Complété par l'étudiante de l'Ecole Supérieure d'Economie Ekaterina Bilan.
Ekaterina n'avait probablement aucune idée lorsqu'elle a traduit que sa traduction serait lue par des milliers de spécialistes des RH en Russie))
donc
La question de savoir ce qu'est l'analyse RH a été posée par de nombreux spécialistes RH qui, en fait, veulent commencer à travailler avec cette analyse. Dans cet article, nous expliquerons ce qu'est l'analyse RH et expliquerons comment elle fonctionnera à l'avenir.

Qu'est-ce que l'analyse RH ?

Human Resource Analytics est l'analyse des problèmes de RH dans les organisations. Par exemple, pouvez-vous répondre aux questions suivantes sur votre organisation ?

• Quel est le chiffre d'affaires annuel de vos employés ?
• Combien de gaspillage indésirable votre rotation de personnel entraîne-t-elle ?
• Savez-vous quels employés sont susceptibles de quitter votre organisation cette année ?

Ces questions ne peuvent être résolues qu'avec l'analyse RH. La plupart des professionnels des RH peuvent facilement répondre à la première question. Cependant, la deuxième question est plus difficile à répondre.

Pour répondre à votre deuxième question, vous devez combiner deux sources de données différentes. Pour répondre à la troisième, vous devez analyser en détail les données RH.

Les services RH collectent depuis longtemps une énorme quantité de données sur le personnel, et ces données s'avèrent souvent inutilisées. Une fois que les organisations commencent à analyser leurs problèmes de main-d'œuvre à l'aide de ces données, elles commencent à s'engager dans l'analyse des ressources humaines.

La définition scientifique de l'analyse RH

Quelle est la définition scientifique de l'analyse RH ? L'analyse RH est définie comme "Élucidation systématique et évaluation quantitative des facteurs affectant le résultat de l'entreprise"(Heuvel & Bondarouk, 2016).

En d'autres termes, cette approche est basée sur les données RH.

Au cours des 100 dernières années, la gestion des ressources humaines a évolué principalement d'une direction opérationnelle à une discipline stratégique. La popularité du terme Gestion stratégique des ressources humaines (SHRM) le démontre. L'analyse RH est une approche axée sur les données en ligne avec cette évolution.

Au lieu de se fier à l'intuition, l'analytique permet aux professionnels des RH de prendre des décisions fondées sur les données. En outre, l'analyse permet de vérifier l'efficacité de la politique du personnel et des diverses activités.

Comment l'analyse des ressources humaines aide-t-elle à la gestion des ressources humaines ?

Tout comme l'analyse marketing a changé le paysage du marketing, l'analyse des ressources humaines modifie le paysage de la gestion des ressources humaines. Qu'est-ce qui ouvre de telles opportunités pour les RH :

• Prenez de meilleures décisions en utilisant les données

Le stockage habituel des documents n'a pas de valeur stratégique. Selon Carly Fiorina : « L'objectif est de transformer les données en informations et les informations en compréhension. Cela vaut également pour les RH.

Cela permet aux RH de se transformer en un service qui participe à la prise de décision stratégique. La figure ci-dessous montre comment cela fonctionne dans la pratique.

Pour démarrer avec l'analyse RH, vous devez combiner les données RH de différents systèmes d'information. Par exemple, lorsque vous combinez votre recherche d'interaction avec vos données de performance (financière), vous pouvez mesurer l'impact de l'engagement des employés sur la performance financière de différents magasins, départements ou autres divisions.

Le recrutement, la sélection, la gestion des performances, l'apprentissage et le développement, ainsi que la gestion des séquences changeront en fonction des connaissances acquises grâce à l'analyse du personnel. (maladroit)

Imaginez pouvoir prédire quelles seront les nouvelles recrues à des postes de direction dans deux ans. Ou vous pouvez prédire quelles nouvelles recrues quitteront votre organisation dans un an. La capacité de prédire ces informations modifiera le processus d'embauche et de prise de décision.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont les données peuvent modifier les pratiques d'embauche, consultez le livre Code of Practice. Dans ce livre, Laszlo Bock, directeur de l'exploitation chez Google, décrit comment les pratiques d'embauche ont changé chez Google après que les employés ont analysé leurs données d'embauche.

