Ներածություն

Հիմնական գործոններՀաջողություն կան արդյունաբերության բոլոր ձեռնարկությունների համար ընդհանուր գործոններ, որոնց իրականացումը հեռանկարներ է բացում նրանց մրցակցային դիրքի բարելավման համար: Հարցն այն չէ, թե կոնկրետ ընկերությունը կարող է կամ չի կարող ներկայումս իրականացնել այս գործոնները: Խնդիրն այն գործոնների բացահայտումն է, որոնք ապահովում են մրցակցային հաջողության բանալին տվյալ ոլորտում: Կոնկրետ արդյունաբերության համար CFU-ի նույնականացումը առաջին քայլն է, որին պետք է հաջորդի ոլորտին հատուկ CFU-ի յուրացման գործունեության մշակումը: Այս աշխատանքը ձեռնարկության ռազմավարական պլանի մշակման էական մասն է կազմում՝ հաշվի առնելով զարգացման նպատակների և խնդիրների բնույթը, ինչպես դրանք պատկերացնում են ձեռնարկության ղեկավարությունը: CFU-ն պետք է դիտարկել որպես մշակված ռազմավարության հիմք: FCI-ները նույնը չեն տարբեր ոլորտների համար, և որոշակի ոլորտի համար դրանք կարող են փոխվել ժամանակի ընթացքում: Այնուամենայնիվ, դուք կարող եք փորձել բացահայտել հիմնական CFU-ները, որոնցից մի քանիսը տրված են ստորև: Վերլուծաբանների խնդիրն է մոտ ապագայում բացահայտել 3-5 կարևորագույն CFU-ները, օրինակ՝ դասակարգելով բացահայտված բոլոր գործոնները, որոնք կարևոր են տվյալ ոլորտի համար: Այնուհետև դրանք պետք է կազմեն ձեռնարկության ռազմավարության հիմքը:

Հաջողության հիմնական գործոնների առանձնահատկությունները

«Հաջողության հիմնական գործոններն այն մի քանի ոլորտներն են, որոնցում ամեն ինչ պետք է հարթ ընթանա՝ մենեջերի կամ ընկերության համար հաջողություն ապահովելու համար: Հետևաբար, սրանք կառավարման գործունեության կամ ընկերության աշխատանքի այն ոլորտներն են, որոնց պետք է հատուկ և մշտական ​​ուշադրություն դարձնել՝ դրանցում հասնելով. առավելագույն արդյունքներ. KFU-ն ոչ միայն կենսական ոլորտներ է ընկերության ներկայիս բարգավաճման, այլ նաև ապագա հաջողության համար», - ասում են Բոենլոնը և Զմուդը, «Հաջողության հիմնական գործոնների հետազոտություն» հոդվածի հեղինակները: Նրանք նաև նշում են, որ կա տարբերություն ընկերության հաջողության գործոնների միջև, որոնք այն բաներն են, որոնք կարող են օգնել ընկերությանը բարգավաճել ապագայում, և CFC-ները, որոնք սահմանափակ թվով գործոններ են, որոնք պահանջում են ղեկավարների մշտական ​​ուշադրությունը:

Հիմնական հաջողության գործոնները (CSF) -ից Հիմնական ցուցանիշներԱրդյունավետություն (KPI): KPI-ները հաջողության չափումներ են, և KPI-ներն այն են, ինչը հանգեցնում է հաջողության: Օրինակ՝

KPI - ընկերության նոր հաճախորդների թիվը պետք է լինի շաբաթական առնվազն 10:

KFU - նոր զանգերի կենտրոնի ստեղծում, որը ծառայություններ է մատուցում հաճախորդներին ավելի բարձր մակարդակով, ինչի շնորհիվ, փաստորեն, ձեռք կբերվեն KPI ցուցանիշները:

Ընկերության ռազմավարության մշակման մեջ ներգրավված անձինք պետք է լավ պատկերացում ունենան բիզնեսի կամ արդյունաբերության ոլորտի մասին, որտեղ գործում է ընկերությունը, քանի որ բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտում, յուրաքանչյուր ոլորտում կան ընկերության KPI-ներ: KFU-ն կարող է առնչվել երկու ոլորտներից մեկին՝ կա՛մ աշխատանքային գործընթացի կառավարում, կա՛մ անձնակազմի կառավարում: Մի անտեսեք ոչ մեկը, ոչ էլ մյուս տարածքը: CFU-ի որոշման կարևոր բաղադրիչը ընկերության առաքելությունն է: KFU-ն առաքելության տրամաբանական շարունակությունն է և պատասխանում է հարցին. «Ինչպե՞ս հասնել առաքելության մեջ սահմանված նպատակին»: Մեր օրերում շատ հաճախ առանցքային գործոնն է ժամանակակից տեխնոլոգիա, աշխատանքային գործընթացի բարելավում.Ու արտադրական ընկերություններՀիմնական գործոններն են առավել հաճախ որակի վերահսկումը, աշխատանքի բարձր արտադրողականությունը կամ ցածր գնովարտադրությունը։ Այս երեք գործոնների օպտիմալ հավասարակշռությունը կարող է լինել նաև բաշխիչ ընկերությունների համար հիմնական գործոնները բաշխման հզոր ցանցն են և/կամ ապրանքի ներկայացումը մանրածախ առևտրի միջոցով Սպասարկման ոլորտում հիմնական գործոնները կարող են լինել աշխատակիցների որակավորումը, ծառայությունների մատուցման արագությունը, մարդկային գործոնի հետ կապված դիզայնը ընկերություն, արդյունավետ համակարգուղղահայաց և հորիզոնական հաղորդակցություն:

Բիլ Բիրնբաումը իր «Ռազմավարական մտածողություն. հանելուկի չորս կտորները» գրքում առաջարկում է հետևյալ մեթոդաբանությունը ձեր ընկերությունում կամ ստորաբաժանումում ՔՀՀ սահմանելու և կիրառելու համար:

• 1) Ընկերության CFU-ն որոշելու համար պետք է կազմակերպվի «ռազմավարական նիստ», որին մասնակցում են պլանավորման խմբի համար ղեկավարության կողմից ընտրված ընկերության ղեկավարները:
• 2) Նիստի հենց սկզբում հավաքվածներին խնդրում են մտածել և գրավոր լրացնել հետևյալ նախադասությունը. Միացված է այս փուլումամեն մեկն իր համար է մտածում. Դուք կարող եք գրել ընկերության առաքելությունը ֆլիպ աղյուսակի վրա:
• 3) Հավաքվածները հերթով հնչեցնում են իրենց պատասխանը և պատճառաբանում իրենց կարծիքը. Պատասխանները գրանցվում են flip chart-ի վրա:
• 4). Առավելագույնը հիմնական մասը CFU-ի որոշման գործընթացը՝ երկու կամ երեք CFU-ի ընտրություն: Ինչպես գրում է Բիլ Բիրնբաումը, ընկերությունները հաճախ ընտրում են 6-8 KPI-ներ, որոնք կարող են ներառել «հաճախորդների կարիքների ըմբռնումը» և «կոմպետենտ աշխատողների վարձումը»: Կառավարիչներին կարելի է հասկանալ, որ նրանք փորձում են ծածկել ընկերության գործունեության բոլոր կարևոր ոլորտները. Բայց KFU-ի էությունը սա չէ, այլ ջանքերը գլխավորի վրա կենտրոնացնելու ունակությունը: Բիրնբաումը գրում է. «Կիզակետն այն է, ինչ անհրաժեշտ է հաջողության համար: Կենտրոնացեք ձեր գործունեության ամենակարևոր ոլորտների սահմանափակ քանակի վրա՝ երկու կամ երեք (ոչ ավելին) KFU: Ցանկացած բիզնեսում կա երկու կամ երեք ոլորտներ, որոնք որոշում են հաջողությունը: Եթե ​​ձեր ընկերությունը գերազանցի այս ոլորտներում և մնա միջակ մնացած ամեն ինչում, այն դեռ կհաջողվի: Այո, ճիշտ եք կարդացել, մնացած ամեն ինչում միջակ է մնում»։
• 5) Այնուհետև, հիմնվելով KFU-ի վրա, կազմվում է SWOT վերլուծություն, որում ուժեղ և թույլ կողմերը, սպառնալիքներն ու հնարավորությունները որոշվում են՝ հաշվի առնելով և հիմնվելով CFU-ի վրա: Իսկ SWOT վերլուծությունը հիմք է հանդիսանում առավել մանրամասն ռազմավարական պլանավորման համար: Այսինքն՝ CFU-ները դառնում են կողմնացույց ընկերության ռազմավարական պլանավորման գործընթացում՝ սահմանելով փոփոխությունների վեկտորը և միջոցների բաշխումը:

Երբ աճում է տնտեսությունը կամ արդյունաբերությունը, ապա աճում է նաև ցանկացած բիզնես: Բոլորովին այլ իրավիճակ է առաջանում.

• երբ տնտեսությունը գտնվում է անկման կամ լճացման մեջ
• երբ շուկայում արագ փոփոխություններ են տեղի ունենում, և հին մոտեցումները դադարում են գործել
• երբ ընկերությունը կարծես թե հասնում է զարգացման առաստաղին:

Խնդիրը վերաբերում է բիզնեսի արտադրողականությանը:

Արտադրողականությունը կախված է նրանից, թե ինչպես է ընկերությունը կառավարում իր սահմանափակ, պոտենցիալ արժեքավոր ռեսուրսները: Սրանք ընկերության ֆինանսական ռեսուրսներն ու մարդկային ակտիվներն են, այսինքն. աշխատողներ.

մեկը ամենակարևոր ցուցանիշներըբիզնեսի արտադրողականություն - ՎԱՃԱՌՔԻ և ՇԱՀՈՒԹՅԱՆ ցուցանիշներ մեկ աշխատողի համար:

Մեկ աշխատողի համար բարձր շահույթ ունեցող ընկերություններն ունեն լրացուցիչ առավելություն՝ ի վիճակի են շուկայականից բարձր վճարումներ կատարել և ներգրավել շուկայում լավագույն տաղանդներին: «Մարդկային ակտիվները այսօր բացակայող բաղադրիչն են ընկերությունների մեծ մասում, որտեղ նրանք շտապում են փոխել մարտավարությունն ու ռազմավարությունը, բայց մոռանում են հարմարեցնել իրենց մարդկային ակտիվները: Ուստի նախաձեռնությունները հիմնականում չեն իրականացվում։ Սակայն ռազմավարական մարդկային ակտիվների վերադասավորումը պետք է նույնքան կարևոր լինի ռազմավարի համար, որքան կատարումը: » ՋԵՅ ԱԲՐԱՀԱՄ

ԲԱՐՁՐ ՆԵՐԳՐԱՎՈՐՈՒՄԸ = ԲԱՐՁՐ ԳՈՐԾԱՌՆԱԿԱՆ ՇԱՀՈՒՅԹ

Երբ աշխատակիցները ներգրավված չեն, արտադրողականությունը նվազում է: TowersWatson-ը պարզել է, որ ցածր մասնակցությամբ ընկերությունների շրջանում միջին գործառնական շահույթը կազմել է 9,9%:

Նրանք, ովքեր ունեն բարձր «ավանդական» մասնակցություն, որտեղ աշխատողները հիմնականում դրդված էին պարգևներով, ինչպիսիք են վարձատրությունը աշխատավարձերը, միջինը 14.3% է։

Բարձր «կայուն» մասնակցություն ունեցողները լավագույնս դրսևորեցին՝ 27,4% միջին գործառնական շահույթով: Ընկերությունների այս խումբը կենտրոնացած էր մեծ մշակույթ ստեղծելու վրա՝ խթանելով աշխատակիցների բարեկեցությունը, հարգանքով վերաբերվելով նրանց, համակարգելով նրանց՝ բարելավելու արտադրողականությունը, պահպանելով ազնվությունն ու ազնվությունը, ստեղծելով ուժեղ համբավ և այլ պրակտիկաներ, որոնք ստիպում էին աշխատակիցներին մեծ զգալ իրենց մոտ: աշխատանք.

ԱՐԴՅՈՒՆԱԲԵՐՈՒԹՅԱՆ ՄԻՋԻՆ ԱՃԻՑ ԲԻԶՆԵՍԻ ԱՐԺԵՔԻ 22%-ՈՎ ԱՎԵԼԻ ԱՃ

Այս տվյալները անոմալիա չէին։ AON Hewitt-ը նաև կապ է գտել աշխատակիցների ներգրավվածության և արտադրողականության միջև: Նրանք պարզել են, որ բարձր ներգրավվածություն ունեցող կազմակերպությունները գերազանցել են ֆոնդային շուկան և 22%-ով բարձր եկամուտներ են գրանցել 2010 թվականի միջին ցուցանիշից: Անհատական ​​աշխատողներ ունեցողները վերադարձել են միջինից 28%-ով ցածր: Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ ներգրավվածության առաջատար եռյակը եղել է կարիերայի հնարավորությունները, ճանաչումը աշխատանքում և ընկերության առաքելությունը ոգեշնչող ղեկավարների կողմից ղեկավարվող վաճառքի թիմերի արտադրողականության տարբերությունը 6%-ով ավելի արդյունավետ է: Եթե ​​ենթադրենք, որ 6%-ը կազմում է 1 մլրդ դոլար լրացուցիչ շահույթ, պատկերացրեք, թե դա որքան արժե ձեր ընկերությանը»:

Աշխարհի լավագույն փորձի համառոտ ակնարկ:

Իհարկե, առաջամարտիկը Էդվարդ Դեմինգն էր և նրա LEAN մոտեցումը, որն ավելի հայտնի է որպես « նիհար արտադրություն« Հենց LEAN մեթոդաբանության շնորհիվ էր, որ ճապոնական բեկումը խորքից տնտեսական ճգնաժամճապոնական տնտեսական հրաշքին. Այնուհետև LEAN-ը ընդունվեց աշխարհի բոլոր առաջատար արդյունաբերական կորպորացիաների կողմից։ Բայց այն, ինչ հաճախ անտեսվում է, և Դեմինգը համարվում է մեթոդաբանության անբաժանելի մասը, ընկերության բոլոր աշխատակիցների ներգրավվածությունն է շարունակական ուսուցման և բիզնեսի բարելավման մեջ: գլխավոր տնօրենև թոփ մենեջերներին, գծային մենեջերներին և սովորական աշխատակիցներին: Gallup-ը ինստիտուցիոնալ ներդրողների պատվերով իրականացրեց լայնածավալ ուսումնասիրություն:

Ուսումնասիրության նպատակն այն է, թե ինչպես կարելի է ներդրումների համար ընտրել նույն ոլորտի ընկերությունները:

Հետազոտության արդյունքն այն է, որ ապացուցվել է շահույթի ցուցանիշների, ընկերության նկատմամբ հաճախորդների հավատարմության և ընկերության աշխատակիցների բավարարվածության ու ներգրավվածության միջև կապը:

Հետազոտության հիման վրա մշակվել է անձնակազմի վիճակի արագ ախտորոշման, խոչընդոտների հայտնաբերման և բիզնեսի բարելավման գործընթացներում անձնակազմին ներգրավելու մեթոդ:

Չեթ Հոլմսը, CHET HOLMS INTERNATIONAL միջազգային խորհրդատվական ընկերության հիմնադիրը և «The Ultimate Selling Machine» ամենավաճառվող գրքի հեղինակը, մշակել է վաճառքի գործընթացները շարունակաբար բարելավելու տեխնիկա՝ կանոնավոր շաբաթական մեկժամյա աշխատաժողովների միջոցով վաճառքի թիմերի համար: Չարլզ Մունգերի (Ուորեն Բաֆեթի գործընկեր) 6 բաժիններում Հոլմսի վաճառքը կրկնապատկվել է 3 տարի անընդմեջ։

Fortune 500-ի ավելի քան 60 ընկերություններ կրկնապատկել են իրենց վաճառքները 15 ամսից պակաս ժամանակահատվածում:. Այս տեխնիկան ուսուցանվել է Չեթ Հոլմսի և Ջեյ Աբրահամի կողմից «Բիզնեսի արտադրողականության կարդինալ գործոն» թրեյնինգում, իսկ այժմ դասավանդվում է Թոնի Ռոբինսի կողմից «Բիզնեսի վարպետություն» դասընթացում։

I-Power մեթոդաբանություն(աշխատակիցներին ներգրավելով բիզնեսի շարունակական բարելավման գործընթացներում) մշակվել և կիրառվել է իր Edelstone հրատարակչական ընկերությունում: Իսկ դրա վաճառքը մեկ աշխատողի հաշվով մի քանի անգամ գերազանցում էր ոլորտի միջին ցուցանիշը: (200 միլիոն դոլարի վաճառք 100 աշխատակցի հաշվով): ՏՏ բիզնեսի առաջնորդները (Intel, Dell, Google և այլն) սկսեցին օգտագործել այս մեթոդաբանությունը։

Եվ վերանայման վերջում - Սա Hogan տեխնիկան է:Այն թույլ է տալիս բացահայտել անհատականության մութ, կործանարար կողմերը, օգնում է չեզոքացնել դրանք աշխատակիցների մեջ և հաղթահարել անփոխարինելի աշխատակիցների «աստղայինությունը» և ստեղծել թիմային ոգի ընդհանուր գործի համար:

Հաճախ առարկություններ կան՝ մենք այլ մտածելակերպ ունենք, և դա մեզ մոտ չի ստացվի։ Կամ մեր բիզնեսն այնքան կոնկրետ է, որ նույնիսկ ֆիզիկայի օրենքներն են տարբեր։

Մեր փորձը ցույց է տալիս, որ դա այդպես չէ։ Ահա որոշ արդյունքներ.

• շրջանային ստորաբաժանումներից մեկը խոշոր ընկերությունհեռահաղորդակցական ընկերությունում, շաբաթական 30 րոպեանոց սեմինարների հանդիպումները կիրառելով CHI մեթոդով, մենք իրականացրեցինք վաճառքի տարեկան պլանը 9 ամսում
• B2B ծառայությունների ընկերությունը մեկ ամսվա ընթացքում կրճատել է դեբիտորական պարտքերը 11 միլիոնով՝ օգտագործելով նույն աշխատակիցները:
• Ճամփորդական ընկերությունը ցույց է տվել 30% աճ շուկայի 30% անկման ֆոնին, օգտագործելով Չեթ Հոլմսի տեխնիկան:
• Տարվա ընթացքում VIP հաճախորդների բաժինը 10 միլիոն հավելյալ համախառն շահույթ բերեց վաճառքի պլանին, որն անիրատեսական էր թվում անկման շուկայի ֆոնին: (Սա +900,000 մեկ աշխատակցի համար)

Մեր օրերում լայնորեն տարածված են պրակտիկանտներից անձնակազմի կառավարման տարբեր սեփական մեթոդներ: Երբ մեծ ու հաջողակ, բայց սահմանափակ փորձը ներկայացվում է որպես բոլորին հարմար լուծում։

Ցավոք սրտի, թե՛ գիտականորեն հիմնավորված մեթոդները, թե՛ գլոբալ մեթոդները անտեսվում և թերագնահատվում են։ լավագույն փորձը. Ընկերություններն այլևս կարիք չունեն հորինելու իրենց սեփական մեթոդները, նրանք կարող են օգտագործել հաստատված լավագույն գլոբալ փորձը. Զարմանալիորեն նրանք

• չեն պահանջում լրացուցիչ բարձր ֆինանսական և ժամանակային ներդրումներ
• հեշտ է իրականացնել
• թույլ է տալիս արագ արդյունքներ ստանալ՝ գտնելով շեղը
• ունեն երկարաժամկետ ռազմավարական կուտակային ազդեցություն
• պահանջում են միայն օրինաչափություն, հետևողականություն և հետևողականություն կիրառման մեջ

Ցանկանու՞մ եք իմանալ, թե ինչպես խթանել ձեր բիզնեսի շարունակական բարելավումը աշխատակիցների վերապատրաստման և ներգրավվածության միջոցով՝ օգտագործելով առաջադեմ վարքային տեխնոլոգիաներ:

Եկեք բաց առցանց վարպետության դասի.«Ինչպես զարգացնել բիզնեսը աշխատակիցների օգնությամբ,օգտագործելով առաջադեմ վարքային տեխնոլոգիաներ»:

Վարպետության դասին դուք կսովորեք.

• Ինչու՞ նոր նախաձեռնություններն ու փոփոխությունները կանգ են առնում ընկերությունում
• Ինքնազարգացող բիզնեսի և վաճառքի բաժնի 3 հենասյուներ
• Աշխատակիցներ Բիզնեսի աճի հիմնական ռեսուրսը
• Աշխատակիցների ներգրավման լավագույն փորձը
• Համաշխարհային առաջնորդների դեպքերն ու արդյունքները
• Դիմումի պրակտիկա Ռուսաստանում
• Առաջին քայլը աշխատակիցների կառավարման մեջ խոչընդոտների ախտորոշումն է

Յուրաքանչյուր մասնակից կստանա ախտորոշիչ գործիքներ Gallop Institute-ից

Թեման ձեզ հետաքրքիր է, ԲԱՅՑ դուք ունեք սահմանափակ ժամանակ վարպետության դասին մասնակցելու համար?!

Յուրաքանչյուր ընկերության մրցունակությունը, որպես կանոն, ունի անհատական, յուրահատուկ հատկանիշներ։ Բայց յուրաքանչյուր արդյունաբերության համար իր զարգացման բոլոր փուլերում կա գործոնների մի շարք, որոնք էապես ազդում են ընկերության հաջողության վրա այս կոնկրետ ոլորտում և դրա զարգացման այս փուլում: Այս գործոնները կոչվում են հաջողության հիմնական գործոններ (CSF): A. A. Thompson-ը և A. J. Strickland-ը արդյունաբերության կատարողականի գործոնները սահմանում են որպես ընկերությանը հաջողակ դարձնող տարրեր, այն ամենը, ինչը նպաստում է շահույթի ավելացմանը:

CFU-ի կառուցվածքը կարող է փոխվել ժամանակի ընթացքում արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, արդյունաբերության գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացին և պահանջարկի փոփոխություններին համապատասխան: Բայց յուրաքանչյուր ժամանակահատվածում, եթե արդյունաբերության բոլոր ձեռնարկությունների համար կտրուկ տեխնոլոգիական կամ շուկայական փոփոխություններ չլինեն, CFU-ի կառուցվածքը մնում է կայուն:

Հաջողության հիմնական գործոնները (KSF)- սա այս ոլորտի բոլոր ձեռնարկությունների համար գործոնների ընդհանուր կառուցվածքն է, որն ապահովում է շուկայական հաջողությունը և հանդիսանում է այս ոլորտում ընկերությունների զարգացման ռազմավարական ուղեցույց:

CFU-ի էությունը պետք է ճիշտ հասկանալ. Ընկերության կենտրոնացումը միայն այս գործոնների վրա բավարար չէ, քանի որ կան բազմաթիվ այլ գործոններ, որոնք ազդում են ընկերության գործունեության վրա: Բայց դրանց անտեսումը կամ դրանց սահմանման սխալներն անխուսափելիորեն հանգեցնում են ընկերության մրցունակության կորստի:

Ռազմավարություն մշակելու համար անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր արդյունաբերություն ուսումնասիրի և բացահայտի CFU-ի կառուցվածքը և գնահատի այդ գործոնների առաջնահերթությունները:

Տիպիկ հաջողության հիմնական գործոններ (KSF)ներառում են՝

Ռազմավարական կառավարման մակարդակ;

Ապրանքի, ծառայության որակ;

Բրենդ;

Հիմնական իրավասություններ;

Ընկերության նորարարությունը և գիտատեխնիկական մակարդակը;

Գինը և գնային քաղաքականությունֆիրմաներ; - շուկայի մասնաբաժինը;

Արտադրության ծախսեր;

Վաճառքի համակարգերի զարգացման մակարդակը.

CFU-ն վերլուծելու համար օգտագործվում է մեթոդաբանություն՝ հաշվարկելու ինտեգրալ CFU ցուցանիշը և համեմատելու այն մրցակիցների համանման ինտեգրալ ցուցանիշների հետ: Դիտարկենք այս մեթոդաբանության էությունը՝ օգտագործելով օրինակ:

Գործարար իրավիճակը 4.2 KFU ընկերությունների ռազմավարական վերլուծություն Ընկերությունն արտադրում է ճշգրիտ օպտիկական համակարգեր: Արդյունաբերության շուկայի հետազոտությունը ցույց է տվել, որ արդյունաբերության մեջ ամենակարևոր CFU-ներն են.

- շահույթի աճի տեմպ;

- արտադրանքի որակի մակարդակ;

- ծախսերի կրճատում;

- շուկայավարում.

Վերլուծությունը ցույց է տվել նաև, որ ամենակարևորը մարքեթինգային բաղադրիչն է։ Վերլուծության տվյալները ցույց են տվել, որ առաջատարների խմբում ընդգրկված են ընկերություններ, որոնք ունակ են ապահովելու բարձր մակարդակորակներ, սակայն ունենալով գերակայություն մարքեթինգի և ռեսուրսների խնայող տեխնոլոգիաների կիրառման մեջ: Տարբեր ընկերությունների վաճառքի դինամիկայի վիճակագրական վերլուծության և սպառողների վարքագծի արձագանքի գնահատման հիման վրա որոշվել են այդ գործոնների առաջնահերթության գործակիցները: Այսպիսով, մի շարք քննարկումներից հետո ղեկավարները ձևավորեցին առաջնահերթ թիրախների համակարգ։ Աղյուսակում ներկայացված են այս գործոնների առաջնահերթությունները և ընկերության և նրա հիմնական մրցակիցների CFU-ի գնահատականը:

Անհրաժեշտ է գնահատել ընկերության արդյունաբերության մրցունակությունը՝ օգտագործելով ինտեգրալ CFU-ի հաշվարկման մեթոդաբանությունը:

Ինտեգրալ CFU-ի գնահատումը կատարվում է բանաձևով.

Ikf=∑∑αj*KFij

Որտեղ Իքֆ- ընկերության ամբողջական գնահատում, աջ- j-րդ գործոնի առաջնահերթության գործակիցը, ԿՖիջ- j-րդ KFU-ի գնահատում i-րդ ընկերության համար:

Ինչպես ցույց են տվել հաշվարկները, մրցունակության ամենացածր մակարդակն ունի Ա ընկերությունն։ Ռազմավարական վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ այն ունի ավելի ցածր որակի մակարդակ և ավելի բարձր ծախսեր, քան իր մրցակիցները: Շահույթի աճի է հասնում հիմնականում ակտիվ մարքեթինգի միջոցով, ինչը նրա հիմնական առաջնահերթությունն է։

Ընկերության ռազմավարական կանխատեսումը հետևյալն է. Եթե ​​նա շտապ չփոխի իր առաջնահերթությունները և ռազմավարությունը, ապա ստիպված կլինի լքել շուկան, քանի որ եթե մրցակիցները մեծացնեն իրենց մարքեթինգային գործունեությունը, այն կկորցնի հաճախորդները և կդառնա ցածր մրցունակությամբ օտարերկրյա:

Վերլուծությունը նաև ցույց է տվել, որ մրցակից 1-ը հաջողության է հասնում էժան ռազմավարության հիման վրա, իսկ մրցակից 2-ը հաջողության է հասնում տարբերակման և որակի աճի ռազմավարության հիման վրա:

Այսպիսով, համեմատաբար փոքր քանակությամբ տվյալների ռազմավարական վերլուծությունը ղեկավարներին թույլ է տվել որոշումներ կայացնելու համար կարևոր ռազմավարական տեղեկատվություն ստանալ:

Ո՞րն է որոշ ընկերությունների կամ ստորաբաժանումների հաջողության և մյուսների մշտական ​​ձախողման գաղտնիքը: Ստացվում է, որ այս հարցին պատասխանելու համար կա գիտական ​​մոդել– կառավարման գործիք, որը կոչվում է «Հաջողության հիմնական (կրիտիկական) գործոններ»: Այս մոդելը լայնորեն կիրառվում է կորպորացիաների և ձեռնարկատերերի կողմից արդեն 50 տարի։ Եվ դա զարմանալի չէ, քանի որ այս մոդելի ստեղծողի ճակատագիրը այս գործիքի արդյունավետության համոզիչ ապացույցն է։

Քիչ հավանական է, որ դուք և ես հետևենք ավելորդ քաշ ունեցող սննդաբանի կամ նիհարած, հիվանդոտ արտաքինով թերապևտի խորհուրդներին: Բիզնեսում էլ է այդպես։ Եթե ​​ընկերությունը զբաղվում է կառավարման խորհրդատվությամբ, ապա այն պետք է ցույց տա բարեկեցության օրինակ։ Նման ընկերության վառ օրինակ է McKinsey &Ընկ, համաշխարհային կառավարման խորհրդատվական ամենահեղինակավոր ընկերություններից մեկը։ Նրա հաջողության և բարգավաճման զգալի մասը պայմանավորված է Ռոն Դանիել, ով աշխատել է McKinsey &Ընկավելի քան 30 տարի, մասնավորապես՝ 12-ը գործադիր տնօրենընկերություններ։ Բացի աշխատելուց McKinsey &ԸնկՌոն Դենիելը եղել է մի քանի այլ հաջողակ ընկերությունների տնօրեն և նախագահ, զբաղեցրել է առանցքային պաշտոններ Հարվարդի համալսարանի և նրա գույքի կառավարման մեջ ամբողջ աշխարհում և իր ղեկավարությամբ մեծացրել է համաշխարհային կարգի մի քանի թոփ մենեջերների:

Ինչո՞ւ եմ ես այդքան մանրամասնում Ռոն Դենիելին: Քանի որ նա ստեղծել է կառավարման գործիքը 1961 թ Հաջողության հիմնական գործոնները, գիտականորեն բացատրելով ընկերությունների և ստորաբաժանումների հաջողության մեխանիզմը։ Համաձայնեք, որ Դանիելի մասին, իհարկե, չի կարելի ասել, որ նա «կոշկակար է առանց կոշիկների»։

Այսպիսով, ինչպիսի՞ զարմանալի գործիք է ստեղծել այս զարմանալի թոփ մենեջերը:

Հաջողության հիմնական գործոնների գիտական ​​սահմանման մեջ ասվում է. KFU-ն գործունեության սահմանափակ թվով ոլորտներ է, որոնցում դրական արդյունքների ձեռքբերումը երաշխավորում է մրցակցային հաջողություն ընկերության, ստորաբաժանման կամ անձի համար: Այսինքն՝ սրանք այն ոլորտներն են կամ գործոնները, որոնց վրա պետք է կենտրոնանաք՝ հաջողության հասնելու համար։

«Հաջողության հիմնական գործոններն այն մի քանի ոլորտներն են, որոնցում ամեն ինչ պետք է հարթ ընթանա՝ մենեջերի կամ ընկերության համար հաջողություն ապահովելու համար: Հետևաբար, սրանք կառավարման գործունեության կամ ընկերության աշխատանքի այն ոլորտներն են, որոնց պետք է հատուկ և մշտական ​​ուշադրություն դարձնել՝ դրանցում հասնելով առավելագույն արդյունքի։ KFU-ն ոչ միայն կենսական ոլորտներ է ընկերության ներկայիս բարգավաճման, այլ նաև ապագա հաջողության համար», - ասում են Բոենլոնը և Զմուդը, «Հաջողության հիմնական գործոնների հետազոտություն» հոդվածի հեղինակները: Նրանք նաև նշում են, որ կա տարբերություն ընկերության հաջողության գործոնների միջև, որոնք այն բաներն են, որոնք կարող են օգնել ընկերությանը բարգավաճել ապագայում, և CFC-ները, որոնք սահմանափակ թվով գործոններ են, որոնք պահանջում են ղեկավարների մշտական ​​ուշադրությունը:

Մինչ մենք քննարկում ենք այն թեման, թե ինչի հետ չպետք է շփոթել, եկեք առանձնացնենք հաջողության հիմնական գործոնները (ՀՀՀ): . KPI-ները հաջողության չափումներ են, և KPI-ներն այն են, ինչը հանգեցնում է հաջողության: Օրինակ՝

• KPI – ընկերության նոր հաճախորդների թիվը պետք է լինի շաբաթական առնվազն 10:
• KFU - նոր զանգերի կենտրոնի ստեղծում, որը ծառայություններ է մատուցում հաճախորդներին ավելի բարձր մակարդակով, ինչի շնորհիվ, փաստորեն, ձեռք կբերվեն KPI ցուցանիշները:

Հաջողության հիմնական գործոնների առանձնահատկությունները և օրինակները

1. Ընկերության ռազմավարության մշակման մեջ ներգրավված անձինք պետք է լավ պատկերացում ունենան բիզնեսի կամ արդյունաբերության ոլորտի մասին, որտեղ գործում է ընկերությունը, քանի որ բիզնեսի յուրաքանչյուր ոլորտում, յուրաքանչյուր ոլորտում կան ընկերության KPI-ներ:
2. KFU-ն կարող է առնչվել երկու ոլորտներից մեկին՝ կա՛մ աշխատանքային գործընթացի կառավարում, կա՛մ անձնակազմի կառավարում: Մի անտեսեք ոչ մեկը, ոչ էլ մյուս տարածքը:
3. CFU-ի որոշման կարևոր բաղադրիչը ընկերության առաքելությունն է: KFU-ն առաքելության տրամաբանական շարունակությունն է և պատասխանում է հարցին. «Ինչպե՞ս հասնել առաքելության մեջ սահմանված նպատակին»:
4. Մեր օրերում շատ հաճախ առանցքային գործոնը ժամանակակից տեխնոլոգիաներն են, աշխատանքային գործընթացի կատարելագործումը։
5. Արտադրող ընկերությունների համար հիմնական գործոններն առավել հաճախ որակի վերահսկողությունն են, աշխատանքի բարձր արտադրողականությունը կամ արտադրության ցածր ծախսերը: Այս երեք գործոնների օպտիմալ հավասարակշռությունը կարող է լինել նաև CFU:
6. Բաշխիչ ընկերությունների համար հիմնական գործոններն առավել հաճախ հանդիսանում են հզոր բաշխիչ ցանցը և/կամ արտադրանքի ներկայացումը մանրածախ առևտրի միջոցով՝ իր իրավասու մարկանդայզինգի միջոցով:
7. Մարքեթինգի հետ կապված գործոնները ներառում են ապրանքանիշի հզորությունը, գովազդը և հաճախորդների երաշխիքները:
8. Ծառայությունների ոլորտի համար հիմնական գործոնները կարող են լինել աշխատակիցների որակավորումը, ծառայությունների մատուցման արագությունը և դիզայնը:
9. Մարդկային գործոնի հետ կապված KFU-ն կարող է ներառել՝ ուժեղացնել թիմային ոգին, փոփոխություններն ընդունելու արդյունավետ մեթոդներ, ընկերությունում սովորելու մշակույթ, ուղղահայաց և հորիզոնական հաղորդակցության արդյունավետ համակարգ:

Իսկ ինչպե՞ս օգտագործել այս ամենը գործնականում։

Բիլ Բիրնբաումը իր «Ռազմավարական մտածողություն. հանելուկի չորս կտորները» գրքում առաջարկում է հետևյալ մեթոդաբանությունը ձեր ընկերությունում կամ ստորաբաժանումում ՔՀՀ սահմանելու և կիրառելու համար:

Քայլ 1. CFU-ն որոշելու համար ընկերությունը պետք է կազմակերպի «ռազմավարական նիստ», որին մասնակցում են ընկերության ղեկավարները, որոնք ընտրվել են ղեկավարության կողմից պլանավորման խմբի համար:

Քայլ 2.Նիստի հենց սկզբում հավաքվածներին խնդրում են դիտարկել և շարադրել հետևյալ նախադասությունը. «Որպեսզի մեր կազմակերպությունը հաջողակ լինի, մենք պետք է հատկապես լավ լինենք...»: Այս փուլում ամեն մեկն իր համար է մտածում։ Դուք կարող եք գրել ընկերության առաքելությունը ֆլիպ աղյուսակի վրա:

Քայլ 3. Հավաքվածները հերթով բարձրաձայնում են իրենց պատասխանը և պատճառաբանում իրենց կարծիքը։ Պատասխանները գրանցվում են flip chart-ի վրա:

Քայլ 4. CFU-ների նույնականացման գործընթացի ամենակարևոր մասը երկու կամ երեք CFU-ների ընտրությունն է: Ինչպես գրում է Բիլ Բիրնբաումը, ընկերությունները հաճախ ընտրում են 6-8 KPI-ներ, որոնք կարող են ներառել «հաճախորդների կարիքների ըմբռնումը» և «կոմպետենտ աշխատողների վարձումը»: Կառավարիչներին կարելի է հասկանալ, որ նրանք փորձում են ծածկել ընկերության գործունեության բոլոր կարևոր ոլորտները. Բայց KFU-ի էությունը սա չէ, այլ ջանքերը գլխավորի վրա կենտրոնացնելու ունակությունը: Բիրնբաումը գրում է. «Կիզակետն այն է, ինչ անհրաժեշտ է հաջողության համար: Կենտրոնացեք ձեր գործունեության ամենակարևոր ոլորտների սահմանափակ քանակի վրա՝ երկու կամ երեք (ոչ ավելին) KFU: Ցանկացած բիզնեսում կա երկու կամ երեք ոլորտներ, որոնք որոշում են հաջողությունը: Եթե ​​ձեր ընկերությունը գերազանցի այս ոլորտներում և մնա միջակ մնացած ամեն ինչում, այն դեռ կհաջողվի: Այո, ճիշտ եք կարդացել, մնացած ամեն ինչում միջակ է մնում»։

Քայլ 5.Հաջորդը, հիմնվելով CFU-ի վրա, ա SWOT վերլուծություն, որտեղ ուժեղ և թույլ կողմերը, սպառնալիքներն ու հնարավորությունները որոշվում են՝ հաշվի առնելով և հիմնվելով CFU-ի վրա: Իսկ SWOT վերլուծությունը հիմք է հանդիսանում առավել մանրամասն ռազմավարական պլանավորման համար: Այսինքն՝ CFU-ները դառնում են կողմնացույց ընկերության ռազմավարական պլանավորման գործընթացում՝ սահմանելով փոփոխությունների վեկտորը և միջոցների բաշխումը:

Հաջողության հիմնական գործոնների մշակման օրինակ

• Դարձեք Main Street-ի թիվ 1 խանութը, որը վաճառում է բարձրորակ ֆերմերային թարմ արտադրանք, որը գնում է ֆերմայից սպառող 24 ժամվա ընթացքում գույքագրման 75%-ով և հաճախորդների 98%-ով բավարարվածությամբ:

Ելնելով առաքելությունից՝ ընկերության ղեկավարությունը կազմել է ռազմավարական նպատակների ցանկ։ Ահա այն.

• Տեղական շուկայում ձեռք բերելով 25% մասնաբաժին:
• Ձեռք բերեք ամենօրյա թարմ արտադրանքի առաքում տեսականու 75%-ի համար։
• Պահպանեք հաճախորդների բավարարվածության 98% մակարդակը:
• Ընդլայնել տեսականին նոր հաճախորդներ ներգրավելու համար:
• Ունեն բավարար դարակների տարածք՝ հաճախորդների կողմից պահանջվող բոլոր ապրանքները տեղավորելու համար:

Այժմ խանութի ղեկավարության առջեւ խնդիր է դրված բացահայտել CFU-ն։ Թեկնածուների ցուցակը կազմվում է՝ ելնելով ռազմավարական նպատակներից: Ահա այն.

Այժմ ղեկավարությունը պետք է ընտրի 2-3 CFU այս ցանկից:

• Farm Fresh Products-ի հաջողության առանցքային գործոնը տեղական մատակարարների հետ հարաբերություններն են: Առանց դրանց կատարյալ կարգաբերման չեն լինի թարմ ապրանքներ, տեսականու ընդլայնում, մրցունակ գներ:
• Հաջորդ կարևորագույն գործոնը գնորդների ներգրավումն է։ Առանց նոր հաճախորդների խանութը չի կարող ընդլայնվել և մեծացնել շուկայի իր մասնաբաժինը:
• Երրորդ գործոնը մանրածախ տարածքի ընդլայնման համար ֆինանսավորում գտնելն է: Առանց ընդլայնման խանութը չի կարողանա հասնել իր ռազմավարական նպատակներին, իսկ դրա համար գումար է պահանջվում։

CFU-ն ռազմավարական պլանավորման պարզ և արդյունավետ գործիք է՝ ջանքերն ու ֆինանսները կենտրոնացնելով հիմնականի վրա: Օգտագործեք այն և այն կբերի ձեր բիզնեսը դեպի հաջողություն:

2.4. Ձեռնարկությունների բիզնես գործընթացների կառավարում

Ձեռնարկությունների բիզնես գործընթացների կառավարումը ներառում է հետևյալ փուլերը.

Բիզնես գործընթացների նույնականացում:

Առաջնահերթ բիզնես գործընթացների ընտրության չափանիշների որոշում

Ձեռնարկության հաջողության հիմնական գործոնների որոշում (KSF)

Բիզնես գործընթացների և հաջողության հիմնական գործոնների համեմատություն:

Բիզնես գործընթացների կարևորության գնահատում:

Բիզնես գործընթացների խնդրահարույցության աստիճանի գնահատում:

Բիզնես գործընթացների վարկանիշավորման մատրիցայի մշակում:

Բիզնես գործընթացում փոփոխություններ կատարելու հնարավորության գնահատում

9. Առաջնահերթ բիզնես գործընթացների դասակարգում և ընտրություն: 10. Բիզնես գործընթացի համար պատասխանատվության մատրիցայի մշակում: Բիզնես գործընթացները բացահայտելուց և նույնականացնելուց հետո (կետ 1.2)

գնահատվում է բիզնես գործընթացների կարևորությունը.

Դրա համար օգտագործվում է դասական մոտեցում, ըստ որի կարևորության որոշման առաջին քայլը ձեռնարկության հաջողության առանցքային գործոնների` KFU-ի որոշումն է: Ռազմավարություն մշակելիս ձեռնարկությունը պետք է ձևակերպի իր առաքելությունը, որից հետո այն տարրալուծվի ռազմավարական նպատակների: Ձևակերպված բոլոր նպատակներից ընտրվում են ութ կարևորագույնները, որոնք կոչվում են հաջողության կրիտիկական գործոններ (նկ. 2.14):

Հաջողության հիմնական գործոնները (kfu)

Բրինձ. 2.14 - Ձեռնարկության հաջողության հիմնական գործոնները (KSF)

Հաջողության հիմնական գործոնները- սրանք այն ռազմավարական նպատակներն են, մրցակցային հնարավորությունները և կատարողականի արդյունքները, որոնց պետք է հասնի կամ ձգտի հասնել յուրաքանչյուր ձեռնարկություն՝ շուկայում մրցունակ լինելու և հաջողության հասնելու համար: Սրանք այն գործոններն են, որոնց վրա ձեռնարկությունը պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնի, քանի որ դրանք որոշում են նրա հաջողությունը կամ ձախողումը շուկայում, մրցակցային հնարավորությունները, որոնք ուղղակիորեն ազդում են շահութաբերության վրա:

Հաջողության հիմնական գործոնները պետք է համապատասխանեն հետևյալ չափանիշներին.

ձեռնարկության ամենակարևոր նպատակներն են.

Այն, ինչ պետք է անի բիզնեսը իր առաքելությունը կատարելու համար.

որպես կանոն, դրանք սկսվում են «մենք պետք է...» կամ «մեզ պետք է...» բառերով.

ներկայացնում են մարտավարական և ռազմավարական գործոնների համադրություն:

Հաջողության հիմնական գործոնները մշակելիս անհրաժեշտ է պահպանել անհրաժեշտության և բավարարության կանոնը, ըստ որի ցանկում ընդգրկված յուրաքանչյուր առանցքային հաջողության գործոն անհրաժեշտ է ձեռնարկության առաքելությանը հասնելու համար, և բոլոր գործոնները միասին պետք է բավարար լինեն դրան հասնելու համար: .

Բիզնես գործընթացների կարևորությունը որոշելու երկրորդ քայլը դրանք հաջողության կարևոր գործոնների հետ համեմատելն է: Համեմատության հիմնական էությունը հանգում է նրան, որ յուրաքանչյուր բիզնես գործընթացի համար անհրաժեշտ է պատասխանել հարցին. «Որո՞նք են հաջողության հիմնական գործոնները, որոնց աջակցում է այս բիզնես գործընթացը»:

Գործընթացի կարևորությունը որոշվում է ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործում դրա ներդրման աստիճանով, հետևաբար.Հաջողության ավելի շատ կարևոր գործոններ աջակցում են դիտարկմանըբիզնես գործընթաց, այնքան մեծ է դրա կարևորությունը:

Բիզնես գործընթացների և CFU-ի միջև հարաբերությունների հաստատումն իրականացվում է ուղղակի կամ հակադարձ մեթոդով («ներքևից վեր» կամ «վերևից ներքև») (նկ. 2.15):

Ո՞ր բիզնես գործընթացները պետք է հատկապես լավ իրականացվեն՝ հաջողության որոշակի կարևոր գործոնի հասնելու համար:

Ո՞ր բիզնես գործընթացներն են մեծ ազդեցություն ունենում հաջողության կոնկրետ հիմնական գործոնի վրա:

Ո՞ր բիզնես գործընթացներն են ոչ միայն առնչվում, այլև կարևոր են որոշակի KPI-ի համար:

Բիզնես գործընթացների կարևորության գնահատման արդյունքներն ամփոփելու համար օգտագործվում է համեմատական ​​մատրիցա, որի սյունակները համապատասխանում են ձևակերպված հաջողության հիմնական գործոններին, իսկ տողերը՝ ընդգծված բիզնես գործընթացներին (Աղյուսակ 2.3):

Աղյուսակ 2.3Կաթնամթերքի գործարանի բիզնես գործընթացների և հաջողության հիմնական գործոնների միջև փոխհարաբերությունների մատրիցա

Եթե ​​որևէ բիզնես գործընթաց ապահովում է հաջողության որոշակի առանցքային գործոն, ապա խաչը տեղադրվում է մատրիցային բջիջում, որը գտնվում է համապատասխան սյունակի և գծի խաչմերուկում: Գործընթացի կարևորության աստիճանի քանակական արժեքը հաշվարկելու համար օգտագործեք խնդրո բիզնես գործընթացին համապատասխանող համեմատական ​​մատրիցայի շարքում խաչերի քանակը: Հատուկ բիզնես գործընթացին համապատասխանող խաչերի քանակը և, հետևաբար, այս գործընթացի կարևորության աստիճանը կարող է լինել O-ից մինչև 8:

Որոշ դեպքերում, գործնականում, բիզնես գործընթացների կարևորության աստիճանը գնահատելու համար օգտագործվում է այլ մեթոդ: Այս մեթոդով յուրաքանչյուրՀաջողության կրիտիկական գործոնին նշանակվում է 0-ից 1 կշիռ՝ բնութագրելով դրա կարևորությունը: Ընդ որում, յուրաքանչյուրԲիզնես գործընթացի արձագանքը և հաջողության կրիտիկական գործոնը, կախված դրա ուժից, նույնպես գնահատվում է 0-ից 1 սանդղակով:Արդյունքում կհաշվարկվի յուրաքանչյուր բիզնես գործընթացի կարևորության աստիճանըորպես բոլոր հիմնական գործոնների հետ բիզնես գործընթացի համապատասխանության ուժերի գումարըհաջողության հասնել՝ հաշվի առնելով նրանց քաշը։

Հաջորդ փուլում, առաջնահերթ բիզնես գործընթացների ընտրություն.

Այս խնդիրը գործնականում լուծելու համար օգտագործվում են հետևյալ առաջնահերթ չափանիշները.

բիզնես գործընթացի կարևորությունը;

բիզնես գործընթացի խնդրահարույցության աստիճանը.

բիզնես գործընթացի փոփոխության հնարավորությունը և արժեքը:

Առաջին չափանիշն է գործընթացի կարևորությունըբնութագրելով ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործում իր ներդրման աստիճանը. Համար

Ձեռնարկության գործունեությունը օպտիմալացնելու համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է ընտրել ամենակարևոր բիզնես գործընթացները, քանի որ դրանց կատարելագործումն է, որը թույլ կտա ստանալ առավելագույն արդյունքներ:

Երկրորդ չափանիշ - աստիճանխնդրահարույց!.Եթե ​​բիզնես գործընթացը կարևոր է, բայց միևնույն ժամանակ դրա կատարումը բավականին լավ մակարդակի վրա է, ապա դրա օպտիմալացման անհրաժեշտությունն անիմաստ է։ Խնդրի դասական սահմանումը ձևակերպված է որպես ցանկալիի և իրականի միջև բացը: Այլ կերպ ասած, խնդիրը նպատակի և ներկա վիճակի տարբերությունն է, և, համապատասխանաբար, բիզնես գործընթացի խնդրահարույց բնույթը բնութագրվում է դրա արդյունավետության պահանջվող և ընթացիկ ցուցանիշների տարբերությամբ:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ մրցունակության հիմնական ցուցանիշների 5-20% առավելությունը թույլ կտա ձեռնարկությանը զգալիորեն գերազանցել իր մրցակիցներին՝ ընդհուպ մինչև շուկայի ամբողջական գրավումը: Սրա հիման վրա աստիճանխնդրահարույց!բիզնես գործընթացները տեղին ենտարբեր կերպ գնահատել ոչ թե որպես պարզապես ցանկալիի և իրականի միջև բաց, այլ որպես ձեռնարկության և նրա հիմնական մրցունակությունը որոշող հիմնական ցուցանիշների միջև տարբերությունը.մրցակիցները շուկայում.

Բիզնես գործընթացի կարևորության և խնդրի աստիճանի չափանիշները բնութագրում են այն արդյունքը, որը կստացվի օպտիմալացումից հետո: Այլ կերպ ասած, նրանք բնութագրում են գործունեության եկամտային կողմը բիզնես գործընթացի բարելավման համար: Բացի եկամտային մասից, առաջնահերթ բիզնես գործընթացներն ընտրելիս պետք է հաշվի առնել բարելավման միջոցառումների ծախսային մասը: Այդ նպատակների համար օգտագործվում է բիզնես գործընթացում փոփոխություններ կատարելու հնարավորության և արժեքի երրորդ չափանիշը:

Համար գնահատելով բիզնես գործընթացի խնդրի աստիճանըանհրաժեշտ է, որ բոլոր բիզնես գործընթացները դիտարկվեն իրենց ցանկալի և ներկա վիճակի, ինչպես նաև ոլորտում մրցակցային իրավիճակի տեսանկյունից, և յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց գնահատվի 1-ից 5 սանդղակով: 1-ի արժեքը. վերագրվում է «լավ» բիզնես գործընթացներին դիտարկվող հավաքածուից, որոնցում խնդիրներ չկան, և որոնց ներկա վիճակը համապատասխանում է ցանկալիին: 5 արժեքը վերագրվում է «ամենավատ» բիզնես գործընթացներին, որոնցում կան բազմաթիվ խնդիրներ և անջրպետ ցանկալի և ներկա վիճակի միջև:

կազմված բիզնես գործընթացների մեջ ամենամեծն է դիտարկվող ընդհանուրի մեջ։ 2-րդ, 3-րդ և 4-րդ արժեքները վերագրվում են բիզնես գործընթացներին, որոնք համապատասխան միջանկյալ դիրք են զբաղեցնում «լավի» և «վատ»-ի միջև խնդրի մակարդակի առումով:

Խնդրահարույց բիզնես գործընթացների աստիճանը գնահատելու համար խորհուրդ է տրվում օգտագործել հետևյալ չափանիշները (Աղյուսակ 2.4).

խնդրահարույց բիզնես գործընթաց.

Ստացված արդյունքներն ամփոփված և ներկայացված են հետևյալ աղյուսակի տեսքով (Աղյուսակ 2.5):

Բիզնես գործընթացների խնդրահարույց բնույթի կարևորությունն ու աստիճանը գնահատելուց հետո կառուցվում է վարկանիշային մատրիցա, որի ուղղահայաց առանցքը ցույց է տալիս բիզնես գործընթացի կարևորությունը, իսկ հորիզոնական առանցքը ցույց է տալիս խնդրահարույց բնույթի աստիճանը: Յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց, ըստ իր կարևորության և խնդրի աստիճանի, տեղադրվում է մատրիցայի համապատասխան բջիջում (նկ. 2.16):

Այս մատրիցն ունի երեք գոտի. Բիզնես գործընթացները, որոնք ընկնում են առաջին գոտում (մատրիցի ներքևի ձախ անկյունի մոտ) ամենաքիչ կարևորն են և ամենալավը: Այս գործընթացները դասակարգվում են որպես ցածր առաջնահերթություն և այս պահին չպետք է վերլուծվեն և օպտիմալացվեն: Բիզնես գործընթացները, որոնք ընկնում են երկրորդ գոտում՝ ավելի մոտ մատրիցայի վերին աջ անկյունին, ամենակարևորն ու ամենախնդրահարույցն են։ Դրանք դասակարգվում են որպես բարձր առաջնահերթություն և պետք է նախ լուծվեն: Ըստ այդմ, երրորդ գոտում գտնվող բիզնես գործընթացները դասակարգվում են որպես միջին առաջնահերթություն, և դրանց բարելավումը պետք է սկսվի առաջնահերթ խմբի բիզնես գործընթացների օպտիմալացումից հետո:

Խնդրահարույց բիզնես գործընթացների կարևորությունն ու աստիճանը գնահատելուց հետո, հետագա օպտիմալացման համար նախ պետք է ընտրել այն գործընթացները, որոնք գտնվում են վարկանիշային մատրիցայի վերին աջ անկյունում: Հաջորդ փուլն էգնահատելով բիզնես գործընթացում փոփոխություններ կատարելու հնարավորությունը. Դա անելու համար անհրաժեշտ է բիզնես գործընթացները գնահատել երրորդ չափանիշի համաձայն.ինչը թույլ կտա եզրակացություն անել, թե որքանով է նպատակահարմար բիզնես գործընթացում փոփոխություններ կատարել։ Բիզնես գործընթացը կարող է լինել և՛ կարևոր, և՛ խնդրահարույց, սակայն դրանում փոփոխություններ կատարելը կարող է տեղին չլինել՝ դրանց բարձր արժեքի պատճառով, կամ քանի որ դա կարող է հանգեցնել այլ բացասական հետևանքների ձեռնարկության համար:

Օրինակ. Էլեկտրաէներգիա արտադրող ընկերությունն ինքն իրեն հարց տվեց. «Արդյո՞ք մենք պետք է նկարագրենք և օպտիմալացնենք մեր էլեկտրաէներգիայի արտադրության գործընթացները»:երեք էներգիա՝ հաշվի առնելով դրանց կարևորությունն ու աստիճանըխնդրահարույց!Անհնար է ներքին օպտիմիզացնել այս բիզնես գործընթացները, քանի որ դրանց տեխնոլոգիան «կոնկրետացվել» է դրանց ստեղծման ժամանակ։ Այս դեպքում տրված են արտադրական գործընթացներըայս ձեռնարկության տեսանկյունից առաջնահերթություն չեներրորդ չափանիշ- փոփոխության հնարավորությունները։

Փոփոխությունների իրականացման հնարավորության աստիճանը գնահատելու համար խորհուրդ է տրվում ձևակերպել այն հիմնական խոչընդոտները, որոնք կարող են հանդիպել փոփոխությունների իրականացման ճանապարհին: Այս խոչընդոտները սովորաբար կոչվում են փոփոխության խոչընդոտները,և բաժանել դրանք խմբերի.

«Ֆինանսներ» խոչընդոտների խումբ; «Անձնակազմ» խոչընդոտների խումբ; «Օրենսդրություն» խոչընդոտների խումբ.

«Ֆինանսներ» խոչընդոտների խումբը ներառում էխոչընդոտներ, որոնք առաջացնում են անհարկի ֆինանսական ծախսեր բիզնես գործընթացների փոփոխությունների համար: Այս ծախսերը ներառում են այն ծախսերը, որոնք ընկերությունը կրելու է ընթացիկ ժամանակաշրջան, ինչպես նաև հնարավոր ներդրումներ նոր տեխնոլոգիաների և սարքավորումների մեջ։

«Կադրեր» արգելապատնեշների խմբինխոչընդոտները վերաբերում են այն դեպքերին, երբ առաջանում են փոփոխության դիմադրության ուժեր, որոնք սովորաբար նկատվում են աշխատակիցների կողմից: Այդ ուժերի հաղթահարման համար կպահանջվեն նաեւ ֆինանսական միջոցներ։ Ընդհանուր առմամբ, եթե դրանք վերացվեն, ձեռնարկության համար կարող են առաջանալ անդառնալի բացասական հետևանքներ՝ արժեքավոր աշխատողների հեռանալ, բարոյահոգեբանական մթնոլորտի նվազում և, որպես հետևանք, աշխատանքի արտադրողականության նվազում և այլն:

«Օրենսդրություն» խոչընդոտների խմբին.ներառում են խոչընդոտներ, որոնք կանխում են օրենսդրությունից բխող փոփոխությունները: Այս խոչընդոտների դիտարկումը տեղին է, եթե բիզնես գործընթացները օպտիմալացնելիս նախատեսվում է վերաբաշխել պարտականությունները կազմակերպության աշխատակիցների միջև կամ փոխել սկզբունքներն ու մոտիվացիոն սխեմաները կամ կրճատել անձնակազմը:

Հատուկ պայմաններում կոնկրետ ձեռնարկությունների համար կարող են լինելխոչընդոտների այլ հատուկ խմբեր, որոնք կանխում են փոփոխությունը: Այս խմբերը նույնպես պետք է բացահայտվեն, ցուցակագրվենդրանց կազմի մեջ ներառված նոր արգելքներ։

Յուրաքանչյուր ընտրված բիզնես գործընթացի համար հիմնական խոչընդոտները բացահայտելուց հետո դուք պետք է դասակարգեք յուրաքանչյուր խոչընդոտի արժեքը 1-ից 5 սանդղակով: Դրանից հետո յուրաքանչյուր բիզնես գործընթացի համար պետք է հաշվարկեք բոլոր խոչընդոտների ընդհանուր ուժը, որոնք կարող են կանխել փոփոխությունները: այն (տես Աղյուսակ 2.5): Բոլոր խոչընդոտների ընդհանուր արժեքը կարող է հասնել մի քանի տասնյակի, ուստի անհրաժեշտ է նորմալացում իրականացնել, ինչը հանգեցնում է 1-ից 5-ի միջակայքի բոլոր բիզնես գործընթացների համար: Ստացված արժեքը կոչվում է բիզնես գործընթացում փոփոխություններ կատարելու հնարավորության աստիճանը.

Առաջնահերթ բիզնես գործընթացների դասակարգում և ընտրություն:

Բիզնես գործընթացների փոփոխության հնարավորության աստիճանը հաշվարկելուց հետո այս արժեքը պետք է մուտքագրվի վարկանիշային մատրիցայում որպես երրորդ հարթություն, որի արդյունքում ստացվում է եռաչափ խորանարդ, որից անհրաժեշտ է ընտրել բիզնես գործընթացները, որոնք ամենակարևորն են՝ առավել խնդրահարույց և ունեն փոփոխությունների մեծ հավանականություն:

Հաշվի առնելով, որ գործնականում դասակարգման մատրիցայի կառուցումն ու օգտագործումը, որը եռաչափ խորանարդ է, բավականին բարդ խնդիր է, քանի որ ոչ բոլորը կարող են հավասարապես լավ կողմնորոշվել եռաչափ տարածության մեջ: Հետևաբար, երեք չափանիշների հիման վրա առաջնահերթ բիզնես գործընթացների դասակարգման և ընտրության խնդիրը լուծվում է վարկանիշային աղյուսակի միջոցով (Աղյուսակ 2.6): Բիզնես գործընթացի առաջնահերթությունը բնութագրող վերջնական ցուցանիշը հաշվարկվում է որպես երեք նախապես հաշվարկված կարևորության, խնդրահարույցության և փոփոխության հնարավորության աստիճանների գումար:

Որպեսզի բիզնես գործընթացի իրականացումը կազմակերպվի օպտիմալ ձևով, անհրաժեշտ է.

1. Հստակ սահմանեք բիզնես գործընթացի արդյունքների բնութագրերը: Բիզնես գործընթացի արդյունքների սպառողը առաջնահերթություն ունի բիզնես գործընթացի արդյունքների պահանջներ սահմանելու հարցում: «Հաճախորդը միշտ ճիշտ է». Այս դեպքում Սպառողը կարող է լինել և՛ արտաքին, և՛ ներքին, այսինքն՝ մի բիզնես գործընթացի արդյունքը կարող է լինել մյուսի մուտքը նույն ձեռնարկությունում:

Աղյուսակ 2.բ

Կանոն 1. Բիզնես գործընթացի սեփականատերը, և միայն նա, պատասխանատու է Սպառողի բոլոր պահանջների (ներառյալ ներքին պահանջների) նույնականացման և կատարման համար: Կամ փոխարինող դեմք:

Կանոն 2.Բիզնես գործընթացի սեփականատերը և միայն նա (կամ նրա փոխարինողը) պատասխանատվություն է կրում բիզնես գործընթացի արդյունքի (Արդյունք) և Սպառողին դրա ժամանակին առաքման համար (ներառյալ ներքինը):

Կանոն 3.Բիզնես գործընթացի սեփականատերը և միայն նա է պատասխանատու բիզնես գործընթացի արդյունավետության համար:

Բիզնես գործընթացի կառավարելիությունը բարելավելու համար նպատակահարմար է այն բաժանել բիզնես գործընթացների ցանցի: Ցանցում ընդգրկված բիզնես գործընթացների թիվը նույնպես պետք է ենթարկվի 7 ± 2 օրենքին: Յուրաքանչյուր բիզնես գործընթացի իրականացման համար պետք է նշանակվի նաև բաժնի պատասխանատու աշխատակից: Նման բաժանման օրինակ ներկայացված է Նկ. 2.17.

Այս բիզնես գործընթացն իրականացվում է 5 աշխատակիցների կողմից՝ Սեփականատիրոջ գլխավորությամբ։

Մատրիցային ձևով պատասխանատվության բաշխման և նշանակման օրինակ ներկայացված է Նկ. 2.18.

Կանոն 4.Յուրաքանչյուր աշխատանքի համար կարող է նշանակվել միայն մեկ պատասխանատու անձ (այսինքն, մատրիցայի յուրաքանչյուր տող կարող է ունենալ միայն մեկ տառ ՄԱՍԻՆ),և մասնակիցների (P) և բիզնես գործընթացի առաջընթացի մասին տեղեկատվության ստացողներին (ԵՎ)կարող են լինել մի քանիսը կամ ընդհանրապես ոչ մեկը, բայց, որպես կանոն, Գործընթացի սեփականատերը պետք է մասնակցի կամ ստանա տեղեկատվություն բոլոր բիզնես գործընթացների մասին: Մատրիցով ամրագրված պարտականությունները պետք է ներառվեն աշխատողի Աշխատանքի նկարագրության մեջ:

Նկար 2.18-ում ներկայացված մատրիցայից բիզնես գործընթացների պատասխանատվությունը պետք է փոխանցվի «Գլխավոր մասնագետի» աշխատանքի նկարագրությանը: BP 2, BP 6և մասնակցություն բիզնես գործընթացների վերաբերյալ աշխատանքների իրականացմանը BP 5, BP 7և անձնակազմի վերապատրաստում: