TPM (Total Productive Maintenance) համակարգ - Ընդհանուր սարքավորումների խնամք

TPM-ի ներդրման նպատակն է հասնել ծայրահեղ և համապարփակ արդյունավետության արտադրական համակարգ. Այլ կերպ ասած, ստանալ հնարավոր ամենաբարձր արդյունքը արտադրության ծավալների (Արտադրանք - P), արտադրանքի որակի (Որակ - Q), ինքնարժեքի (Արժեքը - C), առաքման ժամանակի (առաքում - D), աշխատանքի անվտանգության (Անվտանգություն - S) առումով. ) և նախաձեռնող անձնակազմ (Բարոյական - Մ) մարդկային, նյութական և ֆինանսական ռեսուրսների նվազագույն օգտագործմամբ։

TPM-ի էությունը աշխատողին ներգրավելն է սարքավորումների սպասարկման արդյունավետության բարձրացման գործում: Նա պարզապես չի եկել և աշխատել: Եվ նաև ծառայել, կատարելագործվել, պայմաններ ստեղծել արդյունավետ աշխատանք. Նրանք. Նրան վերաբերվեց այնպես, կարծես դա իմ սեփական մեքենան էր: Իսկ դա անելու համար ճապոնացիները ընդլայնում են աշխատակիցների գործառույթները, նրանց պատասխանատվություն են հանձնում, մեծ ներդրումներ են կատարում նրանց հմտություններն ու հմտությունները բարելավելու և մոտիվացիոն համակարգը բարելավելու համար։

Այս համակարգի շեշտը դրված է սարքավորումների թերությունների կանխարգելման և վաղ հայտնաբերման վրա, որոնք կարող են հանգեցնել ավելի լուրջ խնդիրների:

TRM-ը ներառում է օպերատորներ և վերանորոգողներ, որոնք միասին ապահովում են սարքավորումների հուսալիության բարձրացում: TPM-ի հիմքը կանխարգելիչ սպասարկման, քսման, մաքրման և ընդհանուր ստուգման ժամանակացույցի ստեղծումն է: Սա ապահովում է այնպիսի ցուցանիշի բարձրացում, ինչպիսին է սարքավորումների ընդհանուր արդյունավետությունը (անգլերեն «Overall Equipment Effectiveness» - OEE):

Տարբերակիչ հատկանիշ TPM-ը օպերատորի ինքնասպասարկման համակարգի (OSMS) փուլային տեղակայումն է, որը ներառում է 7 քայլ.

1-ին քայլ. Մաքրումը և կարգը համակցված ստուգման հետ:

Փոշուց, կեղտից և այլնից մանրակրկիտ մաքրելիս ներքին մակերեսներև սարքավորումների յուրաքանչյուր անկյուն մաքրելով՝ հայտնաբերվում և շտկվում են թաքնված թերությունները, որոնք պահանջում են մաշված մասերի վերականգնում, քսում և կապերի խստացում, ինչը, իր հերթին, օգնում է կանխել սարքավորումների հնարավոր անսարքությունները:

Այս փուլի հիմնական նպատակներն են՝ ձգտել ամբողջությամբ վերացնել կուտակված փոշին և բծերը՝ մանրակրկիտ մաքրելով սարքավորումների բոլոր բաղադրիչները, ինչպես նաև գտնել սարքավորումների թաքնված թերություններ, ինչպիսիք են աղտոտման աղբյուրները, դժվար հասանելի և դժվարամատչելի աղբյուրները։ մաքրել վայրերը և բացահայտել շեղումները կատարյալ վիճակորը կարող է հանգեցնել դժբախտ պատահարների կամ թերությունների և ճիշտ ուղի բռնել առաջացած խնդիրները լուծելու համար:

2-րդ քայլ. Միջոցներ ձեռնարկել աղտոտման աղբյուրների, բարդ և դժվարամատչելի վայրերի վերաբերյալ:

Անհրաժեշտ է վերացնել փոշու և կեղտի աղբյուրները և դրանով իսկ կանխել աղտոտման հետագա տարածումը, ինչպես նաև հեշտացնել մուտքը դժվար հասանելի և դժվար մաքրվող վայրեր, յուղել, ամրացնել կապերը և ստուգել, ​​ինչպես նաև փորձել նվազեցնել ժամանակը: այս աշխատանքը կատարելու համար։

3-րդ քայլ. Մաքրման, քսման և ստուգման ժամանակավոր ստանդարտների պատրաստում:

Այս քայլի նպատակն է մշակել կատարվող աշխատանքի համար այնպիսի ժամանակավոր ստանդարտներ, որոնք պարտադիր են յուրաքանչյուր աշխատակցի համար, որպեսզի մաքրումը, յուղումը, կապերի խստացումը և ստուգումը երաշխավորված լինեն սահմանված կարճ ժամանակահատվածում:

4-րդ քայլ. Ընդհանուր ստուգում.

Այս փուլում հիմնական խնդիրը սարքավորումների օգտագործման առավելագույն արդյունավետության հասնելն է: Դա անելու համար օպերատորը պետք է հասկանա սարքավորման կառուցվածքը, գործառույթները և սկզբունքները, ստուգի դրա բոլոր բաղադրիչներն առանց բացառության «սարքավորումը գրագետ գործելու և սպասարկելու ունակ օպերատորի» աչքերով, կարողանա հայտնաբերել թաքնված թերությունները: և սարքավորումների վիճակը հասցնել ցանկալի մակարդակի։

5-րդ քայլ. Ինքնազննում.

3-րդ և 4-րդ քայլերով սահմանված ժամանակավոր ստանդարտների հիման վրա մշակվում են ինքնասպասարկման նոր ստանդարտներ, որոնց համապատասխանությունը կբարձրացնի ստուգումների արդյունավետությունը, կկանխի սխալները և կպահպանի սարքավորումները պատշաճ վիճակում։

Ինքնասպասարկման տեղակայման 5-րդ քայլում կատարված աշխատանքը հիմնված է նախորդ քայլերում կուտակված փորձի վրա և ներառում է օպերատորների վերանայում մաքրման, քսելու և ընդհանուր ստուգման համար նախկինում սահմանված ժամանակավոր չափորոշիչները հետևյալի տեսանկյունից.

1) արտադրված արտադրանքի զրոյական թերությունների ապահովում.

2) ստուգումների արդյունավետության բարձրացումը.

3) փորձարկման և հիմնական աշխատանքի հավասարակշռված հարաբերակցությունը.

4) ավելին լայն կիրառությունտեսողական հսկողություն.

6-րդ քայլ. Ստանդարտացում.

Աշխատավայրերում (արտադրական տարածքներում) կարգ է սահմանվում նյութերի, սարքավորումների, գործիքների, չափիչ գործիքների, մաքրման և փորձարկման սարքերի և տրանսպորտային միջոցների նկատմամբ: Այն ներառում է նաև գոյություն ունեցող ստանդարտներ և գրառումներ: Պետք է իրականացնել դրանց նորմալացում (ստանդարտացում) և կրկնել և գործադրել բոլոր ջանքերը՝ զրոյական կորուստներ ստանալու համար։

Այս փուլում իրականացվում է սարքերի պահպանման և հսկողության տարբեր տեսակների վերանայում և համակարգում, ինչպիսիք են ստանդարտների ֆիզիկական բաշխումը, գրառումների տվյալները, օբյեկտները, ստանդարտները և այլն:

7-րդ քայլ. Ինքնակառավարում և ինքնաիրացում.

Միացված է այս փուլումարդեն որոշակի վստահությամբ, սարքավորումների և անձնակազմի շահագործման փոփոխություններով ձեռք բերված արդյունքների հիման վրա, ուշադիր իրականացնել անկախ կառավարում, այսինքն. գործողություններ՝ խափանումները կանխելու և սարքավորումները բարելավելու համար յուրաքանչյուր օպերատորի կողմից ինքնուրույն:

TPM հայեցակարգը մշակվել է Ճապոնիայում 60-ականների վերջին և 70-ականների սկզբին Nippon Denso-ում՝ Toyota Corporation-ի էլեկտրական սարքավորումների մատակարարում: Toyota-ի հիմնադրի հայտնի հայտարարությունը «Ուժը գալիս է ոչ թե բուժիչ գործընթացներով, այլ սարքավորումների կանխարգելիչ սպասարկումով».

TPM-ը նշանակում է ընդհանուր արդյունավետ սպասարկում: Այս դեպքում «ունիվերսալը» վերաբերում է ամբողջ համակարգին արդյունավետ խնամքսարքավորումների համար իր ողջ ծառայության ընթացքում: Խոսքը վերաբերում է նաև գործընթացում յուրաքանչյուր աշխատակցի ընդգրկմանը տեխնիկական սպասարկման մեջ առանձին օպերատորների ներգրավման միջոցով: Ավելին, TPM-ի կիրառումը ձեռնարկության ղեկավարությունից պահանջում է որոշակի պարտավորություններ

Խնդիրները, որոնք լուծում է TRM-ը.

• անսարքություններ
• տեղադրում և գործարկում
• պարապ և կարճ կանգառներ
• արագության կորուստ
• ամուսնություն և վերամշակում
• մեկնարկային կորուստներ

Ընդհանուր սարքավորումների սպասարկման համակարգում մենք խոսում ենք ոչ թե սարքավորումների անսարքության խնդրի մասին, այլ արտադրական սարքավորումների սպասարկումը որպես շահագործման և պահպանման գործընթացների ինտեգրում հասկանալու մասին: Ինչպես նաև սպասարկող անձնակազմի վաղաժամ մասնակցությունը սպասարկման ժամանակացույցերի մշակմանը և սարքավորումների վիճակի ճշգրիտ գրանցմանը: TPM-ը կարևոր դեր է խաղում արտադրության ճիշտ ժամանակին կառավարման մեջ: Միջամտության առկայությունը հանգեցնում է ժամանակի կորստի, որը մեծանում է ողջ արժեքային շղթայում:

Սարքավորումների ընդհանուր սպասարկումը Lean manufacturing (TPS) փիլիսոփայության մեջ ներառելու հիմնավորումը ներկայացված է դիագրամում:

TRM-ի ութ սկզբունքներ.

• Շարունակական բարելավում
• Ինքնավար սպասարկում
• Սպասարկման պլանավորում
• Ուսուցում և կրթություն. սարքավորումների շահագործման և սպասարկման ոլորտում աշխատողների որակավորման բարձրացում:
• Գործարկման հսկողություն
• Որակի կառավարում
• TPM վարչական տարածքներում. Թափոնները և թափոնները վերացվում են անուղղակի արտադրական միավորներում:
• Աշխատանքի անվտանգություն, միջավայրըև առողջապահություն

Ինքնավար սպասարկումը TPM-ի ամենակարևոր սկզբունքն է: Դրա նպատակն է նվազագույնի հասցնել արդյունավետության կորուստները, որոնք առաջանում են սարքի խափանումների, կարճ կանգառների, թերությունների և այլնի պատճառով: Դրան հասնելու համար անհրաժեշտ սպասարկման աշխատանքների ավելի ու ավելի մեծ մասը (մաքրում, քսում, տեխնիկական զննումսարքեր) պարզեցված, ստանդարտացված և աստիճանաբար փոխանցվում է տեղական աշխատողներին: Արդյունքում, գլխավոր մեխանիկի բաժնի աշխատակիցները ազատվում են առօրյա գործերից, որպեսզի ավելի շատ ժամանակ ունենան բարելավման միջոցառումներ մշակելու և իրականացնելու համար։

Ընդհանուր արտադրողական սպասարկման հայեցակարգը հանդիսանում է արտադրող ընկերությունների հաջողության հիմքը:

Սարքավորումների ընդհանուր սպասարկումը նվազեցնում է մեքենաների առավելագույն արտադրողականությունը նորմալ աշխատանքային պայմաններում և երկար ժամանակ պահպանում է արդյունավետությունը: Կատարյալ աշխատող սարքավորումը, որը ամրացվում է մինչև կոտրվելը, խնայում է ժամանակը, նվազեցնում ծախսերը և մոտիվացնում աշխատողներին:

Ընդհանուր արտադրողական սպասարկման (TPM) համակարգը ծնվել է 20-րդ դարի 70-ական թվականներին։ Ճապոնիայում։ Ոչ բառացիորեն, այլ հենց իմաստով այս տերմինը կարող է թարգմանվել որպես «սարքավորումների սպասարկում, որը թույլ է տալիս ապահովել դրա ամենաբարձր արդյունավետությունըողջ ընթացքում կյանքի ցիկլըողջ անձնակազմի մասնակցությամբ»։

Ըստ այս հայեցակարգի՝ շեշտը պետք է դրվի ոչ թե արտաքին որակի վերահսկման, այլ անմիջականորեն աշխատանքային գործընթացում բարձր որակ ստեղծելու վրա։ Այս մոտեցման իրականացման բնական փուլերից մեկը որակական շրջանակների ի հայտ գալն էր։ Ավտոմոբիլային էլեկտրասարքավորումներ արտադրող Nip-pon Denso ընկերությունում ողջ անձնակազմը ներգրավված էր որակի օղակներում: Արտադրության ավտոմատացման արդյունքում ընկերությունը բախվել է համալիր սարքավորումների արդյունավետ օգտագործման խնդրին։ Մեզ հաջողվեց լուծում գտնել՝ օգտագործելով երկու հիմնական գաղափար. Նախ, օպերատորներից պահանջվում էր ոչ միայն օգտագործել սարքավորումները, այլև իրականացնել դրա ընթացիկ սպասարկումը։ Երկրորդ, որակի շրջանակների հիման վրա ստեղծվել է ընկերության անձնակազմի կողմից ընկերության ողջ սարքավորումները լավ վիճակում պահելու համակարգ։

1971 թվականին այս ընկերությունը դարձավ TPM մրցանակի առաջին հաղթողը։ Այսուհետ TRM-ի ներդրման գործում ամենամեծ հաջողությունների հասած ձեռնարկությունների պարգևատրումը Ճապոնիայում դարձել է ամենամյա միջոցառում: Նույն թվականին տրվել է TRM-ի մանրամասն սահմանումը արտադրամասերում՝ բաղկացած հինգ կետից։ Հետագայում TRM-ն ընդգրկում էր ոչ միայն արտադրական, այլև դիզայնի, առևտրի, կառավարման և այլ բաժիններ, այսինքն. դարձավ ամբողջ ընկերության համակարգ: Այս հանգամանքները հաշվի առնելով՝ 1989 թվականին սահմանումը ճշգրտվել է և ՏՀՄ-ի բովանդակությունը ներկայացվել է հետևյալ կերպ.

1) TRM-ի նպատակն է ստեղծել ձեռնարկություն, որը մշտապես ձգտում է արտադրական համակարգի արդյունավետության առավելագույն և համապարփակ բարձրացմանը.

2) նպատակին հասնելու միջոցը արտադրության համակարգի ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում բոլոր տեսակի կորուստների («զրոյական վթարներ», «զրոյական վթարներ», «զրոյական արատներ») կանխարգելմանն ուղղված մեխանիզմի ստեղծումն է.

3) նպատակին հասնելու համար ներգրավված են բոլոր ստորաբաժանումները՝ դիզայն, կոմերցիոն, կառավարում, բայց առաջին հերթին արտադրություն.

4) նպաստում է նպատակին հասնելու բոլոր անձնակազմի կողմից՝ ղեկավարից մինչև գծի աշխատող.

5) «զրոյական կորուստների» հասնելու ցանկությունն իրականացվում է հիերարխիկորեն կապված փոքր խմբերի գործունեության շրջանակներում, որոնցում միավորված են բոլոր աշխատակիցները:

TRM մրցանակի առաջին դափնեկիրները 1991թ օտարերկրյա ընկերություններ- Սինգապուրյան Nach Industries-ը և Volvo-ի բելգիական մասնաճյուղը: Սա այս համակարգի արդյունավետության միջազգային ճանաչման սկիզբն էր։ TRM-ը լայն տարածում է գտել այն ոլորտներում, որտեղ սարքավորումների վիճակը որոշիչ ազդեցություն ունի արտադրողականության, որակի, վնասվածքների և շրջակա միջավայրի աղտոտվածության մակարդակի վրա: Այսօր արդեն TRM-ն իրականացրած կամ կիրառողների թվում ճապոնական ընկերություններից բացի կան նաև ամերիկյան՝ Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble; Pirelli մի քանի գործարաններ, DuPont խումբը և շատ այլ ընկերություններ Եվրոպայում, Հարավային Ամերիկայում և Ասիայում, ինչպես նաև Չինաստանում: Ֆինլանդիան ունի իր TRM մրցանակը:

Այս ֆոնին Ռուսաստանում TRM-ի ճակատագիրը մինչ օրս ձախողված է թվում: Միայն 1992 թվականին, երբ Ռուսաստանում սկսեցին աշխատել Ճապոնիայի Սոցիալ-տնտեսական զարգացման արտադրողականության կենտրոնի (JPC-SED) խորհրդատուները, որոնք աջակցեցին Ռուսաստանի տնտեսական բարեփոխումներին Ռուսաստանի և Ճապոնիայի միջև միջկառավարական համաձայնագրի հիման վրա, հնարավոր դարձավ. ձեռք բերել քիչ թե շատ ամբողջական պատկերացում, թե ինչ է այս համակարգը: Ճապոնական կողմի նախաձեռնությամբ ռուսերեն են թարգմանվել TRM-ի երկու հիմնարար հրատարակություններ։ Համակարգն ինքնին դեռ չի ներդրվել ռուսական ձեռնարկություններում։

Ձեռնարկության վիճակի որակական բարելավումը ձեռք է բերվում TRM-ով երկու գործոնների համակարգված փոփոխության շնորհիվ. մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացում.օպերատորները պետք է կարողանան ինքնուրույն պահպանել սարքավորումները, մեխանիկները պետք է կարողանան շարունակաբար պահպանել բարձր տեխնոլոգիական սարքավորումների աշխատանքը, ինժեներները պետք է կարողանան նախագծել սարքավորումներ, որոնք չեն պահանջում սպասարկում և վերանորոգում. մյուս կողմից - սարքավորումների բարելավումՍարքավորումների օգտագործման արդյունավետության բարձրացում՝ դրա շարունակական կատարելագործման և նոր սարքավորումների նախագծման միջոցով՝ հաշվի առնելով դրա ողջ կյանքի ցիկլը, որին հաջորդում է այն հնարավորինս կարճ ժամանակում հասցնել նախագծային հզորության: Մարդ-մեքենա համակարգի այս համակարգված էվոլյուցիայի հետևանքն այն է, որ Ճապոնիայում, գուցե ավելի հաճախ, քան այլ երկրներում, ձեռնարկությունները հակված են արտադրել իրենց սեփականը: անհրաժեշտ սարքավորումներկամ հարմարեցնել ստանդարտ սարքավորումները ձեր կարիքներին:

Նրանք համոզված են, որ այլ ընկերություններից տեխնոլոգիաներ վերցնելով հնարավոր չէ ստեղծել համաշխարհային շուկայում պահանջարկ վայելող ապրանքներ։ Ըստ ընկերության հիմնադիր Ս. Հոնդայի, եթե աշխատակիցներին ասեք. «Կրթված մարդիկ նախագծում են մեքենաներ, իսկ դուք աշխատում եք դրանց վրա», «Մենք գնել ենք. լավ սարքավորումներ, և դուք օգտագործում եք այն», ապա «աշխատողները կվերածվեն մեքենաների կցորդների, և այլևս հնարավոր չի լինի նրանցից մարդկանց սարքել»։

TRM-ը ներառում է արտադրական համակարգի արդյունավետության բարձրացում՝ բոլոր կորուստների ամբողջական վերացման միջոցով, որոնք խոչընդոտում են ինչպես մարդկային աշխատանքի, այնպես էլ սարքավորումների, ինչպես նաև էներգիայի, հումքի և գործիքների արդյունավետությանը: Սովորաբար նման կորուստների 17 տեսակ կա։ TRM-ի ընթացքում արտադրական համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվում են ոչ թե տեղական ցուցիչներ, ինչպիսիք են սարքավորումների բեռնվածության գործակիցը, այլ ընդհանուր արդյունավետության ցուցանիշը, որն արտացոլում է բոլոր տեսակի կորուստները:

TRM հայեցակարգի համաձայն սարքավորումների արդյունավետ օգտագործման հիմնական խոչընդոտը երկու տեսակի խափանումներն են. անսարքություններ, որոնք հանգեցնում են սարքավորումների անջատմանը, և վթարներ, որոնք հանգեցնում են աշխատանքի բնականոն ընթացքից շեղում, որպես հետևանք՝ հանգեցնել ամուսնության կամ այլ կորուստների։ Խափանումը «այսբերգի գագաթն է», որն աճում է թաքնված թերությունների մի շարքից՝ փոշի, կեղտ, նյութական մասնիկների կպչում, մաշվածություն, թուլացում, խաղ, կոռոզիա, դեֆորմացիա, ճաքեր, թրթռում և այլն: Թաքնված թերությունները կուտակվում են՝ փոխադարձաբար ամրապնդելով միմյանց, ինչի արդյունքում քայքայվում են:

Գոյություն ունեն երկու խումբ պատճառներ, թե ինչու թաքնված թերությունները պատշաճ ուշադրության չեն արժանանում:

Պատճառների առաջին խումբը արմատացած է մարդու հոգեբանության մեջ։ Թաքնված արատները աչքով չեն ընկալվում, կարծես դրանք չկան. Աշխատակիցը չի գիտակցում, որ խափանման պատճառը հենց թաքնված թերություններն են։

Պատճառների երկրորդ խումբը կապված է սարքավորումների և դրա շահագործման սահմանված կարգի հետ: Մասնավորապես, միջոցներ չեն ձեռնարկվում փոշին, կեղտը եւ թաքնված թերություններ առաջացնող այլ երեւույթները վերացնելու ուղղությամբ։ Սարքավորումները հաճախ նախագծված են այնպես, որ թաքնված թերությունները կամ անհնար է հայտնաբերել, քանի որ ամեն ինչ ծածկված է ծածկոցներով և պատյաններով, կամ դժվար հասանելիության պատճառով դժվար է մաքրել, յուղել և ամրացնել պտուտակները:

TRM-ի շրջանակներում մշակվել է թաքնված թերությունները հայտնաբերելու և սարքավորումները նորմալ վիճակի բերելու համակարգ։ «Զրո վթարները» ձեռք են բերվում հետևյալ միջոցառումների փուլային, համակարգված և շարունակական իրականացման միջոցով.

Սարքավորումների բնականոն շահագործման համար հիմնական պայմանների ստեղծում.

Համապատասխանություն սարքավորումների շահագործման պայմաններին;

Օպերատորների, վերանորոգման և սպասարկման մասնագետների և նախագծող ճարտարագետների հմտությունների կատարելագործում:

Եվս մեկ անգամ պետք է ընդգծել, որ այդ աշխատանքների իրականացմանը ներգրավված են ոչ միայն արտադրական, այլեւ ձեռնարկության մյուս բոլոր ստորաբաժանումները։ TRM հայեցակարգին համապատասխան սարքավորումների բարձր կատարողականության նախադրյալները դրված են արդեն նախագծման փուլում: Այն ի սկզբանե պետք է լինի հուսալի, անվտանգ, հեշտ շահագործման և պահպանման համար:

TRM-ի կենտրոնական հայեցակարգը՝ կյանքի ցիկլի արժեքը (LCC) – կյանքի ցիկլի արժեքը. Այն ներառում է սարքավորման ինքնարժեքը և դրա շահագործման ծախսերը դրա ողջ ծառայության ընթացքում: Սարքավորումների և դրա շահագործման մեթոդների ընտրությունն իրականացվում է LCC-ն նվազագույնի հասցնելու նպատակով: Նշանակալի է ոչ միայն TRM համակարգի ներդրման արդյունքը, այլեւ դրա տեղակայման գործընթացը. Ավելին, եթե տեղակայման գործընթացը ճիշտ կազմակերպված չէ, ապա ակնկալվող էֆեկտը գրեթե անկասկած չի ստացվի։ Սա բացատրում է այն մեծ ուշադրությունը, որը հատկացվում է գործողությունների հաջորդականության մշակմանը և կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորմանը, որը խթանում է TRM-ը: TRM համակարգի յուրացումը պահանջում է զգալի ջանք և երկար ժամանակ, քանի որ այն ներառում է ձեռնարկության աշխատակիցների հոգեբանության արմատական ​​փոփոխություն: Սակայն, ինչպես ցույց է տալիս այս համակարգը ներդրած կազմակերպությունների փորձը, հենց այս տեսակի փոփոխությունների արդյունքներն այսօր համաշխարհային շուկայում հիմնական մրցակցային առավելություններից են։

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) արտադրական սարքավորումների կառավարման հայեցակարգ է, որն ուղղված է սպասարկման արդյունավետության բարձրացմանը:

Ընդհանուր սարքավորումների խնամքի մեթոդը կառուցված է սպասարկման գործընթացների կայունացման և շարունակական բարելավման, պլանավորված կանխարգելիչ սպասարկման համակարգի, «զրոյական թերությունների» սկզբունքով աշխատանքի և կորուստների բոլոր աղբյուրների համակարգված վերացման հիման վրա:

Ընդհանուր սարքավորումների պահպանման համակարգում մենք խոսում ենք ոչ թե սարքավորումների պահպանման բացառիկ խնդրի մասին, այլ արտադրական ակտիվների պահպանման լայն ըմբռնման մասին՝ որպես շահագործման և սպասարկման գործընթացների ինտեգրում, տեխնիկական սպասարկման անձնակազմի վաղ մասնակցությունը սարքավորումների մշակմանը: տեխնիկական սպասարկման ժամանակացույցեր և լավ վիճակում գտնվող սարքավորումների վիճակի ճշգրիտ գրանցում: TPM-ը կարևոր դեր է խաղում հատկապես ճիշտ ժամանակին արտադրության կառավարման մեջ, քանի որ սպասարկման հետ կապված միջամտությունը հանգեցնում է ժամանակի կորստի, որն աճում է ողջ արժեքային շղթայում:

Ընդհանուր սպասարկումը նիհար արտադրության (TPS) փիլիսոփայության մեջ ներառելու հիմնավորումը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Դիագրամ 1. TPM-ի ընդգրկում կորուստների կանխարգելման լուծումների մեջ

TPM-ի ներդրման նպատակն է վերացնել քրոնիկական կորուստները.

Սարքավորման ձախողում

Բարձր փոփոխման և ճշգրտման ժամանակներ

Պարապ և փոքր անսարքություններ

Սարքավորումների շահագործման նվազեցված կատարումը (արագությունը):

Թերի մասեր

Սարքավորումների շահագործման ընթացքում կորուստներ.

TPM-ի ութ սկզբունքներ

Շարունակական բարելավում. 7 տեսակի կորստի պրակտիկ նպատակաուղղված կանխարգելում:

Ինքնավար սպասարկում. սարքավորումների օպերատորը պետք է ինքնուրույն իրականացնի ստուգում, մաքրում, քսում և փոքր սպասարկման աշխատանքներ:

Սպասարկման պլանավորում. սարքավորումների 100% հասանելիության ապահովում, ինչպես նաև Կայզենի միջոցառումների իրականացում պահպանման ոլորտում։

Ուսուցում և կրթություն. Աշխատակիցները պետք է վերապատրաստվեն, ինչպես պահանջվում է, որպեսզի դառնան կոմպետենտ սարքավորումների շահագործման և պահպանման հարցում:

Գործարկման հսկողություն. գործարկեք ուղղահայաց գործարկման կոր նոր ապրանքների և սարքավորումների համար:

Որակի կառավարում. արտադրանքի և սարքավորումների «որակի զրոյական թերությունների» նպատակի իրականացում:

TPM վարչական տարածքներում. Թափոնները և թափոնները վերացվում են անուղղակի արտադրական միավորներում:

Աշխատանքի անվտանգություն, շրջակա միջավայր և առողջություն. ձեռնարկությունում պատահարները զրոյի վերածելու պահանջ:

Ինքնավար սպասարկումը TPM-ի ամենակարևոր սկզբունքն է: Դրա նպատակն է նվազագույնի հասցնել արդյունավետության կորուստները, որոնք առաջանում են սարքի խափանումների, կարճ կանգառների, թերությունների և այլնի հետևանքով: Դրան հասնելու համար անհրաժեշտ սպասարկման աշխատանքների ավելի ու ավելի մեծ մասը (սարքերի մաքրում, քսում, տեխնիկական զննում) պարզեցվում է, ստանդարտացվում և աստիճանաբար: դաշտ է փոխանցել աշխատողների պարտականությունները. Արդյունքում, գլխավոր մեխանիկի բաժանմունքի աշխատակիցները մի կողմից ազատվում են առօրյա գործերից, որպեսզի ավելի շատ ժամանակ ունենան բարելավման միջոցառումներ մշակելու և իրականացնելու համար։ Մյուս կողմից, այժմ սարքավորումները (սարքերը) կարելի է տրամադրել անհրաժեշտտեխնիկական սպասարկում

, որը նախկինում չէր կարող ընդհանրապես կամ ժամանակին հասանելի լինել՝ համապատասխան ռեսուրսների բացակայության պատճառով։ TPM կոնցեպտը մշակվել է Ճապոնիայում 60-ականների վերջին և 70-ականների սկզբին Nippon Denso-ում՝ Toyota Corporation-ի էլեկտրական սարքավորումների մատակարարում, Toyota Production System-ի (TPS) ձևավորման հետ համատեղ: Անցյալ դարի 90-ականների սկզբին TPM ինտարբեր տարբերակներ

իրականացվում է ամբողջ աշխարհի ձեռնարկություններում: TPS-ի հիմնադիր Տայչի Օհնոն հայտնի է, որ «Toyota-ի ուժը գալիս է ոչ թե ամրացման գործընթացներից, այլ սարքավորումների ակտիվ սպասարկումից»:

TPS-ում Սարքավորումների ընդհանուր սպասարկման իրականացումը նկարագրված է Նկար 2-ում ներկայացված հաջորդականությամբ:

Սխեման 2. Գործողության համակարգված ընթացք Toyota արտադրական համակարգում TRM-ի ներդրման ժամանակ:

Օլեգ Լևյակով

LIN-ը (անգլերենից Lean - բարակ, նիհար) արտադրությունը կամ «նիհար» արտադրության լոգիստիկան առաջացրել է աշխատանքի արտադրողականության և արտադրության ծավալների հսկայական աճ և մնում է հիմնական արտադրական համակարգը համաշխարհային տնտեսության շատ ոլորտներում: Lean Manufacturing-ը ամերիկյան անուն է Toyota արտադրական համակարգ . Նիհար արտադրության ստեղծողը` Տայչի Օհնոն, սկսեց իր առաջին փորձերը արտադրության օպտիմալացման ոլորտում դեռևս 1950-ականներին: Այդ հետպատերազմյան ժամանակներում Ճապոնիան ավերակների մեջ էր, և երկիրը նոր մեքենաների կարիք ուներ: Բայց խնդիրն այն էր, որ պահանջարկը բավականաչափ մեծ չէր, որպեսզի արդարացներ հզոր արտադրական գիծ՝ ա լա Ֆորդ գնելը: Շատ բան պահանջեցտարբեր տեսակներ ավտոմեքենաներ (մարդատար ավտոմեքենաներ, թեթև և միջին ծանրաբեռնված բեռնատարներ և այլն), սակայն կոնկրետ տեսակի ավտոմեքենայի պահանջարկը փոքր էր։ Ճապոնացիները պետք է սովորեին արդյունավետ աշխատել՝ ստեղծելով շատերինյուրաքանչյուր մոդելի ցածր պահանջարկի պայմաններում։ Նախկինում ոչ ոք չէր լուծել այս խնդիրը, քանի որ արդյունավետությունը հասկացվում էր բացառապես զանգվածային արտադրության առումով։

Նիհար արտադրությունը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավումը բիզնեսի օպտիմալացման գործընթացում և առավելագույն ուշադրությունը հաճախորդների վրա:

Նիհար արտադրության մեկնարկային կետը հաճախորդի արժեքն է: Վերջնական սպառողի տեսանկյունից ապրանքը (ծառայությունը) փաստացի արժեք է ձեռք բերում միայն այն ժամանակ, երբ տեղի է ունենում այդ տարրերի ուղղակի վերամշակումն ու արտադրությունը: Նիհար արտադրության սիրտը թափոնների վերացման գործընթացն է, որը ճապոներեն կոչվում է մուդա: Muda-ն ճապոներեն բառ է, որը նշանակում է թափոններ, այսինքն՝ ցանկացած գործունեություն, որը սպառում է ռեսուրսները, բայց արժեք չի ստեղծում: Օրինակ՝ սպառողին պետք չէ պատրաստի արտադրանքկամ դրա մասերը պահեստում էին։ Այնուամենայնիվ, ավանդական կառավարման համակարգում պահեստի ծախսերը, ինչպես նաև վերամշակման, թերությունների և այլ անուղղակի ծախսերի հետ կապված բոլոր ծախսերը փոխանցվում են սպառողին:

Նիհար արտադրության հայեցակարգին համապատասխան՝ ձեռնարկության բոլոր գործունեությունը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ՝ սպառողին արժեք ավելացնող գործառնություններ և գործընթացներ և սպառողին արժեք չավելացնող գործառնություններ և գործընթացներ: Հետևաբար, այն ամենը, ինչը արժեք չի ավելացնում գնորդին, նիհար արտադրության տեսանկյունից, դասակարգվում է որպես թափոն և պետք է վերացվի:

Նիհար արտադրության հիմնական նպատակներն են.

• ծախսերի կրճատում, ներառյալ աշխատուժը.
• արտադրանքի ստեղծման ժամանակի կրճատում;
• արտադրության և պահեստային տարածքների կրճատում;
• գնորդին ապրանքի առաքման երաշխիք;
• առավելագույն որակ որոշակի գնով կամ նվազագույն գնով որոշակի որակով:

Ինչպես նշվեց վերևում, LIN համակարգի պատմությունը սկսվեց Toyota ընկերությունից: Toyota-ի հիմնադիրներից մեկը՝ Սակիշի Տոյոդան, կարծում էր, որ արտադրության բարելավման սահմանափակում չկա, և, անկախ շուկայում ընկերության վիճակից և մրցունակությունից, անհրաժեշտ է մշտական ​​առաջընթաց և արտադրական բոլոր գործընթացների բարելավում։ Այս փիլիսոփայության արդյունքը Toyota ձեռնարկություններում իրականացվող kaizen (շարունակական բարելավում) ռազմավարությունն էր: Սակիշի Տոյոդան աջակցել է խոշոր ներդրումներին հետազոտական ​​աշխատանքներստեղծել նոր մեքենաներ։

Սակիշիի որդին՝ Կիշիրո Տոյոդան, հասկանում էր, որ պետք է անսովոր բան անի, որպեսզի հաջողությամբ մրցակցի ամերիկյան ավտոհսկաների հետ (օրինակ՝ Ֆորդը)։ Սկզբից նա իր ձեռնարկություններում ներմուծեց «ճիշտ ժամանակին» հասկացությունը (Տոգո և Wartman), ինչը նշանակում էր, որ ցանկացած մեքենայի մաս պետք է ստեղծվեր ոչ շուտ, քան անհրաժեշտ էր: Ուստի ճապոնացիները, ի տարբերություն ամերիկացիների, չունեին պահեստամասերով հսկայական պահեստներ, մինչդեռ ճապոնացիներն ավելի շատ ժամանակ ու ռեսուրսներ էին խնայում։ «Կայզեն» և «Տոգո և Վարթման» մեթոդները դարձան Toyoda ընտանիքի արտադրական փիլիսոփայության հիմքը։

Դինաստիայի հաջորդը՝ Էյջի Տոյոդան, սկսեց իր գործունեությունը՝ մշակելով արտադրության մեթոդների բարելավման հնգամյա պլան։ Դա անելու համար Տայչի Օնոն հրավիրվեց Toyota-ում որպես խորհրդատու, ով ներկայացրեց «kanban» քարտերը՝ «հետևելով գույքագրման շարժին»: Taichi Ohno-ն աշխատողներին սովորեցրել է մանրամասն ըմբռնել «kaizen» և «Togo and Wartman» մեթոդները, արդիականացրել է սարքավորումները և սահմանել գործողությունների ճիշտ հաջորդականությունը։ Եթե ​​փոխակրիչի վրա ապրանքների հավաքման հետ կապված որևէ խնդիր առաջանար, փոխակրիչն անմիջապես կկանգնեցներ՝ արագ գտնելու և շտկելու ցանկացած խնդիր: Toyota-ն արդեն քսան տարի իրականացնում է իր արդյունաբերական որակի փիլիսոփայությունը, այդ թվում՝ իր մատակարարների հետ:

Soichiro Toyoda-ն դարձել է Toyota Motor Corporation-ի նախագահ, ապա՝ տնօրենների խորհրդի նախագահը 1982 թվականին։ Նրա ղեկավարությամբ Toyota-ն դարձավ միջազգային կորպորացիա։ Սոյշիրոն սկսեց ընկերությունում որակի բարելավման իր աշխատանքը՝ ուսումնասիրելով ամերիկյան որակի փորձագետ Է.Դեմինգի աշխատանքները։ Toyota-ի ձեռնարկություններում որակի կառավարումն ավելի հստակ է դարձել և ներդրվել է ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում։

Այսպիսով, Toyota-ի կառավարման մի քանի սերունդների ընթացքում մշակվել է որակի յուրահատուկ համակարգ, որը կազմել է LIN համակարգի հիմքը։

Նիհար արտադրության ամենահայտնի գործիքներն ու մեթոդներն են.

