Նախաբանը. Մենք կգործարկենք այն»: ասաց մեր հիմնադիրը՝ վերադառնալով արտասահմանյան հերթական ճամփորդությունից բաշխման ֆորում։

Այսպիսով սկսվեց երկամյա էպոսը անցումով դեպի նոր համակարգաշխատավարձերը։ 2010 թվականին ինչ է KPIՄեր ընկերությունում ոչ ոք չգիտեր: Ստիպված էի շատ տարբեր գրականություն կարդալ, իհարկե, համացանցային ռեսուրսներն ուսումնասիրվել ու նշում էին։

Չգիտես ինչու, շատ աղբյուրներ սկզբում սխալ են մեկնաբանել հիմնական ցուցանիշների համակարգի էությունը: Նույնիսկ հիմա համացանցում հաճախ կարելի է տեսնել հոդվածներ, որտեղ ի սկզբանե համակարգը բնութագրվում է որպես անձնակազմի գնահատման համակարգ։

Ես հիշում եմ այս բանավեճերը պլանավորման հանդիպումների ժամանակ. բաժնի ղեկավարները վիճում էին, թե ինչպես ճիշտ հասկանալ և հաշվել դրանք: KPI. Ներկառուցված Excel-ում բարդ բանաձևեր, որտեղ աշխատողների ցուցանիշները փոխկապակցված էին ղեկավարների ցուցանիշներին համամասնորեն և այլն։ Արդյունքում որոշվել է կառավարման դասընթացներ անցնել։

Մենք բախտավոր ենք: Քանի որ մեր գտած ընկերությունը ադեկվատ էր և լավ տիրապետում էր իր բիզնեսին, վերապատրաստումից հետո ամեն ինչ իր տեղն ընկավ:

KPI (հիմնական կատարողականի ցուցիչ)— Ձեռնարկության հիմնական ցուցանիշները. Սա որոշակի նպատակներին հասնելու իրավիճակի ցուցիչ է։ Կարելի է ասել, որ KPIփաստացի ձեռք բերված արդյունքների քանակապես չափելի ցուցանիշ է: Սա թվ է, որը ցույց է տալիս ընտրված ցուցանիշների փաստացի պրոֆիլը (այս պահին): Ցուցանիշների համակարգն ինքնին կապ չունի մոտիվացիայի և աշխատավարձի հետ։ Ռուսերեն KPIհաճախ թարգմանվում է որպես «հիմնական կատարողականի ցուցիչ», ինչը նույնպես ճիշտ չէ: Արդյունավետությունը արդյունքների և ծախսերի հարաբերակցությունն է և օգնությամբ KPIԿարող եք նաև ցուցադրել այլ պարամետրեր: Ինձ համար ավելի հարմար թարգմանություն է ձեռնարկության «Կատարողականի հիմնական ցուցանիշը»:

Այսպիսով, ինչ է դա KPI, եթե պարզես

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի բազմաթիվ ցուցանիշներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պետք է մշտապես վերահսկվի ինչ-որ մեկի կողմից, կամ որոնք պարզապես հետաքրքրում են ինչ-որ մեկին։ Օրինակ, ընկերության հիմնադիրը, ամենայն հավանականությամբ, շահագրգռված է շահույթով և ձեռնարկության արժեքի աճով: Տնօրեններ - շրջանառություն, մարժան, ծախսեր: Վաճառքի բաժնի պետ - դեբիտորական պարտքեր: Գլխավոր հաշվապահ - ճիշտ կատարված փաստաթղթեր. Մատակարարման բաժնի պետ՝ ոչ իրացվելի ակտիվներ, շրջանառություն. Եվ այսպես շարունակ։

Այս ամենը ձեռնարկության հիմնական ցուցանիշներն են։ Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր սեփականը: Հավանաբար բոլորը տեսել են արտասահմանյան ֆիլմեր, որտեղ թոփ մենեջերը նստում է, սիգար է ծխում, նայում է մեծ էկրանին, որի վրա գծապատկերներ են լողում: Սովորաբար սրանք բրոքերներ են բորսայում: Բայց իմ երևակայության մեջ ես տեսնում եմ տնօրենի կերպար, ով նաև հետևում է բոլոր ցուցանիշներին, ինչպես իր ձեռնարկության բիզնես գործընթացների աշխատանքի արդյունքներին, և երբ գրաֆիկները «կարմիր» են, նա նշանակում է պատասխանատու մեկին, ներգրավվելով ուղղման մեջ: իրավիճակը։

Բացի այդ, նրանք հաճախ շփոթված են KPIև BSC (Balanced Scorecard): KPIև BSC-ն, իհարկե, ինչ-որ կերպ կապված են, բայց դրանք հեռու են նույն բանից: BSC-ն «բիզնես գործընթացների» խաչմերուկ է, որտեղ գտնվում են նպատակները: Այս բիզնես գործընթացների ցուցիչները հաճախ օգտագործվում են որպես այս նպատակներին հասնելու չափորոշիչներ. KPI. Մի փոքր խառնաշփոթ, բայց հոդվածը DSC-ի մասին չէ, և ես սա գրել եմ, որպեսզի չհավատաք այն ամենին, ինչ գրում են:

Վերադառնանք մեր KPI. Օրինակ, մենք այժմ իրականացրել ենք ցուցանիշների մոնիտորինգ՝ հիմնված 1C Volgasoft-ի վրա (առանձին խոսակցություն այս խելագարված բանի մասին 2012թ.-ի դրությամբ, բայց ավելի լավը չենք գտել) Ի՞նչ կլինի հետո:

Ենթադրենք, մենք ունենք «պահեստների վերատեսակավորման» դրույքաչափը 1% և սա խնդիր է (ի դեպ, կա. լավ մեթոդներբացահայտելով ընկերության խնդիրները), քանի որ հաճախորդները դժգոհում են, որ պահեստը լավ չի աշխատում: Ինչպե՞ս կարող ենք բարելավել իրավիճակը: Այստեղ է, որ նկատի է առնվում, որ ցուցիչ համակարգը կարող է հիմք ընդունվել մոտիվացիոն համակարգի համար: Եվ դրա շնորհիվ դուք կկարողանաք կառավարել ցուցանիշների արժեքները: Այստեղ շատերը սխալվում են՝ պլան կազմելով ըստ դրա KPIպահեստի վերագնահատման համար =0. 2012 թվականին մի ընկերություն՝ ներկերի խոշոր արտադրողը, իմ կարծիքով, չափազանց խելացի էր KPIմոտիվացիայի համակարգում՝ դարձնելով այն դժվար հասկանալի և անհնարին դարձնելով այն իրականացնելը, արդյունքում վաճառքի թիմը ոչնչացվեց, քանի որ աշխատակիցները ամբողջ տարվա ընթացքում բոնուսներ չեն ստացել։ Եվ, օգտագործելով մեխանիզմը ռետրո բոնուսների համակարգի կառուցման գործում (հիմնված մոտիվացիա KPIգնորդի համար 🙂) դեռ կորցրել է իր մեծ հաճախորդների հավատարմությունը:

Այսպիսով, ցուցիչների վրա հիմնված կոնֆիգուրացված մոնիտորինգը հնարավորություն է տալիս ազդել այդ ցուցանիշների վրա: Տեղափոխեք դրանք աստիճանաբար՝ թույլ տալով անձնակազմին ընտելանալ դրանց՝ առկա փաստից մինչև առավելագույն հնարավոր արդյունք։ Կարևոր է հասկանալ, որ սա համադարման չէ, որը երաշխավորում է 100% սպասարկում: Սա գործիք է, որով աշխատակիցները սկսում են ուշադրություն դարձնել իրենց գործունեության արդյունքներին, քանի որ կախված են դրանից աշխատավարձերը. Եվ երբ պլանը մոտենում է ֆիզիկապես հնարավոր արժեքին, նույն անձնակազմը սկսում է փնտրել խնդիրներ, որոնք խանգարում են բարելավել իրավիճակը, ինչը, ի վերջո, նաև պլյուս է տալիս:

Որտեղի՞ց սկսել:

Նախ, մենք պետք է նկարագրենք ձեռնարկության բոլոր հիմնական բիզնես գործընթացները, որոնք մենք ցանկանում ենք վերահսկել: Գտեք վերահսկման կետեր (ժամանակ, քանակ) յուրաքանչյուր գործընթացի համար:

Որպես կանոն, առանձնանում են հիմնական ցուցանիշների հետևյալ տեսակները.
Արդյունք KPI - քանի և ինչ արդյունք է ստացվել;
Արժեքի KPI - ինչ ռեսուրսներ էին անհրաժեշտ;
Գործողության KPI - BP-ի կատարում (թույլ է տալիս ապահովել, որ բոլոր ալգորիթմները կատարվեն առանց ձախողումների);
Արտադրողականության KPI - սովորաբար ժամանակ է ծախսվում գործընթացների վրա.
Արդյունավետության KPI-ն արդյունքների և ծախսերի հարաբերակցությունն է:

Գործընթացի ցուցանիշները մշակելիս պետք է հետևել հետևյալ կանոններին.

