Ուսումնասիրության օբյեկտի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը, օրինակ. Հետազոտության օբյեկտի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը. Արտադրական պրակտիկայի ղեկավար

Կայքի բաժիններ

Խմբագրի ընտրությունը.

Գովազդ

Տուն - Դռներ

Հիմնական ռազմավարական գործիքներ Էվանս Վոն

24. Հաջողության հիմնական գործոնների բացահայտում

Գործիք

«Գիտելիքը գալիս է, բայց իմաստությունը մնում է», - ասաց Ալֆրեդ Թենիսոնը: Ի՞նչ իմաստության կարիք ունեն ձեր ոլորտում գործող ընկերությունները հաջողության հասնելու համար:

Հաջողության հիմնական գործոնները (այսուհետ՝ պարզապես գործոններ) օգնում են ձեզ պարզել դա: Նրանք են, որոնք որոշում են, թե ընկերությունները ինչ պետք է անեն ճիշտ՝ նախորդ գործիքի բացատրության մեջ քննարկված հաճախորդների գնման չափանիշներին համապատասխանելու և նաև ուժեղ բիզնես ունենալու համար:

Սովորաբար, այդ գործոնները ներառում են արտադրանքի (կամ ծառայության) որակը, կայունությունը, հասանելիությունը, արտադրանքի տեսականին և արտադրանքի զարգացումը (ՀՀ): Ծառայությունների համար նման գործոնները կարող են ներառել բաշխման հնարավորությունները, վաճառքի և շուկայավարման արդյունավետությունը, հաճախորդների սպասարկումը և վաճառքից հետո տեխնիկական աջակցությունը: Գործոնների մեկ այլ խումբ վերաբերում է ծախսերին, ներառյալ գրասենյակային շենքերի և օբյեկտների գտնվելու վայրից, գործառնությունների չափը, գործերի ընդհանուր վիճակը, ծախսարդյունավետ սարքավորումները և գործառնական գործընթացների արտադրողականությունը:

Ինչպես օգտագործել այս գործիքը

Որոշելու համար, թե որ գործոններն են առավել կարևոր ձեր բիզնեսի յուրաքանչյուր հիմնական հատվածի համար, դուք պետք է հետևեք այս քայլերին:

1. Չափանիշները փոխարկեք գործոնների.

Տարբերակման հետ կապված;

Կառավարում;

Շուկայի մասնաբաժինը.

3. Գործոններին կշիռներ սահմանեք:

4. Որոշեք այն գործոնները, որոնք պետք է հաշվի առնել:

Եկեք արագ նայենք այս քայլերից յուրաքանչյուրին:

Չափանիշները վերածել գործոնների

Այս քայլում մենք նախորդ պարբերությունում ուսումնասիրված չափանիշները փոխակերպում ենք գործոնների: Այլ կերպ ասած, դուք պետք է որոշեք, թե ինչ պետք է անի ձեր բիզնեսը այս չափանիշներին համապատասխանելու համար:

Գործոնները հաճախ են հակառակ կողմըչափանիշները։ Այս չափանիշը կարող է լինել ֆունկցիոնալությունը, իսկ հետո R&D դառնում գործոն: Նման չափանիշ կարող է լինել հուսալիությունը, և, հետևաբար, որակի վերահսկումը դառնում է գործոն: Այդպիսի չափանիշ կարող է լինել ապրանքների առաքումն ըստ սահմանված ժամանակացույցի, որի դեպքում գործոն են դառնում պահեստային հզորությունը և/կամ արտադրության արդյունավետությունը։ Այս բոլոր գործոնները կապված են տարբերակման հետ:

Կա մեկ գործոն, որը պահանջում է հատուկ ուշադրություն. Սա է գինը: Ծառայությունների մեծ մասի հաճախորդներն ակնկալում են, որ այն ցածր կլինի: Հետեւաբար, մատակարարները պետք է նվազեցնեն իրենց ծախսերը: Այս դեպքում չափանիշը գինն է, իսկ ծախսերի մրցունակությունը՝ գործոնը։

Ձեր բիզնեսի ծախսերի մրցունակության վրա ազդող ուժերը կարող են ներառել գործարանի գտնվելու վայրը, նյութական ծախսերը, գործառնական արդյունավետությունը, ենթապայմանագրի կնքումը, որոշ բիզնես գործընթացների աութսորսինգը, վերադիր վերահսկողությունը, փոխհատուցման մակարդակները և տեղեկատվական տեխնոլոգիաների համակարգերի առկայությունը:

Չափը նույնպես կարող է կարևոր լինել։ Մնացած բոլոր պայմանները հավասար են, որքան մեծ է բիզնեսը, այնքան ցածր պետք է լինի դրա ծախսերը վաճառված ապրանքի յուրաքանչյուր միավորի համար: Այս դեպքում կան «մասշտաբի տնտեսություններ» (Գործիք 25), որոնք կարող են արտացոլվել ոչ միայն միավորի նյութական ծախսերում կամ փոփոխական ծախսերում, որտեղ ավելի մեծ բիզնեսը շահում է ծավալի զեղչից, որը կարող է ձեռք բերել մատակարարի հետ բանակցություններում, բայց նաև, ասենք, մարքեթինգի հետ կապված ընդհանուր ծախսերի վրա, որտեղ նույն ծախսերը, ինչպիսիք են ամսագրում գովազդը կամ առևտրային ցուցահանդեսին մասնակցելը, կարող են բաշխվել եկամտի ավելի լայն բազայի վրա:

Նախորդ գործիքի միջոցով բացահայտված չափանիշների շարքից մենք բխում ենք գործոնների երկու խումբ՝ մեկը՝ կապված տարբերակման, մյուսը՝ ծախսերի հետ: Բայց կան ևս երկու գործոն, որոնք պահանջում են հաշվի առնել՝ կառավարումը և շուկայի մասնաբաժինը (տես Գծապատկեր 24.1):

Բրինձ. 24.1.Հաջողության հիմնական գործոնների ձեռքբերում

Ընդհանուր առմամբ որքանո՞վ է կարևոր կառավարումը ձեր ոլորտի համար: Ձեր ոլորտում, հավանաբար, կարող եք հիշել, թե ինչպես է լավ ղեկավարվող ընկերությունը գերազանց վաճառքի և մարքեթինգի թիմով, որն աջակցում է մի թիմի, որն արդյունավետ գործողություններ է իրականացնում՝ միաժամանակ արտադրելով միջին արտադրանք, ավելի լավ է գործում, քան վատ կառավարվող ընկերությունը՝ հիանալի արտադրանքով:

Ի վերջո, կա ևս մեկ կարևոր գործոն, վերջինը, որը պետք է հաշվի առնել, թեև այն ուղղակիորեն չի բխում չափանիշներից՝ շուկայական մասնաբաժինը: Որքան մեծ է շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը, այնքան ավելի ուժեղ կլինի մատակարարի դիրքը:

Շուկայական բարձր մասնաբաժինը կարող է դրսևորվել մի շարք տարբեր մրցակցային առավելություններով: Դրանցից մեկը միավորի ավելի ցածր ծախսերն են, բայց մենք դա արդեն դիտարկել ենք մասշտաբի տնտեսությունների մեր վերլուծության մեջ, որը ձեռք է բերվել ծախսերի հետ կապված գործոնների ուսումնասիրության արդյունքում, և այս հարցին պետք է ուշադիր մոտենալ, որպեսզի որևէ բան կրկնակի չհաշվենք:

Շուկայական մասնաբաժինը ձեր հաճախորդների հետ հարաբերությունների լայնության և խորության և ձեր բիզնեսի հեղինակության ցուցանիշն է: Քանի որ նոր հաճախորդ ձեռք բերելը շատ ավելի դժվար է, քան գոյություն ունեցողի հետ գործարքը կրկնելը, շուկայի ավելի մեծ մասնաբաժին ունեցող մատակարարը ձեռք է բերում մրցակցային առավելություն՝ արդեն իսկ հենարան ունեցող կազմակերպության հզորությունը: այս շուկան.

Այս հզորությունը աճում է մատակարարի փոխարինման հետ կապված ծախսերի մեծությանը համամասնորեն, որոնք որոշվում են ոչ միայն ֆինանսական ծախսերով, այլև ժամանակով, առաջացող նոր խնդիրներով և նույնիսկ. բացասական հույզեր. Դուք գիտեք, որ տպիչը փոխելը շատ ավելի հեշտ է, քան հաշվապահը:

Տվեք գործոնների կշիռներ

Դուք արդեն որոշել եք, թե որ գործոններն են առավել կարևոր ձեր բիզնեսում և դասակարգել եք դրանք ըստ կարևորության նվազման կարգով: Հիմա պետք է կշռման գործակիցներ սահմանեն։

Պարզ քանակական մոտեցումն այստեղ լավագույնս աշխատում է: Մի անհանգստացեք: Պետք չէ հաշվարկել կշռման գործակիցը, ասենք, 14,526% ճշգրտությամբ: Նման ճշգրտություն այստեղ պարզապես պետք չէ և նույնիսկ ավելորդ կլիներ: Կշռման գործակիցները նշելիս խորհուրդ է տրվում սահմանափակվել տոկոսներով՝ դրանք կլորացնելով մինչև 5-ը կամ 10-ը, որպեսզի հաջորդի հետ աշխատելիս. շինանյութԴուք հեշտությամբ կարող եք գումարել բոլոր բաղադրիչները և ստանալ ձեր ընկերության ընդհանուր մրցունակության վարկանիշը:

Այս մոտեցմամբ նույն 14,526%-ը կդառնա պարզ 15%։ Ավելին բարձր ճշգրտությունայստեղ պարտադիր չէ: Բայց ինչպե՞ս ստանալ նման թվեր: Դա անելու երկու եղանակ կա՝ մեթոդական և տեսողական:

Եթե ցանկանում եք օգտագործել մեթոդական մոտեցում, ստուգեք դրա տարբերակներից մեկը ստորև բերված վանդակում: Եթե նախընտրում եք վիզուալ տարբերակ, որը թույլ է տալիս արագ ստանալ մոտավոր պատասխան, սկսեք ընդհանուր հղումային մակարդակներից՝ շուկայական մասնաբաժինը` 20%, ծախսերի դրայվերները` 30%, կառավարման և տարբերակման գործոնները` 50%: Այնուհետև հարմարեցրեք դրանք՝ հիմնվելով ձեր սովորածի վրա, որը կարևոր է ձեր բիզնեսում հաջողության հասնելու համար: Բայց անպայման ստուգեք, որ ցանկացած փոփոխության դեպքում դրանց գումարը չի գերազանցում 100%-ը։

Հաջողության հիմնական գործոնների կշիռները որոշելու համակարգված մոտեցում

Ստորև ներկայացված է գործոնի կշիռները որոշելու համակարգված քայլ առ քայլ մոտեցում:

Ելնելով տվյալ շուկայում արդեն իսկ իր դիրքերը հաստատած կազմակերպության հզորության վերաբերյալ ձեր կարծիքից, շուկայական մասնաբաժնի համար սահմանեք կշռման գործակից, որը հավասար է i%, սովորաբար 15-ից 25% միջակայքում:

Մեկ անգամ ևս վերլուծեք գնի կարևորությունը հաճախորդի համար: Եթե, ձեր կարծիքով, հաճախորդի համար այս անհրաժեշտության կարևորությունը միջին է, ապա ծախսերի մրցունակության գործակիցը սահմանեք 20-25%, եթե ցածր՝ 15-20%, եթե բարձր՝ 35% և ավելի: Եթե ձեր բիզնեսը պատկանում է սպառողական ապրանքների կատեգորիային, ապա այս հարաբերակցությունը կարող է լինել 40-45%, ինչի պատճառով դուք համապատասխանաբար նվազեցնում եք ձեր շուկայական մասնաբաժնի հարաբերակցությունը: IN ընդհանուր տեսարաննշեք այն %-ով ձևով:

Հաշվի առեք կառավարման գործոնների կարևորությունը ձեր բիզնեսի հաջողության համար, հատկապես մարքեթինգի հետ կապված: Ընդհանուր առմամբ, սահմանեք դրանք ձևով մ, սովորաբար տատանվում է 0-ից 10%:

Այժմ կարող եք օգտագործել գումարը ( ես + գ + մ) %՝ արտացոլելով ձեր օգտագործած կշռման գործոնները:

Մնացածը՝ 100 – ( ես + գ + մ)%, ներկայացնում է սպասարկման գործոնների ընդհանուր կշիռը:

Եվս մեկ անգամ վերադառնանք այն գործոնների ցանկին, որոնք պատկանում են ծառայության կատեգորիային, ներառյալ գինը, որն արդեն ներառված է: Եթե կարծում եք, որ այս ցուցակից որևէ գործոն կարևոր չէ, կշիռը տվեք 1-ի համար կարևոր գործոնՍահմանեք այն 5: Մնացածը դրեք միջանկյալ արժեքների վրա (օրինակ, միջին և բարձր կարևորության գործակիցը կարող է նշանակվել 4 գործակից):

Գումարեք բոլոր գործակիցները, որոնք վերաբերում են ծառայության գործակիցներին (ներառյալ գինը) և կստանաք արժեք, որը մենք այստեղ կանվանենք S:

Նշանակե՛ք կշիռները սպասարկման յուրաքանչյուր գործոնին՝ օգտագործելով հետևյալ բանաձևը. (1 – [ ես + գ + մ])/Ս.

Կլորացրեք ստացված արժեքը:

Եթե բոլոր կշռման գործակիցների գումարը հավասար չէ 100%-ի, կատարեք լրացուցիչ ճշգրտումներ:

Տեսեք, թե որքան խելամիտ և հիմնավորված են ստացված արժեքները: Անհրաժեշտության դեպքում կատարեք վերջնական ճշգրտումներ:

Կրկնակի ստուգեք, որ ընդհանուրը 100% է:

Երբ դուք ունեք կշիռներ, դուք պետք է գնահատեք, թե որքանով դրանք կարող են տարբեր լինել ձեր բիզնեսի յուրաքանչյուր հատվածի համար: Մասնավորապես, սպառողների տարբեր խմբեր հաճախ կարող են տարբեր շեշտադրումներ կատարել գնի վրա, և, հետևաբար, ծախսերի մրցունակությունը կարող է ավելի կարևոր լինել մի հատվածում, քան մյուսներում: Բայց բիզնեսի այլ հատվածների հաճախորդները կարող են ավելի շատ հետաքրքրված լինել արտադրանքի որակով կամ սպասարկման մակարդակով:

Որոշեք այն գործոնները, որոնք պետք է հաշվի առնել

Մի վերջին նշում, որը կարող է շատ կարևոր լինել.

Ձեր բիզնեսում կա՞ մի գործոն, որն այնքան կարևոր է, որ եթե այն բարձր չդասավորեք մյուսների համեմատ, ընդհանրապես չեք կարողանա մնալ բիզնեսում: Առանց դրա դուք պարզապես չեք կարողանա մրցակցել, առավել եւս հաջողության հասնել: Դուք չեք կարողանա հաջողության հասնել որևէ բիզնեսում կամ չեք կարողանա մտնել մի բիզնեսի մեջ, որտեղ կարող եք հաջողության հասնել: Այլ կերպ ասած, կա՞ն գործոններ, որոնք դուք պետք է ունենաք, այլ ոչ թե ընկնեք «հաճելի է» կատեգորիայի մեջ:

Արդյո՞ք ձեր շուկայում գործող բիզնեսը պետք է ունենա, օրինակ, ISO (Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպություն) հավաստագիր, որպեսզի ապահովի ապագա պատվերները աճող մրցակցային միջավայրում: Նա պետք է նոր կապիտալ սարքավորումներ տեղադրի՞, պահանջվող ծախսերի առումով հեղափոխական։ Արդյո՞ք ձեր արտադրանքը պետք է ունենա նոր, հատուկ առանձնահատկություն:

Ձեր ոլորտում կա՞ն գործոններ, որոնք պարտադիր են համարվում: Միշտ հիշեք այս հարցը ձեր մրցակցային դիրքը գնահատելիս (Բաժին 5):

Երբ օգտագործել այս գործիքը

Երբ պետք է զգույշ լինել

Դուք չպետք է չափազանց շատ գործոններ ունենաք, քանի որ այս դեպքում դուք «կարող եք չտեսնել անտառը ծառերի համար»: Հիանալի տարբերակ, որտեղ ձեր արտադրանքը շուկայական մասնաբաժինն է, կառավարումը, ծախսերի երկու կամ երեք գործոնը և հինգ կամ վեց տարբերակման գործոնը, ընդհանուր առմամբ մոտ 10 գործոն:

Օրինակ. Հինգ ուժերի ազդեցության տակ Վուլվորթսը չկարողացավ դիմադրել

Ամեն ինչ կար՝ ձուկ և չիփս, զամբյուղներ և բահեր, բուրդ և այլ ապրանքներ, այն ամենը, ինչ ամենից հստակ ներկայացնում էր էժան ապրանքներն ու բրիտանական տնտեսության արդյունքները, որոնք առաջացրել էին. դրական հույզեր. Բայց, ավաղ, նման բազմազանություն այլեւս չկա։

Մենք մեծացել ենք կողքին Վուլվորթս, կամ Բուրդներ, ինչպես նրան անվանում էին նաև։ Մենք մանկուց գնացել ենք այնտեղ՝ խաղալիքներ և կոնֆետ գնելու, մեր երիտասարդության տարիներին՝ ձայնասկավառակների, ձայներիզների և սկավառակների, որպես ուսանողներ՝ էժան ուտեստների, ծնողների համար՝ բրենդային մանկական հագուստի համար։ LadybirdԵվ դպրոցական համազգեստ, երեխաներին գրպանի փող տվեց, որպեսզի նրանք իրենց համար քաղցրավենիք գնեն, որից հետո այս ցիկլը կրկնվեց չնչին փոփոխություններով։ Նրանց մասնաճյուղը Նոր ԽաչԱյն նույնիսկ դարձավ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ժամանակ բրիտանական հողի վրա տեղի ունեցած ամենաողբերգական իրադարձություններից մեկի վայրը՝ խոցվեց գերմանական V-2 հրթիռով։

Սակայն հիմա Բուրդներդադարեց գոյություն ունենալ: Հենց այն տարում, երբ ընկերությունը պետք է նշեր իր 100-ամյակը Մեծ Բրիտանիայում, այն փլուզվեց: Ճիշտ է, նա դեռևս նկատելի ուժ էր մնում Բրիտանական բիզնեսև առաջատարն էր քաղցրավենիքի վաճառքով, երկրորդ տեղն է զբաղեցրել ժամանցի հետ կապված ապրանքների և խաղալիքների մեջ, չորրորդը՝ կենցաղային և հինգերորդը՝ մանկական հագուստով: Նրա շրջանառությունը գերազանցեց 2 միլիարդ ֆունտ ստերլինգը և այն ութերորդն էր խոշորագույն ընկերություններից մանրածախ. Եվ ինչպե՞ս կարող էր այսքանից հետո նա հասնել նրան, որ իրեն հանի վաճառքի` 1 ֆունտ ստերլինգ գին սահմանելով:

Դրա համար շատ պատճառներ կային, այդ թվում՝ հետևյալը.

Սպառողների պահանջարկի կտրուկ անկում վարկային ճգնաժամից հետո.

Գործարքի ավարտից անմիջապես հետո մատակարարներից պահանջել կանխիկ վճարում.

Շուկայական մասնաբաժնի մի մասի փոխանցում նման մասնագիտացվածին մանրածախ խանութներ, ինչպես Տ oys R Us;

Շուկայական մասնաբաժնի մի մասի փոխանցում ուղղակի մրցակիցներին, ինչպիսիք են Ուիլկինսոն, կենցաղային սպասքի վաճառք;

Շուկայական մասնաբաժնի մի մասի փոխանցում զեղչային խանութներին, ինչպիսիք են Փաունդլենդ;

Զվարճանքի հետ կապված ապրանքների շուկայական մասնաբաժնի կտրուկ անկում աճող տեմպերով:

IN այս դեպքումԲացասական արդյունքի վրա ամենամեծ ազդեցությունն ունեցավ վերջին պատճառը. Ժամանցային ապրանքների ոլորտում մրցակցությունը, որը պատմականորեն բարձր շահույթ է ապահովել, կտրուկ սրվել է, և բոլոր հինգ ուժերն աշխատում են դրա դեմ: Վուլվորթս.

Ներբեռնվող երաժշտությունը դարձել է ձայնասկավառակների փոխարինող և խլել դրանց մի մասը։

Առցանց մրցակցություն այնպիսի կառույցների հետ, ինչպիսիք են amazon.com , play.comԵվ dvd.com, հանգեցրել է CD-ների և DVD-ների վաճառքի նվազմանը:

Սուպերմարկետների ցանցերի մաս կազմող խանութները սկսեցին զեղչով վաճառել հանրաճանաչ ստեղծագործություններով CD-ներ և DVD-ներ, ինչը նույնպես նպաստեց շուկայի մասնաբաժնի կորստին։

HMV-ի նման զվարճանքի խանութները ստիպված էին հաշվի առնել մրցակիցների առաջարկները գները սահմանելիս:

Դա իսկական փոթորիկ էր, որը հարվածեց ոչ միայն Վուլվորթս, այլ նաև այլ ընկերությունների, այդ թվում Լավագույն գին, Zavvyև անկախ երաժշտական խանութներ։ Այս պայմաններում նույնիսկ HMV-ն ստիպված էր փոխել իր կառուցվածքը։

Հիշարժան հիշողություններ Բուրդներ, իհարկե, խանգարում են հոգին, բայց դրանք արդեն երեկվանին են պատկանում։

Տնտեսական տեսություն գրքից։ հեղինակ

Դասախոսություն 12 Թեմա. ԱՐՏԱԴՐՈՒԹՅԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԻ ՇՈՒԿԱ ԳՆԱԳՈՐԾՈՒՄ ԵՎ ԵԿԱՄՈՒՏ ԱՐՏԱԴՐԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԻՑ Ավելի վաղ (տես դասախոսություն 7) ասվել էր, որ միկրոտնտեսության բովանդակությունը տարբեր ապրանքների, այդ թվում՝ գործոնային շուկաների շուկաներում գնագոյացման խնդիրների ուսումնասիրությունն է։

Human Action գրքից. Տնտեսական տեսության վերաբերյալ տրակտատ հեղինակ Միզես Լյուդվիգ ֆոն

2. Արժեքի սահմանում և ինքնարժեքի որոշում Ի վերջո, գնի որոշման աղբյուրն է սուբյեկտիվ գնահատականներսպառողներ։ Գները բխում են գնահատումներից, որոնք նպաստում են a-ի նկատմամբ բ. Դրանք սոցիալական երեւույթներ են, քանի որ

Տնտեսական տեսություն. Դասագիրք գրքից հեղինակ Մախովիկովա Գալինա Աֆանասևնա

11.3.1. Գործոնների և ապրանքների շուկայում կատարյալ մրցակից ֆիրմայի կողմից արտադրության գործոնի պահանջարկի որոշում: Արտադրության գործոնների մրցակցային շուկան այն շուկան է, որտեղ կա մեծ թվովարտադրական գործոնների վաճառողներն ու գնորդները, և

Բիզնես պլան 100% գրքից: Արդյունավետ բիզնես ռազմավարություն և մարտավարություն Ռոնդա Աբրամսի կողմից

11.3.3. Ապրանքային շուկայում մենաշնորհատեր և գործոնային շուկայում կատարյալ մրցակից ֆիրմայի կողմից արտադրության գործոնի պահանջարկի ծավալի որոշումը Ապրանքային շուկայում մենաշնորհային իշխանություն ունեցող ձեռնարկություններից աշխատուժի պահանջարկի կորի կառուցում

Հիմնական ռազմավարական գործիքներ գրքից Էվանս Վոնի կողմից

Հիմնական խնդիրների բացահայտում Երբ որոշեք, թե որն է լինելու այն բիզնեսը, որի համար ցանկանում եք մշակել բիզնես պլան, դուք պետք է բացահայտեք այդ բիզնեսի հետ կապված հիմնական խնդիրները:

Անկշիռ հարստություն գրքից. Որոշեք ձեր ընկերության արժեքը ոչ նյութական ակտիվների տնտեսության մեջ Թիսսեն Ռենեի կողմից

1. Հիմնական սեգմենտների նույնականացման գործիք Արդյո՞ք ձեր ընկերությունը սպասարկում է այն հատվածներին, որոնք ունեն բարձր վաճառք, բայց շատ քիչ շահույթ, ինչը ձեզ հասկանալիորեն հիասթափեցնում է: Բայց գուցե դուք ունեք այլ հատվածներ,

Visualize It գրքից: Ինչպես օգտագործել գրաֆիկա, կպչուն պիտակներ և մտքի քարտեզներ թիմային աշխատանքի համար Սիբեթ Դեյվիդի կողմից

Երրորդ փուլ. իրավասության մի քանի հիմնական ոլորտների նախնական բացահայտում Այսպիսով, բոլոր նախապատրաստական աշխատանքներն ավարտված են: Այժմ դուք ներկայացնում եք ձեր ընկերությունը ավելի լավ, քան երբևէ: Դուք ծանոթացել եք ձեր շուկայում գործող բոլոր ուժերի՝ սպառողների հետ,

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պրակտիկա գրքից հեղինակ Արմսթրոնգ Մայքլ

Հիմնական իրավասությունների նույնականացում տարբեր մակարդակներում Այսպիսով, այժմ դուք ունեք հիմնական իրավասությունների նախնական ցուցակ, և բարեբախտաբար, ինչպես Թոմ Հոֆմանը, դուք արդեն որոշել եք, թե որ ոչ նյութական ակտիվներն են ձեր ընկերությանը դարձնում դրանք:

McKinsey Method գրքից։ Օգտագործելով առաջատար ռազմավարական խորհրդատուների տեխնիկան անձնական և բիզնես խնդիրների լուծման համար Ռասիել Իթանի կողմից

Քայլ երրորդ. Մի քանի հիմնական իրավասությունների նախնական սահմանում Դուք ամեն ինչ արել եք նախապատրաստական աշխատանք. Այժմ դուք ներկայացնում եք ձեր ընկերությունը ավելի լավ, քան երբևէ: Դուք ծանոթացել եք ձեր շուկայում գործող բոլոր ուժերին՝ սպառողներին,

Տարածաշրջանի պարենային անվտանգություն գրքից հեղինակ Ուսկովա Թամարա Վիտալիևնա

Համակարգի շահագործման վրա ազդող հիմնական գործոնների որոնում Համակարգի ամբողջական, մանրամասն վերլուծության պատկերացումն անհնար է, սակայն պարզեցված մոդելը (ցուցադրված է այս էջում) օգնելու մարդկանց՝ խնդրին այլ տեսանկյունից նայելու համար: Հասկանալի է, որ չափը

HR-ը մրցակցային առավելության համար պայքարում գրքից Brockbank Wayne-ի կողմից

Քայլ 5. Բացահայտել և սահմանել գործոնները Աշխատանքի գնահատման գործոնները աշխատատեղերի բնութագրիչներն են կամ հիմնական տարրերը, որոնք օգտագործվում են վերլուծելու և գնահատելու աշխատանքները աշխատանքի գնահատման վերլուծական շրջանակում: Այս գործոնները պետք է բացահայտեն համապատասխան կարևորությունը

The Network Advantage [Ինչպես առավելագույնս օգտվել դաշինքներից և գործընկերություններից] գրքից հեղինակ Շիպիլով Անդրեյ

Քայլ 6. Հիմնական գործոնային պլան կազմելու գործոնների մակարդակի որոշումը Աշխատանքի գնահատման հիմնական փաստաթուղթն է ֆակտորային պլանը: Աշխատանքի գնահատողները այս պլանն օգտագործում են որպես ուղեցույց պահանջների մակարդակի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելիս: Հիմնական ֆակտորային դիզայն

Հեղինակի գրքից

Հիմնական գործոնների որոնում Ձեր բիզնեսի վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ: Դուք պետք է գտնեք դրանցից ամենակարևորները՝ առանցքայինները McKinsey-ի խորհրդատուների ցանկացած հանդիպմանը, որը նվիրված է խնդրի լուծմանը, դուք անպայման կլսեք մի փոքր անշնորհք արտահայտությունը:

Հեղինակի գրքից

Հավելված 6. Սննդամթերքի հիմնական տեսակների ռեսուրսների ձևավորման աղբյուրները և դրանց օգտագործման ուղիները բնութագրող գործոնների, ինչպես նաև գյուղատնտեսության էքստենսիվ և ինտենսիվ գործոնների կանխատեսում.

Հեղինակի գրքից

Քայլ 5. HR հիմնական պրակտիկաների բացահայտում Հստակ հասկանալով, թե ինչի են ուզում հասնել և ինչու, նիստի մասնակիցները պատրաստ են անցնել աշխատանքի ամենակարևոր մասին՝ մշակելով HR պրակտիկա, որը ընկերությանը հաջողության հասնելու լավագույն հնարավորություններ կտա:

Հեղինակի գրքից

Գործոնների համակցություն Ելնելով այս երեք գործոններից՝ արդյունաբերության դինամիկությունից, արտադրանքի գծի լայնությունից և շուկայական հզորությունից, դուք պետք է օգտագործեք IPI՝ ձեր ընկերության ներկայիս դաշինքի պորտֆելի կազմաձևումը մեր գործիքի կողմից կանխատեսված օպտիմալ կազմաձևի հետ համեմատելու համար: Ըստ

Յուրաքանչյուր ընկերության մրցունակությունը, որպես կանոն, ունի անհատական, յուրահատուկ հատկանիշներ։ Բայց յուրաքանչյուր արդյունաբերության համար իր զարգացման բոլոր փուլերում գոյություն ունի գործոնների մի շարք, որոնք էապես ազդում են տվյալ ոլորտում ընկերության հաջողության վրա և այս փուլումդրա զարգացումը։ Այս գործոնները կոչվում են հաջողության հիմնական գործոններ (CSF): A. A. Thompson-ը և A. J. Strickland-ը արդյունաբերության կատարողականի գործոնները սահմանում են որպես ընկերությանը հաջողակ դարձնող տարրեր, այն ամենը, ինչը նպաստում է շահույթի ավելացմանը:

CFU-ի կառուցվածքը կարող է փոփոխվել ժամանակի ընթացքում՝ համապատասխան փոփոխություններին արտաքին միջավայր, արդյունաբերության գիտատեխնիկական առաջընթաց, պահանջարկի փոփոխություններ։ Բայց յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում, եթե արդյունաբերության բոլոր ձեռնարկությունների համար կտրուկ տեխնոլոգիական կամ շուկայական փոփոխություններ չլինեն, CFU-ի կառուցվածքը մնում է կայուն:

Հաջողության հիմնական գործոնները (KSF)- սա այս ոլորտի բոլոր ձեռնարկությունների համար գործոնների ընդհանուր կառուցվածքն է, որն ապահովում է շուկայական հաջողությունը և հանդիսանում է այս ոլորտում ընկերությունների զարգացման ռազմավարական ուղեցույց:

CFU-ի էությունը պետք է ճիշտ հասկանալ. Ընկերության կենտրոնացումը միայն այս գործոնների վրա բավարար չէ, քանի որ կան բազմաթիվ այլ գործոններ, որոնք ազդում են ընկերության գործունեության վրա: Բայց դրանց անտեսումը կամ դրանց սահմանման սխալներն անխուսափելիորեն հանգեցնում են ընկերության մրցունակության կորստի:

Ռազմավարություն մշակելու համար անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր արդյունաբերություն ուսումնասիրի և բացահայտի CFU-ի կառուցվածքը և գնահատի այդ գործոնների առաջնահերթությունները:

Տիպիկ հաջողության հիմնական գործոններ (KSF)ներառում են՝

Ռազմավարական կառավարման մակարդակ;

Ապրանքի, ծառայության որակը;

Բրենդ;

Հիմնական իրավասություններ;

Ընկերության նորարարությունը և գիտատեխնիկական մակարդակը;

Գինը և գնային քաղաքականությունֆիրմաներ; - շուկայական մասնաբաժինը;

Արտադրության ծախսեր;

Վաճառքի համակարգերի զարգացման մակարդակը.

CFU-ն վերլուծելու համար օգտագործվում է մեթոդաբանություն՝ հաշվարկելու ինտեգրալ CFU ցուցանիշը և համեմատելու այն մրցակիցների համանման ինտեգրալ ցուցանիշների հետ: Դիտարկենք այս մեթոդաբանության էությունը՝ օգտագործելով օրինակ:

Գործարար իրավիճակը 4.2 KFU ընկերությունների ռազմավարական վերլուծություն Ընկերությունն արտադրում է ճշգրիտ օպտիկական համակարգեր: Արդյունաբերության շուկայի հետազոտությունը ցույց է տվել, որ արդյունաբերության մեջ ամենակարևոր CFU-ներն են.

- շահույթի աճի տեմպ;

- արտադրանքի որակի մակարդակ;

- ծախսերի կրճատում;

- շուկայավարում.

Վերլուծությունը ցույց է տվել նաև, որ մարքեթինգային բաղադրիչն ամենակարևորն է։ Վերլուծության տվյալները ցույց են տվել, որ առաջատարների խմբում ներառված են ընկերություններ, որոնք կարողացել են ապահովել որակի բարձր մակարդակ, սակայն գերակայություն են ունեցել մարքեթինգի և ռեսուրսների խնայող տեխնոլոգիաների կիրառման մեջ։ Տարբեր ընկերությունների վաճառքի դինամիկայի վիճակագրական վերլուծության և սպառողների վարքագծի արձագանքի գնահատման հիման վրա որոշվել են այդ գործոնների առաջնահերթության գործակիցները: Այսպիսով, մի շարք քննարկումներից հետո ղեկավարները ձևավորեցին առաջնահերթ թիրախների համակարգ։ Աղյուսակում ներկայացված են այս գործոնների առաջնահերթությունները և ընկերության և նրա հիմնական մրցակիցների CFU-ի գնահատականը:

Անհրաժեշտ է գնահատել ընկերության արդյունաբերության մրցունակությունը՝ օգտագործելով ինտեգրալ CFU-ի հաշվարկման մեթոդաբանությունը:

Ինտեգրալ CFU-ի գնահատումը կատարվում է բանաձևով.

Ikf=∑∑αj*KFij

Որտեղ Իքֆ- ընկերության ամբողջական գնահատում, աջ- j-րդ գործոնի առաջնահերթության գործակիցը, ԿՖիջ- j-րդ KFU-ի գնահատում i-րդ ընկերության համար:

Ինչպես ցույց են տվել հաշվարկները, մրցունակության ամենացածր մակարդակն ունի Ա ընկերությունն։ Ռազմավարական վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ այն ունի ավելի ցածր որակի մակարդակ և ավելի բարձր ծախսեր, քան իր մրցակիցները: Շահույթի աճի է հասնում հիմնականում ակտիվ մարքեթինգի միջոցով, ինչը նրա հիմնական առաջնահերթությունն է։

Ընկերության ռազմավարական կանխատեսումը հետևյալն է. Եթե նա շտապ չփոխի իր առաջնահերթությունները և ռազմավարությունը, ապա ստիպված կլինի լքել շուկան, քանի որ եթե մրցակիցները մեծացնեն իրենց մարքեթինգային գործունեությունը, այն կկորցնի հաճախորդները և կդառնա ցածր մրցունակությամբ օտարերկրյա:

Վերլուծությունը նաև ցույց է տվել, որ մրցակից 1-ը հաջողության է հասնում էժան ռազմավարության հիման վրա, իսկ մրցակից 2-ը հաջողության է հասնում տարբերակման և որակի աճի ռազմավարության հիման վրա:

Այսպիսով, համեմատաբար փոքր քանակությամբ տվյալների ռազմավարական վերլուծությունը ղեկավարներին թույլ է տվել որոշումներ կայացնելու համար կարևոր ռազմավարական տեղեկատվություն ստանալ:

Ո՞րն է որոշ ընկերությունների կամ ստորաբաժանումների հաջողության և մյուսների մշտական ձախողման գաղտնիքը: Ստացվում է, որ այս հարցին պատասխանելու համար կա գիտական մոդել– կառավարման գործիք, որը կոչվում է «Հաջողության հիմնական (կրիտիկական) գործոններ»: Այս մոդելը լայնորեն կիրառվում է կորպորացիաների և ձեռնարկատերերի կողմից արդեն 50 տարի։ Եվ դա զարմանալի չէ, քանի որ այս մոդելի ստեղծողի ճակատագիրը այս գործիքի արդյունավետության համոզիչ ապացույցն է։

Քիչ հավանական է, որ դուք և ես հետևենք ավելորդ քաշ ունեցող սննդաբանի կամ նիհարած, հիվանդոտ արտաքինով թերապևտի խորհուրդներին: Բիզնեսում էլ է այդպես։ Եթե ընկերությունը զբաղվում է կառավարման խորհրդատվությամբ, ապա այն պետք է ցույց տա բարեկեցության օրինակ։ Նման ընկերության վառ օրինակ է McKinsey &Ընկ, համաշխարհային կառավարման խորհրդատվական ամենահեղինակավոր ընկերություններից մեկը։ Նրա հաջողության և բարգավաճման զգալի մասը պայմանավորված է Ռոն Դանիել, ով աշխատել է McKinsey &Ընկավելի քան 30 տարի, մասնավորապես՝ 12-ը գործադիր տնօրենընկերություններ։ Բացի աշխատելուց McKinsey &ԸնկՌոն Դենիելը եղել է մի քանի այլ հաջողակ ընկերությունների տնօրեն և նախագահ, զբաղեցրել է առանցքային պաշտոններ Հարվարդի համալսարանի և նրա գույքի կառավարման մեջ ամբողջ աշխարհում և իր ղեկավարությամբ մեծացրել է համաշխարհային կարգի մի քանի թոփ մենեջերների:

Ինչո՞ւ եմ ես այդքան մանրամասնում Ռոն Դենիելին: Քանի որ նա ստեղծել է կառավարման գործիքը 1961 թ Հաջողության հիմնական գործոնները, գիտականորեն բացատրելով ընկերությունների և ստորաբաժանումների հաջողության մեխանիզմը։ Համաձայնեք, որ Դանիելի մասին, իհարկե, չի կարելի ասել, որ նա «կոշկակար է առանց կոշիկների»։

Այսպիսով, ինչպիսի՞ զարմանալի գործիք է ստեղծել այս զարմանալի թոփ մենեջերը:

Գիտական սահմանում Հիմնական գործոններՀաջողությունն ասում է. KFU-ն գործունեության սահմանափակ թվով ոլորտներ է, դրական արդյունքների ձեռքբերում, որոնցում երաշխավորում է հաջողություն ընկերության, ստորաբաժանման կամ անձի մրցակցային պայքարում: Այսինքն՝ սրանք այն ոլորտներն են կամ գործոնները, որոնց վրա պետք է կենտրոնանաք՝ հաջողության հասնելու համար։

«Հաջողության հիմնական գործոններն այն մի քանի ոլորտներն են, որոնցում ամեն ինչ պետք է հարթ ընթանա՝ մենեջերի կամ ընկերության համար հաջողություն ապահովելու համար: Հետևաբար, սրանք կառավարման գործունեության կամ ընկերության աշխատանքի այն ոլորտներն են, որոնց պետք է հատուկ և մշտական ուշադրություն դարձնել՝ դրանցում հասնելով. առավելագույն արդյունքներ. KFU-ն ոչ միայն կենսական ոլորտներ է ընկերության ներկայիս բարգավաճման, այլ նաև ապագա հաջողության համար», - ասում են Բոենլոնը և Զմուդը, «Հաջողության հիմնական գործոնների հետազոտություն» հոդվածի հեղինակները: Նրանք նաև նշում են, որ կա տարբերություն ընկերության հաջողության գործոնների միջև, որոնք այն բաներն են, որոնք կարող են օգնել ընկերությանը բարգավաճել ապագայում, և CFC-ները, որոնք սահմանափակ թվով գործոններ են, որոնք պահանջում են ղեկավարների մշտական ուշադրությունը:

Մինչ մենք քննարկում ենք այն թեման, թե ինչի հետ չպետք է շփոթել, եկեք առանձնացնենք հաջողության հիմնական գործոնները (ՀՀՀ): . KPI-ները հաջողության չափումներ են, և KPI-ներն այն են, ինչը հանգեցնում է հաջողության: Օրինակ.

KPI – ընկերության նոր հաճախորդների թիվը պետք է լինի շաբաթական առնվազն 10:
KFU – նոր զանգերի կենտրոնի ստեղծում, որը ծառայություններ է մատուցում հաճախորդներին ավելի քան բարձր մակարդակ, որի շնորհիվ, փաստորեն, ձեռք կբերվեն KPI ցուցանիշներ։

Հաջողության հիմնական գործոնների առանձնահատկությունները և օրինակները

Ընկերության ռազմավարության մշակման մեջ ներգրավված անձինք պետք է լավ պատկերացում ունենան բիզնեսի կամ արդյունաբերության ոլորտի մասին, որում գործում է ընկերությունը, քանի որ բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտում, յուրաքանչյուր ոլորտում կան ընկերության KFU-ներ:
KFU-ն կարող է առնչվել երկու ոլորտներից մեկին՝ կա՛մ աշխատանքային գործընթացի կառավարում, կա՛մ անձնակազմի կառավարում: Պետք չէ անտեսել թե՛ մեկը, թե՛ մյուս հատվածը։
CFU-ի որոշման կարևոր բաղադրիչը ընկերության առաքելությունն է: KFU-ն առաքելության տրամաբանական շարունակությունն է և պատասխանում է հարցին. «Ինչպե՞ս հասնել առաքելության մեջ սահմանված նպատակին»:
Մեր օրերում շատ հաճախ առանցքային գործոնն է ժամանակակից տեխնոլոգիա,աշխատանքային գործընթացի բարելավում.
U արտադրական ընկերություններՀիմնական գործոններն են առավել հաճախ որակի վերահսկումը, աշխատանքի բարձր արտադրողականությունը կամ ցածր գնովարտադրություն։ Այս երեք գործոնների օպտիմալ հավասարակշռությունը կարող է լինել նաև CFU:
Բաշխիչ ընկերությունների համար հիմնական գործոններն առավել հաճախ հանդիսանում են հզոր բաշխիչ ցանցը և/կամ արտադրանքի ներկայացումը մանրածախ առևտրի միջոցով՝ իր իրավասու մարկանդայզինգի միջոցով:
Մարքեթինգի հետ կապված գործոնները ներառում են ապրանքանիշի հզորությունը, գովազդը և հաճախորդների երաշխիքները:
Ծառայությունների ոլորտի համար հիմնական գործոնները կարող են լինել աշխատակիցների որակավորումը, ծառայությունների մատուցման արագությունը և դիզայնը:
Մարդկային գործոնի հետ կապված KFU-ն կարող է ներառել՝ թիմային ոգու ամրապնդում, փոփոխություններն ընդունելու արդյունավետ մեթոդներ, ընկերությունում սովորելու մշակույթ, արդյունավետ համակարգուղղահայաց և հորիզոնական հաղորդակցություն:

Իսկ ինչպե՞ս օգտագործել այս ամենը գործնականում։

Բիլ Բիրնբաումը իր «Ռազմավարական մտածողություն. հանելուկի չորս կտորները» գրքում առաջարկում է հետևյալ մեթոդաբանությունը ձեր ընկերությունում կամ ստորաբաժանումում ՔՀՀ սահմանելու և կիրառելու համար:

Քայլ 1. Ընկերության CFU-ն որոշելու համար պետք է կազմակերպվի «ռազմավարական նիստ», որին մասնակցում են ընկերության ղեկավարները, որոնք ընտրվել են ղեկավարության կողմից պլանավորման խմբի համար:

Քայլ 2.Նիստի հենց սկզբում հավաքվածներին խնդրում են դիտարկել և շարադրել հետևյալ նախադասությունը. «Որպեսզի մեր կազմակերպությունը հաջողակ լինի, մենք պետք է հատկապես լավ լինենք...»: Այս փուլում ամեն մեկն իր համար է մտածում։ Դուք կարող եք գրել ընկերության առաքելությունը ֆլիպ աղյուսակի վրա:

Քայլ 3. Հավաքվածները հերթով բարձրաձայնում են իրենց պատասխանը և պատճառաբանում իրենց կարծիքը։ Պատասխանները գրանցվում են flip chart-ի վրա:

Քայլ 4. Առավելագույնը հիմնական մասը CFU-ի որոշման գործընթացը՝ երկու կամ երեք CFU-ի նույնականացում: Ինչպես գրում է Բիլ Բիրնբաումը, ընկերությունները բավականին հաճախ ընտրում են 6-8 KPI-ներ, որոնք կարող են ներառել «հաճախորդների կարիքների ըմբռնումը» և «գրագետ աշխատողների վարձելը»: Կառավարիչներին կարելի է հասկանալ, որ նրանք փորձում են ծածկել ընկերության գործունեության բոլոր կարևոր ոլորտները. Բայց KFU-ի էությունը սա չէ, այլ ջանքերը գլխավորի վրա կենտրոնացնելու ունակությունը: Բիրնբաումը գրում է. «Կիզակետն այն է, ինչ անհրաժեշտ է հաջողության համար: Կենտրոնացեք ձեր գործունեության ամենակարևոր ոլորտների սահմանափակ քանակի վրա՝ երկու կամ երեք (ոչ ավելին) KFU: Ցանկացած բիզնեսում կա երկու կամ երեք ոլորտներ, որոնք որոշում են հաջողությունը: Եթե ձեր ընկերությունը գերազանցի այս ոլորտներում և մնա միջակ մնացած ամեն ինչում, այն դեռ կհաջողվի: Այո, ճիշտ եք կարդացել, մնացած ամեն ինչում միջակ է մնում»։

Քայլ 5.Հաջորդը, հիմնվելով CFU-ի վրա, ա SWOT վերլուծություն, որի մեջ ուժեղ և թույլ կողմերը, սպառնալիքներն ու հնարավորությունները որոշվում են՝ հաշվի առնելով և հիմնվելով CFU-ի վրա: Իսկ SWOT վերլուծությունը հիմք է հանդիսանում առավել մանրամասն ռազմավարական պլանավորման համար: Այսինքն՝ CFU-ները դառնում են կողմնացույց ընկերության ռազմավարական պլանավորման գործընթացում՝ սահմանելով փոփոխությունների վեկտորը և միջոցների բաշխումը:

Հաջողության հիմնական գործոնների մշակման օրինակ

Դարձեք Main Street-ի թիվ 1 խանութը, որը վաճառում է բարձրորակ ֆերմերային թարմ արտադրանք, որը գնում է ֆերմայից սպառող 24 ժամվա ընթացքում գույքագրման 75%-ով և հաճախորդների 98% բավարարվածությամբ:

Ելնելով առաքելությունից՝ ընկերության ղեկավարությունը կազմել է ռազմավարական նպատակների ցանկ։ Ահա այն.

Տեղական շուկայում ձեռք բերելով 25% մասնաբաժին:
Ձեռք բերեք ամենօրյա թարմ արտադրանքի առաքում տեսականու 75%-ի համար։
Պահպանեք հաճախորդների բավարարվածության 98% մակարդակը:
Ընդլայնել տեսականին նոր հաճախորդներ ներգրավելու համար:
Ունեն բավարար դարակների տարածք՝ հաճախորդների կողմից պահանջվող բոլոր ապրանքները տեղավորելու համար:

Այժմ խանութի ղեկավարության առջեւ խնդիր է դրված բացահայտել CFU-ն։ Թեկնածուների ցուցակը կազմվում է՝ ելնելով ռազմավարական նպատակներից: Ահա այն.

Ռազմավարական նպատակներ	Հնարավոր KFU
Տեղական շուկայում ձեռք բերելով 25% մասնաբաժին:	Բարձրացնել խանութի մրցունակությունը մրցակիցների համեմատ: Ներգրավել գնորդներին.
Ձեռք բերեք ամենօրյա թարմ արտադրանքի առաքում տեսականու 75%-ի համար։	Պահպանեք հաջողակ հարաբերություններ տեղական մատակարարների հետ:
Պահպանեք հաճախորդների բավարարվածության 98% մակարդակը:	Աշխատեք անձնակազմի հետ. արժեքավոր կադրերի պահպանում և հաճախորդների հետ հաղորդակցման հմտությունների ուսուցում:
Ընդլայնել տեսականին նոր հաճախորդներ ներգրավելու համար:	Գտեք նոր տեղական մատակարարներ:
Ունեն բավարար դարակների տարածք՝ հաճախորդների կողմից պահանջվող բոլոր ապրանքները տեղավորելու համար:	Գտեք միջոցներ՝ մանրածախ տարածքը ընդլայնելու համար:

Այժմ ղեկավարությունը պետք է ընտրի 2-3 CFU այս ցանկից:

Farm Fresh Produce-ի հաջողության առանցքային գործոնը տեղական մատակարարների հետ հարաբերություններն են: Առանց դրանց կատարյալ կարգաբերման չեն լինի թարմ ապրանքներ, տեսականու ընդլայնում, մրցունակ գներ:
Հաջորդ կարևորագույն գործոնը գնորդների ներգրավումն է։ Առանց նոր հաճախորդների խանութը չի կարող ընդլայնվել և մեծացնել շուկայի իր մասնաբաժինը:
Երրորդ գործոնը մանրածախ տարածքի ընդլայնման համար ֆինանսավորում գտնելն է: Առանց ընդլայնման խանութը չի կարողանա հասնել իր ռազմավարական նպատակներին, իսկ դրա համար գումար է պահանջվում։

CFU-ն ռազմավարական պլանավորման պարզ և արդյունավետ գործիք է՝ ջանքերն ու ֆինանսները կենտրոնացնելով հիմնականի վրա: Օգտագործեք այն և այն կբերի ձեր բիզնեսը դեպի հաջողություն:

Կարդացեք.

«Մաքուր արվեստ»՝ Ֆ.Ի. Տյուտչևը։ «Մաքուր արվեստի» պոեզիա. ավանդույթներ և նորարարություն Մաքուր արվեստի ներկայացուցիչներ ռուս գրականության մեջ Ինչպես պատրաստել տավարի լեզուն տանը Սաղմոնը թխված է ջեռոցում Ինչու՞ երազում մկներ տեսնել: Երազեք քայլել ծովի վրա. Ինչու՞ ես երազում ծովի մասին: Ծովում լողալու երազանքի մեկնաբանություն. Երազում մոլեգնած ծովը

Կարդացեք.