въведение

Основните фактори за успех са фактори, общи за всички предприятия в бранша, чието изпълнение отваря перспективи за подобряване на конкурентната им позиция. Не е въпрос на това дали определена фирма в момента може да реализира тези фактори. Предизвикателството е да се идентифицират фактори, които дават на индустрията ключа към успеха в конкуренцията. Разпределението на KFU за определен отрасъл е първата стъпка, която следва да бъде последвана от разработването на мерки за овладяване на KFU, характерни за индустрията. Тази работа е съществена част от разработването на стратегическия план на предприятието, като се отчита естеството на целите и целите на развитието, тъй като ръководството на предприятието ги представя. KFU трябва да се разглежда като основа на стратегията, която се разработва. KFU не са еднакви за различните отрасли, но за конкретна индустрия могат да се променят с течение на времето. Независимо от това, можете да опитате да подчертаете основния KFU, някои от които са дадени по-долу. Задачата на анализаторите е да отделят 3-5 най-важни КФУ за близко бъдеще, например, като класират всички идентифицирани фактори, които са важни за тази индустрия. След това те трябва да бъдат в основата на стратегията на предприятието.

Включва ключови фактори за успех

„Ключови фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви, за да гарантира успех на мениджъра или компанията. Следователно това са областите на управление или работа на компанията, на които трябва да се обърне специално и постоянно внимание, постигайки максимални резултати в тях. KFU е не само области от жизненоважно значение за настоящия просперитет на компанията, но и за бъдещите й успехи ", заявиха Boenlon и Zmud, автори на статията„ Изследвания на ключови фактори за успех “. Те също така обръщат внимание на факта, че има разлика между факторите за успех на компанията, тоест тези, които могат да допринесат за просперитета на компанията в бъдеще, и KFU, с ограничен брой фактори, изискващи постоянно внимание на мениджърите.

Основни фактори за успех (CSF) от ключови показатели за ефективност (KPI). KPI са мерни единици за успех, а KFU са това, което допринася за успеха. Например:

KPI - броят на новите клиенти трябва да бъде най-малко 10 на седмица.

KFU - създаването на нов център за обаждания, който предоставя услуги на клиентите на по-високо ниво, благодарение на което всъщност ще бъдат постигнати KPI

Тези, които участват в разработването на стратегията на компанията, трябва да имат добро разбиране на областта на бизнеса или индустрията, в която дружеството оперира, тъй като във всяка област на бизнеса, във всяка индустрия, има свои собствени компании от KFU. KFU може да се свърже с една от двете области: или управлението на процеса на работа, или управлението на персонала. Не пренебрегвайте нито една, нито друга зона. Важен компонент при определянето на KFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, определена в мисията?“. В днешно време много често ключов фактор са съвременните технологии, подобряването на работния процес.За производствените компании ключовите фактори са контрол на качеството, висока производителност на труда или ниски производствени разходи. Оптималният баланс между тези три фактора може да бъде и KFU.За компаниите за дистрибуция, ключовите фактори са мощна дистрибуторска мрежа и / или присъствие на дребно поради компетентното си търговия на пазара. услуги, ключови фактори могат да включват квалификация на служителите, бързина на обслужване, дизайн.КФУ, свързани с човешкия фактор, могат да включват: укрепване на екипния дух, ефективна методология за приемане на Мъжете, култура на знанието в компанията, ефективна система от вертикални и хоризонтални комуникация.

Бил Бирнбаум в книгата си „Стратегическо мислене: Четирите части на пъзела“ предлага следната методология за идентифициране и прилагане на KFU във вашата компания или подразделение.

• 1) За да се определи KFU на компанията, трябва да се организира „стратегическа сесия“, в която мениджърите на дружеството, избрани от ръководството в групата за планиране, участват.
• 2) В самото начало на сесията участниците са помолени да помислят и пишат писмено следното изречение: „За да бъде нашата организация успешна, трябва да бъдем особено добри в това ...“. На този етап всеки мисли независимо. На флип чарт можете да напишете мисия на компанията.
• 3) Участниците от своя страна изразяват своя отговор и аргументират своето мнение. Отговорите се записват на флипчарта.
• 4). Най-важната част от процеса на определяне на KFU е разпределението на две до три KFU. Според Бил Бирнбаум компаниите често избират 6-8 KFU, което може да включва „разбиране на нуждите на клиентите“, „наемане на компетентни служители“. Мениджърите могат да бъдат разбрани, те се опитват да обхванат всички важни области на компанията. Но същността на KFU не е това, а способността да се съсредоточат усилията върху основното. Birnbaum пише: „Фокусът е това, което се изисква за успех. Съсредоточете се върху ограничен брой от най-важните области на вашата дейност - две или три (не повече) КФУ. Във всеки бизнес има две или три области, които определят успеха. Ако вашата компания постигне високи резултати в тези области и остане посредствена във всичко останало, тя все пак успява. Да, добре сте го прочели, той остава посредственост във всичко останало. "
• 5) След това на базата на KFU се съставя SWOT анализ, при който силните и слабите страни, заплахите и възможностите се определят, като се вземат предвид и на базата на KFU. SWOT анализът е основа за по-подробно стратегическо планиране. Тоест, KFU се превръща в компас в процеса на стратегическо планиране на компанията, задава вектора за промяна и разпределението на средствата.

Когато расте икономика или индустрия, тогава расте и всеки бизнес. Съвсем различна ситуация възниква:

• когато икономиката е в рецесия или в застой
• когато има бързи промени на пазара и старите подходи престават да работят
• когато компанията почива, изглежда, на тавана на развитие.

Въпросът опира до производителността на бизнеса.

Производителността зависи от това как компанията управлява своите ограничени потенциално ценни ресурси. Това са финансовите ресурси и човешките активи на компанията, т.е. служителите.

Един от най-важните показатели за производителността на бизнеса са показателите ПРОДАЖБА и ПЕЧАЛБА на служител.

Компаниите с висока печалба на служител получават допълнително предимство с това, че могат да си позволят да плащат над пазара и да привличат най-добрия пазарен персонал. „Днес човешките активи са липсваща съставка в повечето компании, където бързат да променят тактиките и стратегиите, но забравят да адаптират човешките си активи. Следователно през повечето време инициативите не се осъществяват. Но преструктурирането на стратегическите човешки активи трябва да бъде също толкова важно за стратега, колкото изпълнението. JAY ABRAHAM

ВИСОКИ ВХОД \u003d ВИСОКА ОПЕРАЦИЯ

Когато служителите не участват, производителността спада. TowersWatson установи, че сред компаниите с ниско участие средната оперативна печалба е 9,9%.

Онези с високо „традиционно” участие, където служителите бяха предимно мотивирани от възнаграждения, като плащания на заплати, средно бяха 14,3%.

Тези с високо „устойчиво“ участие бяха най-добри със средна оперативна печалба от 27.4%. Тази група компании се съсредоточи върху създаването на отлична култура, насърчаване на благосъстоянието на служителите, зачитането им, координацията им за повишаване на производителността, поддържането на честност и почтеност, създаването на солидна репутация и други практики, които накараха служителите да се чувстват чудесно при започване на работа.

22% ВЕЛИКИ РАСТ НА БИЗНЕС СТОЙНОСТ ОТ ПРОМИШЛЕНО СРЕДНО

Тези данни не бяха аномалия. AON Hewitt също намери връзка между ангажираността на служителите и производителността. Те откриха, че организации с високо ниво на участие са надминали фондовия пазар и са отчели доходи с 22% повече от средното за 2010 г. Тези, чиито служители не са замесени, се върнаха с 28% под средното. Проучването установява, че трите водещи стимули за ангажираност са възможностите за кариера, признанието на работното място и мисията на Dell да признае разликата в производителността между вдъхновени и средни екипи. Екипите по продажбите, водени от вдъхновяващи шефове, са с 6% по-продуктивни. Ако приемем, че тези 6% са 1 милиард долара допълнителна печалба, представете си колко струва вашата компания. "

Кратък преглед на най-добрите световни практики.

Разбира се, пионер беше Едуард Деминг и неговият подход LEAN, по-известен като постно производство. Благодарение на методологията LEAN Япония направи пробив от най-дълбоката икономическа криза до японското икономическо чудо. Тогава LEAN беше приет от всички водещи индустриални корпорации в света. Но това, което често се пренебрегва и Deming счита за неразделна част от методологията, е участието в непрекъснатото обучение и усъвършенстване на бизнеса на всички служители на компанията от изпълнителния директор и висшите ръководители, до линейните мениджъри и обикновените служители. Институтът Gallup, поръчан от институционални инвеститори, проведе мащабно проучване.

Целта на изследването е как да изберем компании от една индустрия за инвестиции.

Резултатът от проучването беше, че беше доказано, че са доказани интердикаторите на печалбата, лоялността на клиентите към компанията и удовлетвореността и участието на служителите на компанията.

Въз основа на изследването беше разработена методология за бързо диагностициране на състоянието на персонала, идентифициране на тесните места и методи за включване на персонала в процесите на подобряване на бизнеса.

Чет Холмс, основател на международната консултантска компания CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор на бестселъра „Перфектната машина за продажби“, е разработил методи за непрекъснато подобряване на процесите на продажби чрез редовни ежеседмични часови срещи на служители за отдели за продажби. В 6 подразделения на компаниите на Чарлз Мюнгер (партньор на Уорън Бъфет) Холмс удвои продажбите за три години за една година.

Над 60 компании от Fortune 500 удвоиха продажбите за по-малко от 15 месеца, Тази техника беше дадена от Чет Холмс и Джей Абрахам на обучението „Кардинален фактор за продуктивността на бизнеса“, а сега Тони Робинс дава на обучението „Бизнес върхови постижения“.

I-Power методология  (участие на служители в процесите на непрекъснато подобряване на бизнеса) е разработена и приложена от Еделстоун в неговото издателство. И неговите данни за продажби на служител бяха няколко пъти по-високи от средните за отрасъла. (200 милиона долара продажби на 100 служители). Лидерите на ИТ бизнеса (Intel, Dell, Google и др.) Започнаха да прилагат тази методология.

И в края на прегледа - това е техниката на Хоган  Тя ви позволява да идентифицирате тъмните, разрушителни страни на личността, помага да ги неутрализирате в служителите и да се справите със „звездното“ положение на незаменими служители и да създадете екипен дух на общата кауза.

Чести са възраженията, имаме различен манталитет и това няма да ни помогне. Или имаме такъв специфичен бизнес, че дори имаме различни закони на физиката.

Опитът ни показва, че това не е така. Ето някои резултати:

• едно от регионалните подразделения на голяма компания в областта на телекомуникациите, практикуващо седмични 30-минутни срещи, работни срещи по метода на CHI, завърши годишния план за продажби за 9 месеца
• компанията за B2B услуги намали вземанията с 11 милиона от същите служители в рамките на месец.
• туристическа компания показа 30% увеличение срещу 30% спад на пазара, използвайки методите на Chet Holmes
• Отделът за VIP клиенти за годината донесе 10 милиона допълнителни брутни печалби на плана за продажби, което изглежда нереалистично на фона на падащ пазар. (Това е +900 000 на служител)

Сега различните авторски методи за управление на персонала от практикуващите са доста широко разпространени. Когато бъде представен с голям и успешен, но ограничен опит, като решение, подходящо за всички.

За съжаление в този случай както научно обоснованите методи, така и най-добрите световни практики се игнорират и подценяват. Компаниите вече не е необходимо да измислят свои собствени методи; можете да се възползвате от най-добрите международни практики. Изненадващо те

• не изискват допълнителни високи финансови средства и време
• лесен за изпълнение
• ви позволяват бързо да получите резултати, като намерите тесно място
• имат дългосрочен стратегически кумулативен ефект
• изискват само редовност, последователност и последователност в приложението

Искате ли да научите как да започнете процеса на непрекъснато подобряване на вашите бизнес резултати чрез обучение и участие на служителите, използвайки напреднали поведенчески технологии?

Елате на отворения онлайн майсторски клас:„Как да развиваме бизнес със служители,използвайки напреднали поведенчески технологии. "

В майсторския клас ще научите:

• Защо новите инициативи и промени са в застой във фирмата
• 3 стълба на саморазвиващия се бизнес и продажби
• Служители Ключов ресурс за растеж на бизнеса
• Най-добри практики за ангажиране на служителите
• Случаи и резултати на световни лидери
• Приложна практика в Русия
• Първата стъпка е да се диагностицира пречка в управлението на служителите

Всеки участник ще получи диагностични инструменти на Институт Галоп

Темата е интересна за вас, НО ограничени ли сте във времето за участие в майсторския клас ?!

Конкурентоспособността на всяка компания, като правило, има индивидуални характеристики, уникални за нея. Но за всеки отрасъл на всички етапи от неговото развитие има комплекс от фактори, които влияят значително върху успеха на компанията в тази индустрия и на този етап от нейното развитие. Тези фактори се наричат \u200b\u200bключови фактори за успех (KFU). А. А. Томпсън и А. Дж. Стрикланд определят индустрията на KFU като елементи, които гарантират успеха на компанията, всичко това допринася за увеличаване на печалбите.

Структурата на KFU може да се променя във времето в съответствие с промените във външната среда, научния и технологичния прогрес в индустрията и промените в търсенето. Но във всеки период от време, ако няма резки технологични или пазарни промени за всички предприятия в бранша, структурата на KFU остава стабилна.

Ключови фактори за успех (KFU)- това е структура от фактори, общи за всички предприятия в дадена индустрия, която осигурява успех на пазара и е стратегическа насока за развитието на фирмите в тази индустрия.

Трябва правилно да разберете същността на KFU. Фокусирането на компанията само върху тези фактори не е достатъчно, тъй като има много други фактори, които влияят върху работата на компанията. Но пренебрегването им или грешките в тяхното определение неизбежно водят до загуба на конкурентоспособност на компанията.

За да се разработи стратегия, е необходимо всеки отрасъл да проучи и идентифицира структурата на KFU, да оцени приоритетите на тези фактори.

Типични ключови фактори за успех (KFU)те включват:

Ниво на стратегическо управление;

Качество на продукта, услуги;

Марка;

Ключови компетенции;

Иновации и научно-техническо ниво на компанията;

Ценова и ценова политика на компанията; - пазарен дял;

Производствени разходи;

Нивото на развитие на системите за продажби.

За анализа на KFU използва методологията за изчисляване на показателя на интегрален KFU и сравняването му с подобни интегрирани показатели на конкурентите. Нека разгледаме същността на тази методология, като използваме пример.

Ситуация в бизнеса 4.2 Стратегически анализ на компаниите от KFU Компанията произвежда точни оптични системи. Изследванията на индустриалния пазар показват, че най-значимите КФУ в бранша са:

- темпове на растеж на печалбата;

- ниво на качество на продукта;

- намаляване на разходите;

- маркетинг.

Анализът също показа, че най-значимият е маркетинговият компонент. Данните от анализа показват, че групата на лидерите включва компании, способни да осигурят високо ниво на качество, но да имат превъзходство в маркетинга и използването на технологии за пестене на ресурси. Въз основа на статистически анализ на динамиката на продажбите на различни компании и оценка на реакцията на поведението на потребителите, бяха определени приоритетни фактори за тези фактори. По този начин, след поредица от дискусии, мениджърите формираха система от приоритети за целите. Таблицата показва приоритетите на тези фактори и оценката на KFU на компанията и нейните основни конкуренти.

Необходимо е да се оцени конкурентоспособността на отрасъла на компанията според методологията за изчисляване на интегралния KFU.

Оценката на интегрирания KFU се извършва по формулата:

Ikf \u003d ∑∑αj * KFij

където IKF- интегрирана оценка на / тата компания, айе коефициентът на приоритет на j-тия фактор, KFij-оценка на j-та KFU за i-тата компания.

Както показаха изчисленията, компания A има най-ниско ниво на конкурентоспособност. Стратегическият анализ показва, че той има по-ниско ниво на качество и по-високи разходи в сравнение с конкурентите. Ръстът на печалбата от него се постига главно благодарение на активния маркетинг, който е основният му приоритет.

Стратегическата прогноза за компанията е следната. Ако не промени спешно своите приоритети и стратегия, ще трябва да напусне пазара, тъй като при засилването на маркетинговите дейности от конкурентите си тя ще загуби клиентела и ще се превърне в аутсайдер с ниска конкурентоспособност.

Анализът също така показа, че конкурент 1 - успява на базата на стратегия за ниски разходи, а конкурент 2 - на базата на стратегия за диференциация и растеж на качеството.

По този начин стратегическият анализ на сравнително малък обем данни позволи на мениджърите да получат важни стратегически данни за вземане на решения.

Каква е тайната на успеха на някои компании или подразделения и постоянните провали на други? Оказва се, че за да се отговори на този въпрос, съществува научен модел - инструмент за управление, наречен „Ключови (критични) фактори за успех“. Този модел се използва широко от корпорации и предприемачи от 50 години. И не е изненадващо, че съдбата на създателя на този модел е убедително доказателство за ефективността на този инструмент.

Малко вероятно е да започнем да следваме съветите на тлъст диетолог или изморен, болезнен вид терапевт. Същото е и в бизнеса. Ако една компания се занимава с управленско консултиране, се изисква да даде пример за просперитет. Ярък пример за такава компания е McKinsey &Co, една от най-престижните световни мениджърски консултантски компании. Значителен дял от неговия успех и просперитет е свързан с Рон Даниелкоито са работили в McKinsey &Co  повече от 30 години, по-специално 12 от тях бяха изпълнителен директор на компанията. В допълнение към работа в McKinsey &CoРон Даниел беше директор и председател на няколко успешни компании, той заемаше ключови позиции в управлението на Харвардския университет и неговата собственост по целия свят и под негово ръководство издигна няколко топ мениджъри от световна класа.

Защо говоря за Рон Даниел толкова подробно? Защото той създава инструмента за управление през 1961г Основни фактори за успех, научно обясняващ механизма за успех на компаниите и подразделенията. Трябва да признаете, че със сигурност е невъзможно да се каже за Даниел, че той е „обущар без ботуши“!

И така, какъв невероятен инструмент създаде този невероятен топ мениджър?

Научното определение на ключовите фактори за успех гласи: KFU е ограничен брой области на дейност, постигането на положителни резултати, в които гарантира успех в конкуренцията на компания, подразделение или лице. Тоест, това са области или фактори, върху които трябва да се съсредоточи вниманието, за да се постигне успех.

„Ключови фактори за успех са онези няколко области, в които всичко трябва да върви, за да гарантира успех на мениджъра или компанията. Следователно това са областите на управление или работа на компанията, на които трябва да се обърне специално и постоянно внимание, постигайки максимални резултати в тях. KFU е не само области от жизненоважно значение за настоящия просперитет на компанията, но и за бъдещите й успехи ", заявиха Boenlon и Zmud, автори на статията„ Изследвания на ключови фактори за успех “. Те също така обръщат внимание на факта, че има разлика между факторите за успех на компанията, тоест тези, които могат да допринесат за просперитета на компанията в бъдеще, и KFU, с ограничен брой фактори, изискващи постоянно внимание на мениджърите.

Тъй като говорим за това, което не трябва да се бърка, нека отделим ключовите фактори на успеха (CSF) от .   KPI са мерни единици за успех, а KFU са това, което допринася за успеха. Например:

• KPI - броят на новите клиенти трябва да бъде най-малко 10 на седмица.
• KFU - създаването на нов център за обаждания, който предоставя услуги на клиентите на по-високо ниво, благодарение на което всъщност ще бъдат постигнати KPI.

Характеристики и примери на ключови фактори за успех

1. Тези, които участват в разработването на стратегията на компанията, трябва да имат добро разбиране на областта на бизнеса или индустрията, в която дружеството оперира, тъй като във всяка област на бизнеса, във всяка индустрия, има свои собствени компании от KFU.
2. KFU може да се свърже с една от двете области: или управлението на процеса на работа, или управлението на персонала. Не пренебрегвайте нито една, нито друга зона.
3. Важен компонент при определянето на KFU е мисията на компанията. KFU са логично продължение на мисията и отговарят на въпроса: „Как да постигнем целта, определена в мисията?“.
4. В днешно време много често ключов фактор са съвременните технологии, подобряването на работния процес.
5. Основните фактори в производствените компании най-често са контрол на качеството, висока производителност на труда или ниски производствени разходи. Оптималният баланс на тези три фактора също може да бъде KFU.
6. За дистрибуторските компании най-често ключовите фактори са мощна дистрибуторска мрежа и / или представителство на продукти в търговията на дребно поради компетентната му търговия.
7. Факторите, свързани с маркетинга, включват силата на марката, рекламата и гаранциите на клиентите.
8. За сектора на услугите ключовите фактори могат да включват квалификация на служителите, бързина на обслужване, дизайн.
9. KFU, свързан с човешкия фактор, може да включва: укрепване на екипния дух, ефективна методология за приемане на промени, култура на обучение в компанията, ефективна система от вертикална и хоризонтална комуникация.

И как всичко това може да се използва на практика?

Бил Бирнбаум в книгата си „Стратегическо мислене: Четирите части на пъзела“ предлага следната методология за идентифициране и прилагане на KFU във вашата компания или подразделение.

Стъпка 1, За да се определи KFU на компанията, трябва да се организира „стратегическа сесия“, в която се избират мениджъри на компании, избрани от ръководството в групата за планиране.

Стъпка 2  В самото начало на сесията хората са помолени да помислят и пишат писмено следното изречение: „За да бъде нашата организация успешна, ние трябва да бъдем особено добри в това ...“. На този етап всеки мисли независимо. На флип чарт можете да напишете мисия на компанията.

Стъпка 3, Участниците от своя страна изразяват своя отговор и аргументират своето мнение. Отговорите се записват на флипчарта.

Стъпка 4, Най-важната част от процеса на определяне на KFU е разпределението на две до три KFU. Според Бил Бирнбаум компаниите често избират 6-8 KFU, което може да включва „разбиране на нуждите на клиентите“, „наемане на компетентни служители“. Мениджърите могат да бъдат разбрани, те се опитват да обхванат всички важни области на компанията. Но същността на KFU не е това, а способността да се съсредоточат усилията върху основното. Birnbaum пише: „Фокусът е това, което се изисква за успех. Съсредоточете се върху ограничен брой от най-важните области на вашата дейност - две или три (не повече) КФУ. Във всеки бизнес има две или три области, които определят успеха. Ако вашата компания постигне високи резултати в тези области и остане посредствена във всичко останало, тя все пак успява. Да, добре сте го прочели, той остава посредственост във всичко останало. "

Стъпка 5  Освен това, на базата на KFU SWOT анализ, в които силните и слабите страни, заплахите и възможностите се определят, като се вземат предвид и въз основа на KFU. SWOT анализът е основа за по-подробно стратегическо планиране. Тоест, KFU се превръща в компас в процеса на стратегическо планиране на компанията, задава вектора за промяна и разпределението на средствата.

Пример за разработване на ключови фактори за успех

• Станете магазин №1 на Главната улица, продаващ висококачествени свежи селскостопански продукти, които са пътували от фермата до потребителя в рамките на 24 часа за 75% асортимент със 98% удовлетвореност на клиентите.

Въз основа на мисията ръководството на компанията състави списък на стратегическите цели. Ето го:

• Печелене на 25% от местния пазарен дял.
• Постигнете доставка на продукти за ежедневна свежест за 75% от асортимента.
• Поддържайте 98% степен на удовлетвореност на клиентите.
• Разширете гамата, за да привлечете нови клиенти.
• Разполагайте с достатъчно място на рафтовете, за да побере всички стоки, поискани от клиентите.

Сега ръководството на магазина е изправено пред задачата да разпредели KFU. Въз основа на стратегическите цели се съставя списък на кандидатите. Ето го:

Сега ръководството трябва да избере 2-3 KFU от този списък.

• Основен фактор за успех на Fresh Farm Products е връзката с местните доставчици. Без перфектното им отстраняване на грешки няма да има нито свежи стоки, нито разширяване на асортимента, нито конкурентни цени.
• Следващият най-важен фактор е привличането на клиенти. Без нови клиенти магазинът няма да може да разшири и увеличи своя пазарен дял.
• Третият фактор е търсенето на финансиране за разширяване на търговските площи. Магазинът няма да може да постигне стратегическите си цели без разширяване и за това са нужни пари.

KFU е прост и ефективен инструмент за стратегическо планиране чрез фокусиране на усилията и финансите върху основното. Използвайте го - и това ще доведе бизнеса ви до успех!

2.4. Управление на бизнес процесите в предприятието

Управлението на бизнес процесите в предприятието включва следните стъпки:

Идентифициране на бизнес процеси.

Определяне на критерии за избор на приоритетни бизнес процеси

Идентифициране на ключови фактори за успех на предприятието (KFU)

Сравнение на бизнес процеси и ключови фактори за успех.

Оценка на важността на бизнес процесите.

Оценка на степента на проблемност на бизнес процесите.

Разработване на матрица за класиране на бизнес процеси.

Оценка на възможността за извършване на промени в бизнес процеса

9. Класиране и избор на приоритетни бизнес процеси. 10. Разработване на матрица на отговорност за бизнес процеса. След идентифициране и идентифициране на бизнес процеси (параграф 1.2)

се оценява важността на бизнес процесите.

За това се използва класическият подход, според който първата стъпка при определяне на важността е определяне на ключовите фактори за успеха на предприятието - KFU. Когато разработва стратегия, компанията трябва да формулира своята мисия, след което тя се разлага на стратегически цели. От всички посочени цели са избрани осем от най-важните, които се наричат \u200b\u200bкритични фактори за успех (фиг. 2.14).

Основни фактори за успех (CFU)

Фиг. 2.14 - Основни фактори за успех на предприятието (KFU)

Основни фактори за успех- Това са стратегическите задачи, конкурентните възможности и резултатите от дейностите, които всяка компания трябва да осигури или да се стреми, за да бъде конкурентоспособна и да постигне успех на пазара. Това са факторите, на които компанията трябва да обърне специално внимание, тъй като именно те определят нейния успех или провал на пазара, конкурентни възможности, които пряко влияят на рентабилността.

Основните фактори за успех трябва да отговарят на следните критерии:

Те са най-важните цели на предприятието;

Те са това, което предприятието трябва да направи, за да изпълни своята мисия;

като правило те започват с думите „ние трябва ...“ или „имаме нужда ...“;

представляват комбинация от тактически и стратегически фактори.

При разработването на ключови фактори за успех е необходимо да се спазва правилото за необходимост и достатъчност, според което всеки ключов фактор за успех, включен в списъка, е необходим за постигане на мисията на предприятието и всички заедно фактори трябва да са достатъчни за постигането му.

Втората стъпка при определяне на степента на важност на бизнес процесите е сравняването им с критичните фактори за успех. Основният момент на сравнението е, че за всеки бизнес процес трябва да отговорите на въпроса: „Кои са основните фактори за успех, подкрепени от този бизнес процес“?

Значението на процеса се определя от степента на неговия принос за постигане на стратегическите цели на предприятието, следователно:повече ключови фактори за успех подкрепят обсъжданетобизнес процесът е, толкова по-голямо е неговото значение.

Взаимовръзката между бизнес процесите и KFU се установява чрез директен или обратен метод („отдолу нагоре“ или „отгоре надолу“) (фиг. 2.15).

Кой от бизнес процесите трябва да се изпълнява особено добре, за да се постигне конкретен ключов фактор за успех?

Какви бизнес процеси оказват голямо влияние върху определен ключов фактор за успех?

Какви бизнес процеси са не само свързани с определен ключов фактор за успех, но и важни за него?

За да се обобщят резултатите от оценката на важността на бизнес процесите, се използва матрица за сравнение, колоните на които съответстват на формулирания ключов фактор за успех, а редовете подчертават бизнес процесите (таблица 2.3).

Таблица 2.3Матрица на връзката на бизнес процесите и ключовите фактори за успех на млекопроизводството

Ако всеки бизнес процес поддържа определен ключов фактор за успех, тогава в клетката на матрицата се намира кръст, разположен в пресечната точка на съответната колона и ред. За да изчислите количествената стойност на степента на важност на процеса, използвайте броя кръстове, които са в реда на съвпадащата матрица, съответстващ на въпросния бизнес процес. Броят кръстове, съответстващи на определен бизнес процес и следователно степента на важност на този процес може да бъде от O до 8.

В някои случаи на практика се използва различен метод за оценка на важността на бизнес процесите. При този метод всекина критичен фактор за успех се назначава коефициент на тегло от 0 до 1, характеризиращ неговото значение. Освен това всекисъответствието на бизнес процеса и критичния фактор за успех, в зависимост от неговата сила, също се оценява по скалата от 0 до 1. Bв резултат ще се изчисли степента на важност на всеки бизнес процескато сумата от силите на съответствие на бизнес процес на всички ключови факториуспех тори според теглото им.

Следващата стъпка се извършва подбор на приоритетни бизнес процеси.

За решаване на този проблем на практика се използват следните критерии за приоритет:

важността на бизнес процеса;

степента на проблемност на бизнес процеса;

възможността и цената за извършване на промени в бизнес процеса.

Първият критерий е важността на процесахарактеризиращи степента на неговия принос за постигането на стратегическите цели на предприятието. за

за да оптимизирате дейността на предприятието, на първо място, е необходимо да изберете най-важните бизнес процеси, защото именно тяхното подобрение ще ви позволи да постигнете най-голям резултат.

Вторият критерий е степен напроблематично !.Ако бизнес процесът е важен, но в същото време неговото изпълнение е на доста добро ниво, тогава необходимостта от оптимизирането му е безсмислена. Класическото определение на проблема се формулира като пропаст между желаното и реалното. С други думи, проблемът е разликата между целта и текущото състояние и съответно проблемният характер на бизнес процеса се характеризира с разликата между необходимите и текущите показатели за ефективност.

Практиката показва, че предимство в основните показатели за конкурентоспособност от 5-20% ще позволи на компанията значително да превъзхожда своите конкуренти, докато пазарът не бъде напълно завладян. Въз основа на това, степенproblemnostі!бизнес процесиразлично да се оцени не само разликата между желаното и действителното, но разликата между основните показатели, които определят конкурентоспособността на предприятието и неговите основниконкуренти на пазара.

Критериите за важността и степента на проблемност на бизнес процеса характеризират резултата, който ще бъде получен при изхода след оптимизация. С други думи, те характеризират приходната част от мерките за подобряване на бизнес процеса. В допълнение към приходната част, когато избирате приоритетни бизнес процеси, трябва да вземете предвид скъпата част от мерките за подобряване. За тези цели се използва трети критерий за възможността и разходите за извършване на промени в бизнес процеса.

за оценка на степента на проблемност на бизнес процесанеобходимо е всички бизнес процеси да бъдат разгледани от гледна точка на желаното и текущото им състояние, както и конкурентната ситуация в отрасъла, а всеки бизнес процес се оценява по скалата от 1 до 5. Стойност 1 се определя на най-„добрите” бизнес процеси от въпросния набор, в с които няма проблеми и текущото състояние на които съответства на желаното. Стойност 5 се приписва на „най-лошите“ бизнес процеси, в които има много проблеми и разликата между желаното и текущото състояние

бизнес процесите в GTyany са най-големите сред разглежданото население. Стойности 2, 3 и 4 се приписват на бизнес процесите, които заемат съответната междинна позиция по отношение на степента на проблемност между най-добрите и лошите.

За да се оцени степента на проблемност на бизнес процесите, се препоръчва да се използват следните критерии (таблица 2.4).

проблемен бизнес процес. Резултатите са обобщени и представени под формата на следната таблица (таблица 2.5).

След оценка на важността и степента на проблематичност на бизнес процесите се изгражда матрица за класиране, по вертикалната ос на която се отчита значението на бизнес процеса, а на хоризонталната ос - степента на проблемност. Всеки бизнес процес според неговото значение и степен на проблемност се поставя в съответната матрична клетка (фиг. 2.16).

Тази матрица има три зони. Бизнес процесите, които попадат в първата зона (близо до долния ляв ъгъл на матрицата), са най-малко важни и най-„добри“. Тези процеси са категоризирани като ниско приоритетни и по това време те не трябва да бъдат анализирани и оптимизирани. Бизнес процесите, които попадат във втората зона по-близо до горния десен ъгъл на матрицата, са най-важните и най-проблемните. Те се категоризират като основен приоритет и трябва да се обърне внимание на подобрението първо. Съответно бизнес процесите, разположени в третата зона, са класифицирани като среден приоритет и тяхното подобряване трябва да започне след оптимизиране на бизнес процесите от приоритетната група.

След оценка на важността и степента на проблемните бизнес процеси за последваща оптимизация е необходимо да се избере на първо място онези процеси, попаднали в горния десен ъгъл на матрицата за класиране.

Следващата стъпка е оценка на възможността за извършване на промени в бизнес процеса.За това е необходимо да се оценят бизнес процесите според третия критерий - критерии за възможността за променикоето ще ни позволи да заключим колко е подходящо да правим промени в бизнес процеса. Бизнес процесът може да бъде едновременно важен и проблемен, но извършването на промени в него може да е неподходящо поради високата им цена или защото може да доведе до други негативни последици за предприятието.

Пример: предприятие, което се занимава с производство на електрическа енергия, постави въпроса: „Трябва ли да опишем и оптимизираме производствените си процеси за производство на електрическа енергияенергия, като се има предвид тяхното значение и степенпроблеми!? ”.Оптимизирането на тези бизнес процеси от вътрешни сили е невъзможно поради факта, че технологията им е била „бетонирана“ по време на тяхното създаване. В този случай са дадени производствените процесипредприятията не са приоритет по отношение натрети критерий- възможности за извършване на промени.

За да се оцени степента, до която е възможна промяна, се препоръчва да се формулират основните бариери, които могат да се срещнат по пътя на промяната. Тези бариери обикновено се наричат бариери пред променитеи ги разбийте на групи:

Бариерна група „Финанси“; Бариерна група „Персонал“; Бариерна група „Законодателство“.

Към групата на бариерите се включват „Финанси“ бариери, които причиняват прекомерни финансови разходи за провеждане на промени в бизнес процесите. Тези разходи включват разходите, които компанията прави през текущия период, както и възможните инвестиции в нови технологии и инструменти.

Към групата бариери "Персонал"  бариерите са свързани с появата на сили за съпротива срещу промяната, които обикновено се наблюдават от служителите. Преодоляването на тези сили също ще изисква финансови средства. В общия случай, когато те бъдат елиминирани, могат да възникнат необратими отрицателни последици за предприятието - напускане на ценни служители, намаляване на моралния и психологически климат и, като следствие, намаляване на производителността на труда и т.н.

Към групата на пречките "Законодателство"  включват бариери пред прилагането на промените, произтичащи от законодателството. Разглеждането на тези бариери е уместно, ако при оптимизиране на бизнес процесите се планира преразпределяне на отговорността между служителите в организацията или промяна на принципите и схемите на мотивация или намаляване на персонала.

За конкретно предприятие в специфични условия може да имадруги специфични групи от пречки пред промяната. Тези групи също трябва да бъдат идентифицирани;нови бариери, съставляващи състава им.

След като идентифицирате основните бариери за всеки избран бизнес процес, трябва да класирате стойността на всяка бариера по скала от 1 до 5. След това за всеки бизнес процес трябва да изчислите общата сила на всички бариери, които могат да пречат на промените в нея (вижте таблица 2.5 ). Общата стойност на всички бариери може да достигне няколко десетки, така че е необходимо да се извърши нормиране, което да доведе до интервал от 1 до 5 за всички бизнес процеси. Получената стойност се нарича степента, до която могат да бъдат направени промени в бизнес процеса.

Класиране и избор на приоритетни бизнес процеси.

След изчисляване на степента на възможността за извършване на промени в бизнес процесите, тази стойност трябва да бъде въведена в матрицата за класиране като трето измерение, в резултат на което се получава триизмерен куб, от който трябва да изберете бизнес процеси, които са най-важни, най-проблемни и имат висока степен на възможност за извършване на промени.

Като се има предвид, че на практика изграждането и прилагането на матрица за класиране, която е триизмерен куб, е доста сложна задача, тъй като не всеки може да бъде еднакво добре ориентиран в триизмерното пространство. Следователно задачата за класиране и избор на приоритетни бизнес процеси въз основа на три критерия се решава с помощта на таблицата за класиране (табл. 2.6). Крайният показател, характеризиращ приоритета на бизнес процеса, се изчислява като сумата от трите предварително изчислени степени на важност, проблематичност ™ и възможността за извършване на промени.

За да може организацията на бизнес процеса да бъде организирана по оптимален начин, е необходимо:

1. Ясно дефинирайте спецификацията за резултатите от бизнес процеса. Приоритет при определяне на изискванията за резултатите от бизнес процеса е Потребителят на резултатите от бизнес процеса. „Клиентът винаги е прав.“ В същото време Потребителят може да бъде както външен, така и вътрешен, тоест изходът от един бизнес процес може да бъде входът на друг в рамките на едно и също предприятие.

Таблица 2.б

Правилото1. Фактът, че всички изисквания на Потребителя (включително вътрешните) са идентифицирани и изпълнени, е отговорност на собственика на бизнес процеса и само той. Или неговото лице за замяна.

Правило 2Собственикът на бизнес процеса е отговорен за резултата от бизнес процеса (Изход) и навременната му доставка до Потребителя (включително вътрешния) и само той (или неговата замяна).

Правило 3Собственикът на бизнес процес е отговорен за ефективността на бизнес процеса, а има само един.

За да се подобри управляемостта на бизнес процес, препоръчително е да се раздели на мрежа от бизнес процеси. Броят на бизнес процесите, включени в мрежата, също трябва да се подчинява на закона 7 ± 2. За изпълнението на всеки бизнес процес трябва да бъде назначено и лице от служителите на звеното. Пример за такъв дял е показан на фиг. 2.17.

Този бизнес процес се извършва от 5 служители, ръководени от шефа.

Пример за разпределение и консолидиране на отговорността в матрична форма е представен на фиг. 2.18.

Правило 4За всяка творба може да бъде зададен само един човек (т.е. може да има само една буква във всеки ред на матрицата О)и участници (U) и получатели на информация за хода на бизнес процеса (И)може да има няколко, или изобщо да не съществуват, но като правило ръководителят на процеси трябва да участва или да получава информация за всички бизнес процеси. Задълженията, залегнали в матрицата, трябва да бъдат включени в длъжностното описание на този служител.

Отговорността за бизнес процесите трябва да бъде прехвърлена от матрицата, представена на фигура 2.18, в длъжностната характеристика на „главния специалист“ BP 2, BP 6и участие в изпълнението на работата по бизнес процесите BP 5, BP 7и обучение.