• Ցուցանիշների հավաքածուն պետք է պարունակի նվազագույն պահանջվող թիվը՝ բիզնես գործընթացի լիարժեք կառավարումն ապահովելու համար.
• Յուրաքանչյուր ցուցանիշ պետք է լինի չափելի.
• Ցուցանիշի չափման արժեքը չպետք է գերազանցի այս ցուցանիշի օգտագործման կառավարչական ազդեցությունը:

KPI-ն կարող է օգտագործվել գործունեությունը վերահսկելու, ձեռնարկության պլաններ կազմելու և անձնակազմին մոտիվացնելու համար: Նաև այս համակարգի վրա կառուցված մոտիվացիան գիտակցում է յուրաքանչյուր աշխատողի պատասխանատվությունը, որն իրականացնում է իր աշխատանքային ոլորտը:

Իրականում, մոնիտորինգով և պլաններով ամեն ինչ պարզ է, ես ավելի մանրամասն կանդրադառնամ մոտիվացիոն համակարգին.

Ստանդարտ մոտիվացիայի համակարգերը սովորաբար ներառում են 1 ցուցիչ + տուգանքների համակարգ: Օրինակ, կառավարիչը ունի % շահույթ + տուգանքներ\բոնուսներ։ Եվ հաճախ, շատ պաշտոններ ընդհանրապես արդյունքի մոտիվացիա չունեն։ Օրինակ, պահեստապետի բոնուս = 10,000 + տուգանք - պակաս:

KPI-ների վրա հիմնված մոտիվացիան արմատապես տարբերվում է հին սխեմաներից: Հիմնավորապես ոչինչ չի կարող փոխվել. Այսինքն, կառավարչի շահույթի տոկոսը մնում է նույնը: Բայց հետո ստացված գումարը բաժանվում է մի քանի մասի, որոնցից յուրաքանչյուրը հիմք է հանդիսանում սահմանված չափորոշիչների գնահատման համար։ Այսպիսով, ամբողջ պրեմիումը 100% է: Պրեմիումը կարող է լինել ֆիքսված կամ լողացող: Թույլ տվեք ձեզ մոտիվացիայի օրինակ

Պահեստապահ.

1% շեղումներ սպառողին հասնող առաքումներում 30%
2 Ապրանքների իմացություն պահեստապետի կողմից 15%
3 Շտրիխ կոդավորման կամ տերմինալի օգտագործումը 25%
4 Վերատեսակավորում պահեստում 15%
5 Ապրանքների ընդունման տոկոսադրույքը 15%

Ավագ պահեստապետ.

1 Գույքագրումների իրականացում 15%
2 Ապրանքի կորուստը պահեստավորման ընթացքում 20%
3 Ապրանքների պահեստային տարածքների նշում 15%
4 Աշխատավարձի պահեստ 40%
5 Հայտնաբերված թերությունների մշակման արագությունը 10%

Կառավարիչ:

1 Վաճառքի ծավալը
2 դեբիտորական պարտք 10%
3 Համախառն շահույթ 10%
4 Հաջողակ հաճախորդներ 20%
5 Վաճառք՝ ըստ ապրանքային խմբերի B2B 50%

Տոկոսն այն է, թե որքան է գնահատվելու հավելավճարը: Սահմանելով՝ մենք կամ նվազեցնում ենք ցուցանիշի նշանակությունը աշխատավարձի մեջ, կամ, հակառակը, այն դարձնում էական։ Դա այն է, ինչ կոչվում է «ՔԱՇ»: Ինչպես նկատեցիք, տարբեր պաշտոններ ունեն տարբեր ցուցանիշներ՝ բաժանված ըստ պատասխանատվության։ Համակարգ մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել մի շարք գործոններ՝ հետևյալ ցուցանիշներին հասնելու համար.

• հաշվարկվել են ավտոմատ կերպով և սուբյեկտիվ չեն եղել:
• աշխատակիցների համար հեշտ էր հասկանալ, որպեսզի նրանք կարողանան իրատեսորեն գնահատել իրենց աշխատանքը:
• Ցուցանիշները պետք է հասանելի լինեն, բայց միևնույն ժամանակ աշխատողները պետք է որոշակի ջանքեր գործադրեն՝ նախատեսված արդյունքին հասնելու համար։ Եթե ​​պլանը չափազանց բարձր է, ապա աշխատակիցները, տեսնելով ծրագրերի անիրականությունը, չեն էլ փորձի հասնել դրան։ Եթե ​​մենք սահմանում ենք ուռճացված պլան, ապա դրա իրականացման համար պետք է տրամադրենք գործիքներ՝ ակցիաներ, զեղչեր և այլն։
• Յուրաքանչյուր ցուցիչ պետք է կրի բովանդակալից բեռ և կարևոր լինի ընկերության համար: Օրինակ, հաճախ հայտնաբերվում է «զանգերի քանակ» կամ «վաճառքի քանակ» ցուցիչը: Ինչպե՞ս նրանք կօգնեն։ Ինչպե՞ս կարող են KPI-ները տեղի ունենալ, օրինակ, ռեսուրսների վրա բեռը հաշվարկելու համար, բայց մոտիվացիայի մեջ: Ես՝ որպես մենեջեր, կարող էի հեշտությամբ բանակցել հաճախորդների հետ և 1-ի փոխարեն 10 հաշիվ-ապրանքագիր կազմել, մինչդեռ առաքման գումարն ու շահույթը չէին փոխվի:

Նման համակարգ ներդնելիս մենք պետք է տեղյակ լինենք, որ աշխատողներն առաջին հերթին կկատարեն այդ խնդիրները և իրենց ջանքերն ուղղելու են այն ոլորտներում, որոնցից կախված է իրենց աշխատավարձը։ Եվ եթե չափն անցնեք, մնացածը պարզապես չի արվի: Ոմանք հատկապես կարևոր ցուցանիշներկարող է կրկնօրինակվել տարբեր պաշտոնների համար, բայց ես դրանով չէի տարվի, քանի որ դրանով մենք կրճատում ենք աշխատավարձի հետ կապված ցուցանիշների ընդհանուր թիվը։

Լավ կլինի նաև աշխատողներին դրդել գերազանցել պլանը: Ի դեպ, խոսենք այն մասին, թե պլանն ինչպե՞ս է դրված։

Սկզբից սահմանվում են չափորոշիչներ: Նախքան դրանք ձևավորելը, դուք պետք է հավաքեք առկա մակարդակի վիճակագրություն:

Ի՞նչ ենք մենք այստեղ հարցրել: Փաստն այն է, որ եթե աշխատողը 84 տոկոսով կատարի պլանը, նա ոչինչ չի ստանա այս ցուցանիշի համար։ եթե 90%, ապա 60% պրեմիում: Եթե ​​նա գերազանցել է սա, ապա նրան կարող են շնորհվել լրացուցիչ 20% բոնուս:

Հաջորդը, կառավարիչը տեղադրում է պլաններ յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար: Ենթականը ցանկացած պահի պետք է տեսնի լրացված %: Ժամանակահատվածի վերջում աշխատավարձը հաշվարկվում է՝ ելնելով կշռից, պլանի տոկոսից և սահմանված չափորոշիչից:

Վերջում դուք պետք է ստանաք այսպիսի նկար.

Դա իսկապես աշխատում է, ես սա ասում եմ որպես մարդ, ով գործնականում փորձարկել է համակարգը։

KPI-ի կատարման աստիճանի հաշվարկը վճարային համակարգի սիրտն է: Բոնուսների հաշվարկման և հաշվարկման մեխանիզմը և, հետևաբար, ամբողջ մոտիվացիոն համակարգի ազդեցությունը կախված է դրանից: Այնուամենայնիվ, այն, ինչ ես տեսնում եմ շատ կազմակերպություններում, ժամանակակից մենեջերները դեռևս չեն պատկերացնում, թե ինչպես դա անել պարզ և արդյունավետ: Արդյունքում, անձնակազմին վարձատրելու համար բարդ, բարդ և հիմնականում անիրագործելի սխեմաներ են հորինվում։ Կամ նույնիսկ ավելի վատ, նրանք ստեղծում են կոմիսիոն սխեմա վաճառողների և բոլորի համար «ընկերության աշխատանքի արդյունքների հիման վրա»: Այս մոտեցումների վտանգների մասին կխոսենք առանձին։

Փաստորեն, KPI-ի հաշվարկման գաղտնիքը բավականին պարզ է և բաղկացած է մեկ և բավականին չնչին բանաձևից: Բայց դրա փոխարեն, գործնականում, չգիտես ինչու, լայն տարածում են գտել մի քանի ծայրահեղ անարդյունավետ սխեմաներ, որոնք սովորաբար մեծապես խոչընդոտում են KPI-ների ներդրմանը կազմակերպություններում։ Իսկ ամենավատն այն է, որ նույնիսկ մասնագիտացված գրականության մեջ այս մասին խելամիտ բան չի գրվել։

Այսպիսով, եկեք փորձենք պարզել, թե ինչպես է սովորաբար հաշվարկվում KPI-ի կատարման աստիճանը, ինչու դա չպետք է արվի և ինչպես պետք է դա արվի ձեզ անհրաժեշտ արդյունքը ստանալու համար:

1. Պլան-փաստ

Այսպիսով, ի՞նչ անել տրված օրինակում: Վճարե՞լ աշխատակցին նախատեսված բոնուսային գումարի 90%-ը: Տրամաբանական է թվում, եթե պլանը 90%-ով ավարտված է: Ի՞նչ անել, եթե պլանը կատարվի 50%-ով. վճարե՛ք հավելավճարի կեսը: Բայց եթե վաճառքի պլանը կիսով չափ իրականացված է, ապա ընկերությունն, ամենայն հավանականությամբ, արդեն շատ է բարդ իրավիճակ. Ապրանքն ունի ինքնարժեք, կազմակերպությունն ունի անուղղակի ծախսեր, որոնք պետք է ծածկվեն մակնշումից: Այսօր այլևս 90-ականները չեն, և եթե վաճառքի պլանը կիսով չափ կատարվի, կազմակերպությունը, ամենայն հավանականությամբ, կունենա կորուստներ, ինչը նշանակում է, որ ստիպված կլինի օպտիմալացնել ծախսերը, կրճատել անձնակազմը կամ նույնիսկ ավելի վատ: Նման իրավիճակում պրեմիում (նույնիսկ կեսը) վճարելը հավասարազոր է ինքնասպանության:

Մի կազմակերպությունում այս դեպքի համար ներկայացրել են հատուկ պայմանԵթե ​​KPI-ի կատարման աստիճանը (հաշվարկվում է փաստացի/պլանային բանաձևով) 50%-ից պակաս է, բոնուս չի տրվում: Լավ արեցիք, մենք մեզ ապահովագրել ենք սնանկության դեպքում բոնուսներ վճարելուց, բայց նման իրավիճակում բոնուսային ֆոնդի կեսը նախատեսված նպատակին չի օգտագործվում։ Փաստորեն, այդ կազմակերպությունում բոլոր ծրագրերը երաշխավորված էին 70-80%-ով. բիզնեսն ունի որոշակի իներցիա։ Պայքարն ընդամենը վերջին 20-30%-ի համար էր։ Դրանք ձեռք բերելու համար իսկապես պետք էր որոշակի ջանքեր գործադրել։ Բայց փաստացի/պլանի կատարման բանաձևով բոնուսային ֆոնդի նպատակային օգտագործումը կազմում է ընդամենը 20-30% մնացած վճարումները երաշխավորված են բոլոր աշխատողների համար: Ինչու՞ անհանգստանալ 20% բոնուսի համար, որը կազմում է ընդհանուր աշխատավարձի մոտ 30%-ը, քանի որ դա ընդհանուր վաստակի ընդամենը 6%-ն է (0,2 x 0,3 = 0,06): Այս տեսակի բոնուսային համակարգը պարզապես չի աշխատում:

Սա հանգեցնում է առաջին ամենակարևոր կանոնին.

Յուրաքանչյուր KPI, բացի պլանից, պետք է կրիտիկական լինի

Այս ճշմարտությունը վաղուց ակնհայտ է եղել արևմտյան ընկերություններում՝ թաթախված վերջին տասնամյակներըորակի կառավարման համակարգեր, կատարողականի կառավարման տեխնոլոգիաներ և այլն:

Կրիտիկական արժեքպարզ ուղղակի ցուցանիշների համար (որքան շատ, այնքան լավ) - սա այն նվազագույնն է, որից ցածր KPI փաստը ոչ մի դեպքում չպետք է ընկնի: Օրինակ, պլանավորված է մշակել հաճախորդների դիմումների 97%-ը նախատեսված ժամկետներում, կրիտիկական արժեքը կազմում է դիմումների 92%-ը: Այս շեմից ցածր պայմանագրային տույժեր են սկսվում, և հաճախորդները փոխում են ծառայություններ մատուցողներին: Հակադարձ ցուցանիշների համար կրիտիկական արժեքը թույլատրելի առավելագույնն է: Օրինակ՝ թերությունների մակարդակի պլանը կազմում է ոչ ավելի, քան արտադրության ծավալների 1,5%-ը, կրիտիկական արժեքը՝ 5% (այս դեպքում մենք դադարեցնում ենք գիծը)։

Հանդուրժողականությունպլանավորված և կրիտիկական արժեքի տարբերությունն է: Առաջին օրինակում այն ​​կազմում է 5% (97-92), երկրորդում՝ -3,5% (1,5-5): IN իրական կյանք KPI-ի փաստացի արժեքների համար պայքարն իրականացվում է հենց թույլատրելի շեղումների սահմաններում: Եվ հենց այս շրջանակներում պետք է դիտարկել կատարման աստիճանը և հաշվարկել բոնուսը։ Բայց ամենապարզ փաստ/պլան բանաձեւը դա հաշվի չի առնում։

2. Արժեքների աղյուսակներ

Առաջին հայացքից թվում է, թե խնդիրը լուծված է. ավարտվածության աստիճանն այժմ հաշվի է առնում ցուցիչի համար կրիտիկական արժեքը, ավարտվածության աստիճանն ավելի զգայուն է ցուցանիշի փոփոխությունների նկատմամբ, ինչին մենք ուզում էինք հասնել: Ըստ երևույթին, լուծման ակնհայտ պարզության պատճառով արժեքների աղյուսակներն այդքան տարածված են դարձել: Գործնականում նրանք ունեն մի շարք շատ նշանակալի թերություններ.

