Uvod

Ključni čimbenici uspjeha postoje čimbenici zajednički svim poduzećima u industriji, čija implementacija otvara izglede za poboljšanje njihove konkurentske pozicije. Poanta nije u tome može li određena tvrtka trenutno implementirati ove faktore. Izazov je identificirati čimbenike koji osiguravaju ključ konkurentskog uspjeha u određenoj industriji. Identifikacija CFU-a za pojedinu industriju prvi je korak, nakon čega bi trebao uslijediti razvoj aktivnosti za ovladavanje CFU-om specifičnim za industriju. Ovaj rad predstavlja bitan dio izrade strateškog plana poduzeća, uzimajući u obzir prirodu ciljeva i ciljeva razvoja, kako ih zamišlja menadžment poduzeća. CFU treba smatrati temeljem razvijene strategije. FCI nisu isti za različite industrije, a za određenu industriju mogu se mijenjati tijekom vremena. Međutim, možete pokušati identificirati osnovne CFU-ove, od kojih su neki navedeni u nastavku. Zadatak analitičara je identificirati 3-5 najvažnijih CFU u bliskoj budućnosti, na primjer, rangiranjem svih identificiranih čimbenika koji su važni za određenu industriju. Oni bi tada trebali činiti osnovu strategije poduzeća.

Značajke ključnih čimbenika uspjeha

“Ključni čimbenici uspjeha onih su nekoliko područja u kojima sve mora ići glatko kako bi se osigurao uspjeh menadžera ili tvrtke. Dakle, to su ona područja djelovanja menadžmenta ili rada poduzeća kojima treba posvetiti posebnu i stalnu pozornost, postižući u njima maksimalne rezultate. KFU nisu samo područja vitalna za trenutačni prosperitet tvrtke, već i za njezin budući uspjeh,” kažu Boenlon i Zmud, autori članka “Istraživanje o ključnim čimbenicima uspjeha”. Također ističu da postoji razlika između čimbenika uspjeha poduzeća, a to su stvari koje mogu pomoći poduzeću da napreduje u budućnosti, i CFC-a, koji su ograničeni broj čimbenika koji zahtijevaju stalnu pozornost menadžera.

Ključni čimbenici uspjeha (CSF) iz Ključni pokazatelji Učinkovitost (KPI). KPI-jevi su mjere uspjeha, a KPI-ovi su ono što pokreće uspjeh. Na primjer:

KPI - broj novih klijenata tvrtke mora biti najmanje 10 tjedno.

KFU - stvaranje novog pozivnog centra koji pruža usluge klijentima na višoj razini, zahvaljujući čemu će se zapravo postići KPI pokazatelji

Oni koji su uključeni u razvoj strategije tvrtke moraju dobro razumjeti područje poslovanja ili industriju u kojoj tvrtka posluje, jer u svakom području poslovanja, u svakoj industriji, postoje KFU tvrtke. KFU se može odnositi na jedno od dva područja: upravljanje radnim procesom ili upravljanje osobljem. Nemojte zanemariti ni jedno ni drugo područje. Važna komponenta u određivanju CFU je misija poduzeća. KFU su logičan nastavak misije i odgovaraju na pitanje: “Kako postići cilj definiran u misiji?” Danas je vrlo često ključni faktor Moderna tehnologija, unapređenje procesa rada.U proizvodne tvrtke ključni čimbenici su najčešće kontrola kvalitete, visoka produktivnost rada odn niska cijena proizvodnja. Optimalna ravnoteža ova tri čimbenika također može biti CFU. Za distribucijske tvrtke ključni čimbenici najčešće su snažna distribucijska mreža i/ili zastupljenost proizvoda u maloprodaji kroz njegov kompetentan merchandising. Čimbenici povezani s marketingom uključuju snagu marke, oglašavanje i jamstva kupcima. Za uslužni sektor ključni čimbenici mogu biti kvalifikacije zaposlenika, brzina pružanja usluge, dizajn. KFU vezan uz ljudski faktor može uključivati: jačanje timskog duha, učinkovite metode prihvaćanja promjena, učenje kulture u tvrtki, učinkovit sustav vertikalna i horizontalna komunikacija.

Bill Birnbaum, u svojoj knjizi Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, nudi sljedeću metodologiju za definiranje i primjenu CSF-a u vašoj tvrtki ili odjelu.

• 1) Za određivanje CFU poduzeća treba organizirati „stratešku sesiju“ u kojoj sudjeluju menadžeri poduzeća koje je uprava odabrala u skupinu za planiranje.
• 2) Na samom početku sjednice zamoljavaju se okupljeni da razmisle i pismeno dopune sljedeću rečenicu: „Da bi naša organizacija bila uspješna, moramo biti posebno dobri u...“. Na u ovoj fazi svatko misli svojom glavom. Možete napisati misiju tvrtke na flip chart.
• 3) Okupljeni naizmjenično iznose svoj odgovor i obrazlažu svoje mišljenje. Odgovori se bilježe na flip chartu.
• 4). Najviše glavni dio postupak određivanja CFU - odabir dvije ili tri CFU. Kao što piše Bill Birnbaum, tvrtke prilično često biraju 6-8 KPI-ja, koji mogu uključivati ​​"razumijevanje potreba kupaca" i "zapošljavanje kompetentnih zaposlenika". Menadžere je moguće razumjeti, oni nastoje pokriti sva važna područja djelovanja poduzeća. Ali bit KFU-a nije to, već sposobnost da se napori usredotoče na glavnu stvar. Birnbaum piše: “Fokus je ono što je potrebno za uspjeh. Usredotočite se na ograničen broj najvažnijih područja svoje aktivnosti - dva ili tri (ne više) KFU. U svakom poslu postoje dva ili tri područja koja određuju uspjeh. Ako vaša tvrtka briljira u tim područjima, a ostane osrednja u svemu ostalom, ipak će uspjeti. Da, dobro ste pročitali, u svemu ostalom ostaje prosječan.”
• 5) Zatim se na temelju KFU-a sastavlja SWOT analiza u kojoj se utvrđuju snage i slabe strane, prijetnje i prilike određuju se uzimajući u obzir i na temelju HBZ-a. A SWOT analiza čini osnovu za detaljnije strateško planiranje. Odnosno, CFU-ovi postaju kompas u procesu strateškog planiranja tvrtke, postavljajući vektor promjene i raspodjelu sredstava.

