Odjeljci stranice

Izbor urednika:

Oglašavanje

Dom - Povijest popravka

Opće organizacijske i ekonomske karakteristike predmeta analize. Kratke organizacijske i ekonomske karakteristike proučavanog objekta. Analiza aktivnosti organizacije na ovoj temi kao primjeru

Kada gospodarstvo ili industrija raste, tada raste i svaki posao. Nastaje potpuno drugačija situacija:

kada je ekonomija u padu ili stagnaciji
kada dođe do brzih promjena na tržištu i stari pristupi prestanu djelovati
kada se čini da je tvrtka dosegnula razvojni plafon.

Problem se svodi na poslovnu produktivnost.

Produktivnost ovisi o tome kako tvrtka upravlja svojim ograničenim, potencijalno vrijednim resursima. To su financijski resursi poduzeća i ljudska sredstva, tj. zaposlenici.

Jedan od najvažniji pokazatelji produktivnost poslovanja - pokazatelji PRODAJA i DOBIT po zaposlenom.

Tvrtke s visokim profitom po zaposleniku imaju dodatnu prednost jer mogu platiti više od tržišta i privući najbolje talente na tržištu. “Ljudska sredstva su sastojak koji nedostaje u većini današnjih kompanija, gdje žure promijeniti taktike i strategije, ali zaboravljaju prilagoditi svoje ljudske resurse. Stoga se inicijative najčešće ne provode. No prestrojavanje strateških ljudskih potencijala strategu bi trebalo biti jednako važno kao i izvršenje. » JAY ABRAHAM

VISOKI ANGAŽMAN = VISOKA OPERATIVNA DOBIT

Kad zaposlenici nisu angažirani, produktivnost pada. TowersWatson je otkrio da je među tvrtkama s niskim udjelom prosječna operativna dobit bila 9,9%.

Oni s visokim "tradicionalnim" sudjelovanjem, gdje su zaposlenici primarno motivirani nagradama poput plaće plaće, u prosjeku 14,3%.

Najbolje su prošli oni s visokim "održivim" učešćem, s prosječnom operativnom dobiti od 27,4%. Ova grupa tvrtki usredotočila se na stvaranje sjajne kulture promicanjem dobrobiti zaposlenika, ophođenjem prema njima s poštovanjem, koordiniranjem radi poboljšanja produktivnosti, održavanjem poštenja i integriteta, izgradnjom snažne reputacije i drugim praksama zbog kojih su se zaposlenici osjećali sjajno kad su došli u raditi.

22% VEĆI RAST POSLOVNE VRIJEDNOSTI OD PROSJEKA INDUSTRIJE

Ovaj podatak nije bio anomalija. AON Hewitt također je pronašao vezu između angažmana zaposlenika i produktivnosti. Utvrdili su da su visoko uključene organizacije nadmašile tržište dionica i ostvarile povrat 22% veći od prosjeka u 2010. Oni s neangažiranim zaposlenicima vratili su 28% ispod prosjeka. Studija je otkrila da su tri najveća pokretača angažmana prilike za rast karijere, priznanje na poslu i misija tvrtke. Dell Technologies prepoznao je razliku u produktivnosti između nadahnutih i prosječnih timova. Prodajni timovi koje vode inspirativni šefovi produktivniji su 6 %. Ako pretpostavimo da je 6% 1 milijarda dolara dodatnog profita, zamislite koliko to košta vašu tvrtku."

Kratak pregled najboljih svjetskih praksi.

Naravno, pionir je bio Edward Deming i njegov LEAN pristup, poznatiji kao “ Mršavo" Upravo zahvaljujući LEAN metodologiji Japan se probio iz dubine ekonomska kriza japanskom gospodarskom čudu. Zatim su LEAN usvojile sve vodeće industrijske korporacije u svijetu. No, ono što se često zanemaruje, a što je Deming smatrao sastavnim dijelom metodologije, jest uključenost svih zaposlenika u tvrtki u kontinuirano učenje i unapređenje poslovanja. Generalni direktor i vrhunskih menadžera, do linijskih menadžera i običnih zaposlenika. Gallup je proveo opsežnu studiju koju su naručili institucionalni investitori.

Svrha studije je kako odabrati tvrtke iz iste industrije za ulaganje.

Rezultat istraživanja je da je dokazana povezanost između pokazatelja dobiti, lojalnosti kupaca tvrtki te zadovoljstva i uključenosti zaposlenika tvrtke.

Na temelju istraživanja razvijena je metoda za brzu dijagnostiku stanja osoblja, identifikaciju uskih grla te metoda za uključivanje osoblja u procese unapređenja poslovanja.

Chet Holmes, osnivač međunarodne konzultantske tvrtke CHET HOLMS INTERNATIONAL i autor uspješnice “The Ultimate Selling Machine”, razvio je tehnike za kontinuirano poboljšanje prodajnih procesa kroz redovite tjedne jednosatne radionice za prodajne timove. U 6 odjela Charlesa Mungera (partnera Warena Buffetta) Holmesova godišnja prodaja se udvostručila 3 godine zaredom.