1. Այս տեսակի սեղաններ օգտագործելիս պրեմիումը դառնում է դիսկրետ, անզգայուն ցուցանիշի փոքր փոփոխությունների նկատմամբ. Օրինակ, վերը նշված օրինակում պրեմիումը նույնն է լինելու ցուցանիշի 91-ի և 96%-ի համար: Իսկ ընկերության համար նման տատանումները կարող են արժենալ շահույթի կեսը կամ քառորդը։ Բայց 89,9%-ի և 90%-ի տարբերությունը կազմում է պրեմիումի մեկ քառորդը, և ընկերությունը կարող է չնկատել նման տատանում կամ դա պայմանավորված է չափման սխալով։ Սա արդար չէ և բոնուսների շնորհումը պատահական է դարձնում:
2. Այս տեսակի աղյուսակը համեմատաբար հարմար է օգտագործել, երբ ընկերության բոլոր ցուցանիշները ուղիղ են (որքան շատ, այնքան լավ) և ունեն նույն թույլատրելի շեղումները։ Օրինակ՝ պլանի 20%-ը, ինչպես մեր օրինակում։ Իսկ եթե որոշ ցուցանիշներ հակադարձ են (բյուջեի խնայողություններ, թերությունների կրճատում), և դրանց համար թույլատրելի շեղումները տարբեր են։ Օրինակ՝ թերությունների մակարդակի համար թույլատրելի շեղումը կազմում է 5%, եկամուտների համար՝ 20%, իսկ ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի համար՝ պլանի 50%-ը։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար մշակել առանձին աղյուսակ։ Իսկ եթե թույլատրելի շեղումները տարբեր են՝ կախված սեզոնից: Օրինակ, մեր պիկ սեզոնում եկամտի թույլատրելի շեղումը կազմում է 25%, իսկ ցածր սեզոնում՝ 50%: Արդյունքում, յուրաքանչյուր օրացուցային ժամանակաշրջանի յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար պետք է կազմվի առանձին փոխարինման աղյուսակ, որը. մեծապես բարդացնում է հավելավճարների հաշվարկը. Կամ ձեզ հարկավոր է KPI-ների ցանկից հեռացնել այն ամենը, ինչը չի տեղավորվում «20% թույլատրելի շեղումով պարզ ուղղակի ցուցիչի» սխեմայի մեջ: Բայց հետո վճարային համակարգը կրկին կդառնա հարթ և չի արտացոլի աշխատողի աշխատանքի իրական արդյունքները:
3. Ավելացված է լրացուցիչ փուլհաշվարկ, ինչը նույնպես բարդացնում է պրեմիումի հաշվարկման կարգը։ Ի վերջո, դուք նախ պետք է հաշվարկեք ձեր ցուցանիշը ֆիզիկական առումով (ռուբլով, կտորներով, տոններով, ժամերով կամ նույնիսկ %), այնուհետև հաշվարկեք դրա իրականացման աստիճանը՝ փաստը բաժանելով պլանի մեջ, և միայն այնուհետև ստանաք ճշգրտվածը։ իրականացման աստիճանը՝ արդյունքում ստացված պլան-փաստը փոխարինելով արժեքների աղյուսակով: Կան իրավիճակներ, երբ արժեքների աղյուսակները անմիջապես օգտագործվում են ֆիզիկական առումով: Օրինակ՝ կանոնակարգի 2 խախտում՝ 0% հավելավճար, մեկ խախտում՝ 50%, զրո՝ 100%։ Բայց փոփոխվող պլաններով և ընդունելի շեղումներով ցուցանիշների համար այս սխեման հարմար չէ:

3. Բանաձև ստանդարտով

1. Դուք չեք վճարում իրական KPI արժեքների համար՝ վերև/ներքև հանդուրժողականությունից:
2. Պրեմիումը դառնում է առավելագույնս զգայուն KPI փաստի ցանկացած փոփոխության նկատմամբ թույլատրելի շեղման սահմաններում:
3. Բանաձևը բացարձակապես ունիվերսալ է և հարմար է ցանկացած տեսակի ցուցանիշների համար՝ ուղղակի, հակադարձ և նույնիսկ միջանցք, յուրաքանչյուր KPI-ի համար յուրաքանչյուր ժամանակահատվածի համար կարող եք սահմանել անհրաժեշտ թույլատրելի շեղումը, բանաձևը չի հետաքրքրում:

Հատկանշական է, որ KPI-ի հաշվարկների ավտոմատացման գործիքների մեծ մասը ծանոթ չէ այս բանաձևին (և ավտոմատացման համար KPI կառավարումօգտակար է, մենք այս մասին գրել ենք ավելի վաղ): Իհարկե, այս բանաձևը «կապված» է HighPer-ի մեջ, քանի որ մենք այն մշակել ենք՝ հասկանալով, որ առանց դրա անհնար է: A. Lityagin-ից KPI-Drive ունի

ունիվերսալ մեխանիզմՑուցանիշի կատարման աստիճանի պարամետրերը, որտեղ դուք կարող եք բանաձև ստեղծել ստանդարտով, բայց միայն այն դեպքում, եթե KPI ստանդարտը ամսից ամիս չի փոխվում որպես պլանի տոկոս: Եթե ​​թույլատրելի շեղումը «ցատկում է», ապա ցանկալի ճշգրտումն այլևս չի կարող կատարվել: Մնացածը ուղղակի հիմարաբար փաստը բաժանում են պլանի կամ առաջարկում արժեքների աղյուսակներ։ Պատկերացրեք, դուք գնում եք մի ծրագիր, որը պետք է հեշտացնի ձեր կյանքը մի քանի հարյուր կամ նույնիսկ միլիոնավոր ռուբլով, բայց դա նույնիսկ թույլ չի տալիս մուտքագրել ցուցիչի համար թույլատրելի շեղում. համապատասխան դաշտը նախատեսված չէ ծրագրում: Սա հստակ ցույց է տալիս համապատասխան ծրագրային արտադրանքի մշակողների կողմից KPI մեթոդաբանության ըմբռնման աստիճանը:

Արդարության համար կարող ենք ավելացնել, որ տեսականորեն կան նաև KPI-ի կատարման աստիճանը հաշվարկելու այլ եղանակներ.

• Ոչ գծային (պարաբոլիկ), երբ կատարման ֆունկցիայի աստիճանը տրվում է հզորության հավասարմամբ։
• Պրոգրեսիվ / ռեգրեսիվ, երբ ավարտի ֆունկցիայի աստիճանը փոխում է իր թեքությունը՝ կախված այն միջակայքից, որում իրական արժեքը ընկնում է:
• Մրցակցային, երբ լավագույն/վատ աշխատողները ստանում են/չեն ստանում բոնուս:

[Պովարիչ Բ.Գ. Աշխատանքային մոտիվացիա՝ կառավարչական կողմ: Նովոսիբիրսկ, 2008, էջ 90-92]:

Հաջողություն ձեր աշխատակիցներին մոտիվացնելու հարցում:

KPI-ները հիմնական կատարողականի ցուցանիշներն են: Ցուցանիշները տարբեր են. Հիմնականը նրանք են, որոնք ազդում են շահույթի վրա: Ցուցանիշն ինքնին կարող է բավականին փոխվել, բայց շահույթը կարող է զգալիորեն փոխվել:

Օրինակ, վարսավիրանոցի սեփականատերը հաշվարկել է, որ եթե նա բարձրացնի վարսավիրի միջին հաշիվը 100 ռուբլով, ապա տարեկան եկամուտը կավելանա 300 հազար ռուբլով։ Եթե ​​ծախսերը մնան նույնը, շահույթը կաճի։ Վարսավիրի միջին ստուգումը վարսավիրանոցի համար առանցքային ցուցանիշ է:

Ինչու են անհրաժեշտ KPI-ները:

KPI-ի նպատակն է հեշտացնել կյանքը ձեռնարկության ղեկավարի, բիզնեսի սեփականատիրոջ և սովորական աշխատակիցների համար: Ես ներդրեցի KPI համակարգը, երբ մեր թիմը երկու հոգուց հասավ 22-ի: Չափազանց շատ ժամանակ սկսեց ծախսվել գործառնական խնդիրների լուծման վրա, և ուղղակի տնօրենի պարտականությունների համար բավական ժամանակ չկար: KPI-ի շնորհիվ ես լիազորություններ և պատասխանատվություն եմ հանձնել բաժնի պետերի և շարքային աշխատակիցների մակարդակին, բայց այնուամենայնիվ ես վերահսկում եմ ամեն ինչ։

Երբ KPI-ները օգտակար չեն, փաստն այն է, որ ընկերությունը ճիշտ չի աշխատում դրանց հետ: Սա հենց այն է, ինչ պատահել է կոսմետոլոգիական կլինիկայի համասեփականատերերի հետ. Նրանք աշխատել են վաճառքի ձագարի հետ, հավաքել են ցուցանիշներ, բայց չգիտեին, թե ինչ անել դրանց հետ: Եվ երբ մենք հասկացանք, թե ինչ ցուցանիշներ են ազդում և ով պետք է պատասխան տա յուրաքանչյուրի համար, երեք ամսում բիզնեսը ոչ եկամտաբերից դարձրինք եկամտաբերի։

