TPM (Total Productive Maintenance) система

Целта на внедряването на TPM е постигане на крайна и всеобхватна ефективност на производствената система. С други думи, за да получите възможно най-добрия резултат по отношение на обема на производството (Производство - P), качество на продукта (Качество - Q), себестойност (Cost - C), срокове за доставка (Delivery - D), безопасност на работното място (Safety - S) и инициативен персонал (Moral - M) с минимално използване на човешки, материални и финансови ресурси.

Същността на TPM е да включи служителя в подобряване на ефективността на поддръжката на оборудването. Не просто дойде и работи. И също обслужва, подобрява, създава условия за ефективна работа. Тези. третиран като собствена кола. И за да направят това, японците разширяват функциите на работниците, делегират им отговорности, инвестират големи суми за повишаване на квалификацията си и повишаване на техните умения и подобряване на системата за мотивация.

Акцентът в тази система е поставен върху предотвратяването и ранното откриване на дефекти в оборудването, които могат да доведат до по-сериозни проблеми.

В TRM участват оператори и сервизи, които работят заедно за подобряване на надеждността на оборудването. TPM се основава на планиране на превантивна поддръжка, смазване, почистване и обща инспекция. Това осигурява увеличаване на такъв показател като общата ефективност на оборудването (от английски "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

Отличителна черта на TPM е поетапното внедряване на системата за самообслужване на оператора (SOOO), която включва 7 стъпки:

1-ва стъпка. Почистване и почистване в комбинация с проверка.

При цялостно почистване на прах, мръсотия и др. от вътрешни повърхности и почистване на всеки ъгъл на оборудването се откриват и коригират скрити дефекти, изискващи възстановяване на износените части, смазване и затягане на връзките, което от своя страна предотвратява евентуални неизправности на оборудването...

Основните задачи на този етап са да се стреми да премахне напълно натрупания прах и петна чрез цялостно почистване на всички компоненти на оборудването, както и да открие скрити дефекти в оборудването, като източници на замърсяване, труднодостъпни и трудни за почистване места. , и да разкрие отклоненията му от идеалното състояние, което може да доведе до аварии или дефекти, и да поеме по правилния път при решаване на възникналите проблеми.

2-ра стъпка. Предприемане на действия по източници на замърсяване, трудни и труднодостъпни места.

Необходимо е да се елиминират източниците на прах и мръсотия и по този начин да се предотврати по-нататъшното разпространение на замърсяване, както и да се улесни достъпът до труднодостъпни и трудни места по отношение на почистване, смазване, затягане на връзките и проверка и да се опитате да намаляване на времето, прекарано в тези работи.

3-та стъпка. Изготвяне на временни норми на почистване, смазване, проверка.

Целта на тази стъпка е да се разработят такива временни работни норми, които са задължителни за всеки служител, така че почистването, смазването, затягането на връзките и проверките да може да бъде гарантирано завършено в рамките на определен кратък период от време.

4-та стъпка. Общ преглед.

Основната задача на този етап е да се постигне максимална ефективност от използването на оборудването. За да направи това, операторът трябва да разбере структурата, функциите и принципите на работа на оборудването, да провери всички негови компоненти без изключение през очите на „оператор, който може професионално да управлява и поддържа оборудването“, да може да открие скрити дефекти и привеждане на оборудването в желаното състояние.

5-та стъпка. Самопроверка.

Въз основа на временните норми, установени на 3-та и 4-та стъпка, се разработват нови норми за самообслужване, спазването на които ще повиши ефективността на проверките, ще предотврати грешки и ще поддържа оборудването в изправно състояние.

Работата, извършена на 5-та стъпка от внедряването на самообслужване, се основава на опита, натрупан в предишните стъпки, и включва преразглеждане на предварително установените временни норми за почистване, смазване, обща инспекция от операторите от гледна точка на :

1) осигуряване на нулеви дефекти в продуктите;

2) повишаване на ефективността на проверките;

3) балансирано съотношение на проверка и основна работа;

4) по-широко приложение на визуалния контрол.

6-та стъпка. Стандартизация.

На работните места (производствените зони) се установява ред по отношение на материалите, оборудването, инструментите, измервателните уреди, устройствата за почистване и проверка, транспортните средства. Той също така включва съществуващи норми и записи. Необходимо е да се извърши нормиране (стандартизация) и тяхното повторение и да се положат всички усилия за получаване на нулеви загуби.

На този етап се извършва преглед и систематизиране на различни видове поддръжка и контрол на устройствата, като физическото разпределение на тарифите, данни за записи, средства, тарифи и др.

7-ма стъпка. Самоуправление и самореализация.

На този етап, вече с известна увереност, въз основа на резултатите, постигнати от направените промени в работата на оборудването и персонала, внимателно извършвайте независимо управление, т.е. действия за предотвратяване на повреди и подобряване на оборудването от всеки оператор поотделно.

Концепцията TPM е разработена в Япония в края на 60-те и началото на 70-те години от Nippon Denso, доставчик на електричество за Toyota. Известното изказване на основателя на Toyota „Силата не идва от лечебни процеси, а от превантивна поддръжка на оборудването“.

TPM се превежда свободно като „пълно ефективна поддръжка“. В този случай "универсален" се отнася до цялата система за ефективна поддръжка на оборудването през целия експлоатационен живот. Отнася се и до включването на всеки служител в процеса чрез включване на отделни оператори в поддръжката. Освен това TPM изисква определен ангажимент от ръководството на предприятието.

Задачите, които TPM решава:

• повреди
• монтаж и пускане в експлоатация
• празен ход и малки спирания
• загуба на скорост
• брак и преработка
• начални загуби

Системата Total Equipment Care не е свързана с проблема с неизправността на оборудването, а с поддръжката на средствата за производство като интегриране на процесите на експлоатация и поддръжка. Както и ранно включване на обслужващия персонал в разработването на графици за поддръжка и точно отчитане на състоянието на оборудването. TPM играе важна роля в управлението на производството точно навреме. Наличието на намеса води до загуба на време, което се увеличава по цялата верига на стойността.

Обосновката за включване на цялостната поддръжка на оборудването във философията на бережливото производство (TPS) е показана на диаграмата.

Осем принципа на TPM:

• Непрекъснато усъвършенстване
• Офлайн поддръжка
• Планиране на поддръжката
• Обучение и образование: подобряване на уменията на служителите в експлоатацията и поддръжката на оборудването.
• Контрол на стартиране
• Управление на качеството
• TPM в административните райони: Отпадъците и отпадъците се елиминират в индиректни производствени единици.
• Безопасност, околна среда и здраве

Офлайн поддръжката е най-важният принцип на TPM. Неговата цел е да сведе до минимум загубите на ефективност, възникващи от повреди на устройства, къси спирания, откази и др. За това все по-голяма част от необходимите дейности по поддръжка (почистване, смазване, технически преглед на устройства) се опростяват, стандартизират и постепенно се прехвърлят към областта.в задълженията на служителите. В резултат на това служителите на отдела на главния механик се освобождават от текущите рутинни дейности, така че да имат повече време за разработване и извършване на мерки за подобряване.

Концепцията за пълна продуктивна поддръжка е в основата на успеха на производствените компании.

Общата поддръжка на оборудването изстисква максималната производителност от машините по време на нормална работа и поддържане на производителността за дълго време. Перфектно работещото оборудване, което се ремонтира преди да се повреди, спестява време, намалява разходите и мотивира работниците.

Системата Total Productive Maintenance (TPM) се ражда през 70-те години на XX век. в Япония. Не буквално, а точно по смисъла си този термин може да се преведе като „поддръжка на оборудването, за да се осигури най-високата му ефективност през целия жизнен цикъл с участието на целия персонал“.

Според тази концепция залогът трябва да се постави не върху контрола на качеството отвън, а върху създаването на високо качество директно в процеса на работа. Един от естествените етапи в прилагането на този подход беше появата на кръгове за качество. В Nip-Pong Denso, която произвежда автомобилно електрическо оборудване, целият персонал беше въвлечен в кръгове за качество. В резултат на автоматизацията на производството компанията се сблъска с проблема с ефективното използване на сложно оборудване. Успяхме да намерим решение, използвайки две основни идеи. Първо, операторите бяха задължени не само да използват оборудването, но и да извършват рутинната му поддръжка. Второ, на базата на кръгове за качество е създадена система за поддържане на цялото оборудване на фирмата в добро състояние от нейния персонал.

През 1971 г. тази компания става първият носител на наградата TPM. От този момент нататък насърчаването на предприятия, които са постигнали най-голям успех при внедряването на TPM, става ежегодно в Япония. През същата година беше дадена подробна дефиниция на TPM в производствени единици, състояща се от пет точки. По-късно TPM обхвана не само производствени, но и дизайнерски, търговски, управленски и други подразделения, т.е. се превърна в система за цялата компания. Като се вземат предвид тези обстоятелства, през 1989 г. дефиницията е коригирана и съдържанието на TPM е представено в следната форма:

1) целта на TPM е да създаде предприятие, което непрекъснато се стреми към крайно и всеобхватно повишаване на ефективността на производствената система;

2) средството за постигане на целта е създаването на механизъм, фокусиран върху предотвратяването на всички видове загуби („нулеви аварии“, „нулеви аварии“, „нулеви бракове“) през целия жизнен цикъл на производствената система;

3) за постигане на целта се включват всички отдели: проектантски, търговски, мениджмънт, но преди всичко производство;

4) целият персонал допринася за постигането на целта - от ръководителя до линейния служител;

5) желанието за постигане на "нулеви загуби" се осъществява в рамките на дейността на йерархично свързани малки групи, които обединяват всички служители.

През 1991 г. за първи път чуждестранни компании - сингапурската Nach Industries и белгийският клон на Volvo - станаха носители на наградата TRM. Това беше началото на международното признаване на ефективността на тази система. TPM стана широко разпространен в индустрии, където състоянието на оборудването има решаващо влияние върху нивото на производителност, качество, наранявания и замърсяване на околната среда. Днес сред тези, които вече са внедрили или въвеждат TPM, освен японски компании, има и американски: Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble; няколко фабрики на Pirelli, групата DuPont и много други компании в Европа, Южна Америка и Азия, както и Китай. Финландия има своя собствена награда TRM.

На този фон съдбата на TPM в Русия изглежда не е успяла до днес. Едва през 1992 г., със започването на работата в Русия на консултантите от Японския център за производителност за социално-икономическо развитие (JCP-SED), който подпомага руските икономически реформи на базата на междуправителствено споразумение между Русия и Япония, го прави. става възможно да се получи повече или по-малко пълна представа за това какво представлява тази система. По инициатива на японската страна две основни издания на TRM бяха преведени на руски език. Самата система все още не е внедрена в руски предприятия.

Качествено подобрение в състоянието на предприятието се постига с TPM поради координираната промяна на два фактора: от една страна, развитие на професионални умения:операторите трябва да могат самостоятелно да поддържат оборудване, механиците - да поддържат непрекъснато работоспособността на високотехнологичното оборудване, инженерите - да проектират оборудване, което не изисква поддръжка и ремонт; с друг - подобряване на оборудването: повишаване на ефективността на използването на оборудването поради непрекъснатото му усъвършенстване и проектиране на ново оборудване, като се отчита пълният му жизнен цикъл, последвано от привеждането му в пълен проектен капацитет възможно най-скоро. Последствието от такава координирана еволюция на системата човек-машина беше, че в Япония, може би по-често, отколкото в други страни, предприятията се стремят самостоятелно да произвеждат необходимото оборудване или да адаптират стандартното оборудване към своите нужди.

Тук те са убедени, че е невъзможно да се създават продукти, които се търсят на световния пазар, въз основа на заемане на оборудване от други компании. Според основателя на компанията С. Хонда, ако кажем на служителите: „Образованите хора проектират машинни инструменти, а вие работите върху тях“, „Ние купихме добро оборудване и вие го използвате“, тогава „работниците ще се превърнат в придатъци на металорежещи машини и от тях вече не е възможно да правят хората."

TPM предполага повишаване на ефективността на производствената система поради пълното елиминиране на всички загуби, които предотвратяват повишаването на ефективността както на човешкия труд, така и на използването на оборудване, както и на енергия, суровини и инструменти. Обикновено има 17 вида такива загуби. За оценка на ефективността на производствената система в TPM се използват не локални показатели, като коефициента на използване на оборудването, а индикатор за цялостна ефективност, отразяващ всички видове загуби.

Основната пречка за ефективното използване на оборудването според концепцията на TPM са два вида повреди: повреди, водещи до спиране на оборудванетои повреди, водещи до отклонение от нормалния ход на работа, в резултат на което води до брак или други загуби. Счупването е „върхът на айсберга“, който израства от набор от скрити дефекти: прах, мръсотия, сцепление на материални частици, износване, разхлабване, хлабина, корозия, деформация, пукнатини, вибрации и др. Скритите дефекти се натрупват, взаимно се подсилват, в резултат на което възниква повреда.

Има две групи причини, поради които на латентните дефекти не се обръща необходимото внимание.

Първата група причини се корени в човешката психология. Латентните дефекти не се възприемат от окото, сякаш не съществуват. Служителят не е наясно, че причината за повредата са скрити дефекти.

Втората група причини е свързана с оборудването и установения ред за неговата експлоатация. По-специално не се вземат мерки за отстраняване на прах, мръсотия и други явления, които водят до скрити дефекти. Оборудването често е проектирано по такъв начин, че скрити дефекти са или невъзможни за откриване, тъй като всичко е покрито с капаци и корпуси, или е трудно да се почистват, смазват, затягат болтове поради труден достъп.

Като част от TRM е разработена система за откриване на скрити дефекти и привеждане на оборудването в нормално състояние. „Нулеви аварии“ се постига чрез поетапно, системно и непрекъснато прилагане на следните мерки:

Създаване на основни условия за нормална работа на оборудването;

Съответствие с условията на работа на оборудването;

Подобряване на уменията на оператори, специалисти по ремонт и поддръжка, инженери-конструктори.

Още веднъж трябва да се подчертае, че изпълнението на тези мерки включва не само производството, но и всички други подразделения на предприятието. Още на етапа на проектиране са заложени предпоставките за висока производителност на оборудването в съответствие с концепцията на TPM. Първоначално трябва да бъде надежден, безопасен, лесен за работа и поддръжка.

Централната концепция на TPM - Разходи за жизнения цикъл (LCC) - цена през целия жизнен цикъл... Включва цената на самото оборудване и експлоатационните му разходи през целия му живот. Изборът на оборудване и методи на неговото функциониране се извършва с цел минимизиране на LCC. Значителен е не само резултатът от внедряването на TRM системата, но и процес на внедряване... Освен това, ако процесът на внедряване не е организиран правилно, тогава очакваният ефект почти със сигурност няма да бъде получен. Това обяснява повишеното внимание, отделено на разработването на последователност от действия и формирането на организационна структура за насърчаване на TRM. Овладяването на TPM системата изисква много усилия и дълго време, тъй като предполага радикална промяна в психологията на служителите на предприятието. Въпреки това, както показва опитът на организациите, внедрили тази система, резултатите от точно този вид промяна днес представляват едно от основните конкурентни предимства на световния пазар.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) е концепция за управление на производственото оборудване, насочена към подобряване на ефективността на поддръжката. Методът за цялостна грижа за оборудването е изграден около стабилизирането и непрекъснатото подобряване на процесите на поддръжка, система за превантивна поддръжка, работа с нулеви дефекти и системно елиминиране на всички източници на отпадъци.

TPM се превежда свободно като „пълно ефективна поддръжка“. При това „универсален“ се отнася не само до ефективна и икономична поддръжка, но и до цялата система за ефективна поддръжка на оборудването през целия му живот, както и включването на всеки отделен служител и различни отдели в процеса чрез включване на отделни оператори в поддръжката.... Освен това TPM изисква известен ангажимент от ръководството на предприятието.

Системата General Equipment Care не се отнася до изключителния проблем за поддържане на оборудването в добро работно състояние, а до широкото разбиране за поддръжката на производственото оборудване като интегриране на процеси на експлоатация и поддръжка, ранно участие на персонала по поддръжката в разработването на оборудване графици за поддръжка и точно отчитане на състоянието на оборудването за целенасочена поддръжка.в добро работно състояние. TPM играе важна роля, особено в управлението на производството точно навреме, тъй като намесата, свързана с поддръжката, води до загуба на време, което се увеличава по цялата верига на стойността.

Обосновката за включване на цялостната поддръжка на оборудването във философията на бережливото производство (TPS) е представена на фигура 1.

Фигура 1: Включване на TPM в проблемите за предотвратяване на загуби

Целта на внедряването на TPM е да се елиминират хроничните загуби:

Неизправност на оборудването

Високо време за смяна и настройка

На празен ход и дребни неизправности

Намаляване на производителността (скоростта) при работата на оборудването

Дефектни части

Загуби при въвеждане в експлоатация на оборудването.

Осем принципа на TPM

Непрекъснато усъвършенстване: практически ориентирано предотвратяване на 7 вида загуби.

Автономна поддръжка: операторът на оборудването трябва самостоятелно да извършва инспекция, почистване, смазване, както и дребни работи по поддръжката.

Планиране на поддръжката: осигуряване на 100% наличност на оборудването и кайзен дейности в областта на поддръжката.

Обучение и образование: Служителите трябва да бъдат обучени в съответствие с изискванията за напреднало обучение за експлоатация и поддръжка на оборудването.

Контрол на стартиране: Осъзнайте вертикалната крива на пускането на нови продукти и оборудване.

Управление на качеството: реализиране на целта за "нулеви дефекти в качеството" в продуктите и оборудването.

TPM в административните райони: Отпадъците и отпадъците се елиминират в индиректни производствени единици.

Безопасност на труда, околна среда и здраве: Изискване на нулиране на аварии в завода.

Офлайн поддръжката е най-важният принцип на TPM. Неговата цел е да сведе до минимум загубите на ефективност, възникващи от повреди на устройства, къси спирания, откази и др. За това все по-голяма част от необходимите дейности по поддръжка (почистване, смазване, технически преглед на устройства) се опростяват, стандартизират и постепенно се прехвърлят към областта.в задълженията на служителите. В резултат на това служителите на отдела на главния механик се освобождават, от една страна, от текущите рутинни дейности, така че да получават повече време за разработване и извършване на мерки за подобряване. От друга страна, сега оборудването (устройствата) може да бъде снабдено с необходимата поддръжка, която преди не можеше да бъде предоставена изобщо или своевременно поради липса на адекватни ресурси.

Концепцията TPM е разработена в Япония в края на 60-те и началото на 70-те в Nippon Denso, доставчик на електричество за Toyota, във връзка с формирането на производствената система на Toyota (TPS). В началото на 90-те години на миналия век TPM в различни версии беше внедрен в предприятия по целия свят. Основателят на TPS Тайичи Оно каза: "Силата на Toyota идва не от лечебни процеси, а от превантивна поддръжка на оборудването."

Изпълнението на метода Total Equipment Care в TPS е описано в последователността, показана на диаграма 2.

Схема 2. Системен начин за внедряване на TPM в производствената система на Toyota.

Олег Левяков

LIN (от англ. Lean - постно, постно) производство или логистика на "постно" производство е причинило огромно увеличение на производителността на труда и продукцията и остава основната производствена система в много сектори на световната икономика.

Lean Manufacturing е американското име Производствена система на Toyota... Създателят на Lean Manufacturing, Taiichi Ono, започва първите си експерименти за оптимизиране на производството още през 50-те години на миналия век. В онези следвоенни времена Япония беше в руини и страната се нуждаеше от нови автомобили. Но проблемът беше, че търсенето не беше достатъчно голямо, за да оправдае закупуването на мощна производствена линия, като Ford. Необходими бяха много различни видове автомобили (автомобили, малки и среднотоварни камиони и т.н.), но търсенето на определен тип автомобили беше малко. Японците трябваше да се научат как да работят ефективно, създавайки много различни модели в условия на ниско търсене на всеки модел. Никой не беше решавал подобен проблем преди, тъй като ефективността се разбираше изключително от гледна точка на масовото производство.

Lean производство включва включване на всеки служител в процеса на оптимизация на бизнеса и максимална насоченост към клиента.

Отправната точка на Lean е стойността на клиента. От гледна точка на крайния потребител, продуктът (услугата) придобива реална стойност само в момента, когато се извършва пряката обработка, производство на тези елементи. В основата на Lean е процесът на елиминиране на отпадъците, който на японски се нарича муда. Муда е една от японските думи, която означава отпадъци, отпадъци, тоест всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност. Например, потребителят изобщо не се нуждае от готов продукт или части от него да бъдат в склада. Въпреки това, в традиционната система за управление, разходите за съхранение, както и всички разходи, свързани с преработката, бракуването и други непреки разходи, се прехвърлят върху потребителя.

В съответствие с концепцията за бережливо производство, всички дейности на предприятието могат да бъдат класифицирани, както следва: операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Следователно всичко, което не добавя стойност за потребителя от гледна точка на бережливост, се класифицира като разхищение и трябва да бъде елиминирано.

Основните цели на постното производство са:

• намаляване на разходите, включително на труд;
• съкращаване на времето за създаване на продукти;
• намаляване на производствените и складовите площи;
• гаранция за доставка на продуктите до клиента;
• максимално качество при определена цена или минимална цена при определено качество.

Както бе споменато по-горе, историята на системата LIN започва с Toyota. Сакиши Тойода, един от основателите на Toyota, вярваше, че няма ограничение за подобряване на производството и независимо от състоянието на компанията на пазара и нейната конкурентоспособност, е необходимо непрекъснато да се движи напред, да се подобряват всички производствени процеси. Резултатът от тази философия е кайзен стратегията на Toyota за „непрекъснато подобрение“. Сакиши Тойода подкрепи големи инвестиции в изследвания и разработки за нови автомобили.

Кииширо Тойода, синът на Сакиши, разбира, че ще трябва да направи нещо необичайно, за да се конкурира успешно с американските автомобилни гиганти (като Ford). Като начало той въвежда концепцията за „точно навреме“ (Того и Вартман) в своите фабрики, което означаваше, че всяка част от автомобила трябва да бъде създадена не по-рано, отколкото е необходимо. Следователно японците, за разлика от американците, нямаха огромни складове с резервни части, докато японците спестиха повече време и ресурси. Методите "кайзен" и "Того и Вартман" се превърнаха в гръбнака на производствената философия на семейство Тойода.

Следващият в династията, Ейджи Тойода, започна с разработването на петгодишен план за подобряване на производствените методи. За това Тайчи Оно е поканен в Toyota като консултант, който въвежда картите "kanban" - "проследяване на инвентара". Тайчи Оно научи работниците на задълбочено разбиране на методите "кайзен" и "Того и Вартман", надгради оборудването и установи правилната последователност на операциите. Ако възникне някакъв проблем със сглобяването на продуктите на конвейера, конвейерът ще спре незабавно, за да открие и отстрани бързо всички проблеми. Toyota преследва своята философия за индустриално качество в продължение на двадесет години, включително със своите доставчици.

Соичиро Тойода става президент, а след това и председател на борда на директорите на Toyota Motor Corporation през 1982 г. Под негово ръководство Toyota се превръща в международна корпорация. Соичиро започва работата си по подобряване на качеството на компанията, като изучава работата на американския експерт по качество Е. Деминг. Управлението на качеството в заводите на Toyota стана по-ясно, въведено във всички подразделения на компанията.

Така в течение на няколко поколения ръководители на Toyota беше разработена уникална система за качество, която формира основата на системата LIN.

Най-популярните Lean инструменти и техники са:

1. Картографиране на потока от стойност.
2. Производство на теглеща линия.
3. Канбан.
4. Kaizen е непрекъснато усъвършенстване.
5. Системата 5C е технология за създаване на ефективно работно място.
6. SMED система - Бърза смяна на оборудването.
7. TPM System (Total Productive Maintenance) - Обща поддръжка на оборудването.
8. JIT система (Just-In-Time - точно навреме).
9. Визуализация.
10. U-образни клетки.

Картографиране на потока от стойносте доста проста и интуитивна графична диаграма, която изобразява материалните и информационните потоци, необходими за предоставяне на продукт или услуга на крайния потребител. Картата на потока от стойност дава възможност незабавно да се видят тесните места на потока и въз основа на неговия анализ да се идентифицират всички режийни разходи и процеси и да се разработи план за подобрение. Картографирането на потока от стойност включва следните стъпки:

1. Документиране на картата на текущото състояние.
2. Анализ на производствения поток.
3. Създаване на бъдеща държавна карта.
4. Разработване на план за подобрение.

Теглещо производство(англ. pull production) - схема на организация на производството, при която обемът на производството на всеки производствен етап се определя изключително от нуждите на следващите етапи (в крайна сметка - нуждите на клиента).

Идеалният вариант е „единичен поток“, т.е. доставчикът нагоре по веригата (или вътрешният доставчик) не произвежда нищо, докато потребителят надолу по веригата (или вътрешният потребител) не го информира. Така всяка следваща операция "дърпа" продукта от предишната.

Този начин на организиране на работата също е тясно свързан с балансирането на линиите и синхронизирането на потока.

Канбан системаТова е система, която осигурява организацията на непрекъснат материален поток при липса на складови наличности: производствените запаси се доставят на малки партиди, директно до необходимите точки на производствения процес, заобикаляйки склада, а готовият продукт незабавно се изпраща на клиентите. Редът на управление на производството е обратен: от i-тия етап до (i-1)-тия.

Същността на системата CANBAN се състои във факта, че всички производствени отдели на предприятието се снабдяват с материални ресурси само в количеството и до такава дата, които са необходими за изпълнение на поръчката. Поръчката за готови продукти се подава до последния етап от производствения процес, където се изчислява необходимия обем на незавършеното производство, което трябва да дойде от предпоследния етап. По същия начин от предпоследния етап има заявка за предходен етап на производство за определено количество полуфабрикати. Тоест, размерът на производството в тази област се определя от нуждите на следващата производствена зона.

По този начин има двойна връзка между всеки два съседни етапа на производствения процес:

• от i-ти етап до (i - 1)-ти етап се изисква необходимото количество незавършена работа ("изтеглена");
• от (i - 1) -ти етап до i-ти етап се изпращат материални ресурси в необходимото количество.

Средствата за предаване на информация в системата CANBAN са специални карти ("canban", в превод от японски - карта). Използват се два вида карти:

• карти за производствени поръчки, които показват броя на частите, които трябва да бъдат изработени в предишния етап на производство. Картите за производствени поръчки се изпращат от i-ти етап на производство към (i-1) -ти етап и са основа за формиране на производствената програма на (i-1) -ти участък;
• карти за подбор, които показват количеството материални ресурси (компоненти, части, полуготови продукти), които трябва да бъдат взети в предишната зона за обработка (сглобяване). Картите за избор показват количеството материални ресурси, действително получени от i-тия производствен обект от (i - 1) -тия.

По този начин картите могат да циркулират не само в рамките на предприятието, използвайки системата CANBAN, но и между него и неговите клонове, както и между сътрудничещите корпорации.

Предприятията, използващи системата CANBAN, получават производствени ресурси ежедневно или дори няколко пъти през деня, така че инвентарът на предприятието може да се обновява напълно 100-300 пъти годишно или дори по-често, докато в предприятие, използващо MRP или MAP системи - само 10- 20 пъти в годината. Например, в корпорацията Toyota Motors ресурсите се доставят до един от производствените обекти през 1976 г. три пъти на ден, а през 1983 г. - вече на всеки няколко минути.

Стремежът за намаляване на запасите също се превръща в метод за идентифициране и решаване на производствени проблеми. Натрупването на запаси и надценени производствени обеми позволяват да се скрият чести повреди и спирания на оборудването, производствени дефекти. Тъй като в условия на минимизиране на запасите производството може да бъде спряно поради брак на предходен етап от технологичния процес, основното изискване на системата CANBAN, в допълнение към изискването за "нулеви запаси", се превръща в изискването за "нулеви дефекти". ". Системата CANBAN е практически невъзможна за внедряване без едновременното внедряване на интегрирана система за управление на качеството.

Важни елементи на системата CANBAN са:

• информационна система, която включва не само карти, но и графици за производство, транспорт и доставки, технологични карти;
• система за регулиране на потребностите и професионална ротация на персонала;
• система за тотален (TQM) и селективен ("Jidoka") контрол на качеството на продуктите;
• система за изравняване на производството.

Основните предимства на системата CANBAN:

• кратък производствен цикъл, висока оборотност на активите, включително запасите;
• липсват или са изключително ниски разходи за съхранение на производствени и стокови запаси;
• висококачествени продукти на всички етапи от производствения процес.

Анализът на световния опит от използването на системата CANBAN показа, че тази система позволява намаляване на производствените запаси с 50%, инвентара - с 8%, със значително ускоряване на оборота на оборотния капитал и повишаване на качеството на готовата продукция. продукти.

Основните недостатъци на системата точно навреме са:

• трудността да се осигури висока съгласуваност между етапите на производство;
• значителен риск от прекъсване на производството и продажбите на продукти.

Кайзен- това е производно на два знака - "промяна" и "добро" - обикновено се превежда като "промяна към по-добро" или "непрекъснато подобрение".

В приложен смисъл Kaizen е философия и управленски механизми, които насърчават служителите да предлагат подобрения и да ги прилагат в оперативен режим.

Има пет основни компонента на Kaizen:

1. Взаимодействие;
2. Лична дисциплина;
3. Подобрен морал;
4. Качествени кръгове;
5. Предложения за подобрение;

Система 5C - технология за създаване на ефективно работно място

Под това обозначение е известна системата за възстановяване на реда, чистотата и укрепване на дисциплината. Системата 5C включва пет взаимосвързани принципа на организация на работното място. Японското име за всеки от тези принципи започва с буквата "C". В превод на руски - сортиране, рационално подреждане, почистване, стандартизация, подобрение.

1. СОРТИРАНЕ: да се отделят необходимите артикули - инструменти, части, материали, документи - от ненужните, за да се отстранят последните.
2. РАЦИОНАЛНО МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ: Рационално подредете това, което е останало, поставете всеки елемент на мястото му.
3. ПОЧИСТВАНЕ: Поддържайте чистота и ред.
4. СТАНДАРИЗАЙТЕ: бъдете внимателни, като правите първите три S.
5. ПОДОБРЯВАНЕ: превръщането на установените процедури в навик и подобряването им.

Бърза смяна (SMED - едноминутна смяна на матрицата)буквално се превежда като "Смяна на печата за 1 минута". Концепцията е разработена от японския автор Шигео Шинго и революционизира подхода към смяната и преоборудването. В резултат на внедряването на системата SMED всяка смяна и смяна на инструмента може да се извърши само за няколко минути или дори секунди, „с едно докосване“ (концепцията „OTED“ – „Размяна на матрици с едно докосване“).

В резултат на многобройни статистически изследвания е установено, че времето за извършване на различни операции в процеса на превключване се разпределя по следния начин:

• подготовка на материали, печати, приспособления и др. - тридесет%;
• закрепване и премахване на печати и инструменти - 5 %;
• центриране и поставяне на инструмента - 15 %;
• пробна обработка и настройка - 50%.

В резултат на това бяха формулирани следните принципи за намаляване на времето за смяна с десетки и дори стотици пъти:

• разделяне на вътрешни и външни операции за настройка,
• трансформация на вътрешните действия във външни,
• използване на функционални скоби или пълно отстраняване на крепежни елементи,
• използване на допълнителни устройства.

TPM (Total Productive Maintenance) системаслужи основно за подобряване на качеството на оборудването, фокусирано е върху най-ефективното използване благодарение на общата система за превантивна поддръжка. Акцентът в тази система е поставен върху предотвратяването и ранното откриване на дефекти в оборудването, които могат да доведат до по-сериозни проблеми.

В TRM участват оператори и сервизи, които работят заедно за подобряване на надеждността на оборудването. TPM се основава на планиране на превантивна поддръжка, смазване, почистване и обща инспекция. Това гарантира увеличение на такъв показател като общата ефективност на оборудването.

JIT система (Just-In-Time - точно навреме) - система за управление на материалите в производствотопри които компоненти от предишна операция (или от външен доставчик) се доставят точно когато са необходими, но не по-рано. Тази система води до рязко намаляване на обема на незавършеното производство, материалите и готовата продукция в складовете.

Системата JIT предполага специфичен подход към избора и оценката на доставчиците, базиран на работа с тесен кръг от доставчици, избрани заради способността им да гарантират доставката на висококачествени компоненти точно навреме. В същото време броят на доставчиците се намалява два или повече пъти, а с останалите доставчици се установяват дългосрочни икономически връзки.

Визуализацияе всяко средство за комуникация как трябва да се свърши работата. Това е такова подреждане на инструменти, части, контейнери и други индикатори за състоянието на производството, при което всеки с един поглед може да разбере състоянието на системата - норма или отклонение.

Най-често използваните техники за изобразяване са:

1. Контуриране.
2. Цветово кодиране.
3. Метод на пътни знаци.
4. Маркиране с боя.
5. "Беше" - "това е".
6. Графични инструкции за работа.

U-образни клетки- Подреждане на оборудването под формата на латинската буква "U". В U-образната клетка машините са подредени подковообразно, според последователността на операциите. При това разположение на оборудването последният етап на обработка се извършва в непосредствена близост до началния етап, така че операторът не трябва да отива далеч, за да започне следващия производствен цикъл.

В период на интензивна конкуренция и влошаваща се криза предприятията по целия свят нямат друг начин, освен да използват най-добрите световни технологии за управление да създават продукти и услуги, които да удовлетворяват клиентите възможно най-много по качество и цена.

Загубите във всеки производствен процес са неизбежен проблем за много предприятия, както произвеждащи продукти, така и предоставящи услуги. Отпадъкът е състояние, което, меко казано, не добавя стойност към даден продукт или услуга. За да откриете загубите, първо трябва да ги разпознаете. Могат да се разграничат осем вида загуби, поради които се губят до 85% от ресурсите на предприятието:

1. Загуба на креативност. Когато един служител се третира като зъбно колело в механизъм, който може да бъде изхвърлен или заменен с друг по всяко време, когато връзката се свежда до схемата „работете с ръцете си и стриктно следвайте инструкциите на шефа си“, интересът на служителите в работата непрекъснато намаляват. Експертите смятат, че този ред на нещата е остарял, дърпа компанията назад, което няма да се забави, за да повлияе на печалбите на компанията. В същата Япония в различни компании има „кръгове за качество“, където всеки има право да изразява своите предложения за подобряване на качеството на процесите. Анализаторите смятат, че през 21-ви век успехът ще бъде за онези компании, които могат да създадат усещане за участие на работната си сила в подобряването на производството.
2. Прекомерно производство, изразяващо се във факта, че се произвеждат повече стоки, отколкото се изисква или по-рано от изискваното от клиента. В резултат на това тези ресурси, които биха могли да бъдат изразходвани за подобряване на качеството, се изразходват за увеличаване на количеството.
3. Закъснения. Когато работниците бездействат в очакване на материали, инструменти, оборудване, информация, това винаги е резултат от лошо планиране или недостатъчно установени взаимоотношения с доставчиците, непредвидени колебания в търсенето.
4. Транспортиране на отпадъци, когато материали или продукти се преместват по-често, отколкото е необходимо за непрекъснат процес. Важно е всичко, от което се нуждаете, да доставяте навреме и на точното място, а за това компанията трябва да приложи добри логистични схеми.
5. Прекомерна инвентаризация или съхранение в складове на повече продукти, отколкото са продадени и повече материали, отколкото е необходимо за процеса.
6. Прекомерна обработка. Продуктите трябва да излязат от производство с такова високо качество, че да изключват доколкото е възможно промени и модификации, а контролът на качеството трябва да бъде бърз и ефективен.
7. Дефекти, които трябва да се избягват по всякакъв начин, защото се изразходват допълнителни средства за уреждане на жалби на клиенти: ако е необходимо да се поправи дефектен продукт, се изразходват допълнително време, усилия и пари.
8. Неуредени движения или маловажен доставен процес на доставка на инструменти, материали в рамките на самото предприятие, ненужно движение на служители из помещенията.

Според проучване на Института за всеобхватни стратегически изследвания (ICSI) относно разпространението на бережливото производство в Русия през март-април 2006 г., 32% от 735 анкетирани руски промишлени предприятия са използвали японския опит. През март-април 2008 г. беше проведено второ проучване. Прилагане на бережливото производство в промишлените предприятия в Русия през 2006-2008 г. на III Руски Lean Форум „Lean Russia“. Предприятия, които първи са използвали методите за икономично производство: Автомобилен завод в Горки (Група ГАЗ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Челябинск ковашки и пресов завод (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "(" UAZ ", " ZMZ "), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC и др.