Više od 60 tvrtki s popisa Fortune 500 udvostručilo je svoju prodaju u manje od 15 mjeseci. Ovu su tehniku poučavali Chet Holmes i Jay Abraham na obuci "Cardinal Factor of Business Productivity", a sada je podučava Tony Robins na obuci "Business Mastery".

I-Power metodologija(uključivanje zaposlenika u procese stalnog poboljšanja poslovanja) razvijen je i primijenjen u njegovoj izdavačkoj tvrtki Edelstone. A njegova prodaja po zaposleniku bila je nekoliko puta veća od prosjeka industrije. (200 milijuna dolara prodaje na 100 zaposlenika). Voditelji IT poslovanja (Intel, Dell, Google itd.) počeli su koristiti ovu metodologiju.

I na kraju recenzije - Ovo je Hoganova tehnika. Omogućuje vam prepoznavanje mračnih, destruktivnih strana osobnosti, pomaže ih neutralizirati kod zaposlenika i nositi se s "slavom" nezamjenjivih zaposlenika te stvoriti timski duh za zajednički cilj.

Česti su prigovori: imamo drugačiji mentalitet i to nam neće ići. Ili je naš posao toliko specifičan da su čak i zakoni fizike drugačiji.

Naše iskustvo pokazuje da to nije tako. Evo nekih rezultata:

jedan od regionalnih odjela velike telekom kompanije, prakticirajući tjedne 30-minutne radionice po CHI metodologiji, ispunio je godišnji plan prodaje u 9 mjeseci
tvrtka za B2B usluge smanjila je potraživanja za 11 milijuna u roku od mjesec dana koristeći iste zaposlenike.
putnička tvrtka pokazala je rast od 30% nasuprot padu tržišta od 30%, koristeći tehnike Cheta Holmesa
Za godinu je odjel za VIP klijente donio 10 milijuna dodatnih bruto dobiti na plan prodaje, što se činilo nerealnim u pozadini pada tržišta. (Ovo je +900.000 po zaposleniku)

Danas su široko rasprostranjene različite vlasničke metode upravljanja osobljem od strane praktičara. Kada se veliko i uspješno, ali ograničeno iskustvo predstavi kao rješenje pogodno za sve.

Nažalost, kako znanstveno utemeljene metode tako i globalne zanemaruju se i podcjenjuju. najbolje prakse. Tvrtke više ne moraju izmišljati vlastite metode, mogu koristiti etablirane najbolje svjetske prakse. Začudo, oni

ne zahtijevaju dodatna visoka financijska i vremenska ulaganja
lako implementirati
omogućuju brzo postizanje rezultata pronalaženjem uskog grla
imaju dugoročni strateški kumulativni učinak
zahtijevaju samo redovitost, dosljednost i dosljednost u primjeni

Želite li naučiti kako potaknuti kontinuirano poboljšanje u svom poslovanju kroz obuku zaposlenika i angažman pomoću naprednih bihevioralnih tehnologija?

Dođite na otvorenu online majstorsku klasu:“Kako razviti posao uz pomoć zaposlenika,koristeći napredne tehnologije ponašanja."

Na majstorskom tečaju naučit ćete:

Zašto nove inicijative i promjene zastaju u tvrtki
3 stupa samorazvojnog poslovnog i prodajnog odjela
Zaposlenici Ključni resurs za rast poslovanja
Najbolji primjeri iz prakse za angažman zaposlenika
Slučajevi i rezultati svjetskih lidera
Praksa primjene u Rusiji
Prvi korak je dijagnosticiranje uskog grla u upravljanju zaposlenicima

Svaki sudionik će dobiti dijagnostičke alate Instituta Gallop

Tema vam je zanimljiva, ALI imate ograničeno vrijeme za sudjelovanje u majstorskoj klasi?!

Uvod

Ključni čimbenici uspjeha su čimbenici zajednički svim poduzećima u industriji, čija implementacija otvara izglede za poboljšanje njihove konkurentske pozicije. Poanta nije u tome može li određena tvrtka trenutno implementirati ove faktore. Izazov je identificirati čimbenike koji osiguravaju ključ konkurentskog uspjeha u određenoj industriji. Identifikacija CFU-a za pojedinu industriju prvi je korak, nakon čega bi trebao uslijediti razvoj aktivnosti za ovladavanje CFU-om specifičnim za industriju. Ovaj rad predstavlja bitan dio izrade strateškog plana poduzeća, uzimajući u obzir prirodu ciljeva i ciljeva razvoja, kako ih zamišlja menadžment poduzeća. CFU treba smatrati temeljem razvijene strategije. FCI nisu isti za različite industrije, a za određenu industriju mogu se mijenjati tijekom vremena. Međutim, možete pokušati identificirati osnovne CFU-ove, od kojih su neki navedeni u nastavku. Zadatak analitičara je identificirati 3-5 najvažnijih CFU u bliskoj budućnosti, na primjer, rangiranjem svih identificiranih čimbenika koji su važni za određenu industriju. Oni bi tada trebali činiti osnovu strategije poduzeća.

Osobitosti ključni faktori uspjeh

“Ključni čimbenici uspjeha onih su nekoliko područja u kojima sve mora ići glatko kako bi se osigurao uspjeh menadžera ili tvrtke. Dakle, to su ona područja djelovanja menadžmenta ili rada poduzeća kojima treba posvetiti posebnu i stalnu pozornost, postižući u njima maksimalne rezultate. KFU nisu samo područja vitalna za trenutačni prosperitet tvrtke, već i za njezin budući uspjeh,” kažu Boenlon i Zmud, autori članka “Istraživanje o ključnim čimbenicima uspjeha”. Također ističu da postoji razlika između čimbenika uspjeha poduzeća, a to su stvari koje mogu pomoći poduzeću da napreduje u budućnosti, i CFC-a, koji su ograničeni broj čimbenika koji zahtijevaju stalnu pozornost menadžera.

Ključni čimbenici uspjeha (CSF) iz Ključni pokazatelji Učinkovitost (KPI). KPI-jevi su mjere uspjeha, a KPI-ovi su ono što pokreće uspjeh. Na primjer:

KPI - broj novih klijenata tvrtke mora biti najmanje 10 tjedno.

KFU - stvaranje novog pozivnog centra koji pruža usluge klijentima za više od visoka razina, zahvaljujući čemu će se zapravo postići KPI pokazatelji

Oni koji su uključeni u razvoj strategije tvrtke moraju dobro razumjeti područje poslovanja ili industriju u kojoj tvrtka posluje, jer u svakom području poslovanja, u svakoj industriji, postoje KFU tvrtke. KFU se može odnositi na jedno od dva područja: upravljanje radnim procesom ili upravljanje osobljem. Nemojte zanemariti ni jedno ni drugo područje. Važna komponenta u određivanju CFU je misija poduzeća. KFU su logičan nastavak misije i odgovaraju na pitanje: “Kako postići cilj definiran u misiji?” Danas je vrlo često ključni faktor Moderna tehnologija, unapređenje procesa rada.U proizvodne tvrtke ključni čimbenici su najčešće kontrola kvalitete, visoka produktivnost rada odn niska cijena proizvodnja. Optimalna ravnoteža ova tri čimbenika također može biti CFU. Za distribucijske tvrtke ključni čimbenici najčešće su snažna distribucijska mreža i/ili zastupljenost proizvoda u maloprodaji kroz njegov kompetentan merchandising. Čimbenici povezani s marketingom uključuju snagu marke, oglašavanje i jamstva kupcima. Za uslužni sektor ključni čimbenici mogu biti kvalifikacije zaposlenika, brzina pružanja usluge, dizajn. KFU vezan uz ljudski faktor može uključivati: jačanje timskog duha, učinkovite metode prihvaćanja promjena, učenje kulture u tvrtki, učinkovit sustav vertikalna i horizontalna komunikacija.

Bill Birnbaum, u svojoj knjizi Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, nudi sljedeću metodologiju za definiranje i primjenu CSF-a u vašoj tvrtki ili odjelu.

1) Za određivanje CFU poduzeća treba organizirati „stratešku sesiju“ u kojoj sudjeluju menadžeri poduzeća koje je uprava odabrala u skupinu za planiranje.
2) Na samom početku sjednice zamoljavaju se okupljeni da razmisle i pismeno dopune sljedeću rečenicu: „Da bi naša organizacija bila uspješna, moramo biti posebno dobri u...“. Na u ovoj fazi svatko misli svojom glavom. Možete napisati misiju tvrtke na flip chart.
3) Okupljeni naizmjenično iznose svoj odgovor i obrazlažu svoje mišljenje. Odgovori se bilježe na flip chartu.
4). Najviše glavni dio postupak određivanja CFU - odabir dvije ili tri CFU. Kao što piše Bill Birnbaum, tvrtke prilično često biraju 6-8 KPI-ja, koji mogu uključivati "razumijevanje potreba kupaca" i "zapošljavanje kompetentnih zaposlenika". Menadžere je moguće razumjeti, oni nastoje pokriti sva važna područja djelovanja poduzeća. Ali bit KFU-a nije to, već sposobnost da se napori usredotoče na glavnu stvar. Birnbaum piše: “Fokus je ono što je potrebno za uspjeh. Usredotočite se na ograničen broj najvažnijih područja svoje aktivnosti - dva ili tri (ne više) KFU. U svakom poslu postoje dva ili tri područja koja određuju uspjeh. Ako vaša tvrtka briljira u tim područjima, a ostane osrednja u svemu ostalom, ipak će uspjeti. Da, dobro ste pročitali, u svemu ostalom ostaje prosječan.”
5) Zatim se na temelju KFU-a sastavlja SWOT analiza u kojoj se utvrđuju snage i slabe strane, prijetnje i prilike određuju se uzimajući u obzir i na temelju HBZ-a. A SWOT analiza čini osnovu za detaljnije strateško planiranje. Odnosno, CFU-ovi postaju kompas u procesu strateškog planiranja tvrtke, postavljajući vektor promjene i raspodjelu sredstava.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti, mladeži i sporta Ukrajine
Nacionalna akademija za komunikacije u Odesi nazvana po. KAO. Popova