Ինչպես աշխատել KPI-ների հետ

Մենք իրականացնում ենք KPI-ներ

Կառավարման վերաբերյալ գրքերի հեղինակները KPI-ների իրականացումը ներկայացնում են որպես բազմափուլ ընթացակարգ՝ նկարագրում են ընկերության կազմակերպական կառուցվածքը, ֆինանսական կառուցվածքը, բիզնես գործընթացները: Այս մոտեցմամբ գործընթացը սպառնում է ձգձգվել առնվազն վեց ամիս։ Խոշոր ձեռնարկությունները կարող են դա անել: Բայց փոքր բիզնեսը չի կարող իրեն թույլ տալ այդքան երկար ժամանակ նշել:

Բայց կա ավելի պարզ և արագ ճանապարհ. Դուք պետք է որոշեք, թե որ ցուցանիշներն են առավել էական ազդեցություն ունենում շահույթի վրա, և ով է ընկերությունում ազդում այդ ցուցանիշների վրա: Ցուցանիշների ունիվերսալ հավաքածու չկա: Նրանք անհատական ​​են յուրաքանչյուր բիզնեսի համար: Առցանց վաճառքի համար հիմնական ցուցանիշներն են մեկ սեղմման արժեքը և կայքի փոխակերպումը: Զանգերի կենտրոնի համար՝ օպերատորի խոսակցությունների տևողությունը:

Մենք բացահայտեցինք մի ցուցանիշ, որն ազդում է շահույթի վրա, հասկացանք, թե ումից է դա կախված և նշանակեցինք պատասխանատու մեկին:

Մենք մոտիվացնում ենք անձնակազմին

Հաջորդ քայլը անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ստեղծումն է: Հանրաճանաչ տարբերակը, երբ աշխատողի բոնուսը կապված է ընկերության կամ բաժնի ընդհանուր արդյունքի հետ, լավ չի աշխատում: Աշխատակիցն ինքն է պատասխանատու իր արդյունքների համար։ Բայց ինչպե՞ս դա կազդի գործընկերների արդյունքների վրա։ Հետևաբար, դուք պետք է իմանաք, թե կոնկրետ ենթական ինչի վրա է ազդում և ինչի համար է պատասխանատու, և բոլորի բոնուսները կապեք նրանց անհատական ​​արդյունքների հետ:

Պետք է հաշվի առնել՝ աշխատողն ուղղակի, թե անուղղակի ազդում է ֆինանսական արդյունք. Մեր թիմը ներառում է խմբագրական թիմ, որը բովանդակություն է արտադրում կայքի համար: Բովանդակությունն աշխատում է պահանջարկը մեծացնելու ուղղությամբ, բայց անուղղակիորեն: Խմբագրությունը ծախսերի կենտրոն է։ Հետևաբար, իմաստ չունի գլխավոր խմբագրի մոտիվացիան կապել շահույթի հետ: Բայց վաճառքի բաժինը ծրագիր ունի զանգերի քանակի և հավելվածները վաճառքի վերածելու համար։ Նրանք ուղղակիորեն ազդում են եկամուտների վրա:

KPI-ի մոտիվացիայի լավ համակարգի նշանն այն է, երբ աշխատողը ամսվա կեսին տեսնում է, թե ինչքան է արդեն արվել և ինչ է պետք անել, որպեսզի ստանա այնքան, որքան ցանկանում է:

Եզրակացություններ անել՝ հիմնված KPI-ների վրա

Աշխատակիցները միշտ չէ, որ հասնում են նպատակներին: Եվ ոչ միշտ ձեր մեղքով: Երբ տեսնում եք, որ ինչ-որ բան այն չէ, մի շտապեք միջանցքում գտնվող անձնակազմին կրակել։ Նախ, պարզեք, թե որն է պատճառը: Եթե ​​աշխատողը մեղավոր չէ, ապա մենք պետք է օգնենք նրան և ստեղծենք պայմաններ, որոնց դեպքում նա կարող է հասնել նպատակային ցուցանիշների:

Եթե ​​աշխատողը ամսից ամիս չի կատարում պլանը, ու խնդիրը նրա մեջ է, մնում է նրան փոխարինել մեկով, ով գլուխ կհանի։ Ո՛չ հմայքը, ո՛չ էլ լավ վերաբերմունքձեռնարկներ։ Այս գործոններն անզոր են ցուցանիշների դեմ։

Մենք ստուգում ենք KPI համակարգը

KPI համակարգի ներդրումն ու հաստատումն ամեն ինչ չէ: Դուք պետք է հասկանաք՝ ձեր ներդրած համակարգը մեկընդմիշտ չէ։ Բիզնեսում ամեն ինչ անընդհատ փոխվում է։ Յուրաքանչյուր փոփոխության դեպքում KPI համակարգը կարող է ճշգրտման կարիք ունենալ: Դուք պետք է պատրաստ լինեք դրան:

Երբ ձեզ անհրաժեշտ է կարգավորել KPI համակարգը, պարզեք, թե որ ցուցանիշներն այլևս չեն համապատասխանում, որոնք պետք է փոխարինվեն և ով պետք է պատասխանատու լինի նոր ցուցանիշների համար: Ավելի հեշտ է կարգավորել համակարգը, քան այն զրոյից ստեղծել:

Մոտիվացիոն համակարգը նույնպես ճշգրտման կարիք ունի։ Դա լավագույնս արվում է աշխատակիցների ներգրավմամբ: Յուրաքանչյուր աշխատող ունի անձնական նպատակներ: Իսկ մոտիվացիայի համակարգը լավագույնս աշխատում է, երբ և՛ դու, և՛ աշխատակիցը հասկանում են, թե նա ինչ է ուզում և ինչ պետք է անի ընկերության համար, որպեսզի իրագործի իր անձնական նպատակները: Եթե ​​աշխատողն ուզում է ամսական 150 հազար վաստակել, թող նրա աշխատավարձը լինի 75, մնացածը՝ բոնուսներ։ Այսպիսով, նա կհասկանա, որ ինքն արժե 75 հազար, բայց կարող է վաստակել 150, եթե հաջողակ մասնագետ է։

Հիշիր

• Հասկացեք, թե ինչ ցուցանիշներ են ազդում շահույթի վրա և ով է ընկերությունում ազդում դրանց վրա:
• Ընտրեք հիմնական ցուցանիշները, որոնք ամենամեծ ազդեցությունն ունեն շահույթի վրա և պատասխանատվություն նշանակեք դրանց համար: Յուրաքանչյուր բաժնի համար սահմանեք 2-3 հստակ KPI:
• Մոտիվացնել աշխատակիցներին՝ հիմնվելով նրանց հիմնական ցուցանիշների վրա:
• Դիտեք, թե արդյոք աշխատակիցները հասնում են նպատակներին:
• Երբ ցուցանիշները չեն հասնում, պարզեք, թե որն է պատճառը: Եթե ​​աշխատողը օգնության կարիք ունի, օգնեք: Եթե ​​դա այդպես է, փոխարինեք այն այլ բանով:
• Անընդհատ ստուգեք KPI-ն և մոտիվացիոն համակարգը: Կատարեք ճշգրտումներ, երբ հասկանաք, որ համակարգը դրանց կարիքն ունի:

Բարև ընկերներ: Երբևէ մտածե՞լ եք, որ բիզնեսի գրեթե ցանկացած ոլորտ ներառում է վաճառք: Ցանկացած ընկերություն իր գոյության յուրաքանչյուր րոպեին ձգտում է մեծացնել շահույթը: Սա ձեռք է բերվում ապրանքների, ծառայությունների, արտադրված ապրանքների, տեղեկատվության վաճառքի միջոցով. ամեն ինչ կարելի է վաճառել: Վաճառքի արդյունավետությունը գնահատելու համար դուք պետք է օգտագործեք KPI-ներ վաճառքի մենեջերի համար: Հենց մենեջերների աշխատանքն է որոշում, թե որքան հաջող և արագ է ընկերությունը մեծացնում իր թափը:

Այսօր ես ձեզ կասեմ.

• ինչու ներդնել KPI համակարգ մենեջերների համար;
• ինչ ցուցանիշներ է պետք նախ գնահատել.
• ինչպես կազմակերպել արդյունավետ աշխատանքվաճառքի բաժին;
• ինչպես վերահսկել արդյունքները;
• ինչպես գնահատել ստացված ցուցանիշները.

