Раздели на сайта
Избор на редакторите:
- Потенциално поле на силите. Концепцията за полето. консервативни сили Какво е силово поле
- Хомогенно и неподвижно поле
- Интересни места в Рим Buco della serratura или ключалка
- От какво се прави пушена наденица?
- Как да отглеждаме домати без разсад
- Как да запомняме чужди думи и със сигурност да живеем в ситуация, в която те са полезни?
- Тълкуване на съня: защо мечтаете за ходене, тълкуване за мъже, момичета и жени Тълкуване на съня за кучка
- Ако видите Ходене насън, какво означава това?
- Кратък текст на покана за рожден ден, sms
- Спи падащо дете от височина
Реклама
|
Когато една икономика или индустрия расте, всеки бизнес също расте. Възниква съвсем различна ситуация:
Въпросът опира до представянето на бизнеса. Производителността зависи от това как една компания управлява своите ограничени, потенциално ценни ресурси. Това са финансовите ресурси на фирмата и човешките активи, т.е. служители. Един от ключови показателибизнес представяне - показатели за ПРОДАЖБИ и ПЕЧАЛБА на един служител. Компаниите с високи приходи на служител имат допълнителното предимство, че могат да си позволят да плащат над пазара и да привлекат най-добрите таланти на пазара. „Човешките активи са липсващата съставка в повечето компании днес, където бързат да променят тактиките и стратегиите, но забравят да коригират човешките си активи. Следователно инициативите не се изпълняват през повечето време. Но преструктурирането на стратегически човешки активи трябва да бъде толкова важно за стратега, колкото и изпълнението. »ДЖЕЙ АБРАХАМ
Когато служителите не са ангажирани, производителността спада. TowersWatson установи, че сред компаниите с ниско участие средната оперативна печалба е 9,9%. Тези с високо „традиционно“ участие, където служителите са били мотивирани предимно от награди като заплащане заплати, средно 14,3%. Тези с високо „устойчиво“ участие се представиха най-добре със средна оперативна печалба от 27,4%. Тази група компании се фокусира върху създаването на страхотна култура чрез насърчаване на благосъстоянието на служителите, отношение към тях с уважение, координиране за повишаване на производителността, поддържане на честност и почтеност, изграждане на силна репутация и други практики, които карат служителите да се чувстват страхотно при започване на работа .
Тези данни не бяха аномалия. AON Hewitt също откри връзка между ангажираността на служителите и производителността. Те откриха, че силно ангажираните организации превъзхождат фондовия пазар и отчитат 22% по-висока възвръщаемост от средната за 2010 г. Тези с неангажирани служители се връщат с 28% под средното. Проучването установи, че трите най-добри двигатели за ангажираност са възможности за кариера, признаване на работа и мисия на компанията. Dell Technologies отчита разликата в производителността между вдъхновените и средните екипи. Екипите по продажби, водени от вдъхновяващи шефове, са с 6% по-продуктивни. Ако приемем, че 6% са 1 милиард долара допълнителни приходи, представете си колко струва това на вашата компания. Кратък преглед на най-добрите световни практики.
Разбира се, пионерът беше Едуард Деминг и неговият LEAN подход, по-известен като „ Облегни се". Именно благодарение на методологията LEAN Япония направи пробив от най-дълбокото икономическа кризана японското икономическо чудо. Тогава LEAN беше приет от всички водещи индустриални корпорации в света. Но това, което често се пренебрегва и Деминг смята за неразделна част от методологията, е участието в непрекъснатото обучение и подобряването на бизнеса на всички служители на компанията. изпълнителен директори топ мениджъри, до прекиите и обикновените служители. Институтът Галъп, поръчан от институционални инвеститори, проведе мащабно проучване. Целта на изследването е как да се изберат компании от една индустрия за инвестиции. Резултатът от проучването е, че е доказана връзката между показателите печалба, лоялност на клиентите към компанията и удовлетвореността и ангажираността на служителите на компанията. Въз основа на изследването е разработена методология за бързо диагностициране на състоянието на персонала, идентифициране на тесни места и методика за включване на персонала в процесите за подобряване на бизнеса. Чет Холмс, основател на международната консултантска фирма CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор на бестселърите на The Ultimate Sales Machine, е разработил методология за непрекъснато подобряване на процесите на продажби чрез редовни седмични едночасови семинари за служители за търговски екипи. В 6 подразделения на компаниите на Чарлз Мънгер (партньор на Уорън Бъфет) Холмс удвои продажбите за една година за 3 години подред. Повече от 60 компании от Fortune 500 са удвоили продажбите си за по-малко от 15 месеца. Тази техника е преподавана от Чет Холмс и Джей Абрахам в обучението „Решаващ фактор в бизнес продуктивността“, а сега се преподава от Тони Робинс в обучението „Бизнес майсторство“. Методология на I-Power(включване на служители в непрекъснати процеси за подобряване на бизнеса) е разработен и приложен в неговата издателска компания Edelstone. А продажбите му на служител бяха няколко пъти по-високи от средните за индустрията. (200 милиона долара продажби на 100 служители). Тази методология е използвана и от ИТ бизнес лидерите (Intel, Dell, Google и др.) И в края на прегледа - Това е техниката на Хоган.Позволява ви да идентифицирате тъмните, разрушителни страни на личността, помага да ги неутрализирате в служителите и да се справите със „звездата“ на незаменими служители и да създадете екипен дух за обща кауза. Има чести възражения, ние сме с различен манталитет и това няма да ни свърши работа. Или имаме толкова специфичен бизнес, че дори имаме различни закони на физиката. Нашият опит показва, че това не е така. Ето някои резултати:
Сега се разпространяват широко различни авторски методи за управление на персонала от практици. Когато е представен, макар и голям и успешен, но ограничен опит, като решение, подходящо за всеки. За съжаление, това игнорира и подценява както базираните на доказателства методи, така и глобалните най-добри практики. Компаниите вече не трябва да измислят свои собствени методи, те могат да използват най-добрите световни практики. Изненадващо, те
Искате ли да научите как да започнете процес на непрекъснато подобряване на бизнес представянето си чрез обучение и ангажиране на служителите, използвайки модерни поведенчески технологии? Елате на отворения онлайн майсторски клас:„Как да развием бизнес с помощта на служители,използване на модерни поведенчески технологии.В майсторския клас ще научите:
Всеки участник ще получи диагностичните инструменти за галоп Темата ви е интересна, НО сте ограничени във времето за участие в майсторския клас?! ВъведениеКлючови фактори за успех са фактори, общи за всички предприятия в бранша, чието прилагане открива перспективи за подобряване на тяхната конкурентна позиция. Въпросът не е дали дадена фирма в момента може да осъзнае тези фактори. Предизвикателството е да се идентифицират факторите, които дават на индустрията ключ към конкурентния успех. Разпределянето на KFU за конкретна индустрия е първата стъпка, която трябва да бъде последвана от разработване на дейности за овладяване на KFU, специфични за отрасъла. Тази работа е съществена част от разработването на стратегическия план на предприятието, като се отчита естеството на целите и задачите на развитието, каквито са си представяни от ръководството на предприятието. KFU трябва да се разглежда като основа на разработената стратегия. CSFs не са еднакви за различните индустрии и за конкретна индустрия те могат да се променят с течение на времето. Можете обаче да опитате да подчертаете основните KFU, някои от които са изброени по-долу. Задачата на анализаторите е да подчертаят 3-5 най-важни KFU в близко бъдеще, например, като класират всички идентифицирани фактори, които са важни за тази индустрия. След това те трябва да формират основата на стратегията на компанията. Особености ключови факториуспех„Ключовите фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви гладко, за да се гарантира успехът на мениджър или компания. Следователно това са областите на управленска дейност или работата на фирмата, на които трябва да се обръща специално и постоянно внимание, като се постига в тях максимални резултати. KFU е не само от жизненоважно значение за текущия просперитет на една компания, но и за нейния бъдещ успех“, казаха Боенлон и Змуд, автори на статията „Изследване на ключовите фактори на успеха“. Те също така обръщат внимание на факта, че има разлика между факторите за успех на компанията, тоест това, което може да допринесе за просперитета на компанията в бъдеще, и CSF, ограничен брой фактори, които изискват постоянно внимание на мениджърите . Ключови фактори за успех (CSF) от Ключови показателиЕфективност (KPI). KPI са мерки за успех, а CSFs са това, което движи успеха. Например: KPI - броят на новите клиенти на компанията трябва да бъде минимум 10 на седмица. KFU - създаване на нов кол център, предоставящ услуги на клиенти за повече високо ниво, поради което всъщност ще бъдат постигнати показателите на KPI Тези, които участват в разработването на стратегия на компанията, трябва да имат добро разбиране за сферата на бизнеса или индустрията, в която компанията оперира, тъй като във всяка сфера на бизнеса, във всяка индустрия има компании за CSF. CSF могат да попадат в една от двете области: или управление на работния процес, или управление на персонала. Не пренебрегвайте нито една, нито друга област. Важен компонент при определянето на KFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, дефинирана в мисията?“. В днешно време много често ключовият фактор е модерна технология, подобряване на работния процес. производствени компанииключовите фактори най-често са контрол на качеството, висока производителност или ниска ценапроизводство. Оптималният баланс на тези три фактора може да бъде и CSF. За дистрибуторските компании ключовите фактори най-често са силна дистрибуторска мрежа и/или експозиция на дребно чрез нейния компетентен мърчандайзинг. Факторите, свързани с маркетинга, включват силата на марката, рекламата и гаранциите към клиентите. Защото в сектора на услугите ключови фактори могат да бъдат квалификацията на служителите, скоростта на предоставяне на услугите, дизайна. CSF, свързани с човешкия фактор, могат да включват: укрепване на екипния дух, ефективна методология за приемане на промяна, култура на учене в компанията , ефективна системавертикална и хоризонтална комуникация. Бил Бирнбаум в книгата си „Стратегическо мислене: четири части от пъзела“ предлага следната методология за дефиниране и прилагане на CSF във вашата компания или подразделение.
|
Министерство на образованието и науката, младежта и спорта на Украйна Одеска национална академия по комуникации. КАТО. Попова абстрактно Завършено: студент 4-та година Федотова Олга Одеса Въведение 3 ВъведениеДнес конкурентната среда създава трудни условия за развитие на успешен бизнес. Много бизнес компании са изправени пред предизвикателства, за да бъдат в крак с текущите пазарни тенденции. Мениджърите са изправени пред нови предизвикателства, които изискват незабавни решения. В тази връзка нараства необходимостта от разработване на комплекс от мерки за подобряване на ефективността на бизнеса на компаниите.Много бизнесмени вървят по вече утъпкания път: поставяне на цели, развиване на функционални отговорности, изграждане на система за контрол, оценка на резултатите от работата на отделите на компанията и техните служители. Методите, които се използват от древни времена, често не дават желания резултат. На Запад развитите бизнес компании използват нова методология, която се превърна в основа за успеха на мнозина големи компании. В този случай авторът на работата говори за ключовите фактори за успех на една организация или KFU. Ръководителите на съвременните фирми понякога мислят за проблема с определянето на цените за някои от техните продукти. Не продавайте евтино, не заплащайте надценка, не позволявайте на клиента да отиде при конкурентна компания, която произвежда продукт-заместител - това са належащите проблеми, пред които са изправени фирмите. Всички тези аспекти изискват незабавно решение. Този въпрос е особено остър в условията на монополна конкуренция и олигопол, тъй като именно това позволява на фирмите да контролират както цените, така и пускането на своите продукти. Актуалността на тази тема е безспорна, тъй като на настоящия етап на развитие в Русия повечето фирми работят именно на пазари с монополна конкуренция и олигопол. Обект на изследването е туристическа агенция "Алианс". Предмет на изследването са ключовите фактори за успех на предприятието. Целта на тази курсова работа е да разкрие концепцията за ключови фактори за успех в конкуренцията и тяхната роля при разработването на стратегия. Постигането на тази цел налага решаването на следните задачи:
изучаване на влиянието на ключови фактори за успех върху стратегията на предприятието на практически примеропределя конкурентоспособността на туристическата компания и ключовите фактори за нейния успех в бранша 1. Ключови фактори за успехКлючовите фактори за успех (KSF) са основните детерминанти на финансовия и конкурентния успех в дадена индустрия. Идентифицирането им е един от основните приоритети при разработването на стратегия. Те могат да служат като крайъгълни камъни за изграждането на стратегия, но могат да варират от индустрия до индустрия. Обикновено индустрията се характеризира с три или четири такива фактора, като от тях един или два са най-важните и задачата на анализа е да ги идентифицира.KFU е най-модерната управленска парадигма, която е не само уникален подход, но и отличен многоизмерен инструмент, който ви позволява да подобрите радикално представянето на компанията, значително да увеличите ефективността на всеки служител, всеки отдел и компанията като цяло . KFU отразява най-важните задачи на организацията, които позволяват да се концентрират всички усилия на ръководството на компанията върху онези аспекти на организационното развитие, които са ключови за тази организация. Самата методология на ключови фактори за успех е много проста, но изисква сериозен подход и балансирани, добре обмислени решения. Тя включва, наред с дефинирането на самите ключови фактори за успех, разработването на цял набор от мерки за въвеждане на промени в компанията. Основните стъпки за развитието на KFU: Видовете CFU и техните компоненти са изброени по-долу. 1. Фактори, свързани с технологията:
способност за иновации в производствените процеси; способност за иновации в продуктите; ролята на експертите в тази технология.
качество на продукцията; висока възвръщаемост на активите; местоположение на производството, гарантиращо ниски разходи; осигуряване на подходяща квалифицирана работна сила; висока производителност на труда (особено в трудоемките отрасли); евтин дизайн и техническа поддръжка; гъвкавост на производството при смяна на модели и размери.
възможност за доходи в на дребно; собствена търговска мрежа на компанията; бърза доставка.
удобно, достъпно обслужване и поддръжка; точно задоволяване на заявките на клиентите; широчина на асортимента от стоки; търговско изкуство; атрактивен дизайн и опаковка; гаранции на купувача.
"ноу-хау" в контрола на качеството; експерти по дизайн; технологични експерти; способност за точна ясна реклама; способността за получаване на нови продукти във фазата на R&D в резултат на разработката и бързото им представяне на пазара.
способността да се реагира бързо на променящите се пазарни условия; управленска компетентност и управленско ноу-хау.
самосъзнание като лидер; удобно местоположение; приятно, приятелско обслужване; достъп до финансов капитал; патентна защита; като цяло ниски разходи. 2. Влияние на ключови фактори за успех върху стратегията на предприятието2.1. Анализ на конкурентните стратегии на пазараПоради факта, че човешките потребности са много разнообразни, начините за тяхното задоволяване са не по-малко разнообразни. Това е и основната причина за разнообразието от стоки на пазара и компаниите, които доставят тези стоки на пазара. Всеки производител се стреми да произведе продукт с най-добри характеристики, тъй като такъв продукт най-вероятно ще бъде закупен на пазара, което означава, че производителят ще реализира печалба. Тук обаче важи принципът на компенсацията. Тя се състои в това, че желанието да постигнем най-добрите характеристики на даден продукт в някои отношения ни кара да жертваме други предимства до известна степен. Причините за това са отчасти обективни и отчасти субективни. Много характеристики на продукта са в обективно противоречие (например висока скорост и пестене на гориво). От друга страна, много зависи от потребителя, от това какво субективно търси в този продукт. Следователно успехът на една фирма на пазара зависи не само от нейното желание да подобри своите продукти, но също и от правилния избор на тези свойства, които трябва да бъдат подобрени, и, не по-малко важно, от определянето на това, за какво може да се жертва. това.Действието на принципа на компенсацията обаче не се ограничава до това. Тя се простира по-дълбоко: не само до стоките, но и до компаниите, които ги произвеждат. По отношение на фирмите, то се състои в това, че докато развива някои характеристики в себе си, фирмата губи други; за повишаване на ефективността в една област тя плаща за намаляването й в друга. С други думи, адаптирането на маркетинговата стратегия на фирмата за обслужване на определени пазарни сегменти обикновено идва с цената на загуба или намаляване на способността за успех в други пазарни сегменти. Пряко следствие от принципа на компенсацията е множеството начини за постигане на успех в конкурентната борба, т.е. множеството маркетингови конкурентни стратегии на фирмите. Маркетинговата конкурентна стратегия, както вече беше отбелязано, се определя въз основа на:
вътрешни фактори(налични фирмени ресурси). На първо място, това зависи от това дали пазарната ниша на компанията (диференциране на продукти) се намира в рамките на стандартен или специализиран бизнес. В стандартен бизнес фирмата се занимава с производство на стандартни стоки, а след това важна характеристика, което определя съдържанието на нейната стратегия, е мащабът на случая: от глобален към локален (диференциране на пазара). Във втория случай фирмата се фокусира върху производството на редки (или изобщо не се предлагат на пазара) стоки и/или услуги (диференциране на продукти). В същото време той може или да се придържа към маркетингова стратегия за адаптиране към специфичните изисквания на пазара, или да се придържа към обратната линия - вместо да се адаптира към изискванията на пазара, се опитва да промени тези изисквания сами (диференциране на пазара ). По този начин има поне четири основни типа конкурентна маркетингова стратегия, всеки от които е фокусиран върху различни условиямаркетингова среда и различни ресурси, с които разполага предприятието: теменужки, комутатори, пациенти и експлеренти (произходът на тази терминология датира от трудовете на руско-съветския теоретик на конкуренцията Л. Г. Раменски). Фирмите, които се придържат към тях, са всяка по свой начин, но еднакво добре адаптирани към изискванията на пазара и всички те са необходими за нормалното функциониране на икономиката. По този начин на пазара има съвместно съществуване и взаимно допълване на компании от различен тип и съответно конкуренцията се провежда различни методивъз основа на различни конкурентни стратегии. В същото време пълното изместване на един от видовете фирми е невъзможно, тъй като е невъзможно пълното обединяване на човешките нужди. Конкурентната борба се основава на диференциране на ниши, което означава, че фирмите, поради неравномерната си адаптация към дейности в различни пазарни условия, са склонни да работят само в онези пазарни сегменти, където са по-силни от конкурентите. В терминологията на Портър, фирмите, фокусирани върху една ниша, се наричат стратегическа група. Диференцирането на ниши отслабва конкуренцията между различните стратегически групи и я засилва в рамките на тези групи. Естественият растеж на фирмата по време на жизнения цикъл често се свързва с последователна промяна на стратегиите. Факт е, че простото увеличаване на размера без промяна в маркетинговата стратегия е обречено на провал, за да продължи развитието, компанията трябва да промени конкурентните стратегии. Необходимостта от анализ на характеристиките и естеството на маркетинговата стратегия на конкурентите се дължи на факта, че това дава възможност да се оценят вероятните им действия при популяризиране на своите стоки и/или услуги на пазара. Прогнозата за поведението на конкурентите се основава на следните фактори:
мотиви и цели на производствената и маркетинговата политика; текуща и предишна маркетингова стратегия; структури на производствените разходи; системи за организация на производството и маркетинга; ниво на управленска култура. „Ключови (критични) фактори за успех“. Този модел е широко използван от корпорации и предприемачи от 50 години. И не е чудно, защото съдбата на създателя на този модел е убедително доказателство за ефективността на този инструмент. Малко вероятно е вие и аз да последваме съветите на дебел диетолог или отслабнал, болнав на вид терапевт. Същото е и в бизнеса. Ако една компания се занимава с управленско консултиране, тя е длъжна да демонстрира пример за просперитет. Отличен пример за такава компания е McKinsey & Co, една от най-престижните глобални консултантски фирми в областта на управлението. Голяма част от успеха и просперитета си се дължи на Рон Даниел, който е работил за McKinsey & Co повече от 30 години, включително 12 от тях като главен изпълнителен директор на компанията. В допълнение към работата си в McKinsey & Co, Рон Даниел беше директор и председател на няколко други успешни компании, зае ключови позиции в управлението на Харвардския университет и неговите имоти по целия свят и отгледа няколко топ мениджъри от световна класа под неговия надзор. Защо говоря толкова много за Рон Даниел? Защото той създава през 1961 г. инструмента за управление Ключови фактори за успех, който научно обяснява механизма на успех на компаниите и отделите. Съгласете се, че за Даниел със сигурност не може да се каже, че е „обущар без ботуши“! И така, какъв е този невероятен инструмент, създаден от този невероятен топ мениджър? Научната дефиниция на ключовите фактори за успех гласи: CSF е ограничен брой области на дейност, в които постигането на положителни резултати гарантира успех в конкурентната борба на компания, подразделение или човек. Тоест това са областите или факторите, върху които трябва да се съсредоточи вниманието, за да се постигне успех. „Ключовите фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви гладко, за да се гарантира успехът на мениджър или компания. Следователно това са областите на управленска дейност или работата на фирмата, на които трябва да се обръща специално и постоянно внимание, като се постигат максимални резултати в тях. KFU е не само от жизненоважно значение за текущия просперитет на една компания, но и за нейния бъдещ успех“, казаха Боенлон и Змуд, автори на статията „Изследване на ключови фактори за успех“. Те също така обръщат внимание на факта, че има разлика между факторите за успех на компанията, тоест това, което може да допринесе за просперитета на компанията в бъдеще, и CSF, ограничен брой фактори, които изискват постоянно внимание на мениджърите . Докато говорим за това какво не трябва да се бърка с какво, нека отделим ключовите фактори за успех (CSF) от ключовите показатели за ефективност (KPI). KPI са мерки за успех, а CSFs са това, което движи успеха. Например:
KFU - създаване на нов кол център, който предоставя услуги на клиентите на по-високо ниво, благодарение на което всъщност ще бъдат постигнати KPI показатели.
CSF могат да попадат в една от двете области: или управление на работния процес, или управление на персонала. Не пренебрегвайте нито една, нито друга област. Важен компонент при определянето на KFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, дефинирана в мисията?“. В наше време много често ключовият фактор са съвременните технологии, подобряването на работния процес. За производствените компании контролът на качеството, високата производителност на труда или ниските производствени разходи често са ключови фактори. Оптималният баланс на тези три фактора също може да бъде CFU. За дистрибуторските компании ключови фактори най-често са мощната дистрибуторска мрежа и/или наличието на стока в търговията на дребно, поради нейната компетентна мърчандайзинг. Факторите, свързани с маркетинга, включват силата на марката, рекламата и гаранциите за клиентите. За сектора на услугите ключови фактори могат да бъдат квалификацията на служителите, скоростта на предоставяне на услугите и дизайна. CSF, свързани с човешките фактори, могат да включват: укрепване на екипния дух, ефективна методология за приемане на промяна, култура на учене в компанията, ефективна система за вертикална и хоризонтална комуникация. Бил Бирнбаум в книгата си „Стратегическо мислене: четири части от пъзела“ предлага следната методология за дефиниране и прилагане на CSF във вашата компания или подразделение. Стъпка 1. За да определи KSF, компанията трябва да организира "стратегическа сесия", в която да участват мениджърите на компанията, избрани от ръководството в групата за планиране. Стъпка 2. В самото начало на сесията публиката трябва да обмисли и да довърши следното изречение в писмен вид: „За да бъде организацията ни успешна, ние трябва да сме особено добри в правенето...“. На този етап всеки мисли за себе си. Можете да напишете мисията на компанията на флипчарт. Стъпка 3. Събраните се редуват да изказват отговора си и да аргументират мнението си. Отговорите се записват на флипчарт. Стъпка 4. Най-важната част от процеса на определяне на KFU е изборът на две или три KFU. Както пише Бил Бирнбаум, доста често е компаниите да избират 6-8 CSF, които могат да включват „разбиране на нуждите на клиентите“, „наемане на компетентни служители“. Мениджърите могат да бъдат разбрани, те се опитват да обхванат всички важни области на компанията. Но същността на KFU не е в това, а в способността да се фокусират усилията върху основното. Бирнбаум пише: „Фокусът е това, което се изисква за успех. Фокусирайте се върху ограничен брой от най-важните области на вашата дейност – две или три (не повече) KFU. Във всеки бизнес има две или три области, които определят успеха. Ако вашата компания се отличава в тези области и остане посредствена във всичко останало, тя все пак успява. Да, правилно прочетохте, остава посредствен във всичко останало.” Стъпка 5. По-нататък, на базата на CSF, се съставя SWOT анализ, в който се определят силните, слабите страни, заплахите и възможностите, като се вземат предвид и въз основа на CSF. SWOT анализът формира основата на по-подробно стратегическо планиране. Тоест KFU се превръща в компас в процеса на стратегическо планиране на компанията, те задават вектора на промените и разпределението на средствата. Пример за разработване на ключови фактори за успех Този пример е публикуван на уебсайта на Mindtools. Магазин "Fresh Farm Products" реши за мисията на компанията. Ето я:
Постигнете доставка на продукти с ежедневна свежест за 75% от асортимента. Поддържайте 98% степен на удовлетвореност на клиентите. Разширете асортимента, за да привлечете нови клиенти. Имат достатъчно място на рафтовете, за да поберат всички артикули, търсени от клиентите.
Сега ръководството трябва да избере 2-3 KFU от този списък.
Следващият най-важен фактор е привличането на клиенти. Без нови клиенти магазинът няма да може да разшири и увеличи пазарния си дял. Третият фактор е намирането на финансиране за разширяване на търговските площи. Магазинът няма да може да постигне стратегическите си цели без разширяване, а това изисква пари. KFU е прост и ефективен инструмент за стратегическо планиране, като фокусира усилията и финансите върху най-важното. Използвайте го - и това ще доведе вашия бизнес до успех! Заключениеконкурентоспособност успех туризъмРешаването на проблема с разпределянето на оскъдни ресурси за постигане на конкурентно предимство е от решаващо значение за всяка организация. За да разреши този проблем, авторът идентифицира онези конкурентни възможности, които ще позволят на компанията да бъде конкурентоспособна и да постигне финансов успех. Тези възможности са концентрирани в концепцията за "ключови фактори за успех" (KSF). Тази концепция е въведена от Ом в неговата работа The Mind of the Strategist. Този изследовател предполага, че ключовите фактори за успех ви позволяват да насочите концентрирани ресурси към конкретна област, където компанията вижда най-голямата възможност за постигане на предимство пред конкурентите. В същото време KFU не са еднакви за различните индустрии и варират в зависимост от желаните цели. Ключови фактори за успех са контролирани променливи, общи за всички предприятия в отрасъла, чието прилагане прави възможно подобряването на конкурентната позиция на предприятията в отрасъла. KSF определят финансовия растеж и конкурентоспособността в бранша. Идентифицирането им е един от основните приоритети при разработването на стратегията. Обикновено индустрията се характеризира с три или четири такива фактора, като един или два от тях, чийто избор и изследване е задача на стратегическия анализ, са най-важните. KFU включва: стратегия; свойства на стоки или услуги, въз основа на които потребителите избират марка или доставчик; ресурси и възможности, които осигуряват на компанията победа в конкуренцията; професионален опит, представяне, действия за постигане на устойчиво конкурентно предимство. Всяка индустрия има свои собствени фактори за успех, знаейки и следвайки които можете да постигнете желания резултат и в същото време, без да вземете предвид тези фактори, е трудно да изберете правилната стратегия за развитие, което в бъдеще може да доведе до непоправими последици за бизнеса. За да определите правилно кое е повече и кое по-малко важно за успеха в конкурентната борба, е необходимо да имате добро разбиране на индустрията. В тази статия авторът очерта основните стъпки за развитието на KFU: Етап 1. Дефиниране на визията и стратегическите цели на организацията. Етап 2. Дефиниране на KFU, онези ключови резултати, които трябва да бъдат в организацията за постигане на стратегически цели. Етап 3. Определяне на приоритета на KFU по метода на всеобщото гласуване, както и съставяне на паспорт за всяко KFU. Разбира се, във всеки случай CFU трябва да бъде индивидуален. Освен това първо се генерират „ключовете“ за успеха на компанията под формата на мозъчна атака, а след това след задълбочено проучване на ситуацията се избират най-важните, които наистина могат да ви доведат до целта. Етап 4. Етапът на интегрирано планиране е необходим, за да се осигури сложността на промените в организацията чрез внедряване на ОСР. За тази цел авторът на тази работа предложи да се отделят седем лоста (вътре-организационни компоненти), които са присъщи на всяка организация, и да се разработи план за подобряване на тези вътрешно-организационни компоненти. Седем лоста на организация: 1) Лидерство. 2) Ценности и култура. 3) Работни процеси и бизнес системи. 4) Ключова компетентност. 5) Структура. б) Системи и процеси за управление. 7) Награда. Етап 5. Разработване на лични планове. Ръководителите на всеки CFU и всеки лост разработват свои собствени планове за тяхното изпълнение, които определят целите и задачите за годините, очакваните резултати, графика на работа, както и списък на служителите, участващи в процеса. Следователно плановете на служителите на компанията ще бъдат взаимосвързани с визията, стратегическите цели, KFU, както и плановете за оптимизиране на лостовете на организацията. И промените в организацията ще бъдат интегрирани. Много мениджъри, които вече са използвали методологията на KFU, смятат, че нейната основна стойност е способността да трансформират стратегическите цели в оперативни и лични целислужители. По този начин компаниите, които успешно използват методологията на KFU, могат да формират задачи за отдели и служители, да планират работата, да оценяват нейните резултати и да правят подходящи корекции не само въз основа на постигнатите по-рано резултати, но и въз основа на амбициозни цели, най-важните, приоритетни задачи на организацията. Ключовите фактори за успех пряко зависят от сложността, последователността и взаимосвързаността на извършваните дейности. Един набор от фактори и информация, генерирани от методологията на KFU, прави процеса на управление на резултатите обективен и обективен, като по този начин значително подобрява качеството на управлението на бизнеса като цяло. Идентифицирането на няколко от най-значимите ключови фактори за успех на една компания, като се вземат предвид съществуващите и прогнозирани условия за развитие на индустрията и конкуренцията в нея, е най-важната аналитична задача при разработването на стратегия. Мениджърите на една организация трябва да познават своята индустрия достатъчно добре, за да определят кое е важно и кое е маргинално в конкуренцията и какви видове ресурси са необходими за това. Неправилната оценка на определени фактори за успех води до избора на грешна стратегия и, напротив, правилното определение на KFU във вашата индустрия ви позволява да постигнете значително предимство пред конкурентите и да спечелите по-добра позиция на пазара. Добрата стратегия включва използване на всички ключови фактори за успех в дадена индустрия и постигане на ясно превъзходство в поне един от тях. CSF варират в различните индустрии и се променят с течение на времето. Мениджърите трябва да устоят на изкушението да считат всичко, включително второстепенните фактори, като ключово: твърде големият списък от CFU не изпълнява основната си функция - да посочи на ръководството основните фактори, които определят успеха в конкурентната борба в дългосрочен план. По този начин KFU са онези фактори, на които едно предприятие трябва да обърне специално внимание на конкретен пазар, тъй като те определят неговия успех на този пазар, неговите конкурентни възможности, които пряко влияят върху рентабилността. Списък на използваната литература 1. Веснин В.Р. Стратегическо управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328с. |
| Прочети: |
|---|
Популярен:
Нов
- Как да получите пари в OTP Bank и какво трябва да направите за това?
- Основните регулаторни актове в областта на банкирането Регулаторни правни документи, регулиращи дейността на банката
- банков финансов анализ otp bank
- Спестовна сметка: банки, условия, ставки
- Търговия на дребно: стандартни плащания
- Ценна риба в Япония. Риба в японската кухня. Каджики - раиран марлин и риба меч
- Къде отидоха маите? Къде отидоха маите? Мая все още съществува
- Необичайни истории за обикновени неща „История на иглата Историята на появата на първата игла
- Най-скъпата риба в Япония - интересни факти
- Народът на маите - кои са те, как са живели и защо са измрели?
