TPM (Total Productive Maintenance) sustav - Potpuna briga o opremi

Cilj implementacije TPM-a je postizanje ekstremne i sveobuhvatne učinkovitosti sustav proizvodnje. Drugim riječima, postići najveći mogući rezultat u pogledu obujma proizvodnje (Proizvodnja - P), kvalitete proizvoda (Kvaliteta - Q), troškova (Cost - C), vremena isporuke (Isporuka - D), sigurnosti na radu (Sigurnost - S ) i inicijativno osoblje (Moral - M) uz minimalno korištenje ljudskih, materijalnih i financijskih resursa.

Bit TPM-a je uključiti zaposlenika u poboljšanje učinkovitosti održavanja opreme. Nije samo došao i radio. I također služio, poboljšao, stvorio uvjete za učinkovit rad. Oni. Tretirao sam ga kao da je moj vlastiti auto. A da bi to učinili, Japanci proširuju funkcije zaposlenika, delegiraju im odgovornost, ulažu velika sredstva u poboljšanje njihovih vještina i vještina te poboljšavaju sustav motivacije.

Naglasak ovog sustava je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova na opremi koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostava rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i opći pregled. To osigurava povećanje takvog pokazatelja kao što je ukupna učinkovitost opreme (od engleskog "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

Posebnost TPM je fazna implementacija sustava za samoodržavanje operatera (OSMS), koja uključuje 7 koraka:

1. korak. Čišćenje i pospremanje u kombinaciji s pregledom.

Prilikom temeljitog čišćenja prašine, prljavštine itd unutarnje površine i čišćenjem svakog kuta opreme otkrivaju se i ispravljaju skriveni nedostaci koji zahtijevaju obnavljanje istrošenih dijelova, podmazivanje i zatezanje spojeva, što zauzvrat pomaže u sprječavanju mogućih kvarova na opremi.

Glavni zadaci ove faze su nastojanje da se temeljitim čišćenjem svih komponenti opreme u potpunosti ukloni nakupljena prašina i mrlje, kao i pronalazak skrivenih nedostataka na opremi, kao što su izvori onečišćenja, teško dostupni i teško dostupni. očistiti mjesta i identificirati odstupanja od savršeno stanje koji mogu dovesti do nesreća ili kvarova, te krenuti pravim putem u rješavanju nastalih problema.

2. korak. Poduzimanje mjera na izvorima onečišćenja, složenim i teško dostupnim mjestima.

Potrebno je eliminirati izvore prašine i prljavštine i time spriječiti daljnje širenje kontaminacije, kao i olakšati pristup mjestima koja su teško dostupna i teška za čišćenje, podmazivanje, zatezanje spojeva i provjera, te nastojati skratiti vrijeme za obavljanje ovog posla.

3. korak. Priprema privremenih standarda za čišćenje, podmazivanje i pregled.

Svrha ovog koraka je razviti takve privremene standarde za obavljeni posao koji su obvezni za svakog zaposlenika, tako da se čišćenje, podmazivanje, zatezanje spojeva i inspekcija mogu zajamčeno izvršiti u određenom kratkom vremenskom razdoblju.

4. korak. Opći pregled.

Glavni zadatak u ovoj fazi je postići maksimalnu učinkovitost u korištenju opreme. Da bi to učinio, operater mora razumjeti strukturu, funkcije i principe rada opreme, provjeriti sve njene komponente bez iznimke očima "operatera sposobnog kompetentno upravljati i održavati opremu", biti u stanju otkriti skrivene nedostatke te dovesti stanje opreme na željenu razinu.

5. korak. Samopregled.

Na temelju privremenih standarda utvrđenih u 3. i 4. koraku, razvijaju se novi standardi samousluživanja, čije će poštivanje poboljšati učinkovitost provjera, spriječiti pogreške i održavati opremu u ispravnom stanju.

Rad koji se provodi u 5. koraku samoposlužne implementacije temelji se na iskustvu prikupljenom u prethodnim koracima i uključuje operatere koji pregledavaju prethodno uspostavljene privremene standarde za čišćenje, podmazivanje i opći pregled sa stajališta:

1) osiguranje nulte greške u proizvedenim proizvodima;

2) povećanje učinkovitosti inspekcijskog nadzora;

3) uravnotežen omjer ispitnog i glavnog rada;

4) više široka primjena vizualna kontrola.

6. korak. Standardizacija.

Na radnim mjestima (proizvodnim prostorima) uspostavlja se red u pogledu materijala, opreme, alata, mjernih instrumenata, uređaja za čišćenje i ispitivanje te prijevoznih sredstava. Također uključuje postojeće standarde i zapise. Potrebno je izvršiti njihovu normalizaciju (standardizaciju) i ponavljanje te uložiti sve napore da se dobiju nulti gubici.

U ovoj fazi se provodi pregled i sistematizacija raznih vrsta održavanja i kontrole uređaja, kao što su fizička distribucija etalona, ​​podataka o evidencijama, objektima, etalonima i sl.

7. korak. Samoupravljanje i samoostvarenje.

Na u ovoj fazi već s određenim povjerenjem, na temelju rezultata postignutih promjenama u radu opreme i osoblja, pažljivo provoditi samostalno upravljanje, tj. radnje za sprječavanje kvarova i poboljšanje opreme svaki operater samostalno.

Koncept TPM razvijen je u Japanu kasnih 60-ih i ranih 70-ih u Nippon Denso, dobavljaču električne opreme za Toyota Corporation. Čuvena izjava osnivača Toyote “Snaga ne dolazi kroz procese liječenja, već kroz preventivno održavanje opreme.”

TPM labavo označava potpuno učinkovito održavanje. U ovom slučaju "univerzalno" se odnosi na cijeli sustav učinkovitu njegu za opremu tijekom cijelog radnog vijeka. Također se odnosi na uključivanje svakog zaposlenika u proces kroz uključivanje pojedinih operatera u održavanje. Štoviše, primjena TPM-a zahtijeva određene obveze menadžmenta poduzeća

Problemi koje TRM rješava:

• kvarovi
• montaža i puštanje u rad
• prazan hod i kratka zaustavljanja
• gubitak brzine
• brak i prerada
• početni gubici

U sustavu Total Equipment Maintenance ne govorimo o problemu kvara opreme, već o shvaćanju održavanja proizvodne opreme kao integracije procesa rada i održavanja. Kao i rano sudjelovanje osoblja za održavanje u izradi rasporeda održavanja i točnom bilježenju stanja opreme. TPM igra važnu ulogu u upravljanju proizvodnjom točno na vrijeme. Prisutnost smetnji dovodi do izgubljenog vremena, koje se povećava kroz lanac vrijednosti.

Obrazloženje za uključivanje Total Equipment Maintenance u filozofiju Lean proizvodnje (TPS) prikazano je u dijagramu.

Osam principa TRM-a:

• Stalno poboljšanje
• Autonomno održavanje
• Planiranje održavanja
• Osposobljavanje i edukacija: osposobljavanje djelatnika za rukovanje i održavanje opreme.
• Kontrola lansiranja
• Upravljanje kvalitetom
• TPM u administrativnim područjima: Otpad i otpad se uklanjaju u neizravnim proizvodnim jedinicama.
• sigurnost, okoliš i zdravstvene zaštite

Autonomno održavanje najvažniji je princip TPM-a. Cilj mu je minimizirati gubitke učinkovitosti koji nastaju zbog kvarova uređaja, kratkih zastoja, kvarova itd. Da bi se to postiglo, sve veći dio potrebnih aktivnosti održavanja (čišćenje, podmazivanje, tehnički pregled uređaji) pojednostavljuje se, standardizira i postupno prenosi na lokalne zaposlenike. Kao rezultat toga, zaposlenici odjela glavnog mehaničara oslobođeni su svakodnevnih rutinskih aktivnosti, tako da imaju više vremena za razvoj i implementaciju mjera poboljšanja.

Koncept Total Productive Maintenance temelj je uspjeha proizvodnih tvrtki.

Opće održavanje opreme izvlači maksimalnu produktivnost iz strojeva u normalnim radnim uvjetima i održava performanse tijekom dugog vremena. Savršeno funkcionalna oprema koja se popravlja prije nego se pokvari štedi vrijeme, smanjuje troškove i motivira radnike.

Sustav totalnog proizvodnog održavanja (TPM) nastao je 70-ih godina 20. stoljeća. u Japanu. Ne doslovno, ali upravo u značenju, ovaj izraz se može prevesti kao "održavanje opreme, čime se osigurava njezino najveća učinkovitostširom životni ciklus uz sudjelovanje cjelokupnog osoblja."

Prema ovom konceptu, naglasak ne treba staviti na vanjsku kontrolu kvalitete, već na stvaranje visoke kvalitete izravno u procesu rada. Jedna od prirodnih faza u implementaciji ovog pristupa bila je pojava kružoka kvalitete. U poduzeću Nip-pon Denso, koje je proizvodilo elektroopremu za automobile, cjelokupno osoblje bilo je uključeno u krugove kvalitete. Kao rezultat automatizacije proizvodnje, tvrtka se suočila s problemom učinkovitog korištenja složene opreme. Uspjeli smo pronaći rješenje koristeći dvije glavne ideje. Prvo, operateri su bili dužni ne samo koristiti opremu, već i provoditi njezino rutinsko održavanje. Drugo, na temelju krugova kvalitete, stvoren je sustav održavanja cjelokupne opreme tvrtke u ispravnom stanju od strane njezinog osoblja.

Godine 1971. ova je tvrtka postala prvi dobitnik TPM nagrade. Od sada je nagrađivanje poduzeća koja su postigla najveći uspjeh u implementaciji TRM-a postalo godišnji događaj u Japanu. Iste godine dana je i detaljna definicija TRM u proizvodnim jedinicama koja se sastoji od pet točaka. Kasnije je TRM pokrivao ne samo proizvodnju, već i dizajn, komercijalu, menadžment i druge odjele, tj. postao sustav za cijelu tvrtku. Uzimajući u obzir ove okolnosti, 1989. godine definicija je prilagođena i sadržaj TRM-a predstavljen je na sljedeći način:

1) cilj TRM-a je stvoriti poduzeće koje neprestano teži što većem i sveobuhvatnom povećanju učinkovitosti proizvodnog sustava;

2) sredstvo za postizanje cilja je stvaranje mehanizma usmjerenog na sprječavanje svih vrsta gubitaka („nula nezgoda“, „nula kvarova“, „nula nedostataka“) tijekom cijelog životnog ciklusa proizvodnog sustava;

3) za postizanje cilja uključeni su svi odjeli: dizajn, komercijala, menadžment, ali prije svega proizvodnja;

4) pridonosi ostvarenju cilja od strane cijelog osoblja - od rukovoditelja do linijskog zaposlenika;

5) želja za postizanjem „nultih gubitaka” provodi se u okviru aktivnosti hijerarhijski povezanih malih grupa u koje su ujedinjeni svi zaposlenici.

Godine 1991. prvi laureati TRM nagrade bili su strane tvrtke- Singapurski Nach Industries i belgijski ogranak Volva. Bio je to početak međunarodnog priznavanja učinkovitosti ovog sustava. TRM je postao raširen u industrijama gdje stanje opreme ima presudan utjecaj na razinu produktivnosti, kvalitetu, ozljede i zagađenje okoliša. Danas su među onima koji su već implementirali ili implementiraju TRM, osim japanskih, i američke: Eastman Kodak, Ford, Procter i Gamble; nekoliko tvornica Pirelli, grupa DuPont i mnoge druge tvrtke u Europi, Južnoj Americi i Aziji, kao i Kini. Finska ima vlastitu nagradu TRM.

U tom kontekstu, dosadašnja sudbina TRM-a u Rusiji izgleda kao neuspjeh. Tek 1992., s početkom rada u Rusiji konzultanata Japanskog proizvodnog centra za socio-ekonomski razvoj (JPC-SED), koji su pomagali ruske gospodarske reforme na temelju međuvladinog sporazuma između Rusije i Japana, postalo je moguće kako bi se steklo više ili manje potpuno razumijevanje o tome što je ovaj sustav. Na inicijativu japanske strane dvije temeljne publikacije TRM-a prevedene su na ruski jezik. Sam sustav još nije implementiran u ruskim poduzećima.

Kvalitativno poboljšanje stanja poduzeća postiže se TRM-om zbog usklađene promjene dva čimbenika: s jedne strane, razvoj profesionalnih vještina: operateri moraju biti u stanju samostalno održavati opremu, mehaničari moraju biti u stanju kontinuirano održavati performanse visokotehnološke opreme, inženjeri moraju biti u stanju dizajnirati opremu koja ne zahtijeva održavanje i popravak; s drugim - poboljšanje opreme: povećanje učinkovitosti korištenja opreme kroz njezino stalno usavršavanje i projektiranje nove opreme uzimajući u obzir njezin puni životni ciklus, nakon čega slijedi dovođenje u puni projektirani kapacitet u najkraćem mogućem vremenu. Posljedica ove koordinirane evolucije sustava čovjek-stroj je da u Japanu, možda češće nego u drugim zemljama, poduzeća teže proizvodnji vlastitih potrebna oprema ili standardnu ​​opremu prilagoditi svojim potrebama.

Uvjereni su da je nemoguće stvoriti proizvode koji su traženi na svjetskom tržištu posuđivanjem tehnologije od drugih tvrtki. Prema riječima osnivača tvrtke S. Honde, ako kažete zaposlenicima: "Obrazovani ljudi dizajniraju strojeve, a vi radite na njima", "Kupili smo dobra oprema, a vi ga koristite”, tada će se “radnici pretvoriti u privjeske strojeva i od njih više neće biti moguće napraviti ljude.”

TRM podrazumijeva povećanje učinkovitosti proizvodnog sustava kroz potpunu eliminaciju svih gubitaka koji ometaju učinkovitost kako ljudskog rada i korištenja opreme, tako i energije, sirovina i alata. Obično postoji 17 vrsta takvih gubitaka. Za procjenu učinkovitosti proizvodnog sustava tijekom TRM-a ne koriste se lokalni pokazatelji, kao što je faktor opterećenja opreme, već pokazatelj ukupne učinkovitosti, koji odražava gubitke svih vrsta.

Glavna prepreka učinkovitoj uporabi opreme prema TRM konceptu su dvije vrste kvarova: kvarovi koji uzrokuju isključivanje opreme, i kvarovi koji dovode do odstupanje od normalnog tijeka rada, kao posljedica, što dovodi do braka ili drugih gubitaka. Kvar je “vrh ledenog brijega” koji raste iz niza skrivenih nedostataka: prašina, prljavština, prianjanje čestica materijala, trošenje, slabljenje, zračnost, korozija, deformacija, pukotine, vibracije itd. Skriveni nedostaci se nakupljaju, međusobno pojačavajući, što dovodi do kvara.

Dvije su skupine razloga zašto se skrivenim nedostacima ne pridaje dužna pozornost.

Prva skupina razloga je ukorijenjena u ljudskoj psihologiji. Skriveni nedostaci okom se ne uočavaju, kao da ne postoje. Zaposlenik ne shvaća da su uzrok kvara upravo skriveni nedostaci.

Druga skupina razloga odnosi se na opremu i utvrđeni postupak njezina rada. Posebno se ne poduzimaju mjere za uklanjanje prašine, prljavštine i drugih pojava koje uzrokuju skrivene nedostatke. Oprema je često dizajnirana tako da je skrivene nedostatke ili nemoguće otkriti, jer je sve prekriveno poklopcima i kućištima, ili ju je teško očistiti, podmazati i zategnuti vijke zbog teškog pristupa.

U okviru TRM-a razvijen je sustav za prepoznavanje skrivenih nedostataka i dovođenje opreme u normalno stanje. „Nulti kvarovi“ se postižu postupnim, sustavnim i kontinuiranim provođenjem sljedećih aktivnosti:

Stvaranje osnovnih uvjeta za normalan rad opreme;

Usklađenost s uvjetima rada opreme;

Poboljšanje vještina operatera, stručnjaka za popravke i održavanje te inženjera dizajna.

Treba još jednom naglasiti da u provedbu ovih aktivnosti nije uključena samo proizvodnja, već i svi ostali dijelovi poduzeća. Preduvjeti za visoku učinkovitost opreme u skladu s konceptom TRM postavljeni su već u fazi projektiranja. U početku mora biti pouzdan, siguran, jednostavan za rukovanje i održavanje.

Središnji koncept TRM-a – Trošak životnog ciklusa (LCC) – trošak životnog ciklusa. Uključuje troškove same opreme i troškove njezina rada tijekom cijelog životnog vijeka. Odabir opreme i načina njezina rada provodi se kako bi se smanjio LCC. Značajan nije samo rezultat implementacije TRM sustava, već i proces njegove implementacije. Štoviše, ako proces implementacije nije pravilno organiziran, očekivani učinak gotovo sigurno neće biti postignut. To objašnjava povećanu pažnju koja se pridaje razvoju slijeda radnji i formiranju organizacijske strukture za promicanje TRM-a. Ovladavanje TRM sustavom zahtijeva znatan napor i dugo vrijeme, jer uključuje radikalnu promjenu psihologije zaposlenika poduzeća. No, kako pokazuju iskustva organizacija koje su implementirale ovaj sustav, rezultati upravo takve promjene danas predstavljaju jednu od glavnih konkurentskih prednosti na globalnom tržištu.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) je koncept upravljanja proizvodnom opremom s ciljem povećanja učinkovitosti održavanja. Metoda Total Equipment Care izgrađena je na temelju stabilizacije i stalnog poboljšanja procesa održavanja, sustava planiranog preventivnog održavanja, rada na principu „nula kvarova“ i sustavnog otklanjanja svih izvora gubitaka.

TPM labavo označava potpuno učinkovito održavanje. “Ukupno” se ne odnosi samo na produktivno i ekonomično održavanje, već i na cjelokupni sustav učinkovite brige o opremi tijekom njezinog radnog vijeka, kao i uključivanje svakog pojedinog zaposlenika i različitih odjela u proces kroz uključivanje pojedinaca operateri u održavanju . Štoviše, primjena TPM-a zahtijeva određene obveze menadžmenta poduzeća.

U sustavu Total Equipment Maintenance ne govorimo o isključivom problemu održavanja opreme, već o širokom shvaćanju održavanja proizvodnih sredstava kao integracije procesa rada i održavanja, ranog sudjelovanja osoblja održavanja u razvoju opreme rasporedi održavanja i točno bilježenje stanja opreme za ciljano održavanje u dobrom stanju. TPM ima važnu ulogu posebno u upravljanju proizvodnjom točno na vrijeme, budući da smetnje povezane s održavanjem dovode do izgubljenog vremena, koje se povećava u cijelom lancu vrijednosti.

Obrazloženje za uključivanje potpunog održavanja u filozofiju vitke proizvodnje (TPS) prikazano je na slici 1.

Dijagram 1: Uključivanje TPM-a u rješenja za sprječavanje gubitaka

Cilj implementacije TPM-a je eliminirati kronične gubitke:

Kvar opreme

Visoka vremena promjene i podešavanja

Prazan hod i manji kvarovi

Smanjena izvedba (brzina) rada opreme

Neispravni dijelovi

Gubici tijekom puštanja opreme u rad.

Osam principa TPM-a

Kontinuirano poboljšanje: Praktično usmjerena prevencija 7 vrsta gubitaka.

Autonomno održavanje: operater opreme mora samostalno obavljati inspekciju, čišćenje, podmazivanje i manje radove održavanja.

Planiranje održavanja: osiguranje 100% raspoloživosti opreme, kao i provođenje kaizen događaja u području održavanja.

Obuka i obrazovanje: Zaposlenici moraju biti obučeni prema potrebi kako bi postali kompetentni za rad i održavanje opreme.

Kontrola lansiranja: implementirajte okomitu krivulju lansiranja za nove proizvode i opremu.

Upravljanje kvalitetom: provedba cilja "nulte greške u kvaliteti" u proizvodima i opremi.

TPM u administrativnim područjima: Otpad i otpad se uklanjaju u neizravnim proizvodnim jedinicama.

Zaštita na radu, okoliš i zdravlje: zahtjev za pretvaranjem nezgoda u poduzeću u nulu.

Autonomno održavanje najvažniji je princip TPM-a. Cilj mu je minimizirati gubitke učinkovitosti koji nastaju zbog kvarova uređaja, kratkih zastoja, kvarova itd. Da bi se to postiglo, sve veći dio potrebnih aktivnosti održavanja (čišćenje, podmazivanje, tehnički pregled uređaja) se pojednostavljuje, standardizira i postupno prenio na teren poslove djelatnika. Kao rezultat toga, zaposlenici odjela glavnog mehaničara su s jedne strane oslobođeni svakodnevnih rutinskih aktivnosti, tako da imaju više vremena za razvoj i implementaciju mjera poboljšanja. S druge strane, sada se oprema (uređaji) mogu opskrbiti potrebnim tehničko održavanje, koji ranije nisu mogli biti dostupni uopće ili na vrijeme zbog nedostatka odgovarajućih resursa.

Koncept TPM razvijen je u Japanu kasnih 60-ih i ranih 70-ih u tvrtki Nippon Denso, dobavljaču električne opreme za Toyota Corporation, zajedno s formiranjem Toyotinog proizvodnog sustava (TPS). Početkom 90-ih godina prošlog stoljeća TPM in različite opcije implementiran u poduzećima diljem svijeta. Osnivač TPS-a Taiichi Ohno slavno je izjavio: "Toyotina snaga ne dolazi od procesa stvrdnjavanja, već od proaktivnog održavanja opreme."

Implementacija potpunog održavanja opreme u TPS-u opisana je redoslijedom prikazanim na slici 2.

Shema 2. Sustavni tijek radnji pri implementaciji TRM-a u Toyotin proizvodni sustav.

Oleg Levjakov

LIN (od engleskog Lean - vitko, mršavo) proizvodnja ili logistika "vitke" proizvodnje uzrokovala je ogroman porast produktivnosti rada i obujma proizvodnje te ostaje glavni proizvodni sustav u mnogim sektorima svjetskog gospodarstva.

Lean Manufacturing je američki naziv Toyotin proizvodni sustav. Tvorac vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, započeo je svoje prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. No, problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupnju moćne proizvodne linije, u maniri Forda. Trebalo je puno različiti tipovi automobila (osobna, laka i srednje teretna vozila i sl.), ali je potražnja za određenim tipom automobila bila mala. Japanci su morali naučiti raditi učinkovito, stvarajući mnoge različiti modeli u uvjetima niske potražnje za svaki model. Taj problem nitko prije nije riješio, jer se učinkovitost shvaćala isključivo u smislu masovne proizvodnje.

Lean proizvodnja podrazumijeva uključenost svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu usmjerenost na kupca.

Polazna točka vitke proizvodnje je vrijednost za kupca. Sa stajališta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobiva stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dolazi do neposredne obrade i proizvodnje tih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva muda. Muda je japanska riječ koja označava otpad, odnosno svaku aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošač ne treba gotov proizvod ili su njegovi dijelovi bili u skladištu. Međutim, u tradicionalnom sustavu upravljanja, troškovi skladišta, kao i svi troškovi povezani s preradom, nedostacima i drugim neizravnim troškovima prenose se na potrošača.

U skladu s konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti poduzeća mogu se klasificirati na sljedeći način: operacije i procesi koji dodaju vrijednost potrošaču te operacije i procesi koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive lean proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora se eliminirati.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje su:

• smanjenje troškova, uključujući rad;
• smanjenje vremena stvaranja proizvoda;
• smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
• jamstvo isporuke proizvoda kupcu;
• maksimalna kvaliteta uz određenu cijenu ili minimalna cijena uz određenu kvalitetu.

Kao što je gore spomenuto, povijest LIN sustava započela je s tvrtkom Toyota. Sakishi Toyoda, jedan od osnivača Toyote, smatrao je da nema granica za unapređenje proizvodnje i da je, bez obzira na stanje tvrtke na tržištu i njezinu konkurentnost, potrebno stalno kretanje naprijed i poboljšanje svih proizvodnih procesa. Rezultat ove filozofije bila je strategija kaizen (kontinuirano poboljšanje) koju su slijedile Toyotine tvrtke. Sakishi Toyoda podupirao je velika ulaganja u istraživački radovi za stvaranje novih automobila.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, shvatio je da će morati učiniti nešto neobično kako bi se uspješno natjecao s američkim automobilskim divovima (kao što je Ford). Za početak, uveo je koncept "just in time" (Togo i Wartman) u svojim poduzećima, što je značilo da se bilo koji dio automobila mora izraditi ne ranije nego što je potrebno. Dakle, Japanci, za razliku od Amerikanaca, nisu imali ogromna skladišta s rezervnim dijelovima, dok su Japanci više štedjeli vrijeme i resurse. Metode "kaizen" i "Togo and Wartman" postale su osnova proizvodne filozofije obitelji Toyoda.

Sljedeći u dinastiji, Eiji Toyoda, započeo je svoje aktivnosti razvijanjem petogodišnjeg plana za poboljšanje proizvodnih metoda. Da bi to učinio, Taichi Ono pozvan je u Toyotu kao konzultant, koji je uveo "kanban" kartice - "praćenje kretanja zaliha". Taichi Ohno podučavao je radnike detaljnom razumijevanju metoda "kaizen" i "Togo and Wartman", modernizirao je opremu i uspostavio točan redoslijed operacija. Ukoliko bi se pojavio bilo kakav problem pri montaži proizvoda na traku, traka bi se odmah zaustavila kako bi se brzo pronašli i otklonili problemi. Toyota već dvadeset godina provodi svoju filozofiju industrijske kvalitete, uključujući i svoje dobavljače.

Soichiro Toyoda postao je predsjednik, a potom i predsjednik upravnog odbora Toyota Motor Corporation 1982. godine. Pod njegovim vodstvom Toyota je postala međunarodna korporacija. Soishiro je započeo svoj rad na poboljšanju kvalitete u tvrtki proučavajući radove američkog stručnjaka za kvalitetu E. Deminga. Upravljanje kvalitetom u Toyotinim poduzećima postalo je jasnije i implementirano je u svim odjelima tvrtke.

Tako je tijekom nekoliko generacija Toyotinog menadžmenta razvijen jedinstveni sustav kvalitete koji je činio osnovu sustava LIN.

Najpopularniji alati i metode Lean proizvodnje su:

1. Mapiranje toka vrijednosti.
2. Pull-line proizvodnja.
3. Kanban.
4. Kaizen - kontinuirano poboljšanje.
5. Sustav 5C je tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta.
6. SMED sustav - Brza izmjena opreme.
7. TPM (Total Productive Maintenance) sustav - Potpuna briga o opremi.
8. JIT sustav (Just-In-Time - točno na vrijeme).
9. Vizualizacija.
10. Stanice u obliku slova U.

Mapiranje toka vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje materijalne i informacijske tokove potrebne za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Karta toka vrijednosti omogućuje da se odmah vide uska grla toka i da se na temelju analize identificiraju svi neproduktivni troškovi i procesi te razvije plan poboljšanja. Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje karte trenutnog stanja.
2. Analiza toka proizvodnje.
3. Izrada karte buduće države.
4. Izrada plana poboljšanja.

Pull proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje u kojoj je obujam proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama sljedećih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealno je “protok jednog komada”, tj. Uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa dok mu nizvodni potrošač (ili interni potrošač) ne kaže da to učini. Dakle, svaka sljedeća operacija "vuče" proizvode iz prethodne.

Ovakav način organizacije rada također je usko povezan s ravnotežom linija i sinkronizacijom protoka.

Kanban sustav je sustav koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: proizvodne zalihe se isporučuju u malim serijama, izravno na potrebne točke proizvodni proces, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi se odmah otpremaju kupcima. Redoslijed upravljanja proizvodnjom proizvoda je obrnut: od i-te faze do (i - 1)-te.

Suština CANBAN sustava je da se svi proizvodni odjeli poduzeća opskrbljuju materijalnim resursima samo u onoj količini i na vrijeme koji su potrebni za ispunjenje narudžbe. Narudžba gotovih proizvoda predaje se u posljednju fazu proizvodnog procesa, gdje se izračunava potreban obim proizvodnje u tijeku, koja bi trebala doći iz pretposljednje faze. Slično, iz pretposljednje faze postoji zahtjev za prethodnu fazu proizvodnje za određeni broj poluproizvoda. To jest, veličina proizvodnje na danom mjestu određena je potrebama sljedećeg proizvodnog mjesta.

Dakle, između svake dvije susjedne faze proizvodnog procesa postoji dvostruka veza:

• od i-te faze do (i - 1)-te faze traži se (“povučena”) potrebna količina nedovršene proizvodnje;
• Iz faze (i - 1) materijalna sredstva u potrebnoj količini šalju se u i-tu fazu.

Sredstva za prijenos informacija u CANBAN sustavu su posebne kartice ("canban", prevedeno s japanskog kao kartica). Koriste se dvije vrste kartica:

• kartice proizvodnih naloga, koje pokazuju broj dijelova koji se trebaju proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih naloga šalju se iz i-te faze proizvodnje u (i-1)-tu fazu i temelj su za formiranje proizvodnog programa za (i-1)-tu sekciju;
• kartice za odabir, koje pokazuju količinu materijalnih resursa (komponenti, dijelovi, poluproizvodi) koji se moraju uzeti na mjestu prethodne obrade (montaže). Kartice odabira pokazuju količinu materijalnih resursa koju je stvarno primilo i-to proizvodno mjesto od (i - 1)-tog.

Na taj način kartice mogu cirkulirati ne samo unutar poduzeća koje koristi CANBAN sustav, već i između njega i njegovih podružnica, kao i između surađujućih korporacija.

Poduzeća koja koriste CANBAN sustav dobivaju proizvodne resurse dnevno ili čak nekoliko puta tijekom dana, tako da se inventar poduzeća može potpuno ažurirati 100-300 puta godišnje ili čak i češće, dok u poduzeću koje koristi MRP ili MAP sustav - samo 10- 20 puta godišnje. Na primjer, u korporaciji Toyota Motors, 1976. godine resursi su se opskrbljivali jednom od proizvodnih mjesta tri puta dnevno, a 1983. - svakih nekoliko minuta.

Želja za smanjenjem zaliha također postaje metoda za prepoznavanje i rješavanje proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i napuhani obujmi proizvodnje omogućuju skrivanje čestih kvarova opreme i gašenja, kao i grešaka u proizvodnji. Budući da u uvjetima minimiziranja zaliha proizvodnja može biti zaustavljena zbog nedostataka u prethodnoj fazi tehnološki proces, tada glavni zahtjev CANBAN sustava, uz zahtjev "nulte zalihe", postaje zahtjev "nula nedostataka". Sustav CANBAN gotovo je nemoguće implementirati bez istovremene implementacije sveobuhvatnog sustava upravljanja kvalitetom.

Važni elementi CANBAN sustava su:

• informacijski sustav koji uključuje ne samo kartice, već i raspored proizvodnje, transporta i opskrbe, tehnološke karte;
• sustav reguliranja potreba i stručne rotacije osoblja;
• sustav totalne (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvalitete proizvoda;
• sustav niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti CANBAN sustava:

• kratki proizvodni ciklus, veliki obrt imovine, uključujući zalihe;
• nema nikakvih ili su iznimno niski troškovi skladištenja proizvodnje i zaliha;
• visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Analiza svjetskih iskustava u korištenju CANBAN sustava pokazala je da ovaj sustav omogućava smanjenje proizvodnih zaliha za 50%, zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i povećanje kvalitete gotovih proizvoda.

Glavni nedostaci sustava točno na vrijeme su:

• poteškoće u osiguravanju visoke dosljednosti između faza proizvodnje proizvoda;
• značajan rizik od poremećaja u proizvodnji i prodaji proizvoda.

Kaizen- ovo je izvedenica dva hijeroglifa - "promjena" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjena na bolje" ili "stalno poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji potiču zaposlenike da predlažu poboljšanja i promptno ih implementiraju.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

1. Interakcija;
2. Osobna disciplina;
3. Poboljšan moral;
4. Krugovi kvalitete;
5. Prijedlozi za poboljšanje;

5C sustav - tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta

Pod ovom oznakom poznat je sustav uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. Sustav 5C uključuje pet međusobno povezanih principa organizacije radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojiti potrebne stvari - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili.
2. RACIONALNO RASPOREĐIVANJE: racionalno rasporediti ono što je ostalo, staviti svaki predmet na svoje mjesto.
3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.
4. STANDARDIZIRANJE: Održavajte točnost redovitim izvođenjem prva tri S.
5. POBOLJŠANJE: uvođenje ustaljenih postupaka u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza promjena (SMED - Single Minute Exchange of Die) doslovno prevedeno kao "Promjena marke u 1 minuti." Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionarizirao je pristupe zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sustava, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se izvršiti u samo nekoliko minuta ili čak sekundi, "jednim dodirom" ("OTED" koncept - "One Touch Exchange of Dies").

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, utvrđeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tijekom procesa prijelaza raspoređeno na sljedeći način:

• priprema materijala, kalupa, pribora itd. - trideset posto;
• osiguranje i skidanje matrica i alata - 5%;
• centriranje i postavljanje alata - 15%;
• probna obrada i prilagodba - 50%.

Kao rezultat toga, formulirana su sljedeća načela za smanjenje vremena prijelaza za desetke, pa čak i stotine puta:

• razdvajanje internih i eksternih operacija prilagodbe,
• transformacija unutarnjih akcija u vanjske,
• korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje pričvrsnih elemenata,
• korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sustav - Potpuna briga o opremi uglavnom služi poboljšanju kvalitete opreme, usmjerenoj na maksimalno učinkovito korištenje zahvaljujući sveobuhvatnom sustavu preventivnog održavanja. Naglasak ovog sustava je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova na opremi koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostava rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i opći pregled. To osigurava povećanje pokazatelja ukupne učinkovitosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sustav - sustav upravljanja materijalima u proizvodnji, u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od vanjskog dobavljača) isporučuju točno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sustav dovodi do oštrog smanjenja obujma proizvodnje u tijeku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Just-in-time sustav uključuje specifičan pristup odabiru i ocjenjivanju dobavljača, temeljen na radu s uskim rasponom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da jamče pravovremenu isporuku visokokvalitetnih komponenti. Pritom se broj dobavljača smanjuje dva ili više puta, a s preostalim dobavljačima uspostavljaju dugoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je bilo koji način priopćavanja kako bi posao trebao biti obavljen. Ovo je takav raspored alata, dijelova, spremnika i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svatko može na prvi pogled razumjeti stanje sustava - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Ocrtavanje.
2. Kodiranje bojama.
3. Metoda prometnih znakova.
4. Označavanje bojom.
5. "Bilo je" - "postalo je".
6. Grafičke upute za rad.

Stanice u obliku slova U- Raspored opreme u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, strojevi su raspoređeni u obliku potkove prema redoslijedu operacija. S ovim rasporedom opreme, završna faza obrade odvija se u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora hodati daleko da započne sljedeći proizvodni ciklus.

U razdoblju intenzivne konkurencije i sve veće krize, poduzeća diljem svijeta nemaju drugog načina nego, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreirati proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvalitete i cijene.

Gubici u bilo kojem proizvodnom procesu neizbježan su problem za mnoga poduzeća, kako ona koja proizvode proizvode tako i ona koja pružaju usluge. Rasipništvo je stanje koje, najblaže rečeno, ne daje dodanu vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste otkrili gubitke, prvo ih morate prepoznati. Postoji osam vrsta gubitaka, zbog kojih se gubi do 85% resursa poduzeća:

1. Gubitak kreativnosti. Kada se zaposlenika tretira kao kotačić u stroju koji se u svakom trenutku može izbaciti ili zamijeniti, kada se odnosi svedu na shemu „radite svojim rukama i strogo slijedite upute šefa“, interes zaposlenika za posao konstantno opada. Stručnjaci smatraju da je ovakav poredak stvari zastario, povlači tvrtku unatrag, što će odmah utjecati na dobit tvrtke. U Japanu se, primjerice, u raznim tvrtkama pojavljuju “krugovi kvalitete” u kojima svatko ima pravo iznijeti svoje prijedloge za poboljšanje kvalitete procesa. Analitičari vjeruju da će u 21. stoljeću uspjeti one tvrtke koje mogu među svojim zaposlenicima stvoriti osjećaj uključenosti u poboljšanje proizvodnje.
2. Prekomjerna proizvodnja, koja se izražava u činjenici da se proizvodi više robe nego što je potrebno, ili ranije nego što kupac zahtijeva. Kao rezultat, oni resursi koji bi se mogli potrošiti na poboljšanje kvalitete troše se na povećanje količine.
3. Kašnjenja. Kada radnici besposleno čekaju materijale, alate, opremu, informacije, to je uvijek posljedica lošeg planiranja ili nedovoljnog odnosa s dobavljačima ili nepredviđenih oscilacija u potražnji.
4. Nepotreban transport kada se materijali ili proizvodi premještaju češće nego što je potrebno za kontinuirani proces. Važno je isporučiti sve što vam je potrebno na vrijeme i na pravo mjesto, a za to poduzeće mora implementirati dobre logističke sheme.
5. Prekomjerne zalihe ili skladištenje u skladištima više proizvoda nego što se proda i više materijala nego što je potrebno za proces.
6. Pretjerana obrada. Proizvodi moraju izaći iz proizvodnje tako visoke kvalitete da po mogućnosti isključuju prerade i modifikacije, a kontrola kvalitete mora biti brza i učinkovita.
7. Greške koje je potrebno izbjeći pod svaku cijenu, jer se dodatna sredstva troše na rješavanje reklamacija kupaca: ako treba popraviti neispravan proizvod, višak vremena, snaga i novac.
8. Loše kretanje, odnosno loša dostava alata i materijala unutar poduzeća, nepotrebno kretanje zaposlenika po prostorijama.

Prema studiji Instituta za integrirane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u ožujku-travnju 2006., od 735 anketiranih ruskih industrijskih poduzeća, 32% koristilo je japansko iskustvo. Ponovljeno istraživanje provedeno je u ožujku-travnju 2008. Primjena Lean Manufacturing na industrijska poduzeća Rusija 2006-2008." na III Russian Lean Forumu “Lean Russia”. Poduzeća koja su prva primijenila metode lean proizvodnje: tvornica automobila Gorky (Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Fabrika kovanja i preše (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC itd.