1. Արժեք հոսքի քարտեզագրում:
2. Ձգվող գծի արտադրություն:
3. Կանբան.
4. Kaizen - շարունակական բարելավում:
5. 5C համակարգը արդյունավետ աշխատավայր ստեղծելու տեխնոլոգիա է:
6. SMED համակարգ - Սարքավորումների արագ փոփոխություն:
7. TPM (Total Productive Maintenance) համակարգ - Ընդհանուր սարքավորումների խնամք:
8. JIT համակարգ (Just-In-Time - ճիշտ ժամանակին):
9. Վիզուալիզացիա.
10. U-աձև բջիջներ.

Արժեք հոսքի քարտեզագրումբավականին պարզ և տեսողական գրաֆիկական դիագրամ է, որը պատկերում է նյութի և տեղեկատվության հոսքերը, որոնք անհրաժեշտ են վերջնական սպառողին ապրանք կամ ծառայություն մատուցելու համար: Արժեքի հոսքի քարտեզը հնարավորություն է տալիս անմիջապես տեսնել հոսքի խոչընդոտները և, դրա վերլուծության հիման վրա, բացահայտել բոլոր անարդյունավետ ծախսերն ու գործընթացները և մշակել բարելավման ծրագիր: Արժեքի հոսքի քարտեզագրումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Ընթացիկ պետական ​​քարտեզի փաստաթղթավորում:
2. Արտադրության հոսքի վերլուծություն:
3. Ապագա պետության քարտեզի ստեղծում.
4. Բարելավման պլանի մշակում:

Ձգվող արտադրություն(Անգլերեն pull production) - արտադրական կազմակերպման սխեմա, որում արտադրության ծավալը յուրաքանչյուր արտադրության փուլում որոշվում է բացառապես հետագա փուլերի կարիքներով (ի վերջո, հաճախորդի կարիքներով):

Իդեալը «մեկ կտոր հոսք» է, այսինքն. Վերին հոսքի մատակարարը (կամ ներքին մատակարարը) ոչինչ չի արտադրում այնքան ժամանակ, քանի դեռ հոսանքն ի վար սպառողը (կամ ներքին սպառողը) չի ասում, որ դա անի: Այսպիսով, յուրաքանչյուր հաջորդ գործողություն «քաշում» է արտադրանքը նախորդից:

Աշխատանքի կազմակերպման այս ձևը նույնպես սերտորեն կապված է գծերի հավասարակշռման և հոսքի համաժամացման հետ:

Kanban համակարգհամակարգ է, որն ապահովում է նյութերի շարունակական հոսքի կազմակերպումը պաշարների բացակայության դեպքում. արտադրական պաշարները մատակարարվում են փոքր խմբաքանակներով՝ անմիջապես դեպի անհրաժեշտ միավորներարտադրական գործընթացը՝ շրջանցելով պահեստը, և պատրաստի արտադրանքն անմիջապես առաքվում է հաճախորդներին։ Արտադրանքի արտադրության կառավարման կարգը հակադարձ է՝ i-րդ փուլից մինչև (i - 1)-րդ:

CANBAN համակարգի էությունն այն է, որ ձեռնարկության բոլոր արտադրական ստորաբաժանումներին նյութական ռեսուրսներ են մատակարարվում միայն այն քանակությամբ և ժամանակին, որոնք անհրաժեշտ են պատվերը կատարելու համար: Պատրաստի արտադրանքի պատվերը ներկայացվում է արտադրական գործընթացի վերջին փուլին, որտեղ հաշվարկվում է կատարվող աշխատանքների պահանջվող ծավալը, որը պետք է բխի նախավերջին փուլից։ Նմանապես, նախավերջին փուլից պահանջվում է որոշակի քանակությամբ կիսաֆաբրիկատների արտադրության նախորդ փուլը։ Այսինքն՝ տվյալ վայրում արտադրության չափը որոշվում է հաջորդ արտադրամասի կարիքներով։

Այսպիսով, արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր երկու հարակից փուլերի միջև կա կրկնակի կապ.

• i-րդ ​​փուլից մինչև (i - 1)-րդ փուլ պահանջվում է կատարվող աշխատանքների պահանջվող ծավալը («քաշված»).
• (i - 1) փուլից նյութական ռեսուրսները անհրաժեշտ քանակությամբ ուղարկվում են i-րդ փուլ։

CANBAN համակարգում տեղեկատվության փոխանցման միջոցները հատուկ քարտերն են («canban», ճապոներենից թարգմանված որպես քարտ): Օգտագործվում են երկու տեսակի քարտեր.

• արտադրության պատվերի քարտեր, որոնք նշում են արտադրության նախորդ փուլում արտադրվող մասերի քանակը. Արտադրության պատվերի քարտերն ուղարկվում են i-րդ արտադրության փուլից մինչև (i-1)-րդ փուլ և հիմք են հանդիսանում (i-1)-րդ հատվածի արտադրության ծրագրի ձևավորման համար.
• ընտրության քարտեր, որոնք ցույց են տալիս նյութական ռեսուրսների քանակը (բաղադրիչներ, մասեր, կիսաֆաբրիկատներ), որոնք պետք է վերցվեն նախորդ վերամշակման (հավաքման) վայրում: Ընտրության քարտերը ցույց են տալիս նյութական ռեսուրսների քանակը, որոնք փաստացի ստացել են i-րդ արտադրամասը (i - 1)-ից:

Այս կերպ քարտերը կարող են շրջանառվել ոչ միայն CANBAN համակարգը օգտագործող ձեռնարկության ներսում, այլ նաև նրա և նրա մասնաճյուղերի, ինչպես նաև համագործակցող կորպորացիաների միջև:

CANBAN համակարգ օգտագործող ձեռնարկությունները արտադրական ռեսուրսներ են ստանում ամեն օր կամ նույնիսկ օրվա ընթացքում մի քանի անգամ, այնպես որ ձեռնարկության գույքագրումը կարող է ամբողջությամբ թարմացվել տարեկան 100-300 անգամ կամ նույնիսկ ավելի հաճախ, մինչդեռ MRP կամ MAP համակարգեր օգտագործող ձեռնարկությունում՝ ընդամենը 10-20: տարին մեկ անգամ: Օրինակ, Toyota Motors Corporation-ում 1976 թվականին ռեսուրսները մատակարարվում էին արտադրական տեղամասերից մեկին օրական երեք անգամ, իսկ 1983 թվականին՝ ամեն մի քանի րոպեն մեկ։

Պաշարները կրճատելու ցանկությունը դառնում է նաև արտադրական խնդիրների բացահայտման և լուծման մեթոդ։ Պաշարների կուտակումը և արտադրության ուռճացված ծավալները հնարավորություն են տալիս թաքցնել սարքավորումների հաճախակի խափանումներն ու անջատումները, ինչպես նաև արտադրական թերությունները: Քանի որ պաշարները նվազագույնի հասցնելու պայմաններում արտադրությունը կարող է դադարեցվել նախորդ փուլում առկա թերությունների պատճառով տեխնոլոգիական գործընթաց, ապա CANBAN համակարգի հիմնական պահանջը, բացի «զրոյական գույքագրման» պահանջից, դառնում է «զրոյական թերություններ» պահանջը։ CANBAN համակարգը գրեթե անհնար է իրականացնել առանց որակի համապարփակ կառավարման համակարգի միաժամանակյա ներդրման:

CANBAN համակարգի կարևոր տարրերն են.

• տեղեկատվական համակարգ, որը ներառում է ոչ միայն քարտեր, այլև արտադրության, տրանսպորտի և մատակարարման ժամանակացույցեր, տեխնոլոգիական քարտեզներ;
• անձնակազմի կարիքների և մասնագիտական ​​ռոտացիայի կարգավորման համակարգ.
• ընդհանուր (TQM) և ընտրովի («Ջիդոկա») արտադրանքի որակի վերահսկման համակարգ.
• արտադրության հարթեցման համակարգ.

CANBAN համակարգի հիմնական առավելությունները.

• կարճ արտադրական ցիկլ, ակտիվների բարձր շրջանառություն, ներառյալ պաշարները.
• չկան կամ չափազանց ցածր են պահեստավորման ծախսերը արտադրության և գույքագրման համար.
• բարձրորակ արտադրանք արտադրական գործընթացի բոլոր փուլերում.

CANBAN համակարգի օգտագործման համաշխարհային փորձի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ այս համակարգը հնարավորություն է տալիս կրճատել արտադրության պաշարները 50%-ով, պաշարները 8%-ով, շրջանառու միջոցների շրջանառության զգալի արագացմամբ և պատրաստի արտադրանքի որակի բարձրացմամբ:

Ճիշտ ժամանակին համակարգի հիմնական թերություններն են.

• արտադրանքի արտադրության փուլերի միջև բարձր հետևողականության ապահովման դժվարությունը.
• արտադրանքի արտադրության և վաճառքի խափանման զգալի ռիսկ:

Կայզեն- սա երկու հիերոգլիֆների ածանցյալ է՝ «փոփոխություն» և «լավ», սովորաբար թարգմանվում է որպես «փոփոխություն դեպի լավը» կամ «շարունակական բարելավում»:

Կիրառական իմաստով Kaizen-ը փիլիսոփայություն և կառավարման մեխանիզմ է, որը խրախուսում է աշխատակիցներին առաջարկել բարելավումներ և դրանք անհապաղ իրականացնել:

Kaizen-ի հինգ հիմնական բաղադրիչ կա.

1. Փոխազդեցություն;
2. Անձնական կարգապահություն;
3. Բարելավված բարոյականություն;
4. Որակի շրջանակներ;
5. Բարելավման առաջարկներ;

5C համակարգ՝ արդյունավետ աշխատավայր ստեղծելու տեխնոլոգիա

Այս անվանմամբ հայտնի է կարգուկանոնի, մաքրության և կարգապահության ամրապնդման համակարգ։ 5C համակարգը ներառում է աշխատավայրի կազմակերպման հինգ փոխկապակցված սկզբունքներ. Այս սկզբունքներից յուրաքանչյուրի ճապոնական անվանումը սկսվում է «S» տառով։ Թարգմանված է ռուսերեն՝ տեսակավորում, ռացիոնալ դասավորություն, մաքրում, ստանդարտացում, բարելավում։

1. ՏԵՍԱԿԱՎՈՐՈՒՄ՝ առանձնացնել անհրաժեշտ իրերը՝ գործիքները, մասերը, նյութերը, փաստաթղթերը ավելորդներից՝ վերջիններս հեռացնելու համար։
2. ՌԱՑԻՈՆԱԿԱՆ ՊԱՅՄԱՆԱԳԻՐ՝ ռացիոնալ դասավորել այն, ինչ մնացել է, տեղավորել յուրաքանչյուր առարկա իր տեղում:
3. ՄԱՔՐՈՒՄ. Պահպանե՛ք մաքրությունը և կարգուկանոնը:
4. ՍՏԱՆԴԱՐՏԱՑՈՒՄ. Պահպանեք ճշգրտությունը՝ կանոնավոր կերպով կատարելով առաջին երեք S-ները:
5. ԿԱՐԵԼԱՎՈՒՄ. սահմանված ընթացակարգերը սովորություն դարձնելը և դրանք կատարելագործելը:

Արագ փոխարկում (SMED - Մեկ րոպեանոց մատրիցների փոխանակում)բառացիորեն թարգմանվում է որպես «Փոխել նամականիշը 1 րոպեում»: Հայեցակարգը մշակվել է ճապոնացի հեղինակ Շիգեո Սինգոյի կողմից և հեղափոխություն է կատարել փոխարկման և վերամշակման մոտեցումներում: SMED համակարգի ներդրման արդյունքում ցանկացած գործիք փոխելը և կարգավորելը կարելի է անել ընդամենը մի քանի րոպեում կամ նույնիսկ վայրկյանում՝ «մեկ հպումով» («OTED» հայեցակարգ՝ «One Touch Exchange of Dies»):

Բազմաթիվ վիճակագրական ուսումնասիրությունների արդյունքում պարզվել է, որ անցման գործընթացում տարբեր գործողություններ իրականացնելու ժամանակը բաշխվում է հետևյալ կերպ.

• նյութերի, ձուլվածքների, հարմարանքների պատրաստում և այլն: - 30%;
• Ձեռքերի և գործիքների ամրացում և հեռացում - 5%;
• գործիքի կենտրոնացում և տեղադրում - 15%;
• փորձնական մշակում և ճշգրտում` 50%:

Արդյունքում, ձևակերպվեցին հետևյալ սկզբունքները՝ փոխելու ժամանակը տասնյակ և նույնիսկ հարյուրավոր անգամներով կրճատելու համար.

• ներքին և արտաքին ճշգրտման գործողությունների տարանջատում,
• ներքին գործողությունների վերածումը արտաքինի,
• ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործումը կամ ամրացումների ամբողջական հեռացումը,
• լրացուցիչ սարքերի օգտագործումը.

TPM (Total Productive Maintenance) համակարգ - Ընդհանուր սարքավորումների խնամքհիմնականում ծառայում է սարքավորումների որակի բարելավմանը, որը կենտրոնացած է առավելագույն արդյունավետ օգտագործման վրա՝ շնորհիվ համապարփակ կանխարգելիչ սպասարկման համակարգի: Այս համակարգի շեշտը դրված է սարքավորումների թերությունների կանխարգելման և վաղ հայտնաբերման վրա, որոնք կարող են հանգեցնել ավելի լուրջ խնդիրների:

TRM-ը ներառում է օպերատորներ և վերանորոգողներ, որոնք միասին ապահովում են սարքավորումների հուսալիության բարձրացում: TPM-ի հիմքը կանխարգելիչ սպասարկման, քսման, մաքրման և ընդհանուր ստուգման ժամանակացույցի ստեղծումն է: Սա ապահովում է ընդհանուր սարքավորումների արդյունավետության ցուցանիշի աճ:

JIT (Just-In-Time) համակարգ - նյութերի կառավարման համակարգ արտադրության մեջ, որի դեպքում նախորդ գործողության բաղադրիչները (կամ արտաքին մատակարարից) առաքվում են հենց այն ժամանակ, երբ դրանք անհրաժեշտ են, բայց ոչ նախկինում: Այս համակարգը հանգեցնում է պահեստներում կատարվող աշխատանքների, նյութերի և պատրաստի արտադրանքի ծավալների կտրուկ կրճատման:

Ճիշտ ժամանակին համակարգը ներառում է մատակարարների ընտրության և գնահատման հատուկ մոտեցում՝ հիմնված մատակարարների նեղ շրջանակի հետ աշխատելու վրա, որոնք ընտրվել են բարձրորակ բաղադրիչների ճիշտ ժամանակին առաքումը երաշխավորելու ունակության համար: Միաժամանակ մատակարարների թիվը կրճատվում է երկու և ավելի անգամ, իսկ մնացած մատակարարների հետ հաստատվում են երկարաժամկետ տնտեսական հարաբերություններ։

Վիզուալիզացիացանկացած միջոց է հաղորդակցվելու, թե ինչպես պետք է կատարվի աշխատանքը: Սա գործիքների, մասերի, տարաների և արտադրության վիճակի այլ ցուցիչների այնպիսի դասավորություն է, որում յուրաքանչյուրը կարող է առաջին հայացքից հասկանալ համակարգի վիճակը՝ նորմը կամ շեղումը:

Ամենատարածված պատկերազարդման մեթոդներն են.

1. Ուրվագծում.
2. Գույնի կոդավորում.
3. Ճանապարհային նշանների մեթոդ.
4. Ներկերի նշում.
5. «Այն էր» - «դարձավ»:
6. Գրաֆիկական աշխատանքի հրահանգներ.

U-աձև բջիջներ- Սարքավորումների դասավորությունը լատինական «U» տառի տեսքով: U-աձև խցում մեքենաները դասավորված են պայտաձև՝ ըստ գործողությունների հաջորդականության։ Սարքավորումների այս դասավորվածության դեպքում վերամշակման վերջնական փուլը տեղի է ունենում սկզբնական փուլին մոտ, այնպես որ օպերատորը ստիպված չէ հեռու քայլել հաջորդ արտադրական ցիկլը սկսելու համար:

Ինտենսիվ մրցակցության և աճող ճգնաժամի ժամանակաշրջանում ձեռնարկություններն ամբողջ աշխարհում չունեն այլ ճանապարհ, քան օգտագործելով աշխարհի լավագույն կառավարման տեխնոլոգիաները, ստեղծել ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք առավելագույնս կբավարարեն հաճախորդներին որակի և գնի առումով:

Ցանկացած արտադրական գործընթացում կորուստներն անխուսափելի խնդիր են բազմաթիվ ձեռնարկությունների համար՝ թե՛ ապրանքներ արտադրողների, թե՛ ծառայություններ մատուցողների համար: Թափոնը պայման է, որը, մեղմ ասած, արժեք չի ավելացնում ապրանքին կամ ծառայությանը։ Կորուստները հայտնաբերելու համար նախ պետք է ճանաչել դրանք: Կան ութ տեսակի կորուստներ, որոնց պատճառով կորչում է ձեռնարկության ռեսուրսների մինչև 85%-ը.

1. Ստեղծագործական ունակությունների կորուստ. Երբ աշխատակցին վերաբերվում են այնպես, ինչպես մեքենան, որը կարող է դուրս նետվել կամ փոխարինվել ցանկացած պահի, երբ հարաբերությունները կրճատվում են «ձեռքերով աշխատիր և խստորեն հետևիր ղեկավարի հրահանգներին» սխեմային, աշխատողների հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ անշեղորեն նվազում է: Փորձագետները կարծում են, որ իրերի այս կարգը հնացել է, այն հետ է քաշում ընկերությունը, ինչն անմիջապես կազդի ընկերության շահույթի վրա։ Ճապոնիայում, օրինակ, տարբեր ընկերություններում հայտնվում են «որակի շրջանակներ», որտեղ յուրաքանչյուրն իրավունք ունի իր առաջարկներն արտահայտել գործընթացների որակը բարելավելու համար։ Վերլուծաբանները կարծում են, որ 21-րդ դարում հաջողություն կունենան այն ընկերությունները, որոնք կարող են իրենց անձնակազմի մեջ ստեղծել արտադրության բարելավման մեջ ներգրավվածության զգացում։
2. Ավելորդ արտադրություն, որն արտահայտվում է նրանով, որ արտադրվում է ավելի շատ ապրանք, քան պահանջվում է, կամ ավելի վաղ, քան հաճախորդն է պահանջում։ Արդյունքում, այն ռեսուրսները, որոնք կարող էին ծախսվել որակի բարելավման վրա, ծախսվում են քանակի ավելացման վրա։
3. Ուշացումներ. Երբ աշխատողները պարապ են՝ սպասելով նյութերի, գործիքների, սարքավորումների, տեղեկատվության, դա միշտ հետևանք է վատ պլանավորման կամ մատակարարների հետ անբավարար հարաբերությունների կամ պահանջարկի անկանխատեսելի տատանումների:
4. Ավելորդ փոխադրում, երբ նյութերը կամ ապրանքները տեղափոխվում են ավելի հաճախ, քան անհրաժեշտ է շարունակական գործընթացի համար: Կարևոր է ժամանակին և ճիշտ տեղում առաքել այն ամենը, ինչ ձեզ անհրաժեշտ է, և դրա համար ձեռնարկությունը պետք է իրականացնի լավ լոգիստիկ սխեմաներ:
5. Ավելորդ գույքագրում կամ պահեստներում ավելի շատ ապրանքներ, քան վաճառված են և ավելի շատ նյութեր, քան անհրաժեշտ է գործընթացի համար:
6. Գերմշակում. Արտադրանքը պետք է արտադրությունից դուրս գա այնպիսի բարձր որակի, որ հնարավորության դեպքում վերացնի դրանց վերամշակումը և փոփոխությունները, և որակի վերահսկումը պետք է լինի արագ և արդյունավետ:
7. Թերություններ, որոնք պետք է ամեն գնով խուսափել, քանի որ լրացուցիչ միջոցներ են ծախսվում հաճախորդների բողոքները լուծելու համար. լրացուցիչ ժամանակ, ուժ և փող։
8. Վատ տեղաշարժը կամ ձեռնարկության ներսում գործիքների և նյութերի վատ առաքումը, աշխատակիցների անհարկի տեղաշարժը տարածքի շուրջ:

Համաձայն Ինտեգրված ռազմավարական հետազոտությունների ինստիտուտի (ICSI) ուսումնասիրության՝ 2006 թվականի մարտ-ապրիլին Ռուսաստանում նիհար արտադրության տարածման վերաբերյալ, 735 հետազոտված ռուսական արդյունաբերական ձեռնարկություններից 32%-ն օգտագործել է ճապոնական փորձը: 2008 թվականի մարտ-ապրիլին կրկնակի հարցում է անցկացվել։ Lean Manufacturing-ի կիրառումը արդյունաբերական ձեռնարկություններՌուսաստանը 2006-2008 թթ. «Նիհար Ռուսաստան» III ռուսական նիհար ֆորումում: Ձեռնարկություններ, որոնք առաջինն են կիրառել նիհար արտադրության մեթոդներ՝ Գորկու ավտոմոբիլային գործարան (ԳԱԶ խումբ), ՌՈՒՍԱԼ, ԷվրազՀոլդինգ, Եվրաքիմ, VSMPO-AVISMA, KUMZ ԲԲԸ, Չելյաբինսկի դարբնոցային և մամլիչ գործարան (ChKPZ ԲԲԸ), Sollers ԲԲԸ «(«UAZ», «ЗМЗ»), ԿԱՄԱԶ, ՆեֆԱԶ, Ռուսաստանի Սբերբանկ ԲԲԸ և այլն: