Mengenai seminar

Analisis HR (atau analitik orang) ialah analisis sejumlah besar data yang menerangkan kakitangan dari pelbagai aspek. Secara umum, analitis HR mempunyai dua matlamat utama: menyediakan cerapan (maklumat yang tidak diketahui sebelumnya) dan mengenal pasti data utama. Tujuan pertama adalah untuk menyediakan organisasi dengan maklumat tentang operasinya sendiri yang boleh membantu pengurusan yang berkesan pekerja. Ini adalah cerapan yang boleh memastikan pencapaian berkesan matlamat perniagaan syarikat. Fungsi utama kedua analisis HR adalah untuk membantu mengenal pasti data yang perlu disimpan oleh organisasi. Selain itu, ia menyediakan model untuk meramalkan pelbagai cara organisasi boleh mencapai pulangan pelaburan (ROI) yang optimum dalam modal insannya.

Tidak seperti pendekatan lain yang digunakan dalam pengurusan kakitangan, analitis HR adalah berdasarkan apa yang sebenarnya berlaku pada masa lalu, dicerminkan dalam data, dan bukan pada idea pengurusan atau pakar tentang cara mereka melihat atau ingin melihat organisasi. Sebagai contoh, model kecekapan yang dicipta oleh pendekatan tradisional adalah berdasarkan konsensus peserta utama yang menggambarkan pekerja "ideal" yang mereka percaya akan berjaya dalam pekerjaan. Orang yang fokus menggunakan semua pengalaman mereka dan pemahaman mendalam tentang perniagaan dalam pertimbangan mereka, tetapi sukar untuk mengecualikan unsur subjektiviti, angan-angan, atau motif tidak sedar atau tersembunyi yang lain.

Analisis HR menggunakan pelbagai kaedah, termasuk pembelajaran mesin, mencari korelasi dan mengenal pasti faktor yang penting untuk menerangkan fenomena yang dikaji. Dan selalunya, setelah menerima keputusan analisis ini, pelanggan dan perunding perlu membuat banyak usaha untuk memahami kadang-kadang keputusan yang tidak dijangka secara radikal, mencari penjelasan untuk mereka, dan mentafsirkan hubungan yang seolah-olah tidak jelas antara pelbagai parameter yang sebenarnya mempengaruhi sasaran penunjuk, menggunakan logik manusia. Tetapi tepatnya dalam "pembersihan subjektiviti" ini terletak nilai dan kuasa ramalan pendekatan analisis.

Tempoh latihan

Program ringkas seminar

• Apakah analisis HR dan mengapa penting untuk membuat keputusan HR termaklum?
• Pengenalpastian peramal penting untuk meramal kejayaan menggunakan kaedah analisis korelasi dan analisis purata
• Analisis data penerokaan untuk menentukan ciri pekerja
• Analisis data korelasi. Menentukan saiz korelasi. Analisis Korelasi dalam Excel
• Asas inferens statistik. Perbandingan min dan ujian-t Pelajar. Tafsiran betul hasil penyelidikan statistik. Inferens Statistik dalam Excel

• Mencipta profil kedudukan kompleks menggunakan regresi linear berganda:
• Regresi linear mudah dengan satu peramal. Ramalan langsung kejayaan, ralat ramalan
• Regresi linear berganda. Tafsiran hasil kajian dan kawalan kualiti keputusan
• Meramal kejayaan pekerja berdasarkan keputusan analisis regresi

Model analisis HR Analitis, dilaksanakan pada platform BI, mendedahkan peluang tambahan dalam bidang pengurusan kakitangan dan membolehkan anda melihat semula proses pengurusan perusahaan. Terima kasih kepada penggunaan teknologi baharu dalam bidang pemprosesan data dan sokongan untuk antara muka pengguna moden untuk interaksi interaktif dengan maklumat, HR Analitis:

• Mudah digunakan untuk semua kategori pengguna.
• Tersedia pada peranti mudah alih.
• Berfungsi dengan pantas pada jumlah penuh data.
• Memperluaskan penggunaan maklumat pekerja ke dalam bidang yang berkaitan dengan pengurusan prestasi perniagaan (CPM).

Analitis HR tidak memberi peluang untuk menganalisis pelbagai penunjuk utama yang berkaitan dengan kakitangan syarikat dalam satu penyelesaian pelbagai fungsi, memberikan maklumat pada tiga peringkat perincian:

• Panel maklumat utama memaparkan KPI utama dan dinamik perubahan dalam penunjuk utama pada satu skrin.
• Satu set panel maklumat untuk setiap satu bidang subjek, mencerminkan maklumat yang terperinci dan menyeluruh.
• Satu set laporan yang mendedahkan maklumat terperinci tentang objek kajian: kad pekerja, huraian kerja, profil calon, dsb.

Analitis HR mengambil kira keperluan perniagaan yang dinamik dan moden:

• Penyelesaian padat - platform tunggal, storan bersepadu, portal analisis biasa.
• Membenamkan kandungan BI interaktif ke dalam slaid MS PowerPoint dengan keupayaan untuk mengemas kini data. Dengan analisis sedemikian, anda sentiasa bersedia untuk pembentangan dan mesyuarat tetap dengan pihak pengurusan.
• Kemungkinan mengemas kini data dalam talian.

Penunjuk utama model Analitis HR

Semua penunjuk utama dibentangkan dalam panel maklumat utama, bertujuan terutamanya untuk pengurus kanan.

• Bilangan pekerja
  • Semasa dan purata untuk sebarang tempoh
  • Mengikut jabatan, fungsi dan kelayakan
• Upah. Jumlah bayaran dan purata gaji
• Mengambil dan memecat pekerja
• Struktur gaji
• Corong pengambilan
  • Mengikut kategori pakar
  • Oleh Pengurus HR
• KPI kuantitatif dan kualitatif untuk latihan kakitangan
• Tahap kepuasan pekerja. Penunjuk kuantitatif atau kualitatif yang diperoleh hasil tinjauan pekerja mengikut beberapa kriteria
• KPI yang mencirikan produktiviti buruh di perusahaan

Semua maklumat dipersembahkan pada satu skrin menggunakan maklumat grafik moden dan alatan yang selesa untuk menentukan selang masa dan penapis. Terima kasih kepada seni bina inovatif platform BI, semua perubahan dalam nombor dan grafik berlaku serta-merta selepas sebarang tindakan pengguna.

Kebanyakan penunjuk boleh dianalisis dari segi kehadiran geografi (pejabat, tapak pengeluaran, dll.) dengan visualisasi berdasarkan kartografi.

Pembangunan pekerja

Papan pemuka "Pembangunan Kakitangan" membolehkan anda menjejaki penunjuk yang mencerminkan dinamik latihan pekerja dan kadar pembangunan profesional, dan bertujuan untuk menganalisis keberkesanan kos latihan.
Pengurus HR mempunyai akses kepada penapis yang membolehkannya memantau pelaksanaan KPI dalam konteks bidang kerja pekerja, kelayakan mereka dan bahagian wilayah.

Demografi

Analitis berdasarkan jantina dan kategori umur kakitangan syarikat. Bergantung pada bidang aktiviti, julat umur yang penting bagi syarikat boleh dikonfigurasikan secara individu dalam model Analitis HR.

Penunjuk dan visualisasi utama:

• Purata umur pekerja mengikut geografi dan dinamik syarikat dari semasa ke semasa
• Pengagihan pekerja mengikut komposisi jantina dan umur di wilayah, bidang pekerjaan dan kelayakan

Dana gaji

Tujuan utama bahagian ini adalah untuk menganalisis maklumat ringkasan tentang tahap gaji untuk syarikat secara keseluruhan, bidang aktiviti, pejabat dan kategori pekerja.

Kad pekerja

Panel maklumat menyediakan akses kepada maklumat terperinci tentang setiap pekerja: umur, tempoh perkhidmatan, jawatan, kelayakan, jumlah bayaran untuk tempoh tersebut. Ia adalah mungkin untuk mencari mengikut templat dan memilih rekod mengikut ciri.

HR telah melangkah jauh daripada pengumpulan dan penjejakan maklumat pekerja tradisional kepada pendekatan moden menggunakan data untuk membuat cerapan yang mendalam di seluruh perniagaan.

Apakah analisis HR?

Analitis HR ialah proses di mana teknik sains data dan analisis perniagaan (BA) digunakan untuk pemprosesan data HR. Ia kadangkala juga dipanggil analisis bakat. Selain itu, perlombongan data dalam konteks ini merujuk kepada amalan pangkalan data perlombongan untuk mencipta maklumat baharu.

Analitis HR mempunyai dua matlamat utama: menyediakan cerapan (maklumat yang tidak diketahui sebelum ini) dan mengenal pasti data utama.

Tujuan pertama adalah untuk menyediakan organisasi dengan maklumat tentang operasinya sendiri yang boleh membantu dalam pengurusan pekerja yang berkesan. Ini adalah cerapan yang boleh memastikan pencapaian berkesan matlamat perniagaan syarikat.

Fungsi utama kedua analisis HR adalah untuk membantu mengenal pasti data yang perlu disimpan oleh organisasi. Selain itu, ia menyediakan model untuk meramalkan pelbagai cara organisasi boleh mencapai pulangan pelaburan (ROI) yang optimum dalam modal insannya.

Secara umum, analitis HR tertumpu pada memanfaatkan sepenuhnya sejumlah besar data sumber manusia yang dikumpulkan oleh kebanyakan organisasi. Syarikat selalunya mempunyai banyak data, seperti demografi pekerja, rekod latihan, dsb., dan analisis boleh mengeluarkan cerapan penting daripada mereka.

Di bawah ialah maklumat lanjut tentang analisis HR:

Mengapa organisasi anda perlu menggunakan analisis HR?

Keputusan kakitangan selalunya berdasarkan naluri profesional dan intuisi. Pengambilan pekerja, sebagai contoh, selalunya bergantung pada hubungan peribadi yang perekrut berjaya atau gagal untuk mewujudkan dengan calon. Masalah dengan "naluri" dan gerak hati ialah mereka boleh menormalkan amalan buruk.

Oleh itu, ketidakadilan di tempat kerja mungkin tidak disedari. Contoh yang jelas tentang ini ialah jurang gaji antara lelaki dan wanita. Organisasi mungkin menganggap mereka membayar yang sama jika mereka tidak melihat data sebenar.

Analisis HR boleh membantu meningkatkan produktiviti dan meramalkan corak yang paling berjaya. Ini menghapuskan kebanyakan kesilapan manusia dalam membuat keputusan. Contohnya, menambah baik pengurusan beban kerja boleh menjadi lebih berkesan apabila data digunakan untuk menunjukkan jabatan atau pasukan mana yang sudah terbeban dan yang mampu untuk memikul lebih banyak tanggungjawab.

Lebih penting lagi, analisis HR telah terbukti memacu pertumbuhan syarikat. Zon Latihan melaporkan hasil produktiviti satu syarikat yang menggunakan analisis HR untuk meningkatkan proses pengambilan pekerjanya. Melalui analisis data, syarikat menyedari bahawa tradisional penunjuk utama- pendidikan dan cadangan - tidak disediakan pengaruh yang besar pada prestasi jualan calon. Malah, metrik utama seperti pengalaman dalam jualan bernilai tinggi dan keupayaan untuk bekerja dalam keadaan tidak berstruktur yang sebenarnya menyumbang kepada peningkatan prestasi jualan. Apabila syarikat melaksanakan analisis orang ini ke dalam proses pengambilan pekerjanya, jualan syarikat meningkat sebanyak $4 juta pada tahun berikutnya.

Kajian lain telah mencapai kesimpulan yang sama mengenai kepentingan analisis orang kepada prestasi keseluruhan syarikat. Kajian yang dijalankan oleh MIT dan IBM mendapati bahawa lebih banyak lagi tahap tinggi menggunakan analisis HR boleh menyediakan:

• Peningkatan jualan sebanyak 8%;
• Peningkatan dalam pendapatan operasi bersih sebanyak 24%;
• 58% lebih tinggi jualan bagi setiap pekerja.

Penggunaan utama analisis HR

Bidang aplikasi analitik orang adalah luas, dan metrik untuk difokuskan untuk organisasi berbeza mengikut industri serta sifat perniagaan.

Berikut ialah beberapa contoh penunjuk utama yang mungkin:

• kadar pemberhentian kerja,
• masa pengambilan pekerja,
• kadar pusing ganti untuk kumpulan kakitangan yang berbeza (tahun pertama, lima tahun, dsb.),
• pendapatan setiap pekerja.

Metrik di atas dan data lain yang serupa boleh digunakan untuk meningkatkan prestasi perniagaan. Bidang utama yang boleh membantu data ialah:

Merekrut- Analitis HR boleh memberikan jawapan kepada soalan tentang mencari calon yang ideal untuk perniagaan ini. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan oleh contoh syarikat di atas, data boleh digunakan untuk mengenal pasti kualiti calon tersebut yang menghasilkan keputusan terbaik. Anda boleh merujuk silang calon yang akhirnya kekal dengan syarikat dan mencari penyebut biasa di kalangan mereka.

Kesihatan dan keselamatan- Analitik HR boleh mengenal pasti kawasan masalah yang berkaitan dengan kesihatan dan keselamatan dengan lebih baik. Data mungkin menunjukkan peranan, lokasi kerja dan faktor serupa lain yang mempunyai kadar kemalangan tertinggi.

Pengekalan Pekerja- terima kasih kepada data, anda juga boleh mengetahui lebih lanjut tentang pengekalan pekerja. Anda boleh menggunakan analisis HR untuk mengenal pasti aspek yang meningkatkan penglibatan pekerja.

Jurang Bakat- Data boleh mendedahkan jurang dalam organisasi. Sebagai contoh, sesetengah jabatan mungkin mempunyai lebih ramai pekerja berkemahiran tinggi daripada yang lain, dan ini mungkin mengganggu kerja am syarikat.

Kadar pemberhentian- berapa ramai pekerja yang keluar dalam tempoh tertentu berhubung dengan jumlah pekerja? Keberkesanan jualan - Analitis HR boleh membantu anda memahami butiran tentang cara meningkatkan prestasi jualan anda. Anda mungkin perasan bahawa bakat tertentu membantu pekerja berprestasi lebih baik atau program latihan tertentu memberikan pulangan segera dari segi jualan.

Lima cabaran kepada analisis HR

Sebelum beralih ke peringkat awal pelaksanaan analisis HR, adalah wajar mempertimbangkan beberapa masalah utama yang timbul. Apabila menggunakan analisis orang dalam organisasi anda, adalah penting untuk mencari cara untuk menangani lima cabaran berikut.

Tugasan 1: Aliran Data

Lebih banyak maklumat yang dikumpulkan oleh organisasi anda, lebih sukar untuk menggunakannya apabila diperlukan. Sebilangan besar data tidak secara automatik membawa kepada hasil yang baik. Untuk berjaya, anda mesti mempunyai keupayaan untuk memohon kaedah yang betul penganalisis.

Jika jabatan HR anda mengumpul banyak data tanpa menggunakan pendekatan analitik yang betul, anda hanya akan mendapat banyak data. Semakin banyak, semakin sukar untuk membuat andaian berharga.

Contohnya, semua metrik yang anda kumpulkan mesti ditakrifkan dan dikategorikan dengan betul. Anda mesti menentukan soalan yang ingin anda selesaikan dengan data anda, dan bukan hanya mengumpulnya supaya ia ada.

Cabaran 2: Kualiti Data

Selain mengumpul jumlah data yang betul, anda juga perlu memastikan bahawa anda memberi perhatian yang cukup kepada kualitinya. Banjir data boleh membawa kepada data berkualiti rendah dengan cepat kerana anda tidak membuat sambungan bermakna antara set data yang berbeza.

Adalah penting untuk memastikan kualiti data dengan menumpukan pada memastikan integriti dan keselamatannya. Masalah bagi kebanyakan organisasi ialah data yang digunakan dalam analisis orang mungkin datang dari bahagian organisasi yang berbeza dan oleh itu terlalu berbeza, yang membawa kepada masalah. Sesetengah data mungkin diabaikan, dibuang, hilang atau set data tidak boleh digabungkan, yang kemudiannya mengakibatkan analisis yang tidak mencukupi.

Cabaran 3: Kemahiran analisis yang rendah dalam kebanyakan jabatan HR

Agar analitis orang berjaya, pasukan di belakangnya mesti mempunyai kepakaran dalam kedua-dua sumber manusia dan analitik data. Tetapi mencari pemimpin HR yang juga cekap dalam analisis data boleh menjadi sukar.

Menurut Elizabeth Craig, seorang penyelidik di Institut Accenture untuk Prestasi Tinggi, tidak mungkin ada pekerja yang terlatih dalam analisis orang. Selain itu, Craig memberitahu data-informed.com bahawa sesetengah alat analitik data memerlukan kemahiran IT khusus, yang menambah tekanan untuk mencari orang yang tepat.

Masalahnya menjadi lebih besar dengan fakta bahawa hanya 6% daripada pasukan HR global berasa yakin dengan kemahiran analisis mereka. Selain itu, hanya 20% percaya penggunaan data organisasi mereka adalah sah dan cukup boleh dipercayai untuk membuat keputusan.

Cabaran 4: Kekurangan sokongan pengurusan yang kerap untuk analisis HR

Analitis HR belum lagi menjadi proses teras bagi banyak syarikat, dan selalunya terdapat kekurangan sokongan daripada pihak pengurusan. Tetapi untuk proses itu berfungsi, jabatan HR mesti meyakinkan pemimpin syarikat tentang faedah menggunakan analisis.

Sokongan ini penting kerana ia menyediakan akses kepada sumber sebagai pelaksanaan sistem yang betul Penganalisis HR tidak murah. Ia juga boleh menyediakan akses yang lebih baik kepada data merentas jabatan. Untuk meyakinkan eksekutif, jabatan HR mesti menumpukan pada mengenal pasti peluang untuk memaksimumkan ROI walaupun pada peringkat awal.

Cabaran 5: Analisis HR adalah mahal dan ROI selalunya tidak kelihatan

Akhir sekali, organisasi perlu sedar tentang kos. Julat harga alat analisis adalah berbeza-beza seperti ketersediaan alat. Menurut artikel di data-informed.com, kos platform boleh berkisar antara "$400,000 hingga $1.5 juta untuk syarikat yang mempunyai 5,000 pekerja sepenuh masa."

Selain itu, anggaran tidak mengambil kira peningkatan kos yang mungkin dihadapi oleh organisasi apabila mengambil pekerja baharu untuk melaksanakan program atau melatih pekerja sedia ada untuk menggunakan analitik.

Di samping itu, ROI analisis HR tidak begitu ketara. Ini kerana faedah daripada melaksanakan hasil analisis boleh terakru merentas jabatan yang berbeza dan dalam tempoh yang lama. Sebagai contoh, penambahbaikan dalam pengekalan pekerja mungkin tidak dapat dilihat dengan serta-merta.

Cabarannya ialah menyedari bahawa mengejar platform analitik HR yang berkos rendah tidak selalu diterjemahkan kepada penjimatan yang lebih besar. Cacat perisian dan alatan boleh membawa kepada keputusan yang tidak berkesan dan tidak lengkap, mengakibatkan ROI yang tidak cukup tinggi untuk mewajarkan pelaburan.

Lima langkah pertama apabila melaksanakan analisis HR

Jika organisasi anda mahu melaksanakan analitis orang, apakah jalan yang betul? Di bawah ialah lima langkah yang boleh membantu organisasi anda memulakan proses.

Langkah 1: Kenal pasti isu perniagaan yang ingin anda selesaikan

Perkara pertama dan paling penting ialah mengenal pasti isu perniagaan yang ingin anda selesaikan. Anda tidak boleh mula mengumpul data dan kemudian hanya melihatnya untuk mencari perhubungan.

Kenal pasti isu yang anda ingin perbaiki dalam sektor HR. Contohnya, ini boleh menjadi isu yang berkaitan dengan kepelbagaian tempat kerja, meningkatkan pengekalan pekerja, mengukur jumlah wang yang dibelanjakan untuk latihan, atau lebih memahami punca ketidakhadiran. Terdapat beberapa soalan mudah yang perlu anda mulakan sebelum bergerak ke hadapan.

Sebagai contoh, katakan anda ingin memahami cara HR mempengaruhi perkara seperti keuntungan syarikat anda.

Sebaik sahaja anda telah mengumpulkan maklumat HR umum yang anda ingin terokai dengan lebih lanjut, anda perlu bermula dengan mengenal pasti metrik yang anda perlukan untuk menangani isu tersebut. Berikut adalah beberapa petunjuk HR yang menunjukkan keberkesanan jabatan HR:

• Masa Pengambilan - Berapa lama masa yang diambil untuk mengisi jawatan, serta masa yang diambil untuk calon menerima tawaran dan menjadi pekerja?
• Kadar pusing ganti pekerja - berapa ramai pekerja yang berhenti selepas tahun pertama, lima tahun, dan seterusnya?
• Kepelbagaian tenaga kerja - apakah peratusan apabila melibatkan wanita, lelaki, agama dan kumpulan etnik?
• Pendapatan setiap pekerja, di kalangan pekerja sepenuh masa - apakah pendapatan yang diterima setiap pekerja sepenuh masa?
• Amaun Gaji Kerja Lebih Masa - Berapa tinggi gaji lebih masa dan berapa kerap ia dibayar?
• Nisbah antara pekerja tetap dan sementara - berapa ramai pekerja sambilan berbanding sepenuh masa?

Langkah 2: Kenal pasti data yang menjawab soalan di atas

Sebaik sahaja anda mempunyai soalan dan masalah, anda boleh mula mengenal pasti data yang diperlukan untuk menjawab atau menyelesaikannya.

Pertama, tumpuan anda harus tertumpu pada data berkaitan HR yang telah disimpan di jabatan anda. Ini termasuk maklumat mengenai pengambilan, prestasi dan penggantian. Jabatan anda sepatutnya sudah mempunyai kawalan ke atas set data ini.

Kedua, anda perlu mula mengumpul data tentang perkara seperti penglibatan, tinjauan dan temu bual. Bergantung pada tahap pengumpulan data dalam organisasi anda, anda mungkin sudah mempunyai mekanisme untuk mengumpul data ini.

Akhir sekali, anda perlu mengembangkan pengumpulan data ke sistem dan jabatan perniagaan lain. Anda harus mula mengumpul petunjuk kewangan dan penyelidikan pasaran yang penting. Ini termasuk perkara seperti perolehan, prestasi jualan, wang yang dibelanjakan untuk penyelidikan pasaran dan latihan.

Langkah 3. Pelaksanaan ETL: pengekstrakan, transformasi dan pemuatan

Seperti yang dinyatakan di atas, jabatan HR harus bekerjasama rapat dengan jabatan IT kerana perisian dan pengekstrakan data tertentu mungkin memerlukan kemahiran analisis khusus. Oleh itu, adalah idea yang baik untuk mula melaksanakan hubungan yang lebih erat antara kedua-dua jabatan ini.

Sebahagian daripada proses ini ialah pelaksanaan ETL: ekstrak, proses dan beban. Terdapat alat yang boleh digunakan untuk menjalankan proses ini secara automatik. Contohnya, IMB WebsphereDataStage dan Pengurus Data Cognos, atau Perkhidmatan Integrasi Pelayan Microsoft SQL ialah beberapa pilihan yang paling popular. Walaupun pekerja bukan teknikal boleh menggunakan platform ini, anda boleh meminta bantuan daripada jabatan IT.

Proses ini pada asasnya membolehkan anda mengekstrak data yang diperlukan daripada sumber yang anda tentukan, menukarnya kepada format bersih dan konsisten yang betul, dan memuatkannya ke dalam platform analitik anda untuk digunakan untuk analisis.

Langkah 4: Mengintegrasikan Hasil ke dalam Operasi Perniagaan

Setelah analisis data anda mula menjana hasil, anda perlu mula membuat perubahan. Contohnya, jika anda menumpukan pada menerokai kepelbagaian tenaga kerja dan data anda menunjukkan bahawa anda tidak mendapat permohonan yang mencukupi daripada etnik minoriti, anda mungkin mahu mula mengubah strategi pengambilan anda.

Selain itu, anda perlu mewujudkan hubungan antara data HR dan metrik perniagaan lain. Sebagai contoh, mengurangkan kakitangan lebih masa secara langsung boleh dikaitkan dengan produktiviti dan keuntungan. Laporan KPMG "Rakyat adalah Nombor Nyata" menyerlahkan kepentingan hubungan ini melalui contoh ketidakhadiran dan kecekapan kos.

"Walaupun berguna untuk mengesan ketidakhadiran di seluruh wilayah atau dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya, jika HR juga boleh menunjukkan bahawa mengurangkan ketidakhadiran mempunyai kaitan positif dengan prestasi operasi, maka pengurusan akan melihat nilai sebenar HR," kata laporan itu.

Langkah 5: Lakukan analisis biasa

Akhir sekali, analisis HR mesti dilakukan dengan kerap, jika tidak, ia akan menjadi tidak relevan dalam kebanyakan kes. Untuk mendapat manfaatnya, proses yang teratur mesti dilaksanakan.

Contohnya, anda mengenal pasti masalah yang ingin anda selesaikan menggunakan data, melakukan analisis dan menemui jawapannya. Selepas anda melaksanakan penyelesaian kepada masalah anda, anda perlu kembali kepadanya dengan kerap untuk menyemak perkara yang berlaku dengan perubahan dan sama ada masalah baharu telah timbul.

Kesimpulan

Analitis orang adalah bahagian penting dalam pengurusan data dan pelaksanaannya boleh memberikan pulangan positif untuk mana-mana organisasi. Tetapi seperti yang ditunjukkan di atas, mengurus, menganalisis dan mentafsir data bukanlah mudah dan organisasi perlu mendekati analitik orang satu langkah pada satu masa.

Kunci kepada analitik orang yang berjaya adalah berdasarkan pemahaman bahawa bukan saiz data yang diukur yang memacu hasil, sebaliknya kesan data terhadap pembuatan keputusan dalam organisasi. Analitik orang tidak seharusnya dilihat sebagai sesuatu yang hanya diperlukan untuk jabatan HR, sebaliknya sebagai sesuatu yang boleh mencipta nilai untuk keseluruhan organisasi.

• Budaya korporat

Kata kunci:

1 -1

Tolong beritahu saya ke mana saya harus pergi dari sini?
-Kemana awak ingin pergi? - jawab Kucing.
“Saya tak kisah...” kata Alice.
"Kalau begitu, tidak kira ke mana anda pergi," kata Kucing itu.
"...hanya untuk pergi ke suatu tempat," jelas Alice.
"Anda pasti akan berakhir di suatu tempat," kata Kucing itu. - Anda hanya perlu berjalan cukup lama.
Lewis Carroll "Pengembaraan Alice di Wonderland. Alice in the Wonderland"

Pernahkah anda menemui metrik HR yang tidak berguna dari kategori "bersejarah"? Mari kita buang semua yang tidak perlu dan semak perkara yang penting: yang paling penting penunjuk penting Penganalisis HR memberitahu laman portal Dmitry Supronenko , Ketua Jabatan Sumber Manusia di Syarikat Profil Logam.

Analitis dalam bidang pengurusan kakitangan sebagai blok bebas dan agak penting - dalam satu pihak, topik ini agak baru untuk syarikat domestik. Bagi saya sendiri, saya mengaitkan pembentukannya dengan tempoh pembentukan fungsi HR dalam bentuk modennya daripada jabatan HR, secara langsung bawahan kepada CEO syarikat, dan O&P sebagai sebahagian daripada blok kewangan dan ekonomi.

Sebaliknya, tempoh ini ternyata lebih daripada cukup untuk sesetengah syarikat mengambil bukan sahaja satu langkah, tetapi satu lompatan ke hadapan, sementara yang lain terus kekal dalam keadaan animasi yang digantung. Akibatnya, walaupun dalam industri yang sama kita dapat melihat perbezaan yang ketara dalam pendekatan dan tahap pembangunan analisis HR sehingga dalam era digital kita hanya boleh mengangkat bahu.

Tetapi oleh kerana tiada apa-apa yang berlaku secara sia-sia (kedua-dua tindakan dan tidak bertindak), mari kita fahami sebab-sebab pendekatan yang berbeza secara konsisten. Saya membahagikannya untuk diri saya sendiri kepada objektif (mereka wujud secara bebas daripada syarikat HRD) dan subjektif.

Mari kita mulakan dengan objektif. Pertama, daripada faktor yang paling penting, yang, pada pendapat peribadi saya, secara langsung mempengaruhi analisis HR syarikat dan secara tidak langsung mempengaruhi faktor lain, ini adalah tahap persaingan dalam industri.

Biar saya jelaskan, bagi saya, sebagai ahli ekonomi dengan pendidikan asas, pasaran yang sangat kompetitif ialah pasaran di mana produk/perkhidmatan, teknologi pengeluaran, logistik, ketersediaan bahan mentah, dll. disatukan secara maksimum, dan pembeli hampir tidak perbezaan daripada siapa untuk membeli produk/perkhidmatan ini. Dalam keadaan ini, tahap perkhidmatan diutamakan, itulah sebabnya ramai pakar strategik telah menggelar ekonomi abad ke-21 sebagai ekonomi tanggapan. Dan kelebihan strategik utama dalam keadaan ini ialah kakitangan, atau lebih tepatnya, kualiti mereka. Adalah logik bahawa persaingan untuk pekerja yang kuat dalam pasaran yang sangat kompetitif itu juga penting.

Pakar HR tidak mempunyai pilihan lain selain menggunakan semua alat analitik yang mungkin dalam keadaan ini untuk mencari/menarik pakar terbaik daripada pasaran dengan cepat dan mengekalkan mereka dengan tahap penglibatan yang diperlukan untuk masa yang paling lama.

Oleh itu, segala-galanya bermula dengan analisis mengenai "corong pengambilan", berakhir dengan analisis mengenai sebab-sebab pertukaran kakitangan, dan di antara mereka terdapat seluruh dunia penunjuk mengenai penyesuaian, motivasi, latihan dan pembangunan, penglibatan, budaya korporat, dll. Untuk contoh, kita boleh mengambil pasaran untuk pakar IT. Walaupun hakikat bahawa gaji sebenar dalam banyak industri telah menurun sejak beberapa tahun kebelakangan ini, di sini kita melihat pertumbuhan yang stabil dan stabil.

Masa yang diperlukan untuk mencari pekerjaan baru untuk pakar IT adalah minimum tahap aspirasi mereka dalam keadaan sedemikian sentiasa berkembang. Dan bagaimana syarikat bertindak balas? Pendekatan individu. Bermula daripada seorang atau beberapa perekrut yang berdedikasi (bergantung pada skala), dan berakhir dengan hakikat bahawa HRD mengenali pakar yang berkelayakan tinggi secara penglihatan (walaupun bilangan syarikat itu sendiri ialah 10,000+), kerana dari segi volum dan kekerapan perubahan dalam keadaan standard dan pendekatan kepada kakitangan, mereka keluar pada tahap yang sama seperti pengurusan tertinggi syarikat. Tetapi ini adalah untuk industri yang berdaya saing tinggi. Jika industri bersifat monopoli/oligopolistik, maka semua "penalaan" ini tidak perlu.

Saya tidak mengatakan bahawa mereka tidak menggunakan analisis HR, tidak. Tetapi kandungannya akan menjadi lebih sedikit, atau (yang menurut pengalaman saya lebih biasa) penggunaannya dalam kerja untuk membuat keputusan adalah formal. Saya sendiri bekerja di sebuah syarikat di mana Moscow kerap meminta senarai metrik penting yang dibangunkan oleh syarikat perunding asing yang terkenal. Skim komunikasi sentiasa tipikal: diminta - disediakan - dilupakan.

Kedua, gabungan industri (khusus). Biar saya jelaskan dengan contoh. Beberapa tahun yang lalu saya telah ditemuduga untuk jawatan HRD salah satu pengeluar peralatan pertanian terbesar di Rusia. Ketua Pegawai Eksekutif mendekati perkara itu lebih daripada bertanggungjawab (saya meminjam pengalamannya dalam kerja saya), tidak menghadkan diri saya kepada hasil penilaian dan beberapa temu bual, tetapi menyediakan akses percuma kepada kemudahan syarikat, serta kepada semua maklumat HR dan meminta program tindakan untuk 2 tahun. Dan walaupun pada penghujung segalanya saya menerima jemputan daripada majikan lain, pengalaman syarikat ini masih menarik untuk saya hingga ke hari ini.

Satu ciri utama dalam bidang tanggungjawab HR ialah bermusim yang jelas berkaitan dengan tahun pertanian. Musim akan mengejutkan beberapa orang, tetapi di sini anda perlu mengambil kira skala (setiap tahun anda perlu merekrut, melatih, dan kemudian memberhentikan lebih daripada seribu pekerja pengeluaran), tahap keperluan yang tinggi untuk kelayakan pekerja (ini tidak mengambil pekerja gudang), lokasi (semua bahagian pengeluaran terletak di kawasan wilayah bandar yang sama), kekerapan pengulangan kitaran (pada masa itu sudah pun kitaran pengambilan/pengecilan saiz ke-5) dan semua yang berikutnya akibat untuk jenama HR (pemandu teksi pertama dalam perjalanan dari lapangan terbang memberitahu saya sejarah keseluruhan kilang sejak perubahan pemilikan syarikat, dan anda harus datang ke sini untuk bekerja sebagai pilihan terakhir).

Jelas sekali bahawa jabatan HR utama di perusahaan itu bukanlah jabatan kesihatan dan keselamatan pekerjaan (seperti biasa), tetapi jabatan pemilihan kakitangan, yang sepatutnya memastikan pemilihan bilangan pekerja sedemikian dalam masa sebulan. Saya terkejut dengan 2 fakta: semua pekerja di jabatan ini adalah lelaki (yang sama sekali tidak tipikal untuk fungsi HR secara umum, dan untuk pemilihan khususnya), dan kualiti analisis HR.

Saya rasa mereka sedang menjejaki asas tetap Semua. Saya tidak bercakap tentang "corong pemilihan", ia disusun untuk setiap bengkel mengikut kedudukan, keberkesanan menarik calon melalui semua saluran luaran dan dalaman yang saya ketahui telah dibandingkan, tempat yang berasingan telah dikhaskan untuk analisis calon ' kawasan kediaman, dan keseluruhan tempoh penyesuaian dibahagikan kepada blok, mengikut statistik dalaman pusing ganti kakitangan dalam tiga bulan pertama, dan sepanjang keseluruhan rantaian penyesuaian corong yang sama dengan pusing ganti kakitangan semasa tempoh percubaan.

ketiga, peringkat pembangunan syarikat. Di sini kita perlu ingat model terkenal kitaran hidup organisasi L. Greiner. Saya tidak melihat ada gunanya mendedahkannya secara terperinci dalam artikel - bahan mengenai topik itu mudah didapati di Internet.

Saya akan memberi tumpuan kepada fakta bahawa selalunya penyokong dan penentang pelaksanaan dalam syarikat sistem KPI/BSC (dan analitik dalam HR adalah elemen sistem KPI, kerana tanpa perancangan, kawalan, motivasi, dengan sendirinya ia tidak membawa nilai kepada syarikat) tidak boleh bersetuju antara mereka sendiri, kerana asas pertikaian mereka adalah organisasi yang terletak di peringkat yang berbeza pembangunan menurut Greiner. Dan jika pada peringkat "Kreativiti" analitik, sebaliknya, merupakan pengecualian yang jarang berlaku kepada peraturan pada peringkat "Pengurusan Arahan", analisis HR dipermudahkan (2-3 penunjuk umum), maka pada peringkat "Delegasi" terdapat pembangunan penunjuk kuantitatif dan kualitatif yang ketara , dan pada peringkat "Penyelarasan", analitik mula menjadi berlebihan (apabila kos transaksi menjalankan analisis HR melebihi kesan ekonominya untuk organisasi). Dan di sini lawan KPI naik ke podium dan mula mengkritik.

Dan sebahagiannya betul, tetapi kita mesti segera menjelaskan bahawa kebanyakan syarikat domestik belum "berkembang" ke peringkat 4 dan tidak mungkin akan membesar. Dan hanya segelintir yang bertuah (pemimpin senarai RBC 500) yang serius berfikir, apabila berhadapan dengan krisis keyakinan, tentang keperluan untuk bergerak ke peringkat kelima: "Kerjasama."

Perhatian khusus menurut L. Greiner pada di fasa ini penekanan diberikan kepada pembinaan pasukan dan kerjasama interpersonal, dan sistem kawalan formal secara beransur-ansur digantikan dengan kawalan sosial dan disiplin diri. Setiap peringkat pembangunan organisasi mempunyai pendekatan tersendiri terhadap sistem metrik HR, dan adalah tidak boleh diterima untuk memudahkan pendekatan dengan mengurangkannya kepada keperluan seragam, sama seperti adalah tidak profesional untuk membandingkan analisis HR organisasi pada peringkat pembangunan yang berbeza.

Keempat, tahap automasi dalam syarikat. Di sini, pada pendapat saya, semuanya agak mudah: anda tidak boleh melakukan serangan besar-besaran jika konvoi anda dengan peluru dan pakaian seragam jauh di belakang. Analitis HR yang dikumpul "secara manual" adalah cara yang pasti untuk memburukkan alat yang sangat baik. Oleh itu, kami berkawan dengan jabatan IT secara idealnya, anda perlu mempunyai pakar khusus untuk analisis dalam sistem ERP di mana statistik anda disimpan.

Bergantung pada skala syarikat, satu blok tugas boleh ditambah untuk menyepadukan data daripada beberapa sistem HR. Daripada pengalaman saya sendiri, saya boleh mengatakan bahawa menyediakan penyepaduan memerlukan usaha yang paling banyak, akibatnya sesetengah syarikat membuat keputusan logik (tetapi tidak murah) untuk memindahkan semua fungsi HR kepada satu platform.

Sekarang untuk beberapa faktor subjektif.

pertama, kehadiran pelanggan: Jabatan HR tidak sepatutnya wujud sendiri. Setiap tugas/projek hendaklah sentiasa mempunyai benefisiari: pemilik, Lembaga Pengarah, Lembaga Pengurusan, Ketua Pegawai Eksekutif, pengarah unit perniagaan, ketua unit berfungsi atau orang lain, tidak kira apa nama kedudukan/badan adalah. Jika tugas/projek tidak mempunyai benefisiari ini (dan ini, malangnya, berlaku), maka peluang pengurus HR untuk dikenali sebagai "penyebab kebahagiaan" dalam syarikat meningkat dengan mendadak. Ini tidak bermakna jika anda belum diberikan tugas, maka anda tidak perlu melakukannya. Ia adalah perlu jika anda memahami mengapa ini mungkin menarik minat benefisiari, tetapi perkara pertama yang perlu anda lakukan ialah mendapatkan persetujuannya.

Biar saya terangkan secara praktikal. Mari kita ambil, sebagai contoh, seorang pengurus yang mengetuai jabatan HR di beberapa syarikat besar, di mana salah satu petunjuk utama dalam bidang perhatian HRD adalah kakitangan, baik sebagai jumlah nilai untuk syarikat dan dalam pelbagai bahagian analisis (oleh unit perniagaan, mengikut blok berfungsi dan lain-lain).

Pertama, keseluruhan belanjawan (dan bahagian maksimum di dalamnya adalah senarai gaji) dalam bidang tanggungjawab HRD secara langsung bergantung kepada bilangan kakitangan yang dirancang dalam tempoh tertentu (biasanya suku tahun, untuk syarikat yang mempunyai jualan/pengeluaran bermusim tinggi - sebulan). Kedua, penunjuk utama lain (contohnya, tahap kakitangan, bahagian kekosongan tertunggak) bergantung dengan ketara pada tahap kakitangan.

Kami memindahkan pengurus ini ke syarikat yang sama besar. Di mana dia akan bermula? Kemungkinan besar, salah satu perkara pertama ialah audit proses HR semasa (termasuk mengumpul analitik dalam sistem koordinat biasa). Dan di sini ternyata bahagian kekosongan syarikat adalah, katakan, 30% daripada jumlah kakitangan, dan permohonan untuk pemilihan kakitangan tidak lebih daripada 10% daripada bilangan kekosongan. Apakah maksud ini?

Kemungkinan besar, masalahnya bukan dalam pemilihan, tetapi jadual kakitangan terlalu banyak dengan kekosongan "mati". Sekiranya tempoh kekosongan ini adalah penting, maka dengan mengambil kira langkah-langkah yang sentiasa dijalankan untuk mengoptimumkan bilangan kakitangan, keputusan refleksif (ditunda pada peringkat subkortikal) adalah untuk mengurangkan kekosongan yang tertunggak atau, sekurang-kurangnya, membersihkannya. yang mana tidak ada permohonan pengambilan, pergi ke peringkat pekerja asas dari segi bilangan, dan kemudian fikirkan apa yang perlu dilakukan dengan semua itu. Diputuskan - selesai. Dan hanya beberapa bulan kemudian, dengan permulaan musim, unit perniagaan membuat kekecohan: mereka perlu segera mengupah pekerja yang cukup besar, tetapi mereka tidak dapat melakukan ini, kerana tidak ada begitu banyak kekosongan dalam jadual kakitangan.

Dan ternyata tahap kakitangan adalah penunjuk teknikal, kekosongan hanya diperlukan untuk pendaftaran pekerja oleh jabatan kakitangan, dan perancangan sumber dibina semata-mata berdasarkan penunjuk gaji, yang dipandu oleh pengarah cawangan semasa membuat keputusan. sama ada untuk mengambil pekerja atau tidak, kerana dia secara amnya bertanggungjawab untuk kos cawangan. Pada peringkat ini, tidak penting bagi saya sama ada proses itu dibina dengan betul atau tidak, sesuatu yang lain adalah penting: Analitik jabatan HR tidak boleh wujud dengan sendirinya, secara berasingan daripada perniagaan. Ia sentiasa menengah, dibentuk untuk tugas tertentu. Kemudian ia tidak akan berlebihan.

Kedua, pengaruh penting ke atas analitik domestik dalam bidang pengurusan kakitangan dimainkan oleh faktor yang saya sebut untuk diri saya sendiri: "secara sejarah." Anda sering menghadapi situasi di mana soalan anda "mengapa?" (jangan dikelirukan dengan "mengapa?") anda kerap mengumpul analisis HR ini, anda mendapat jawapan yang jujur: "kami sudah biasa melakukannya," "kami selalu melakukannya dengan cara ini," "ia sangat mudah untuk kami" atau sesuatu yang serupa.

Pada suatu masa dahulu, seseorang daripada pengurusan syarikat, untuk menyelesaikan masalah tertentu, meminta pemantauan penunjuk berasingan untuk kawalan. Sejak itu, keadaan boleh berubah dengan ketara, tugas itu mungkin hilang sama sekali sebagai tidak perlu, tetapi kerana tiada siapa yang memberikan arahan "tutup" tepat pada masanya, perkhidmatan HR meneruskan, dengan inersia, untuk mengumpul maklumat dan menghantar mengikut senarai yang diluluskan penerima.

Dalam amalan saya, saya telah melihat bahawa selepas beberapa tahun (tahun!) laporan sedemikian, penerima mengetahui antara satu sama lain siapa pemula dan mengapa mereka memerlukan maklumat ini. Dan semakin tinggi status orang yang pada mulanya menetapkan tugas dan tahap autoritarianisme kepimpinannya, semakin besar kemungkinan untuk menerima barisan metrik HR daripada kategori "yang telah ditetapkan secara sejarah".

Kini, selepas teori itu selesai, dan semua orang telah dimaklumkan tentang kemungkinan akibat dan nuansa, anda boleh meneruskan pemanduan, iaitu senarai penunjuk analisis HR. Saya ingin menunjukkan dengan segera bahawa senarai ini dibentuk hanya daripada penunjuk yang saya bekerja, dan untuk keadaan di mana saya bekerja pada masa itu, senarai ini tidak digunakan dalam mana-mana syarikat (yang tidak faham mengapa, saya cadangkan membaca artikel sekali lagi) .

I. Kewangan:

Bahagian kos kakitangan dalam hasil (perbelanjaan mengambil kira semua item dalam bidang tanggungjawab HRD);

Nisbah kadar pertumbuhan hasil/margin/keuntungan bersih setiap pekerja kepada kadar pertumbuhan kos gaji/kakitangan untuk tempoh yang sama (pada asasnya saya tidak membandingkan dengan kadar pertumbuhan purata gaji, kerana dinamiknya dipengaruhi dengan ketara oleh bilangan kakitangan, yang boleh membawa kepada herotan intipati ekonomi penunjuk);

Tahap risiko kewangan untuk fungsi HR (boleh diukur sebagai bilangan peristiwa risiko, yang bermaksud sebarang kegagalan dalam proses HR, yang mengakibatkan kerosakan kepada organisasi melebihi jumlah tertentu, atau jumlah keseluruhan kerosakan untuk semua risiko peristiwa);

Perbelanjaan syarikat untuk 1% pusing ganti kakitangan (semua kos langsung diambil kira: pemilihan, latihan, penyesuaian kakitangan (gangguan mentor dan pengurus), gaji sehingga pekerja mencapai tahap produktiviti sasaran dan kehilangan pendapatan semasa tempoh ketidakhadiran pekerja dan sehingga pekerja mencapai produktiviti tahap sasaran);

Gaji purata pekerja (mengikut kedudukan/fungsi/lokasi) berbanding dengan gaji median berdasarkan semakan pasaran buruh dalam analitik yang serupa.

II. Pelanggan (dalaman):

Tahap kepuasan pelanggan dalaman dengan perkhidmatan HR (diukur kedua-duanya sebagai purata wajaran dan secara berasingan mengikut fungsi. Sebagai peraturan, subkontraktor paling berminat dalam pemilihan, motivasi, pengurusan jumlah pekerja, penilaian dan pembangunan);

Bahagian kekosongan yang diisi dalam tempoh standard (istilah standard dibezakan bergantung pada tahap jawatan, blok berfungsi, lokasi, dll.);

Perjawatan sebagai peratusan tahap kakitangan (penunjuk adalah alternatif kepada penunjuk sebelumnya, digunakan dalam keadaan pemilihan jisim, tidak seperti yang sebelumnya, ia adalah seketika dan bukan selang, oleh itu ia amat menyusahkan untuk pemilihan apabila purata wajaran perjawatan dikira dengan analogi dengan SSC);

Prestasi purata pekerja pada peringkat kemasukan ke jawatan (sering digunakan untuk pengurus jualan, selang masa ditetapkan dibezakan untuk jawatan itu, sebagai peraturan, dikaitkan dengan tempoh latihan pendatang baru dan kemasukan ke kerja bebas, boleh diukur dalam peratusan, produk bersyarat, dsb.).

III. Proses:

Kos pengambilan 1 pekerja (bagi saya dibahagikan mengikut tahap jawatan/profesion kepada 4 kategori);

- merekrut "corong" dalam pelbagai bahagian analisis (jawatan, lokasi, fungsi, saluran untuk menarik calon, dsb.);

Perolehan pekerja semasa tempoh percubaan (penunjuk yang sangat berguna untuk membina hubungan dengan pelanggan dalaman, terutamanya dari segi fungsi dan lokasi, untuk ini adalah perlu untuk membahagikannya kepada dua komponen: atas inisiatif pekerja dan atas inisiatif daripada pengurus);

Pusing ganti kakitangan/pembahagian (pembahagian antara penunjuk adalah bersyarat; dengan pengurangan yang saya maksudkan penunjuk apabila semua pekerja yang diberhentikan, tanpa mengira sebab pemecatan, diambil kira; jika sebarang sebab tidak termasuk dalam pengiraan penunjuk, maka untuk saya ini adalah perolehan pada asasnya penting dalam kes kedua, menjalankan tinjauan keluar, mengumpul nombor telefon pekerja yang dibuang kerja dan membuat panggilan audit ke atas pekerja yang dibuang kerja;

Analitik tradisional atas sebab pelepasan/perolehan kakitangan;

Persaraan/perolehan kakitangan utama(dikira berdasarkan pekerja yang menerima gred A (berpotensi tinggi) dan B (berprestasi tinggi) pada komisen kakitangan terakhir, dan juga termasuk dalam simpanan kakitangan ke jawatan yang lebih tinggi mengikut laluan kerjaya yang diluluskan dengan tahap kesediaan RN (bersedia sekarang));

Analitis tentang sebab perlepasan/perolehan kakitangan utama (lihat perenggan sebelumnya);

Purata peratusan ketidakhadiran pekerja berbanding FRF mengikut jadual perjawatan (termasuk semua jenis ketidakhadiran);

Bahagian pekerja perkhidmatan komersial yang telah berjaya menamatkan latihan jualan/produk mengikut lokasi/fungsi;

Tahap (peratusan) pematuhan Piawaian Jualan syarikat mengikut senarai semak yang diluluskan (analisis dikumpul berdasarkan keputusan audit dalaman dan luaran - memanggil pelanggan, panggilan audit, dsb.)

Purata peratusan penyiapan tugas untuk IPR dalam jangka masa yang diperlukan;

Purata skor kepuasan dengan latihan bersemuka berdasarkan soal selidik maklum balas.

IV. Pembangunan pekerja:

Bahagian jawatan penting dalam syarikat (ditentukan secara individu) diisi berdasarkan keputusan komisen kakitangan terakhir oleh pengganti dengan tahap kesediaan RN (sedia sekarang) dan RN+1 (sedia dalam setahun);

Terdapat pendapat bahawa HR adalah mengenai perkara-perkara besar yang, nampaknya, tidak boleh dimasukkan ke dalam rangka kerja nombor. Tetapi jika sesuatu tidak boleh diukur, maka ia tidak boleh diuruskan? Ternyata bekerja dengan orang boleh menjadi sains yang tepat jika anda mempunyai alat yang betul. Sebagai contoh, analisis HR induk.

Di mana untuk bermula? Kami tanya Evgeniy Bondarenko, Pengarah Akademi DTEK, sepuluh soalan, jawapannya akan membantu anda memikirkan cara memulakan jalan yang sukar tetapi menarik ini.

Apakah analisis HR?

Tidak mustahil untuk bercakap mengenai analisis HR. Topik ini memberikan pengetahuan yang kebanyakan kita di sekolah dan universiti mendapati paling sukar - ini, khususnya, matematik dan statistik. Lebih-lebih lagi, selalunya semua pekali, mod dan median ini kelihatan sama sekali tidak perlu kepada kami. Dan hanya dengan pengalaman datang pemahaman tentang betapa bergunanya, dan jika anda menstrukturkan proses pembelajaran dengan betul, betapa menariknya ia.

Dalam artikel "HR berasaskan bukti: Di ​​bawah mikroskop," pengarang, Katie Jacobs, memberikan contoh yang jelas. Sebagai sebahagian daripada program perubahan dalam organisasi besar, ketiga-tiga pemimpin yang bertanggungjawab untuknya menyatakan pandangan berbeza tentang perkara yang perlu dilakukan. Ia seperti tiga doktor merawat seorang pesakit secara berbeza. Dalam perubatan, adalah kebiasaan untuk bergantung pada fakta untuk menawarkan rawatan. Dalam menguruskan orang, kebanyakan keputusan, ternyata, adalah berdasarkan pengalaman peribadi dan kajian orang lain membaca entah ke mana.

Jadi, terdapat banyak definisi analisis orang. Mungkin yang paling lengkap berbunyi seperti ini: ini ialah proses berterusan mencari cerapan, pemacu dalam proses pengurusan orang yang membawa manfaat kepada perniagaan, menggunakan pendekatan saintifik.

Terdapat dua pendekatan utama untuk analisis HR.

Pendekatan satu: "Saya nampak matlamat." Apakah intipatinya?

Pendekatan ini menganggap matlamat tertentu. Sebagai contoh, syarikat membangunkan hipotesis yang berdasarkan pengalaman atau andaian. Hipotesis ini ialah terlalu ramai pakar muda yang menjanjikan meninggalkan perniagaan: pengambilan dijalankan setiap tahun, tetapi masih terdapat sedikit daripada mereka. Kemudian syarikat mengumpul data, memilih metodologi, mengira kriteria ini, dan dengan itu sama ada mengesahkan hipotesis atau menafikannya.

Permintaan mungkin berbeza - sebagai contoh, anda perlu membina model ramalan yang akan membolehkan anda mengkaji proses memecat orang daripada syarikat. Dengan mengumpul data yang tersedia dan menganalisisnya, syarikat boleh melihat "zon merah" - pekerja yang mungkin akan keluar dalam masa terdekat. Tugas ini adalah dalam keupayaan, sebagai contoh, regresi logistik.

Pendekatan dua: "Saya akan melakukan peninjauan." Apa itu?

Tiada tujuan di sini untuk menganalisis mana-mana kriteria tertentu. Tetapi terdapat satu set data dan keinginan untuk mencari beberapa cerapan berguna yang tidak jelas dan tidak terletak di permukaan. Ini lebih dekat dengan apa yang dipanggil. pembelajaran mesin - data diperiksa, hubungan menarik ditemui, kesimpulan dibuat. Sejenis kecerdasan yang kemudiannya akan membantu merumuskan hipotesis, menetapkan matlamat dan mendapatkan kesimpulan perniagaan yang khusus.

Untuk bermula, anda boleh membaca penerbitan mengenai topik ini - "HR berasaskan bukti: Di ​​Bawah mikroskop", serta "Metrik HR dan analitis: Penggunaan dan Kesan. Perancangan Sumber Manusia" (di mana pengarang pertama kali menggunakan istilah "analisis HR").

Kemudian anda perlu mula mempelajari statistik - untuk ini anda boleh mengambil mana-mana buku teks asas. Contohnya, buku “Statistik. Kursus latihan untuk ahli sosiologi dan pengurus" oleh O. Ivanova: semuanya diterangkan di dalamnya secara ringkas dan jelas, menggunakan contoh sebenar. Buku berguna lain ialah "Kaedah pemprosesan matematik dalam psikologi" oleh E. Sidorenko (pelbagai kriteria statistik diterangkan secara berstruktur). Ia juga menarik untuk membaca "Peraturan Kerja!" (buku yang menarik tentang Google, pengarang - Laszlo Bock), "Statistik Telanjang" (Charles Whelan), "Pengurusan Dipacu Data" (Tim Phillips), "Data Besar" (Victor Mayer-Schoenberger).

Belum ada buku mengenai analisis HR, khususnya dalam bahasa Rusia. Tetapi ini sama sekali tidak bermakna bahawa anda tidak sepatutnya cuba memahami topik ini, kerana kaedah analogi sangat sesuai di sini. Anda boleh memerhatikan cara pemasar, katakan, menyelesaikan masalah analisis yang sama—contohnya, mengkaji pelanggan. Dan gunakan ini dalam bidang anda - dengan mengkaji pekerja. Anda boleh mengetahui cara penganalisis perniagaan, ahli psikologi dan ahli sosiologi menyelesaikan masalah mereka. Sebagai contoh, dalam " Kursus latihan untuk ahli sosiologi dan pengurus" memberikan contoh bagaimana membandingkan kejayaan dua kumpulan pelajar. Ini boleh dengan mudah dipindahkan ke amalan HR untuk membandingkan dua kumpulan pekerja yang dilatih oleh jurulatih yang berbeza dan mengukur keberkesanan aktiviti latihan.

Dengan cara ini, kelebihan besar dalam mempelajari analisis HR adalah pengetahuan dalam Bahasa Inggeris: Hampir semua sumber pengetahuan berkualiti tinggi adalah bahasa Inggeris.

Apakah program yang anda perlu kuasai?

Asas analisis HR ialah perkakas. Malangnya, dalam syarikat Ukraine, pekerja - malah pembiaya - menggunakan Excel di mana-mana. Dan ini adalah masalah total. Apabila ditanya mengapa tidak mencuba alat yang lebih cekap - contohnya, Pytnon atau R, seseorang biasanya mendengar yang keliru "Jadi ini adalah bahasa pengaturcaraan!" Nampaknya, apakah kaitan analitik, kewangan dan terutamanya HR dengannya? Malah, alat ini agak sesuai. Excel membolehkan anda menyelesaikan masalah asas dan bagus pada peringkat awal, apabila anda belajar mengira penunjuk asas secara manual untuk memahami cara ia berfungsi. Tetapi apabila anda mempunyai alat yang lebih kompleks dalam senjata anda, pengiraan menjadi lebih pantas dan lebih mudah: anda tidak perlu menulis formula, anda hanya perlu menulis baris kod, masukkan data yang diperlukan dan berikan fungsi itu tugas - katakan, membina regresi. Dan kemudian dapatkan graf, formula dan selebihnya parameter penting. Ini dilakukan dalam beberapa saat. Selain itu, jika set data telah berubah, Excel kemungkinan besar perlu menulis semula semua formula sekali lagi. Dalam Python atau R, selagi terdapat skrip yang ditulis, atur cara tidak mengambil kira set data yang akan digunakan.

Jika seseorang tidak pernah berurusan dengan bahasa pengaturcaraan, nampaknya menguasainya adalah sesuatu yang luar daripada fiksyen sains. Malah, bahasa R, sebagai contoh, adalah intuitif, malah seseorang yang belum mempelajarinya boleh menguasainya pada tahap asas yang yakin dalam masa kira-kira enam bulan (dengan usaha yang betul, sudah tentu). Jika hari ini terdapat buku untuk kanak-kanak tentang cara belajar memprogram, maka orang dewasa mungkin masih dapat mengatasi tugas sedemikian. Bahasa R adalah percuma, tersedia untuk dimuat turun, dan dicipta oleh saintis yang mahukan penyelidikan dan pengetahuan saintifik dikongsi secara bebas. Selain itu, untuk R terdapat banyak perpustakaan di Internet yang boleh disambungkan untuk mengambil fungsi baharu bagi kriteria yang diperlukan jika fungsi asas tiada (katakan, untuk membina model yang kompleks, melakukan visualisasi 3D, dsb.).

Apakah sumber Internet yang perlu saya perhatikan?

Terdapat tapak khas tempat orang berkongsi set data mereka dan pengguna lain membantu menyelesaikan masalah masing-masing. Contohnya, stackoverflow.com dan tapak web kaggle.com juga mempunyai bahagian analisis HR. Secara umum, perkongsian pengetahuan sangat dialu-alukan dalam analitik: memandangkan masih terdapat sedikit data, ini boleh dikatakan satu-satunya cara untuk belajar.

Sumber yang baik dengan kursus elektronik ialah stepik.org: di sini anda boleh mengikuti kursus mengenai asas statistik (asas atau lebih lanjut, dengan contoh dan tugasan), mengenai analisis data dalam R (dengan contoh cara memohon kepada masalah sebenar), mengenai asas pengaturcaraan dalam R (kebiasaan dengan fungsi R dan persekitaran pembangunan untuk R – Rstudio).

Selain itu, anda boleh mengikuti kursus di coursera.org dalam sains data dan analisis HR. Tetapi ini masuk akal jika pendengar sudah mengetahui konsep asas dalam statistik. Kerana apabila pensyarah berkata, "Sekarang kami akan membina model regresi," anda sepatutnya tahu apa itu.

Jadi, untuk menguasai analisis HR, anda boleh membaca dan belajar dalam kursus. Tetapi ini tidak mencukupi: anda perlu mencuba. Ambil data paling mudah - berapa banyak syarikat membayar pekerja, kekerapan orang pergi cuti sakit atau berhenti, dan cuba buat pengiraan pertama. Anda perlu beralih dari mudah kepada kompleks: jika anda memahami cara kaedah mudah berfungsi, bagaimana model dan pekali dikira, maka anda boleh menguasai kaedah yang lebih kompleks.

Apakah perangkap yang perlu anda waspada?

Pengurus HR sering berusaha untuk memastikan bahawa hasil penyelidikan mengesahkan hipotesis dan ternyata seperti yang mereka inginkan. Perlu difahami bahawa dalam analisis HR tidak ada jawapan yang baik atau buruk - hanya fakta sebenar. Kadang-kadang mungkin terdapat godaan untuk "memalsukan" sesuatu. Adalah sangat penting untuk mempunyai pemikiran berikut: anda telah melakukan penyelidikan anda, anda telah melakukan segala-galanya pengiraan yang diperlukan, menerima atau menolak hipotesis nol. Terdapat hipotesis baru - penyelidikan baru perlu dijalankan.

Bilakah analitik orang tidak masuk akal?

Jika anda terlibat dalam analisis HR, anda perlu bersedia untuk membuat keputusan pengurusan berdasarkan penemuan. Jika tidak, ia tidak masuk akal. Perkara yang ditunjukkan oleh analisis HR selalunya berbeza daripada jangkaan. Jadi kita perlu jujur ​​menjawab soalan di hadapan: "Adakah kita mempunyai keinginan untuk membuat perubahan berdasarkan penyelidikan?"

Sebagai contoh, sebuah syarikat menjalankan latihan untuk pekerja - ia menjemput seorang jurulatih terkenal yang disukai semua orang. Dan memutuskan untuk mengukur keberkesanan acara latihan. Selepas latihan, para peserta gembira dan terinspirasi, mengisi soal selidik maklum balas dengan ulasan bersemangat tentang emosi dan kegunaan, dan kemudian... Daripada 20 orang yang menghadiri latihan, tiada siapa yang menggunakan pengetahuan yang diperoleh dalam amalan. Bukan satu alat pun. Anda mungkin, sudah tentu, menyukai latihan, tetapi analisis HR akan menjawab persoalan tentang apa yang telah berubah dalam tingkah laku pekerja dan apa manfaat yang telah dibawanya kepada perniagaan. Katakan, jika ini adalah latihan komunikasi, anda boleh menjejaki berapa banyak hujah yang diberikan oleh pekerja untuk mempertahankan kedudukannya sebelum dan bagaimana kemahiran ini bertambah baik selepas latihan. Tiada perubahan? Kemudian ternyata latihan, yang dianggap paling berkesan menurut ulasan orang, pada dasarnya ternyata tidak berguna. Tiada siapa yang menjangkakan ini, tetapi anda tidak boleh berhujah dengan nombor. Setelah diperiksa, ternyata latihan itu tidak termasuk latihan yang membantu mengembangkan kemahiran yang diperlukan.

Dalam kes ini, hipotesis nol mungkin berbunyi, sebagai contoh, seperti ini: "Latihan ini tidak menjejaskan tingkah laku peserta dalam apa jua cara." Hipotesis alternatif - "Latihan mempengaruhi tingkah laku peserta dan membantu meningkatkan tahap penggunaan hujah." Jika kajian itu mengesahkan hipotesis nol, syarikat itu menghadapi pilihan yang sukar: ada jurulatih yang hebat yang semua orang suka. Tetapi latihannya tidak memberi manfaat kepada perniagaan. Apa yang perlu dilakukan - tinggalkan jurulatih, buat semula program, yang memerlukan masa dan sumber, atau menjemput orang lain?..

Bagaimana untuk membangunkan budaya data dalam syarikat?

Analisis HR bukan sekadar satu set nombor. Ini adalah budaya keseluruhan bekerja dengan data. Jika HR, tidak kira betapa majunya, mengkaji topik itu dengan teliti, dan pengurus atau pemilik perniagaan tidak memahami perkara itu, tiada apa yang akan berjaya. Pengurus HR yang ingin bekerja dengan analitik perlu belajar untuk mengatasi rintangan. Bayangkan satu situasi apabila HR datang kepada pemilik dan berkata: "Kuadrat khi kami ialah empat puluh lapan..." Ini tidak akan memberitahunya apa-apa.

Masalah sering timbul di sini, kerana perkhidmatan HR tidak selalu berjaya menjual lebih daripada penyelesaian mudah. Kelebihannya ialah analisis HR dipacu data. Dan pengurus hanya menyukai nombor dan penunjuk perniagaan, dan jika anda memasukkannya dalam analitik HR dan menghubungkannya dengan penunjuk HR, peluang kejayaan inisiatif meningkat. Malah terdapat konsep "syarikat yang didorong oleh data" - iaitu, organisasi di mana ia adalah kebiasaan untuk membuat keputusan berdasarkan data tertentu.

Amalan berkesan yang diterima pakai di Akademi DTEK ialah berkongsi dengan rakan sekerja pengetahuan yang anda terima daripadanya sumber yang berbeza. Jika seseorang telah mempelajari sesuatu yang menarik (contohnya, di seminar atau belajar sendiri), pekerja menghantar surat berita dan menjemput semua orang ke mesyuarat. Ini tidak perlu, tetapi ia berguna dan menarik, jadi ia popular. Kami kerap mengadakan mesyuarat sedemikian mengenai topik analisis HR, dan kami yakin bahawa tidak kira apa yang anda bekerjasama - sama ada latihan, simpanan kakitangan, pengambilan pekerja, alat ini sangat sesuai digunakan.

Kadangkala analitik HR membantu menyelesaikan isu yang sangat penting. Sebagai contoh, jika syarikat pembuatan menjalankan penyelidikan tentang pelanggaran keselamatan. Pendekatan analitik membolehkan anda menganalisis tingkah laku pekerja yang cenderung melanggar peraturan keselamatan dan mereka yang tidak pernah melakukan ini atau sangat jarang melakukannya. Dan berdasarkan data, lukis beberapa potret kumpulan ini dan analisis keadaan. Sebagai contoh, jika syarikat membuat kesimpulan bahawa kebanyakan pelanggaran berlaku pada waktu petang dan pada hari cuti, apabila terdapat minimum pengurusan pada pengeluaran, ini membolehkan kami membuat kesimpulan bahawa pada waktu inilah adalah perlu untuk mengukuhkan kawalan ke atas pematuhan peraturan keselamatan dan dengan itu mempengaruhi keselamatan kesihatan orang ramai. Tetapi, sekali lagi, jika perniagaan tidak bersedia untuk membuat keputusan pengurusan, tidak ada gunanya menjalankan penyelidikan.

Apakah nilai utama analisis HR?

Analitis HR membantu anda menjauhi stereotaip. Dan inilah kelebihannya: anda tidak perlu berdasarkan sangkaan seseorang. Trend dan pendapat adalah hebat, tetapi persoalannya ialah sejauh manakah sesuai untuk bergantung pada mereka dalam setiap kes? Sebagai contoh, arah aliran global dalam kawasan tertentu sentiasa menarik, tetapi adakah ia betul-betul sesuai untuk setiap syarikat tertentu? Kemungkinan besar anda akan perlukan penyelidikan sendiri. Dan terima kasih kepada analisis HR, ia boleh dijalankan dengan cepat.