امروز نگرش نسبت به فرد شاغل در حال تغییر است. کلاسیک های اقتصاد سیاسی ، البته ، نمی توانستند همه تغییرات را پیش بینی کنند ، اما آنها در مورد این واقعیت که این کارگران هستند که ارزش اضافی را ایجاد می کنند ، حق داشتند. هیچ کس هنوز این تز را رد نکرده است ، گرچه همه بر اساس آن عمل نمی کنند. با این وجود ، بیشتر کارفرمایان شروع به درک این موضوع می کنند که مردم به همان اندازه تجهیزات ، فناوری های جدید یا مواد اولیه ارزان قیمت با کیفیت بسیار مهم ، منبع مهمی هستند.
هیچ کس بحث نمی کند که افزایش کارایی کسب و کار ضروری است. سوال این است - با چه هزینه ای؟ کوچک سازی به منظور افزایش بهره وری نیروی کار یا کاهش هزینه های پرسنل در شرایط ما کاملاً موجه نیست.

باید درک شود که برای مقایسه شرکت های ما با شرکت های خارجی ، لازم است که پارامترهای مقایسه شده را به یک شکل قابل مقایسه درآوریم ؛ تعدادی از شاخص ها را نمی توان "مستقیم" مقایسه کرد. به عنوان مثال ، تعداد محصولات تولید شده به ازای هر کارمند به نحوه شکل گیری تعداد کارمندان بستگی دارد. در ژاپن ، برای هر کارگر 2 هزار تن فلز نورد تولید می شود ، در حالی که در کشور ما - فقط 247 تن. اما کارکنان شرکت متالورژی ژاپن متخصصان غیر اصلی ندارند - رانندگان لوکوموتیو دیزل ، تعمیرکاران (ذکر باغبان ها یا روسای باشگاه های آواز).

به منظور مقایسه صحیح بهره وری یا بهره وری نیروی کار ، ساختار تعداد شرکت های ما باید به "استاندارد جهانی" برسد ، اول از همه ، بخشهای غیر اصلی باید حذف شوند. البته ، حذف تسهیلات اجتماعی از ساختار بنگاه های اقتصادی به سختی در کشور ما درک می شود. این امر خصوصاً برای بنگاههای بزرگ شهرساز دشوار است ، که برای چندین دهه بار اجتماعی سنگینی بر دوش داشتند ، و تا حد زیادی جایگزین دولت در ارائه تضمین های اساسی اجتماعی برای کارگران (از جمله هزینه های پزشکی ، تحصیلات ، حمایت های اجتماعی و غیره) و حفظ زندگی شهرها

در شرکتهای متالورژی ، هزینه های پرسنل تعیین کننده نیست: دستمزد و حقوق با حقوق تعهدی کمی بیش از 10٪ از کل هزینه ها است و با در نظر گرفتن داده های مشاهده آماری در مورد هزینه های کار (فرم شماره 1-RS) - 15-18٪ هزینه های تولید ، یعنی یک و نیم تا دو برابر اندازه صندوق دستمزد. با این حال ، این هزینه ها به خصوص با توجه به اولویت مورد نیاز برای این پرداخت ها کاملاً قابل توجه است.

با این وجود ، هنگام مقایسه سهم دستمزد در هزینه تولید شرکت های داخلی و غربی ، باید ساختار کلی هزینه های تولید را نیز مقایسه کرد. به عنوان مثال ، در کشور ما ، 480-500 کیلوگرم کک برای تولید 1 تن آهن خوک استفاده می شود ، در حالی که برای مقایسه در آلمان ، 230-250 کیلوگرم است. برای سایر اجزای هزینه ، از جمله شدت انرژی ، تصویر یکسان است. ما نمی توانیم سهم دستمزد را افزایش دهیم ، نه به این دلیل که اتحادیه های کارگری ضعیف هستند یا صاحبان آن نمی خواهند سود خود را با طبقه کارگر تقسیم کنند ، اما بیشتر آنها به دلایل عینی اقتصادی است.

علاوه بر این ، طی چند سال گذشته ، وضعیت بازار کار به طور قابل توجهی تغییر کرده است: مهاجرت نیروی کار در حال رشد است ، نرخ زاد و ولد در حال کاهش است ، تعداد افراد در سن کار کاهش می یابد - مستمری بگیران در حال ترک هستند ، و اغلب به راحتی وجود ندارد یکی برای جایگزینی آنها. در همان زمان ، تجهیزات جدید فنی در همه جا در حال توسعه است ، تجهیزات جدید و بسیار پیچیده تری به شرکت ها عرضه می شود ، یعنی نیازهای کارمندان به طور مداوم در حال رشد است. با توسعه اقتصاد ، نقش عاملی مانند رقابت بین کارفرمایان در بازار کار نیز افزایش می یابد و در آینده قابل پیش بینی ، رقابت برای پرسنل فقط تشدید می شود.

فرهنگ نامه دائرlopالمعارف مدرن این مفهوم را تعریف می کند بهينه سازي به عنوان "... روند یافتن بهترین (از بین بسیاری از گزینه های ممکن) گزینه ها برای حل مسئله با الزامات و محدودیت های داده شده" بهینه سازی کنترل فرآیند تعیین راه رسیدن به هدف در عین اطمینان از بهترین مقادیر شاخص های مشخص کننده این روند است.

مدت، اصطلاح بهینه سازی تعداد کارمندان در دهه 90 قرن گذشته ، هنگامی که کاهش حجم تولید و وخیم شدن وضعیت مالی بسیاری از شرکتهای بزرگ و متوسط \u200b\u200bصنعتی (متالورژی ، مهندسی مکانیک ، ساخت و ساز ، حمل و نقل ، و غیره). سپس بسیاری از بنگاه های اقتصادی در کشور ما در آستانه توقف کامل قرار گرفتند ، بنابراین آنها نه تنها استخدام کارگران جدید را متوقف کردند ، بلکه باعث از کار انداختن کار شدند. نیازهای اصلی بود به حداقل رساندن اعداد کارکنان و کاهش هزینه روی محتوای آن

در شرایط بحران طولانی مدت ، چنین الزاماتی تا حد زیادی وجود داشت صدا، از آنجا که تعداد سرانه مازاد منجر به هزینه های مالی نامعقول می شود. علاوه بر این ، کارمندان کم کار مجموعه ای از مشکلات را ایجاد می کنند. اولاً ، هر فرد بیکار بر بهره وری افرادی که مشغول کار هستند تأثیر منفی می گذارد - نظم کار و اخلاق کار در حال سقوط است: چرا اگر "همینطور" حقوق می گیرند سعی کنند. ثانیاً ، هر کارمند "اضافی" شروع به جستجوی نوعی فعالیت می کند (یا مدیر او سعی دارد تا شغل "مفیدی" برای او پیدا کند). یعنی کارمندان تخلیه شده ایجاد می کنند غیر ضروری برای دیگران کار کن از جمله ، در مناطق خطرناک تولید ، مشكلات مربوط به حصول اطمینان از شرایط ایمن "ماندن در محل كار" برای "پاتوق" كردن كارمندان و فعالیت بدون مشكل كل بنگاه اقتصادی وجود دارد.

امروزه ، در مواجهه با وخیم تر شدن وضعیت جمعیتی ، کمبود فزاینده متخصص با مهارت ، تغییرات جدی در انگیزه کار در نسل جدید ، مشکل را کاهش می دهد بهينه سازي اعداد به به حداقل رساندن, کاستن حالات - اشتباه است. کوچک سازی به دلیل اخراج از کار (حتی به دلیل حذف مشاغلی که با میزان کار کافی تأمین نشده اند یا به افزایش کارایی تولید کمک نمی کنند) به طور حتم انواع و اقسام هزینه ها را شامل می شود ، از جمله دادخواست ها. این روش یک روش "سخت" برای بهینه سازی تعداد کارکنان در نظر گرفته می شود ، و دارای تعدادی پیامد منفی است:

1. تهدید به اخراج تأثیر مهمی بر مردم می گذارد و جو اخلاقی و روانی تیم را بدتر می کند.
2. اخراج کارمندان "ما" از نظر روانشناختی بسیار دشوار است ، حتی کاهش قابل قبول باعث وخیم تر شدن چهره مدیر از نظر کارکنان باقیمانده می شود.
3. بنگاه اقتصادی که "کارگران را بیرون می اندازد" تصویر خارجی خود از کارفرما را در بازار کار بدتر می کند و شرکا begin با احتیاط رفتار می کنند.

با این حساب ، در سال های اخیر ، به جای مفهوم کاهش شغل (کارکنان) مفهوم بهینه سازی تعداد کارمندان... در همان زمان ، ترجیح به طور فزاینده ای مورد توجه قرار می گیرد "نرم" روشهایی مانند:

• تحریک بازنشستگی پیش از موعد کارمندان (اغلب همزمان با کاهش استخدام کارمندان جدید) ؛
• تحریک اخراج افرادی که به سن بازنشستگی رسیده اند با ارائه مزایای ویژه برای آنها ؛
• انتقال کارمندان به سایر واحدهای تجاری (به بخشهای کمکی ، شرکتهای تعمیراتی و غیره) ؛
• تحریک اخراج دسته خاصی از کارمندان به درخواست خود (با پرداخت پاداش های قابل توجه به آنها) و غیره

همچنین ارتقا skills مهارتهای کارگران و توزیع مجدد آنها در شرکت بعضاً به عنوان یک گزینه در نظر گرفته می شود. بهينه سازي عدد. اما از آنجا که محاسبه تأثیر هزینه های آموزش کار نسبتاً دشواری است ، صحبت در مورد بهینه سازی به معنای کامل کلمه همیشه موجه نیست.

باید توجه ویژه ای به مقابله با اقدامات (اغلب پنهان) به روند بهینه سازی تعداد سرانه از طرف روسای بخشهای ساختاری ، اول از همه ، مدیران خط (متصدیان ، روسای بخش ها ، دفاتر ، بخش ها و غیره) داده شود. دلایل مختلفی برای این وجود دارد:

1. مدیر ممکن است در صورت انجام وظایف یا مشکلات پیش بینی نشده به دنبال جمع آوری منابع "ذخیره" باشد.
2. انباشت "پرسنل مازاد" ممکن است نتیجه حرفه ای باشد بی کفایتی سر. در این حالت ، او یا سعی می کند با استخدام تعداد بیشتری متخصص ، بی لیاقتی خود را جبران کند یا (بدون اینکه از وضعیت واقعی امور آگاهی داشته باشد) پیروی از زیردستان خود را دنبال می کند ، کسانی که تلاش می کنند برخی از مسئولیت های خود را به عهده تازه واردان بگذارند.
3. مدیر معتقد است که وضعیت و نفوذ وی توسط تعداد کارکنانی که تابع وی هستند تعیین می شود.

کارکنان مدیریت پرسنل نیز به نوبه خود وظیفه ای دارند بهينه سازي (روند یافتن بهترین راه حل از بین بسیاری از راه حل های ممکن) تعداد کارمندان و هزینه نگهداری پرسنل اغلب به وی کاهش می یابد به حداقل رساندن.

ما روشهای موجود برای محاسبه تعداد پرسنل و نحوه استفاده از آنها را به منظور بهینه سازی ساختار تعداد کارمندان ، مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم. امروزه برای شرکت های بزرگ موارد زیر به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد: روش وابستگی مستقیم به برنامه تولید ، روش وابستگی ضریب به برنامه تولید ، روش شماره "پردازش" هیچ رویکرد واحدی وجود ندارد که امکان تجزیه و تحلیل دقیق ساختار پرسنل شرکت و انتخاب مقرون به صرفه ترین گزینه برای بهینه سازی آن را فراهم کند. با این حال ، می توان مراحل معمول فعالیت را برای محاسبه تعداد پرسنل جدا کرد:

• انتخاب یک دوره پایه برای تجزیه و تحلیل و مقایسه داده ها.
• تقسیم کارگران واحدهای اصلی تولید (پرسنل فناوری) به گروهها بسته به برنامه تولید ؛
• گروه بندی کارگران کمکی (تعمیر و نگهداری تجهیزات ، پشتیبانی حمل و نقل و غیره) بسته به برنامه تولید پرسنل فن آوری ؛
• تعیین گروههای از مدیران ، متخصصان و کارکنان بسته به تغییر در برنامه تولید ؛
• تعیین تخصصی میزان وابستگی هر یک از گروه ها به برنامه تولید ؛
• محاسبه تعداد پرسنل توسط گروه ها ، با در نظر گرفتن تغییر در برنامه تولید و وظایف تعیین شده توسط وضعیت مالی و اقتصادی شرکت.

من می خواهم به طور خلاصه تجربه حل مسئله بهینه سازی تعداد پرسنل در کارخانه های بزرگ متالورژی در اوکراین و روسیه و همچنین در شرکت های صنایع دیگر. در حل این مشکل ، مراحل اصلی زیر قابل تشخیص است:

1. تشخیص وضعیت فعلی شرکت. برای تجزیه و تحلیل وضعیت ، شما باید تعیین کنید:

• سطح استفاده از امکانات تولید
• درجه سایش تجهیزات ؛
• سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون کار (اصلی ، کمکی ، مدیریتی) ؛
• اثربخشی سازمان کار (از جمله تعمیر) ؛
• کارایی استفاده از زمان کار توسط بخش ها و توسط مشاغل خاص ؛
• اثربخشی ساختار سازمانی موجود مدیریت.

علاوه بر این ، شما باید وضعیت مالی شرکت و ساختار موجود تعداد را ارزیابی کنید.

2. تحقیق در مورد بازارهای کار محلی و منطقه ای. لازم است نه تنها هنگام برنامه ریزی برای آزادسازی پرسنل ، بلکه همچنین هنگام سازماندهی مجدد سیستم پاداش پذیرفته شده ، وضعیت آنها را نیز در نظر گرفت. این امر به ویژه برای بنگاه های بزرگ شهرسازی مهم است.

3. ارزیابی چشم انداز توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل دقیق برنامه های بلند مدت ضروری است:

• راه اندازی تجهیزات جدید و نوسازی
• برای تغییر استفاده از ظرفیت
• برای تغییر سطح اتوماسیون و مکانیزه تولید ؛
• برای بهبود سازمان فعالیت های تولیدی
• برای بهبود ساختار سازمانی مدیریت (از جمله انجام یک مطالعه در مورد امکانات یک طبقه و فروشگاه بدون مغازه و غیره).

همچنین لازم است منابع مالی و منابع انسانی شرکت ارزیابی شود.

4. ارزیابی مقیاس بهینه سازی تعداد سرانه مورد نیاز و فرصت هایی برای توزیع مجدد نیروی کار در این بنگاه اقتصادی.

5. اجرای اقدامات برای بهینه سازی تعداد و کاهش هزینه های پرسنل. برای این شما باید:

• اختصاص "هسته اصلی پرسنل" و گروههایی از مشاغل که از اهمیت حیاتی برای شرکت برخوردار نیستند (به منظور تدوین سیاستهای مختلف در رابطه با این گروه از پرسنل ، از جمله در زمینه استخدام).
• هنجارها و استانداردهای منسوخ را تجدید نظر کنید ، هنجارهای تعیین شده به روش عملی را با موارد علمی جایگزین کنید
• حوزه های ترکیبی از مشاغل ، مناطق خدماتی را گسترش دهید.
• برای افزایش انعطاف پذیری در استفاده از نیروی کار (با معرفی اشکال اشتغال پاره وقت ، سازماندهی کار با در نظر گرفتن عوامل فصلی و تغییر تقاضا برای محصولات ، بهبود سازمان کار چند شیفتی) ؛
• بهبود بیشتر سازمان تولید (از بین بردن عملیات تکراری فن آوری ، بهینه سازی محل کار ، بهبود شرایط کار و غیره) ، سازمان کارگری (توسعه سیستم های پیمانکاری جمعی) و سازمان مزد (برای تشویق مدیران عالی برای کاهش هزینه ها ، تدوین مقرراتی در مورد حقوق کارگران با در نظر گرفتن عوامل فصلی ، تغییر تقاضا برای محصولات ، بازسازی دارایی های ثابت و غیره) ؛
• ایجاد و اصلاحات در قرارداد جمعی با هدف ایجاد و توسعه انگیزه های اجتماعی برای کاهش تعداد پرسنل (سازمان پرداخت های اضافی برای بازنشستگی پیش از موعد ، توسعه سیستم بازنشستگی اضافی و حمایت پزشکی ، توسعه فرهنگ شرکت ها - خداحافظی تشریفاتی برای بازنشستگی ، پشتیبانی از سازمان های باسابقه و غیره.).

6. ارزیابی کارایی اقتصادی و اجتماعی اقدامات تدوین شده و اجرا شده برای بهینه سازی تعداد کارمندان. هنگام اجرای چنین پروژه مهم اجتماعی ، سازماندهی کار در زمینه پشتیبانی اطلاعات آن مهم است. اتحادیه های صنفی صنعت باید درگیر همکاری باشند و مزایای راه حل های پیشنهادی باید به طور گسترده در رسانه های شرکتی و خارجی منتشر شود. جلوگیری از بروز شایعات و ترسهای مختلف در بین کارمندان بسیار مهم است.

موقعیت شرکت ما در بازار ، شدت استفاده از امکانات تولیدی موجود ، کار جدی در حال انجام در زمینه بازسازی و نوسازی تجهیزات و بهبود فناوری در شرایط تولید موجود نیاز به نگرش خاصی نسبت به کارکنان دارد. برای ما ، مستقیم نزول کردن headcount: ما وظیفه خود را صرفاً کاهش تعداد کارکنان یا کاهش هزینه های پرسنل قرار نداده ایم ، بلکه به دنبال روش هایی برای این کار هستیم بهينه سازي.

ما از نزدیک وضعیت بازار کار در Zaporozhye را زیر نظر داریم: قیمت کار در بازار وجود دارد ، بنابراین پیشنهادات حقوق ما باید رقابتی باشد. علاوه بر این ، امروزه به طور کلی در متالورژی مشکلات جدی در مورد پرسنل وجود دارد که اصلی ترین آنها این است که چه کسی در این شرکت ها کار خواهد کرد؟ در یک فضای متغیر بازار ، یک کارفرما فقط می تواند با جذب و حفظ نیروی کار با مهارت و تحرک بالا ، کار بسیار کارآمد شرکت خود را تضمین کند. اما اخیراً روندهای منفی در بازار کار مشاهده شده است:

• سطح ناکافی آموزش متخصصان در م institutionsسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه (به ویژه با توجه به فناوری ها و تجهیزات جدید). در بسیاری از تخصص ها ، سیستم آموزش کارگران را تربیت نمی کند. فارغ التحصیلانی که اغلب به طور کلی به بنگاه ها می آیند نمی تواند کار - نه در تجهیزات جدید و نه در تجهیزات قدیمی. اما بدترین چیز این است که آنها نمی خواهم کار کن
• درجه بالایی از نارضایتی در بین جوانان با شرایط کار دشوار و رژیم های کاری (که اغلب با درآمد بالاتر و امکان تأمین حقوق بازنشستگی و اجتماعی جبران نمی شود). جوانان مایل نیستند ، به خصوص با برنامه شیفت ، در کارگاه هایی با شرایط کاری دشوار به ما مراجعه کنند. جوانان امروز اولویت ها و ارزش های مختلفی دارند: امروز یادداشت های توضیحی غیر معمول نیست ، جایی که غیبت به سادگی توضیح داده می شود: "من در یک کلوپ شبانه بودم". چرا افراد زودتر در کارگاه هایی با شرایط مضر کار کار می کردند؟ بسیاری از آنها با مزایا ، از جمله بازنشستگی پیش از موعد (طبق لیست اول) مانع شدند. اما اکنون حتی یک فرد مسن به کلمه "حقوق بازنشستگی" واکنش بدی نشان می دهد و به ویژه برای جوانان ، حقوق بازنشستگی "بحثی نیست" ، آنها می خواهند اینجا و اکنون سرگرم شوند!
• مشکلات جایگزینی متخصصان بازنشسته برای اطمینان از محصولات با کیفیت بالا و توسعه ، کارخانه به پرسنل بسیار واجد شرایط نیاز دارد. مهم است که کارمند نه تنها آموزش دیده باشد (دارای صلاحیت رده ششم است) ، بلکه دارای تجربه کار در گروه مربوطه برای 10-15 سال است. یعنی ما به کارگرانی نیاز داریم که کلاس ششم را در سال های 1992-1997 دریافت کرده اند. اما در سال 1992 ، ما هیچ کس را در کارخانه قبول نکردیم. (متخصصان صنعت معدن و متالورژی در روسیه محاسبه کرده اند که اگر در پایان دهه 90 سهم کارگران با مهارت 30٪ بود ، امروز از 3٪ فراتر نمی رود!)
• سطح پایین وفاداری کارکنان به شرکت و کار آنها (جستجوی درآمد اضافی ، از جمله در ساعات کار ، سهل انگاری ، امتناع از انجام وظایف اضافی ، اضافه کار و تعطیلات آخر هفته و غیره).

تحت این شرایط ، مدیریت کارخانه Zaporizhstal ، در توافق با هیئت نظارت بر شرکت سهامی ، سیاست متعادل پرسنل را با هدف حفظ تعداد مطلوب کارمندان ، اطمینان از تولید با نیروی کار مطابق با الزامات فرآیندهای فن آوری. این سیاست با در نظر گرفتن نیاز فعلی به پرسنل و چشم اندازهای استراتژیک توسعه شرکت تدوین شده است ، و توازنی بین میل بهینه سازی تعداد و افزایش بهره وری نیروی کار فراهم می کند.

برای بهینه سازی تعداد پرسنل در Zaporizhstal OJSC ، ما زمینه های اصلی فعالیت زیر را شناسایی کرده ایم:

• به حداقل رساندن تعداد پرسنل - در درجه اول در سایت ها و صنایع با ظرفیت تولید کم استفاده شده و با ضرر کار (با سودآوری کم ، برای محصولات آنها تقاضا وجود ندارد) ؛
• ارائه تسهیلات نوپا ، تازه راه اندازی شده و توسعه یافته با پرسنل دارای شرایط لازم (در حالی که کاهش بهره وری نیروی کار در کل شرکت مجاز نیست) ؛
• بهبود کیفیت کارکنان از طریق بهبود روش های انتخاب ، استقرار و توسعه افراد.
• بهبود سیستم انگیزه پرسنل ، که نسبت بهینه هزینه های نیروی کار و تهیه بسته اجتماعی (با در نظر گرفتن درجه اجرای وظایف پیش روی کارکنان ، الزامات قانونی و وضعیت بازار کار) را تضمین می کند.

در چارچوب این فعالیت ها ، کمیسیونی (کارگروه) به سرپرستی نایب رئیس هیئت مدیره - مدیر فنی برای آماده سازی اقدامات برای به حداقل رساندن تعداد پرسنل در کارخانه Zaporizhstal ایجاد شد. این کمیسیون متشکل از متخصصان کلیه ادارات و خدمات کارخانه است. گروههای کاری مشابهی در کارگاهها ، ادارات و آزمایشگاهها به ریاست روسای بخشهای ساختاری کارخانه ایجاد شده اند. هر یک از این گروه ها با تقسیم بندی و گزینه های بهینه شده مفصل ، تجزیه و تحلیل سرشماری را به کمیسیون عمومی ارائه می دهند.

اداره بازاریابی و فعالیتهای اقتصادی خارجی (FEA) ، بهمراه بخش برنامه ریزی و اقتصادی ، داده های مربوط به حجم تولید تخمینی انواع محصولات تولیدی این کارخانه را برای دوره آینده (سال) به کمیسیون عمومی ارائه می دهد: براساس طبقه بندی ، نامگذاری و غیره

اداره تولید داده ها را در مورد تعداد واحدهای اصلی فن آوری مورد نیاز برای اطمینان از تحقق حجم تولید برنامه ریزی شده گزارش می کند. بر اساس این داده ها ، استاندارد تعداد کارگران و تکنسین ها (هم کارگاه های اصلی و هم کارگاه های کمکی) محاسبه می شود. بر این اساس ، حجم و برنامه کارهای تعمیراتی لازم تعیین می شود ، که به شما امکان می دهد تعداد پرسنل تعمیر و نگهداری را محاسبه کنید.

اداره فنی اطلاعات مربوط به تغییرات در حجم و شرایط کار تعمیر ، نگهداری فنی و معمولی ، تغییرات در مجموعه انرژی را آماده می کند. علاوه بر این ، این اداره ، همراه با اداره توسعه استراتژیک ، برنامه های تجاری برای راه اندازی ، تاسیسات تازه راه اندازی شده و توسعه یافته را ارائه می دهد. واقعیت اجرای این پروژه ها توسط مدیریت تأمین ، بازاریابی و فعالیت اقتصادی خارجی تأیید می شود.

اداره امور مالی و اقتصادی اطلاعاتی راجع به عملکرد مالی و اقتصادی مورد انتظار کل شرکت ، پیشنهاداتی برای زمینه های بهینه سازی هزینه ، مطالعات امکان سنجی اقتصادی و پیشنهاداتی برای فعالیت مناطق غیر سودآور (غیر سودآور) ، فعالیت های غیر اصلی آماده می کند .

اداره کل امور عمومی چشم انداز توسعه امکانات غیرصنعتی و حوزه اجتماعی را ارائه می دهد.

بر اساس تمام این اطلاعات ، و همچنین با در نظر گرفتن پیشنهادات برای بازسازی و سازماندهی مجدد نیروگاه ، برای برون سپاری ، برای تغییر حالت کار و غیره ، اداره منابع انسانی و امور اجتماعی وظایف را برای گروه های کاری واحدهای ساختاری آماده می کند تا تعداد پرسنل را بهینه کنید. علاوه بر این ، محدودیت هایی را برای بودجه بندی بودجه هزینه های کارکنان برای واحدهای تجاری تعیین می کند. پیشنهادات کارگروههای تقسیمات ساختاری برای اجرای محدودیتهای تعیین شده توسط کمیسیون عمومی مورد بررسی قرار می گیرد.

در نتیجه کار انجام شده ، تعداد کارگران کارخانه در سه ماهه اول 2007 در مقایسه با دوره مربوطه 2005 108 نفر کاهش یافته است ، در حالی که در دوره های مشابه حجم تولید فولاد و محصولات نورد نهایی افزایش یافته است. علاوه بر این ، در سه ماهه اول سال 2007 (در مقایسه با مدت مشابه سال 2005) ، تعداد کارکنان کارخانه در هنگام راه اندازی ، تاسیسات تازه راه اندازی شده و گسترش یافته و همچنین انجام برخی وظایف در مورد آنها ، 352 نفر افزایش یافته است. خود و غیره. لازم به ذکر است که در شرکت ما ، در بسیاری از موارد ، سازمان کار برای انجام وظایف کارگران موقتاً غایب (به دلیل بیماری ، در ارتباط با تعطیلات و غیره) توسط کارمندان بخشها فراهم می کند ، و نه توسط پرسنل ویژه برای جایگزینی. بنابراین ، تعداد واقعی ذخیره برای جایگزینی کمتر از مقدار محاسبه شده توسط تقریبا 2 هزار نفر است.

در نتیجه ، متوسط \u200b\u200bحقوق و دستمزد کارخانه در آوریل 2007 بالغ بر 2582 UAH در ماه شد. (68٪ از کارمندان دستمزد بالای 2000 UAH / ماه دریافت می کنند) که 26.3٪ بیشتر از آوریل 2006 و 46٪ بیشتر از آوریل 2005 است. در شرکت ما طبق قرارداد جمعی تعرفه دسته اول مربوط به دستمزد زندگی است.

بسیاری از بنگاه های اقتصادی امروز با قطبی شدید کارگران از نظر دستمزد مشخص می شوند. اغلب به دلیل وجود گروه باریکی از افراد که بیش از 10-15 هزار hryvnias در ماه دریافت می کنند ، شاخص های خوبی از متوسط \u200b\u200bحقوق و دستمزد برای کل شرکت نشان داده می شود. اما ما مخالف تمایز شدید دستمزدها هستیم ، گرچه ، البته دستمزدها باید عادلانه باشد. حقوق و دستمزد باید انگیزه کارمند را ایجاد کند ، در حالی که احتمالاً تساوی باعث بی انگیزگی می شود. با تخصیص غیرمعقول گروههای جداگانه کارمندان (و هر مدیر کاملاً منطقی معتقد است که مهمترین افراد این افراد هستند) ، عدم تعادل در سیاستهای دستمزد ، تنش ، درگیریهای غیرضروری بوجود می آید. اما شرکت متالورژی از نظر ترکیب کارمندان کاملاً همگن است ، بنابراین درجه تمایز سطح دستمزد باید توجیه شود. به عنوان مثال در ژاپن ، نسبت حقوق یک نظافتچی به یک مدیر کارخانه یک به ده است.

امروز ، از نظر استفاده از تجهیزات ، به شاخص های سال 1990 رسیده ایم. سطح حقوق و دستمزد و بسته اجتماعی که به کارمندان دسته های مختلف ارائه می دهیم برای شهر ما کاملا جذاب است. این عوامل هستند که سطح دستمزد کارگران ما را تعیین می کنند - ما دستمزد خود را دریافت کرده ایم و از طرف دیگر ، هزینه کار یک فولادساز در بازار کار داخلی این است.

در پایان ، یادآور می شوم که بهینه سازی تعداد پرسنل برای سازمان یک مداخله فوق العاده آسیب زاست. بنابراین ، رویکرد داوطلبانه برخی از مدیران: "بیایید تلاش کنیم: ما استخدام خواهیم کرد - اگر چیزی وجود دارد ، ما کاهش خواهیم داد ..." ، یا: "بیایید کاهش دهیم - خواهیم دید که آیا آنها کنار می آیند ، و اگر هر چیزی ، ما استخدام ... "- به سختی می توان منطقی دانست. هر تصمیم مدیریت خاص مربوط به تغییر در تعداد پرسنل باید بسیار مسئولیت پذیر باشد. به یک معنا ، برای سازمان برگشت پذیر نیست. در واقع ، هم کارفرمایان و هم کارمندان بیشترین علاقه را به حفظ آرامش و آرامش اجتماعی در بنگاه اقتصادی دارند که این امر شرایطی را برای توسعه پایدار تجارت ایجاد می کند.

• فرهنگ سازمانی

1 -1

Gagarsky V.A.

در این مقاله می توانید به چه س questionsالاتی پاسخ دهید: چه موقع اخراج پرسنل ضروری است؟ کارمندان اضافی از کجا می آیند؟ چگونه می توان پراکندگی را تشخیص داد؟ چگونه کارکنان را کاهش دهیم بدون اینکه بهره وری را از بین ببریم؟ چگونه می توان از نیاز به اخراج گسترده جلوگیری کرد؟

در صورت نیاز به کاهش کارکنان (بهینه سازی تعداد)

شرکت ها به دلایل مختلف به بهینه سازی تعداد سرانه علاقه مند هستند. یکی از مهمترین آنها نیاز عینی به منظور کاهش هزینه ها ، از جمله هزینه های پرسنل است.

دلیل دیگر مربوط به تغییر فرهنگ شرکتی شرکت است که کارمندان قدیمی آن را نمی پذیرند و نمی فهمند. بنابراین ، استخدام نیروهای جدید ، وفادار به شرکت ضروری است.
به عنوان یک قاعده ، هنگام انجام تغییرات سازمانی در یک شرکت ، بهینه سازی فرایندهای تجاری ، توزیع مجدد عملکرد کارکنان نیز وجود دارد که به طور مداوم بر تعداد پرسنل تأثیر می گذارد.

علاوه بر این ، معرفی فن آوری ها و تجهیزات جدید در تولید نیز مدیریت شرکت را ترغیب می کند تا تعداد کارمندان خود را بهینه کند. غیرممکن است که یک چیز جدید "در بالای" یک کار قبلی ، جذب متخصصان جدید (با صلاحیت های لازم) و برکنار نشدن افراد قدیمی وجود داشته باشد.
سرانجام ، به دلایلی ، این شرکت ممکن است هر زمینه فعالیت را کنار بگذارد ، بازارهای فروش خاصی را ترک کند. یکی از پیامدهای این مرحله کاهش کارکنان شاغل در این مناطق است.

چرا پرسنل در حال رشد هستند و کارمندان اضافی از کجا آمده اند.

دلیل بیش از تعداد پرسنل مورد نیاز در تولید می تواند تجهیزات فرسوده و استفاده از فن آوری های منسوخ باشد که نیاز به نگهداری تعداد بیشتری از پرسنل تعمیر و نگهداری دارند. همچنین ، کارکنان در شرکت هایی رشد می کنند که شرح شغل مورد تفکر قرار نگرفته ، حوزه های مسئولیت فردی کارمندان و کل بخش ها تقسیم نشده اند.

مدیریت هزینه های تعداد کارمندان و پرسنل بدون کوچک سازی ، امیدوار کننده ترین راه برای جلوگیری از نیاز به اخراج است که توسط دولت آغاز شده است. به عنوان مثال ، برای کارهای موقت یا فصلی ، بهتر است از قراردادهای مدت دار استفاده کنید. البته ، از این ابزار باید بسیار دقیق استفاده شود - شما باید آماده باشید ، در صورت لزوم ، اثبات کنید که کار واقعاً موقتی است. همچنین ، برای کارهای خاص ، شما می توانید متخصصان تحت قرارداد را جذب کنید ، و همچنین به فکر برون سپاری برخی از توابع به طور کلی.

چرا کارمندان اضافی در شرکت ظاهر می شوند:

• مدیریت در تلاش است تا با معرفی سمتهای اداری جدید (ناظران) ، ناکارآمدی در کار شرکت را حل کند.
• ساختار شرکت بر اساس نیازهای بازار ساخته نشده است (هر کارمندی باید مورد نیاز مشتری باشد ، در غیر این صورت او زائد است). در طول رشد شرکت ، ساختار تجدید نظر نمی شود ، نقش ها در ساختار سازمانی توزیع مجدد نمی شوند.
• این شرکت برنامه ریزی پرسنلی ندارد ، استخدام خود به خودی کارمندان انجام می شود (از جمله با آشنایی ، وقتی که موقعیت های جدید اغلب برای یک شخص ایجاد می شود).
• تفکیک نامشخص اختیارات (عملکرد) متخصصان و ادارات.
• رعایت قانون شرکت: استخدام کارمند (از نظر قانون کار) آسان تر از کاهش آن است - دشوار و پرهزینه است.
• شعب خدمات عملکردی خاص خود را در این زمینه ایجاد می کنند (به عنوان مثال حسابداری خود ، خدمات پرسنلی). در این حالت ، توابع توسط بخش قدیمی در شرکت مدیریت کپی می شوند. ترکیبی از سیستم های کنترل عملکردی و تقسیم بندی وجود دارد (از برخی جهات ، خودمختاری و از برخی دیگر ، مدیریت متمرکز).
• به طور دائم ، متخصصانی که برای کار پروژه (موقت) مورد نیاز هستند ، پذیرفته می شوند.
• در تولید هیچ تجدید تجهیزات وجود ندارد ، بنابراین پرسنل بیشتری برای نگهداری و تعمیر تأسیسات قدیمی مورد نیاز هستند.

نحوه تشخیص پراکندگی غیر منطقی کارکنان:

• حسابرسی پرسنل را انجام دهید. در طی این فعالیت ، ساختار پرسنل را بر اساس طبقه بندی ، موقعیت ، تحصیلات ، سن و غیره و همچنین میزان عملکرد آن دریابید. بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده ، می توان "مناطق مشکل" در ساختار پرسنل را که دلیل کار بی اثر هستند شناسایی کرد.
• مقایسه نرخ رشد حقوق و دستمزد و ظهور موقعیت های جدید کارکنان با نرخ رشد سود. اگر نرخ رشد حقوق و دستمزد بیش از نرخ رشد سود باشد ، این نشان می دهد که بازده کارکنان رو به زوال است. هنگام توجیه معرفی سمت های جدید کارکنان ، می توان از همین روش استفاده کرد.
• چه تعداد از افراد باید ویزا را در اسناد ساده (برنامه سفارش دفتر ، گزارش سفر کاری ، برگ بای پس از اخراج) قرار دهند؟ چه تعداد از آنها بدون خواندن سند "برای سفارش" ویزا می گذارند؟ آیا اوضاع طبق ضرب المثل "یکی با دو پایه ، هفت با قاشق" ایجاد نمی شود؟ با نگاهی گسترده تر به این شرایط ، می توان عملکردهای غیرضروری اداری و کنترل را شناسایی و از بین برد ، و پراکندگی دولت را متوقف کرد.
• تعداد سرمايه شركت خود را با موارد مشابه مقايسه كنيد (موفق در صنعت). به عنوان مثال ، برای بنگاه های تولیدی ، مقایسه درصد تعداد کارکنان شاغل در کارکنان اصلی تولید و کمکی (تعداد کارمندان در مشاغل کمکی به ازای هر کارگر) زائد نیست. از آنجا که کار اصلی تولید است ، باید پرسنل تولیدی (حداقل دو برابر) وجود داشته باشد. همه پرسنل را می توان به دسته هایی تقسیم کرد (به عنوان مثال: کارمندان اداری ، پشتیبانی ، پرسنلی که در ایجاد ارزش افزوده نقش دارند). برای هر دسته ، می توانید سهمیه بندی (یا نسبت به تعداد کل) تعیین کنید.

برای اینکه کاهش کارکنان بدون کاهش کارایی بنگاه اقتصادی صورت گیرد ، لازم است تجهیزات و فن آوری های جدیدی در تولید وارد شود و فرایندهای تجاری در دستگاه مدیریت بهینه شود.

حسابرسان خارجی یا داخلی (به عنوان مثال خدمات با کیفیت) را برای مقایسه عملکردهای اختصاص یافته به هر بخش جداگانه با میزان واقعی کار هر یک از کارکنان در آن (از نظر شدت و مدت کار) آموزش دهید. در صورت لزوم تقویت تقسیمات منفرد ، نتیجه چنین تحلیلی نه تنها اخراج ، بلکه توزیع مجدد پرسنل در میان واحدهای ساختاری نیز ممکن است باشد. اگر معلوم شود که کارکنان هنوز هم باید کاهش پیدا کنند ، باید این وظیفه به عنوان یک پروژه تلقی شود ، یعنی قبل از تعیین دامنه کار ، ترتیب آنها ، مهلت تعیین شده و افرادی که مسئول هر بخش از کار هستند. اساساً دو رویکرد متفاوت متفاوت برای کوچک سازی وجود دارد که می توان آنها را به طور متعارف "سخت" و "نرم" نامید.

نحوه برش کارکنان

• یک روش سخت برای کوچک سازی.

درصد کاهش یکنواخت کارکنان. فرمان بخشنامه مدیر کل. موارد منفی: پارامترهای کاهش کارکنان که از بالا ارائه شده است ، وضعیت واقعی امور در بخش ها و تفاوت بین آنها را در نظر نمی گیرند. این یک کاهش کلاسیک کارکنان است: مشاغل ناکارآمد شناسایی می شوند ، دو ماه قبل از اخراج به کارمندان اخطار داده می شود ، آنها به دلیل قانون کار جبران خسارت می شوند و اخراج می شوند. روش کوچک سازی خیلی سریع و با هزینه نسبتاً کم (برای جبران خسارت پس از اخراج) انجام می شود. با این حال ، این روش معایب بیشتری نسبت به مزایا دارد. اولاً ، در صورت اخراج سریع و شدید ، خطر خطا وجود دارد ، که منجر به درگیری برای شرکت ، هر دو با پرسنل اخراج شده و اتحادیه های کارگری خواهد شد. ثانیاً ، ظهور بیکاری گسترده در بنگاه های شهرساز ممکن است منجر به افزایش تنش اجتماعی در منطقه شود و این ، به نوبه خود ، ممکن است بر روابط با دولت منطقه تأثیر بگذارد. سوم ، اخراج شدید باعث بدتر شدن روحیه بقیه اعضای تیم خواهد شد.

• تعداد بیشتری وجود دارد روشهای نرم کاهش کارکنانهنگامی که دولت ابتکار عمل برای اخراج شخصی را نشان نمی دهد ، اما شرایط لازم را برای ترک کارمند ایجاد می کند. این روش ها برای جلوگیری از شرایطی که به اخراج گسترده نیاز است ، مناسب است.

بازنشستگی کارکنان "طبیعی".برای شرکتهایی که گردش مالی بالایی دارند ، منع موقت استخدام کارمندان جدید کافی است. به زودی تعداد پرسنل به طور طبیعی کاهش می یابد. کارمندانی که به سن بازنشستگی رسیده اند می توانند به بازنشستگی تشویق شوند. به عنوان مثال ، انجام این یک بار پرداخت یا پرداخت تحت برنامه بازنشستگی شرکتی.

تشویق کارمندان برای ترک

برای کارکنانی که به سن بازنشستگی نرسیده اند تا بازنشسته شوند، آنها همچنین می توانند تحریک شوند - با کمک برنامه های اولیه بازنشستگی ترجیحی. اصل این است که به کارمند توافق نامه ای پیشنهاد می شود که طبق آن بخشی (مثلاً 75٪) از متوسط \u200b\u200bحقوق خود برای دوره باقی مانده تا رسیدن به سن بازنشستگی به وی پرداخت شود ، اما در عین حال وی نباید در خود شرکت یا کجا - یا دیگری. با سخت گیری رویه های صدور گواهینامه پرسنل و مدرن سازی سیستم انگیزه های مادی ، می توانید اخراج خود را با اختیار خود تحریک کنید. اگر کارمندی گواهینامه بعدی را تصویب نکند ، به دلیل عدم انطباق با موقعیت منصرف ، اخراج می شود یا به سمت مربوط به شرایط خود منتقل می شود (پرداخت شده در زیر). هم این ، و هم دیگری باعث اخراج می شود ، زیرا کارمند علاقه مند به این واقعیت است که در سابقه کار هیچ تنزل مقام یا اخراج به دلیل عدم تطابق با سمت منصوب نشده است. در بعضی از شرکت ها ، به دلیل نقض نظم و انضباط کار (با توجه به مقررات پاداش) با یک روبل مجازات می شوند. خوب ، در مواردی که منجر به عدم تکرار عملکرد بدون دلیل موجه یا نقض فاحش وظایف کارگری می شود ، کارمندان به ابتکار دولت مشمول اخراج می شوند (ماده 81 ، بندهای 5 و 6 قانون کار فدراسیون روسیه).

اخراج داوطلبانه را تشویق کنید با اختصاص غرامت بیشتر از آنچه در هنگام اخراج به دلیل کاهش کارکنان به او تعلق می گیرد ، امکان پذیر است. روش دیگر کمک به فرد اخراجی در کار بیشتر است. مورد اخیر به ویژه برای بنگاه های شهرساز مهم است: این دقیقاً در مواردی است که مسئولیت اجتماعی کارفرما باید وجود داشته باشد. حمایت از اشتغال بیشتر با سرمایه گذاری در ایجاد مشاغل جدید در منطقه همراه است. چنین برنامه هایی در همکاری نزدیک با دولت محلی ایجاد می شود تا توسعه مشاغل کوچک را تحریک کند. به عنوان مثال ، یک تجارت ممکن است وام بدون بهره ای را به کارمندان زائد پیشنهاد دهد تا آنها بتوانند کار خود را شروع کنند. مشاغل همچنین می توانند مکانهای بلا استفاده خود را به کارآفرینانی که شغلهای اضافی نیز ایجاد می کنند اجاره دهند. به عنوان مثال ، شما می توانید یک کارگاه خیاطی لباس کار ایجاد کنید (به عنوان یک شرکت جداگانه) ، و کارمندان پشتیبانی قبلی را که قبلاً کاهش یافته اند استخدام کنید. و چنین گزینه هایی می تواند زیاد باشد.
تقسیم شرکت به اشخاص حقوقی کوچک (هرکدام دارای صلاحیت اصلی خود) ، شرکتهای تابعه را از هم جدا می کنند.

برداشت اشیا of حوزه اجتماعی از ترازنامه شرکت. یک روش خوب برای تغییر ساختار یک کسب و کار ، که یکی از نتایج آن دقیقاً بهینه سازی تعداد پرسنل است ، تفکیک فعالیت های غیر اصلی به شرکت های تابعه شرکت مادر است. به طور معمول ، خدمات مختلف خدمات متمایز می شوند: تعمیر ، حمل و نقل و غیره تقسیمات پرسنل مربوطه به این شرکتهای تابعه منتقل می شوند. این می تواند میزان سرشماری شرکت مادر را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. معمولاً شرکت مادر در ابتدا از شرکت تابعه خود پشتیبانی می کند و حجم معینی از سفارشات را به آن ارائه می دهد. با این حال ، مهم این است که شرکت فرعی در یک فضای رقابتی فعالیت می کند و مجبور است قیمت خدمات خود را برای شرکت مادر کاهش دهد. در غیر این صورت ، هزینه های شرکت مادر حتی افزایش می یابد ، زیرا شرکت فرعی تمام هزینه های خود را در قیمت خدمات خود لحاظ می کند ، که با در نظر گرفتن تفکیک ، افزایش می یابد.

برون سپاری ، جذب نیرو ، خارج از کارکنان. این شرکت فقط فعالیت هایی را انجام می دهد که صلاحیت اصلی آن است. عملکردهای غیر اساسی (تمیز کردن ، تعمیرات) توسط یک شریک حرفه ای (که این عملکرد برای او فعالیت کلیدی است) برای اجرا منتقل می شود. مثالها: RUSAL ، YUKOS. در صورت بروز ناگهانی بحران ، زمانی که نیاز به کاهش شدید هزینه ها باشد ، می توانید کارکنان را به کار نیمه وقت یا نیمه وقت منتقل کنید. با این حال ، تجربه استفاده از این روش در اواسط دهه 90 در شرکت های روسی نشان می دهد که این یک اقدام بسیار افراطی است و در آینده چندان م effectiveثر نیست. کار نیمه وقت یا یک هفته در اصل به معنای بیکاری پنهان با تمام معایب همراه آن است.

این روش به طرز غیر شایسته ای فراموش شده است انتقال زیرمجموعه ها و تیپ های جداگانه به حسابداری هزینه داخلی.این روش به طور فعال در دوره Perestroika ترویج شد. به این تیپ برای مقدار مشخصی از کار صندوق دستمزد مشخصی اختصاص داده می شود و تیپ به طور مستقل این صندوق را بین کارمندان خود توزیع می کند. بنابراین ، این تیم انگیزه دارد تا از شر کارگران بی اثر خلاص شود. در عین حال مهم است که صندوق حقوق تیپ را قطع نکنید ، زیرا در غیر این صورت روش کار نمی کند.

چرخش منظم در شرکتبه عنوان راهی برای پیشگیری ، از پتانسیل کارمندان و نه تنها مهارت ها و توانایی های فعلی آنها استفاده کنید. چرخش پرسنل مهارتهای کاری را گسترش می دهد و در نتیجه ، کارمند قادر به ترکیب عملکردهای مختلف است که به کاهش تعداد سرانه کمک می کند. به عنوان مثال ، ترکیب عملکرد راننده و حمل و نقل کالا در شرکت های حمل و نقل ، تنظیم کننده ابزار ماشین و تعمیرکار در تولید و غیره

مطالعه موردی

برای اینکه بی اساس نباشیم ، می توانیم مثالی از حل مسائل مربوط به کاهش کارکنان ارائه دهیم که نویسنده در آن به عنوان مشاور دعوت شده شخصاً شرکت کرده است. شرکت فرعی سیستم قدرت ، که تحت شرایط توافق نامه محرمانه بودن ، حق ندارم نام ببرم ، در اول ژانویه 2004 از ساختار آن جدا شد. این شرکت فرعی خدمات مهندسی را به سیستم برق مادر و پیمانکاران شخص ثالث ارائه داد. تعداد کارکنان آن زمان 65 نفر بود. با توجه به نتایج کار در سه ماهه اول ، شرکت ضرر فعالیت خود را نشان داد ، و مدیریت شرکت شروع به اقدامات برای روشن کردن دلایل این وضعیت کرد. توجه مدیریت از نظر تعداد کارمندان به بزرگترین بخش شرکت معطوف بود: دفتر طراحی (PCB) که تعداد آنها 28 نفر بود (43٪ از کل تعداد کل شرکت) در این مرحله ، مشاورانی دعوت شدند که از آنها برای درک فعالیتهای این بخش و پیشنهاد اقدامات برای کاهش هزینه های آن دعوت شده اند.

اول از همه ، ماتریسی از توابع دپارتمان ساخته شد ، توزیع توابع در بین کارمندان را توصیف می کند و اجازه می دهد تا حجم کار آنها را تجزیه و تحلیل کند. علاوه بر این ، ما آمار کار طراحی و محاسبه انجام شده توسط دفتر طراحی را برای دوره های گذشته ، از جمله در زمینه نتایج مالی ، جمع آوری و تحلیل کردیم. به ویژه مشخص شد که لیست حقوق PKB بیش از درآمد حاصل از پروژه های تکمیل شده است ، یعنی این بخش به وضوح بی سود است. به موازات این ، ارزیابی پرسنل PKB به منظور یافتن پتانسیل حرفه ای و توانایی آنها برای کار شدیدتر در شرایط جدید انجام شد. در نتیجه ، "هسته پرسنل" و "محیط پیرامونی پرسنل" در PKB شناسایی شدند. بر اساس تجزیه و تحلیل ، مدیریت زیر به شرح زیر است: دانشجویان موسسه معماری محلی را برای آموزش عملی درگیر کنید ، که می توانند تحت نظارت متخصصان مجرب کار طراحی ساده را انجام دهند. مشخص شد که اکثریت (57٪) پروژه های انجام شده توسط PCB کاملاً ساده بوده است ، یعنی رویکرد با مشارکت کارآموزان موجه است. علاوه بر این ، یک روش طراحی برای مدیریت کار دفتر طراحی ، با کنترل دقیق انطباق با برنامه های اجرای پروژه ، به منظور افزایش سرعت کار ، پیشنهاد شد. این پیشنهادات به مدیریت شرکت ارائه شد ، آنها با آنها موافقت کردند و اقدامات مختلفی را انجام دادند ، در نتیجه هزینه های پرسنل کاهش یافت و بهره وری نیروی کار افزایش یافت.

تکنیک هایی برای کاهش هزینه های پرسنل

1. بهینه سازی کل تولید. قابل استفاده برای شرکتهای عملیاتی و تولیدی و دپارتمانهایی که در آنها فعالیتهای کارگران مربوط به فرآیند فناوری است ، تکراری است و به راحتی قابل اندازه گیری و استاندارد سازی است. مکانیسم اصلی ایجاد ایده برای کاهش هزینه ها طوفان فکری است ، به این معنی که پیشنهادها از پایین می آیند.

2. از بین بردن ناکارآمدی های سازمانی- این حذف پیوندهای غیرضروری است (کاهش تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمانی ، لغو تقسیمات بی اثر). مناسب برای کاهش پرسنل مدیریتی و اداری.

3. تجزیه و تحلیل اثربخشی شرکت.آن دسته از فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند حذف می شوند. مناسب برای شرکتهایی که سهم قبض دستمزد (حقوق و دستمزد) در ساختار هزینه کلی زیاد است ، به عنوان مثال در شرکتهای مالی و اداری که استاندارد سازی عملکرد کارکنان دشوار است (برنامه ریزی استراتژیک ، بازاریابی ، روابط عمومی ، منابع انسانی ، حقوقی بخشها ، خدمات اقتصادی).

مسئله ای که می توان از آن روشهای بهینه سازی استفاده کرد باید شامل یک معیار کارایی ، تعدادی متغیر مستقل و محدودیتهایی به صورت برابری و نابرابری باشد که مدل سیستم مورد بررسی را تشکیل می دهد. توصیف و ساخت یک مدل از یک سیستم واقعی مهمترین مرحله مطالعه بهینه سازی است ، زیرا ارزش عملی راه حل حاصل و امکان اجرای آن را تعیین می کند.
^ ساختن مدل.

فرآیند بهینه سازی با استفاده از یک مدل را می توان به عنوان روشی برای یافتن راه حل بهینه برای یک سیستم واقعی بدون آزمایش مستقیم با خود سیستم مشاهده کرد.

"مسیر مستقیم" منتهی به راه حل بهینه با یک "دوربرگردان" جایگزین می شود که شامل ساخت و بهینه سازی مدل و همچنین تبدیل نتایج بدست آمده به یک شکل عملی عملی است. هنگام تشکیل یک مدل ، فقط مهمترین مشخصات سیستم باید در نظر گرفته شود. همچنین لازم است پیش فرض های منطقی و منطقی ، فرم ارائه مدل ، سطح جزئیات آن و روش پیاده سازی بر روی رایانه انتخاب شود. هیچ یک از مدل ها ، صرف نظر از درجه جزئیات و پیچیدگی ، نمی توانند تنها "صحیح" باشند. با توجه به میزان کفایت توصیف رفتار یک سیستم واقعی در منطقه مورد نظر ، می توان مدل ها را سفارش داد. تنها معیار ارزیابی مدل تنها قابلیت اطمینان پیش بینی رفتار یک سیستم واقعی به دست آمده بر روی مدل است.

آنها هنگام تهیه یک مدل ، به دنبال چیزی هستند که گاهی اوقات "اصل عدم دقت مطلوب" نامیده می شود: مدل باید به اندازه لازم برای اهداف تحقیقاتی که برای آن ایجاد شده است ، دقیق باشد. فقط یک روش قابل اعتماد برای ایجاد یک مدل با سطح بهینه از عدم دقت وجود دارد ، یعنی روش بهبود تدریجی مدل و روش های بهینه سازی. با شروع ساده ترین مدل ، آن را به طور مداوم به سطحی می رسانیم که دقت مقدار بهینه به دست آمده با صحت اطلاعات استفاده شده در مدل مطابقت دارد. برای دستیابی به نتیجه در یک بازه زمانی مشخص و عدم انجام تدریجی مدل ، این مدل معمولاً در روشهای بهینه سازی که در یک زمان معین بیشترین پیشرفت را دارند و یا توسط متخصص انجام کار تسلط دارند یا مورد استفاده قرار می گیرند در مطالعه قبلی هنگام تهیه یک مدل ، باید قابلیت ها و محدودیت های برنامه های بهینه سازی را نیز در نظر گرفت. به عنوان مثال ، حل یک مسئله NLP از بعد مربوط به حداکثر بعد از مشکلات LP حل شده غیرممکن است.

در مطالعات بهینه سازی ، معمولاً از مدل های سه نوع اصلی استفاده می شود: 1) مدل های تحلیلی. 2) مدل های سطح پاسخ ؛ 3) مدل های شبیه سازی.
^ اجرای مدل.

مدل یک مطالعه بهینه سازی می تواند به صراحت نوشته شود و سپس برای محاسبه مقادیر توابع و مشتقات برنامه ریزی شود. این مدل همچنین می تواند با استفاده از رایانه تولید شود. برای مشکلات برنامه نویسی خطی ، ماتریس ها را می توان به جای وارد کردن دستی آنها ، تولید کرد. در مشکلات خاص ، هنگامی که زیر سیستم های متصل به هم متصل از ساختارهای منظم از انواع مختلف بوجود می آیند ، استفاده از مولدهای معادلات کارآمد است. هنگام ضبط کل مدل ، فقط زیر سیستم های موجود در مدل و اتصالات متقابل آنها توسط آن شناسایی می شود. استفاده از مولدهای معادله هنگام انجام تعدادی از مطالعات توجیه پذیر است ، ارائه مدل به صورت استاندارد را امکان پذیر می سازد ، اسناد مناسب را فراهم می کند و هنگام کدگذاری یک مدل ، خطاها و حذفیات را به حداقل می رساند.

در مورد مدل های سطح پاسخ ، می توانید مستقیماً از سیستم معادلات یا م componentsلفه های جداگانه آن استفاده کنید تا اطلاعاتی بدست آورید که می توانید معادلات تقریبی را با متغیرهای وابسته و مستقل از آنها استخراج کنید. اغلب ، مدلهای پیچیده تری از اجزای سیستم برای تولید خودکار مدلهای سطح پاسخ برای بهینه سازی بعدی استفاده می شوند.

مدل های شبیه سازی یا تحلیلی را می توان مستقیماً در قالب برنامه نوشت یا از کتابخانه های برنامه های شبیه سازی استفاده کرد. هنگام ساخت یک مدل سیستم ، می توانید از روش مدل سازی بلوک استفاده کنید.

هنگام حل بیشتر مشکلات فنی کاربردی ، از مدلهای تحلیلی تهیه شده توسط خود محققان یا مدلهای شبیه سازی ویژه استفاده می شود. تولید خودکار مدلهای تحلیلی معمولاً فقط برای مدلهای برنامه نویسی عدد صحیح خطی و یا جزئی استفاده می شود. برای جلوگیری از بهینه سازی مستقیم مدلهای شبیه سازی ، اغلب از مدلهای سطح پاسخ همراه با مدلهای پیچیده شبیه سازی استفاده می شود.

پس از ساختن مدل و انتخاب روش نمایش آن ، باید مسئله را برای حل با استفاده از الگوریتم بهینه سازی مناسب آماده کرد. آماده سازی مسئله برای حل شامل سه مرحله است:

1) اصلاح مدل برای غلبه بر مشکلات محاسباتی ؛

2) تبدیل مدل برای بهبود کارایی محلول ؛

3) تجزیه و تحلیل مدل به منظور یافتن علائم احتمالی حل مسئله.
^ غلبه بر مشکلات محاسباتی.

چنین دشواری هایی ، که منجر به قطع زودرس شمارش می شوند ، معمولاً به دلیل چهار دلیل اصلی ایجاد می شوند: مقیاس بندی ضعیف ، ناسازگاری برنامه ها برای محاسبه مقادیر توابع و برنامه های محاسبه مشتقات ، عدم تمایز توابع موجود در مدل و تعریف نادرست از دامنه تعریف مقادیر آرگومان های تابع. با یک تجزیه و تحلیل دقیق می توان این موقعیت ها را شناسایی کرد و آنها را به سادگی با اصلاح مدل از بین برد.

در نتیجه مقیاس گذاری ، انتقال به مقادیر نسبی مقادیر استفاده شده در مدل بهینه سازی انجام می شود. در حالت ایده آل ، همه متغیرهای مدل مقیاس بندی می شوند تا مقادیر آنها در محدوده 0.1 تا 10 باشد. در این حالت ، بردارهای جهت جستجو و بردارهای آشفتگی روش شبه نیوتنی مقادیر قابل قبولی دارند. مقیاس گذاری را می توان با جایگزینی متغیرهای مسئله با متغیرهای جدید ضرب در ضرایب مربوطه انجام داد. به همین ترتیب ، با توجه به برآورد محدودیت ها در یک راه حل تقریبی ، حساسیت محدودیت ها به تغییرات مقادیر متغیرها بررسی می شود. مقیاس گذاری با ضرب محدودیت ها در فاکتورهای مقیاس مربوطه به شما امکان می دهد مقادیر آنها و مقادیر اجزای شیب توابع محدودیت را در محدوده 0.1 تا 10 حفظ کنید.

اختلاف بین مقادیر توابع در مدل و مقادیر مشتقات آنها ممکن است مورد توجه قرار نگیرد ، اما این خطا می تواند الگوریتم جستجو را در جهت اشتباه هدایت کند. ساده ترین راه برای بررسی تطابق مقادیر تابع و شیب محاسبه تفاوت در مقادیر تابع و مقایسه مقادیر بدست آمده با مقادیر تعیین شده با محاسبه مشتقات بر اساس مشخصات تحلیلی شیب ها. به منظور از بین بردن چنین خطاهایی ، در بسیاری از موارد مقادیر شیب ها از اختلاف مقادیر توابع محاسبه می شوند. با این حال ، استفاده از شیب های ارائه شده در فرم تحلیلی امکان افزایش کارایی حل مسئله را فراهم می کند ، خصوصاً در مواردی که پیش بینی می شود مقادیر آنها برای مجموعه های متغیر مکرر ذخیره شود.

غالباً ، عدم تمایز عملکردها در یک مدل در دو حالت رخ می دهد: 1) عملگرهای شرطی منجر به عبارات مختلف می شوند. 2) عملکرد برخی از بلوک های مدل به مقادیر متغیرها یا توابع انتخاب شده و همچنین عملگرهای minimax (دقیقه ، حداکثر) بستگی دارد. اپراتورهای Minimax را می توان با یک سیستم نابرابری جایگزین کرد. اگر مدل شامل بسیاری از عبارات شرطی است ، توصیه می شود از الگوریتم های بهینه سازی که از مقادیر شیب توابع استفاده می کنند ، استفاده نکنید.

برای جلوگیری از گشت و گذار غیرقابل کنترل مقادیر آرگومان های تابع در خارج از محدوده مجاز ، محدودیت های اضافی وارد می شود و در صورت امکان ، کلیه عملیات تقسیم به متغیرها حذف می شود تا نقاط منفرد توابع و مشتقات آنها حذف شود.
^ بهبود کارایی راه حل.

پیچیدگی حل مسائل غیرخطی با تعداد متغیرها یا محدودیت ها به صورت برابری یا نابرابری به طور تصاعدی افزایش می یابد. در مرحله آماده سازی مسئله برای حل ، توصیه می شود مدل را اصلاح کنید تا تعداد محدودیت ها ، به ویژه محدودیت های غیرخطی و تعداد متغیرها کاهش یابد. مدل ها را می توان با تبدیل توابع و متغیرها ، حذف محدودیت های غیر ضروری و استفاده از روش تعویض متوالی ، بهبود بخشید.

تحول تابع به معنای هر تغییر دگرگونی یک تابع یا ترکیبی از یک تابع معین با دیگری است. معمولاً تحولات برای جایگزینی محدودیتهای غیرخطی با محدودیتهای خطی و برابرها با نابرابری انجام می شود. هنگامی که برابری با یک جفت نابرابری از علائم مخالف جایگزین شود ، یک فرصت واقعی برای ساده سازی محاسبات فقط زمانی ایجاد می شود که در نقطه مطلوب تنها یکی از آنها قابل توجه باشد و دومی کنار گذاشته شود. تغییر در متغیرها در تعدادی از موارد امکان افزایش کارایی حل مسئله را فراهم می کند ، اما می تواند باعث ایجاد عوارضی شود ، شامل ظهور بهینه های موضعی اضافی ، تخریب تحدب و ضعف همگرایی.

یکی دیگر از روش های ساده سازی راه حل ، حذف محدودیت های زائد از مسئله است. Redundant محدودیتی است که هنگام تعیین مرزهای محدوده قابل قبول مقادیر مورد استفاده قرار نمی گیرد. اگرچه محدودیت های زائد به راحتی قابل تشخیص هستند ، اما به طور کلی هیچ روش شناخته شده ای برای شناسایی آنها وجود ندارد.
^ تجزیه و تحلیل مدل به منظور یافتن علائم احتمالی حل مسئله.

ویژگی مسئله ای که در روند حل تأثیر می گذارد ممکن است شامل موارد زیر باشد: تحدب ، محدودیت محدودیت مقادیر قابل قبول ، منحصر به فرد بودن راه حل ، وجود یک راه حل قابل قبول.

اثبات تحدب معمولاً نیاز به محاسبات دست و پا گیر دارد ، اما یافتن عناصر مسئله که آن را غیر محدب می کند آسان است. اگر مشکل حداقل یک محدودیت برابری غیرخطی داشته باشد ، پس غیر محدب است. اگر موردی وجود ندارد ، تحدب محدودیت های نابرابری غیر خطی را بررسی کنید. تنها پس از اطمینان از محدب بودن سیستم محدودیت ها ، بررسی محدب بودن تابع هدف منطقی است. اگر ثابت شود که مسئله محدب است ، این به طور قابل توجهی احتمال وجود حداقل را افزایش می دهد ، و همچنین به شما امکان می دهد تا کلاس گسترده تری از الگوریتم های بهینه سازی را اعمال کنید.

این جمله که مسئله محدود است به این معنی است که تمام راه حل های عملی با مقادیر تابع هدف می توانند در یک ابر مکعب محدود محصور شوند. در کاربردهای فنی ، آنها همیشه در تلاشند تا مقادیر نهایی مطلوب متغیرها را بدست آورند. با عدم محدودیت معقول بالا و پایین در تمام متغیرهای مسئله می توان از موارد نامحدود مقادیر بهینه متغیرها جلوگیری کرد. با این حال ، باید اطمینان حاصل کنید که چنین مرحله ای ضروری است.

علی رغم این واقعیت که تحدب وجود مطلوب جهانی را تضمین می کند ، اما منحصر به فرد بودن راه حل را تضمین نمی کند. از طرف دیگر ، اگر مشکلی بیش از یک حداقل محلی داشته باشد ، همیشه غیر محدب است ، اما عدم محدب بودن به تنهایی برای وجود حداقل های حداقل محلی کافی نیست. بنابراین ، لازم است مسئله را تجزیه و تحلیل کنید تا امکان وجود یک راه حل غیر منحصر به فرد یا حداقل حداقل های محلی تعیین شود.

در آخرین مرحله از تجزیه و تحلیل مسئله ، قبل از شروع محاسبات بهینه سازی ، بررسی وجود راه حل های عملی ضروری است. صرف نظر از اینکه الگوریتم بهینه سازی انتخاب شده ضروری است یا خیر ، همیشه یافتن راه حل عملی اولیه توصیه می شود. در این حالت ، می توان از روش جستجوی تصادفی ، به حداقل رساندن بی حد و حصر توابع جریمه و به حداقل رساندن متوالی باقیمانده های محدودیت استفاده کرد.
^ روشهای یافتن راه حل.

هنگام انجام محاسبات بهینه سازی ، بسته به نوع مدل ، خصوصیات و ساختار آن می توانید از چندین روش مختلف استفاده کنید. بهینه سازی مستقیم با استفاده از یک روش NLP مناسب در همه موارد قابل اجرا است ، اما برای برخی از مشکلات استفاده از تکنیک های دیگر ، مانند روش بهینه سازی پی در پی ، جایی که تعدادی از زیرمشکلات حل شده است ، یا روش دو مرحله ای که از متوسط \u200b\u200bاستفاده می کند ، مفید است. مدل های تقریبی در مواردی که مجموعه ای از حداقل راه حل های محلی فرض بر وجود است ، باید از روشی استفاده شود که منجر به حداقل جهانی شود.

با کمک مدلهای تحلیلی و همچنین مدلهای سطح پاسخ ، راه حلها به طور مستقیم یا با روش به حداقل رساندن پی در پی بدست می آیند. در بهینه سازی مستقیم ، مشخص می شود که آیا ساختار مسئله برای روش های ویژه بهینه سازی مناسب است یا اینکه باید از الگوریتم های کلی NLP استفاده شود. روش های خاص ترجیح داده می شوند ، خصوصاً اگر مشکل بارها حل شود. اگر فقط یکبار مسئله حل شود ، استفاده از روش کلی NLP از نظر صرفه جویی کلی در زمان کار ممکن است ارجح باشد.

روش بهینه سازی پی در پی این است که راه حل مسئله با حل زیرمشکلات متوالی با محدودیت ها بدست می آید. ایده اصلی روش یافتن راه حلی برای مسئله پیچیده از طریق تقسیم متغیرها به دو گروه است. یک گروه شامل متغیرهایی است که تعیین مقادیر آنها دشوار است ، در حالی که گروه دیگر متغیرهایی هستند که محاسبه مقادیر آنها نسبتاً آسان است. هر دو وظیفه فرعی جداگانه حل می شوند ، در حالی که محاسبات هماهنگ برای پیوند دادن آنها انجام می شود.

بهینه سازی مدل های شبیه سازی به طور مستقیم یا با استفاده از روش های مختلف دو مرحله ای انجام می شود. در بهینه سازی مستقیم ، از مدل شبیه سازی به عنوان برنامه ای برای محاسبه خروجی و محاسبه مقادیر محدودیت استفاده می شود. اگر شرط راضی باشد که پارامترهای خروجی مدل شبیه سازی با توجه به پارامترهای ورودی به طور مداوم قابل تغییر هستند ، هر الگوریتم شیب بهینه سازی بی قید و شرط اعمال می شود. در غیر این صورت ، باید از روشهای مستقیم مانند روش پیچیده یا روش جستجوی تصادفی استفاده شود. هنگام استفاده از روش های بهینه سازی مستقیم در مدل های شبیه سازی ، اغلب سه مورد وجود دارد که می تواند محاسبات را پیچیده و به تکرارهای تکراری منجر شود:

1) وجود محدودیت های ضمنی برای متغیرهای وابسته (داخلی) ؛

2) وجود محدودیت های ضمنی که هنگام ساخت مدل اعمال می شود.

3) وجود رویه های محاسباتی که در شبیه سازی استفاده می شود.
^ ارزیابی راه حل.

مهمترین قسمت مطالعه بهینه سازی ، اثبات درستی محلول بدست آمده و تحلیل حساسیت آن است. مهمترین مسئله خود راه حل نیست ، بلکه اطلاعات مربوط به وضعیت سیستم در مجاورت محلول است که به درک عمیق تری از خصوصیات اصلی آن امکان می دهد. مهمترین نتایج مطالعه پاسخ به س questionsالاتی از جمله: چه محدودیتهایی در محلول حاصل فعال هستند؟ چه چیزی عمده هزینه را تشکیل می دهد؟ حساسیت راه حل به تغییرات مقادیر پارامتر چیست؟ محدودیت های فعال نشان می دهد که سیستم محدود است یا به دلیل ملاحظات طراحی نمی توان سیستم را بهبود بخشید. با توجه به مقدار هزینه ، آن بخش از سیستم یافت می شود که پارامترهای آن باید بهبود یابد. حساسیت راه حل به تغییر در مقادیر پارامتر نشان می دهد که برای یافتن دقیق راه حل بهینه ، کدام تخمین پارامتر باید بهبود یابد.

در نظر گرفته می شود که راه حل به دست آمده در نتیجه محاسبات بهینه سازی در صورت منطبق بودن با برخی از حالت های قابل تحقق سیستم مورد بررسی و بهینه بودن آن موجه است. از آنجا که تمام اطلاعات از دقت محدودی برخوردار هستند ، باید بررسی شود که آیا محلول حاصل از محدودیت اطمینان مدل خارج است. در صورت یافتن این مورد ، محدودیت های اضافی باید در مدل وارد شده و محاسبات بهینه سازی باید تکرار شوند.

پس از آنکه مشخص شد راه حل قابل تحقق است ، لازم است که بهینه بودن محلول به دست آمده را در سطح کیفی ، ارزیابی رابطه فنی آن با کل پارامترهای سیستم بدست آمده ، ایجاد کنید. در غیر این صورت ، بهینه بودن راه حل در نتیجه استفاده از ریاضیات و فناوری رایانه گرفته می شود.

روشی که این رویه را اجرا می کند شامل استفاده از مدلهای کمکی ساده به منظور شناسایی دلایل اصلی تأثیرگذار در تصمیم گیری است. روش کلی به شرح زیر است:

1) مدل را ساده کنید تا بتوان از روشهای جبری ساده استفاده کرد.

2) از مدل کمکی راه حل بهینه را به عنوان تابعی از متغیرهای اصلی مدل بدست آورید.

3) با کمک یک مدل کمکی ، تعدادی پیش بینی بسازید و آنها را در مدل کامل بررسی کنید.

4) اگر محاسبات بهینه سازی روند بدست آمده از مدل کمکی را تأیید کنند ، در این صورت موفقیت در توضیح خصوصیات مدل حاصل شده است.

همه اینها به کاهش فاصله بین بهینه سیستم و مدل بهینه کمک می کند.

اهداف مرحله دوم ارزیابی نتایج راه حل ، تجزیه و تحلیل حساسیت ، به شرح زیر است:

1. یافتن پارامترهایی که بیشترین تأثیر را در راه حل بهینه دارند. اگر چنین پارامترهایی وجود داشته باشد ، شاید بتوان سوال اصلاح خصوصیات متناظر سیستم را در نظر گرفت.

2. توضیح داده ها در مورد اضافات یا اصلاحات سیستم به منظور بهبود عملکرد آن.

3. تعیین تأثیر بر روی سیستم تغییرات پارامترهای غیر دقیق تعیین شده. تجزیه و تحلیل میزان حساسیت نشان می دهد که آیا ارزش دارد برای تعیین مقادیر دقیق تر برخی پارامترها هزینه کنید.

4- یافتن واکنش احتمالی سیستم در برابر تأثیرات خارجی کنترل نشده.

تجزیه و تحلیل حساسیت به دو روش انجام می شود: استفاده از ضرایب لاگرانژ یا تحقیقات پارامتریک. در مورد برنامه ریزی خطی ، دستیابی به اطلاعات در مورد حساسیت سیستم توسط ضرایب تابع هدف بدون محاسبه مجدد راه حل بهینه آسان است. در موارد دیگر ، روش های فوق اعمال می شوند. ضرایب لاگرانژ اطلاعات مفیدی را درباره حساسیت تابع هدف به محدودیت های مختلف ارائه می دهند ، اما حساسیت آن را به تغییرات پارامترهای منفرد مشخص نمی کنند. در این راستا انجام یک سری محاسبات دیگر از حساسیت مدل که در آن برخی از پارامترها تغییر می کنند ، مطلوب است.

انجام یک مطالعه بهینه سازی فقط به محاسبات مبتنی بر یک برنامه ماهرانه طراحی نمی شود. این شامل یک مطالعه دقیق از بسیاری از جنبه های مسئله کاربردی خود ، مدل انتخاب شده برای آن ، و الگوریتم های مورد استفاده برای محاسبات است.

بودجه بازاریابی هزینه تحقیقات بازار (کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت) ، اطمینان از رقابت کالا ، ارتباطات اطلاعاتی با مشتریان (تبلیغات ، ارتقا sales فروش ، شرکت در نمایشگاه ها ، نمایشگاه ها و غیره) ، سازمان محصول است شبکه توزیع و فروش.

بودجه همه اینها از سود گرفته می شود ، مقدار این هزینه ها کاهش می یابد. اما از طرف دیگر ، در زمان ما ، بدون هزینه های بازاریابی ، فروش چنین تعداد کالایی برای بازگشت هزینه های کار تحقیقاتی ، تولید کالا و همچنین کسب سود غیرممکن است. بنابراین ، تخصیص بودجه برای بازاریابی راه حلی برای مشکلات چند بردار است که تعیین تأثیر آن بر بازاریابی حتی دشوار است. بنابراین ، هنگام تعیین بودجه برای بازاریابی ، آنها اغلب به سنت ، تجربه گذشته ، شهود و همچنین تجزیه و تحلیل هزینه های بازاریابی رقبا متکی هستند.

برای ارزیابی میزان هزینه های بازاریابی ، تأثیر عوامل زیر تجزیه و تحلیل می شود:

S - حجم فروش در قطعات؛

دبلیو - فهرست قیمت؛

که در - حمل و نقل ، کارمزد و سایر هزینه های فروش یک واحد کالا ؛

و - هزینه تولید یک واحد کالا ، مربوط به بازاریابی نیست ، اما به حجم تولید بستگی دارد.

F - تلفات دائمی تولید ، مربوط به بازاریابی و مستقل از حجم تولید و فروش نیست.

د - هزینه های تبلیغات محصول (ارتقا sales فروش).

بیایید همه این شاخص ها را در معادله سود پیوند دهیم. ما معادله زیر را دریافت می کنیم:

اما این فرمول نرخ بازده را در نظر نمی گیرد ، که به نوبه خود به اندازه سهم بازار بستگی دارد.

از معادله سود ، نتیجه می شود که هزینه تبلیغات و تبلیغ کالاها نیز باید مطابق با چگونگی تسلط شرکت در یک قسمت وسیع از بازار افزایش یابد. اعتقاد بر این است که صادرکنندگان در کشورهای وارد کننده 5-2٪ از صادرات خود را صرف تبلیغات می کنند.

گاهی اوقات از قیاس برای تعیین هزینه های بازاریابی استفاده می شود. به عنوان مثال ، شناخته شده است که در ایالات متحده هزینه های تولید و عرضه یک محصول جدید در بازار به شرح زیر توزیع می شود: تحقیقات اساسی 3-6 of از هزینه های برآورد شده برای توسعه کاربردی - 7-8، ، برای تهیه تجهیزات تکنولوژیکی - 40-60، ، ترتیب تولید سریال - 5-16 ؛ برای سازمان فروش (تبلیغات ، تبلیغات فروش ، سازمان گردش کالا و شبکه فروش) - 10-27٪.

در دنیای امروز هزینه های بازاریابی دائماً در حال افزایش است.

هر شرکت باید متخصصان بسیار واجد شرایطی داشته باشد که می داند چگونه بودجه بازاریابی را به درستی محاسبه کند تا نه تنها ضرر نکند ، بلکه سهم خود را در بازار گسترش دهد. تمام هزینه های شرکت برای فعالیت های بازاریابی هزینه های بازاریابی است که در سه جهت انجام می شود: برای ایجاد و نگهداری یک بخش بازاریابی ، برای توسعه یک استراتژی (جهت کلی توسعه برای یک دوره خاص) و هزینه های بازاریابی تاکتیکی.

بازاریابی استراتژیک یک فرآیند بازاریابی فعال با افق برنامه ریزی بلند مدت با هدف فراتر رفتن از متوسط \u200b\u200bبازار است که به طور سیستماتیک سیاست ایجاد کالاها و خدماتی را ارائه می دهد که منافع با ارزش تری نسبت به رقبا برای مصرف کنندگان فراهم می کند.

بازاریابی استراتژیک یک شرکت را به سمت فرصت های اقتصادی سوق می دهد که متناسب با منابع آن باشد و پتانسیل رشد و سودآوری را فراهم کند.

وظیفه بازاریابی استراتژیک روشن ساختن مأموریت شرکت ، توسعه اهداف ، تشکیل توسعه استراتژیک و اطمینان از ساختار متعادل سبد محصولات شرکت است.

بازاریابی تاکتیکی نوعی بازاریابی است که مبتنی بر فرایند فعال یافتن ، حفظ مشتری ، تبلیغ محصولات با افق برنامه ریزی کوتاه مدت ، با هدف بازار موجود است. این یک فرآیند تجاری کلاسیک برای بدست آوردن حجم معینی از فروش از طریق استفاده از اقدامات تاکتیکی (اقدامات متناسب با یک شرایط خاص) مربوط به بازاریابی ، خریدار ، محصول ، قیمت آن ، تبلیغ محصول و آوردن آن به بازار است. مصرف کننده.

بیشترین میزان هزینه ها مربوط به بازاریابی تاکتیکی است ، یعنی فعالیت های فعلی بازاریابی.

شرکت ها بین هزینه های ثابت بازاریابی (ثابت) و هزینه هایی که به دلیل تغییر در فروش کالا تغییر خواهند کرد تمایز قائل می شوند. اما بهتر است هزینه کل گردش مستقیماً در ارزش فروش واحدهای کالا در نظر گرفته شود. سپس می توان آنها را به عنوان درصدی از درآمد در نظر گرفت.

هزینه های ثابت بازاریابی در طول دوره برنامه ریزی عبارتند از:

حقوق و دستمزد کارکنان فروش

هزینه های تولید و هزینه های تبلیغات عمده ؛

هزینه های کارکنان بازاریابی

هزینه مواد تبلیغاتی برای فروش (وسایل فروش در خرده فروشی ها ، هزینه های توزیع).

هزینه های متغیر بازاریابی:

کمیسیون فروش پرداخت شده به پرسنل فروش ، کارگزاران یا نمایندگان تولید کننده.

پاداش فروش که به اهداف فروش بستگی دارد.

تخفیف از قیمت فاکتور و برای نتایج حاصل از فروش فعلی ؛

وجوه پیش پرداخت (اگر در برآورد هزینه تبلیغات فروش گنجانده شود) ؛

وقتی هزینه ها در بودجه بازاریابی ثابت و متغیر در نظر گرفته شوند ، بودجه عینی تر خواهد بود. در نظر گرفتن این نکته نیز مهم است که خطرات کوتاه مدت مرتبط با هزینه های ثابت بازاریابی همیشه بیشتر از خطرات مرتبط با هزینه های متغیر بازاریابی هستند. اگر در نتیجه تجزیه و تحلیل بازار یا فرآیند تولید ، بازاریابان به این نتیجه برسند که عوامل خارج از کنترل آنها (اقدامات رقبا ، کاهش تولید) به وضوح بر درآمد تأثیر می گذارد ، می توانند با در نظر گرفتن هزینه های متغیر و ثابت تر در بودجه بازاریابی ، خطرات را کاهش دهند. .

برنده هایی که متناسب با درآمد متفاوت هستند ، کمیسیون فروش بیش از پاداش هستند. بنابراین ، هر گونه کارمزد فروش باید در هزینه های متغیر توزیع لحاظ شود. برای تأیید این ، می توانیم مثال زیر را ارائه دهیم. شرکت Torchin ، که سس گوجه فرنگی می فروشد ، 1 میلیون UAH خرج می کند. در هر سال برای نگهداری پرسنل فروش که با زنجیره های فروشگاه های مواد غذایی و عمده فروشان کار می کنند. فروشنده پیشنهاد می دهد که برای کارمزد 5٪ همان کار فروش را انجام دهد.

با درآمد 10 میلیون IRN:

کل هزینه های توزیع متغیر \u003d 10 میلیون UAH. 5٪ \u003d UAH 0500000

با درآمد 20 میلیون UAH:

کل هزینه های توزیع متغیر \u003d 20 میلیون UAH. 5٪ \u003d 1 میلیون UAH.

اگر درآمد شرکت کمتر از 10 میلیون UAH باشد ، در آن صورت خدمات نمایندگی فروش کمتر از پرداخت کارکنان فروش خود خواهد بود.

همچنین باید توجه داشت که محاسبه هزینه های ثابت آسان تر از متغیرها است. اطلاعات مربوط به هزینه های ثابت را می توان از لیست حقوق و دستمزد ، صورت های مالی و اسناد اجاره به دست آورد. مشکلات در محاسبه هزینه های متغیر بوجود می آیند. اغلب ، هزینه های متغیر باید دارای درصد معینی از درآمد باشند. سپس با تغییر در تعداد واحدهای فروخته شده تغییر خواهند کرد. و اتفاق می افتد که هزینه های متغیر فقط به بخشی از کل فروش مربوط می شود ، یعنی هزینه ها تا یک مرحله خاص (مرحله ای) ثابت می شوند.

مهم است که هنگام تهیه بودجه بازاریابی ، مشخص شود که چه مقدار از هزینه ها برای دوره فعلی تخصیص داده می شود و به تدریج در دوره های بعدی هزینه می شود.

اندازه گیری سطح هزینه های بازاریابی یک شرکت اغلب برای مقایسه با سایر شرکت ها استفاده می شود ، بنابراین ، این هزینه ها به عنوان درصدی از فروش یا سهمی از فروش در نظر گرفته می شود. بر اساس این سهم ، نتیجه گیری می شود که شرکت چقدر فعالانه در بازاریابی فعالیت دارد. شاخص "هزینه های بازاریابی" (٪) \u003d هزینه های بازاریابی (UAH) درآمد (روبل).

هزینه های تبلیغات را می توان به عنوان درصدی از فروش نیز تعیین کرد.

شکل ویژه ای از هزینه های توزیع "کسر به محل" است. غالباً کسر زمانی اتفاق می افتد که کالای جدیدی به خرده فروشان تحویل داده می شود و آنها فضای لازم برای کالاها را در انبارها و فروشگاه ها فراهم می کنند. چنین کسرهایی می توانند به صورت نقدی یکبار مصرف یا تخفیف ویژه باشند.

درک تفاوت بین هزینه های توزیع ثابت و متغیر به شرکت کمک می کند تا خطرات نسبی مرتبط با استراتژی های توزیع توزیع را در نظر بگیرد.

به طور کلی ، استراتژی هایی که شامل هزینه های متغیر هستند خطر کمتری دارند.

سیاست محصولات بازاریابی برای انتخاب بازارهای هدف ، توسعه و توجیه مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی ، اجرای این فعالیت ها و کنترل بر اجرای آنها پیش بینی شده است.

در بازارهای هدف انتخاب شده ، میزان تقاضا ، تقسیم بندی و انتخاب بخشهای هدف و موقعیت محصول تعیین می شود.

مجموعه فعالیت های بازاریابی باید شامل استراتژی ، تاکتیک ها ، محتوای سیاست قیمت گذاری محصول ، انتخاب تبلیغات و روش های تبلیغات فروش باشد. سیاست محصول بازاریابی همچنین به حوزه فعالیتهای مستقیم تجاری نیز گسترش می یابد: تجزیه و تحلیل بازار ، تحقیقات در زمینه قیمت گذاری بازار ، تأثیر بر سطح تقاضا و ایجاد ارتباطات.

تحقیقات بازاریابی توسط تولید کنندگان و عمده فروشان بزرگ (توزیع کنندگان) سفارش می شود. استانداردهای تحقیقاتی مشخصی وجود دارد که طبق آنها شرکتی که سفارش می دهد باید تکالیف فنی و موضوع وظایف ، اطلاعات لازم در مورد شرکت و هزینه کار انجام شده را به پیمانکار ارائه دهد.

پیمانکار موظف است تحقیقات را در بازه زمانی توافق شده و مطابق با برنامه انجام دهد و از حقوق مالکیت معنوی پیروی کند.

بر اساس نتایج تحقیق ، گزارشی برای مشتری تهیه می شود.

در زیر لیستی از هزینه های فعالیت های بازاریابی آورده شده است:

برای انجام تحقیقات بازاریابی در بازار ، مزایای رقابتی ، چشم انداز توسعه دامنه محصول ؛

در سفرهای کاری کارمندان به نمایشگاه ها ؛

هزینه نمونه کالاهایی که به صورت رایگان به خریداران منتقل شده است.

برای توسعه و تولید طرح هایی از برچسب ها و بسته بندی ها ؛

برای طراحی نور ، حمل و نقل ، تبلیغات در فضای باز ؛

برای سایر فعالیت های فروش

هزینه های فروش از ماهیت فعلی در حساب ترازنامه "هزینه های فروش" ثبت می شود.