Esej
Predmet: Strateški menadžment
na temu:
"Ključni čimbenici uspjeha"

Završeno:

Student 4. godine
skupine EP-4.01

Fedotova Olga

Odesa
Sadržaj

Uvod 3
1. Ključni čimbenici uspjeha 4
2. Utjecaj ključnih čimbenika uspjeha na strategiju poduzeća 7
2.1. Analiza konkurentskih strategija na tržištu 7
3. Razmatranje ključnih čimbenika uspjeha pomoću primjera 10
Zaključak 20
Reference 23

Uvod

Današnje konkurentno okruženje stvara teške uvjete za razvoj uspješnog poslovanja. Mnoge poslovne tvrtke suočavaju se s problemima jer ne prate trenutne tržišne trendove. Menadžeri se suočavaju s novim zadacima koji zahtijevaju hitna rješenja. S tim u vezi, sve je veća potreba za razvojem skupa mjera za poboljšanje poslovne učinkovitosti poduzeća.
Mnogi poslovni ljudi slijede dobro utaban “put”: postavljaju ciljeve, razvijaju funkcionalne odgovornosti, izgrađuju sustav kontrole, ocjenjuju učinak odjela tvrtke i njihovih zaposlenika. Metode koje se koriste od davnina često ne daju željeni rezultat.
Na Zapadu razvijene poslovne tvrtke koriste novu metodologiju, koja je mnogima postala temelj uspjeha velike tvrtke. U ovom slučaju, autor rada govori o ključnim faktorima za uspjeh organizacije ili KFU.

Menadžeri modernih poduzeća ponekad razmišljaju o problemu određivanja cijena za pojedine svoje proizvode. Ne potcijeniti, ne precijeniti, ne dopustiti klijentu da ode konkurentskoj tvrtki koja proizvodi zamjenski proizvod - to su hitni problemi s kojima se tvrtke suočavaju. Svi ti aspekti zahtijevaju hitne odluke. Ovo pitanje posebno je akutno u uvjetima monopolističke konkurencije i oligopola, budući da upravo to omogućuje poduzećima da kontroliraju i cijene i proizvodnju svojih proizvoda.
Relevantnost ove teme je neosporna, budući da u sadašnjoj fazi razvoja u Rusiji većina tvrtki posluje na tržištima s monopolističkom konkurencijom i oligopolom.
Predmet istraživanja je turistička agencija "Alliance".
Predmet istraživanja su ključni čimbenici uspjeha poduzeća.
Svrha ovog kolegija je otkriti koncept ključnih čimbenika uspjeha u konkurenciji i njihovu ulogu u razvoju strategije.
Ostvarenje ovog cilja zahtijeva rješavanje sljedećih zadataka:

praktični primjer

1. Ključni čimbenici uspjeha

Ključni čimbenici uspjeha (KSF) glavne su odrednice financijskog i konkurentskog uspjeha u određenoj industriji. Njihova identifikacija jedan je od glavnih prioriteta razvoja strategije. Oni mogu poslužiti kao kamen temeljac strategije, ali se mogu razlikovati od industrije do industrije. Tipično, industriju karakteriziraju tri ili četiri takva čimbenika, od kojih su jedan ili dva najvažniji, a zadatak analize je izolirati ih.
KFU je najmodernija paradigma upravljanja, koja nije samo jedinstven pristup, već i odličan višedimenzionalni alat koji vam omogućuje radikalno poboljšanje performansi tvrtke, značajno povećanje učinkovitosti svakog zaposlenika, svakog odjela i tvrtke u cjelini.
KFU odražavaju najvažnije zadatke organizacije, koji vam omogućuju da koncentrirate sve napore menadžmenta tvrtke na one aspekte organizacijskog razvoja koji su ključni za ovu organizaciju.
Sama metodologija ključnih čimbenika uspjeha vrlo je jednostavna, ali zahtijeva ozbiljan pristup i uravnotežene, dobro promišljene odluke. To uključuje, uz identificiranje samih ključnih čimbenika uspjeha, razvoj čitavog skupa mjera za uvođenje promjena u tvrtku.
Osnovni koraci za razvoj CFU:

Vrste CFU-ova i njihove komponente navedene su u nastavku.
1. Čimbenici povezani s tehnologijom:

znanstveno istraživanje

2. Čimbenici povezani s proizvodnjom:

3. Čimbenici povezani s distribucijom:

trgovina na malo

4. Čimbenici povezani s marketingom:

5. Čimbenici koji se odnose na kvalifikacije:

6. Čimbenici koji se odnose na sposobnosti organizacije:

7. Ostale vrste CFU:

2. Utjecaj ključnih čimbenika uspjeha na strategiju poduzeća

2.1. Analiza konkurentskih strategija na tržištu

S obzirom na to da su ljudske potrebe vrlo raznolike, ni načini njihovog zadovoljenja nisu ništa manje raznoliki. To je ujedno i glavni razlog raznolikosti roba predstavljenih na tržištu i tvrtki koje tu robu isporučuju na tržište. Svaki proizvođač nastoji proizvesti proizvod s najboljim karakteristikama, jer će upravo takav proizvod najvjerojatnije biti kupljen na tržištu, što znači da će proizvođač ostvariti profit. Međutim, ovdje vrijedi načelo kompenzacije. Leži u činjenici da želja za postizanjem najboljih karakteristika proizvoda u nekim aspektima prisiljava, u određenoj mjeri, na žrtvovanje drugih prednosti. Razlozi za to su dijelom objektivni, a dijelom subjektivni. Mnoge karakteristike proizvoda su u objektivnoj suprotnosti (na primjer, velika brzina i ušteda goriva). S druge strane, puno ovisi o potrošaču, o tome što on subjektivno traži u određenom proizvodu. Uspjeh poduzeća na tržištu ovisi, dakle, ne samo o njegovoj spremnosti da poboljša svoje proizvode, već i o valjanosti izbora onih svojstava koja su predmet poboljšanja, a također (i ne manje važno) o određivanju što može se žrtvovati za ovo.
Načelo naknade, međutim, nije ograničeno na ovo. Proteže se dublje: ne samo na proizvode, već i na same tvrtke koje ih proizvode. U odnosu na poduzeća, ona se sastoji u tome da razvijanjem nekih svojstava poduzeće gubi druge; za povećanje učinkovitosti u jednom području plaća njezino smanjenje u drugom. Drugim riječima, prilagođavanje marketinške strategije poduzeća tako da opslužuje određene tržišne segmente obično dolazi po cijenu gubitka drugih tržišnih segmenata ili smanjenja sposobnosti da se u njima uspije.
Izravna posljedica načela kompenzacije je višestrukost načina postizanja uspjeha u konkurenciji, odnosno višestrukost marketinških konkurentskih strategija poduzeća. Marketinška konkurentska strategija, kao što je već navedeno, određuje se na temelju:

vanjski faktori

unutarnji faktori

Unatoč činjenici da ponašanje poduzeća na tržištu karakterizira određena kombinacija njemu svojstvenih strateških, izbor marketinške strategije diktiran je određenim pravilima.
Prije svega, to ovisi o tome nalazi li se tržišna niša poduzeća (diferencijacija proizvoda) u okviru standardnog ili specijaliziranog poslovanja. U standardnom poslovanju tvrtka proizvodi standardne proizvode, a zatim važna karakteristika, koji određuje sadržaj njezine strategije, jest razmjer materije: od globalnog prema lokalnom (diferencijacija tržišta).
U drugom slučaju, tvrtka se fokusira na proizvodnju rijetkih (ili potpuno odsutnih na tržištu) dobara i/ili usluga (diferencijacija proizvoda). Pritom se može ili pridržavati marketinške strategije prilagodbe posebnim potrebama tržišta, ili zauzeti suprotan smjer – umjesto da se prilagođava zahtjevima tržišta, pokušati same promijeniti te zahtjeve (diferencijacija tržišta) .
Dakle, postoje najmanje četiri glavne vrste konkurentske marketinške strategije, od kojih je svaka usredotočena različitim uvjetima marketinško okruženje i različiti resursi koji su na raspolaganju poduzeću: nasilnici, komutanti, pacijenti i eksplerenti (porijeklo ove terminologije seže u radove rusko-sovjetskog teoretičara konkurencije L. G. Ramenskog). Tvrtke koje ih se pridržavaju svaka su na svoj način, ali podjednako dobro prilagođene zahtjevima tržišta i sve su potrebne za normalno funkcioniranje gospodarstva.
Dakle, na tržištu postoji koegzistencija i međusobno nadopunjavanje poduzeća različitih vrsta, te se sukladno tome provodi konkurencija. različite metode na temelju različitih konkurentskih strategija. Istovremeno, nemoguće je potpuno istiskivanje jedne vrste poduzeća, jer je nemoguće potpuno sjedinjavanje ljudskih potreba.
Konkurencija se temelji na diferencijaciji niša, koja se sastoji u tome da poduzeća, zbog svoje nejednake prilagodljivosti aktivnostima u različitim tržišnim uvjetima, nastoje djelovati samo u onim tržišnim segmentima u kojima su jača od konkurenata.
U Porterovoj terminologiji, tvrtke koje se fokusiraju na jednu nišu nazivaju se strateška grupa. Diferencijacija niša slabi konkurenciju između različitih strateških grupa i jača je unutar takvih grupa.
Prirodni rast poduzeća tijekom životnog ciklusa često je povezan s dosljednom promjenom strategija.
Činjenica je da je samo povećanje veličine bez promjene marketinške strategije osuđeno na neuspjeh; kako bi nastavila s razvojem, tvrtka mora promijeniti konkurentsku strategiju.
Potreba za analizom značajki i prirode marketinške strategije konkurenata proizlazi iz činjenice da to omogućuje procjenu njihovih vjerojatnih postupaka prilikom promicanja svojih proizvoda i/ili usluga na tržištu.
Prognoza ponašanja konkurenata temelji se na uzimanju u obzir sljedećih čimbenika:

3. Razmatranje ključnih čimbenika uspjeha na primjeru
"Ključni (kritični) čimbenici uspjeha." Korporacije i poduzetnici koriste ovaj model već 50 godina. I nije iznenađujuće, jer je sudbina tvorca ovog modela uvjerljiv dokaz učinkovitosti ovog alata.
Malo je vjerojatno da ćemo vi i ja poslušati savjet nutricionista s prekomjernom težinom ili mršavog terapeuta bolesnog izgleda. Tako je i u poslu. Ako se tvrtka bavi menadžment savjetovanjem, mora pokazati primjer prosperiteta. Eklatantan primjer takve tvrtke je McKinsey & Co, jedna od najprestižnijih svjetskih kompanija u području poslovnog savjetovanja. Veliki dio svog uspjeha i prosperiteta duguje Ronu Danielu, koji je radio u McKinsey & Co više od 30 godina, uključujući 12 od tih godina kao izvršni direktor tvrtke. Osim svog rada u McKinsey & Co, Ron Daniel bio je direktor i predsjednik nekoliko drugih uspješnih kompanija, držao je ključne položaje u upravi Sveučilišta Harvard i njegovih posjeda diljem svijeta te odgojio nekoliko vrhunskih menadžera svjetske klase pod vodstvom njegovo vodstvo.
Zašto ulazim u takve detalje o Ronu Danielu? Zato što je 1961. stvorio upravljački alat Key Factors of Success, koji znanstveno objašnjava mehanizam uspjeha poduzeća i odjela. Složite se da se za Daniela nikako ne može reći da je “postolar bez čizama”!
Dakle, kakav je nevjerojatan alat stvorio ovaj nevjerojatni vrhunski menadžer?
Znanstvena definicija ključnih čimbenika uspjeha kaže: KFU je ograničen broj područja djelovanja, postizanje pozitivnih rezultata u kojima jamči konkurentski uspjeh za tvrtku, odjel ili osobu. Odnosno, to su područja ili čimbenici na koje biste se trebali usredotočiti kako biste postigli uspjeh.
“Ključni čimbenici uspjeha onih su nekoliko područja u kojima sve mora ići glatko kako bi se osigurao uspjeh menadžera ili tvrtke. Dakle, to su ona područja djelovanja menadžmenta ili rada poduzeća kojima treba posvetiti posebnu i stalnu pozornost, postižući u njima maksimalne rezultate. KFU nisu samo područja vitalna za trenutačni prosperitet tvrtke, već i za njezin budući uspjeh,” kažu Boenlon i Zmud, autori članka “Istraživanje o ključnim čimbenicima uspjeha”. Također ističu da postoji razlika između čimbenika uspjeha poduzeća, a to su stvari koje mogu pomoći poduzeću da napreduje u budućnosti, i CFC-a, koji su ograničeni broj čimbenika koji zahtijevaju stalnu pozornost menadžera.
Dok smo na temi što ne treba miješati s čime, odvojimo ključne čimbenike uspjeha (CSF) od ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI). KPI-jevi su mjere uspjeha, a KPI-ovi su ono što pokreće uspjeh. Na primjer:

Značajke i primjeri ključnih čimbenika uspjeha

I kako sve to iskoristiti u praksi?
Bill Birnbaum, u svojoj knjizi Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, nudi sljedeću metodologiju za definiranje i primjenu CSF-a u vašoj tvrtki ili odjelu.
Korak 1. Da bi se odredio CFU poduzeća, treba organizirati "stratešku sesiju" u kojoj sudjeluju menadžeri poduzeća koje je uprava odabrala za grupu za planiranje.
Korak 2. Na samom početku sesije od publike se traži da razmisle i napišu sljedeću rečenicu: “Da bi naša organizacija bila uspješna, moramo biti posebno dobri u obavljanju ....” U ovoj fazi svatko misli svojom glavom. Možete napisati misiju tvrtke na flip chart.
Korak 3. Okupljeni naizmjenično iznose svoj odgovor i obrazlažu svoje mišljenje. Odgovori se bilježe na flip chartu.
Korak 4. Najvažniji dio procesa identifikacije CFU je odabir dvije ili tri CFU. Kao što piše Bill Birnbaum, tvrtke prilično često biraju 6-8 KPI-ja, koji mogu uključivati "razumijevanje potreba kupaca" i "zapošljavanje kompetentnih zaposlenika". Menadžere je moguće razumjeti, oni nastoje pokriti sva važna područja djelovanja poduzeća. Ali bit KFU-a nije to, već sposobnost da se napori usredotoče na glavnu stvar. Birnbaum piše: “Fokus je ono što je potrebno za uspjeh. Usredotočite se na ograničen broj najvažnijih područja svoje aktivnosti - dva ili tri (ne više) KFU. U svakom poslu postoje dva ili tri područja koja određuju uspjeh. Ako vaša tvrtka briljira u tim područjima, a ostane osrednja u svemu ostalom, ipak će uspjeti. Da, dobro ste pročitali, u svemu ostalom ostaje prosječan.”
Korak 5. Zatim se na temelju KFU-a sastavlja SWOT analiza u kojoj se utvrđuju snage i slabosti, prijetnje i prilike uzimajući u obzir i na temelju KFU-a. A SWOT analiza čini osnovu za detaljnije strateško planiranje. Odnosno, CFU-ovi postaju kompas u procesu strateškog planiranja tvrtke, postavljajući vektor promjene i raspodjelu sredstava.
Primjer razvoja ključnih čimbenika uspjeha
Ovaj primjer je objavljen na web stranici Mindtools. Trgovina Farm Fresh Products odlučila se za misiju tvrtke. evo je:

Na temelju misije uprava tvrtke sastavila je listu strateških ciljeva. Evo ga:

Sada se uprava trgovine suočava sa zadatkom identificiranja CFU-a. Na temelju strateških ciljeva sastavlja se lista kandidata. Evo ga:

Strateški ciljevi	Moguće KFU
Osvojiti 25% udjela na lokalnom tržištu.	Povećajte konkurentnost trgovine u odnosu na konkurenciju. Privući kupce.
Ostvarite isporuku dnevno svježih proizvoda za 75% asortimana.	Održavajte uspješne odnose s lokalnim dobavljačima.
Održavajte razinu zadovoljstva kupaca od 98%.	Rad s osobljem: zadržavanje vrijednog osoblja i obuka komunikacijskih vještina s kupcima.
Proširite asortiman kako biste privukli nove kupce.	Pronađite nove lokalne dobavljače.
Imajte dovoljno prostora na policama za smještaj svih proizvoda koje kupci traže.	Pronađite sredstva za proširenje prodajnog prostora.Uspješno izvedite gradnju noseći se s mogućim poremećajima u poslovanju.

Sada uprava treba odabrati 2-3 CFU-a s ovog popisa.

CFU je jednostavan i učinkovit alat za strateško planiranje fokusiranjem napora i financija na ono glavno. Koristite ga i dovest će vaš posao do uspjeha!

Zaključak

konkurentnost uspjeh turizam
Rješavanje problema raspodjele oskudnih resursa za postizanje konkurentske prednosti od iznimne je važnosti za svaku organizaciju. Kako bi riješio ovaj problem, autor je identificirao one konkurentske mogućnosti koje će omogućiti poduzeću da bude konkurentno i postigne financijski uspjeh. Te su prilike koncentrirane u konceptu "ključnih čimbenika uspjeha" (KSF). Ovaj koncept uveo je Ohme u svom djelu “The Mind of a Strategist”. Ovaj je istraživač sugerirao da ključni čimbenici uspjeha omogućuju usmjeravanje koncentriranih resursa na određeno područje gdje tvrtka vidi najveću priliku za postizanje konkurentske prednosti. Istodobno, CFU-ovi nisu isti za različite industrije i razlikuju se ovisno o željenim ciljevima.
Ključni čimbenici uspjeha su kontrolirane varijable zajedničke svim poduzećima u industriji, čijom implementacijom je moguće poboljšati konkurentsku poziciju poduzeća u industriji. CFU određuju financijski rast i konkurentnost u industriji. Njihova identifikacija je jedan od glavnih prioriteta u razvoju strategije. Tipično, industriju karakteriziraju tri ili četiri takva čimbenika, a od njih su jedan ili dva, čija je identifikacija i proučavanje zadatak strateške analize, najvažniji.
KFU uključuje: strategiju; svojstva roba ili usluga na temelju kojih potrošači biraju marku ili dobavljača; resursi i sposobnosti koji poduzeću osiguravaju pobjedu u konkurenciji; profesionalno iskustvo, učinak, radnje za postizanje održive konkurentske prednosti. Svaka industrija ima svoje čimbenike uspjeha, znajući i slijedeći koje možete postići željeni rezultat, a istovremeno, bez uzimanja u obzir tih čimbenika, teško je odabrati pravu strategiju razvoja, što u budućnosti može dovesti do nepopravljivih posljedice za poslovanje. Da biste pravilno odredili što je više, a što manje važno za postizanje uspjeha u konkurentskoj borbi, morate dobro razumjeti industriju.
U ovom radu, autor je identificirao glavne korake za razvoj CFU:
Faza 1. Definiranje vizije i strateških ciljeva organizacije.
Faza 2. Određivanje KFU, onih ključnih rezultata koji moraju biti u organizaciji za postizanje strateških ciljeva.
Faza 3. Određivanje prioriteta KFU općim glasovanjem, kao i izrada putovnice za svaki KFU.
Naravno, u svakom konkretnom slučaju CFU mora biti individualan. Osim toga, prvo se u obliku brainstorminga generiraju “ključevi” uspjeha tvrtke, a zatim se nakon temeljitog proučavanja situacije odabiru oni najvažniji koji vas zaista mogu dovesti do vašeg cilja.
Faza 4. Stadij integriranog planiranja nužan je kako bi se osigurala složenost promjena u organizaciji kroz implementaciju CFU-a.
U tu svrhu, autor ovog rada predložio je identificirati sedam poluga (unutarorganizacijskih komponenti) koje su svojstvene svakoj organizaciji i razviti plan za poboljšanje tih unutarorganizacijskih komponenti.
Sedam poluga organizacije:
1) Vodstvo.
2) Vrijednosti i kultura.
3) Radni procesi i poslovni sustavi.
4) Ključna kompetencija.
5) Struktura.
b) Sustavi i procesi upravljanja.
7) Nagrada.
Faza 5. Razvoj osobnih planova.
Rukovoditelji svake HBZ-a i svake poluge razvijaju vlastite planove za njihovu provedbu, koji specificiraju cilj i ciljeve za godinu, očekivane rezultate, raspored rada, kao i popis zaposlenika uključenih u proces. Posljedično, planovi zaposlenika tvrtke bit će međusobno povezani s vizijom, strateškim ciljevima, KFU-om, kao i s planovima optimizacije utjecaja organizacije. I promjene u organizaciji bit će integrirane.
Mnogi menadžeri koji su već koristili CFU metodologiju smatraju njezinom glavnom vrijednošću sposobnost transformacije strateških ciljeva u operativne i osobni ciljevi zaposlenici. Tako tvrtke koje uspješno koriste CFU metodologiju mogu formulirati zadatke za odjele i zaposlenike, planirati rad, vrednovati njegove rezultate i izvršiti odgovarajuće prilagodbe, ne samo na temelju prethodno postignutih rezultata, već i na temelju ambicioznih ciljeva, najvažnijih, prioritetnih zadataka organizacija.
Ključni čimbenici uspjeha izravno ovise o složenosti, dosljednosti i međusobnoj povezanosti aktivnosti koje se provode.
Jedinstveni skup čimbenika i informacija generiranih CFU metodologijom čini proces upravljanja rezultatima objektivnim i objektivnim, čime se značajno poboljšava kvaliteta upravljanja poslovanjem u cjelini.
Identificiranje nekoliko najznačajnijih ključnih čimbenika uspjeha poduzeća, uzimajući u obzir postojeće i predviđene uvjete za razvoj industrije i konkurencije u njoj, najvažniji je analitički zadatak pri izradi strategije. Organizacijski menadžeri moraju dovoljno dobro poznavati svoju industriju kako bi mogli odrediti što je važno, a što nevažno u konkurenciji i koje su vrste resursa potrebne.
Pogrešna procjena određenih čimbenika uspjeha dovodi do odabira pogrešne strategije, a, naprotiv, ispravno određivanje KFU u vašoj industriji omogućuje vam postizanje značajne prednosti nad konkurentima i stjecanje bolje pozicije na tržištu.
Dobra strategija uključuje iskorištavanje svih ključnih čimbenika uspjeha u određenoj industriji i postizanje jasne nadmoći u barem jednom od njih.
FSI se razlikuju u različitim industrijama i mijenjaju se tijekom vremena. Menadžeri se moraju oduprijeti iskušenju da sve čimbenike, uključujući i one sekundarne, smatraju ključnima: prevelika lista KFU-ova ne ispunjava svoju glavnu funkciju - ukazati menadžmentu na glavne čimbenike koji dugoročno određuju uspjeh u konkurenciji.
Dakle, KFU su oni čimbenici na koje poduzeće treba obratiti posebnu pozornost na određenom tržištu, budući da oni određuju njegov uspjeh na tom tržištu, njegove konkurentske sposobnosti, koje izravno utječu na profitabilnost.
Popis korištene literature

1. Vesnin V.R. Strateški menadžment: udžbenik / V.R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2006. – 328 str.
2. Volkogonova O.D. Strateški menadžment: udžbenik za srednje strukovno obrazovanje / O.D. Volkogonova, A.T. Zub. – M.: Forum: Infra-M, 2006. – 256 str.
3. Kalyuzhny, I.L. Strateški menadžment: udžbenik. dodatak/I.L. Kalyuzhny - 2. izdanje - Sevastopolj: Ribest, 2008. -111 str.
4. Mintzberg G. Strateški proces: pojmovi, problemi, rješenja. - St. Petersburg: Peter, 2007.- 684 str.
5. Thompson, A.A., Jr. Strateški menadžment: Koncepti i situacije za analizu / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; traka s engleskog – 12. izd. – M.: Williams, 2007. – 924 str.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. Umijeće razvoja i provedbe strategija / Per s.eng. M.: JEDINSTVO, 2008. - 506 str.

Čitati:

Što je bolje: kupiti električni kotao za privatnu kuću ili ga napraviti sami? Najbolji radijatori za grijanje Radijatori za grijanje prostorija Savelovskoye smjer Moskovske željeznice Proizvodnja kupatila na Savelovskoj željeznici Projekti kuća od Evgeniya Moroza, gotovi projekti i individualni dizajn u Kazahstanu Tipičan niz stambenih zgrada u gradu