adalah penting untuk menganalisis pasaran anda untuk 100% dan memperuntukkan ciri-ciri khususnya. Oleh itu, keupayaan untuk menganalisis keadaan dan mencegah fenomena krisis.

2. Matlamat dan objektif perusahaan. Pengurusan anti-krisis menganggap pencapaian matlamat dalam tempoh yang berpanjangan, kerana ia adalah tepat dari tujuan yang berfungsi dan pembangunan syarikat akan bergantung kepada. Clear Cellar akan menentukan langkah selanjutnya dalam pembangunan strategi.

3. Pembentukan firma dan cara untuk mencapai matlamat. Mungkin ini adalah peringkat asas, yang membentuk senarai penyelesaian dan alternatif. Fungsi keseluruhan organisasi akan bergantung kepada hasil hasil hasilnya. Ia juga sangat penting untuk juga menilai setiap cara dari keselamatan proses untuk seluruh syarikat secara keseluruhan, serta dari segi intensiti sumber.

4. Dasar Pengurusan Personel. Bertanggungjawab untuk hierarki pengurusan dan interaksi antara bahagian, untuk struktur keseluruhan organisasi.

• Motivasi Pengurus Jualan: Kaedah Berkesan

5. Pembentukan dan pembinaan proses pengeluaran. Pada peringkat ini bahawa sumber yang diedarkan, asas teknikal dan keselamatan teknologi dianggarkan. Oleh itu, tahap ini adalah asas untuk strategi anti-krisis. Adalah menarik bahawa ia adalah penggunaan sumber yang tidak rasional dalam proses pengeluaran dan membawa kepada berlakunya krisis, oleh itu adalah perlu untuk memberi perhatian yang maksimum.

6. Menjalankan penilaian persekitaran dalaman dan luaran perniagaan. Semua aktiviti organisasi bergantung semata-mata pada analisis pada peringkat ini. Data yang diperoleh semasa penilaian akan digunakan untuk membangunkan strategi. Kajian persekitaran perniagaan amat penting.

7. Pembangunan pelan pemasaran. Bahagian utama dan integral pembangunan strategik, terutamanya dalam konteks krisis.

Menyimpulkan, kita boleh mengatakan bahawa strategi pengurusan anti-krisis adalah jaminan kestabilan pertumbuhan dan pembangunan syarikat. Selain itu, adalah mustahil untuk membantah tentang pelepasan penuh dari fenomena krisis melalui strategi. Ia hanya mengurangkan risiko kejadian atau pencegahan operasi, yang juga sangat penting. Di samping itu, ia adalah strategi yang dapat membantu menentukan kaedah organisasi keluar dari krisis.

Jenis strategi anti-krisis

Bergantung kepada keadaan ekonomi dan kewangan struktur perusahaan untuk memastikan pembangunan lestari, pelbagai strategi pengurusan anti-krisis boleh digunakan:

1) Strategi pemulihan adalah untuk menghapuskan akibat krisis dan memastikan kembalinya struktur perusahaan kepada keadaan sebelum krisis dari segi aktiviti perniagaan, kestabilan ekonomi dan kewangan. Strategi pemulihan anti-krisis berdasarkan perakaunan dan penggunaan rasional faktor-faktor yang kompleks:

Persekitaran luaran:

Sifat manifestasi krisis;

Struktur pasaran industri;

Kestabilan harga;

Segmen permintaan;

Kehadiran integrasi menegak.

Faktor dalaman:

Kedudukan pengurus ekonomi;

Kedudukan dengan kos dalam industri;

Bahagian pasaran;

Paten dan lesen.

2) Strategi Turning adalah disebabkan oleh fakta bahawa krisis memburukkan lagi kegiatan organisasi dan sering menyebabkan keperluan untuk perubahan asas dalam kandungan misi, struktur, teknologi, sehingga perubahan aktiviti gabungan dan skala industrinya . Strategi perubahan anti-krisis terdiri daripada gabungan strategi swasta berikut:

Kos pemotongan;

Perubahan harga;

Reorientasi;

Membangunkan produk baru;

Rasionalisasi pelbagai barangan;

Contoh Strategi: Pengkhususan sempit berdasarkan perkembangan sendiri

Gregory Siazonenko,pengarah Umum IVK, Moscow

Industri IT di negara kita dimasukkan ke dalam peringkat krisis disebabkan oleh perubahan strategi pelanggan utama dan pengguna terbesar di pasaran - negara. Penggantian import memainkan peranan penting dalam proses ini apabila keutamaan diberikan kepada produk dan perisian IT Rusia dengan kod sumber terbuka. Kementerian juga memperkenalkan KPI, dan Kementerian Komunikasi menyediakan sokongan penuh dalam peralihan dari barangan dan komponen yang diimport ke dalam negeri. Selain itu, keadaan adalah paradoks: seperti pengilang Rusia dalam keutamaan dan kita mesti gembira dengan keadaan sedemikian, bagaimanapun, terdapat satu set keperluan yang mesti dikonfigurasikan:

1. Tidak khusus. Faktor ini menentukan kejayaan perusahaan. Lebih banyak peluang datang untuk berjaya - memilih niche anda yang akan menjadi permintaan. Sebagai contoh, seseorang terlibat dalam perisian anti-virus, seseorang yang mempunyai sistem IDM atau DLP yang sangat khusus. Kami telah memilih niche perisian untuk memastikan keselamatan maklumat. Oleh itu, ia adalah tumpuan pada bidang yang jelas dan kategori produk di sini.

2. Pembangunan prospektif. Kitaran hayat mana-mana teknologi yang serius cukup panjang. Untuk mendapatkan versi kerja yang dijamin, ia mungkin mengambil masa sehingga 2-3 tahun dan dibenarkan oleh fakta bahawa perisian mentah boleh membahayakan imej syarikat. Ya, tidak mudah untuk membiarkan kewangan pada pembangunan tanpa pinjaman, sementara ruble tunggangan, krisis besar dan kecil berlaku. Walau bagaimanapun, ia adalah kekurangan obligasi dan menyelamatkan. Melihat syarikat lain, saya boleh mengatakan satu perkara: yang memihak kepada mereka yang membangunkan produk mereka telah lama mencukupi, sentiasa memperbaiki mereka dan memperbaiki mereka.

3. Pasukan pakar yang kecil, tetapi profesional. Para pemaju tidak boleh banyak, tetapi setiap daripada mereka mesti mempunyai kelayakan yang tinggi dalam bidang mereka. Tetapi hari ini, malangnya, tidak ramai profesional sebenar di pasaran buruh. Lebih-lebih lagi, mereka agak sukar untuk memegang wang, kerana pasaran semakin banyak permulaan yang kelihatan lebih menarik untuk pemaju muda. Ini menjelaskan keinginan kami untuk mencari profesional yang sangat profesional dan menyimpannya dengan pelbagai insentif dan insentif yang tidak ketara.

Sebagai contoh, adalah penting bahawa pemaju mempunyai keyakinan terhadap perkembangannya di dalam Syarikat, dalam pertumbuhan, sebagai contoh, kepada ketua pereka perisian khusus. Di samping itu, adalah penting untuk memahami misi perniagaan anda. Sebagai contoh, misi syarikat kami adalah untuk memastikan keselamatan, keupayaan pertahanan untuk mengekalkan kedaulatan Persekutuan Rusia. Ia adalah nilai yang kuat yang disokong oleh setiap pekerja yang akan membantu untuk bertahan hidup yang sukar.

4. Potensi pembangunan eksport. Salah satu perkara utama ialah potensi eksport. Sudah tentu, sesetengah syarikat mencari kejayaan (contohnya, Kaspersky Lab, Abbyy dan Roh). Walau bagaimanapun, di kawasan kami - pembangunan perisian yang bertujuan untuk melindungi Infosistem Kerajaan, tanpa sokongan negara itu sendiri, agak bermasalah untuk mencapai tahap yang tinggi. Nampaknya saya bahawa negeri mesti menetapkan dasar eksport sebagai kunci untuk mengimport dasar penggantian produk IT.

Kesimpulan.Malah, seolah-olah sangat menjanjikan dan menguntungkan, akibat penggantian import, tidak begitu pelangi dan tersedia untuk semua pemain di pasaran. Malah, bilangan syarikat yang sangat kecil ternyata bersedia untuk perubahan ketara dalam aktiviti. Untuk menyertai "permainan", syarikat-syarikat dan organisasi yang telah lama terlibat dalam pembangunan dan pelaksanaan teknologi berdasarkan perkembangan domestik dapat membangun dan melaksanakan teknologi. Sekarang syarikat-syarikat ini berada di gelombang dan sudah mempunyai produk yang agak matang yang boleh menggantikan rakan-rakan asing.

3) Strategi output boleh digunakan dalam kes apabila ia tidak boleh digunakan untuk strategi pemulihan atau giliran. Strategi keluar adalah berdasarkan tugas untuk meminimumkan kerosakan. Strategi keluar anti-krisis dijalankan oleh:

Meminimumkan kerosakan;

Penyitaan pelaburan;

Penebusan keseluruhan struktur perniagaan oleh pemilik;

Beli balik struktur keusahawanan pemilik.

Sebagai tambahan kepada kaedah pelaksanaan, dalam kandungan, membezakan:

4) Strategi pemasaran, yang sebenarnya, aktiviti yang membentuk permintaan sebenar untuk produknya. Ia merangsang pembeli berpotensi untuk memperoleh barangan, melibatkan pengeluar dalam proses membangunkan pelan tindakan syarikat di pasaran pesaing. Memandangkan semua perkara di atas, pelan pemasaran anti-krisis harus mengandungi aktiviti yang bertujuan untuk menstabilkan di pasaran dan mengatasi krisis insolvensi.

Objektif pelan anti-krisis pemasaran dicapai dengan satu set dana pemasaran yang merupakan satu set faktor yang akan memastikan pelaksanaan "pelan pemasaran bersepadu", yang berdasarkan barang, harga, kaedah pengedaran dan komunikasi. Setiap pasaran perlu dipertimbangkan secara berasingan, kerana hubungan antara keseluruhan kompleks inisiatif pemasaran bergantung kepada ciri-ciri pasaran dan barangan tertentu. Ini membawa kepada keperluan untuk penilaian objektif kedudukan dan produk syarikat di pasaran, peluang pemasaran dan perangkap, yang berdasarkan pembangunan keseluruhan strategi.

Langkah pemasaran tambahan. Di samping memasuki pasaran baru, kami terus mengukuhkan hubungan dengan pelanggan baru dan lama.

Program Anti-Krisis "365+". Bahagian utama pelanggan kami adalah usahawan baru. Untuk menyokong mereka, kami berkongsi dengan mereka pengalaman menarik dan memegang pelanggan. Sebagai contoh, kami telah mengumpulkan kira-kira 50+ idea: dari membawa ke bilik permainan pada musim yang rendah, sehingga pelawat tertarik pada hari kerja. Sebagai contoh, anda boleh memberikan diskaun kepada semua kanak-kanak yang namanya bermula dan pada siang hari. Ia adalah penyelesaian yang sama yang memperuntukkan pelanggan kami di kalangan pesaing dan membolehkan anda sentiasa berada di hadapan.

Pelan pemasaran untuk pelanggan sebagai bonus. Untuk ini, kami mempunyai perunding khas untuk pelanggan. Ia sepenuhnya menganalisis data perniagaan (tempat, kebolehtelapan), menjalankan audit rangkaian sosial, kempen pengiklanan dan sedang menyediakan pelan pemasaran acara dengan peruntukan saluran jualan yang diperlukan. Di samping itu, kami telah mengumpul asas pengetahuan spesies perniagaan yang berjaya di Persekutuan Rusia, Belarus dan Kazakhstan, yang memungkinkan untuk mendapatkan pengalaman terbaik mengenai amalan terbaik. Dan mereka yang memperoleh peralatan, amalan-amalan ini menjadi hadiah.

Perkhidmatan 24/7. Untuk sokongan penuh untuk ahli perniagaan dari rantau dengan zon masa yang lain, kami telah memperkenalkan jadual pengurus 24 jam. Oleh itu, penerimaan permohonan dan pemprosesan mereka dijalankan walaupun pada hujung minggu.

Leksikon positif. Pemikiran negatif adalah satelit kekal masa krisis. Setelah menyingkirkan penggunaan "tidak" dan "atau", meragukan "mungkin", "mungkin", secara maut "dan anda tidak akan memberi saya nombor anda?" Kami mula menarik lebih banyak tenaga positif.

Hasilnya. Akibatnya, kami menerima peningkatan 30% kehadiran laman web kami, sebagai sumber utama jualan. Urus niaga terbesar telah dijalankan di Kazakhstan, dan kira-kira 70% pesanan adalah dari pelanggan yang kami lakukan sendiri. Walau bagaimanapun, walaupun kesukaran interaksi dengan negara lain (kastam, cukai, dll.), Kami sepenuhnya membenarkan strategi yang dipilih dan mengetuai syarikat itu kepada pertumbuhan.

5) Strategi Pengeluaran (Sumber) adalah peraturan penggunaan sumber pengeluaran (kakitangan, tanah, kewangan, dll.). Strategi ini mengandungi 2 subsistem untuk pengurusan dan pengeluaran sumber:

Pemusatan (menegak satu organisasi ditentukan dengan ketat, serta tahap interaksi antara pekerja di antara mereka).

Desentralisasi (sumber dan pengeluaran tersebar di antara bahagian, firma dan perusahaan)

Bercampur.

Perlu diingat bahawa terdapat juga jenis strategi yang berdasarkan elemen perkongsian elemen strategi pengeluaran (strategi sumber) dalam bentuk berpusat dan terdesentralisasi.

6) Strategi kakitangan menentukan cara menguruskan kakitangan yang dipilih kepada syarikat. Ia terdiri daripada:

Penilaian pekerja dalam dinamika penunjuk krisis;

Merancang hierarki kakitangan yang menjanjikan (krisis dan tempoh selepas krisis);

Menyewa dan menolak pekerja;

Latihan dan penyediaan umum untuk kerja dalam keadaan yang dekat dengan estrum;

Pencegahan situasi konflik.

Semua fungsi anti-krisis ini saling berkaitan. Sebagai contoh, merancang hierarki dan struktur syarikat, secara langsung berkaitan dengan penilaian kakitangan dalam dinamika krisis. Pemecatan pekerja tambahan dan mengupah baru bergantung kepada struktur yang dirancang oleh syarikat. Pencegahan situasi konflik, penyediaan dan latihan tindakan dalam krisis adalah tugas harian yang dihadapi oleh Syarikat dan menjejaskan keberkesanan akhir strategi kakitangan.

7) Tugas utama strategi kewangan adalah untuk mengoptimumkan aliran wang dan aliran kewangan, yang bergantung kepada kualiti dan keberkesanan aktiviti yang dijalankan:

Penilaian semula harta Syarikat, penilaian kos yang tepat. Apa yang berlaku kepada: Kos semua harta dikurangkan, penjimatan dalam bidang cukai syarikat meningkat, potongan susut nilai dikurangkan, peluang kerugian cukai sekiranya penjualan harta dikurangkan.

Menjalankan inventori semua harta (peralatan, mesin) untuk klasifikasi yang digunakan, berpotensi digunakan, harta untuk penghapusan dan pelaksanaan. Adalah penting di sini untuk memahami bahawa harta yang dikemukakan kepada penghapusan mesti dibubarkan di tempat pertama. Ini akan membolehkan anda mendapatkan aliran kewangan tambahan. Pengenalan peralatan yang berpotensi digunakan akan membantu membina mod pemuliharaan, yang akan membantu mengurangkan pengurangan susut nilai dengan ketara.

Sepanjang tempoh ini, ia patut mencari perkongsian baru, untuk mewujudkan hubungan dengan rakan-rakan yang menjanjikan yang sedia ada dan menyemak perkongsian dengan kontraktor lama secara umum. Ini akan membantu membayar balik pembayaran tertunggak yang muncul dalam proses membentuk strategi kewangan. Ia sangat penting dalam tempoh ini untuk memastikan kestabilan kewangan syarikat untuk masa depan, yang dapat membantu penggerak rizab. Untuk melakukan ini, ia patut dihentikan hubungan dengan rakan-rakan bukan prospektif, mencari rakan strategik yang menarik. Ini akan membantu membina pengurusan yang lebih cekap dari segi empat yang tidak digunakan, meningkatkan aktiviti jualan dan kualiti produk yang menjanjikan, membangunkan rangkaian pengedaran anda sendiri.

Pembangunan strategi anti-krisis. Arahan langkah demi langkah

Langkah 1. Kami mengenal pasti peringkat krisis

Setiap krisis membawa 5 peringkat pembangunan utama:

Peringkat strategik. Perubahan berlaku dalam faktor makroekonomi ekonomi global dan negara, dalam keseluruhan industri atau sistem kewangan. Risiko mengadopsi keputusan strategik yang salah dibuat.

Peringkat regresif. Pada peringkat ini, perolehan, hasil dan keuntungan, semakin meningkat. Semua penunjuk operasi dan kewangan merosot.

Peringkat kognitif. Najis krisis. "Kami nampaknya tidak mempunyai krisis, mungkin dia masih mempunyai seseorang?" Juga dicirikan oleh Bravades dalam gaya: "Kami tidak akan berputus asa, kami tidak akan meninggalkan pasaran! Kami mempunyai segala-galanya yang terkawal! " Selalunya, tahap ini akan berlangsung sehingga saat ini, sehingga mereka secara rasmi menyedari bahawa segala-galanya: kita mempunyai krisis. Ia datang, anda perlu bertindak dan memasak rancangan anti-krisis. Masalah utama ialah sambil mengetatkan masa pengangkatan, anda sangat merindui kemungkinan daya tahan anti-krisis.

Peringkat keselamatan. Semua orang cuba untuk menyelamatkan secara tepat syarikat itu, dan tidak mencari output dalam bentuk peningkatan jualan. Paling sering memutuskan dengan tepat akhir krisis apabila liputan pasaran, kesolvenan dan keuntungan syarikat dipulihkan. Juga mungkin, final yang tidak berjaya - kebankrapan atau penyerapan.

Peringkat inersia. Syarikat itu datang ke peringkat kemusnahan, berikutan inersia dan tidak mempunyai peluang untuk berhenti. Faktor utama adalah tahap yang diperketatkan dari kognitif dan tahap pendek keselamatan. Semua ini memerlukan jalan keluar kepada trajektori inersia yang tidak terkawal.