Որո՞նք են KPI-ները վաճառքի բաժնում:

KPIհիմնական կատարողական ցուցանիշներ են, որոնք նախատեսված են կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրագործմանը ծառայելու համար:

Այս համակարգը շատ արդյունավետ է եւ վաղուց կիրառվում է Արեւմուտքում։ Ինչպես մնացած ամեն ինչ, այն մեզ մոտ եկավ համեմատաբար վերջերս, բայց արդեն մեծ ժողովրդականություն է ձեռք բերել դրա օգտագործման արդյունքում ձեռք բերված տպավորիչ արդյունքների շնորհիվ:

Այս մեխանիզմը կարող է կիրառվել կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումների համար, ինչպիսիք են անձնակազմի բաժինը, որակի վերահսկման բաժինը, զարգացման բաժինը և այլն: Մենք կխոսենք վաճառողների համար KPI-ների մասին:

Առաջին հերթին մենք նշում ենք, որ ամենագլոբալ ցուցանիշը այն գումարն է, որը մենեջերը բերում է իր ընկերություն։ Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ. Այս հիմնարար գործոնը կարող է կազմված լինել տարբեր հիմնական ցուցանիշներից: Ստորև կանդրադառնանք դրանցից ամենագլխավորներին։

Ինչու իրականացնել KPI համակարգ վաճառքի մենեջերի համար

Վաճառքի մենեջերները այն պաշտոնը չեն, որտեղ դուք կարող եք պարզապես նստել ժամերի ընթացքում և չանհանգստանալ վարձատրության համար: Այս մասնագիտությունըմարդուց մեծ դինամիկա է պահանջում, որոշումների կայացման արագություն և բացարձակապես չի հանդուրժում ծուլությունը։

Համակարգի ներդրումը թույլ է տալիս.

1. դրդել աշխատակիցներին հասնել իրենց նպատակներին.
2. հարաբերություններ հաստատել ձևավորված պլանի և իրական իրավիճակդեպքեր ամեն պահի;
3. տեսեք աշխատանքի արդյունքները.

Ամենակարևոր KPI-ները վաճառքի մենեջերի համար

Մասնագետը պետք է գնահատվի տարբեր հիմնական ցուցանիշներով։ Ստորև կթվարկեմ դրանցից առավել նշանակալիցները.

Ընկերությանը բերված թիվ 1 շահույթ

Ինչպես նշվեց վերևում, շահույթը ամենակարևորն է և կարևոր գործոնղեկավարի կատարողականը գնահատելիս.

Արժե ավելի մանրամասն ուսումնասիրել այս հայեցակարգը:

Ինտերնետ մարքեթինգում KPI-ների մասին հոդվածը կարդալու դեպքում պետք է հիշել, որ շահույթը հավասար չէ եկամտին:

Շահույթ= Ստացված եկամուտ - (Ապրանքի արժեքը + Բոլոր հնարավոր լրացուցիչ ծախսերը)

Միևնույն ժամանակ, նույն եկամուտից ստացված շահույթը կարող է բոլորովին տարբեր լինել:

Օրինակ՝ աշխատողներից մեկին հաջողվել է ապրանքը վաճառել նույն գումարով, ինչ մյուսը: Ընդ որում, առաջինը լրացուցիչ ծախսերի վրա ծախսել է 20 տոկոս ավելի քիչ միջոցներ. Տրամաբանական է, որ ընկերությունը մեծ շահույթ է ունեցել։ Հետեւաբար, առաջին աշխատակցի KPI-ն նույնպես ավելի բարձր է։

#2 Գործարքի միջին արժեքը

Այն նաև կոչվում է միջին ստուգում: Ցուցանիշն ուղղակիորեն ազդում է ընկերության հարստացման վրա։

Երկու աշխատակից կարող է ամսական նույն թվով գործարքներ կատարել։ Մեկի միջին հաշիվը մեծության կարգով ավելի բարձր կլինի, քան մյուսի համար: Այսպիսով, հավասար արդյունավետության մասին խոսելն ավելորդ է. չէ՞ որ մենեջերներից մեկի վաճառքից եկամուտն ավելի մեծ կլինի։

Միջին արժեքը լավագույնս չափվում է, երբ բավական մեծ թվով գործարքներ են կատարվել: Այդ դեպքում պատկերն ավելի ճշգրիտ կլինի։

Թիվ 3 Ներգրավված պոտենցիալ հաճախորդների թիվը

Վաճառքի մենեջերների համար KPI համակարգը ներառում է նաև այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է ընդլայնումը հաճախորդների բազան. Գրավչություն պոտենցիալ հաճախորդներև նրանց հետ աշխատելը կարևոր դեր է խաղում արտադրանքի վաճառքի գործընթացում:

Կատարումը հաշվի է առնվում: Այսինքն՝ նախ շփումը պետք է լինի, երկրորդ՝ եղած շփումը պետք է արդյունք ունենա։

Ցուցանիշը բաղկացած կլինի արդյունավետ շփումների քանակից և պոտենցիալ հաճախորդների բազայի փաստացի համալրումից:

#4 Հնարավոր հաճախորդներին գնորդների վերածելը

Օրինակ՝Դուք խոսեցիք 1000 պոտենցիալ հաճախորդների հետ և ասացիք նրանց առևտրային առաջարկ. 54 հաճախորդներ համաձայնել են գնմանը և խնդրել են հաշիվ-ապրանքագիր տրամադրել: Այնուհետև փոխարկումն է՝ 54/1000 * 100% = 5.4%:

Ավելի բարձր տոկոս ունեցող մասնագետն ավելի բարձր ցուցանիշ ունի։

Թիվ 5 դեբիտորական պարտքեր

Վաճառելու կարողությունն այն ամենը չէ, ինչ պետք է իմանա մենեջերը: Շատ կարևոր է հաճախորդից վճարում ստանալը:

Գործնականում վճարումների հետ կապված գործերը միշտ չէ, որ այնքան հարթ են ընթանում, որքան ցանկանում եք: Ուստի աշխատակիցը պետք է գրագետ և ժամանակին կապ հաստատի հաճախորդի հետ՝ դիվանագիտորեն, բայց համառորեն ստիպելով նրան վճարել։

Երբ դա հարմար է հաշվետու ժամանակաշրջան, այս գործոնը լուրջ է ընդունվում։ Ի վերջո, ընկերությունը չի շահում չվճարված հաշիվներից։

#6 Կրկնվող բիզնեսի քանակը

Սա հաշվի է առնում առկա հաճախորդների հետ կրկնվող գործարքները:

Բոլորը գիտեն, որ տարեց հաճախորդներն ավելի հավատարիմ են, ավելի հեշտ են վաճառվում և պատրաստ են մեծ գումարներ ծախսել:

Ձեր առկա հաճախորդների բազայի հետ աշխատելը պետք է լինի առաջնահերթություն, ոչ պակաս, քան նոր հաճախորդներ գտնելը: Ուստի այս KPI-ն նույնպես մեծ նշանակություն ունի։

Արդյունավետ վաճառքի բաժնի կազմակերպում

Եթե ​​վաճառքի բաժնի ղեկավարի KPI-ն բարձր է, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա կկարողանա օգնել բարելավել իր ենթակաների հիմնական ցուցանիշները:

Բացի այն, որ պետք է ընտրել առույգ, հավակնոտ և սթրեսակայուն վաճառողներ, աշխատանքային գործընթացը պետք է ճիշտ կազմակերպել։

Բաժանմունքում պետք է պահպանվեն կանոնակարգված ժամանակացույց և որոշակի կանոններ:

Կառավարիչները պետք է վարժ տիրապետեն վաճառքի սցենարներին և ամեն օր կրկնեն դրանք: Եթե ​​բաժնի աշխատակիցը չի տիրապետում սցենարներին, ապա նրան չի կարելի թույլ տալ հեռախոսով, քանի դեռ սցենարները չեն սովորել։

Մարդը պետք է հասկանա, որ սովորելու վրա ծախսվող ժամանակը ուղիղ համեմատական ​​է իր անձնական եկամտի նվազմանը։ Որքան ավելի շատ շահույթ կարողացավ կառավարիչը բերել ընկերությանը, այնքան նրա աշխատավարձը կբարձրանա ընթացիկ ամսում։

Բացի այդ, աշխատողի գործողությունները (կամ անգործությունները) պետք է գրանցվեն և վերահսկվեն: Բավական չէ պարզապես զեկուցել կատարված զանգերի մասին։ Նրանցից յուրաքանչյուրի արդյունքը պետք է արտացոլվի:

Ուղղակի անփոխարինելի է հսկողության գործընթացում CRM համակարգեր, որոնք գնալով ավելի են կիրառվում ձեռնարկություններում։

Ամեն օր որոշակի ժամի ղեկավարը պետք է հաշվետվություն ուղարկի կատարված աշխատանքի մասին։

Ընկերությունում առանձնահատուկ տեղ պետք է զբաղեցնի վաճառքի մենեջերի հարմարվողական համակարգը։ Նոր ժամանած աշխատակիցները կարող են լինել բավականին լավ մասնագետներ, սակայն նոր աշխատավայրը միշտ ունի իր նրբությունները, որոնց պետք է վարժվել։ Որքան արագ ընկերությանը հաջողվի հարմարեցնել նոր մասնագետին, այնքան ավելի արագ նա կբերի նրան շահույթ։

Վաճառքի մենեջերների KPI-ները նույնպես պետք է հաշվարկվեն և գնահատվեն մենեջերների հետ միասին:

Վաճառքի մենեջերի համար KPI-ների օրինակները կարող են ներառել այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են վաճառքի եկամուտը, վաճառքի ծավալը նոր ուղիներով, արտաքին հաճախորդների բավարարվածությունը և շատ ավելին:

Հիշեք, որ յուրաքանչյուր մենեջեր կարող է ունենալ իր վաճառքի պլանը, բայց KPI-ի պահանջը պետք է լինի նույնը բոլորի համար:

Դուք չպետք է սահմանեք հիմնական ցուցանիշը 10% -ից պակաս:

Եվ վերջում ևս մեկ խորհուրդ. Աշխատակցին ավելի արդյունավետ աշխատելու դրդելու համար նրան ծանոթացրեք այն բանաձևին, որով հաշվարկվում է նրա աշխատավարձը:

Բոնուսային բանաձև= Աշխատավարձ (հիմնական մաս) + շրջանառության % *(քաշ KPI1*KPI1 + քաշ KPI2*KPI2 + քաշ KPI2*KPI2);

Յուրաքանչյուր ցուցանիշ ունի իր սեփական քաշը:

Օրինակ KPI1 – վաճառքի պլանի կատարումն ունի 50% կշիռ

Վաճառք 50%-ից պակաս = 0

51-89% -ից = 0,5

Պլանը 60%-ով կատարված է,

ապա կշիռը KPI1*KPI1 = 50% *0.5.

Իմանալով յուրաքանչյուր հիմնական ցուցանիշի կշիռը և ավարտի տոկոսը, կարող եք հեշտությամբ հաշվարկել բոնուսի գումարը:

Հստակ տեսնելով, թե որքան կարելի է վաստակել արդյունավետ աշխատելով, աշխատողը լավ խթան կունենա:

Ես կավարտեմ այսօրվա գրառումը այս լավատեսական նոտայի վրա:

Կիրառեք KPI-ներ վաճառքի մենեջերի համար և թող բոլորը օգտվեն դրանից:

Ցանկացած ընկերություն շահագրգռված է բիզնեսի և անձնակազմի արդյունավետության բարձրացման մեջ: Այս նպատակների իրագործմանը մեծապես նպաստում է քանակապես չափելի և հուսալի ցուցանիշների՝ KPI (Key performance indicators) ներդրումը:

Հիմնական ցուցանիշների հիման վրա կառուցված համակարգի հիմնական առավելությունը դրա բազմակողմանիությունն է: Այն նաև միտված է բարձրացնել անձնակազմի հետաքրքրությունը ընկերության գործունեության արդյունքների նկատմամբ: KPI-ներ մշակելիս հաշվի են առնվում կազմակերպության գործունեության առանձնահատկությունները: KPI-ները կարող են օգտագործվել ամբողջ ընկերության, նրա առանձին ստորաբաժանումների և կոնկրետ աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար: Բացի այդ, KPI համակարգը թույլ է տալիս համեմատել միատարր գործընթացները, որոնք տեղի են ունենում տարբեր պայմաններ. Այն նաև հնարավորություն է տալիս համեմատել կատարողականությունը մի քանի ստորաբաժանումների միջև նույն ժամանակահատվածի համար:

KPI համակարգերի հիմնական առավելությունն այն է, որ որոշումների կայացման գործընթացը կրճատվում է ցանկացած պահի հասանելի և նախապես հաստատված ձևաչափով ներկայացված տվյալների վերլուծությամբ:

KPI-ների հաշվարկներ և կիրառում

KPI-ների օգտագործման ամենաարդյունավետ միջոցը ներսն է խոշոր ընկերություններ մանրածախ, որոնք ունեն ընդարձակ ցանց։ Այս բիզնեսում բոլորը վարդակիցառաջացնում է նույն բիզնես գործընթացները: Սա թույլ է տալիս գլխամասային գրասենյակի բարձրագույն ղեկավարությանը պարզ ցուցանիշների մշակման միջոցով տեսնել մասնաճյուղերի աշխատանքի տարբերությունները և կանխատեսել դժվարությունները: Ավելին, այս ցուցանիշների հիման վրա միանգամայն հնարավոր է կառուցել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ։ Բացի այդ, յուրաքանչյուր ստորաբաժանման արդյունքները մշտապես համեմատելով և վերլուծելով, հավանականության բարձր աստիճանով հնարավոր է կանխատեսել բիզնեսի զարգացման միտումները որպես ամբողջություն:

Ֆինանսական ցուցանիշների հաշվարկման պարզությունն ապահովվում է ֆինանսական կամ կառավարման հաշվետվություն. Բոլոր անհրաժեշտ տվյալները պարունակվում են հաշվեկշռում և շահույթի և վնասի հաշվում: Ղեկավարությունը կարող է տեղեկատվություն ստանալ ցանկացած ժամանակաշրջանի համար այնքան արագ, որքան դա թույլ է տալիս օգտագործվող հաշվապահական համակարգը: Գործնականում այս ժամանակը տատանվում է երեքից հինգ օրից մինչև 20 օր: Այս ժամանակահատվածը բավականին ընդունելի է կառավարման ազդեցությունը ժամանակին իրականացնելու համար:

Ցուցանիշների մշակումն ու համեմատումը պետք է իրականացվի ներքին բիզնես վերլուծաբանի կողմից՝ ելնելով ճշգրիտ տվյալների տրամադրման անհրաժեշտությունից: Նա պետք է հստակ հասկանա դրանցից յուրաքանչյուրի բոլոր դրական և բացասական կողմերը: Ի վերջո, թոփ մենեջերին և բիզնեսն ամբողջությամբ գնահատելու համար կիրառելի ցուցանիշները հաճախ չեն կարող օգտագործվել որևէ բաժին գնահատելու համար: Սա բացատրվում է յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքի առանձնահատկություններով: Օրինակ, պատասխանատվության կենտրոնի ղեկավարին գնահատելու համար հարմար է կազմակերպության տրամադրության տակ մնացած շահույթի ցուցանիշը մինչև հարկերը և տոկոսները (EBIT - շահույթը մինչև տոկոսները և հարկերը): Այնուամենայնիվ, այս ցուցանիշը լիովին անկիրառելի է հաճախորդների սպասարկման մենեջերի աշխատանքը գնահատելու համար: Փաստն այն է, որ EBIT-ը զուտ ֆինանսական ցուցանիշ է։ Այն բնութագրում է բիզնես վարելու արդյունավետությունը, այսինքն՝ ուղղակիորեն կախված է ընկերության եկամուտներից և ծախսերից: Հաճախորդների սպասարկման մենեջերը ուղղակիորեն չի ազդում այս թվերի վրա: Նրա աշխատանքը պետք է գնահատել մեկ այլ՝ ոչ ֆինանսական ցուցանիշով։ Օրինակ՝ հաճախորդների կողմից մարված պահանջների թիվը կամ այս թվի տոկոսը պահանջների ընդհանուր թվի նկատմամբ:

Հիմնական պահանջներ KPI-ների համար

Ցուցանիշի համակարգի արժեքը չի կայանում «հաշվել, համեմատել, մոռանալ» սկզբունքով տվյալների մոնիտորինգի մեջ: Հիմնական բանն այն է, որ այն թույլ է տալիս բացահայտել բիզնեսի զարգացման օրինաչափությունները որպես ամբողջություն կամ առանձին բիզնես գործընթացներ: Բացի այդ, KPI ցուցանիշներն օգտագործվում են կարճաժամկետ և երկարաժամկետ բյուջետավորման ժամանակ: Ի վերջո, բյուջեն իր էությամբ ֆինանսական ցուցանիշների մի ամբողջություն է, որը տանում է ընկերությանը նախապես ծրագրված ռազմավարական և մարտավարական նպատակների իրականացմանը: Ընդ որում, սովորաբար հիմնականը շահույթ ստանալն է, նույն EBIT-ը, որին համապատասխան էլ գնահատվում է թոփ մենեջերի աշխատանքը։ Սա KPI համակարգի և բյուջետավորման հարաբերությունն է: Բայց հիմնական ցուցանիշների համակարգը չի սահմանափակվում միայն բյուջետային աջակցության միացնող գործառույթով։ Բացի այդ, KPI-ները կատարում են այլ գործառույթներ, օրինակ.

KPI համակարգ մշակելիս պետք է հաշվի առնել որոշակի պահանջներ, որոնք վերաբերում են գործակիցներից յուրաքանչյուրին.

Յուրաքանչյուր գործակից պետք է հստակ սահմանվի, հետո ցանկացած օգտագործող կարող է չափել այն։ Ներառյալ աշխատողը, որի արդյունքները գնահատվում են այս ցուցանիշով: Օրինակ, հաճախորդների սպասարկման մենեջերի աշխատավայրում պարզ հաշվապահական հաշվառում կազմակերպելը հեշտացնում է նրա համար «իր» KPI-ի հաշվարկը՝ օգտագործելով տվյալները, որոնք միշտ ձեռքի տակ են:

Հաստատված ցուցանիշներն ու չափորոշիչները պետք է հասանելի լինեն։ Նպատակը պետք է իրատեսական լինի, բայց միևնույն ժամանակ լինի խթան։

Ցուցանիշներից յուրաքանչյուրը պետք է լինի այն մարդկանց պատասխանատվությունը, ովքեր գնահատվում են։

Ցուցանիշները պետք է նպաստեն անձնակազմի արդյունավետության մոտիվացիային ու աճին, և դա ուղղակիորեն կապված է նպատակների սահմանման հետ: Այսպիսով, եթե վաճառքի բաժինը կատարում է նոր հաճախորդներ ներգրավելու պլանը (KPI - տվյալ ժամանակահատվածում ներգրավված նոր հաճախորդների թիվը), ապա բաժինը կարող է հույս դնել հավելյալ բոնուսի վրա: Եթե ​​պլանը չկատարվի, ընդհակառակը, բոնուս չի վճարվում:

Ցուցանիշները նույնպես պետք է համադրելի լինեն, այսինքն՝ նույն ցուցանիշները կարելի է համեմատել երկու նմանատիպ իրավիճակներում։ Օրինակ, միջին չեկը (KPI - միջին օրական եկամտի հարաբերակցությունը օրական չեկերի քանակին) չի կարող համեմատվել տարածաշրջանային քաղաքում գտնվող խանութում և նույն ձևաչափի խանութում, բայց գտնվում է ծայրամասում:

Գործակիցի փոփոխությունների դինամիկան պետք է հնարավոր լինի ներկայացնել տեսողական (գրաֆիկական), որպեսզի հնարավոր լինի եզրակացություններ անել և արդյունքների հիման վրա որոշումներ կայացնել։

Եվ վերջապես, յուրաքանչյուր ցուցանիշ պետք է իմաստ ունենա և վերլուծության հիմք հանդիսանա։ Առաջին հայացքից սկզբունքը բանական է, բայց հիմնարար։ Օրինակ, եկեք վերցնենք KPI, ինչպիսին է վարչական ապարատի պահպանման ծախսերի գումարի հարաբերակցությունը ընդհանուր շահույթին: Ձևականորեն, տարօրինակ կերպով, նման ցուցանիշը բավարարում է վերը նշված բոլոր չափանիշները. այն քանակապես չափվում է, կարող է նորմալացվել, ներկայացվել գրաֆիկորեն, ցույց է տալիս դինամիկան և այլն: Բայց եկեք մի պահ մտածենք, թե որն է դրա իմաստը և ի՞նչ է ցույց տալիս նման գործակիցը։ Իհարկե այս օրինակըգրոտեսկային ձևով ցույց է տալիս ձևի բովանդակությանը համապատասխանության սկզբունքի գործողությունը: Այնուամենայնիվ, գործնականում, KPI-ներ մշակելիս, նմանատիպ միջադեպեր կարող են տեղի ունենալ: Հատուկ ուշադրությունանհրաժեշտ է ուշադրություն հատկացնել նոր ցուցանիշների ներդրմանը` վերլուծության գործընթացում ներգրավելով փորձագետներին: Նրանք կարող են լինել մենեջերներ, ինչպես նաև ձեռնարկությունների ֆինանսական և առևտրային կառույցների ամենապատրաստված մասնագետները։

Ցուցանիշների օգտագործման օրինակներ

Բացի ընդհանուր ընդունված ցուցանիշներից (սովորաբար ֆինանսական), յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է մշակի նաև իր սեփականը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ կա տարբեր առանձնահատկություններբիզնես և տարբեր նպատակներ, որոնք որոշվում են սեփականատիրոջ կողմից: Այսպիսով, զարգացող բիզնեսը կարելի է գնահատել՝ օգտագործելով արդեն նշված EBIT հարաբերակցությունը: Բայց ընկերությունը, որն արդեն անցել է իր ձևավորման շրջանը, կարելի է գնահատել համախառն շահույթի մակարդակով (Համախառն շահույթ) կամ, որպես այլընտրանք, շահութաբերության մակարդակով (Համախառն մարժա): Միաժամանակ, իհարկե, վերլուծվում են գործունեության այլ «կապված» բաղադրիչներ՝ վարչական, ընդհանուր, շուկայավարման ծախսերև այլն:

Եզրափակելով, իմաստ ունի թվարկել ամենատարածված KPI-ներից մի քանիսը (տես աղյուսակը): Դրանք կարող են օգտագործվել որոշակի մենեջերի կամ բաժնի գնահատման համար: Լրացնելով նմանատիպ աղյուսակ յուրաքանչյուր մշակվող ցուցանիշի համար, ցանկացած մակարդակի ղեկավարը կկարողանա գտնել այն հարցի պատասխանը, թե ինչ է նա ցանկանում բարելավել իր աշխատանքում կամ ինչպես օգտագործել առկա ռեսուրսներն ավելի արդյունավետ:

Կատարողականի ցուցանիշների օրինակներ

Աշխատանքի արդյունքների հիման վրա աշխատողների մոտիվացիա

Օգտագործելով հիմնական ցուցանիշները՝ դուք կարող եք գնահատել յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքը՝ հավաքարարից մինչև թոփ մենեջեր, և համապատասխանաբար հաշվարկել նրանց բոնուսը: Սա նպաստում է աշխատակիցների մոտ մոտիվացիայի զարգացմանը, քանի որ նրանք հասկանում են, որ բոնուսի չափը կախված է իրենց ջանքերից։ Այնուամենայնիվ, KPI-ն իրականացնելիս, ավելի ճիշտ՝ հիմնական կատարողականի ցուցանիշները որոշելիս, կարող եք հանդիպել որոշ դժվարությունների։ Հեշտ չէ առանձնացնել հաջողության պարամետրը «իր մաքուր տեսքով», և որքան բարձր է աշխատողի դիրքը, այնքան ավելի դժվար է առանձնացնել այն գործոնները, որոնք կախված են միայն նրանից: Այնուհետև յուրաքանչյուր պարամետր պետք է գնահատվի դրամական արտահայտությամբ: