Dans les rêves des « océans bleus ». Stratégie de l'océan bleu. Comment trouver ou créer un marché libre des autres acteurs

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Nous sommes très heureux que Blue Ocean Strategy ait été traduit en russe et que les idées présentées dans ce livre soient devenues accessibles au public russophone. Une fois, nous avons eu la chance de visiter la Russie. Cela s'est produit à la fin des années 80, lorsque nous sommes arrivés à Léningrad, comme on appelait encore à l'époque l'actuel Saint-Pétersbourg. Nous avons été surpris par l'esprit d'entreprise de ceux que nous avons rencontrés à l'époque, par l'énergie inhérente et par le désir des Russes de créer de nouvelles opportunités économiques.

La question est la suivante : comment ceux qui font des affaires en Russie aujourd’hui peuvent-ils consacrer toute leur énergie et leur intelligence à se démarquer de la concurrence et à créer des océans bleus d’espace de marché dans lesquels il n’y a aucune place pour la concurrence ? Comment affaires russes peut-il créer des produits et des services qui offrent aux entreprises une croissance rentable rapide et qui sont disponibles pour l'acheteur de masse non seulement en Russie, mais également dans d'autres pays du monde ?

Alors que la concurrence mondiale s’intensifie et que les barrières commerciales s’effondrent, il est plus important que jamais de trouver des réponses à ces questions. Le livre Blue Ocean Strategy présente non seulement le concept lui-même, mais fournit également des outils et des techniques analytiques que chacun entreprise russe peut être utilisé dans n'importe quel domaine d'activité - de la production de produits industriels, à la création biens de consommation, prestation de services, vente au détail, les services de restauration et les spectacles de cirque - afin de résoudre ce problème complexe. Grâce à nos recherches des quinze dernières années, nous avons pu identifier des modèles stratégiques clairs pour créer des océans bleus qui nous permettent de sortir du cercle vicieux des guerres compétitives.

Nous vous invitons à lire ce livre et à appliquer ses idées et concepts dans la pratique : dans votre entreprise, dans votre entreprise. Des océans bleus d’opportunités se trouvent tout autour de nous. Il n’est pas nécessaire d’être compétitif lorsque vous pouvez consacrer votre énergie au travail de création.

Utilisez la stratégie Océan Bleu pour ouvrir la voie à de nouveaux marchés à haut profit où tout le monde y gagne : les entreprises, les consommateurs et la société dans son ensemble. Nous espérons que ce livre contribuera à la création d’une économie russe prospère.

Préface

Ce livre est dédié à l'amitié, à la loyauté et à la foi mutuelle. C'est par l'amitié et la foi que nous avons entrepris un voyage, recherchant les idées présentées dans ce livre, puis écrivant le livre lui-même.

Nous nous sommes rencontrés il y a vingt ans dans une salle de classe : l'un de nous était alors professeur et l'autre étudiant. Et depuis, nous travaillons ensemble, nous inspirons et nous soutenons mutuellement. Ce livre est une victoire non pas d’une idée, mais d’une amitié, qui compte plus pour nous que n’importe quelle idée issue du monde des affaires. L'amitié a rendu nos vies plus riches et nos mondes plus beaux. Aucun de nous n’était seul.

Il n’y a pas de voyages faciles ; Il n’y a pas d’amitié remplie uniquement de rire. Cependant, nous avons accueilli chaque jour de notre voyage avec joie, car nous nous efforcions de connaître et de nous améliorer. Nous avons cru passionnément aux idées exprimées dans le livre. Ces idées ne s’adressent pas à ceux qui rêvent seulement de survivre. Nous n’avons jamais été intéressés par la survie. Si vos pensées se limitent à lui, ne lisez pas plus loin. Cependant, si vous souhaitez emprunter une voie différente, créer une entreprise et l’utiliser pour construire un avenir dont les clients, les employés, les actionnaires et la société bénéficieront tous, poursuivez votre lecture.

Nous ne vous promettons pas que ce sera facile, mais cette voie mérite d'être envisagée.

Les résultats de nos recherches ont confirmé qu’il n’existe aucune entreprise qui n’ait connu un échec, tout comme il n’existe aucune industrie qui réussisse toujours. Nous avons appris à nos dépens que les gens, comme les entreprises, font parfois des choses intelligentes et parfois pas grand-chose. Pour obtenir un plus grand succès, nous devons comprendre exactement comment nous avons réussi à obtenir un résultat positif et trouver comment le reproduire systématiquement. C’est ce que nous appelons des mesures stratégiques intelligentes, et comme nous l’avons établi, la décision stratégique visant à créer des océans bleus est primordiale. Stratégie Océan Bleu vise à encourager les entreprises à sortir de l’océan rouge de la concurrence en se créant une niche de marché où elles n’ont pas à craindre la concurrence. La stratégie de l’océan bleu suggère de refuser de partager la demande existante – et souvent en baisse – avec d’autres, tout en se tournant constamment vers les concurrents. Elle suggère plutôt de se consacrer à la création d’une demande nouvelle et croissante et de s’éloigner de la concurrence. Le livre encourage non seulement les entreprises à franchir cette étape, mais explique également ce qui doit être fait pour y parvenir. Nous vous présentons d’abord un ensemble d’outils analytiques et de perspectives qui vous montrent les actions systématiques à entreprendre tout au long du chemin proposé, puis nous examinons les principes qui définissent la stratégie de l’océan bleu et la distinguons des approches stratégiques basées sur la concurrence.

Notre objectif est de formuler et de mettre en œuvre une stratégie océan bleu, la rendant aussi systématique et efficace que la concurrence dans les eaux rouges du marché que nous savons déjà être systématique et efficace. Ce n’est qu’alors que les entreprises seront en mesure d’adopter une approche réfléchie et responsable pour créer des océans bleus, en maximisant leurs opportunités et en minimisant les risques. Aucune entreprise, quels que soient sa taille ou son âge, ne peut se permettre de devenir un joueur fluvial. Cela ne peut pas et ne devrait pas.

Ce livre est le point culminant de quinze années de recherche et d’étude des données au cours des cent dernières années. Elle a été précédée d'une série d'articles publiés dans la Harvard Business Review et de publications académiques consacrées à divers aspects de ce sujet. Les idées, modèles et outils présentés dans le livre ont été testés et affinés dans la pratique pendant de nombreuses années dans diverses entreprises en Europe, aux États-Unis et en Asie. Le livre s'appuie et développe ce travail, rassemblant toutes ces idées dans un cadre global. Il couvre non seulement les aspects analytiques qui sous-tendent la stratégie océan bleu, mais aussi points importants liés aux personnes, comment envoyer l'organisation et ses employés sur cette voie, comment créer en eux l'envie de donner vie à ces idées. Nous insistons particulièrement sur l’importance de comprendre comment parvenir à la confiance et à la loyauté, ainsi qu’à la reconnaissance intellectuelle et émotionnelle. De plus, cette compréhension sous-tend la stratégie elle-même.

W. Chan Kim, René Mauborgne, « Stratégie Océan Bleu. Comment trouver ou créer un marché libre des autres acteurs », M : Mann, Ivanov et Ferber, 2014. – 304 p. - Revoir

Stratégie Océan Bleu

Comment trouver ou créer un marché,
libre des autres joueurs

La Stratégie Océan Bleu est mauvais livre. Mais pas seulement mauvais, mais dangereux mauvais livre.

Combien d’entre nous souhaiteraient que les managers suivent nos pseudo-suggestions, surtout si nous étions responsables des échecs ?

Stephen Brun
professeur de marketing

TOUT homme d'affaires PRATIQUE sait Quoi c'est lui qui recevra (sauf manque de concurrence) s'il entre sur le marché avec unique, l'offre demandée par les Clients.

Il obtiendra profit excédentaire !

Au moins pendant un moment.

Bien sûr, ils en rêvent Tous en affaires.

Pourquoi alors seulement quelques-uns le font-ils ? La réponse est simple : c’est toujours difficile, parfois très difficile et parfois extrêmement difficile.

Quoi qu'il en soit, toute avancée marketing est création.

Puisqu’il y a peu de créateurs et que tout le monde veut le devenir, la tentation est grande pour les universitaires de créer des recettes d’ersatz de créativité pour ceux qui « sont heureux de se laisser tromper eux-mêmes ». Et il y en a des millions, il n'est donc pas étonnant que le livre « Blue Ocean Strategy » ait connu un succès retentissant, qui promet la création d'offres ultra-rentables à l'aide de quelques courbes et matrices de fauteuil.

Sur le site de la maison d'édition MIF, qui a présenté ce chef-d'œuvre au lecteur russophone, on lit :

« Ce livre a été traduit en 40 langues et publié à plus de 2 millions d'exemplaires, il a été inclus à deux reprises dans les dix meilleurs livres d'affaires de la décennie et est devenu le meilleur livre d'affaires de 2005 au salon de Francfort. exposition de livres et a reçu de nombreux autres prix décernés par des publications économiques réputées. Au cours des 7 années qui ont suivi sa publication, le livre n'a pas quitté le Top 10 des meilleurs livres d'affaires sur Amazon.com et y a recueilli plus de 250 critiques positives.

Nous parlerons des avis négatifs plus tard.

Passons de l'autre côté.

La plupart des professeurs de marketing n’ont jamais gagné un centime en affaires pratiques au cours de leur carrière. En règle générale, ils ont peur de lui comme du diable de l'encens. Ils sont à l’aise dans leur « tour de ivoire», où ils produisent des théories qui sont bonnes sur le papier mais inutiles dans la dure lutte pour le profit dans les affaires. Ce livre en est un exemple frappant.

Il s’agit d’une autre pseudo-proposition académique dont les auteurs n’assument aucune responsabilité quant à ses échecs.

Son idée de base est belle et romantique : « Imaginez un univers de marché composé de deux océans : le rouge et le bleu. Les océans rouges symbolisent tout existant en ce moment dans l'industrie. Les océans bleus représentent toutes les industries qui sont encore.

N'existe PAS Dans les océans rouges, les frontières industrielles sont définies et convenues(Par qui, quand et comment ?), et les règles du jeu concours tout le monde sait

(Oh vraiment!). Les océans bleus, en revanche, représentent des zones intactes du marché(Et si vous les touchez ?) , exiger approche créative(Est-ce que tout le reste du marketing ne l’exige pas ?) et offrir la possibilité de grandir et obtenir des profits élevés . Dans les océans bleus la concurrence ne menace personne , parce que les règles du jeu(Avec vous-même ?)

n’a pas encore été installé.

Logique du livre

En lisant le livre, je me suis frayé un chemin à travers une foule d'illogismes et même d'absurdités. La troisième partie du livre se démarque. Par exemple, considérez ce que vous venez de lire : INCOhérence : Les océans rouges existent, il y a de la concurrence ; bleu existent, il n’y a pas de concurrence. Par conséquent, selon les auteurs, si quelque chose « existe » (apparaît) sur le marché, alors il devient automatiquement « écarlate ». Cela signifie... que les océans bleus ne peuvent en principe pas exister !!! Ils ne peuvent que : Les océans rouges existent, il y a de la concurrence ; bleuêtre.

Comment alors comprendre des expressions comme « Océans bleus ? ont été créés Toujours"? Comment créer quelque chose qui n’existe PAS ?

Et si pendant des années exister industries monopolistiques (par exemple, Xerox et Kodak), pas de compétition? De quelle couleur sont leurs océans ?

Rouge et bleu ?

Plus prudemment, messieurs, plus prudemment !

(Des variations sur ce sujet et sur des thèmes connexes vous suivent tout au long du livre.)

Cette douce promesse de nirvana ravit des milliers de spécialistes du marketing inexpérimentés à travers le monde. Qu’en est-il des bénéfices ? Depuis que le livre a été publié en 2005, cela signifie qu'en 10 ans le monde a dû déjà en avoir produit des milliers exemples réussis

application de ces instructions, c'est-à-dire des entreprises vivant dans un paradis « bleu » avec d’énormes profits. Ne trouvant pas un seul exemple, je me suis tourné vers plusieurs gourous et semi-Gurks « bleus » éminents, principalement sur le site Web www.blueoceanstrategy.com, en leur demandant de fournir au moins quelques-uns.éprouvé

exemples de croissance des bénéfices résultant de l’application de la théorie « bleue ».

(Voir ci-dessous un exemple du succès avéré de la chaîne de supermarchés turque Tanzas.) J'ai été envoyé dans une bibliothèque de soi-disant cas similaires - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Je l'ai fouillé avec diligence. Certains cas ne sont pas du tout liés à la théorie bleue ; dans certains cas, il est simplement mentionné comme synonyme du mot « innovation ». D’ailleurs, avec le recul : de nombreux cas ont eu lieu

à invention de cette théorie.

Autrement dit,

d'un point de vue pratique, ce beau fantasme n'est qu'un mannequin.

Comment est née cette théorie du miracle ?

Ce livre est également dédié à la créativité des entreprises. Certes, je ne suis pas sûr que les auteurs « gays » eux-mêmes aient créé au moins quelque chose de créatif dans le monde des affaires. En dehors du livre lui-même, bien sûr.

En affaires, seul ce qui mène au profit peut être considéré comme véritablement créatif. Ainsi, dans la publicité, on a longtemps cru à juste titre que si la publicité ne vend pas, elle n’est pas créative.

Tout le reste est un gaspillage de ressources. Il est drôle que de nombreux spécialistes du marketing, universitaires et praticiens, n'aient pas remarqué que les « océans » n'ont rien à voir avec les profits. Il s’agit d’un processus vide de sens pour le bien du processus.

[Chers lecteurs, je vous serais reconnaissant pour vos exemples d'applications réussies dans la pratique de courbes « bleues », matrices, définitions, etc. - combien de profit supplémentaire vous ont-elles apporté ?]

À propos, à propos des résultats prouvés.

Quelques heures après avoir publié cette critique, j'ai reçu une réponse : « Merci, Alexandre Pavlovitch. Nous souhaitions simplement assister à la formation « Stratégie Océan Bleu », qui a eu lieu récemment à PRODEXPO 2015. Apparemment, « Basé sur… » et « Par les créateurs… ». Dieu merci, nous n'y sommes pas allés.

75 000 roubles. ça marcherait pour trois..."

Comme on dit dans une blague - une bagatelle, mais sympa.

Presque toute la formation commerciale est loin de la vie, mais les plus éloignés sont les professeurs de stratégie et de planification.

Dans le livre de nos professeurs, les mots « stratégie » et « stratégique » apparaissent jusqu’à 650 fois (!?), et dans les contextes et combinaisons les plus incroyables. J'ai été particulièrement impressionné par le « salon de la stratégie visuelle » et par les « sous-stratégies ». Il semble que les auteurs considèrent tout éternuement comme stratégique.

Pour les auteurs, le cœur de la stratégie bleue réside dans les concepts de « canevas stratégique » (d'ailleurs, cela est plus correctement traduit par « image » ou « toile ») et de « mouvement stratégique ». Au milieu du livre, j’étais complètement confus à leur sujet. Voici les définitions de ces paradigmes d’époque : X

est à la fois un outil de diagnostic et un outil pour construire une stratégie passionnante pour l’océan bleu. – Oui

il s'agit d'un ensemble d'actions et de décisions de gestion associées au développement d'une proposition commerciale majeure qui crée un nouveau marché.

Qu'est-ce que c'est ?

En général, le livre impressionne par un bouquet parfumé de termes. Que pensez-vous de cette rose – « innovation de valeur » ? Il s’avère que la valeur peut être innovée ! « L’innovation de valeur est la pierre angulaire de la stratégie océan bleu. Nous appelons cela l’innovation de valeur car au lieu de concentrer tous vos efforts sur la lutte contre les concurrents (Y a-t-il vraiment de tels « combattants » !?), tu rends la concurrence inutile (Simple et direct !) créer (Comment exactement ?) un tel bond en valeur pour les clients et pour l'entreprise que vous ouvrez ainsi un nouvel espace de marché qui n'est pas couvert par la concurrence.

Lecteur avisé, appliquons la logique des auteurs à d’autres domaines.

Par exemple:

Au lieu de lutter contre le crime, vous rendez le crime inutile.

Au lieu de combattre les incendies, vous rendez les incendies inutiles.

Vous avez immédiatement senti à quel point votre vie était devenue merveilleuse !!!

À distance 3 mois

(Et je n’ai toujours pas vraiment compris ce qu’est la « valeur ». Voir « Valeur, USP et arguments de vente. »)

Le chien est enfoui dans le mot « créer », c’est-à-dire inventer.

Des milliers d’entreprises dans différents domaines tentent de créer et d’inventer quelque chose depuis des années, mais y parviennent rarement. Et ici, il est proposé de le faire d’une manière ou d’une autre en passant, en jonglant simplement avec des concepts d’innovation et de valeur très vaguement définis. Brillant! Voici une explication :« L’innovation de valeur est créée

(Comment?)

dans un domaine où les actions de l'entreprise ont un effet bénéfique sur la structure des coûts et la proposition de valeur aux clients.

Je n'ai encore rien compris. Et toi? Certains coûts sont tombés du ciel, ou plutôt leur structure. Des coûts pour quoi ? Peut-être que cette image vous éclairera sur quelque chose : Une sorte de différenciation est également apparue. Pourquoi est-il nécessaire de réduire les coûts ? Il peut y avoir des cas où cela est justifié des coûts en hausse accompagné de

croissance des bénéfices.

D’ailleurs, de nombreuses innovations nécessitent des coûts supplémentaires.

Dieu seul sait exactement comment les auteurs ont choisi les indicateurs pour l'axe des x. Si tels sont les critères d'évaluation du vin par les acheteurs, alors il est difficile d'être d'accord avec eux. Pourquoi sont-ils disposés dans cet ordre ? Il est particulièrement surprenant que les auteurs, dans leurs « grandes lignes », accordent la priorité au prix. Etc. etc.

Une analyse approfondie de ce « schéma » maladroit prendrait beaucoup de temps et d’espace. Et cela donnerait des résultats absurdes ! Mais ce n'est pas tout."Quand la courbe de valeur d'une entreprise ou ses concurrents(!?) répond aux trois critères d’une bonne stratégie océan bleu – elle a

concentration, divergence et devise

(!?), cela signifie que l’entreprise est sur la bonne voie.

Tout est super ici. Juste un petit détail n'est pas clair : que faut-il « créer » exactement et comment ? Si une entreprise a une réponse à cette question, elle n’a pas besoin de théories colorées sorties de nulle part.

Si vous êtes, disons, un auteur débutant et que vous voulez vraiment devenir populaire et gagner de l'argent, alors dans l'esprit de ce livre, on peut vous proposer « six principes », « quatre actions », « trois critères », incl. et... une recommandation d'« écrire un livre brillant ». Quelle serait la valeur d’une telle recommandation (payante) pour vous ?

Comment naissent les innovations ?

Différemment. Mais en tout cas, pas de pathétiques tentatives bleues latérales !

Cela pourrait être l’épiphanie d’un visionnaire technique et/ou marketing.(comme le fondateur de Sony, Akio Morita) ; un travail scientifique minutieux (Edison); sous-produit de la recherche (de nombreux exemples) et/ou un audit marketing approfondi

(encore plus d'exemples). Observation.

– Les idées de produits et d’organisation les plus réussies en marketing impliquent l’observation. Le génie de l'innovation Akio Morita a déclaré : « Observez attentivement comment vivent les gens, apprenez de vos observations intuitif sentiment

tout ce qu’ils veulent et faites-le.

John Sculley : « Un bon spécialiste du marketing doit être conceptuellement intuitif, recherchant des perspectives différentes sur d'anciens problèmes. Il doit voir le monde différemment... Il doit être incroyablement créatif pour trouver des approches différentes.

L'observation stimule l'imagination. Imagination.

– Theodore Levitt a écrit : « Le point de départ du succès marketing est l’imagination marketing. » Il poursuit : « Ce qui le distingue des autres types d’imagination, c’est qu’il offre un aperçu unique des clients, de leurs problèmes et la capacité de capter leur attention et leurs habitudes. »

Certaines avancées sont le résultat d’une analyse marketing minutieuse. Analyse marketing.

– La chaîne de supermarchés turque Tanzas, comme tout le monde, a initialement utilisé des programmes standards (fidélité, etc.). Les pertes ont atteint 100 millions de dollars. Nouveau directeur Servet Topaloglu, un homme doté d'un esprit marketing étonnant, a créé un nouveau programme en quelques mois. Son point de départ était une analyse des réponses de centaines de clients à la question : Qu’est-ce que vous n’aimez PAS dans les supermarchés ?

Le manifeste « Incroyables droits des consommateurs » a été créé et de nombreuses décisions subtiles orientées vers le client ont été prises.

En un an et demi, les revenus de Tanzas ont doublé. Le réseau est devenu le plus rentable de Turquie.

modèle de création d'océan bleu

index des idées sur l'océan bleu

processus équitable

stratégie incohérente

leadership déterminé

point de vue structuraliste/reconstructionniste

valeur idéale

marketing indirect

groupes stratégiques

six façons de changer les frontières de l'industrie

phase d'éveil visuel

Je ne vous dirai pas ce que chacun d'eux signifie - lorsque vous découvrez le prochain terme étonnant, sa définition est oubliée après seulement quelques pages. Très probablement, les auteurs les ont reproduits pour rendre leur texte plus scientifique.

Et pour augmenter le volume du texte.

Le livre est simplement rempli de graphiques et de tableaux fastidieux. Les critiques occidentaux pointilleux notent que le livre regorge d’idées « solides ». Certains d'entre eux sont quelque peu utiles, par exemple un projet de liste de contrôle pour analyser le cycle d'achat ( révéler

Si vous l’améliorez en le rendant plus orienté client et plus proche de la réalité, alors il pourra être utilisé. Surtout pour un spécialiste du marketing novice.

D'ailleurs, il serait également inoffensif pour ce débutant de se familiariser avec quelques cas innovants du livre. Cependant, il ne faut pas prêter attention au fait qu'ils n'ont aucun lien avec les « Océans ». Ils sont intéressants en eux-mêmes.

"Et si le client n'est pas un utilisateur, nous devons élargir le cercle pour inclure les utilisateurs."

Qu'est-ce que cela signifierait ?

Par exemple, si les parents achètent quelque chose pour leurs jeunes enfants, les enfants d’âge préscolaire devraient également être inclus.

Ici je mettrai sans doute un terme à mon analyse peu corrosive. Ce livre est un autre triste exemple d’un texte dont une analyse réfléchie nécessiterait plus d’espace que le texte lui-même. Conclusion Chaque livre qui n'a pas

applications pratiques

, qui demande beaucoup de temps d'assimilation et suscite des espoirs injustifiés, est néfaste. C'est ce que pensent les professionnels sérieux.

Tapez dans un moteur de recherche les mots « stratégie océan bleu » + un des mots suivants : « fantasy » (fantasy), « wishful thinking » (vœu pieux), « dangereux » (dangereux), « fluff » (quelque chose de trivial, superficiel ) et « simplification excessive » (simplification).

Les résultats vous impressionneront. Il est intéressant de comparer les « Océans » avec la restauration rapide pour une réflexion commerciale.

Certains professionnels ont consacré du temps à des critiques sensées (en anglais) - merci à eux pour cela. L'un des plus détaillés :

Les seuls « bénéficiaires » de tout ce bleu sont les auteurs de séminaires et d’articles. Ils ont immédiatement repris le sujet et ont réussi à couper des coupons, accrochant des nouilles bleues aux oreilles de simples naïfs. Quelques exemples :

La Russie est un pays d'amateurs de tout au gré du brochet. Le « marketing rapide/facile/WOW » est très respecté ici. Je suppose donc que les événements bleus ne souffrent pas d’un manque de clients.

Les sections « bleues » semblent activement intégrées dans les programmes des différentes facultés.

Je pense que nos fringants programmeurs ont déjà concocté une sorte de programme pour calculer les « contours », la « valeur de l'innovation », etc.

Leurs collègues ont déjà créé un programme « Comment maximiser l'efficacité d'un système d'automatisation du marketing ? .

Et c’est vrai : les spécialistes du marketing auraient dû être remplacés par des ordinateurs depuis longtemps.

Ce qui surprend certains spécialistes du marketing, c’est que le livre a été publié par la vénérable Harvard University Press : « Ce livre devrait être lu par les professeurs de Harvard – à quoi pensaient-ils lorsqu’ils ont autorisé Harvard University Press à le publier ? »

Chez nous, avec les maisons d’édition, c’est plus simple : personne n’analyse sérieusement ce qui est publié. (Voir, par exemple, « Mythes sur le « MYTHE » ».) Un critique d'Amazon écrit : « C'est un livre qui est écrit pour faire dire aux lecteurs WOW. » (« C'est un livre qui est écrit pour Ouah

lecteurs. ») Et qui est notre « chef de WOW » en marketing ? Je pense que vous l'avez déjà deviné. Il est également clair pour chacun quelle maison d'édition était simplement obligée de délivrer ce BON. Ci-dessus, la maison d'édition MIF vous faisait part du succès fulgurant du livre. Incl. et sur le succès du livre sur Amazon.com :

«... et j'y ai recueilli plus de 250 avis positifs.»

Il faut ajouter : Bon sang, le philosophe britannique a probablement raison, personnalité publique

et le mathématicien Bertrand Russell, qui a déclaré :

"Etant donné la stupidité de la plupart des gens, l'opinion largement répandue sera plus stupide qu'intelligente." Russell a vécu jusqu'à 98 ans. Il est dommage que ce sage n'ait pas vécu jusqu'à l'apogée du marketing académique. Si seulement il était étonné du mental et qualités morales

ses représentants ! P.S. Chers jeunes spécialistes du marketing, ne prenez rien pour acquis dans la littérature marketing, sans preuves et justifications. Entraînez votre pensée marketing critique. Ne devenez pas des victimes .

"Le pur effet de stupidité dans le marketing"

Réfléchissez, réfléchissez, réfléchissez, chers amis.

Le livre de Chan Kim et René Mauborgne est consacré à un sujet sérieux : la stratégie d'entreprise. Le sujet semble très volumineux, profond et complexe, mais les auteurs de ce livre ont pu l'écrire de telle manière que de nombreux points deviennent clairs. Le livre présente les informations de manière structurée, avec des explications et des exemples qui inspirent et permettent une compréhension plus complète.

Chaque entrepreneur aimerait travailler dans conditions idéales, lorsque son produit est demandé, les coûts sont minimes et il n'y a pas de concurrents. Mais cela arrive rarement. Et cela est principalement dû au fait que les gens n’essaient même pas d’examiner la situation dans son ensemble et de trouver d’autres options. Ils développent simplement ce qui existe déjà, s'efforcent de gagner plus, ou de réduire un peu plus le prix, ou d'attirer un peu plus de clients. De telles conditions sont généralement appelées l'océan rouge, dans lequel tout le monde est prêt à déchirer tous les concurrents. Les auteurs du livre écrivent que vous pouvez faire vos propres recherches et trouver vous-même un océan bleu dans lequel il n'y aura pas de tels problèmes.

Le livre propose outils pratiques, qui vous aidera à comprendre à quoi devrait ressembler une entreprise afin qu'il n'y ait pas de concurrence et des coûts minimes. Vous devez trouver votre propre chemin que personne n’a parcouru auparavant. Voici les caractéristiques d’une bonne stratégie et les actions importantes à entreprendre. La deuxième partie est consacrée à clarifier recommandations pratiques et des exemples tirés de l'expérience d'autres entreprises. Les lecteurs pourront apprendre à évaluer leur propre idée pour comprendre s'il est possible de la développer. entreprise prospère. La troisième partie parle de toutes les difficultés qui peuvent survenir et donne des conseils. Ce livre se distingue des livres similaires car il contient de nombreuses informations utiles et applicables dans la pratique.

Sur notre site vous pouvez télécharger gratuitement et sans inscription le livre "Blue Ocean Strategy. Comment trouver ou créer un marché libre des autres acteurs" de Chan Kim et René Mauborgne au format fb2, rtf, epub, pdf, txt, lire le réservez en ligne ou achetez un livre dans la boutique en ligne.

Après la publication de notre premier article, nous avons été félicités d’être entrés dans « l’océan rouge » de concurrents (requins du business ?) qui s’entre-déchirent.

Mais nous avons décidé de ne pas désespérer, de ne pas perdre de temps et de rappeler les idées du livre « Blue Ocean Strategy », utile à tout entrepreneur innovant réfléchissant à la stratégie de développement de son entreprise. Le livre a été publié il y a 10 ans, mais à notre avis, rien de mieux n'a encore été écrit sur le thème de la stratégie d'innovation. Bien sûr, les critiques diront que les idées des auteurs ne sont pas nouvelles et que la popularité du livre a été assurée par beau nom. Mais ce qui est sûr, c'est que le livre aide à tout mettre clairement en ordre et fournit des outils pour trouver une stratégie innovante.

« La seule façon de battre la concurrence est d’arrêter d’essayer de gagner. »

La comparaison entre confrontation militaire et concurrence commerciale est fermement ancrée dans la conscience de masse et semble tout à fait logique. Les entreprises concurrentes sont des ennemis qui se battent sur le champ de bataille. Ils tentent de gagner leur part de territoire – leur part de marché – en lançant des produits de substitution ou en proposant des services similaires avec des modifications mineures ou à un prix inférieur. Un marché bondé de concurrents qui se déchirent est comme un océan rouge baigné de sang.

De nombreux livres et manuels ont été écrits pour décrire les stratégies permettant de faire des affaires et d’être compétitif dans l’océan rouge.

Le livre "Blue Ocean Strategy" propose une approche différente : aller au-delà des zones connues du marché et du paradigme de concurrence féroce de l'océan rouge et concentrer vos efforts sur des zones intactes, les soi-disant océans bleus, où il n'y a pas de concurrents. , mais le potentiel de développement de l'entreprise est énorme.

Dans les océans bleus, la concurrence ne menace personne puisque les règles du jeu restent à établir.

Pour démontrer clairement l'idée d'un océan bleu, les auteurs citent comme exemple l'industrie du cirque qui, en raison des passe-temps plus modernes des enfants, perdait rapidement de sa popularité.

Cependant, le Cirque du Soleil a connu un succès incroyable dans une industrie apparemment condamnée. Quel est le secret de sa réussite ? La compagnie n'a pas suivi les sentiers battus et n'a pas utilisé des éléments de cirque classiques comme les arènes rondes, les spectacles d'animaux et les clowns. Le Cirque du Soleil intègre les meilleurs éléments du cirque et du théâtre - acrobaties le plus haut niveau et des idées conceptuelles brillantes, et s'est débarrassée de tout ce qui ne rentrait pas dans le cadre de son nouveau concept.

De plus, l'entreprise a changé public cible cirque, passant des enfants aux adultes solvables. Essentiellement, le Cirque du Soleil a réinventé le cirque, ouvrant une niche inoccupée. Grâce à cette approche originale, il a fallu moins de 20 ans au Cirque du Soleil pour dépasser les revenus réalisés seulement en plus de 100 ans de représentation par des cirques aussi célèbres que Ringling Bros. et le cirque Barnum & Bailey.

Il existe de nombreux autres exemples de création d’océans bleus. Par exemple, la société de cosmétiques naturels The Body Shop ou Southwest Airlines, qui ont rendu les vols à bas prix amusants et rentables.

Il est important de comprendre que le concept d’océans bleus ne nie pas le rôle de l’environnement concurrentiel habituel. Mais lorsque dans certains secteurs l'offre commence à dépasser la demande, les actions visant à lutter contre les concurrents ne suffisent plus à une croissance commerciale à part entière. Pour se développer davantage, les entreprises doivent viser la création d’océans bleus.

Comment créer un océan bleu

Créer un océan bleu ne nécessite pas de démarrer une nouvelle industrie, car la plupart des entreprises créent des océans bleus au sein d'océans rouges en repoussant les limites de l'industrie existante, comme l'ont fait le Cirque du Soleil ou The Body Shop.

L’innovation de valeur est au cœur de la stratégie Océan Bleu. L’innovation de valeur n’est pas un avantage concurrentiel, mais quelque chose qui rend la concurrence tout simplement inutile en amenant l’entreprise à un niveau fondamentalement nouveau.

Contrairement à l’approche concurrentielle classique, l’utilisation d’une stratégie d’innovation de valeur ne nécessite pas de compromis entre un faible coût et une valeur élevée. Cette stratégie vous permet de créer simultanément une valeur élevée à faible coût.

Canevas stratégique

Le principal outil pour construire une stratégie d’innovation de valeur est le canevas stratégique. Le canevas stratégique est un modèle simplifié de l’industrie, présenté visuellement sous la forme d’un graphique. Il vous permet d'évaluer les similitudes et les différences entre votre stratégie et celles de vos concurrents.

La construction d'un schéma stratégique s'effectue de la manière suivante :

Premièrement, doit être souligné facteurs clés les secteurs communs à votre offre et à ceux de vos concurrents (et placez-les sur le graphique le long de l'axe horizontal). Par exemple, pour les produits alimentaires, cela peut être le coût, le goût, l’assortiment, l’emballage, le prestige de l’entreprise, etc.

Deuxièmement, vous devez estimer les coûts ou le volume de l'offre (par exemple, une large gamme ou une gamme étroite, prix élevé ou faible) pour chaque caractéristique mise en évidence dans le premier paragraphe. Axe vertical et montrera une évaluation de ces facteurs.

Par exemple, plus le prix d'un produit est élevé, plus la localisation de ce facteur sera élevée par rapport à l'axe vertical.

Troisièmement, vous devez relier les points résultants sur le graphique pour chaque entreprise. Les courbes qui en résultent sont, selon la terminologie des auteurs, des « courbes de valeurs ». Ils sont une représentation visuelle des stratégies d’une organisation ou d’un groupe d’entreprises particulier.

Les images de courbe de valeur des concurrents de l’océan rouge auront une forme similaire (et pourront même se chevaucher) par opposition aux images de courbe de valeur des entreprises qui ont mis en œuvre une innovation de valeur.
Ainsi, le canevas stratégique n’est pas seulement le reflet de l’état actuel des choses dans un secteur particulier, fournissant une représentation visuelle des actions des concurrents.

Elle est aussi outil pratique développer une nouvelle stratégie alternative pour l’entreprise.
Si vous vous engagez à créer un océan bleu, votre canevas stratégique ne doit pas être similaire à celui de vos concurrents. Comment faire cela ?

Ni les baisses de prix ni les enquêtes auprès des consommateurs ne seront la réponse. « La recherche a montré que les consommateurs veulent généralement davantage de ce qu’ils possèdent déjà. Et pour ce qui n’existe pas encore sur le marché, ils ne peuvent rien conseiller.»
Créer un océan bleu nécessite un changement plus profond : s'éloigner de la concurrence pour se tourner vers la recherche d'alternatives, et cesser de chercher à plaire aux clients typiques de l'industrie pour tendre la main à ceux qui étaient auparavant exclus en tant que clients.

Un exemple illustratif est la société australienne Casella Wines, qui, après avoir décidé d'entrer sur le marché du vin américain et, après avoir étudié les facteurs de l'industrie, n'a pas répété le modèle du schéma stratégique de ses concurrents - vendre du vin cher et vieilli pour les connaisseurs, mais, ayant a considérablement modifié la position des facteurs stratégiques, créé une nouvelle industrie - le vin est pour ceux qui ne le comprennent pas. L'entreprise a commencé à produire du vin pour tout le monde - un vin facile à boire lors des fêtes avec de la bière et des cocktails.

En conséquence, en deux ans, le vin de fête est devenu la marque à la croissance la plus rapide de l'histoire des industries vitivinicoles australienne et américaine, ainsi que le principal vin importé aux États-Unis, dépassant les vins français et italiens.

Modèle à quatre actions

Le modèle à quatre actions est une extension logique du canevas stratégique.

Après avoir analysé votre position actuelle sur le marché et celle de vos concurrents, vous devez vous poser quatre questions :

1. Quels facteurs de concurrence, identifiés et acceptés dans l’industrie, peuvent être éliminés ?
Par exemple, la suppression des serveurs dans les fast-foods.
2. Quels facteurs de concurrence devraient être considérablement réduits par rapport aux normes de l'industrie ?
Par exemple, la richesse gustative du vin, l'assortiment et la durée de vieillissement, comme dans l'exemple de Casella Wines.
3. Quels facteurs devraient être considérablement améliorés par rapport aux normes de l’industrie ?
Par exemple, lors de la création d'une boutique de musique iTunes en ligne entreprise Apple des facteurs clés tels que haute qualité son; large gamme de mélodies; possibilité d'acheter des recueils thématiques de chansons.
4. Quels facteurs l'industrie devrait-elle créer qui n'ont jamais été proposés auparavant ?
Par exemple, la compagnie aérienne NetJets a créé offre unique Pour clients corporatifs - propriété partagée sur les avions, permettant aux clients d'économiser du temps qui serait perdu dans les files d'attente sur les vols commerciaux réguliers, et de l'argent, puisque l'offre de NetJets était bien moins chère que le coût d'entretien de leur propre avion.

Les deux premières questions aident à identifier moyens possibles réduire les coûts auxquels les concurrents ne prêtent pas attention. Les deux dernières questions visent à trouver des moyens d'augmenter la valeur de votre offre pour l'acheteur et de créer une nouvelle demande.

Principes pour créer des océans bleus

Créer des océans bleus nécessite six principes.

Principe 1 : Redéfinir les frontières existantes du marché

Elle peut être mise en œuvre de plusieurs manières :

1. Faites attention aux industries alternatives.
Des exemples d’industries alternatives sont les restaurants et les cinémas. Ce sont des secteurs différents, mais du point de vue d'un passe-temps agréable pour le client, ce sont des alternatives.

La clé pour trouver une alternative appropriée est de voir et de comprendre les facteurs qui poussent les acheteurs à choisir entre des secteurs alternatifs.

2. La deuxième méthode consiste à considérer les groupes dits stratégiques, c'est-à-dire les entreprises et les industries qui ont des stratégies similaires.
Par exemple, dans l’industrie automobile, il existe un groupe stratégique pour les voitures de luxe et un groupe stratégique pour les voitures à bas prix. La concurrence a lieu au sein de ces groupes : les voitures de luxe et bon marché ne rivalisent qu'entre entreprises dans leurs catégories.
La clé pour créer un océan bleu dans un tel environnement est de découvrir ce qui motive les clients lorsqu’ils choisissent entre un groupe ou un autre.

Un bon exemple de mise en œuvre réussie de cette voie est le réseau Curves de clubs de fitness bon marché pour femmes. L'entreprise a créé le format populaire des clubs de fitness en découvrant que les femmes veulent être belles et en forme, et pour y parvenir, elles préfèrent visiter des clubs de fitness plutôt que de suivre des cours vidéo en raison des nombreuses distractions qu'elles ont à la maison. Mais en même temps, dans les clubs de fitness standards, ils sont gênés par la possibilité de ne pas paraître les plus attirants aux yeux des hommes visitant les clubs de fitness. Curves a proposé une solution : des clubs de fitness bon marché exclusivement réservés aux femmes et dotés d'un équipement d'exercice simple. Ainsi, l'entreprise a adopté les facteurs clés de deux groupes stratégiques du marché du fitness : les clubs de fitness coûteux et les cours vidéo pour l'exercice indépendant.

3. La troisième voie consiste à prêter attention à la chaîne de clientèle. Dans certains secteurs, les entreprises ciblent des segments de clientèle spécifiques : certaines se concentrent sur les ventes importantes, d’autres sur les ventes individuelles. Souvent l'acheteur et l'utilisateur sont des individus différents, ce qui permet de cibler un groupe d'acheteurs avec lequel les concurrents ne travaillent pas. Ainsi, le fabricant danois d'insuline Novo Nordisk, grâce à son produit NovoPen (stylo à insuline), a pu travailler directement avec les diabétiques, en contournant le schéma habituel de vente de produits par l'intermédiaire de médecins.

4. La quatrième méthode consiste à envisager les opportunités d'introduire des produits ou des services supplémentaires. Par exemple, les grandes librairies Borders et Barnes & Noble ont rendu la visite de leurs magasins plus agréable en équipant leurs magasins de canapés et de fauteuils et en ouvrant des cafés.

5. La cinquième méthode consiste à analyser l'attrait fonctionnel et émotionnel du produit pour les acheteurs. L'opportunité de créer un océan bleu ici vient de la rupture des sentiers concurrentiels traditionnels qui font appel soit au prix et aux caractéristiques (attrait fonctionnel), soit aux sentiments et émotions de l'acheteur (attrait émotionnel).

Il est possible de créer un océan bleu en ajoutant une composante émotionnelle à un modèle axé sur la fonctionnalité ou vice versa, repoussant ainsi les limites du marché et stimulant une nouvelle demande.

Deux des exemples les plus célèbres sont Swatch, qui a transformé l'industrie horlogère bon marché axée sur la fonctionnalité en un créateur de tendances orienté sur l'émotion, et The Body Shop, qui a fait exactement le contraire, se transformant d'une entreprise de beauté orientée sur l'émotion en une entreprise fonctionnelle et de style commercial. . maison de cosmétique

6. La sixième voie, la plus difficile, consiste à essayer de regarder vers l’avenir. Son essence n’est pas simplement de prédire les changements futurs et de s’y adapter, mais d’analyser comment les changements existants nouvelle tendance va changer le marché à l'avenir et comment cela peut affecter le modèle commercial de l'entreprise et la valeur de son offre aux clients.
Un bon exemple de mise en œuvre de cette voie est la société CNN, qui a été la première à passer au format de diffusion 24 heures sur 24, après avoir correctement évalué tendances mondiales marché de l'information.

Principe 2 : Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble, pas sur les chiffres

Ce n’est pas facile à réaliser, car la stratégie de la plupart des entreprises est étroitement liée aux océans rouges des marchés existants.

« Imaginez un plan stratégique typique. Il commence par une longue description des conditions existantes du secteur et de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents.
Vient ensuite une discussion sur la manière d’augmenter la part de marché, de conquérir de nouveaux segments ou de réduire les coûts, suivie par l’ébauche d’innombrables objectifs et initiatives.

Afin de ne pas vous enliser dans les données statistiques, au lieu de l'approche généralement acceptée pour élaborer une stratégie, concentrez-vous sur la vision globale de l'image de votre développement. Le moyen le plus pratique et le plus visuel de procéder consiste à créer un aperçu stratégique sur un graphique en utilisant la méthode décrite ci-dessus. Cela aidera à démontrer clairement le profil stratégique de l'industrie, les stratégies des concurrents et sa propre stratégie à ce stade et à l'avenir.

Pour qu’une stratégie choisie ait un potentiel de croissance, elle doit répondre à trois paramètres :

1) la stratégie doit être axée sur un facteur spécifique de l'industrie et ne pas être dispersée dans tout ;
2) la stratégie doit être différente de celles des concurrents et, par conséquent, la courbe de valeur de l’entreprise ne doit pas chevaucher celles des concurrents ;
3) la stratégie peut être exprimée sous la forme d’une devise claire et attractive.

Principe 3 : Aller au-delà de la demande existante

La plupart des entreprises se concentrent sur la satisfaction des besoins des types de clients traditionnels. Cependant, comme le soulignent les auteurs, une telle stratégie conduit finalement à une segmentation plus profonde du marché, ce qui ralentit naturellement la croissance des entreprises.

Par conséquent, pour une entreprise visant à créer un océan bleu, il serait judicieux de s’intéresser aux non-clients de l’industrie. Et au lieu d'essayer de satisfaire tous les besoins possibles des clients existants, nous devons trouver quelque chose en commun qui pourrait être apprécié par ceux qui ne font pas actuellement partie des clients du secteur. Ainsi, le Cirque du Soleil est passé des enfants, clients habituels des cirques, aux adultes solvables, et Cassella Wines a commencé à vendre du vin à ceux qui n'en avaient jamais bu auparavant.

Principe 4 : Bonne séquence stratégique

L’essence de ce principe est de tester la viabilité commerciale d’une idée d’océan bleu et de déterminer si votre proposition n’est pas seulement une innovation, mais une innovation ayant de la valeur pour le client.

Pour structurer cette démarche, les auteurs proposent de se poser quatre questions dans l’ordre :

1. Votre offre offre-t-elle une valeur exceptionnelle à l’acheteur ?
2. Le prix que vous fixez convient-il à la majorité des acheteurs ?
3. Les coûts vous permettent-ils de réaliser des bénéfices ?
4. Quels obstacles empêchent la mise en œuvre de votre proposition ? Peuvent-ils être réfléchis à l’avance ?

Une stratégie réussie pour l’océan bleu nécessite des réponses positives aux quatre questions.

Principe 5 : Surmonter les contradictions organisationnelles

La mise en œuvre de toute stratégie s'accompagne de difficultés importantes, et la mise en œuvre d'une stratégie océan bleu est associée à des difficultés encore plus grandes, car elle nécessite un changement dans l'approche habituelle de la transformation. Naturellement, dans de tels cas, les entreprises doivent, entre autres, faire face à une résistance interne à l’innovation.

1. Résistance interne des salariés qui ont besoin d'être convaincus de la justesse du changement de stratégie.
Pour surmonter cette contradiction, les auteurs préconisent le recours au « leadership intentionnel », qui permet de réaliser des changements fondamentaux de manière plus rapide et moins coûteuse. L’essence d’un leadership déterminé est la capacité d’amener d’autres personnes à adopter une nouvelle stratégie, non pas à travers des graphiques, des plans, des chiffres et des catégories et appels abstraits, mais à travers leur propre expérience. Par exemple, le chef de la police de New York, Bill Bratton, pendant une période de réformes nécessaires, a forcé l'ensemble des dirigeants à voyager uniquement en métro.
Les dirigeants de la police ont dû faire face quotidiennement à l'agression, à la mendicité et au hooliganisme, ce qui a finalement accéléré l'adoption d'une nouvelle stratégie de travail.

2. Ressources limitées. Cela fait référence à la croyance commune selon laquelle les grands changements nécessitent de grosses dépenses.
Afin de changer la stratégie de l'entreprise, avec des ressources limitées, vous devez vous concentrer sur les ressources existantes et les diriger vers les soi-disant points chauds - ces domaines d'activité qui apportent le plus grand retour au moindre coût (le phénomène inverse est celui des « points froids »). Ainsi, le chef de la police de New York, Bratton, a assigné le plus grand nombre de policiers aux stations de métro les plus dangereuses, alors qu'auparavant, les policiers étaient répartis également entre les stations.

3. Motivation - il est nécessaire de motiver les employés clés à prendre des mesures qui contribuent à la mise en œuvre de la stratégie.

Premièrement, trouvez des leaders naturels parmi les employés de l’entreprise qui jouissent du respect et de l’autorité.
- Deuxièmement, comme le disent les auteurs, il faut « placer ces personnes dans un aquarium », c'est-à-dire qu'il faut créer pour elles des conditions de travail qui les obligent à être visibles et à assumer la responsabilité de leurs actes.
- Troisièmement, afin de rendre les tâches plus réalisables, tâches complexes doit être décomposé en petits éléments.

4. Intrigues politiques – l'opposition surgit de la part de ceux dont les intérêts sont affectés par les transformations. " Principe principal dans la lutte contre les intrigues, ne les combattez pas seuls.

Afin de surmonter ce sérieux obstacle, il vous faut au préalable :

Solliciter l’aide de ceux qui bénéficient d’un changement de stratégie ;
- neutraliser et isoler ceux qui risquent d'y perdre le plus ;
- s'assurer le soutien d'employés expérimentés et rompus aux intrigues politiques.

Principe 6 : Intégrer l'exécution dans la stratégie

Sans le soutien des salariés d’une entreprise, toute stratégie, aussi bonne soit-elle, est vouée à l’échec. Il est donc nécessaire de surmonter une éventuelle méfiance à l’égard des salariés de l’entreprise. Les méthodes standard de motivation positive et négative ne fonctionneront pas dans ce cas. L'alternative proposée par les auteurs est un « processus équitable ». Son essence est d'attirer les collaborateurs à vos côtés lors de la création d'une nouvelle stratégie à travers le principe des trois « E » :

L'engagement signifie que les employés participent à la prise de décision stratégique ;
- explication (Explication) - signifie que tous les employés intéressés de l'entreprise doivent comprendre les raisons de l'introduction de la nouvelle stratégie ;
- clarté des attentes (Attente) - signifie que les employés doivent clairement comprendre leurs objectifs, leurs responsabilités et la responsabilité de leur mise en œuvre découlant de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

Cycle de vie d'un océan bleu

Bien sûr, les concurrents et les imitateurs ne dorment pas et vous devez vous préparer à leur apparition et au fait que l'océan bleu deviendra tôt ou tard écarlate.

Pour ne pas perdre de vue ce processus, les auteurs recommandent de surveiller régulièrement les courbes de valeurs. Si votre courbe commence à fusionner avec celles de vos concurrents, c'est le signe que vos performances sont en déclin et il est temps de chercher des moyens de créer de nouveaux espaces de marché.

Il ne faut jamais oublier que la recherche d’un océan bleu n’est pas un processus ponctuel, mais dynamique.

À propos de nous

Nous partageons les idées clés des meilleurs livres de non-fiction. Dans notre

Après la publication de notre premier article, nous avons été félicités d’être entrés dans « l’océan rouge » de concurrents (requins du business ?) qui s’entre-déchirent.

Mais nous avons décidé de ne pas désespérer, de ne pas perdre de temps et de rappeler les idées du livre « Blue Ocean Strategy », utile à tout entrepreneur innovant réfléchissant à la stratégie de développement de son entreprise. Le livre a été publié il y a 10 ans, mais à notre avis, rien de mieux n'a encore été écrit sur le thème de la stratégie d'innovation. Bien sûr, les critiques diront que les idées des auteurs ne sont pas nouvelles et que la popularité du livre a été assurée par son beau titre. Mais ce qui est sûr, c'est que le livre aide à tout mettre clairement en ordre et fournit des outils pour trouver une stratégie innovante.

« La seule façon de battre la concurrence est d’arrêter d’essayer de gagner. »

De nombreux livres et manuels ont été écrits pour décrire les stratégies permettant de faire des affaires et d’être compétitif dans l’océan rouge.

Dans les océans bleus, la concurrence ne menace personne puisque les règles du jeu restent à établir.

Cependant, le Cirque du Soleil a connu un succès incroyable dans une industrie apparemment condamnée. Quel est le secret de sa réussite ? La compagnie n'a pas suivi les sentiers battus et n'a pas utilisé des éléments de cirque classiques comme les arènes rondes, les spectacles d'animaux et les clowns. Le Cirque du Soleil a absorbé les meilleurs éléments du cirque et du théâtre - acrobaties de haut niveau et performances conceptuelles vibrantes - et s'est débarrassé de tout ce qui ne rentrait pas dans le cadre de son nouveau concept.

De plus, la compagnie a modifié le public cible du cirque, passant des enfants aux adultes solvables. Essentiellement, le Cirque du Soleil a réinventé le cirque, ouvrant une niche inoccupée. Grâce à cette approche originale, il a fallu moins de 20 ans au Cirque du Soleil pour dépasser les revenus réalisés seulement en plus de 100 ans de représentation par des cirques aussi célèbres que Ringling Bros. et le cirque Barnum & Bailey.