Kada gospodarstvo ili industrija raste, tada raste i svaki posao. Nastaje potpuno drugačija situacija:

• kada je ekonomija u padu ili stagnaciji
• kada dođe do brzih promjena na tržištu i stari pristupi prestanu djelovati
• kada se čini da je tvrtka dosegnula razvojni plafon.

Problem se svodi na poslovnu produktivnost.

Produktivnost ovisi o tome kako tvrtka upravlja svojim ograničenim, potencijalno vrijednim resursima. To su financijski resursi poduzeća i ljudska sredstva, tj. zaposlenici.

Jedan od najvažniji pokazatelji produktivnost poslovanja - pokazatelji PRODAJA i DOBIT po zaposlenom.

Tvrtke s visokim profitom po zaposleniku imaju dodatnu prednost jer mogu platiti više od tržišta i privući najbolje talente na tržištu. “Ljudska sredstva su sastojak koji nedostaje u većini današnjih kompanija, gdje žure promijeniti taktike i strategije, ali zaboravljaju prilagoditi svoje ljudske resurse. Stoga se inicijative najčešće ne provode. No prestrojavanje strateških ljudskih potencijala strategu bi trebalo biti jednako važno kao i izvršenje. » JAY ABRAHAM

VISOKI ANGAŽMAN = VISOKA OPERATIVNA DOBIT

Kad zaposlenici nisu angažirani, produktivnost pada. TowersWatson je otkrio da je među tvrtkama s niskim udjelom prosječna operativna dobit bila 9,9%.

Oni s visokim "tradicionalnim" sudjelovanjem, gdje su zaposlenici primarno motivirani nagradama poput plaće plaće, u prosjeku 14,3%.

Najbolje su prošli oni s visokim "održivim" učešćem, s prosječnom operativnom dobiti od 27,4%. Ova grupa tvrtki usredotočila se na stvaranje sjajne kulture promicanjem dobrobiti zaposlenika, ophođenjem prema njima s poštovanjem, koordiniranjem radi poboljšanja produktivnosti, održavanjem poštenja i integriteta, izgradnjom snažne reputacije i drugim praksama zbog kojih su se zaposlenici osjećali sjajno kad su došli u raditi.

22% VEĆI RAST POSLOVNE VRIJEDNOSTI OD PROSJEKA INDUSTRIJE

Ovaj podatak nije bio anomalija. AON Hewitt također je pronašao vezu između angažmana zaposlenika i produktivnosti. Utvrdili su da su visoko uključene organizacije nadmašile tržište dionica i ostvarile povrat 22% veći od prosjeka u 2010. Oni s neangažiranim zaposlenicima vratili su 28% ispod prosjeka. Studija je otkrila da su tri najveća pokretača angažmana prilike za rast karijere, priznanje na poslu i misija tvrtke. Dell Technologies prepoznao je razliku u produktivnosti između nadahnutih i prosječnih timova. Prodajni timovi koje vode inspirativni šefovi produktivniji su 6 %. Ako pretpostavimo da je 6% 1 milijarda dolara dodatnog profita, zamislite koliko to košta vašu tvrtku."

Kratak pregled najboljih svjetskih praksi.

Naravno, pionir je bio Edward Deming i njegov LEAN pristup, poznatiji kao “ Mršavo" Upravo zahvaljujući LEAN metodologiji Japan se probio iz dubine ekonomska kriza japanskom gospodarskom čudu. Zatim su LEAN usvojile sve vodeće industrijske korporacije u svijetu. No, ono što se često zanemaruje, a što je Deming smatrao sastavnim dijelom metodologije, jest uključenost svih zaposlenika u tvrtki u kontinuirano učenje i unapređenje poslovanja. Generalni direktor i vrhunskih menadžera, do linijskih menadžera i običnih zaposlenika. Gallup je proveo opsežnu studiju koju su naručili institucionalni investitori.

Svrha studije je kako odabrati tvrtke iz iste industrije za ulaganje.

Rezultat istraživanja je da je dokazana povezanost između pokazatelja dobiti, lojalnosti kupaca tvrtki te zadovoljstva i uključenosti zaposlenika tvrtke.

Na temelju istraživanja razvijena je metoda za brzu dijagnostiku stanja osoblja, identifikaciju uskih grla te metoda za uključivanje osoblja u procese unapređenja poslovanja.

Chet Holmes, osnivač međunarodne konzultantske tvrtke CHET HOLMS INTERNATIONAL i autor uspješnice “The Ultimate Selling Machine”, razvio je tehnike za kontinuirano poboljšanje prodajnih procesa kroz redovite tjedne jednosatne radionice za prodajne timove. U 6 odjela Charlesa Mungera (partnera Warena Buffetta) Holmesova godišnja prodaja se udvostručila 3 godine zaredom.

Više od 60 tvrtki s popisa Fortune 500 udvostručilo je svoju prodaju u manje od 15 mjeseci. Ovu su tehniku ​​poučavali Chet Holmes i Jay Abraham na obuci "Cardinal Factor of Business Productivity", a sada je podučava Tony Robins na obuci "Business Mastery".

I-Power metodologija(uključivanje zaposlenika u procese stalnog poboljšanja poslovanja) razvijen je i primijenjen u njegovoj izdavačkoj tvrtki Edelstone. A njegova prodaja po zaposleniku bila je nekoliko puta veća od prosjeka industrije. (200 milijuna dolara prodaje na 100 zaposlenika). Voditelji IT poslovanja (Intel, Dell, Google itd.) počeli su koristiti ovu metodologiju.

I na kraju recenzije - Ovo je Hoganova tehnika. Omogućuje vam prepoznavanje mračnih, destruktivnih strana osobnosti, pomaže ih neutralizirati kod zaposlenika i nositi se s "slavom" nezamjenjivih zaposlenika te stvoriti timski duh za zajednički cilj.

Česti su prigovori: imamo drugačiji mentalitet i to nam neće ići. Ili je naš posao toliko specifičan da su čak i zakoni fizike drugačiji.

Naše iskustvo pokazuje da to nije tako. Evo nekih rezultata:

• jedna od regionalnih podjela velika tvrtka u telekomu, prakticirajući tjedne 30-minutne radionice po CHI metodi, ostvarili smo godišnji plan prodaje u 9 mjeseci
• tvrtka za B2B usluge smanjila je potraživanja za 11 milijuna u roku od mjesec dana koristeći iste zaposlenike.
• putnička tvrtka pokazala je rast od 30% nasuprot padu tržišta od 30%, koristeći tehnike Cheta Holmesa
• Za godinu je odjel za VIP klijente donio 10 milijuna dodatnih bruto dobiti na plan prodaje, što se činilo nerealnim u pozadini pada tržišta. (Ovo je +900.000 po zaposleniku)

Danas su široko rasprostranjene različite vlasničke metode upravljanja osobljem od strane praktičara. Kada se veliko i uspješno, ali ograničeno iskustvo predstavi kao rješenje pogodno za sve.

Nažalost, kako znanstveno utemeljene metode tako i globalne zanemaruju se i podcjenjuju. najbolje prakse. Tvrtke više ne moraju izmišljati vlastite metode, mogu koristiti etablirane najbolje svjetske prakse. Začudo, oni

• ne zahtijevaju dodatna visoka financijska i vremenska ulaganja
• lako implementirati
• omogućuju brzo postizanje rezultata pronalaženjem uskog grla
• imaju dugoročni strateški kumulativni učinak
• zahtijevaju samo redovitost, dosljednost i dosljednost u primjeni

Želite li naučiti kako potaknuti kontinuirano poboljšanje u svom poslovanju kroz obuku zaposlenika i angažman pomoću naprednih bihevioralnih tehnologija?

Dođite na otvorenu online majstorsku klasu:“Kako razviti posao uz pomoć zaposlenika,koristeći napredne tehnologije ponašanja."

Na majstorskom tečaju naučit ćete:

• Zašto nove inicijative i promjene zastaju u tvrtki
• 3 stupa samorazvojnog poslovnog i prodajnog odjela
• Zaposlenici Ključni resurs za rast poslovanja
• Najbolji primjeri iz prakse za angažman zaposlenika
• Slučajevi i rezultati svjetskih lidera
• Praksa primjene u Rusiji
• Prvi korak je dijagnosticiranje uskog grla u upravljanju zaposlenicima

Svaki sudionik će dobiti dijagnostičke alate Instituta Gallop

Tema vam je zanimljiva, ALI imate ograničeno vrijeme za sudjelovanje u majstorskoj klasi?!

Konkurentnost svake tvrtke, u pravilu, ima individualna, jedinstvena obilježja. Ali za svaku industriju u svim fazama njezina razvoja postoji niz čimbenika koji značajno utječu na uspjeh poduzeća u ovoj konkretnoj industriji iu ovoj fazi njezina razvoja. Ti se čimbenici nazivaju ključni čimbenici uspjeha (CSF). A. A. Thompson i A. J. Strickland definiraju čimbenike performansi industrije kao elemente koji poduzeće čine uspješnim, sve što pridonosi povećanju profita.

Struktura CFU-a može se mijenjati tijekom vremena u skladu s promjenama u vanjskom okruženju, znanstvenim i tehnološkim napretkom u industriji i promjenama u potražnji. Ali u svakom vremenskom razdoblju, ako nema oštrih tehnoloških ili tržišnih promjena za sva poduzeća u industriji, struktura CFU ostaje stabilna.

Ključni čimbenici uspjeha (KSF)- to je zajednička struktura čimbenika za sva poduzeća u ovoj djelatnosti koja osigurava tržišni uspjeh i strateška je smjernica razvoja poduzeća u ovoj djelatnosti.

Suštinu CFU treba ispravno shvatiti. Usredotočenost poduzeća samo na te čimbenike nije dovoljna, jer postoje mnogi drugi čimbenici koji utječu na uspješnost poduzeća. Ali zanemarivanje istih ili pogreške u njihovom definiranju neminovno dovodi do gubitka konkurentnosti poduzeća.

Da bi se razvila strategija, potrebno je da svaka industrija prouči i identificira strukturu CFU-a i ocijeni prioritete tih čimbenika.

Tipični ključni čimbenici uspjeha (KSF) uključuju:

Razina strateškog upravljanja;

Kvaliteta proizvoda, usluga;

Zaštitni znak;

Ključne kompetencije;

Inovativnost i znanstveno-tehnička razina poduzeća;

Cijena i politika cijena poduzeća; -tržišni udio;

Troškovi proizvodnje;

Razina razvijenosti prodajnih sustava.

Za analizu CFU koristi se metodologija za izračun integralnog CFU pokazatelja i njegovu usporedbu sa sličnim integralnim pokazateljima konkurenata. Pogledajmo suštinu ove metodologije na primjeru.

Poslovna situacija 4.2 Strateška analiza poduzeća KFU Tvrtka proizvodi precizne optičke sustave. Istraživanje tržišta u industriji pokazalo je da su najznačajniji CFU u industriji:

- stopa rasta dobiti;

- stupanj kvalitete proizvoda;

- smanjenje troškova;

- Marketing.

Analiza je također pokazala da je najznačajnija marketinška komponenta. Podaci analize pokazali su da su u skupini vodećih poduzeća sposobna pružiti visoka razina kvalitete, ali imaju superiornost u marketingu i korištenju tehnologija koje štede resurse. Na temelju statističke analize dinamike prodaje različitih poduzeća i procjene reakcije ponašanja potrošača, određeni su koeficijenti prioriteta ovih čimbenika. Tako su nakon niza rasprava menadžeri formirali sustav prioritetnih ciljeva. Tablica prikazuje prioritete ovih faktora i procjenu CFU poduzeća i njegovih glavnih konkurenata.

Potrebno je procijeniti industrijsku konkurentnost poduzeća korištenjem metodologije za izračun integralnog CFU-a.

Procjena integralne CFU se vrši pomoću formule:

Ikf=∑∑αj*KFij

Gdje Ikf- cjelovita procjena poduzeća, aj- koeficijent prioriteta j-tog faktora, KFij-ocjena j-tog KFU-a za i-to poduzeće.

Kako su izračuni pokazali, tvrtka A ima najnižu razinu konkurentnosti. Strateška analiza pokazuje da ima niže razine kvalitete i veće troškove od svojih konkurenata. Rast dobiti uglavnom ostvaruje aktivnim marketingom, što mu je glavni prioritet.

Strateška prognoza za tvrtku je sljedeća. Ako hitno ne promijeni prioritete i strategiju, morat će napustiti tržište, jer ako konkurenti pojačaju marketinške aktivnosti, izgubit će klijentelu i postati autsajder niske konkurentnosti.

Analiza je također pokazala da konkurent 1 postiže uspjeh na temelju strategije niskih troškova, a konkurent 2 uspjeh na temelju strategije diferencijacije i rasta kvalitete.

Stoga je strateška analiza relativno male količine podataka omogućila menadžerima da dobiju važne strateške informacije za donošenje odluka.

Koja je tajna uspjeha nekih tvrtki ili odjela i stalnog neuspjeha drugih? Ispada da odgovor na ovo pitanje postoji znanstveni model– alat za upravljanje pod nazivom “Ključni (kritični) čimbenici uspjeha”. Korporacije i poduzetnici koriste ovaj model već 50 godina. I nije iznenađujuće, jer je sudbina tvorca ovog modela uvjerljiv dokaz učinkovitosti ovog alata.

Malo je vjerojatno da ćemo vi i ja poslušati savjet nutricionista s prekomjernom težinom ili mršavog terapeuta bolesnog izgleda. Tako je i u poslu. Ako se tvrtka bavi menadžment savjetovanjem, mora pokazati primjer prosperiteta. Upečatljiv primjer takve tvrtke je McKinsey &Co, jedna od najprestižnijih svjetskih tvrtki za upravljanje i savjetovanje. Značajan dio svog uspjeha i prosperiteta duguje Ron Daniel, koji je radio u McKinsey &Co više od 30 godina, konkretno njih 12 je bilo Izvršni direktor tvrtke. Osim rada u McKinsey &Co, Ron Daniel bio je direktor i predsjednik nekoliko drugih uspješnih kompanija, držao je ključne pozicije u upravi Sveučilišta Harvard i njegovih posjeda širom svijeta, te je pod svojim vodstvom odgojio nekoliko vrhunskih menadžera svjetske klase.

Zašto ulazim u takve detalje o Ronu Danielu? Budući da je on stvorio alat za upravljanje 1961 Ključni čimbenici uspjeha, znanstveno objašnjavajući mehanizam uspjeha poduzeća i odjela. Složite se da se za Daniela nikako ne može reći da je “postolar bez čizama”!

Dakle, kakav je nevjerojatan alat stvorio ovaj nevjerojatni vrhunski menadžer?

Znanstvena definicija ključnih čimbenika uspjeha kaže: KFU je ograničen broj područja djelovanja, postizanje pozitivnih rezultata u kojima jamči konkurentski uspjeh za tvrtku, odjel ili osobu. Odnosno, to su područja ili čimbenici na koje biste se trebali usredotočiti kako biste postigli uspjeh.

“Ključni čimbenici uspjeha onih su nekoliko područja u kojima sve mora ići glatko kako bi se osigurao uspjeh menadžera ili tvrtke. Dakle, to su ona područja djelovanja menadžmenta ili rada poduzeća kojima treba posvetiti posebnu i stalnu pozornost, postižući u njima maksimalne rezultate. KFU nisu samo područja vitalna za trenutačni prosperitet tvrtke, već i za njezin budući uspjeh,” kažu Boenlon i Zmud, autori članka “Istraživanje o ključnim čimbenicima uspjeha”. Također ističu da postoji razlika između čimbenika uspjeha poduzeća, a to su stvari koje mogu pomoći poduzeću da napreduje u budućnosti, i CFC-a, koji su ograničeni broj čimbenika koji zahtijevaju stalnu pozornost menadžera.

Dok smo na temi s čime se ne smije miješati, odvojimo ključne čimbenike uspjeha (CSF) od . KPI-jevi su mjere uspjeha, a KPI-ovi su ono što pokreće uspjeh. Na primjer:

• KPI – broj novih klijenata tvrtke mora biti najmanje 10 tjedno.
• KFU - stvaranje novog pozivnog centra koji pruža usluge klijentima na višoj razini, zahvaljujući čemu će se zapravo ostvariti KPI pokazatelji.

Značajke i primjeri ključnih čimbenika uspjeha

1. Oni koji su uključeni u razvoj strategije tvrtke moraju dobro razumjeti područje poslovanja ili industriju u kojoj tvrtka posluje, jer u svakom području poslovanja, u svakoj industriji, postoje KFU tvrtke.
2. KFU se može odnositi na jedno od dva područja: upravljanje radnim procesom ili upravljanje osobljem. Nemojte zanemariti ni jedno ni drugo područje.
3. Važna komponenta u određivanju CFU je misija poduzeća. KFU su logičan nastavak misije i odgovaraju na pitanje: “Kako postići cilj definiran u misiji?”
4. Danas je vrlo često ključna suvremena tehnologija, unapređenje procesa rada.
5. Za proizvodne tvrtke ključni čimbenici su najčešće kontrola kvalitete, visoka produktivnost rada ili niski troškovi proizvodnje. Optimalna ravnoteža ova tri faktora također može biti CFU.
6. Za distribucijske tvrtke ključni čimbenici su najčešće snažna distribucijska mreža i/ili zastupljenost proizvoda u maloprodaji kroz njegov kompetentan merchandising.
7. Čimbenici povezani s marketingom uključuju snagu marke, oglašavanje i jamstva kupaca.
8. Za uslužni sektor ključni čimbenici mogu biti kvalifikacije zaposlenika, brzina pružanja usluge i dizajn.
9. KFU vezan uz ljudski faktor može uključivati: jačanje timskog duha, učinkovite metode prihvaćanja promjena, kulturu učenja u poduzeću, učinkovit sustav vertikalne i horizontalne komunikacije.

I kako sve to iskoristiti u praksi?

Bill Birnbaum, u svojoj knjizi Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, nudi sljedeću metodologiju za definiranje i primjenu CSF-a u vašoj tvrtki ili odjelu.

Korak 1. Za određivanje CFU-a, tvrtka treba organizirati „stratešku sesiju“ u kojoj sudjeluju menadžeri tvrtke koje je uprava odabrala u skupinu za planiranje.

Korak 2. Na samom početku sjednice zamoljavaju se okupljeni da razmotre i zapišu sljedeću rečenicu: “Da bi naša organizacija bila uspješna, moramo biti posebno dobri u...”. U ovoj fazi svatko misli svojom glavom. Možete napisati misiju tvrtke na flip chart.

3. korak. Okupljeni naizmjenično iznose svoj odgovor i obrazlažu svoje mišljenje. Odgovori se bilježe na flip chartu.

Korak 4. Najvažniji dio procesa identifikacije CFU je odabir dvije ili tri CFU. Kao što piše Bill Birnbaum, tvrtke prilično često biraju 6-8 KPI-ja, koji mogu uključivati ​​"razumijevanje potreba kupaca" i "zapošljavanje kompetentnih zaposlenika". Menadžere je moguće razumjeti, oni nastoje pokriti sva važna područja djelovanja poduzeća. Ali bit KFU-a nije to, već sposobnost da se napori usredotoče na glavnu stvar. Birnbaum piše: “Fokus je ono što je potrebno za uspjeh. Usredotočite se na ograničen broj najvažnijih područja svoje aktivnosti - dva ili tri (ne više) KFU. U svakom poslu postoje dva ili tri područja koja određuju uspjeh. Ako vaša tvrtka briljira u tim područjima, a ostane osrednja u svemu ostalom, ipak će uspjeti. Da, dobro ste pročitali, u svemu ostalom ostaje prosječan.”

Korak 5. Dalje, na temelju HBZ-a, a SWOT analiza, u kojem se utvrđuju snage i slabosti, prijetnje i prilike uzimajući u obzir i na temelju HBZ-a. A SWOT analiza čini osnovu za detaljnije strateško planiranje. Odnosno, CFU-ovi postaju kompas u procesu strateškog planiranja tvrtke, postavljajući vektor promjene i raspodjelu sredstava.

Primjer razvoja ključnih čimbenika uspjeha

• Postanite trgovina broj 1 na Main Streetu koja prodaje visokokvalitetne svježe proizvode s farme koji idu od farme do potrošača u roku od 24 sata za 75% zaliha uz 98% zadovoljstva kupaca.

Na temelju misije uprava tvrtke sastavila je listu strateških ciljeva. Evo ga:

• Osvojiti 25% udjela na lokalnom tržištu.
• Ostvarite isporuku dnevno svježih proizvoda za 75% asortimana.
• Održavajte razinu zadovoljstva kupaca od 98%.
• Proširite asortiman kako biste privukli nove kupce.
• Imajte dovoljno prostora na policama za smještaj svih proizvoda koje kupci traže.

Sada se uprava trgovine suočava sa zadatkom identificiranja CFU-a. Na temelju strateških ciljeva sastavlja se lista kandidata. Evo ga:

Sada uprava treba odabrati 2-3 CFU-a s ovog popisa.

• Ključni faktor uspjeha za Farm Fresh Products su odnosi s lokalnim dobavljačima. Bez njihovog savršenog otklanjanja pogrešaka neće biti svježe robe, proširenja asortimana, konkurentnih cijena.
• Sljedeći najvažniji čimbenik je privlačenje kupaca. Bez novih kupaca trgovina se neće moći širiti i povećavati svoj tržišni udio.
• Treći faktor je iznalaženje financiranja za proširenje prodajnog prostora. Trgovina neće moći ostvariti svoje strateške ciljeve bez širenja, a za to je potreban novac.

CFU je jednostavan i učinkovit alat za strateško planiranje fokusiranjem napora i financija na ono glavno. Koristite ga i dovest će vaš posao do uspjeha!

2.4. Upravljanje poslovnim procesima poduzeća

Upravljanje poslovnim procesima poduzeća uključuje sljedeće faze:

Identifikacija poslovnih procesa.

Određivanje kriterija za odabir prioritetnih poslovnih procesa

Određivanje ključnih čimbenika uspjeha poduzeća (KSF)

Usporedba poslovnih procesa i ključnih čimbenika uspjeha.

Procjena važnosti poslovnih procesa.

Procjena stupnja problematičnosti poslovnih procesa.

Izrada matrice za rangiranje poslovnih procesa.

Procjena mogućnosti promjena u poslovnom procesu

9. Rangiranje i izbor prioritetnih poslovnih procesa. 10.Izrada matrice odgovornosti za poslovni proces. Nakon identificiranja i identificiranja poslovnih procesa (klauzula 1.2)

se procjenjuje važnost poslovnih procesa.

Za to se koristi klasičan pristup prema kojem je prvi korak u određivanju važnosti određivanje ključnih čimbenika uspjeha poduzeća – KFU. Prilikom izrade strategije poduzeće mora formulirati svoju misiju, nakon čega se ona rastavlja na strateške ciljeve. Od svih formuliranih ciljeva odabrano je osam najvažnijih, koji se nazivaju kritični čimbenici uspjeha (slika 2.14).

Ključni čimbenici uspjeha (kfu)

Riža. 2.14 - Ključni čimbenici uspjeha poduzeća (KSF)

Ključni čimbenici uspjeha- to su strateški ciljevi, konkurentske mogućnosti i rezultati poslovanja koje svako poduzeće mora postići ili težiti postići kako bi bilo konkurentno i postiglo uspjeh na tržištu. To su čimbenici na koje poduzeće treba obratiti posebnu pozornost, budući da određuju njegov uspjeh ili neuspjeh na tržištu, konkurentske mogućnosti koje izravno utječu na profitabilnost.

Ključni čimbenici uspjeha moraju zadovoljiti sljedeće kriterije:

Jesu li najvažniji ciljevi poduzeća;

Jesu li ono što tvrtka mora učiniti kako bi ispunila svoju misiju;

u pravilu počinju riječima "moramo..." ili "trebamo...";

predstavljaju kombinaciju taktičkih i strateških čimbenika.

Pri razvoju ključnih čimbenika uspjeha potrebno je poštivati ​​pravilo nužnosti i dostatnosti, prema kojem je svaki ključni čimbenik uspjeha uključen u popis neophodan za postizanje misije poduzeća, a svi čimbenici zajedno moraju biti dovoljni za njezino postizanje. .

Drugi korak u određivanju stupnja važnosti poslovnih procesa je njihova usporedba s kritičnim čimbenicima uspjeha. Glavna bit usporedbe svodi se na to da za svaki poslovni proces treba odgovoriti na pitanje: “Koji su ključni čimbenici uspjeha koje ovaj poslovni proces podržava”?

Važnost procesa određena je stupnjem njegovog doprinosa postizanju strateških ciljeva poduzeća, dakle: štoviše ključnih čimbenika uspjeha podupire razmatranjeposlovnog procesa, to je njegov značaj veći.

Uspostavljanje odnosa između poslovnih procesa i CFU-a provodi se izravnom ili obrnutom metodom („odozdo prema gore” ili „odozgo prema dolje”) (slika 2.15).

Koji poslovni procesi moraju biti posebno dobro izvedeni da bi se postigao određeni ključni čimbenik uspjeha?

Koji poslovni procesi imaju veliki utjecaj na određeni ključni čimbenik uspjeha?

Koji su poslovni procesi ne samo relevantni, već i važni za određeni ključni čimbenik uspjeha?

Za sumiranje rezultata procjene važnosti poslovnih procesa koristi se usporedna matrica čiji stupci odgovaraju formuliranim ključnim čimbenicima uspjeha, a reci odgovaraju istaknutim poslovnim procesima (tablica 2.3).

Tablica 2.3Matrica odnosa poslovnih procesa i ključnih čimbenika uspjeha Mljekare

Ako bilo koji poslovni proces podržava određeni ključni čimbenik uspjeha, tada se križić stavlja u ćeliju matrice koja se nalazi na sjecištu odgovarajućeg stupca i retka. Za izračun kvantitativne vrijednosti stupnja važnosti procesa upotrijebite broj križića u retku usporedne matrice koji odgovara dotičnom poslovnom procesu. Broj križića koji odgovara određenom poslovnom procesu, a time i stupanj važnosti tog procesa može biti od O do 8.

U nekim slučajevima u praksi se koristi drugačija metoda za procjenu stupnja važnosti poslovnih procesa. U ovoj metodi svakiKritičnom faktoru uspjeha dodijeljena je težina od 0 do 1, koja karakterizira njegovu važnost. Štoviše, svakiOdziv poslovnog procesa i kritični faktor uspjeha, ovisno o njegovoj snazi, također se procjenjuje na ljestvici od 0 do 1. UKao rezultat, izračunat će se stupanj važnosti svakog poslovnog procesakao zbroj sila usklađenosti poslovnih procesa sa svim ključnim čimbenicimafaktore uspjeha, uzimajući u obzir njihovu težinu.

U sljedećoj fazi, izbor prioritetnih poslovnih procesa.

Za rješavanje ovog problema u praksi koriste se sljedeći kriteriji prioriteta:

važnost poslovnog procesa;

stupanj do kojeg je poslovni proces problematičan;

mogućnost i trošak promjene poslovnih procesa.

Prvi kriterij je važnost procesa karakterizirajući stupanj njegovog doprinosa postizanju strateških ciljeva poduzeća. Za

Za optimizaciju aktivnosti poduzeća, prije svega, potrebno je odabrati najvažnije poslovne procese, jer će njihovo poboljšanje omogućiti postizanje najvećih rezultata.

Drugi kriterij - stupanjproblematično!. Ako je poslovni proces važan, ali je istovremeno njegova izvedba na prilično dobroj razini, tada je potreba za njegovom optimizacijom besmislena. Klasična definicija problema formulira se kao jaz između onoga što se želi i onoga što je stvarno. Drugim riječima, problem je razlika između cilja i trenutnog stanja i, sukladno tome, problematičnost poslovnog procesa karakterizira razlika između potrebnih i trenutnih pokazatelja njegove učinkovitosti.

Praksa pokazuje da će prednost u glavnim pokazateljima konkurentnosti od 5-20% omogućiti poduzeću da značajno nadmaši svoje konkurente, sve do potpunog osvajanja tržišta. Na temelju toga, stupanjproblematično!poslovni procesi su primjerenirazličito ocijenjen ne samo kao jaz između željenog i stvarnog, već kao razlika između ključnih pokazatelja koji određuju konkurentnost poduzeća i njegovih glavnihkonkurenti na tržištu.

Kriteriji važnosti i problematičnosti poslovnog procesa karakteriziraju rezultat koji će se dobiti optimizacijom. Drugim riječima, karakteriziraju prihodnu stranu aktivnosti za poboljšanje poslovnog procesa. Osim prihodovnog dijela, pri odabiru prioritetnih poslovnih procesa potrebno je razmotriti i troškovni dio mjera poboljšanja. U te svrhe koristi se treći kriterij mogućnosti i cijene unošenja promjena u poslovni proces.

Za procjena stupnja problematičnosti poslovnog procesa potrebno je sve poslovne procese sagledati sa stajališta njihovog željenog i trenutnog stanja, kao i konkurentske situacije u industriji, a svaki poslovni proces ocijeniti na ljestvici od 1 do 5. Vrijednost 1 je dodijeljena “dobrim” poslovnim procesima iz razmatranog skupa, u kojima nema problema, a čije trenutno stanje odgovara željenom. Vrijednost 5 dodijeljena je “najlošijim” poslovnim procesima, u kojima postoji mnogo problema i raskorak između željenog i trenutnog stanja

izrađenih poslovnih procesa najveća je u ukupnosti koja se razmatra. Vrijednosti 2, 3 i 4 dodijeljene su poslovnim procesima koji zauzimaju odgovarajuću međupoziciju u smislu razine problema između "dobrog" i "lošeg".

Za procjenu stupnja problematičnosti poslovnih procesa preporuča se korištenje sljedećih kriterija (tablica 2.4).

problematičan poslovni proces. Dobiveni rezultati su sažeti i prikazani u obliku sljedeće tablice (tablica 2.5).

Nakon procjene važnosti i stupnja problematičnosti poslovnih procesa, konstruira se matrica rangiranja čija vertikalna os označava važnost poslovnog procesa, a horizontalna os pokazuje stupanj problematičnosti. Svaki poslovni proces, prema svojoj važnosti i stupnju problematičnosti, smješten je u odgovarajuću ćeliju matrice (slika 2.16).

Ova matrica ima tri zone. Poslovni procesi koji spadaju u prvu zonu (u donjem lijevom kutu matrice) su najmanje važni i najviše “dobri”. Ti su procesi klasificirani kao niski prioritet i ne bi ih trebalo analizirati i optimizirati u ovom trenutku. Poslovni procesi koji spadaju u drugu zonu, bliže gornjem desnom kutu matrice, najvažniji su i najproblematičniji. One su klasificirane kao prioritetne i treba ih prvo riješiti. Sukladno tome, poslovni procesi koji se nalaze u trećoj zoni klasificirani su kao srednji prioritet i njihovo unapređenje treba započeti nakon što se optimiziraju poslovni procesi prioritetne skupine.

Nakon procjene važnosti i stupnja problematičnosti poslovnih procesa, za naknadnu optimizaciju potrebno je prvo odabrati one procese koji se nalaze u gornjem desnom kutu rang matrice.

Sljedeća faza je procjena mogućnosti unošenja promjena u poslovni proces. Za to je potrebno vrednovati poslovne procese prema trećem kriteriju – kriterij mogućnosti izmjene,što će nam omogućiti da donesemo zaključak o tome koliko je primjereno unositi promjene u poslovni proces. Poslovni proces može biti važan i problematičan, ali izmjene u njemu mogu biti neprikladne zbog njihove visoke cijene ili zato što to može dovesti do drugih negativnih posljedica za poduzeće.

Primjer: tvrtka za proizvodnju električne energije postavila si je pitanje: "Moramo li opisati i optimizirati naše procese proizvodnje električne energije?"tri energije, s obzirom na njihovu važnost i stupanjproblematično!?Ove poslovne procese nemoguće je interno optimizirati, budući da je njihova tehnologija „zabetonirana“ tijekom njihovog nastanka. U ovom slučaju dani su proizvodni procesiovog poduzeća nisu prioritet s točke gledištatreći kriterij- mogućnosti za promjenu.

Kako bi se procijenio stupanj mogućnosti promjene, preporuča se formulirati glavne prepreke na koje se može naići na putu do promjene. Te se barijere obično nazivaju prepreke promjenama, i podijelite ih u grupe:

Grupa barijera "Financije"; Grupa zapreka “Osoblje”; Grupa prepreka “Zakonodavstvo”.

Skupina prepreka “Financije” uključuje barijere koje uzrokuju nepotrebne financijske troškove za promjene u poslovnim procesima. Ovi troškovi uključuju troškove koje će poduzeće imati tekuće razdoblje, kao i moguća ulaganja u nove tehnologije i objekte.

Grupi zapreka “Osoblje”. Prepreke uključuju kada se pojave sile otpora promjenama, koje se obično uočavaju od strane zaposlenika. Prevladavanje ovih sila zahtijevat će i financijska sredstva. Općenito, ako se eliminiraju, mogu nastati nepovratne negativne posljedice za poduzeće - odlazak vrijednih zaposlenika, smanjenje moralne i psihološke klime i, kao posljedica toga, smanjenje produktivnosti rada itd.

Grupi prepreka “Zakonodavstvo” uključuju prepreke koje sprječavaju promjene koje proizlaze iz zakonodavstva. Razmatranje ovih prepreka je relevantno ako se pri optimizaciji poslovnih procesa planira redistribucija odgovornosti između zaposlenika organizacije ili promjena načela i shema motivacije ili smanjenje osoblja.

Za određena poduzeća u određenim uvjetima može postojatidruge specifične skupine prepreka koje sprječavaju promjenu. Te skupine također treba identificirati, popisatinove barijere uključene u njihov sastav.

Nakon identificiranja glavnih prepreka za svaki odabrani poslovni proces, potrebno je rangirati vrijednost svake prepreke na ljestvici od 1 do 5. Nakon toga, za svaki poslovni proces potrebno je izračunati ukupnu snagu svih prepreka koje mogu spriječiti promjene u to (vidi tablicu 2.5). Ukupna vrijednost svih barijera može doseći nekoliko desetaka, stoga je potrebno provesti normalizaciju, dovodeći do raspona od 1 do 5 za sve poslovne procese. Rezultirajuća vrijednost se zove stupanj mogućnosti unošenja promjena u poslovni proces.

Rangiranje i izbor prioritetnih poslovnih procesa.

Nakon izračuna stupnja mogućnosti promjene u poslovnim procesima, ovu vrijednost je potrebno unijeti u matricu rangiranja kao treću dimenziju, što rezultira trodimenzionalnom kockom iz koje je potrebno odabrati poslovne procese koji su najvažniji, tj. najproblematičniji i imaju visok stupanj mogućnosti za promjenu.

S obzirom na to da je u praksi konstruiranje i korištenje matrice rangiranja, a to je trodimenzionalna kocka, prilično složen zadatak, budući da se ne može svatko jednako dobro snalaziti u trodimenzionalnom prostoru. Stoga se zadatak rangiranja i odabira prioritetnih poslovnih procesa na temelju tri kriterija rješava pomoću tablice rangiranja (tablica 2.6). Konačni pokazatelj koji karakterizira prioritet poslovnog procesa izračunava se kao zbroj triju prethodno izračunatih stupnjeva važnosti, problematičnosti™ i mogućnosti promjene.

Kako bi se izvođenje poslovnog procesa organiziralo na optimalan način potrebno je:

1. Jasno definirati specifikaciju za izlaze poslovnog procesa. Potrošač rezultata poslovnog procesa ima prioritet u postavljanju zahtjeva za izlaze poslovnog procesa. "Kupac je uvijek u pravu." U tom slučaju potrošač može biti vanjski i unutarnji, odnosno izlaz jednog poslovnog procesa može biti ulaz drugog unutar istog poduzeća.

Tablica 2.b

Pravilo 1. Vlasnik poslovnog procesa, i samo on, odgovoran je osigurati da su svi zahtjevi Potrošača (uključujući interne) identificirani i ispunjeni. Ili zamjensko lice.

Pravilo 2. Vlasnik poslovnog procesa i samo on (ili osoba koja ga zamjenjuje) odgovoran je za rezultat poslovnog procesa (Izlaz) i njegovu pravovremenu isporuku Potrošaču (uključujući interne).

Pravilo 3. Vlasnik poslovnog procesa i samo on je odgovoran za učinkovitost poslovnog procesa.

Kako bi se poboljšala upravljivost poslovnog procesa, preporučljivo ga je podijeliti u mrežu poslovnih procesa. Broj poslovnih procesa uključenih u mrežu također mora poštovati zakon od 7 ± 2. Za izvođenje svakog poslovnog procesa također mora biti imenovan odgovorni djelatnik odjela. Primjer takve particije prikazan je na sl. 2.17.

Ovaj poslovni proces provodi 5 djelatnika na čelu s vlasnikom.

Primjer raspodjele i dodjele odgovornosti u matričnom obliku prikazan je na slici. 2.18.

Pravilo 4. Za svaki posao može se dodijeliti samo jedna odgovorna osoba (tj. svaka linija Matrice može imati samo jedno slovo OKO), te sudionici (P) i primatelji informacija o napredovanju poslovnog procesa (I) može ih biti nekoliko ili niti jedan, ali u pravilu Vlasnik procesa mora sudjelovati ili primati informacije o svim poslovnim procesima. Odgovornosti sadržane u Matrici moraju biti uključene u opis posla zaposlenika.

Iz matrice prikazane na slici 2.18, odgovornost za poslovne procese treba prenijeti na opis posla “Glavnog stručnjaka” BP 2, BP 6 te sudjelovanje u izvođenju poslova na poslovnim procesima BP 5, BP 7 i obuka osoblja.