سرمایه گذاری ، سرمایه گذاری و مدیریت نوآورانه

فعالیت ها

بختینا O.E.

استراتژی ضد بحران: ویژگی های توسعه و پیاده سازی

استراتژی ضد بحران: ویژگی های توسعه و پیاده سازی

کلمات کلیدی: مدیریت ضد بحران ، استراتژی ، اهداف ، تجزیه و تحلیل ، ورشکستگی ، بحران ، پیش بینی ، ارزیابی.

کلمات کلیدی: مدیریت ضد بحران ، استراتژی ، اهداف ، تجزیه و تحلیل ، ورشکستگی ، بحران ، پیش بینی ، ارزیابی.

رزومه کاری: متأسفانه ، در واقعیت فعلی روسیه ، بسیاری از شرکت ها از وضعیت بحرانی عبور می کنند. برخی از شرکتهای داخلی از نقطه بدون بازگشت عبور کرده اند ، یعنی در روند ورشکستگی قانون مندرج (مراحل ورشکستگی) قرار دارند ، و برخی هنوز در تلاشند تا به نوعی وضعیت را برای نجات تجارت تغییر دهند. این مشکل همیشه در اقتصاد روسیه و به ویژه در شرایط بحران جهانی اقتصاد جهانی و اوضاع سیاسی متشنج مطرح است.

در این راستا ، موضوع تدوین استراتژی ضد بحران بسیار حاد است. اگرچه ، از نظر ما ، این سند باید در شرکت همراه با استراتژی اصلی توسعه در مرحله اولیه تشکیل شرکت تهیه شود. بحران ها به طور ناگهانی اتفاق می افتد ، بنابراین لازم است نوعی برنامه "B" وجود داشته باشد که به شرکت امکان می دهد با کمترین هزینه شرایط استرس زا را پشت سر بگذارد.

در این مقاله روش مورد استفاده برای توسعه استراتژی ضد بحران با استفاده از مثال شرکت های منطقه سامارا مورد بحث قرار گرفته است.

چکیده: متأسفانه ، در واقعیت موجود روسیه ، بسیاری از شرکتها وضعیت بحرانی را تجربه می کنند. برخی از شرکتهای داخلی از نقطه بدون بازگشت عبور کرده اند ، یعنی .. در مراحل قانونی ورشکستگی (مراحل ورشکستگی) ثابت هستند و برخی هنوز در تلاشند تا به نوعی وضعیت را برای نجات تجارت تغییر دهند. این مشکل همیشه در اقتصاد روسیه و به ویژه در شرایط بحران جهانی اقتصاد جهانی و اوضاع سیاسی متشنج مطرح است.

در این ارتباط ، مسئله تدوین استراتژی ضد بحران بسیار حاد است. اگرچه ، از نظر ما ، این سند باید در شرکت همراه با استراتژی اصلی توسعه در مرحله اولیه تشکیل شرکت تهیه شود. بحران ها به طور ناگهانی اتفاق می افتد ، بنابراین لازم است که یک برنامه "B" وجود داشته باشد ، که این شرکت را قادر می سازد تا با کمترین هزینه وضعیت استرس زا را پشت سر بگذارد.

این مقاله روش تدوین استراتژی ضد بحران را بر اساس مثال یک شرکت در منطقه سامارا در نظر گرفته است.

در اقتصاد مدرن روسیه ، مشکل ورشکستگی بسیار حاد است. مشکلات موجود در شرکت در نتیجه تعامل بسیاری از عوامل داخلی و خارجی است. شرکتهایی که تغییر در محیط خارجی را پیش بینی نمی کنند ، در درجه اول فعالیتهای علمی و فنی ، که دارای استراتژی توسعه صحیح نیستند ، در معرض خطر ورشکستگی هستند

از دست دادن رقابت محصول. دلیل ورشکستگی می تواند مدیریت بی اثر ، فقدان استراتژی بازاریابی ، اشتباه در تشکیل سرمایه و عملیات پرخطر باشد. آمار ورشکستگی در فدراسیون روسیه برای دوره 2013-2016 افزایش مداوم تعداد شرکتهای ورشکسته را نشان می دهد.

جدول 1 - آمار پرونده های داوری ورشکستگی در سال های 2013-2016

شاخص ها 2013 2014 2015 2016

تعداد پرونده های داوری ورشکستگی 28،972 37،555 49،268 55،214

رشد ، در٪ 22.85٪ 23.77٪ 10.77٪

بنابراین ، متأسفانه ، تعداد شرکت های ورشکسته در روسیه به طور پیوسته در حال رشد است. بنابراین ، وظیفه حیاتی هر بنگاه اقتصادی پیش بینی به موقع از وضعیت بحران و اجرای اقدامات با هدف غلبه بر بحران است.

یک وضعیت بحرانی می تواند در هر مرحله از چرخه عمر شرکت رخ دهد. عوامل بسیاری زیادی در این روند تأثیرگذار هستند. اینها می توانند عوامل بیرونی و درونی باشند. نقش اصلی در غلبه بر بحران باید به تدوین و اجرای استراتژی ضد بحران اختصاص یابد.

مسائل جداگانه مدیریت استراتژیک یک شرکت بحران و اجرای استراتژی ها توسط O.S. ویکانسکی ، A.A. تامپسون ، A.J. استریکلند ، جی. الکساندروف ، م.د. Aistova ، A. Gradov. توجه ویژه ای به مدیریت ضد بحران و حل مشکلات ناشی از آن داشت

چارچوب ، S. Andreev ، G. Ivanov ، V. Panagushin ، E. Gryaznova ، L. Blyakhman و دیگران.

با این حال ، هیچ اطلاعات تلفیقی در مورد روشهای کاربردی مدیریت ضد بحران در یک مرحله یا مرحله دیگر از توسعه و اجرای استراتژی ضد بحران تهیه نشده است.

مفهوم "استراتژی" در ترجمه از یونان باستان به معنای "هنر یک فرمانده" است. به نوبه خود ، یک استراتژی ضد بحران نوعی برنامه اقدام اساسی است که وظایف ، منابع و توالی اقدامات برای دستیابی به هدف اصلی استراتژیک - عبور از بحران را تعریف می کند.

در اولین نشانه های وضعیت بحران ، اگر قبلاً ایجاد نشده باشد ، باید یک استراتژی ضد بحران در شرکت تدوین شود. روند تدوین استراتژی ضد بحران شامل مراحل متوالی زیر است:

جدول 2 - مراحل تدوین استراتژی ضد بحران

№ p / p مراحل تدوین استراتژی ضد بحران شرح اقدامات روشهای کاربردی

1. تشخیص عوامل خارجی م affectثر بر فعالیتهای شرکت در این مرحله ، ارزیابی محیط کلان (عوامل سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی ، فناوری) و ریز محیط (تأمین کنندگان ، خریداران ، رقبا) SWOT تجزیه و تحلیل PEST انجام می شود

2. تجزیه و تحلیل جامع از محیط داخلی سازمان در این مرحله ، اثربخشی استراتژی فعلی ارزیابی می شود که شامل ارزیابی رقابت ، سهم بازار ، ثبات مالی ، توانایی پرداخت ، ساختار سازمانی ، منابع انسانی ، ظرفیت تولید ، سیاست بازاریابی است. ، و غیره. ارزیابی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدهای شرکت ارائه شده است. یک ارزیابی جامع امکان شکل گیری مشکلات استراتژیک را فراهم می کند که منجر به بحران SWOT تجزیه و تحلیل SNW تجزیه و تحلیل PR&M می شود

ادامه جدول 2

3. تجدید نظر در مأموریت و سیستم اهداف سازمان مأموریت به عنوان معنای اصلی ، هدف اصلی وجود سازمان باید برای همه ساده ، قابل درک و دستیابی باشد. سیستم اهداف ، یا ممکن است شاخص های اصلی عملکرد باشد ، اساس استراتژی ضد بحران ، سیاست انگیزشی و تجزیه و تحلیل GAP سازمان است

4. تجزیه و تحلیل استراتژی های موجود ضد بحران و انتخاب گزینه جایگزین انتخاب یک استراتژی یا راهبرد دیگر براساس چشم انداز آینده سازمان است. استراتژی ضد بحران انتخاب شده باید شامل مجموعه ای از اقدامات متعادل باشد که بتواند سازمان را از بحران خارج کند. در اینجا می توان به مهمترین عناصر استراتژی ضد بحران اشاره کرد: کاهش هزینه ها و حجم تولید بی سود ، بستن مناطق غیر سودآور غیر هسته ای ، جستجوی سرمایه گذاران و غیره. روشهای برنامه ریزی و پیش بینی

5. اجرا و ارزیابی استراتژی ضد بحران در این مرحله ، اصطلاح "تاکتیک ها" بسیار مهم می شود که با استراتژی پیوند ناگسستنی دارد. تاکتیک مجموعه ای از روش ها و تکنیک هایی است که برای رسیدن به یک هدف مورد نظر استفاده می شود. برنامه اقدام استراتژیک باید برای اجرا به بخشهای سازمان ارسال شود. علاوه بر این ، کنترل عملیاتی باید به منظور تعیین به موقع اثربخشی استراتژی انتخاب شده و انجام تنظیمات لازم BSC Concept ، KPI ، معیار گذاری ، تجزیه و تحلیل افقی و عمودی انجام شود

کل استراتژی ضد بحران مبتنی بر تجزیه و تحلیل و ارزیابی مقدار زیادی از اطلاعات است. تجزیه و تحلیل جامع در پویایی برای شناسایی کامل وضعیت موجود ، شناسایی دلایلی که منجر به بحران شده است ، ضروری است. یافتن دلیل واقعی توسعه بحران بسیار مهم است ؛ موفقیت در تدوین و اجرای استراتژی به این امر بستگی دارد.

برنامه استراتژیک ضد بحران از کل سیستم عناصر بهم پیوسته تشکیل شده است. تأثیر هدفمند بر روی یک یا عنصر دیگر می تواند گروه کاملی از عناصر را تحت تأثیر قرار دهد. در عین حال ، تأثیر می تواند مثبت و منفی باشد. به عنوان مثال ، هنگام تعیین چنین شاخص استراتژیکی به عنوان درآمد ، در نظر گرفتن تعداد دیگری از عناصر همراه با آن از جمله سهم بازار ، سطح حاشیه ، نسبت حجم عمده فروشی و خرده فروشی بسیار مهم است.

فروش ، تعداد فروشندگان ، گردش مالی انبار و غیره که تأثیر مستقیم بر نتیجه نهایی دارند.

همه عناصر استراتژی توسعه یافته ضد بحران باید درک روشنی از این که چه کسی این یا آن عمل را انجام می دهد ، چه کسی مسئول است ، چه منابع مورد نیاز است و چگونه وضعیت شرکت در نتیجه انجام این یا آن عمل تغییر می کند ، داشته باشد.

یكی از بخشهای اصلی استراتژی ضد بحران ، یك برنامه عملیاتی است كه به تفصیل تمام مراحل دستیابی به اهداف تعیین شده را مشخص می كند ، مجریان و مهلت های تعیین شده را مشخص می كند ، اجرای آنها باید بسیار دقیق توسط افراد مسئول كنترل شود. کنترل عملیاتی مهمترین شرط اجرای م effectiveثر استراتژی است. به شما امکان می دهد ورزش خود را انجام دهید

پاسخ موقت به مشکلات احتمالی ناشی از اجرای استراتژی ضد بحران ، تنظیم اهداف استراتژیک ، اهداف ، عناصر برنامه اقدام.

لازم به ذکر است روشهایی که از طریق آنها تدوین استراتژی ضد بحران انجام می شود.

تجزیه و تحلیل SWOT مطالعه نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدیدات ناشی از محیط خارجی است که به طور بالقوه بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد.

تحلیل PEST یک روش تجزیه و تحلیل بازاریابی است که تأثیر عوامل خارجی مانند سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و فناوری را بر عملکرد یک شرکت تعیین می کند.

تجزیه و تحلیل SNW برای مطالعه دقیق تر و ارزیابی محیط داخلی سازمان استفاده می شود. این تحلیل نقاط قوت ، ضعف و خنثی سازمان است. این تجزیه و تحلیل بسیار شبیه به تجزیه و تحلیل SWOT است ، اما شامل یک مطالعه موقعیت خنثی است که به ارزیابی میانگین وضعیت سازمان در مدت زمان معینی کمک می کند. اغلب اوقات یک شرکت در چندین موقعیت اصلی در مقایسه با رقبا دارای موقعیت خنثی است و فقط یک موقعیت در رقابت برنده می شود. و این برای عملکرد کارآمد شرکت کافی است.

تجزیه و تحلیل GAP مطالعه انحراف پارامترهای فعلی شرکت از پارامترهای مورد نظر است. بر اساس این تجزیه و تحلیل ، می توان گلوگاه های فعالیت شرکت را شناسایی کرد ، مشکلات را فرموله کرد و آمادگی شرکت را برای تغییرات برنامه ریزی شده ارزیابی کرد. این روش همچنین شامل معیار است که پارامترهای شرکت را با شاخص های معیار (بهترین) مقایسه می کند.

تجزیه و تحلیل تحقیق و توسعه - بازیافت و مدیریت منابع. این تجزیه و تحلیل شامل مطالعه عمیق منابع شرکت (زمان ، مالی ، انسانی ، انرژی ، مواد ، اطلاعات) و ارزیابی مدیریت سازمان (استراتژی ها ، ساختار سازمانی ، مدیریت

حسابداری و غیره).

روش کارت امتیازی متوازن ابزاری بسیار موثر در مدیریت بحران است. این امر به توسعه اهداف و شاخص های استراتژیک برای یک شرکت بحران ، نظارت بر اجرای آنها و ایجاد تغییر در سیستم تایید شده از شاخص های هدف کمک می کند.

KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) سیستمی از شاخص ها است که برای تجزیه و تحلیل عملکرد یک شرکت و همچنین تعیین سطح دستیابی به اهداف تعیین شده عملیاتی و استراتژیک استفاده می شود. شاخص های اصلی عملکرد بر تغییر کمی یا کیفی نتایج در ارتباط با استراتژی شرکت (یا نتیجه مورد انتظار) تأثیر می گذارند.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) سیستمی از شاخص های شخصی سازی شده هدف برای کارمندان خاص است که با کمک آنها هدف اصلی استراتژیک یک شرکت بحران محقق می شود. شاخص های کلیدی عملکرد در درجه اول بر تبدیل استراتژی به عمل متمرکز هستند. سیستم این شاخص ها به عنوان ابزار مدیریت مرکزی مدیریت است. شاخص های کلیدی عملکرد باید هدف اصلی استراتژیک شرکت را به وظایف کوتاه مدت فعلی تبدیل کند که نه تنها برای مدیریت شرکت ، بلکه برای کارکنان آن نیز قابل درک باشد.

انتخاب روش ها و تدوین استراتژی ضد بحران شرکت باید بر اساس مقدار زیادی از اطلاعات اولیه و همچنین با در نظر گرفتن مشخصات فعالیت های تولیدی و اقتصادی شرکت باشد.

بنابراین ، تدوین استراتژی ضد بحران یک فرایند پیچیده چند مرحله ای است. برای به دست آوردن موثرترین نتیجه تضمین شده از اجرای استراتژی ضد بحران ، توجه بیشتر به هر مرحله ضروری است. تجزیه و تحلیل اطلاعات اولیه ، شناسایی دلایلی که در شروع و توسعه بحران در شرکت تأثیر گذاشته اند ، ارزیابی نقاط قوت و ضعف ، مزایا

تهدیدها ، تنظیم مأموریت و اهداف موجود در این شرکت به شما امکان می دهد تا یک سیستم از استراتژی های ضد بحران را توسعه دهید. سرنوشت آینده شرکت به توانایی های حرفه ای مدیر ضد بحران ، توانایی او برای دیدن آینده شرکت هنگام انتخاب یک استراتژی خاص بستگی دارد. بنابراین ، افزایش پتانسیل فکری هر یک از کارکنان درگیر در اجرای اهداف تجاری یک وظیفه اصلی است. اجرای استراتژی انتخاب شده و کنترل بر اجرای آن وظایف اصلی در راه برون رفت از بحران است. برای این کار ، می توانیم توصیه کنیم

توسعه فرآیندهای تجاری و برنامه ریزی تجاری ، با در نظر گرفتن برنامه های مدیریت ضد بحران. یک استراتژی موثر ضد بحران قادر است ، با ایجاد تغییرات و نوآوری ها ، نه تنها شرکت های ناکارآمد را احیا کند ، اقتصاد را بهبود بخشد ، شرایط مالی را بهبود بخشد ، مشاغل را ذخیره کند ، بلکه مزیت های رقابتی جدیدی را نیز ایجاد کند که می تواند بنگاه ها را از حالت شناسایی خارج کند. و به نظر ما ، این باید مدام مورد توجه مدیر ضد بحران قرار گیرد و به رشد فکری شخصی وی کمک کند.

لیست کتابشناسی

1. عزیزوف ، A.V. ، Dzhumaniyazova ، S.R. تحلیل مختصر پویایی ورشکستگی در فدراسیون روسیه ، مناطق جداگانه و توسط فرم های تجاری // Novainfo. - 2016. - شماره 45-1.

2. کیسیلف ، S.A. مکانیسم اجرای استراتژی ضد بحران در بنگاه های صنعتی در شرایط مدرن ، 2003.

3. تامپسون ، A.A. ، Strickland ، A.J. مدیریت استراتژیک. هنر تدوین و اجرای یک استراتژی: کتاب درسی. - م.: بانکها و صرافی ها ، UNITI ، 2005.

4. Ushakov ، D.N. فرهنگ توضیحی زبان روسی. - م.: حالت. in-t "Sov. encycl."؛ OGIZ ؛ دولت انتشارات خارجی و nat کلمات 1935-1940. (4 تن)

5. کوروتکوف ، E. مدیریت عملی. - م.: Infra-M ، 2014.

6. پتروف ، A.N. مدیریت استراتژیک. - SPb: پیتر ، 2007.

7. گلوخوا ، L.V. کاربرد کارت امتیازی متوازن در مدیریت دانشگاه / L.V. گلوخوا ، آی وی Doronin // اقتصاد و مدیریت: چالش ها و چشم اندازهای جدید: مجموعه مقالات. اولین کنفرانس علمی و عملی بین المللی - توگلیاتی: انتشارات PVGUS ، 2010. - 1 پوند.

8. Glukhova L. V. ، Bekhtina O. E. بهبود رویکردهای مدیریت ضد بحران یک شرکت // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچف - 2016. - شماره 3

9. بختینا ، اوه سیستم شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) به عنوان روشی برای مدیریت ضد بحران // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچف - 2016. -نه 3.

10. کوتلر ، اف. مدیریت استراتژیک طبق نظر کوتلر: بهترین تکنیک ها و روش ها. -M.: ناشر آلپینا ، 2016.

11. گلوخوا ، L.V. مدیریت دانش: یک رویکرد واگرا // بولتن PVGUS. سری: اقتصاد. - 2013. - شماره 3 (29). - S. 165-168.

12. گلوخوا ، L.V. روش شناسی توسعه فرآیندهای تجاری و برنامه ریزی تجاری در صنایع // بولتن PVGUS. سری: اقتصاد. - 2010. - شماره 13. - S. 14-21.

13. نمتسف ، A.D. ، Glukhova ، L.V. مدیریت تغییرات و نوآوری ها: یک رویکرد مفهومی برای استفاده از ابزارهای مدیریت کیفیت // بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچف - 2013. - شماره 1 (27). - S. 227-234.

بولتن دانشگاه ولگا به نام V.N. تاتیشچوا شماره 2 ، جلد 2 ، 2017

ارسال کارهای خوب شما در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان ، دانشجویان تحصیلات تکمیلی ، دانشمندان جوان که از دانش استفاده می کنند در کار و کار خود بسیار سپاسگزار شما خواهند بود.

نوشته شده درhttp:// www. بهترین. ru/

معرفی

1. توسعه استراتژی ضد بحران شرکت

1.1 نقش استراتژی در مدیریت بحران

1.2 مراحل تدوین استراتژی ضد بحران

1.3 انواع استراتژی های ضد بحران

2 توسعه مدیریت ضد بحران در شرکت OJSC "Bryanskgradostroitel"

2.1 تجزیه و تحلیل کلی از شرکت OJSC "Bryanskgradostroitel"

2.2 تجزیه و تحلیل استراتژی ضد بحران JSC "Bryanskgradostroitel"

2.3 پیشنهادات برای بهبود استراتژی ضد بحران JSC "Bryanskgradostroitel"

لیست ادبیات استفاده شده

معرفی

این کار دوره ای به موضوع استراتژی ضد بحران سازمان می پردازد. این موضوع به ویژه برای هر بنگاه اقتصادی بسیار مهم و مهم است ، زیرا ممکن است بحرانی در چرخه زندگی هر بنگاه اقتصادی وجود داشته باشد.

استراتژی های ضد بحران ، استراتژی هایی هستند که رفتار یک شرکت در دوره رکود اقتصادی ، کاهش مداوم شاخص های اصلی مالی فعالیت های شرکت و تهدید ورشکستگی را بهینه می کنند. این اقدامات شامل مجموعه ای از اقدامات در زمینه برنامه ریزی ، مدیریت پرسنل ، امور مالی ، روابط با گروههای پشتیبانی و همچنین اقدامات قانونی و سایر اقدامات به منظور محافظت از شركت در برابر ورشكستگی یا ركود اقتصادی قابل توجه و ایجاد شرایط چرخش است. به سمت بهبود شرکت. کاهش تولید ، مالی و سایر شاخص های مهم که تأثیر فعالیت شرکت را در بازار تعیین می کند طبیعی ، قطعی است. (1)

هنگام تدوین استراتژی ، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی فعالیت های سازمان انجام می شود ، آن دسته از عواملی که از اهمیت کلیدی برای سازمان برخوردار هستند ، برجسته می شوند ، اطلاعات در مورد هر عامل جمع آوری و ردیابی می شوند و بر اساس ارزیابی از وضعیت واقعی سازمان ، دلایل وقوع خطر و ظهور علائم یک وضعیت بحرانی روشن می شود.

هدف از این کار مطالعه مفاهیم کلی استراتژی های ضد بحران ، و همچنین کاربرد آنها در شرکت OJSC "Bryanskgradostroitel" است.

برای دستیابی به این هدف ، حل وظایف زیر ضروری است:

1) برای کشف مفهوم استراتژی های ضد بحران ، انواع و نقش های آنها.

2) تجزیه و تحلیل استراتژی ضد بحران Bryanskgradostroitel OJSC و ارائه پیشنهاداتی برای بهبود آن.

هدف تحقیق در این کار شرکت سهامی آزاد "Bryanskgradostroitel" است. موضوع تحقیق استراتژی ضد بحران JSC "Bryanskgradostroitel" است

هنگام نوشتن این مقاله ، ما از روش های زیر استفاده می کنیم:

1) روش طبقه بندی ؛

2) روش سنتز و تجزیه و تحلیل ؛

3) روش جدول؛

4) روش استقرا و استنباط ؛

5) روش ساختاری.

این کار دوره ای در 41 برگ انجام می شود و شامل یک قسمت نظری و عملی است.

1 . توسعهضد بحراناستراتژیشرکت ها

1.1 نقشاستراتژیکه درضد بحرانمدیریت

هر شرایطی که شرکت وقت لازم برای آماده سازی برای تغییر در محیط خارجی و داخلی را نداشته باشد ، می تواند بحران محسوب شود. برای جلوگیری از این اتفاق ، لازم است به موقع دلایل بحران اقتصادی شرکت را بفهمید و حتی قبل از بروز مشکلات خارجی (مشکلات مالی) اقدام کنید.

دلایل اینکه یک بنگاه اقتصادی در یک بحران قرار گرفته است را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

1. خارجی ، که به شرکت بستگی ندارد یا ممکن است شرکت تأثیر جزئی داشته باشد.

2. داخلی ، که در نتیجه فعالیت های خود شرکت بوجود آمده است.

تحقیقات تأیید کرده است که عوامل ذاتی اثرات عوامل خارجی را افزایش می دهند. یک زنجیره منطقی جستجو برای دلایل داخلی بحران اقتصادی در شرکت های روسی می تواند بر اساس افزایش یا کاهش فروش طی دو سال گذشته ایجاد شود.

می توان نتیجه گرفت که خروج از بحران شرکت های روسی با از بین بردن علل ایجاد کننده آن همراه است و روند برنامه ریزی این خروج را می توان یک استراتژی (برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران) و تاکتیک ها (برنامه ریزی عملیاتی) نامید. مدیریت ضد بحران

امروزه ، برای بقا در بازار و رقابتی ماندن ، همه بنگاه ها هر از گاهی باید در فعالیت های اقتصادی خود تغییراتی ایجاد کنند. استراتژی مدیریت بحران به شما امکان می دهد:

1) اینکه چگونه شرکت می تواند در برابر تغییرات محیط خارجی مقاومت کند (اغلب ، غیر منظم و عملاً غیرقابل پیش بینی رخ می دهد) ؛

2) با کمک چه اقدامات مقدماتی می توانید ماندگاری خود را حفظ کرده و به اهداف مورد نظر برسید.

استراتژی مدیریت بحران کلیه تغییرات برنامه ریزی شده ، سازمان یافته و کنترل شده را در زمینه استراتژی موجود ، فرایندهای تولید ، ساختار و فرهنگ هر سیستم اقتصادی - اجتماعی از جمله بنگاه های خصوصی و دولتی در بر می گیرد. بنگاه اقتصادی باید دائماً عوامل اصلی محیط را رصد کرده و درمورد نیازهای خود برای تغییرات نتیجه گیری به موقع و صحیحی داشته باشد. شرایط بحرانی انگیزه تغییر است. بسته به منطقه ای که در آن آنها تهدیدی برای دستیابی به اهداف شرکت هستند ، یک استراتژی مناسب ضد بحران انتخاب می شود. (2)

بحران شرکت ممکن است چندان مشهود و قابل توجه نباشد. موقعیت شرکت در حال حاضر ممکن است کاملاً راضی کننده به نظر برسد (وضعیت موفقیت) ، اما پتانسیل موفقیت در حال کاهش است ، شکست هایی در توسعه شرکت وجود دارد و قابلیت های محافظتی در رقابت تضعیف می شوند. شکافی بین نتایج مطلوب و احتمالی شرکت مشخص شده است. در این حالت ، باید شروع بحران تشخیص داده شود و تنها با اتخاذ جهت گیری جدید - به عنوان مثال ، نوآوری های محصول و فن آوری ، ورود به بازارهای جدید ، می توان آن را از بین برد. چنین تغییراتی برای مدت زمان طولانی طراحی شده اند.

بنگاه اقتصادی تنها در شرایطی موفق است که در یک توسعه مداوم و ثابت باشد. بنابراین ، یک استراتژی کامل مدیریت ضد بحران ، استراتژی ایجاد ، تصرف و حفظ یک بازار خاص استراتژی مزیت رقابتی در بلند مدت است. (4)

برای ایجاد کالاهای رقابتی ، باید تمام نقاط قوت و توانایی خود را جمع آوری کنید ، آنها را بر روی توسعه محصولی که دارای ویژگی های مورد نیاز است و همچنین راه اندازی سریع این کالاها به بازار متمرکز کنید. در دنیای فناوری پیشرفته امروز ، برای تعجب مشتری که محصولات با کیفیت بالا را ترجیح می دهد ، یک تولید کننده باید بودجه قابل توجهی را برای تحقیق و توسعه محصولات و خدمات جدید هزینه کند. بنابراین ، شرکتی که به دنبال ثابت ماندن در بازار است باید محصولات و فن آوری های جدیدی را توسعه دهد و سریعتر از رقبا این کار را انجام دهد. این رمز موفقیت در جهانی کاملاً رقابتی است. با توجه به در دسترس بودن انواع کانال های اطلاعاتی ، افتتاح امروز ممکن است به مالکیت رقبا تبدیل شود ، کسانی که محصولی مشابه محصول شما را با قیمت پایین تری به فروش می رسانند - و این به معنای از دست دادن مزیت رقابتی فقط مبتنی بر نوآوری ها است.

همانطور که قبلاً بیان شد ، استراتژی اصل سازگاری موثر با تغییرات محیطی است. شرایط بیرونی محیط به سرعت تغییر می کند ، بنابراین دریافت بازخورد سریع از دنیای خارج به صورت شاخص هایی که آینده را مشخص می کنند بسیار مهم است - به عنوان مثال ، شاخص های رشد سهم بازار ، رشد رضایت مشتری. از این گذشته ، اقدامات پیشگیرانه بسیار م moreثرتر از اقدام برای از بین بردن عواقب آن است.

توسعه و اجرای مدیریت استراتژیک سازمانی ضد بحران از مشکلات اساسی تثبیت اقتصاد روسیه است. بنابراین ، می توان نتیجه گرفت که استراتژی مدیریت بحران ، شناخت بحران را به موقع و با در نظر گرفتن ویژگی خاص آن ، کاهش پیامدهای آن را ممکن می سازد. (3)

1.2 مراحلتوسعهضد بحراناستراتژی

استراتژی مدیریت بحران

استراتژی مدیریت بحران شامل اتخاذ یک برنامه استراتژیک است که نیاز به کارهای تحلیلی و طراحی زیادی دارد.

هنگام تدوین استراتژی ، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی فعالیت های سازمان انجام می شود ، آن دسته از عواملی که از اهمیت کلیدی برای سازمان برخوردار هستند ، برجسته می شوند ، اطلاعات در مورد هر عامل جمع آوری و ردیابی می شوند و بر اساس ارزیابی از وضعیت واقعی سازمان ، علل ایجاد خطر و ظهور علائم یک وضعیت بحرانی روشن شده است. تشخیص دقیق ، جامع و به موقع وضعیت شرکت ، اولین مرحله در توسعه استراتژی مدیریت بحران است.

تحلیل و بررسی خارجی عوامل از جانب هدف شناسایی کردن دلایل بحران

هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی ، مقدار زیادی از اطلاعات به دست آمده فقط می تواند منجر به سردرگمی شود. با این حال ، یک تحلیل ناقص می تواند وضعیت واقعی را تحریف کند. برای ایجاد یک تصویر واضح و قابل درک از توسعه وضعیت ، نتایج بدست آمده باید به درستی مقایسه شود ، و در یک مرحله واحد چندین مرحله تجزیه و تحلیل گرد آمده است:

1. تجزیه و تحلیل محیط کلان ، که می تواند به طور مشروط به چهار بخش تقسیم شود: محیط سیاسی ، محیط اقتصادی ، محیط اجتماعی ، محیط فناوری.

2. تحلیل فضای رقابتی در پنج م componentsلفه اصلی آن: خریداران ، تأمین کنندگان ، رقبای درون صنعت ، رقبای بالقوه ، محصولات جایگزین.

پس از دریافت اطلاعات کافی کافی در مورد محیط خارجی ، می توانید آن را با استفاده از روش اسکریپت نویسی ترکیب کنید.

اسکریپت ها توصیف واقع گرایانه ای از روندهایی است که ممکن است در آینده در یک صنعت خاص ظاهر شود. معمولاً چندین سناریو ایجاد می شود که سپس بر اساس آنها استراتژی ضد بحران شرکت مورد آزمایش قرار می گیرد. سناریوها تعیین مهمترین عوامل محیطی را که باید توسط شرکت در نظر گرفته شود امکان پذیر می کند ، برخی از آنها تحت کنترل مستقیم شرکت قرار خواهند گرفت (می تواند از خطر جلوگیری کند یا از فرصت پیش آمده استفاده کند) . اگر عواملی خارج از کنترل شرکت وجود داشته باشد ، استراتژی ضد بحران در حال توسعه باید به شرکت کمک کند تا مزیت های رقابتی خود را به حداکثر برساند و در عین حال ضررهای احتمالی را به حداقل برساند.

با مطالعه محیط بیرونی ، مدیران توجه خود را معطوف می کنند تا دریابند که محیط خارجی چه تهدیدات و چه فرصتهایی را پنهان می کند. یک روش نسبتاً محبوب ، که برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی نیز استفاده می شود ، روش SWOT است که شامل تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف ، تهدیدها و توانایی های سازمان است که به شما امکان می دهد پتانسیل و توانایی های سازمان را تعیین کنید. ( 7)

تحلیل و بررسی ثروت شرکت ها ، واقع شده که در بحران شرایط همراه با تجزیه و تحلیل محیط خارجی شرکت ، انجام یک مطالعه عمیق درباره وضعیت واقعی آن مهم است. مدیر با داشتن این دانش و چشم انداز اینکه بنگاه اقتصادی در آینده چگونه باید باشد ، می تواند یک استراتژی ضد بحران دست یافتنی برای ایجاد تغییرات لازم ایجاد کند.

هرچه موقعیت فعلی شرکت ضعیف باشد ، استراتژی آن باید کاملاً مهم تر باشد. شرایط بحرانی در یک شرکت یا نشانه ضعف استراتژی ، یا اجرای ضعیف آن یا هر دو است.

هنگام تجزیه و تحلیل استراتژی شرکت ، مدیران باید بر پنج نکته زیر تمرکز کنند.

1. بهره وری جاری استراتژی

ابتدا باید سعی کنید جایگاه شرکت را در میان رقبا مشخص کنید ، سپس مرزهای رقابت (اندازه بازار) و گروهی از مصرف کنندگان که شرکت به آنها گرایش دارد. سرانجام ، استراتژی های عملکردی در زمینه تولید ، بازاریابی ، امور مالی ، پرسنل. ارزیابی هر یک از م componentلفه ها ، تصویر واضح تری از استراتژی سازمانی در بحران به ما می دهد و ارزیابی بر اساس شاخص های کمی انجام می شود. اینها شامل سهم بازار شرکت ، اندازه بازار ، حاشیه سود ، اندازه وام ، حجم فروش (نسبت به بازار به طور کلی کاهش یا افزایش) و غیره است.

2. زور و ضعف، فرصت ها و تهدیدها شرکت ها

راحت ترین راه برای ارزیابی موقعیت استراتژیک یک شرکت از طریق تجزیه و تحلیل SWOT است. قدرت همان چیزی است که شرکت در آن سرآمد بوده است. این می تواند مهارت ، تجربه ، منابع ، موفقیت (بهترین محصول ، فناوری کامل ، خدمات بهتر به مشتری ، آگاهی از برند) باشد. ضعف ، عدم وجود چیز مهم در عملکرد یک شرکت است ، چیزی که در مقایسه با دیگران شکست می خورد. وقتی نقاط قوت و ضعف شناسایی شوند ، هر دو لیست مورد بررسی و بررسی قرار می گیرند. از نظر شکل گیری استراتژی ، نقاط قوت شرکت مهم است ، زیرا می تواند به عنوان پایه استراتژی ضد بحران استفاده شود. اگر آنها کافی نباشند ، مدیران شرکت باید فوراً پایه ای ایجاد کنند که این استراتژی بر اساس آن بنا شود. در همان زمان ، یک استراتژی موفق ضد بحران هدف آن رفع نقاط ضعف موجود در بحران است. فرصت ها و تهدیدهای بازار نیز تا حد زیادی تعیین کننده استراتژی ضد بحران شرکت است. برای این منظور ، تمام فرصت های صنعت که می توانند سودآوری بالقوه شرکت را فراهم کنند و تهدیداتی که بر شرکت تأثیر منفی می گذارد ، ارزیابی می شود. فرصت ها و تهدیدها نه تنها بر وضعیت شرکت تأثیر می گذارد ، بلکه نشان می دهد که چه تغییرات استراتژیکی باید ایجاد شود. در یک استراتژی مدیریت بحران باید چشم اندازهای متناسب با قابلیت ها و محافظت در برابر تهدیدها در نظر گرفته شود. بخش مهمی از تجزیه و تحلیل SWOT ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت ، فرصت ها و تهدیدهای آن و همچنین نتیجه گیری در مورد نیاز به برخی تغییرات استراتژیک است.

3. رقابت پذیری قیمت و هزینه ها شرکت ها

باید دانست که چگونه قیمت ها و هزینه های شرکت با قیمت ها و هزینه های رقبا ارتباط دارد.

در این حالت از تحلیل استراتژیک هزینه استفاده می شود. روشی که توسط آن این تحلیل انجام می شود "زنجیره ارزش" نامیده می شود (شکل 1).

شکل 1 زنجیره ارزش

زنجیره ارزش روند ایجاد ارزش برای یک کالا یا خدمات را منعکس می کند و شامل فعالیت ها و سودهای مختلف است. پیوند بین این فعالیت ها می تواند منبع مهمی از مزایای شرکت باشد. هر فعالیت در این زنجیره با هزینه ها و به نوبه خود با دارایی های شرکت همراه است. با همبستگی هزینه های تولید و دارایی با هر فعالیت فردی در زنجیره ، می توانید هزینه های آنها را تخمین بزنید. علاوه بر این ، قیمت و هزینه های شرکت تحت تأثیر فعالیت های تأمین کنندگان و کاربران نهایی است.

مدیران باید درک خوبی از کل فرآیند ایجاد ارزش داشته باشند ، بنابراین باید زنجیره ارزش تأمین کنندگان و کاربران نهایی را در نظر گرفت. روند تعیین هزینه ها برای هر فعالیت خسته کننده و پیچیده است ، اما فرصتی را برای درک بهتر ساختار هزینه های شرکت فراهم می کند. علاوه بر این ، لازم است ارزیابی مقایسه ای از هزینه های شرکت و هزینه های رقبا برای انواع اصلی فعالیت ها انجام شود. بنابراین ، می توان بهترین روش را برای انجام یک نوع فعالیت خاص ، موثرترین روش برای به حداقل رساندن هزینه ها و براساس تجزیه و تحلیل به دست آمده ، افزایش رقابت شرکت از نظر هزینه ها را شناسایی کرد.

4. ارزیابی استحکام - قدرت رقابتی موقعیت ها شرکت ها

ارزیابی رقابت پذیری یک شرکت از نظر هزینه لازم است ، اما کافی نیست. قدرت موقعیت شرکت (ضعف یا قدرت) نسبت به رقبای اصلی با شاخص های مهمی مانند کیفیت کالا ، موقعیت مالی ، قابلیت های تکنولوژیکی و مدت زمان چرخه محصول ارزیابی می شود. برآوردها موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا نشان می دهد ، بنابراین مشخص می کند که در آن ضعیف است و در کجا قوی است و در رابطه با کدام یک از رقبا.

5. آشکار شدن چالش ها و مسائل، که باعث شد بحران بر شرکت، پروژه.

مدیران تمام نتایج وضعیت شرکت را در زمان بحران مطالعه می کنند و تعیین می کنند که روی چه چیزی تمرکز کنند.

بدون تدوین روشنی از مشکلاتی که باعث بحران در بنگاه اقتصادی شده است ، بدون آگاهی آنها ، شروع اقدامات ضد بحرانی برای بنگاه اقتصادی غیرممکن است. یا تغییرات کوچکی در استراتژی ایجاد می شود ، یا استراتژی کاملاً تجدید نظر می شود و یک استراتژی جدید توسعه می یابد.

6. بازنگری مأموریت ها و سیستم های اهداف شرکت ها

مرحله بعدی و نه چندان مهم برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران ، تنظیم مأموریت بنگاه اقتصادی و سیستم اهداف است.

مدیر هماهنگ کننده سیاست های یک شرکت در شرایط بحرانی باید تمام اطلاعات به دست آمده در طول تجزیه و تحلیل استراتژیک را متمرکز کند. او باید به این فکر کند که آیا این شرکت در چارچوب مأموریت قبلی خود قادر به خروج از بحران و دستیابی به مزیت های رقابتی است. در صورت لزوم ، باید ماموریت را تنظیم کنید. یک مأموریت با تدبیر هوشمندانه که قابل درک و اعتقاد است می تواند انگیزه قدرتمندی برای تغییر در استراتژی باشد. این ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1. اعلامیه اعتقادات و ارزش ها.

2. انواع محصولات یا خدماتی که شرکت به فروش خواهد رساند (یا نیاز مشتریانی که شرکت برآورده می کند).

3. بازارهایی که شرکت در آنها فعالیت خواهد کرد:

الف) راه های ورود به بازار ؛

ب) فناوری هایی که شرکت از آنها استفاده خواهد کرد.

ج) سیاست رشد و تأمین مالی.

مأموریتی که به وضوح فرموله شده است ، اقدامات را تشویق و تشویق می کند ، کارکنان شرکت را قادر به ابتکار عمل می کند ، و پیش شرط اصلی موفقیت شرکت را تحت تأثیرات مختلفی که از محیط خارجی و داخلی بر آن ایجاد می کند ، تشکیل می دهد.

سپس فرآیند تنظیم سیستم اهداف (نتایج مطلوبی که در غلبه بر بحران اقتصادی نقش دارند) آغاز می شود. مدیر نتایج مطلوب و نتایج تحقیق در مورد عوامل محیطی خارجی و داخلی را که باعث کاهش نتایج مطلوب می شوند ، مقایسه می کند و در سیستم اهداف تغییراتی ایجاد می کند.

هر شرکت دارای سیستم خاصی از اهداف است. آنها به عنوان بازتابی از اهداف گروه های مختلف بوجود می آیند:

1. صاحبان شرکت

2. کارمندان شرکت

3. خریداران ؛

4. شرکای تجاری

5. جامعه به طور کلی.

اگر این مأموریت چشم انداز نحوه فعالیت شرکت در آینده باشد ، سیستم اهداف (اهداف بلند مدت و کوتاه مدت) نتایج مطلوبی است که با درک هدف مطابقت دارد. (5)

اهداف ، نقطه شروع سیستم های برنامه ریزی استراتژیک ، انگیزه و کنترل استفاده شده در شرکت هستند. اهداف در قلب روابط سازمانی و ارزیابی عملکرد تک تک کارمندان ، ادارات و سازمان به عنوان یک کل قرار دارند. در هر سازمانی ، چندین سطح از اهداف وجود دارد ، بنابراین ، سلسله مراتب اهداف ایجاد می شود.

اهداف سطح بالاتر به صورت بلند مدت گرا هستند. آنها به مدیران این امکان را می دهند تا تأثیر تصمیمات امروز را بر عملکرد طولانی مدت بسنجند. اهداف سطح پایین تر در کوتاه مدت و میان مدت متمرکز هستند و وسیله ای برای دستیابی به اهداف سطح بالاتر هستند.

اهداف كوتاه مدت سرعت توسعه شركت ، سطح عملكرد و نتايج حاصل از آن را در آينده نزديك تعيين مي كنند. سطح اهدافي كه مديريت عالي شركت در آن گرايش دارد مي تواند دليل يك وضعيت بحراني باشد.

توسعه یک استراتژی ضد بحران یک فرایند بسیار پیچیده و چند وجهی است ، زیرا تمام نقاط قوت و ضعف شرکت ، اهداف و همچنین همه عوامل محیط خارجی را در نظر می گیرد. (8)

1.3 بازدیدهاضد بحراناستراتژی ها

روند برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی گزینه های استراتژیک برای خروج بنگاه اقتصادی از بحران اقتصادی و اجرای انتخاب استراتژی به پایان می رسد.

استراتژی بازاریابی ضد بحران

یک استراتژی بازاریابی ، همراه با یک راه حل تاکتیکی برای مشکلات فعلی ، نشان دهنده یک فرایند یکپارچه مدیریت بازار توسط شرکت ها - تولیدکنندگان کالا است. هر دو برنامه بازاریابی کوتاه مدت و بلند مدت مستلزم تدوین و بکارگیری استراتژی ای هستند که در شرایط خاص ، سطح فعالیت و عملکرد تجاری مطلوبی را برای شرکت فراهم می کند.

استراتژی بازاریابی به عنوان لوکوموتیو برای سایر اجزای برنامه مدیریت استراتژیک شرکت است. این استراتژی باید با هدف حفظ و توسعه فروش ، بهبود تولید متناسب با نیاز مشتریان ، توسعه توان فکری کارکنان شرکت باشد که در گسترش دامنه و کیفیت کالاهای تولید شده خود را نشان می دهد. توسعه بازارهای جدید ، افزایش فروش باید ماهیت طولانی مدت داشته باشد ، مطابق با چرخه زندگی کالا و خود شرکت (بخش ها) باشد. بسته به پیش بینی وضعیت بازار و توانایی های خود شرکت ، نوع استراتژی بازاریابی ضد بحران انتخاب می شود.

استراتژی برگشت شرکت ها بر بازار. این ظهور یک شرکت در بازار قبلی را با کالاها یا خدمات خود فرض می کند که جدید در این بازار نیستند و همچنین از رقبا در دسترس هستند. برای اجرای این استراتژی ، بهبود سازمان بازاریابی و فروش (آموزش پرسنل ، ایجاد یک بخش بازاریابی ، انجام تحقیقات در مورد تجزیه و تحلیل بازار ، تشدید فعالیت های تبلیغاتی و همچنین معرفی خدمات پس از فروش) ضروری است. استراتژی در نظر گرفته شده برای بازیابی بدهی شرکت کمترین هزینه را دارد ، خصوصاً در مواردی که هنوز در معرض رقیبان قرار نگرفته باشد یا بازار به گسترش خود ادامه دهد. این استراتژی برای شرکتهایی با محصولی که مورد تقاضای بازار است استفاده می شود. این در مرحله اولیه بازیابی عملکرد عادی شرکت اجرا می شود. استراتژی ضد بحران بازگشت شرکت به بازار برای بازسازی شرکتهای صنعت فنی لاستیک ، مهندسی مکانیک ، مبلمان ، صنایع نساجی و تولید مصالح ساختمانی اعمال شد.

استراتژی توسعه بازار.این شرکت در نتیجه جستجو و ایجاد بازارهای فروش جدید ، فروش کالاها و (یا) خدمات خود را گسترش می دهد. برای اجرای این استراتژی ، برقراری ارتباط مستقیم جدید با مصرف کنندگان محصول (از جمله در بازارهای صادراتی) ، تشدید ایجاد شبکه فروشنده در بازارهای جدید ، معرفی ابزارهای تجزیه و تحلیل رقابت (ارزیابی عملکرد ، جمع آوری اطلاعات ، ارزیابی محصول و ...) ضروری است. ) ، برنامه ریزی و اجرای یک کمپین تبلیغاتی. این استراتژی زمانی موجه است که بنگاه اقتصادی با نفوذ به بازارهای جغرافیایی جدید با کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت ، به عنوان مثال بخواهد بازار خود را گسترش دهد. رشد رقابت محصول. استراتژی توسعه بازار ضد بحران برای توان بخشی صنعت صنایع دارویی اعمال شد.

استراتژی توسعه کالاهااین کار از طریق ایجاد کالاهای کاملاً جدید یا اصلاح کالاهای تولیدی موجود در بازارهای قدیمی انجام می شود. این برای شرکتهایی استفاده می شود که کالاهای مورد تقاضای خریداران را ندارند و همچنین اگر کالایی در تقاضای بازار از قبل وجود داشته باشد. این استراتژی مستلزم سرمایه گذاری بودجه اضافی در توسعه ، توسعه و ارتقا محصول جدید به بازار است. این یک استراتژی پرخطر برای یک شرکت بحران ، از جمله یافتن منبع بودجه است. در عین حال ، وقتی مجموعه به خواسته های مشتریان حلال تغییر جهت می دهد ، ممکن است این تنها فرصت برای احیای فعالیت ها و ورود منابع سرمایه گذاری باشد.

استراتژی ها تنوعفرض می کند که این شرکت در تلاش برای ورود به بازارهای جدید است که برای این منظور محصولات جدیدی را در محدوده خود معرفی می کند. این نیز یک استراتژی پرخطر است ، می تواند به سرمایه گذاری های زیادی نیاز داشته باشد. در شرایطی که اطلاعات کافی در مورد نیازهای مشتریان و رفاه مالی آنها وجود ندارد ، این شرایط برای شرکت هایی که بدهی های کلانی دارند دشوار است. این استراتژی شامل توسعه محصولات جدیدی است که به بازارهای جدید معرفی می شوند.

استراتژی ها ترک از جانب بازار(انحلال شرکت به عنوان یک نهاد اقتصادی یا بخش). این استراتژی فقط پس از تجزیه و تحلیل دقیق ارزش اقتصادی (ادامه کار) و انحلال تصویب می شود. در این حالت ، عامل اجتماعی نیز دخیل است (بسیاری از بنگاه ها شهرسازی می کنند و تصفیه آنها می تواند منجر به تشدید شدید تنش اجتماعی شود). انحلال یک شرکت می تواند داوطلبانه و اجباری باشد (به درخواست طلبکاران از طریق دادگاه ها). محاسبه ارزش باقیمانده (ارزش بنگاه اقتصادی برای فروش) براساس ارزیابی ارزش بازار دارایی ها و بدهی ها است. برای تصفیه (فروش) دارایی ها ، یک شرکت مجبور است کمیسیون هایی را به واسطه ها پرداخت کند ، هزینه های برچیده شدن را تحمل کند ، برای اطمینان از نقدینگی قیمت را در برابر ارزش بازار کاهش دهد. بنابراین ، ارزش باقیمانده درآمد مورد انتظار (پس از همه هزینه ها و مالیات) از فروش دارایی های شرکت است.

در روند توسعه و اتخاذ استراتژی ضد بحران بستانکار ، مطلوب است که تلاش خود را برای یافتن گزینه بهینه متمرکز کنید که حداقل به هزینه های مرحله اولیه نیاز دارد و حداکثر بازگشت سرمایه را در آینده تضمین می کند. به نظر می رسد منطق زیر منطقی ترین باشد:

1) تمرکز بر روی روشهای کم هزینه ، ادامه انتشار محصولات قبلاً تسلط یافته و فروخته شده در بازارهای قدیمی ؛

2) جذب سرمایه گذاری نسبتاً کم برای فروش محصول در بازارهای جغرافیایی جدید.

3) انتقال به پروژه های سرمایه گذاری بلند پروازانه تر برای ورود به بازارهای قدیمی با یک محصول جدید و غیره (9)

استراتژی تولید ضد بحران

سازماندهی مجدد فعالیتهای تولیدی به تیم مدیریت جدید ارجح است. سازماندهی مجدد شرکت شامل زمینه های زیر است:

1) خاتمه عملیاتی که به پوشش هزینه های ثابت شرکت کمک نمی کند.

2) توقف تولید محصولات بی سود یا تلاش برای تبدیل آنها به محصولات سودآور با کاهش هزینه ها ؛

3) اگر شرکت دارای یک محصول بسیار کم حاشیه ای است که در بازار تقاضا دارد ، منبع مالی را به عنوان شخص سرمایه پذیر جستجو کنید.

4) تجزیه و تحلیل توافق نامه اجاره.

وظیفه اصلی مدیریت تولید در شرایط بحرانی ، تعیین شرایط و وسایلی است که پشتیبانی از سطح سازمانی و فنی تولید مورد نیاز را فراهم می کند ، با هدف تحریک توسعه روابط بازار که خروج شرکت از شرایط بحرانی را تضمین می کند.

استراتژی پیشرفت ها کیفیت محصولاتبهبود کیفیت در حال تبدیل شدن به یکی از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر استراتژی شرکت ها است. در حال حاضر ، یک حرکت کلی به سمت کنترل کیفیت کامل در شرکت های خارجی وجود دارد. بنابراین ، برای دستیابی به رقابت محصولات شرکت های داخلی ، "مدیریت کیفیت کامل" نیز لازم است.

استراتژی ساختاری تجدید ساختار شرکت هابرای اجرای این استراتژی می توان اقدامات زیر را در نظر گرفت: تفکیک صنایع منفرد به بنگاههای مستقل ، انتقال برخی از امکانات اجتماعی و فرهنگی به توازن مقامات محلی ، حفاظت از صنایع غیر سودآور ، تعطیلی خطوط تولید غیر امیدوار کننده ، سازماندهی مجدد تولید ، نوسازی ساختار مغازه و تمرکز تجهیزات در مناطق کوچکتر. هدف نهایی چنین ساماندهی مجدد بهینه سازی ضریب درآمد / دارایی برای دستیابی به بازده مطلوب دارایی است.

استراتژی تغییر می کند نامگذاری و دسته بندی محصولاتبیشتر شرکتهای روسی بر تولید در مقیاس گسترده کاملاً تخصصی متمرکز شده اند. طیف وسیع تری از رضایت مشتری باعث ایجاد تمایز در فروش و افزایش قدرت مانور مدیریت سود با بهینه سازی سیاست های مختلف می شود. استراتژی ضد بحران تغییر نام و مجموعه محصولات برای بازسازی بنگاه های اقتصادی نساجی و دارویی اعمال شد.

استراتژی بالا بردن اقتصادی بهره وری تولیدتمام عملیات تولید از زوایای مختلف بررسی می شود. درآمد و هزینه ها ، سطح استاندارد سازی و یکسان سازی و غیره را تجزیه و تحلیل می کند. برای بهبود کارایی تولید ، ممکن است نیاز به تعویض ، به روزرسانی یا حداقل تعمیر تجهیزات باشد. این اقدامات می تواند به طور قابل توجهی بر دستیابی به یک ساختار هزینه خاص و استانداردهای کیفیت ، به ویژه در یک بازار بسیار رقابتی تأثیر بگذارد. (17)

استراتژی پرسنل ضد بحران

بهبود پرسنل پتانسیل.اگر پیش بینی های مالی ضررهای ناشی از فعالیت های اصلی را نشان دهد ، به طور معمول ادامه کار با تغییر در تیم مدیریت مرتبط است. مدیریت کارکنان شرکتها در بخشهای عملکردی: بازاریابی ، تولید ، امور مالی و پرسنل مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. مسئولیت و اختیارات به روسای بخشهای ساختاری واگذار می شود ، مراكز مسئولیت حسابداری هزینه و سود اختصاص می یابد. این تیم به طور فعال در سازماندهی مجدد ساختار سازمانی مشارکت دارد.

مدیریت پرسنل یک شرکت بحران نیز تحت تأثیر خارجی (تنظیم قانونگذاری روابط کار ، وضعیت بازار کار ، فعالیت انجمن های حرفه ای و عمومی) و داخلی (اهداف شرکت ، ساختار سازمانی ، سبک مدیریت ، شرایط کار ، عوامل بالقوه تیمی).

سیاست ضد بحران مدیریت پرسنل یک شرکت ورشکسته در توسعه اصول و اولویت های اصلی سیاست پرسنل ، برنامه ریزی ساختار و کارکنان با انتصاب ، ذخیره و جابجایی ، ایجاد و حفظ پایگاه اطلاعاتی در مورد حرکت پرسنل ، انگیزه نیروی کار ، تشکیل برنامه ای برای انطباق با تغییرات ، راهنمایی و بازآموزی شغلی ، روش های ارزیابی انطباق سیاست پرسنل با استراتژی بلند مدت شرکت.

برای احیای توان پرداختی شرکت و بازگشت به فعالیت عادی ، از ویژگی های یک کسب و کار سودآور و در حال رشد ، برای تثبیت موقعیت شرکت در بازار ، مدیر باید تیمی داشته باشد که بتواند خلاقانه ، حرفه ای به کار نزدیک شود و وضعیت را منفی کند ، به دلیل پیروزی نیروهای سازنده بر نیروهای ویرانگر.

دست کم گرفتن نقش عامل انسانی در شرایط بحران اقتصادی بنگاه های اقتصادی منجر به از دست دادن پرسنل با مهارت بالا ، "هدر دادن" دارایی های مهم استراتژیک شده است. با انباشت سرمایه و تجربه توسط کارآفرینان ذی صلاح ، بنگاههای اقتصادی در حال بحران تدریجاً به دست صاحبان موثر می رسند ، آنها تیمهای مدیریتی جوان تشکیل می دهند که ابزارهای مدرن بازار را برای تصمیم گیری های سازنده دارند.

استراتژی تقویت پرسنل پتانسیل شرکت هااولین قدم ، که بر کلیه بخشها ، به ویژه بازاریابی و فروش ، حسابداری و امور مالی تأثیر می گذارد ، انتخاب موقعیتهای خالی متخصصانی است که شرایط آن زمان را برآورده می کنند. در صورت اجراي روش هاي نامناسب با شرايط فعلي و استراتژي بلند مدت ، تغيير رهبري نيز ضروري است.

بهبود صلاحیت های پرسنل ، از بین بردن موارد تکراری ، ایجاد تعامل بین ادارات و اهداف بهبودی از پیوندهای اصلی در سیاست پرسنل یک شرکت بحران است. برای حرکت موثر به سمت یک هدف ، یک رهبر باید کار را هماهنگ کرده و مردم را به انجام آن تشویق کند.

در بیشتر موارد ، مازاد مشاهده شده پرسنل در شرکت های بحران زده یکی از دلایل هزینه های بالای تولید و مدیریت غیرمولد پرسنل است.

پیاده سازی جدید مواد و روش ها مدیریت.مبارزه برای بازارها مجبور کردن در بازنگری نگرش نسبت به نقش برنامه ریزی ، کنترل و نظارت استراتژیک است. بودجه به صورت کیفی جدید در حال بازگشت است ، پایگاه اطلاعات مدیریت از طریق کسب پایگاه داده های آماده و محصولات نرم افزاری مورد استفاده در جنبه های مختلف فعالیت ها (بازاریابی ، مالی ، تولید ، پرسنل / مدیریت) در حال بهبود است. اگر محصولات نرم افزاری با یکدیگر سازگار باشند ، امکان تبدیل داده ها از قالب های مختلف اسناد و بخش ها وجود دارد. استراتژی ضد بحران برای معرفی روش های جدید مدیریتی برای بهبود نساجی ، مبلمان ، شرکت های دارویی و همچنین شرکتی که در تولید مصالح ساختمانی فعالیت می کند استفاده شد.

ساماندهی مجدد مدیریت شرکت، پروژه.در بنگاه های اقتصادی بحرانی ، سازگاری بنگاه اقتصادی با نیازهای "تجارت اصلی" و تجدید نظر در مصلحت حفظ فرآیندهای غیر اصلی ضروری می شود. برای این منظور ، یک ساختار سازمانی جدید در حال توسعه است (معرفی عملکردهای جدید مانند برنامه ریزی و کنترل مالی). روسای ادارات (مراکز مسئولیت) باید اقتدار و مسئولیت مناسب کار بخش خود را بدست آورند. برای آمادگی برای انطباق با تغییرات در فضای اقتصادی ، لازم است فرهنگ تولید جدید ، جهت گیری بازار ارائه شود. از استراتژی ضد بحران سازماندهی مجدد مدیریت شرکت برای بازتوانی شرکت تولید کننده محصولات فنی - لاستیکی استفاده شد. (18)

استراتژی مالی ضد بحران

تدوین استراتژی مالی برای عبور از بحران باید با هدف استراتژیک افزایش ارزش خالص دارایی (یا مطابقت آن با پیش بینی فروش) مطابقت کامل داشته باشد ، که در نهایت منجر به حداکثر رساندن ارزش بازار تجارت و حفظ آن می شود. جذابیت سرمایه گذاری آن با توجه به مشکلات و تأخیرات زمانی مرتبط با جذب منابع مالی خارجی ، مدیریت در ابتدا علاقه مند به ارزیابی نرخ رشد است که می تواند با کمک منابع مالی داخلی ادامه یابد.

توسعه استراتژی مالی ضد بحران یک شرکت با هدف ایجاد یک سیستم مدیریت مالی موثر است که با کمک آن می توان از حل وظایف استراتژیک و تاکتیکی فعالیت های آن اطمینان حاصل کرد. اصلاح شرکت برای حل وظایف استراتژیک از جمله بهینه سازی سود ، رشد در ارزش دارایی های خالص (به حداکثر رساندن ارزش بازار یک کسب و کار) ، بهینه سازی ساختار سرمایه و شکل گیری جذابیت سرمایه گذاری بنگاه اقتصادی است.

استراتژی بالا بردن نقدینگی دارایی های.این هدف با هدف افزایش ارزش دارایی های خالص (سرمایه سهام) به عنوان پیش شرط پیوستن به جهت استراتژیک بهبود است: "بازسازی مالی - افزایش ارزش دارایی های خالص ضمن کاهش ضرر و افزایش سود - دستیابی به شاخص های مالی مشخصه یک تجارت سودآور و رو به رشد. "

بسیاری از بنگاه های اقتصادی هنوز بار هزینه های مربوط به نگهداری اموال اجتماعی و فرهنگی را که متعلق به آنها نیست ، متحمل می شوند. بنابراین ، برای افزایش نقدینگی دارایی ها ، قبل از هر چیز لازم است که این اشیا to را به ترازنامه مقامات محلی منتقل کنیم ، و همچنین دارایی های نامشهود و صنعتی استفاده نشده (مازاد) را نیز تجدید نظر کنیم. برای بهبود ساختار دارایی های جاری ، جمع آوری مطالبات معوق (ضروری است) (ادعای کار امکان پذیر است ، درخواست تجدید نظر در دادگاه داوری برای اعلام ورشکستگی بدهکار ، فروش بدهی ها ، واگذاری حقوق و غیره). استراتژی ضد بحران برای افزایش نقدینگی دارایی ها برای احیای بنگاه تولید محصولات فنی - لاستیکی اعمال شد.

استراتژی بهينه سازي سازه های سرمایه، پایتخت.هدف آن دستیابی به نسبت قابل قبول بدهی و مالکیت ، به طور معمول ، در مقدار کل منابع تأمین مالی بلند مدت است (که با افزایش ارزش خالص دارایی حاصل می شود) ، به حداقل رساندن هزینه سرمایه جمع شده و ، در نهایت ، افزایش ارزش بازار یک کسب و کار.

مشکل جذب سرمایه گذاری هایی که می تواند انگیزه ای قدرتمند برای توسعه اقتصادی و مالی ایجاد کند ، برای اکثر بنگاه های اقتصادی مهم است. گزینه هایی مانند انتشار اضافی سهام ، انتشار اوراق قرضه ، جذب وام ها و وام های بلند مدت ، سرمایه خارجی ، یارانه ها ، کمک های بلاعوض ، کمک های مالی از دولت و سایر صندوق ها و همچنین استفاده از لیزینگ به عنوان روش تجدید دارایی های ثابت

اولین گام برای بهینه سازی ساختار سرمایه دستیابی به افزایش ارزش دارایی های خالص است. تنها پس از یک کار پر زحمت و موثر برای "احیای" املاک ، دادن وضعیت منابع نویدبخش سود در آینده ، می توان گزینه های جذب منابع مالی اضافی را بررسی کرد.

استراتژی ضد بحران برای بهینه سازی ساختار سرمایه برای بازسازی شرکت ماشین سازی استفاده شد.

استراتژی پیشرفت ها سیستم های حسابداری و کنترل هزینه هاهدف آن ساماندهی سیستم حسابداری مدیریت به منظور تمرکز توجه مدیریت بر شناسایی ذخایر داخلی ، مدیریت استراتژیک و عملیاتی هزینه ها و سودها و افزایش رقابت است.

توجه ویژه باید به مدیریت ساختار هزینه از نظر متغیرها و ثابت ها ، قدرت تأثیر اهرم تولید ، سطح ایمنی سربه سر و حاشیه (حوزه های قدرت مالی) توجه شود. بهینه سازی سیاست های حسابداری با بهبود حسابداری مالی ، مالیاتی و مدیریتی ، شناسایی مزایای محاسبه هزینه های محدود (بر اساس هزینه های تولید و متغیر) ، افزایش انعطاف پذیری قیمت گذاری و مدیریت سود ارتباط نزدیک دارد. برای انعکاس کافی فعالیتهای شرکت ، اصلاح خطاهای حسابداری موجود ، افزایش مسئولیت حسابداران در مورد کار انجام شده و گسترش عملکردهای آنها در حسابداری تحلیلی (مدیریتی) ضروری است.

استراتژی بهينه سازي وارد شداین شامل کنترل دقیق بر سودآوری محصول و هزینه دارایی های عملیاتی ، استفاده از فرصت های سیاست قیمت گذاری (قیمت گذاری داوری) و بهینه سازی سیاست های دسته بندی است. این استراتژی هدف شناسایی ارزش افزوده "پنهان" در شرکت در ذخایر احتمالی بخشها (مراکز مسئولیت) است که می تواند سهم آنها را در پوشش هزینه های ثابت و کسب سود مورد نظر افزایش دهد.

استراتژی بهینه سازی سود ضد بحران برای احیای صنعت دارو استفاده شده است.

با جمع بندی در نظر گرفتن استراتژی ها ، باید توجه داشت که هنگام انتخاب استراتژی بازاریابی ضد بحران ، توصیه می شود نیروها و منابع را روی یک استراتژی متمرکز کنید. در سایر زیر سیستم های عملکردی مدیریت شرکت ، شما می توانید بیش از یک استراتژی را برای غلبه بر بحران انتخاب کنید ، زیرا در برخی موارد مکمل یکدیگر هستند. ادغام استراتژی بازاریابی با استراتژی تولید ، استراتژی مدیریت پرسنل ، استراتژی مالی به شما امکان می دهد برنامه استراتژیک شرکت را تعیین کنید. (10)

با در نظر گرفتن جنبه های نظری استراتژی های ضد بحران ، ما به سراغ اجرای عملی آنها با مثال JSC "Bryanskgradostroitel" خواهیم رفت.

2 . توسعهضد بحرانمدیریتبرشرکت، پروژهJSC"Bryanskgradostroitel"

2. 1 عمومیتحلیل و بررسیشرکت هاJSC« سازنده شهر بریانسک»

شرکت سهامی باز "Bryanskgradostroitel" در سال 1998 در نتیجه ادغام CJSC SUM "Gradostroitel" و CJSC "Bryanskgradostroitel" تاسیس شد.

ظرفیت قانونی جامعه. شرکت سهامی باز "Bryanskgradostroitel" که از این پس "شرکت" نامیده می شود جانشین حقوقی CJSC SUM "Gradostroitel" و CJSC "Bryansk-town builder" است.

این شرکت حق دارد طبق روال تعیین شده حساب تسویه حساب ، از جمله ارز و سایر حساب ها را در بانک های فدراسیون روسیه و خارج از کشور باز کند.

این شرکت از طرف خود این حق را دارد که معاملات را منعقد کند ، مالکیت و حقوق غیر مالکیت شخصی را به دست آورد و از آن استفاده کند ، تعهداتی را متحمل شود ، شاکی و متهم در دادگاه داوری ، دادگاه داوری باشد.

این شرکت ممکن است دفاتر نمایندگی و شعبه هایی در روسیه و خارج از کشور داشته باشد و همچنین در سرمایه سایر اشخاص حقوقی شرکت کند.

برای انجام فعالیت های کارآفرینی ، این شرکت حق دارد:

انجام موارد اضافی سهام در موارد افزایش سرمایه مجاز و تشکیل سرمایه قرض گرفته شده با صدور اوراق قرضه مطابق با الزامات قانون.

برنامه های اقتصادی ، مالی ، تجاری خود را به طور مستقل برنامه ریزی کنید.

به طور مستقل قیمت ها و تعرفه ها را برای محصولات اصلی ، کالاها و خدمات خود تعیین کنید ، به استثنای مواردی که توسط قانون تعیین شده است.

سرمایه خود را در فعالیت های شرکت های روسی و خارجی و سایر اشخاص حقوقی سرمایه گذاری کنند.

سرمایه گذاری در فعالیت های شرکت های روسی و خارجی و سایر اشخاص حقوقی ؛

قرار دادن پول نقد و اوراق بهادار به منظور کسب سود ؛

برای جذب متخصصان روسی و خارجی برای کار

فرم ها و میزان دستمزد پرسنل شرکت را به طور مستقل تعیین کنید.

انجام هرگونه معامله و سایر اقدامات قانونی که صریحاً توسط قانون منع نشده است ؛

هدف و نماها فعالیت ها جامعه. هدف اصلی JSC "Bryanskgradostroitel" کسب سود توسط سهامداران خود بر اساس تأمین نیازهای شهروندان ، نهادهای تجاری و سایر اشخاص حقوقی در کالاها ، کارها و خدمات ارائه شده توسط شرکت است.

فعالیتهای اصلی شرکت:

- ساخت و نصب و کار تعمیر و مرمت ؛

ساخت و ساز ساختمان ها و سازه ها ، از جمله مسکونی

فعالیت خرید و فروش و تجارت واسطه ای ؛

کار مقدماتی

دستگاه و نصب سازه های بتونی و بتونی

انجام وظایف یک پیمانکار عمومی.

این شرکت حق انجام سایر فعالیتهایی را نیز دارد که طبق قوانین فدراسیون روسیه منع نشده و مطابق با آن نیست.

این شرکت فعالیت اقتصادی خارجی را با رعایت روال پیش بینی شده در قوانین قانونی و معاهدات بین المللی فدراسیون روسیه انجام می دهد.

انواع خاصی از فعالیت ها ، که لیست آنها توسط قوانین فدرال تعیین شده است ، فقط توسط یک مجوز (مجوز) خاص توسط شرکت انجام می شود. اگر شرایط اعطای مجوز ویژه (پروانه) شرایط لازم برای فعالیت منحصر به فرد را فراهم کند ، شرکت در طول مدت اعتبار این مجوز ویژه (مجوز) مجاز به انجام سایر فعالیت های پیش بینی شده نیست توسط این مجوز و مربوط به آنها

اعضای بدن مدیریت... نهادهای حاکم بر شرکت عبارتند از:

1. مجمع عمومی سهامداران که هر ساله زودتر از دو و حداکثر شش ماه پس از پایان سال مالی برگزار می شود.

2- هیئت نظارت بر شرکت که مدیریت کلی فعالیتهای شرکت را انجام می دهد ، به استثنای حل و فصل موارد ارجاع شده به صلاحیت مجمع عمومی سهامداران.

3. مدیر ، که به نمایندگی از شرکت بدون وکالتنامه عمل می کند ، نماینده او در تمام ارگان های دولتی ، م institutionsسسات ، شرکت ها ، سازمان ها ، دادگاه ها و داوری ها در فدراسیون روسیه و خارج از کشور است ، به نمایندگی از طرف قرارداد منعقد می کند شرکت ، انعقاد معاملات و سایر اقدامات قانونی ، صدور وکالت نامه ، افتتاح تسویه حساب و سایر حساب ها در بانک ها ؛ در حدود اختیارات خود ، دستورات صادر می کند و دستورالعمل هایی را برای همه کارکنان شرکت الزام آور می کند ، میز کارکنان را تأیید می کند ، پرسنل را استخدام و اخراج می کند ، مشوق ها را اعمال می کند و مجازات هایی را اعمال می کند.

سرمایه مجاز شرکت 200 هزار روبل است. در پایان سال 2009 ، این شرکت 151 نفر استخدام کرد. رئیس سازمان Egor Timofeevich Nosov است. (19)

JSC "Bryanskgradostroitel" در سه بازار در Novye Drkovichi ، منطقه Bryansk ، Bryansk و مناطق حومه Bryansk فعالیت می کند.

رقبای اصلی شرکت های ساختمانی OOO Dar-Stroy ، OOO Tekhstroy ، OOO Stroy-Vector و OOO Garant-TEK هستند.

تأمین کنندگان اصلی مصالح ساختمانی JSC "Bryanskgradostroitel" عبارتند از: LLC "Tehelektro Bryansk" ، JSC "StroyService" و همچنین LLC "AVIZ"

شرکای اصلی JSC "Bryanskgradostroitel" عبارتند از:

LLC "BryanskGiproZem"

LLC "BryanskGIPstroy"

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

LLC "Bryanskgorstroyservice"

2.2 تحلیل و بررسیضد بحراناستراتژیJSC"Bryanskgradostroitel"

در ارتباط با اوضاع اقتصادی نامطلوب کنونی در منطقه بریانسک و به طور کلی در کشور ، یک استراتژی ضد بحران در این شرکت تدوین شد که شامل:

1. در زمینه بازاریابی:

- بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان محصولات JSC "Bryanskgradostroitel" در نتیجه اقدامات سازمانی و فنی (تقویت نظم و انضباط کار) ؛

- توسعه سیستم قراردادها با شرایط تحویل و پرداخت انعطاف پذیر (تخفیف پیش پرداخت ، تخفیف برای اجرای به موقع و دقیق شرایط قرارداد) ؛

- حفظ مشتریان عادی و جذب مشتریان جدید ، که مزایا و تخفیفاتی را برای مشتریان عادی و همچنین کنترل کیفیت را فراهم می کند.

- ارتقا of خدمات شرکت Bryanskgradostroitel JSC به بازارهای جدید شامل سیاست تبلیغاتی فعال و همچنین ایجاد آرم سازمان است.

2. در زمینه تولید:

- جایگزینی تجهیزات منسوخ با خرید تجهیزات خارجی انجام می شود که گران تر هستند اما همچنین از کیفیت بالاتری برخوردار هستند ، انجام تحقیقات و پیگیری پیشرفت علمی و فنی ، شرکت در کنفرانس های علمی ؛

کاهش هزینه 10 درصدی ، به لطف پیشرفت فنی مداوم ، معرفی فن آوری جدید ، مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع فرآیندهای تولید ، پیشرفت فناوری ، معرفی انواع پیشرفته مواد. همچنین برنامه ریزی شده است که با افزایش 7 درصدی بهره وری نیروی کار و کاهش 8 درصدی هزینه را کاهش دهد.

رعایت سخت ترین رژیم اقتصادی در تمام زمینه های تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت از اهمیت بالایی در تلاش برای کاهش هزینه اصلی شرکت برخوردار است. اجرای مداوم رژیم اقتصاد در بنگاه اقتصادی در درجه اول در کاهش هزینه منابع مادی در هر واحد تولید ، کاهش هزینه حفظ تولید و مدیریت ، از بین بردن ضرر و زیان ناشی از رد و سایر هزینه های غیرمولد آشکار می شود.

- تقویت نظم کار ، معرفی مسئولیت شخصی در ازدواج و نقض رژیم فن آوری ؛

- افزایش دامنه خدمات ارائه شده با ارائه خدمات برای تعمیرات اساسی ساختمانها و سازه ها.

4. در زمینه امور مالی:

- افزایش 20 درصدی سود به دلیل افزایش درآمد کل شرکت ، بهبود شاخص های مالی ، فروش دارایی های ثابت غیر تولیدی ، برداشتن تجهیزات فن آوری بلااستفاده ؛

- بهبود شاخص های نقدینگی JSC "Bryanskgradostroitel" با کاهش حجم بدهی های کوتاه مدت ، افزایش حجم دارایی های در گردش و افزایش مقدار وجوه آزاد شرکت ؛

- افزایش رتبه اعتباری شرکت ؛

- افزایش حجم سرمایه گذاری ها در حوزه اجتماعی.

بنابراین ، در نتیجه اجرای این اقدامات ، وضعیت مالی OJSC "Bryanskgradostroitel" به طور قابل توجهی بهبود می یابد و نسبت به تغییرات در محیط خارجی حساسیت کمتری خواهد داشت ، زیرا سود شرکت به طور قابل توجهی افزایش می یابد و بازارهای فروش شرکت گسترش خواهد یافت ، در نتیجه خطر بحران در شرکت و خطر ورشکستگی سازمان کاهش می یابد ...

2.3 پیشنهاداتتوسطبهبودضد بحراناستراتژیJSC"Bryanskgradostroitel"

برای ارائه پیشنهاداتی برای بهبود استراتژی ضد بحران JSC "Bryanskgradostroitel" ، اول از همه ، لازم است که محیط خارجی و داخلی شرکت را تجزیه و تحلیل کنید.

بیایید محیط خارجی و داخلی شرکت را با استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 1).

جدول 1 تجزیه و تحلیل SWOT JSC "Bryanskgradostroitel"

اسناد مشابه

مفهوم و نقش استراتژی در مدیریت ضد بحران در شرکت. اصول سازماندهی اجرای استراتژی ضد بحران. شرح شرکت "Holz" ، تدوین استراتژی برای خروج این سازمان از بحران مالی فعلی.

پایان نامه ، اضافه شده در 06/28/2010


نقش استراتژی در مدیریت ضد بحران. طبقه بندی و روش شکل گیری استراتژی های اقتصادی برای مدیریت ضد بحران. تدوین استراتژی ضد بحران برای شرکت در نمونه واحد ساختاری شرکت "Avtovokzal".

مقاله ترم ، اضافه شده 10/13/2011


مکانیسم های مدیریت تعارض در مدیریت ضد بحران در یک شرکت. برنامه ضد بحران کار با پرسنل. نقش اتحادیه های کارگری در مدیریت بحران ، مشارکت اجتماعی. تجربه مدیریت ضد بحران در کشورهای دارای اقتصاد بازار توسعه یافته.

چکیده ، اضافه شده در 01/31/2010


افشای مفهوم و جوهر بحران. در نظر گرفتن علائم و ویژگی های مدیریت ضد بحران ، ویژگی های اثربخشی آن ، شناسایی راه ها و عوامل افزایش آن. تعیین نقش استراتژی در مدیریت ضد بحران در شرکت.

مقاله ترم ، اضافه شده 2014/09/27


نقش استراتژی در مدیریت ضد بحران. ارزیابی فعالیت های HMS Nasosy ، شناسایی شرایط بحرانی در شرکت. ذخیره برای افزایش بهره وری استفاده از منابع تولید و توسعه فعالیت های نوآورانه شرکت.

مقاله مدت دار ، اضافه شده 08/06/2011


استراتژی و تاکتیک ها در مدیریت ضد بحران ، روش های ارزیابی عدم قطعیت ریسک. ارزیابی ریسک هنگام انتخاب استراتژی ضد بحران برای شرکت "پیک" ، تحقیق در محیط داخلی و خارجی ، سازمان اجرای استراتژی ضد بحران.

مقاله مدت دار ، اضافه شده در 12/22/2010


آزمون ، اضافه شده 2015/09/24


تدوین استراتژی ضد بحران برای سازمان. تجزیه و تحلیل عوامل خارجی به منظور شناسایی علل بحران. اجرای استراتژی انتخاب شده ضد بحران و سازماندهی اجرای آن. تاکتیک های مدیریتی ، مراحل برنامه ریزی استراتژیک ضد بحران.

آزمون ، 2010/2/18 اضافه شده است


ویژگی ها و ویژگی های خاص مدیریت ضد بحران در دوره گذار. تدوین استراتژی بازاریابی و سیستم کنترل در مدیریت ضد بحران یک شرکت. مراحل عبور از بحران و سازوکار مدیریت ضد بحران.

دوره سخنرانیهای اضافه شده در 10/16/2010


جنبه های نظری و روش شناختی تدوین استراتژی سازمان. تجربه ایجاد استراتژی برای شرکتهای جهانی. تجزیه و تحلیل محیط خارجی و پتانسیل منابع سازمان "Invest Auto" LLC. پیشنهادات پروژه برای بهبود توسعه شرکت.

مفهوم استراتژی ضد بحران

استراتژی های ضد بحران سازمانی

سالاتی برای کنترل دانش

1. مفهوم جهانی سازی را فرموله و عوامل تعیین کننده انتخاب استراتژی توسعه بین المللی را نام ببرید.

2. روش های دستیابی به مزیت رقابتی را بر اساس استراتژی بین المللی ارائه دهید.

3. جهت اجرای استراتژی توسعه بین المللی را نشان دهید.

یک استراتژی ضد بحران مجموعه اقدامات در زمینه برنامه ریزی مدیریت پرسنل ، امور مالی و غیره را مشخص می کند ، با هدف بهینه سازی رفتار یک شرکت در رکود در صنعت ، کاهش مداوم در شاخص های اصلی مالی یک شرکت و تهدید به ورشکستگی.

کاهش تولید ، مالی و سایر شاخص های مهم که تعیین کننده اثربخشی شرکت هستند طبیعی است.

عوامل خارجی و درونی افت از هم متمایز می شوند.

عوامل خارجی:

· تغییر در فناوری ؛

· تغییر در ارزشهای اجتماعی یا مد ؛

· اشباع بازار و افت حجم فروش صنعت.

· اقدامات رقبا ؛

· تغییر در ساختار صنعت.

عوامل داخلی:

• مدیریت ضعیف؛

· کنترل مالی ناکافی

· تلاش برای بازاریابی ناکافی

ادغام ناموفق ، ادغام و غیره

این عوامل منجر به رکود اقتصادی می شود. علائم رکود می تواند مختص هر بنگاه اقتصادی باشد. معمول ترین آنها عبارتند از: کاهش سودآوری ، که در کاهش سود قبل از مالیات منعکس می شود. کاهش حجم فروش ویژه در مقایسه با آنچه در صنعت وجود دارد. افزایش سطح وابستگی مالی به دلیل بدهی مداوم در حال رشد ؛ کاهش سهم بازار ، که نشان دهنده عدم رقابت شرکت در این بازار است.

در یک بحران ، یک انتخاب امکان پذیر است استراتژی های کاهش هزینه، یا استراتژی محوری.

استراتژی کاهش هزینه (پس انداز) شامل اقدامات درمانی برای جلوگیری از کاهش سود است. در یک بحران ، تلاشها باید معطوف به فعالیتهایی باشد که شرکت بیشترین تجربه را در آنها دارد.

استراتژی های کاهش هزینه زیر وجود دارد: تغییر سازمانی ؛ تغییرات در امور مالی کاهش هزینه؛ کاهش دارایی ها فعالیت ها برای ایجاد سود در مدت زمان کوتاه.

استراتژی عطفمبتنی بر یک استراتژی پس انداز است و شامل تغییر در سیاست فروش ، قیمت گذاری ، تغییر جهت مجدد به خریداران خاص و محصولات خاص ، توسعه محصولات جدید و تغییرات در مجموعه و غیره است.

مهندسی مجدد تجارت بحران شامل یک تغییر اساسی در فرایندهای تجاری به منظور بهبود چشمگیر پارامترهایی مانند هزینه ها ، کیفیت ، سازماندهی خدمات و کارایی است.

در مقابل تهدید ورشکستگی ، استراتژی های خروج.به حداقل رساندن خسارت با روشهای برداشت بهینه از سرمایه گذاریها یا بازخرید توسط مدیران حاصل می شود. برداشت از سرمایه گذاری ها به روش های زیر انجام می شود: انعقاد قرارداد حق رای دادن ، انتقال قراردادها ، فروش واحدهای تجاری ، مبادله دارایی و غیره.

خریدهای مدیریت توسط یک تیم مدیریتی از شرکت انجام می شود ، که ممکن است شامل کارمندان ، سازمانهایی باشد که بیشترین سرمایه را تأمین می کنند و بانکها و موسسات دیگری که به این شرکت وام می دهند. بازپرداخت ها از ترکیبی از هزینه های سرمایه ای که توسط مدیران ، سهامداران نهادی و وام ها تأمین می شود ، تأمین می شوند.

شرایط بحرانی ، مانند هیچ شرایط دیگری ، برای یافتن راهی برای برون رفت از آن ، به یک رویکرد استراتژیک نیاز ندارند. معمولاً گروه های زیر از قوانین متمایز می شوند که استراتژی های ضد بحران شرکت ها را تشکیل می دهند:

قوانینی برای ارزیابی کافی نتایج شرکت. سپس ، بر اساس این برآوردها ، جهت توسعه شرکت تعیین می شود و برنامه های مربوطه شکل می گیرد.

قواعد ارتباط شرکت با محیط. سپس بر اساس این قوانین ، سیاست بازار کالا تعیین می شود ، یعنی چه ، به چه کسی ، چه زمانی ، چه مقدار و با چه قیمتی به فروش برسد.

قوانینی برای شکل گیری روابط و رویه های درون سازمانی. سپس ، بر اساس این قوانین ، ساختارهای داخلی شرکت شکل می گیرد ، یعنی تعداد عناصر لازم (بخش ها ، کارگاه ها ، تیم ها ، مدیران منفرد و مجریان) ، سطوحی که آنها اشغال می کنند و ارتباطات بین آنها.

قوانینی برای فعالیتهای روزمره شرکت. این قوانین به شما امکان می دهد فعالیت های فعلی و عملیاتی کارمندان را ایجاد کنید ، و موثرترین نتایج را ارائه دهید.

در بالا ، هنگام بررسی مدیریت استراتژیک ، استراتژی های ضد بحران استراتژی های دفاعی نامیده می شدند ، گرچه استراتژی های دفاعی مفهوم باریک تری هستند ، زیرا آنها معمولاً دفاع را تشکیل می دهند. استراتژی های ضد بحران علاوه بر دفاع ، انتقال بعدی به کیفیت جدید را نیز فراهم می کنند.

ویژگی استراتژی ضد بحران ، مدت زمان محدود آن (3-1 سال برای بنگاه های ماشین سازی ، حتی برای دیگران کوتاه تر) و محتوای آن است. چنین استراتژی به محض این که بنگاه اقتصادی به فعالیت متعادلی روی آورده و وضعیت پایداری ترسیم شود ، اجرا می شود. از این لحاظ ، باید از استراتژی ضد بحران به عنوان ابزاری برای دستیابی به هدفی خاص - عبور از بحران - دیدن شود.

در اصل ، هر سازمان هدف اصلی خود را برای تجارت دارد ، که ناشی از هم پوشانی است:

اهداف کل جامعه (کلان محیط)

جامعه تجاری (محیط کسب و کار) ؛

صاحبان سازمان و به ویژه صاحبان اصلی آن.

پرسنل استخدام شده

اهداف مدیریت عالی در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است ، زیرا در نتیجه توازن منافع مالکان و کارمندان انجام می شود ، زیرا هر دو گروه - هر کدام جداگانه و هر دو با هم - سرنوشت مدیرعامل را تعیین می کنند ، خصوصاً حاد در یک وضعیت بحرانی

در رابطه با سازمان تجارت ، ساختار اهداف معمولاً به شرح زیر است:

بالاترین سطح توسط اهداف رسمی اشغال می شود ، که شرکت اعلام می کند و سعی می کند در یک محیط مطلوب به آنها برسد. بر این اساس ، اجرای این اهداف در محیط نیز جستجو می شود.

سطح متوسط \u200b\u200bتوسط اهداف واقعی تعیین شده توسط فعالیتهای عملیاتی شرکت اشغال می شود. بر این اساس ، اجرای این اهداف در شرکت در فرآیندهای سازماندهی فعالیتهای تولیدی دنبال می شود.

سطح پایین تر توسط اهداف دقیق ، یعنی اهداف مربوط به فعالیت های عملیاتی (عملکرد عملیات فردی) شرکت ، اشغال می شود. بر این اساس ، اجرای این اهداف نیز در داخل شرکت دنبال می شود ، اما با روشهای خاص (عملیات) تولیدی مورد استفاده در شرکت تعیین می شود.

استراتژی های ضد بحران بر اهداف واقعی شرکت متمرکز هستند ، زیرا از یک طرف ، مدیریت شرکت می تواند فعالیت های عملیاتی را مدیریت کند و از طرف دیگر ، این فعالیت های عملیاتی است که قادر به بیرون آوردن شرکت است مرحله ناپایدار مرحله به مرحله در نتیجه ، استراتژی ضد بحران یک سند برنامه است که شامل فرمول های زیر است:

اهداف واقعی (عملیاتی) ، نهایی و متوسط

منابع و راههای دستیابی به این اهداف (پرسنل ، منابع ، روابط املاک).

فناوری هایی برای حل مشکلات برای خارج شدن شرکت از بحران (تغییر در ساختار سازمان ، رفتار پرسنل ، روش های تولید ، فعالیت های مالی و بازاریابی و فروش و غیره).

در نتیجه ، جدول 7.1 استراتژیهای معمول و ضد بحران یک شرکت تولیدی را مقایسه می کند.

استراتژی های ضد بحران - اینها استراتژیهایی هستند که رفتار شرکتها را در شرایط رکود در صنعت ، کاهش مداوم شاخصهای اصلی مالی فعالیتهای شرکت و تهدید ورشکستگی بهینه می کنند.

آنها شامل مجموعه ای از اقدامات در زمینه برنامه ریزی ، مدیریت پرسنل ، امور مالی ، روابط با گروههای پشتیبانی و همچنین اقدامات قانونی و سایر اقدامات به منظور محافظت از شركت در برابر تهدید ورشكستگی یا ركود قابل توجه و ایجاد شرایط چرخش می باشد. به سمت بهبود شرکت. کاهش تولید ، مالی و سایر شاخص های مهم که تعیین کننده تأثیر اقدامات یک شرکت در بازار است ، طبیعی ، قطعی است. می توان علل آن را بررسی کرد و در اشتیاق رفتار کاهش دهنده اثرات رکود ، تنظیمات مناسبی انجام داد.

استراتژی مدیریت بحران کلیه تغییرات برنامه ریزی شده ، سازمان یافته و کنترل شده را در زمینه استراتژی موجود ، فرایندهای تولید ، ساختار و فرهنگ هر سیستم اقتصادی - اجتماعی از جمله بنگاه های خصوصی و دولتی در بر می گیرد. بنگاه اقتصادی باید دائماً عوامل اصلی محیط را رصد کرده و درمورد نیازهای خود برای تغییر نتیجه گیری به موقع و صحیحی داشته باشد. شرایط بحرانی انگیزه تغییر است. بسته به منطقه ای که آنها تهدیدی برای دستیابی به اهداف بنگاه اقتصادی محسوب می شوند ، یک استراتژی مناسب ضد بحران انتخاب می شود.

بیایید بررسی کنیم که چه نوع استراتژی های ضد بحران وجود دارد (شکل 1).

شکل. 1 - انواع استراتژی های ضد بحران برای توسعه سازمان

استراتژی تولید ضد بحران.

سازماندهی مجدد فعالیتهای تولیدی به تیم مدیریت جدید ارجح است. سازماندهی مجدد شرکت شامل زمینه های زیر است:

1) خاتمه عملیاتی که به پوشش هزینه های ثابت شرکت کمک نمی کند.

2) توقف تولید محصولات بی سود یا تلاش برای تبدیل آنها به محصولات سودآور با کاهش هزینه ها ؛

3) اگر شرکت دارای یک محصول بسیار کم حاشیه ای است که در بازار تقاضا دارد ، منبع مالی را به عنوان شخص سرمایه پذیر جستجو کنید.

4) تجزیه و تحلیل توافق نامه اجاره.

وظیفه اصلی مدیریت تولید در شرایط بحرانی تعیین شرایط و وسایلی است که از سطح سازمانی و فنی تولید مورد نیاز پشتیبانی می کند ، با هدف تحریک توسعه روابط بازار که خروج شرکت از شرایط بحرانی را تضمین می کند.

استراتژی بهبود کیفیت محصول.

بهبود کیفیت در حال تبدیل شدن به یکی از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر استراتژی شرکت ها است. در حال حاضر ، یک حرکت کلی به سمت کنترل کیفیت کامل در شرکت های خارجی وجود دارد. بنابراین ، برای دستیابی به رقابت محصولات شرکت های داخلی ، "مدیریت کیفیت کامل" نیز لازم است.

استراتژی بازسازی شرکت.

برای اجرای این استراتژی می توان اقدامات زیر را در نظر گرفت:

v تفکیک صنایع منفرد به شرکتهای مستقل ؛

v انتقال به تعادل مقامات محلی برخی از امکانات اجتماعی و فرهنگی ؛

v حفاظت از صنایع بی سود ؛

v بستن خطوط تولید غیر امیدوار کننده ؛

v سازماندهی مجدد تولید ؛

v نوسازی ساختار فروشگاه ؛

v غلظت تجهیزات در مناطق کوچکتر.

هدف نهایی چنین ساماندهی مجدد بهینه سازی ضریب درآمد / دارایی برای دستیابی به بازده مطلوب دارایی است.

استراتژی تغییر نام و دامنه محصول.

بیشتر شرکتهای روسی بر تولید در مقیاس گسترده کاملاً تخصصی متمرکز شده اند. طیف وسیع تری از رضایت مشتری باعث تمایز فروش و افزایش انعطاف پذیری مدیریت سود با بهینه سازی سیاست های مختلف می شود.

استراتژی افزایش بهره وری اقتصادی تولید.

تمام عملیات تولید از زوایای مختلف بررسی می شود. درآمد و هزینه ها ، سطح استاندارد سازی و یکسان سازی و غیره مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. امکان ورود عناصر جدید به فرآیند فناوری ، انواع جدیدی از مواد در نظر گرفته شده است. برای بهبود کارایی تولید ، ممکن است نیاز به تعویض ، به روزرسانی یا حداقل تعمیر تجهیزات باشد. این اقدامات می تواند به طور قابل توجهی بر دستیابی به یک ساختار هزینه خاص و استانداردهای کیفیت ، به ویژه در یک بازار کاملاً رقابتی تأثیر بگذارد.

ضد بحران پرسنل / استراتژی مدیریت.

اگر پیش بینی های مالی ضررهای ناشی از فعالیت های اصلی را نشان دهد ، به طور معمول ادامه کار با تغییر در تیم مدیریت مرتبط است. مدیریت کارکنان شرکتها در بخشهای عملکردی: بازاریابی ، تولید ، امور مالی و پرسنل مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. مسئولیت و اختیارات به روسای بخشهای ساختاری واگذار می شود ، مراكز مسئولیت حسابداری هزینه و سود اختصاص می یابد. این تیم به طور فعال در سازماندهی مجدد ساختار سازمانی مشارکت دارد.

سیاست ضد بحران مدیریت پرسنل یک شرکت ورشکسته بر این موارد متمرکز است:

v توسعه اصول و اولویت های اصلی سیاست پرسنل ؛

v برنامه ریزی ساختار و کارکنان با انتصاب ؛

ذخیره و جابجایی ، ایجاد و پشتیبانی از پایگاه اطلاعاتی در مورد جابجایی پرسنل ؛

v انگیزه کار؛

v شکل گیری برنامه انطباق با تغییرات ، راهنمایی و بازآموزی شغلی ؛

v روش های ارزیابی انطباق سیاست پرسنل با استراتژی بلند مدت شرکت

برای بازپرداخت بدهی و بازگشت شرکت به حالت عادی عملکرد ، از ویژگی های یک کسب و کار سودآور و در حال رشد ، برای تثبیت موقعیت شرکت در بازار ، مدیر باید تیمی داشته باشد که بتواند خلاقانه ، حرفه ای و معکوس کار را پیش ببرد. وضعیت منفی به دلیل پیروزی نیروهای سازنده بر نیروهای ویرانگر.

استراتژی برای افزایش پتانسیل پرسنل شرکت.

اولین قدم ، که بر کلیه بخشها ، به ویژه بازاریابی و فروش ، حسابداری و امور مالی تأثیر می گذارد ، انتخاب موقعیتهای خالی متخصصانی است که شرایط آن زمان را برآورده می کنند. در صورت اجراي روش هاي نامناسب با شرايط فعلي و استراتژي بلند مدت ، تغيير رهبري نيز ضروري است.

بهبود صلاحیت های پرسنل ، از بین بردن موارد تکراری ، ایجاد تعامل بین ادارات و اهداف بهبودی از پیوندهای اصلی در سیاست پرسنل یک شرکت بحران است. برای حرکت موثر به سمت یک هدف ، یک رهبر باید کار را هماهنگ کرده و مردم را به انجام آن تشویق کند.

استراتژی مالی ضد بحران.

تدوین استراتژی مالی برای عبور از بحران باید با هدف استراتژیک افزایش ارزش خالص دارایی (یا مطابقت آن با پیش بینی فروش) مطابقت کامل داشته باشد ، که در نهایت منجر به حداکثر رساندن ارزش بازار تجارت و حفظ آن می شود. جذابیت سرمایه گذاری آن با توجه به مشکلات و تأخیرات زمانی مرتبط با جذب منابع مالی خارجی ، مدیریت در ابتدا علاقه مند به ارزیابی نرخ رشد است که می تواند با کمک منابع مالی داخلی ادامه یابد.

توسعه استراتژی مالی ضد بحران یک شرکت با هدف ایجاد یک سیستم مدیریت مالی موثر است که با کمک آن می توان از حل وظایف استراتژیک و تاکتیکی فعالیت های آن اطمینان حاصل کرد. اصلاح شرکت برای حل وظایف استراتژیک از جمله بهینه سازی سود ، رشد در ارزش دارایی های خالص (به حداکثر رساندن ارزش بازار یک کسب و کار) ، بهینه سازی ساختار سرمایه و شکل گیری جذابیت سرمایه گذاری بنگاه اقتصادی است.

استراتژی افزایش نقدینگی دارایی ها.

این هدف با هدف افزایش ارزش دارایی های خالص (سرمایه سهام) به عنوان پیش شرط پیوستن به جهت استراتژیک بهبود است: "بازسازی مالی - افزایش ارزش دارایی های خالص ضمن کاهش ضرر و افزایش سود - دستیابی به شاخص های مالی مشخصه یک تجارت سودآور و رو به رشد. "

بسیاری از بنگاه های اقتصادی هنوز بار هزینه های مربوط به نگهداری اموال اجتماعی و فرهنگی را که متعلق به آنها نیست ، متحمل می شوند. بنابراین ، برای افزایش نقدینگی دارایی ها ، قبل از هر چیز لازم است که این اشیا to را به ترازنامه مقامات محلی منتقل کنیم ، و همچنین دارایی های نامشهود و صنعتی استفاده نشده (مازاد) را نیز تجدید نظر کنیم. برای بهبود ساختار دارایی های جاری ، جمع آوری مطالبات معوق (مطالبه کار ، تجدیدنظر در دادگاه داوری برای اعلام ورشکستگی بدهکار ، فروش بدهی ها ، واگذاری حقوق و غیره) ضروری است.

استراتژی بهینه سازی ساختار سرمایه.

هدف آن دستیابی به نسبت قابل قبول بدهی و مالکیت ، به طور معمول ، در مقدار کل منابع تأمین مالی بلند مدت است (که با افزایش ارزش خالص دارایی حاصل می شود) ، به حداقل رساندن هزینه سرمایه جمع شده و ، در نهایت ، افزایش ارزش بازار یک کسب و کار.

اولین گام برای بهینه سازی ساختار سرمایه دستیابی به افزایش ارزش دارایی های خالص است. تنها پس از یک کار پر زحمت و م effectiveثر در "بازسازی" ملک ، دادن وضعیت منابع نویدبخش سود در آینده ، می توان گزینه های جذب منابع مالی اضافی را بررسی کرد.

استراتژی بهبود سیستم حسابداری و کنترل هزینه.

هدف آن ساماندهی سیستم حسابداری مدیریت به منظور تمرکز توجه مدیریت بر شناسایی ذخایر داخلی ، مدیریت استراتژیک و عملیاتی هزینه ها و سودها و افزایش رقابت است.

بهینه سازی سیاست های حسابداری با بهبود حسابداری مالی ، مالیاتی و مدیریتی ، شناسایی مزایای محاسبه هزینه های محدود (بر اساس هزینه های تولید و متغیر) ، افزایش انعطاف پذیری قیمت گذاری و مدیریت سود ارتباط نزدیک دارد. برای انعکاس کافی فعالیتهای شرکت ، اصلاح خطاهای حسابداری موجود ، افزایش مسئولیت حسابداران در مورد کار انجام شده و گسترش عملکردهای آنها در حسابداری تحلیلی (مدیریتی) ضروری است.

استراتژی بهینه سازی سود.

این شامل کنترل دقیق بر سودآوری محصول و هزینه دارایی های عملیاتی ، استفاده از فرصت های سیاست قیمت گذاری (قیمت گذاری داوری) و بهینه سازی سیاست های دسته بندی است. این استراتژی هدف شناسایی ارزش افزوده "پنهان" درون شرکت در ذخایر احتمالی بخشها (مراکز مسئولیت) است که می تواند سهم آنها را در پوشش هزینه های ثابت و کسب سود مورد نظر افزایش دهد.