Jelas dan tepat pada waktunya, menentukan pentas di mana syarikat anda, anda boleh menentukan rangka kerja sementara, membangunkan strategi anti-krisis dan menjadikannya senang untuk memerangi manifestasi krisis. Pengurus anti-krisis mempunyai formula tertentu yang boleh mengira tempoh setiap peringkat.

Langkah 2. Tentukan jenis keadaan krisis

Adalah penting untuk menentukan dalam keadaan ini, yang mana keadaan krisis menguasai. Jenis pertama melibatkan menyokong manual semasa. Jenis kedua, yang dirujuk sebagai kawalan yang tidak mencukupi, boleh menjejaskan komposisi terakhir pasukan anti-krisis dan keputusan keputusan mengenai penyertaan dalam proses anti-krisis bekas manual.

Langkah 3. Kami menganggarkan sumber masa

Menggunakan anggaran peringkat krisis, kebarangkalian peristiwa, tempoh proses dan kecukupan stok, pengiraan kewangan (hasil, keputusan kewangan, perolehan, rizab, hutang) Kematian Kematian (DL) - The Death Line - saat masa sebelum pemusnahan syarikat dengan ketiadaan langkah-langkah menyelamat. DL diperlukan apabila memilih penyelesaian.

Langkah 4. Kami menganggarkan faktor krisis

Penilaian Microcers. Ia termasuk subjek ekonomi, yang mempengaruhi aktiviti syarikat:

1) Negeri. Ternyata memberi kesan langsung kepada organisasi, dalam bentuk keperluan dan tindakan tertentu, serta dasar cukai yang memberi kesan kepada kesan tidak langsung.

• Pembangunan kecerdasan emosi: Kaedah yang berkesan

2) Pembekal. Setiap syarikat menganjurkan proses pengeluaran berdasarkan penggunaan pelbagai sumber. Sumber-sumber ini boleh sampai ke syarikat melalui rakan niaga. Itulah sebabnya syarikat bergantung kepada pembekal, terutamanya dalam kes jarang dan sumber yang terhad. Dalam keadaan ini, analisis itu turun untuk mendapatkan maklumat maksimum untuk mewujudkan tahap hubungan yang optimum, dan yang paling penting - untuk memastikan tahap kos untuk sumber yang akan optimum untuk kegagalan krisis kewangan.

3) Pengguna. Untuk membuat keuntungan, yang merupakan aktiviti utama mana-mana syarikat, anda perlu menarik pengguna. Pasaran pengguna mempunyai kesan terhadap struktur dan strategi organisasi. Menilai pasaran ini, adalah penting untuk dipertimbangkan:

• demografi: Umur, jantina, aktiviti penonton.
• ciri-ciri sosio-psikologi: rasa, keutamaan, kepentingan pengguna;
• kesedaran pengguna mengenai pasaran dan produk;
• jumlah perolehan;
• kepekaan pelanggan terhadap harga barangan, dsb.

4) Persekitaran yang kompetitif. Dalam keadaan pasaran semasa, sangat penting untuk menilai persekitaran yang kompetitif. Membangunkan strategi anti-krisis, ia juga penting untuk menilai kemungkinan persaingan. Salah satu masalah utama adalah aktiviti haram pesaing, yang membawa organisasi kebankrapan atau krisis. Faktor utama yang menyebabkan krisis - kekurangan sumber, kekurangan permintaan untuk barangan, kehilangan imej syarikat. Dalam strategi anti-krisis, adalah penting untuk mengambil kira bukan sahaja perlindungan terhadap persaingan, tetapi juga dari tindakan mereka dalam perjuangan yang kompetitif. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menentukan dan menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing.

5) Sumber kakitangan.

Macrichemistry. Kami menganggap faktor-faktor yang mempunyai pengaruh tidak langsung kepada Syarikat:

1) Politik. Ini adalah faktor yang menganggarkan kestabilan dan perubahan dalam bil.

2) Ekonomi. Digunakan untuk mendapatkan data mengenai pengagihan sumber di pasaran. Adalah penting untuk menilai bukan sahaja ekonomi Rusia, tetapi juga dunia secara keseluruhan.

3) Sosial. Tahap pendapatan penduduk, pembahagian ke dalam kelas (miskin, sederhana, kaya), dll.

4) teknologi. Penilaian ini penting apabila mewujudkan tahap teknologi yang sesuai dalam unit pengeluaran syarikat.

Penilaian dan analisis persekitaran dalaman. Pertama sekali, ia adalah kompleks yang sangat kompleks yang terdiri daripada unsur-unsur tertentu:

1) Pertubuhan pengurusan am;

2) Pengurusan kewangan;

3) Pengurusan pengeluaran;

4) Jabatan Pemasaran;

5) pekerja;

6) Jabatan Pengangkutan.

Langkah 5. Membentuk pasukan anti-krisis

Pembentukan pasukan anti-krisis bergantung kepada jenis perkembangan krisis dan penyertaan pengurusan dalam proses ini. Berikut adalah peraturan mereka:

Perintah ini termasuk pekerja yang paling aktif dan terkecil dari pelbagai peringkat pengurusan;

Komposisi pengurusan diputar, berdasarkan penyertaan dalam pembangunan krisis dan penyebaran pemasangan anti-krisis. Di tempat pertama, ahli apologis sikap krisis datang ke putaran. Pasukan itu sepatutnya berbeza dengan ketara dari komposisi sebelumnya;

Pakar anti-krisis luar terlibat dalam kes apabila syarikat memerlukan perubahan radikal. Tahap perubahan radikal bergantung kepada perubahan mendalam persekitaran, serta peranan pengurusan dalam pembangunan krisis. Tambah, tarikh akhir sebelum ini.

Pengaruh pakar anti-krisis luar dikawal oleh faktor-faktor berikut: bilangan orang dan masa; Ijazah delegasi sumber; jumlah kuasa (masuk ke dalam pengurusan); Borang Pemantauan (Laporan Awal atau Pos); Status, kelayakan dan karismatik pakar yang tertarik.

Langkah 6. Buat senarai panjang penyelesaian anti-krisis

Pilihan tindakan dan penyelesaian harus dikumpulkan untuk setiap kemungkinan sumber kemunculan (akhbar, tinjauan, brainstorming, sesi strategik). Selepas itu, tempoh pelaksanaan dan hasil yang dijangkakan berlaku.

Langkah 7. Kami memilih penyelesaian dan membentuk strategi anti-krisis.

Masa ujian. Semua yang boleh membawa kepada pelanggaran DL sebanyak 15-20% tidak boleh digunakan.

Uji - kecekapan. Di sini, nisbah keberkesanan penyelesaian dimainkan di sini. Penyelesaian yang tidak sesuai dengan kos di atas rangka kerja tertentu dibuang. Hanya penyelesaian yang mempunyai kecekapan pengurusan yang rendah.

Ujian - kesan anti-krisis. Setiap acara dianggarkan dari sudut pandangan menentang faktor-faktor krisis. Penilaian dibuat pada skala baris.

Perhimpunan. Strategi ini dibentuk mengikut skim: 50-60% daripada pelan - penyelesaian dengan kecekapan tinggi dan maksimum; 40-50% daripada rancangan - penyelesaian hanya dengan kecekapan maksimum. Pelan optimum adalah 10-15 acara, tetapi tidak lebih daripada 20 apabila risiko terperinci atau generalisasi yang berlebihan dikecualikan.

Mampatan. Bagi setiap penyelesaian terdapat penurunan dalam tempoh pelaksanaan, yang akan membawa kepada pemenuhan tarikh akhir yang melanggarnya (berdasarkan item masa ujian)

Satu lagi algoritma untuk langkah-langkah anti-krisis

Vyacheslav lev., Calon Sains Ekonomi, Rakan Persatuan, Pengurusan Top-Pengurusan, Moscow

1. Pembangunan strategi jangka pendek perlu dijalankan dalam senario berikut: optimis, pesimis dan realistik. Adalah penting untuk menentukan strategi kompetitif tahap ini dan memahami bahawa pertama sekali adalah perlu untuk menavigasi: pemimpin dan inovator dalam produk, pemimpin pengeluaran dengan kos yang diminimumkan, atau pemimpin dalam menilai pembeli dan tumpuan pelanggan.

2. Pemasaran dan penjualan, sebagai enjin utama kemajuan. Hanya secara khusus ditakrifkan dan dikenalpasti, dalam perjalanan penyelidikan, jangkaan pelanggan boleh berdasarkan pembangunan strategi dan pelan tindakan. Perintah pengurus syarikat harus dikecualikan sepenuhnya untuk membuat keputusan yang tepat. Hanya dengan cara ini, anda boleh membentuk strategi kerja untuk pembangunan jualan dan produk. Selain itu, set produk dan penekanan pada mereka harus ketat terikat dengan keuntungan mereka. Salah satu prinsip asas adalah prinsip kecukupan yang munasabah. Dia mengatakan bahawa jika perlu membuat apa-apa tindakan untuk menukar set produk, maka hanya dengan syarat pengguna akan melihat ini dan akan menghargai. Dengan cara ini, tidak masuk akal untuk memerintahkan kajian yang mahal, kerana anda sentiasa boleh mengumpul data yang sudah ada.

3. Carian Pelanggan "Dingin" Hari ini adalah kunci untuk memperluaskan pasaran pengguna dan output kepada pendapatan baru.

4. Agar organisasi anda menjadi lebih mudah terdedah kepada keadaan luaran yang berubah, anda perlu memperbaharui org .truktur. Pegawai mula memainkan peranan yang menentukan dan itulah sebabnya sangat penting untuk mengurangkan rantaian pengurusan dalam membuat keputusan. Perubahan dalam struktur, tentu saja, akan melibatkan perubahan global dalam kualiti pengurusan, tetapi sebaliknya, kemungkinan perubahan operasi dan kurang mahal mengikut keperluan pasaran akan muncul. Juga, boleh membantu menghantar pengurus untuk perakaunan tambahan.

Tiada dana berkelajuan tinggi akan membantu krisis. Mana-mana ubat akan memberi anda hanya pembebasan sementara dari masalah. Dan kehadiran dalam sistem pendekatan anda, orientasi dan pelarasan di bawah klien, pembangunan yang mendalam kaedah dan kaedah kepuasan dan jangkaan jangkaannya akan membawa kepada kesan jangka panjang untuk meningkatkan kecekapan dan pertumbuhan keuntungan.

3 kesilapan yang dibenarkan semasa pembangunan strategi anti-krisis

Kesilapan pertama. Mengarahkan pembangunan program pengurangan kepada Pengarah Kewangan

Cukup aneh, bagi kebanyakan syarikat, fenomena krisis menunjukkan permulaan pengurangan kos. Pengarah Kewangan adalah orang yang diberi kuasa yang juga diamanahkan untuk membangunkan program pengurangan kos. Perkara yang paling menarik ialah pengarah kewangan, sebaliknya, tidak bertanggungjawab untuk mewujudkan struktur kos.

Terdapat keadaan di mana ia sirip. Pengarah, yang selalu menentang peningkatan kos (tetapi tidak dapat mempengaruhi ini) dalam masa sebelum krisis, wajib memotong kos ini dengan permulaan krisis. Kami bercakap mengenai kos penskalaan, akses ke pasaran baru, peningkatan dalam julat dan bilangan kakitangan. Dan kini bayangkan betapa objektifnya orang "Fin.Director" orang akan dapat menilai bahawa ia patut dipotong, dan apa yang tidak? Dan "pemotongan" ini memerlukan akibat yang serius untuk pembangunan perniagaan.

Kesilapan kedua. Menubuhkan rancangan "dari yang dikehendaki"

Di bawah krisis, sentiasa ada penurunan dalam jualan. Ia secara semula jadi. Tetapi apa yang dilakukan oleh pengurus atas pada isyarat pertama? Rancangan Jualan Right, Spin. Ini bukan keputusan yang benar-benar betul, atau sebaliknya tidak betul. Oleh itu, pengurus jualan hanya jatuh ke dalam keadaan yang tidak praktikal dari matlamat. Tetapi kepimpinan seseorang suci percaya bahawa penyelesaian untuk memutar kacang akan mencipta mukjizat. Malangnya, ini tidak begitu. Ia hanya memerlukan akibat negatif tertentu:

Pengurus jualan sentiasa mengejutkan secara serentak, sebab yang sama mengapa mereka tidak memenuhi pelan jualan dan mengapa ia tidak dapat dipenuhi;

Pengurus jualan diturunkan oleh hasil jualan yang sentiasa rendah, yang, dengan minimum mereka tidak bergantung.

Kesilapan ketiga. Centralise Chaos.

Ya, dalam keadaan yang tidak baik, pemusatan adalah penting. Dia memberi keyakinan bahawa segala-galanya terkawal. Idea yang tidak buruk adalah untuk memberi tumpuan kepada semua pihak pengurusan di beberapa tangan, tetapi ia tidak berfungsi untuk perusahaan pasca-Soviet. Ia memburukkan lagi sambungan pentadbiran yang mengelirukan. Oleh kerana ini, pada dasarnya, kusut benang, mengetatkan membawa kepada imobilisasi apa yang bekerja. Oleh itu, sebagai contoh, apabila Ketua Pegawai Eksekutif menganggap semua penyelesaian, ia membawa kepada mengetatkan masa dan melambatkan banyak proses. Singkatnya, pemusatan akan memimpin hanya untuk lumpuh pada masa yang sudah sukar bagi syarikat. Dan itulah sebabnya, ia adalah bernilai menyegarkan daripadanya.

Bagaimanakah pelaksanaan strategi yang dipilih

Apabila melaksanakan strategi anti-krisis, ia perlu memberi penekanan kepada arahan seperti: pengurangan hasil, pengoptimuman jabatan, penurunan jumlah pengeluaran dan penggunaan jurulatih tambahan. Jadi, kerana itu, semua peristiwa ini akan berkuatkuasa hanya dengan pendekatan yang kompeten untuk strategi anti-krisis.

Tahap Strategi:

1) Pilih strategi anti-krisis dan berhujah, menyelaras dengan objektif syarikat.

2) Saya memaklumkan kepada pekerja Syarikat dan menganjurkan latihan untuk melaksanakan dan melaksanakan strategi dalam masa yang sesingkat mungkin.

3) Menyusun semula struktur kewangan syarikat (dari segi pinjaman, pinjaman, dll.)

4) Berikan pengeluaran dan proses lain ke tahap yang sepadan dengan strategi yang dipilih.

Peringkat terakhir pelaksanaan strategi adalah untuk meringkaskan dan menilai hasil pelaksanaannya. Adalah penting di sini untuk membandingkan betapa pentingnya hasilnya memenuhi matlamat dan tugas dan adalah yang dirujuk sebagai keberkesanan strategi anti-krisis yang dipilih.

Apa yang tidak perlu membuat syarikat

Konstantin Basht. Pengarah Umum dan Pemilik Kapital-Consulting, Moscow - Samara - Saratov

Sudah tentu, adalah lebih baik untuk mengelakkan kesimpulan transaksi yang meragukan di mana anda boleh mendapatkan yang besar. Tahun lepas, seorang kawan bertanya kepada saya sama ada untuk menjalankan bekalan logam menjadi tugas organisasi yang besar, yang tidak dapat membayar sekarang kerana litigasi.

Sudah tentu, saya tidak mengesyorkan. Hanya organisasi ini baru memulakan pemenuhan obligasi batasan dua tahun, dan hutang semasa akan dibayar tidak diketahui apabila. Jika mereka dibayar. Juga, ia tidak disyorkan perubahan ketara dalam dasar harga. Jika anda mengurangkan kos produk, pengguna tidak akan menghargainya, dan kualiti cedera dengan tepat (yang tidak akan diperhatikan). Di sini adalah penting untuk mengambil tag harga maksimum untuk penonton sasaran anda, tetapi bekerja dengan kualiti, maka pelanggan akan berpuas hati.

Maklumat mengenai pengarang dan syarikat

Konstantin Basht. Pengarah Ketua dan Pemilik Kapital-Consulting, Moscow - Samara - Saratov. LLC "Capital Consulting". Bidang aktiviti: Latihan perniagaan, perundingan. Nombor kakitangan: 100. Pelanggan utama: Sberbank Rusia, Agromir, Arkhang, Vimpelcom, Comus, Megafon, dll.

Vyacheslav lev., Calon Sains Ekonomi, Rakyat Bersekutu Rundingan Pengurusan Top, Moscow. Beliau lulus dari Institut Kejuruteraan dan Pembinaan Dnepropetrovsk, Sekolah Perunding untuk Pejabat Anne di bawah Kerajaan Persekutuan Rusia. Pakar yang diperakui dalam bidang sistem pengurusan kualiti ISO 9001: 2000 dan pengenalan teknologi Lean (pembuatan LEAN). Beliau memegang jawatan Naib Presiden Syarikat Pelaburan "Pembaharuan-Invest" (1993-1995), adalah ketua Jabatan Sekuriti Bank Reformasi (1995-1997), Ketua Pengarah Syarikat Investment Novik (1998 -2000), Ketua Jabatan Saham dan Bahagian Jabatan Amanah Bank PetroCommerce, Pengarah Pembangunan, Pengarah Kewangan Perbadanan Pembinaan Dapur. Rakan Bersekutu Rundingan Pengurusan Tertinggi.

Grigory Siazonenko., Ketua Pengarah IVK, Moscow. LLC "IVK". Bidang aktiviti: pembangunan perisian infrastruktur. Nombor kakitangan: kira-kira 200. Wilayah: Pusat perkhidmatan berada dalam 81 subjek Persekutuan Rusia. Purata Perolehan Tahunan: 2 Bilion Rubles. Pelanggan Utama: Kekuatan Rusia dan pelbagai jabatan

Alexey Zagumenov., Ketua Pengarah Kumpulan Avira, Moscow. GK "Avira". Bidang aktiviti: Pengeluaran peralatan permainan dan sukan (Labyrinths permainan kanak-kanak, tarikan, hoki dan tapak selongsong, pendaki, dll.). Nombor kakitangan: 120. Pencapaian: Pemenang "100 Perusahaan Terbaik dan Organisasi Rusia" dalam Pencalonan "Perusahaan Peralatan Permainan Anak Terbaik" (pada tahun 2013)

Masalah.Adakah strategi kawalan membantu menghilangkan krisis? Adakah mungkin untuk membangunkan program pengurusan anti-krisis strategik? Adakah terdapat ciri-ciri dalam strategi dan taktik pengurusan anti-krisis? Apa yang perlu diambil kira apabila membangunkan program anti-krisis?

9.1. Peranan strategi dalam pengurusan anti-krisis

Bentuk pengurusan pasaran dalam keadaan persaingan yang sukar membawa kepada ketidaksolvenan entiti perniagaan individu atau ke insolvensi sementara mereka. Sebagai contoh, menurut akhbar "Buruh" pada 30 Mac 2004, di Persekutuan Rusia - 40% daripada perusahaan yang tidak menguntungkan. Hutang kredit tertunggak pada akhir Januari 2004 berjumlah 1.2 trilion rubles. Walau bagaimanapun, walaupun dalam kes penstabilan ekonomi, seseorang tidak boleh mengharapkan bahawa tidak akan ada perusahaan seperti itu di negara ini. Di Amerika Syarikat, sebagai contoh, kira-kira 50% daripada perusahaan kecil dan sederhana yang baru diwujudkan menghentikan kegiatan mereka pada tahun ini; Pada masa yang sama, kebankrapan yang diiktiraf oleh undang-undang hanya terdiri daripada kira-kira 1% daripada semua perusahaan. Ini membolehkan kita membuat kesimpulan bahawa perlu sentiasa menjalankan kerja-kerja pengurusan anti-krisis.

Kenapa benefisiari sebelum ini terbukti berada dalam keadaan insolvensi? Sebagai teori menunjukkan dan mengesahkan pengalaman, pelanggaran kesolvenan dalam keadaan moden adalah akibat daripada ketidakkonsistenan strategi Syarikat untuk trend dalam pembangunan keadaan pasaran.

Satu lagi 30 tahun yang lalu tidak ada prinsip strategik pengurusan perusahaan. Hanya di persimpangan 60-70s. Kaedah pengurusan baru muncul dan bersama-sama dengan mereka istilah "pengurusan strategik" (Rajah 9.1). Ini disebabkan, pertama sekali, perubahan dalam persekitaran luaran perniagaan.

Persekitaran luaran yang rendah

Persekitaran luaran yang boleh bergerak, perubahan kecil, tetapi dikenali

Cepat mengubah persekitaran luaran, perubahan yang tidak dijangka dan tidak dapat dikenali

Rajah. 9.1. Evolusi Prinsip Organisasi dan Pengurusan
Suatu punca: "Pengurusan di Rusia dan di luar negara." - 1998. - № 1.

Apa-apa keadaan di mana perusahaan tidak mempunyai masa untuk mempersiapkan perubahan boleh dianggap krisis. Bahawa ini tidak berlaku, adalah perlu untuk memahami sebab-sebab krisis ekonomi perusahaan dan mengambil langkah-langkah sebelum manifestasi luar kesukaran (kesulitan kewangan).

Sebab-sebab yang syarikat memasuki krisis itu boleh dibahagikan kepada dua kumpulan:

• luaran, yang tidak bergantung kepada perusahaan atau yang mana syarikat boleh menjejaskan tahap kecil (Jadual 9.1);
• dalaman, yang timbul akibat aktiviti perusahaan itu sendiri.

Kajian mengesahkan bahawa faktor dalaman meningkatkan kesan luaran. Rantaian logik mencari sebab-sebab dalaman untuk krisis ekonomi di perusahaan Rusia boleh dibina berdasarkan peningkatan atau penurunan jualan sejak dua tahun yang lalu.

Sekiranya tidak ada masalah dengan menjual produk, maka sebabnya tidak dalam produk itu sendiri, tetapi dalam perolehan modal kerja. Sekiranya perolehannya kecil, maka masalahnya dikaitkan dengan tempoh yang besar dari kitaran pengeluaran. Ia adalah perlu untuk mengenal pasti pautan kitaran yang lemah. Ini mungkin kelewatan dengan pembayaran barang yang dikeluarkan - maka penyebab krisis berkaitan dengan dasar harga dan kawalan harga, dengan syarat-syarat kontrak untuk penjualan barangan (contohnya, penghantaran barang dilakukan tanpa prabayar ). Harga yang tinggi mungkin dikaitkan dengan kos pengeluaran - maka anda harus mengetahui dinamik perubahan dalam kos pengeluaran barangan dan penyebab pertumbuhan kos. Bagi perusahaan Rusia, sebagai peraturan, kos komponen yang tinggi adalah kos tenaga.

Dengan perolehan dana yang tinggi, penyebab krisis ekonomi adalah dalam keuntungan barangan. Sekiranya jumlah jualan menurun, sebab perlu dicari dalam penjualan produk. Kehadiran rizab produk yang tidak diselesaikan, sifat pengguna barangan, dasar harga dan sistem pengedaran dan promosi produk boleh menyebabkan krisis perusahaan.

Ia dapat disimpulkan bahawa jalan keluar dari krisis perusahaan Rusia dikaitkan dengan penghapusan sebab-sebab yang menyebabkannya, dan proses perancangan keluar ini boleh dipanggil strategi (perancangan strategik anti-krisis) dan taktik (perancangan operasi ) Pengurusan Anti-Krisis.

Pada masa ini, semua perusahaan mesti membuat perubahan dari semasa ke semasa untuk bertahan di pasaran dan mengekalkan daya saing. Strategi Pengurusan Anti-Krisis membolehkan anda menetapkan:

• bagaimanakah perusahaan boleh menahan perubahan dalam persekitaran luaran (yang sering muncul, tidak teratur dan hampir tidak dapat diprediksi);
• dengan bantuan apakah langkah-langkah awal dapat dipelihara daya maju dan mencapai matlamat yang dimaksudkan.

Strategi pengurusan anti-krisis merangkumi semua perubahan yang dirancang, teratur dan terkawal dalam bidang strategi, proses pengeluaran, struktur dan budaya sistem sosioekonomi, termasuk perusahaan swasta dan negara. Syarikat mesti sentiasa memantau faktor-faktor persekitaran utama dan membuat kesimpulan tepat pada masanya dan tepat mengenai keperluannya. Dorongan kepada perubahan adalah situasi krisis. Bergantung pada kawasan mana mereka berbahaya untuk mencapai matlamat perusahaan, strategi anti-krisis yang sama dipilih.

Krisis kecairan bermaksud kehilangan kesolvenan sebenar. Dalam kes ini, strategi pengurusan anti-krisis adalah strategi kelangsungan hidup: adalah perlu untuk memelihara kernel kolektif buruh, dana utama, teknologi utama, untuk mengekalkan pengeluaran, iaitu. Menstabilkan kedudukan organisasi, sementara tidak kehilangan perspektif dan mengira semua tindakan berdasarkan kemungkinan sebenar. Selalu ada jalan keluar dari krisis.

Tugas asas perusahaan sekiranya krisis kecairan - untuk mengurangkan kos. Dalam keadaan sebelum krisis, di kebanyakan perusahaan Rusia, kelebihan kakitangan diperhatikan. Dalam krisis, pengurangan bilangannya menjadi satu keperluan, jika tidak, hasilnya dapat menyedihkan. Tindakan pengurus harus dalam kes ini ditimbang dan rasional. Pada masa yang sama, penjimatan upah dengan kelakuan yang mahir boleh menjadi faktor yang berkesan dalam pengurusan anti-krisis. Oleh itu, pada Kuznetsky metalurgical menggabungkan, adalah mungkin untuk menyelesaikan masalah mengurangkan upah, mengelakkan serangan, serangan dan manifestasi lain ketidakpuasan kolektif buruh. Pada bulan pertama pengurusan luaran, diumumkan bahawa semua pekerja berkurangan dengan upah, tetapi dengan syarat pembayaran tetapnya. Dan sesungguhnya, kelewatan dengan pembayarannya berhenti. Apabila menjadi jelas bahawa kata-kata pengurus tidak akan menyimpang dengan kes itu, pasukan buruh tanpa syarat menyokong kuasa baru.

Kos penjimatan kos bahan boleh menyumbang kepada pengurangan kos, jika ia dijalankan dengan menggunakan prinsip "satu payung", intipati yang adalah untuk menguruskan jumlah kos seluruh organisasi, dan tidak menjalankan simpanan pada individu unit.

Jualan dalam keadaan krisis boleh ditingkatkan kerana penempatan rasional tempat jualan barang, yang menjadikannya lebih mudah bagi pembeli kemungkinan pengambilalihannya. Jadi bertindak, sebagai contoh, loji pemprosesan daging yang membeli kedai mudah alih yang dibeli dan memasangnya di tempat yang mudah untuk pembeli yang berpotensi. Beberapa perusahaan (contohnya, tumbuhan tenusu) meningkatkan perolehan perdagangan disebabkan oleh pertumbuhan bilangan penjual, yang memungkinkan untuk memaksimumkan kawasan dagangan kecil di pasaran. Langkah-langkah sedemikian mengecualikan penyertaan pengantara perdagangan, yang membolehkan untuk mengekalkan kenaikan harga.

Strategi Survival dijalankan dalam masa yang singkat, keputusan baru dilaksanakan secara sedar oleh cara yang tidak demokratik. Pejabat ini memberi tumpuan di tangan beberapa orang yang diberkati dengan semua pihak berkuasa yang sah, untuk bersungguh-sungguh dan dalam masa yang singkat untuk menjalankan perubahan yang dirancang.

Krisis perusahaan itu mungkin tidak jelas dan ketara. Kedudukan perusahaan pada masa ini mungkin kelihatan agak memuaskan (keadaan kejayaan), tetapi potensi kejayaan adalah merosot, kerosakan dalam pembangunan perusahaan itu lemah oleh peluang perlindungan dalam perjuangan yang kompetitif. Ia dirancang untuk memecahkan antara hasil perusahaan yang dikehendaki dan mungkin. Dalam kes ini, berlakunya krisis mesti didiagnosis, dan ia boleh dibubarkan hanya dengan menggunakan orientasi baru - contohnya, inovasi makanan dan teknologi, memasuki pasaran baru. Perubahan sedemikian dikira untuk jangka masa yang panjang.

Syarikat itu hanya berjaya jika ia berada dalam keadaan pembangunan yang konsisten dan mantap. Oleh itu, strategi pengurusan anti-krisis yang penuh adalah strategi penciptaan, penangkapan dan pengekalan niche pasaran tertentu, strategi kelebihan daya saing dalam jangka panjang.

Untuk mewujudkan barangan yang kompetitif, adalah perlu untuk mengumpul semua kekuatan dan kebolehan mereka, memberi tumpuan kepada mereka mengenai perkembangan barang yang mempunyai ciri-ciri yang diperlukan, dan pada langkah kesimpulan barang-barang ini ke pasaran. Di dunia moden teknologi tinggi untuk mengejutkan pembeli yang lebih memilih produk berkualiti tinggi, pengeluar mesti menghabiskan dana yang signifikan untuk penyelidikan dan pembangunan barangan dan perkhidmatan baru. Oleh itu, syarikat yang bertujuan untuk menahan pasaran, mesti membangunkan produk dan teknologi baru dan melakukannya lebih cepat daripada pesaing. Ini adalah kunci kejayaan dalam dunia persaingan yang sukar. Memandangkan kehadiran semua jenis saluran maklumat, penemuan hari ini boleh menjadi harta pesaing yang akan menjual barangan yang serupa dengan anda, tetapi pada harga yang lebih rendah - dan ini bermakna kehilangan kelebihan daya saing berdasarkan inovasi.

Bagi pembeli moden, harga barangan penting tidak kurang daripada kualitinya. Syarikat yang ingin menawarkan harga yang kompetitif mesti tidak mengawal kosnya. Ini boleh dilakukan dengan mengoptimumkan proses dalaman perusahaan, mencari kemungkinan mewujudkan kos tambahan pada kos yang paling rendah. Hari ini untuk banyak perusahaan dengan peningkatan buruh "berkualiti tinggi" sebagai komponen utama kemudahan pengeluaran adalah orang yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran. Selain itu, di bawah konsistensi pengetahuan adalah keperluan untuk aktiviti manusia mental (kreatif, kreatif) ketika melakukan kerja. Dalam hal ini, tugas awal pengurus syarikat adalah untuk menarik dan mengekalkan rakaman. Syarikat itu mestilah pusat tarikan untuk pengetahuan yang berharga.

Seperti yang telah disebutkan, strategi itu adalah prinsip penyesuaian yang berkesan terhadap perubahan alam sekitar. Keadaan alam sekitar luaran berubah dengan cepat, jadi sangat penting untuk mendapatkan maklum balas operasi dengan dunia luar dalam bentuk penunjuk yang akan mencirikan masa depan - sebagai contoh, kadar pertumbuhan pasaran, pertumbuhan kepuasan pelanggan. Lagipun, kesan proaktif adalah lebih berkesan daripada kesan terhadap penghapusan akibatnya.

Pembangunan dan pelaksanaan pengurusan strategik anti-krisis perusahaan - masalah utama menstabilkan ekonomi Rusia. Strategi pengurusan anti-krisis memungkinkan untuk mengenali krisis pada masa dan, memandangkan cirinya, mengurangkan ketajamannya.

9.2. Pembangunan strategi anti-krisis organisasi

Dalam pengurusan anti-krisis, strategi pengurusan adalah penting. Perhatian utama di dalamnya dibayar kepada masalah keluar dari krisis yang berkaitan secara langsung dengan penghapusan sebab-sebab yang menyumbang kepada kejadiannya. Persekitaran perniagaan luaran dan dalaman dianalisis, komponen yang penting bagi organisasi dibezakan, dan menjejaki maklumat mengenai setiap komponen dan berdasarkan penilaian kedudukan sebenar perusahaan, penyebab keadaan krisis disiasat. Diagnosis yang tepat, komprehensif, tepat pada masanya keadaan perusahaan itu peringkat pertama Pembangunan strategi pengurusan anti-krisis perusahaan.

Analisis faktor luaran untuk mengenal pasti punca krisis.Apabila menganalisis persekitaran luaran, jumlah maklumat yang terlalu besar atau terlalu kecil yang diterima boleh memesongkan kedudukan sebenar. Oleh itu, untuk membentuk gambaran yang jelas dan mudah difahami tentang perkembangan keadaan, adalah perlu untuk membandingkan hasil yang diperoleh dan meminimumkan sejumlah beberapa peringkat assay:

• analisis MacRoc, yang boleh dibahagikan kepada empat sektor: persekitaran politik, persekitaran ekonomi, persekitaran sosial, persekitaran teknologi;
• analisis persekitaran yang kompetitif oleh lima komponen utama: pembeli, pembekal, pesaing dalam industri, pesaing baru yang berpotensi, barang gantian.

Setelah memperoleh maklumat yang cukup luas mengenai persekitaran luaran, adalah mungkin untuk mensintesisnya menggunakan kaedah penciptaan. senario - Keterangan yang realistik tentang trend apa yang dapat menunjukkan diri mereka dalam industri tertentu pada masa akan datang. Biasanya mencipta beberapa senario, di mana satu atau satu lagi strategi anti-krisis perusahaan kemudian diuji. Senario memungkinkan untuk menentukan faktor-faktor yang paling penting dalam persekitaran luaran yang perusahaan mesti diambil kira; Sesetengah daripada mereka akan berada di bawah kawalan langsung terhadap perusahaan (ia akan dapat mengelakkan bahaya, atau mengambil kesempatan daripada peluang yang muncul). Walau bagaimanapun, akan ada faktor, kawalan yang tidak berdaya maju oleh perusahaan, - dalam kes ini, strategi anti-krisis telah dibangunkan untuk membantu perusahaan memaksimumkan penggunaan kelebihan daya saing dan pada masa yang sama meminimumkan kemungkinan kerugian.

Mempelajari persekitaran luaran, para pengurus memberi tumpuan untuk mengetahui ancaman dan peluang yang persekitaran luaran bertanggungjawab. Cukup popular pada masa yang sama adalah kaedah Swot."Analisis diterangkan secara terperinci dalam kesusasteraan mengenai pengurusan strategik.

Analisis keadaan perusahaan dalam keadaan krisis. Seiring dengan analisis persekitaran luar perusahaan, adalah penting untuk menjalankan kajian mendalam tentang keadaan sebenar. Mempunyai hasil kajian ini dan visi bagaimana perusahaan harus berada di masa depan, pengurus boleh membangunkan strategi anti-krisis untuk perubahan yang diperlukan.

Semakin lemah keadaan perusahaan, analisis yang lebih kritikal harus dikenakan strategi. Keadaan krisis di perusahaan adalah tanda strategi yang lemah, atau pelaksanaannya yang lemah, atau kedua-duanya. Menganalisis strategi syarikat, pengurus harus menumpukan perhatian mereka dalam lima mata berikut.

1. Keberkesanan strategi semasa. Ia adalah perlu untuk cuba menentukan, pertama, tempat perusahaan di kalangan pesaing; Kedua - sempadan persaingan (saiz pasaran); Ketiga, kumpulan pengguna yang syarikat itu memberi tumpuan kepada; Keempat - strategi fungsional dalam bidang pengeluaran, pemasaran, kewangan, kakitangan. Penilaian setiap komponen memberikan gambaran yang lebih mudah difahami tentang sesuatu perusahaan yang mengalami krisis, dan penilaian dijalankan berdasarkan penunjuk kuantitatif: bahagian perusahaan di pasaran, saiz pasaran, jumlahnya Keuntungan, saiz pinjaman, jumlah jualan (berkurangan atau kenaikan berkaitan dengan pasaran secara keseluruhan) dan sebagainya.

2. Kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Seperti yang disebutkan, cara yang paling mudah dan dihormati untuk menilai kedudukan strategik syarikat itu Swot.-Analysis.

Memaksa Perusahaan adalah apa yang berjaya: kemahiran, pengalaman kerja, sumber, pencapaian (teknologi yang sempurna, perkhidmatan pelanggan yang lebih baik, kesedaran jenama produk, dll.).

Kelemahan - Ini adalah ketiadaan sesuatu yang penting dalam berfungsi syarikat yang dia tidak berjaya berbanding dengan orang lain.

Selepas mengenal pasti kekuatan dan kelemahan, mereka dipelajari dengan teliti dan dinilai. Dari sudut pandangan pembentukan strategi, kekuatan perusahaan boleh digunakan sebagai asas strategi anti-krisis. Sekiranya mereka tidak mencukupi, pengurus perusahaan segera perlu membuat pangkalan data strategi ini. Pada masa yang sama, strategi anti-krisis yang berjaya bertujuan untuk menghapuskan kelemahan yang menyumbang kepada keadaan krisis.

Ciri-ciri pasaran dan ancaman juga sebahagian besarnya menentukan strategi anti-krisis perusahaan. Untuk ini, semua kemungkinan industri, yang boleh memberikan potensi keuntungan dari perusahaan, dan ancaman yang menjejaskan perusahaan dinilai. Peluang dan ancaman bukan sahaja memberi kesan kepada keadaan perusahaan, tetapi juga menunjukkan perubahan strategik yang perlu diambil. Strategi anti-krisis perlu mengambil kira prospek yang sesuai dengan keupayaan dan memastikan perlindungan terhadap ancaman.

Bahagian penting. Swot.- Analisis adalah penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan, keupayaan dan ancamannya, serta kesimpulan mengenai keperluan untuk perubahan strategik tertentu.

3. Daya Saing Harga dan Kos Perusahaan. Nisbah harga dan kos perusahaan dengan harga dan kos pesaing harus diketahui. Dalam kes ini, analisis perbelanjaan strategik digunakan menggunakan kaedah "rantaian nilai" (Rajah 9.2).

Rajah. 9.2. Rantai nilai.
Suatu punca: K. Boumen. "Fundamentals Pengurusan Strategik." - M., 1997.

Rantaian nilai mencerminkan proses mewujudkan kos barangan / perkhidmatan dan termasuk pelbagai aktiviti dan keuntungan. Pautan antara jenis barang berharga ini boleh menjadi sumber penting bagi perusahaan. Setiap jenis aktiviti dalam rantaian ini dikaitkan dengan kos dan perusahaan aset. Kos pengeluaran yang sama dan aset dengan setiap jenis aktiviti dalam rantaian boleh dianggarkan pada mereka. Di samping itu, harga dan kos perusahaan menjejaskan aktiviti pembekal dan pengguna akhir. Para pengurus harus difahami oleh keseluruhan proses kos, jadi perlu mengambil kira rantaian nilai pembekal dan pengguna akhir. Proses penentuan kos bagi setiap jenis aktiviti membosankan dan rumit, tetapi ia memungkinkan untuk lebih memahami struktur kos perusahaan. Di samping itu, adalah perlu untuk membuat penilaian perbandingan kos perusahaan dan kos pesaingnya pada aktiviti utama. Oleh itu, adalah mungkin untuk mengenal pasti amalan terbaik untuk melakukan jenis aktiviti tertentu, cara yang paling berkesan untuk meminimumkan kos dan berdasarkan analisis yang diperolehi untuk meningkatkan daya saing perusahaan dalam kos.

4. Anggaran kekuatan kedudukan kompetitif perusahaan. Penilaian daya saing perusahaan dalam kos adalah perlu, tetapi tidak mencukupi. Kekuatan kedudukan perusahaan berhubung dengan pesaing utama dianggarkan pada penunjuk penting seperti kualiti barangan, kedudukan kewangan, keupayaan teknologi, tempoh kitaran produk.

5. Mengenal pasti masalah yang menyebabkan krisis di perusahaan. Pengurus mengkaji semua hasil kajian keadaan perusahaan pada masa krisis dan menentukan apa yang harus difokuskan. Data yang diperolehi dalam kajian keadaan krisis perusahaan boleh menjadi sistematik:

1. Penunjuk prestasi strategik perusahaan

1) Kongsi di pasaran;

2) Jualan:

• berkurangan;
• musuh;

3) saiz keuntungan;

4) keuntungan saham;

5) Lain-lain.

2. Kekuatan dan kelemahan dalaman, ancaman dan peluang luaran

3. Pembolehubah yang kompetitif

1) ciri kualiti / produk;

2) reputasi / imej;

3) Keupayaan pengeluaran;

4) kemahiran teknologi;

5) Rangkaian jualan;

6) Pemasaran;

7) Kedudukan kewangan;

8) Kos berbanding pesaing;

9) Lain-lain.

4. Kesimpulan mengenai kedudukan perusahaan berbanding pesaing

5. Masalah strategik utama yang perlu diselesaikan oleh perusahaan

Tanpa kata-kata yang jelas tentang masalah yang menyebabkan krisis di perusahaan, adalah mustahil untuk meneruskan pembangunan langkah-langkah anti-krisis, yang menyediakan sama ada memasuki strategi perusahaan perubahan kecil, atau semakan lengkap strategi dan pembangunan yang baru.

Fasa kedua Perancangan Anti-Krisis Strategik - Pelarasan Misi dan Sistem Matlamat Enterprise.

Pengurus menyelaras dasar perusahaan, yang berada dalam keadaan krisis, harus menumpukan semua maklumat yang diperoleh semasa analisis strategik, dan memutuskan sama ada syarikat itu akan dapat keluar dari krisis dan mencapai kelebihan yang kompetitif. Dirumus dengan mahir misiTerdapat untuk memahami bahawa percaya mungkin insentif yang signifikan untuk perubahan strategi dan mungkin termasuk:

1) Perisytiharan kepercayaan dan nilai;

2) Produk atau perkhidmatan yang syarikat akan menjual (atau keperluan pelanggan yang akan memuaskan syarikat itu);

3) Pasaran yang mana perusahaan akan berfungsi:

• cara untuk memasuki pasaran;
• teknologi yang akan menggunakan syarikat itu;
• dasar Pertumbuhan dan Pembiayaan.

Misi yang jelas yang ditakrifkan memberi inspirasi kepada pekerja perusahaan dan menggalakkan mereka bertindak, memberi mereka peluang untuk dimulakan. Misi ini membentuk prasyarat utama untuk kejayaan perusahaan dalam pelbagai pengaruh di luar persekitaran luar dan dalaman.

Kemudian pelarasan sistem berlaku matlamat (Keputusan yang diinginkan yang menyumbang kepada keluar dari krisis ekonomi). Pengurus membandingkan hasil yang dikehendaki dan hasil kajian faktor-faktor persekitaran luaran dan dalaman, yang mengehadkan pencapaian hasil yang diinginkan, dan membuat perubahan kepada sistem matlamat.

Setiap perusahaan mempunyai sistem matlamat tertentu yang timbul sebagai refleksi dari pelbagai kumpulan:

• pemilik perusahaan;
• pekerja perusahaan;
• pembeli;
• rakan niaga;
• masyarakat secara umum.

Sekiranya misi itu adalah visi bagaimana perusahaan harus berada di masa depan, sistem matlamat (matlamat jangka panjang dan jangka pendek) adalah hasil yang dikehendaki bersamaan dengan pemahaman gol.

Objektif adalah titik sumber sistem perancangan strategik, sistem motivasi dan sistem kawalan yang digunakan dalam perusahaan. Objektif adalah asas hubungan organisasi dan menilai hasil buruh pekerja, bahagian dan organisasi secara keseluruhan. Di mana-mana organisasi terdapat beberapa peringkat matlamat (Rajah 9.3).

Sasaran undang-undang secara meluas dan memberi tumpuan kepada perspektif jangka panjang; Mereka membenarkan pengurus menimbang kesan penyelesaian hari ini untuk penunjuk jangka panjang. Objektif tahap yang lebih rendah memberi tumpuan kepada perspektif jangka pendek dan pertengahan dan merupakan cara untuk mencapai matlamat peringkat tinggi. Matlamat jangka pendek menerangkan secara terperinci hasil yang perlu dicapai dalam masa terdekat menentukan kadar pembangunan perusahaan dan tahap petunjuk prestasi yang mesti dicapai dalam masa terdekat. Orientasi pengurusan puncak syarikat ke tahap objektif tertentu boleh menjadi punca keadaan krisis.

Rajah. 9.3. Jenis Matlamat Organisasi
Suatu punca: Vikhansky O.S., Naumov a.i. "Pengurusan". - M., 1994.

Sering kali, pengurus perusahaan Rusia memberi tumpuan kepada tujuan kewangan jangka pendek, mengabaikan jangka panjang,

Peringkat ketiga. Perancangan Strategik Anti-Krisis - Perumusan alternatif strategik untuk keluar dari perusahaan dari krisis ekonomi dan pilihan strategi.

Ini menamatkan proses perancangan strategik dan proses menentukan taktik strategi yang dipilih (perancangan operasi) bermula, dan kemudian strategi anti-krisis dilaksanakan, menilai dan mengawal hasil.

9.3. Pelaksanaan Strategi Anti-Krisis yang Dipilih: Taktik Pengurusan

Aktiviti keluar taktikal (operasi) dari krisis ekonomi boleh dikurangkan kos, bahagian penutupan, mengurangkan kakitangan, penurunan pengeluaran dan jualan, penyelidikan pemasaran aktif, peningkatan harga produk, penggunaan rizab dalaman, naik taraf, mewujudkan kerugian semasa, mengenal pasti rizab dalaman , tarikan pakar, menerima pinjaman, menguatkan disiplin, dan sebagainya.

Perancangan strategik dan operasi adalah saling berkaitan dan tidak boleh terlibat dalam satu dalam pemisahan dari yang lain. Perancangan taktikal perlu dijalankan dalam rangka strategi yang dipilih. Pelaksanaan aktiviti operasi untuk keluar dari krisis ekonomi dalam pemisahan matlamat strategik mungkin secara ringkas memperbaiki kedudukan kewangan, tetapi tidak akan menghapuskan punca-punca yang mendalam fenomena krisis.

Peringkat pertama Perancangan taktikal adalah pelaksanaan strategi anti-krisis yang dipilih; Pada masa yang sama, pengurus harus:

• akhirnya memahami strategi dan matlamat anti-krisis yang dibangunkan, pematuhan mereka antara satu sama lain;
• secara terperinci, membawa idea-idea strategi baru dan makna matlamat kepada pekerja untuk melibatkan mereka secara meluas dalam proses melaksanakan strategi anti-krisis;
• membawa sumber selaras dengan strategi anti-krisis yang dilaksanakan;
• membangunkan penyelesaian mengenai struktur organisasi.

Apabila melaksanakan strategi baru, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada bagaimana perubahan itu akan dilihat yang akan menentang gaya tingkah laku yang harus dipilih. Rintangan mesti dikurangkan kepada minimum atau menghapuskan secara bebas dari jenis, entiti dan kandungan perubahan.

Rajah. 9.4. Struktur, sumber dan budaya yang mengehadkan strategi

Dalam Rajah. 9.4 Ditunjukkan bahawa strategi Syarikat mempunyai kesan dan mengenakan sekatan tertentu struktur dan sistem pengurusan; Budaya pengurusan; Kemahiran dan sumber.

Banyak perusahaan yang tidak mempunyai kombinasi optimum struktur, budaya, kemahiran yang diperlukan untuk aktiviti yang berjaya.

Struktur syarikat Dalam banyak aspek, ia menentukan keupayaannya untuk bertindak balas terhadap perubahan dalam persekitaran luaran: Struktur organisasi yang terlalu tegar boleh menjadi halangan dalam cara penyesuaian fleksibel kepada keadaan sebenar yang baru, menghalang proses inovasi dan mencegah pendekatan kreatif untuk menyelesaikan masalah baru dan tugas. Secara umum, pengurus berusaha untuk mengelakkan perubahan struktur yang biasanya diiringi oleh kekeliruan, ketidakpuasan dari kakitangan, akibat penyusunan semula ditangguhkan untuk tempoh yang paling lama.

Sistem kawalan Juga menyumbang atau mengganggu pelaksanaan strategi. Di satu pihak, dalam perusahaan di mana gaya pengurusan birokrasi berkembang maju, walaupun penyelesaian yang paling mudah dan perbelanjaan kakitangan peringkat rendah mesti diluluskan oleh pengurus yang lebih tinggi. Sekiranya seseorang bekerja dalam struktur jenis ini untuk masa yang lama, dia tidak mahu mengambil tanggungjawab dan inisiatif tambahan, dengan mengatakan bahawa ia tidak termasuk dalam lingkaran tugas rasminya. Sebaliknya, kekurangan sistem dan dokumentasi boleh membawa kepada pertindihan kerja yang telah dilakukan atau hilang jika pekerja ditolak atau menerima kedudukan lain dalam perusahaan.

Budaya pengurusan Mungkin menjadi daya penggerak yang sangat kuat. Walau bagaimanapun, seseorang tidak sepatutnya lupa bahawa ia adalah hasil daripada tradisi yang mempunyai sejarah yang panjang, dan tidak boleh diubah dalam sekelip mata. Masalah mungkin timbul jika budaya pengurusan akan berterusan dengan strategi anti-krisis perusahaan.

Gaya pengurusan Ia mungkin sesuai dengan strategi syarikat, dan mungkin bercanggah dengannya. Dalam sesetengah kes, dominasi satu gaya boleh menyebabkan masalah. Adalah dipercayai bahawa gaya autokratik hanya berguna dalam situasi yang memerlukan rintangan segera terhadap rintangan ketika melakukan perubahan yang sangat penting.

Kemahiran dan sumber daya Juga mempunyai kesan yang besar terhadap strategi anti-krisis, kerana penggunaannya yang tepat adalah penting untuk aktiviti yang berjaya dari perusahaan. Pengurus mesti memaksimumkan sumber-sumber perusahaan dan mengedarkannya sedemikian rupa sehingga ia memberikan kesan yang paling besar. Mekanisme untuk menggunakan potensi sumber perusahaan adalah disebabkan oleh strategi anti-krisis. Tugas baru perlu dibawa ke bahagian fungsional yang memimpin pergerakan sumber dalam perusahaan. Adalah perlu untuk menjalankan kerja persediaan yang sesuai untuk menghapuskan rintangan di pihak mereka dan meyakinkan keperluan untuk mengambil bahagian secara efektif dalam pelaksanaan strategi baru.

Pada peringkat ini, pengurus boleh membandingkan apa yang diperlukan untuk melaksanakan strategi anti-krisis, dengan apa yang ada sekarang. Pada masa yang sama, pengurus boleh menggunakan sistem penilaian divergence Baller antara negeri-negeri ini dalam kriteria berikut:

• kemahiran dan sumber;
• struktur dan sistem;
• budaya pengurusan.

Apabila menjalankan analisis perbandingan, adalah penting untuk memperuntukkan secara tepat masa-masa yang mungkin mempunyai kesan yang kuat terhadap kejayaan perusahaan.

Untuk menentukan perubahan strategik yang diperlukan, adalah dicadangkan untuk menggunakan jadual di mana semua kriteria yang dinilai disenaraikan (Jadual 9.2). Apabila menganalisis, pelbagai skala boleh digunakan (contohnya, 0 mata mungkin menunjukkan bahawa kriteria ini tidak jauh berbeza dengan versi yang ideal, dan menganggarkan dalam 5 mata - kepada fakta bahawa kriteria yang dinilai mestilah disemak semula secara radikal).

Count "Pilihan penyelesaian" boleh digunakan untuk menggambarkan tindakan tertentu yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan dan yang juga harus diuji sebelum ini.

Peringkat kedua (terakhir) Perancangan Taktikal - Penilaian dan kawalan pelaksanaan strategi. Beliau bertujuan untuk mengetahui sejauh mana pelaksanaan strategi membawa kepada pencapaian matlamat perusahaan (Rajah 9.5).

Rajah 9.5. Skim Strategi dan Taktik dalam Pengurusan Anti-Krisis

9.4. Pertubuhan pengenalan strategi anti-krisis

Sekiranya syarikat itu memantau penampilan ancaman luaran dan mempunyai masa yang mencukupi untuk menjana tindak balas yang berkesan, ia secara konsisten dapat menghapuskan semua masalah. Tetapi dalam keadaan krisis, pelaksanaan perubahan mesti dilakukan dengan masa yang sangat terhad. Oleh itu, apabila merancang strategi anti-krisis, adalah perlu untuk menyediakan untuk kerja maksimum kerja. Strategi anti-krisis adalah yang paling berkesan jika ia selaras dengan struktur yang sudah disesuaikan dan mematuhi sistem tujuan yang seimbang. Walau bagaimanapun, dalam situasi kritikal masa untuk penyediaan asas untuk perubahan strategik, ia kekal dan harus sangat mengubah sistem pengurusan yang mendasari, yang mempunyai kesan negatif terhadap kerja kakitangan.

Mengatasi rintangan daripada kakitangan memerlukan pelaksanaan dua spesies: 1) Psikologi, I.e. Penentuan orientasi budaya pelbagai kumpulan anggota berdasarkan sikap mereka terhadap perubahan, penciptaan titik rujukan tentang pengenalan strategi anti-krisis, menyekat kesan ke atas membuat keputusan di pihak kumpulan yang kebal untuk berubah; 2) Sistemik, I.E. Pembentukan struktur peralihan perusahaan yang merupakan masalah yang menentukan untuk pengenalan perubahan tanpa gangguan terhadap aktiviti operasi.

Dalam perusahaan sederhana dan kecil, yang dicirikan oleh kerentanan kakitangan terhadap perubahan, seseorang boleh secara konsisten menyesuaikan struktur lama, bertindih unit projek baru yang bertanggungjawab untuk memperkenalkan strategi anti-krisis.

Pada perusahaan besar yang kakitangannya, sebagai peraturan, mempunyai rintangan untuk berubah, adalah perlu untuk menggunakan pilihan untuk apa yang dipanggil struktur ganda, apabila pengenalan strategi anti-krisis dipisahkan dari aktiviti operasi. Ini membolehkan pengurus memberi sokongan kepada perubahan dalam bahagian yang terlibat dalam pelaksanaannya. Untuk dengan cepat menjalankan penyelesaian yang diperlukan, kuasa yang kuat digunakan dengan ketat. Pada masa yang sama, pasukan tradisional pasukan digantikan oleh hubungan pesat kepala dengan penghibur yang akan meresap beberapa peringkat dan hierarki.

Bantuan yang penting dalam menjalankan strategi anti-krisis mungkin menarik pakar dari luar - perunding luar, pengurus baru yang sebelum ini bekerja di perusahaan lain, atau pengurusan syarikat itu sendiri, aktiviti atau nama yang tidak dikaitkan dengan strategi yang lalu.

Menjalankan perubahan strategik - ke tahap tertinggi tugas yang bertanggungjawab dan sukar, tetapi usaha yang lebih sedikit boleh dibelanjakan untuk pelaksanaan beberapa perubahan, terutamanya jika mereka tidak memerlukan perubahan dalam idea umum tentang bagaimana syarikat harus bersaing di pasaran.

Sebagai contoh, inovasi asas yang dibuat oleh Yakokki dalam pengurusan syarikat Hhrysler.tidak membawa kepada perubahan asas dalam pengurusan strategik. Yakokka menggantikan banyak naib presiden syarikat, mengubah beberapa sistem, memberi tumpuan kepada penjimatan, melantik gaji tahunan sebanyak $ 1, dan beralih kepada perkhidmatan agensi pengiklanan baru. Perubahan ini membawa kepada pengukuhan trend yang sudah ada di dalam dan menyumbang kepada perubahan pada tahap yang lebih tinggi daripada memegang strategi kompetitif yang baru.