Comment démarrer avec l'analyse RH ?

Habituellement, les organisations commencent à poser des questions simples telles que « Quelles personnes parmi moi ont le plus de potentiel ? » En appliquant des techniques statistiques simples aux données sur les talents, les entreprises peuvent trouver et prouver le lien entre la capacité des personnes et la façon dont une entreprise fonctionne. De cette façon, l'analyse aide les entreprises à suivre l'absentéisme, le chiffre d'affaires, l'épuisement professionnel, la productivité, etc.

L'analytique rend les RH encore plus qu'excitantes. Les informations qu'elle fournira façonneront le fonctionnement des entreprises et la prise de décisions stratégiques.

De plus, si vous savez ce qui pousse vos employés à agir, vous pouvez créer un meilleur environnement de travail, former de meilleurs gestionnaires et offrir des performances supérieures à coup sûr. De plus, si vous pouvez prédire quels employés sont les plus susceptibles de quitter l'entreprise, vous pouvez participer à une gestion de la relève et à une planification stratégique des effectifs beaucoup plus efficaces. Le Credit Suisse est un exemple notable d'une entreprise qui fait exactement cela.

Après avoir posé la question qui vous intéresse, vous devez sélectionner des données provenant de différents systèmes. Cela vous amènera à comprendre.

Toutes les questions ne sont pas également intéressantes. C'est pourquoi vous devriez vous poser des questions sur les choses que vous pouvez changer. Par exemple, vous ne pouvez pas (facilement) changer le sexe d'un employé. Cependant, vous pouvez influencer vos styles de contrôle et vos niveaux d'interaction. En posant les bonnes questions, vous pouvez obtenir des informations sur ce que vous pouvez faire.

Comment l'analyse RH façonne-t-elle l'entreprise ?

Vous pouvez imaginer que l'analyse des ressources humaines a le potentiel de faire une énorme différence pour une organisation. Cependant, ces exemples ne sont qu'un début. Les organisations dotées d'analyses RH très avancées peuvent commencer à mesurer l'impact des politiques RH sur l'entreprise.

En appliquant une analyse statistique complète,. Cela permet aux gestionnaires d'évaluer l'impact financier des activités et des politiques sur les ressources humaines.

La mesure de l'impact des RH sur la productivité a été qualifiée de « Saint Graal » des analystes RH (Lawler III, Levenson & Boudreau, 2004). C'est le moyen le plus puissant pour les RH d'accroître leur influence stratégique. Cela permet aux organisations de suivre et de prévoir de manière proactive les politiques qui conduisent à une amélioration des performances individuelles et organisationnelles.

Cela peut affecter à la fois les coûts et les revenus de l'entreprise.

Connaître l'impact des politiques RH aidera également les professionnels des RH à devenir de véritables partenaires stratégiques. Jusqu'à présent, le spécialiste RH était qualifié de faible et d'inutile, contrairement aux mêmes vendeurs. Cependant, l'analyse des ressources humaines peut changer cela. Cela aide les RH à aligner pleinement leur stratégie sur les objectifs commerciaux et à évaluer avec précision la valeur qu'ils ajoutent à l'entreprise.

Alors, qu'est-ce que l'analyse RH ? Il s'agit d'identifier les personnes qui influencent positivement votre entreprise et de travailler sur les suppositions des personnes en charge de l'entreprise. C'est l'avenir des RH. Ou, selon les mots d'Edwards Deming, "Sans données, vous êtes juste une personne différente avec une opinion."

S'il vous plaît dites-moi où aller à partir d'ici?
- Où veux-tu aller? - répondit le Chat.
- Je m'en fiche... - dit Alice.
- Alors peu importe où tu vas, - dit le Chat.
- ... juste pour aller quelque part, - expliqua Alice.
- Vous arriverez certainement quelque part, - dit le Chat. - Vous avez juste besoin de marcher assez longtemps.
Lewis Carroll, Les aventures d'Alice au pays des merveilles. Alice au pays des merveilles"

Avez-vous rencontré des indicateurs RH historiques inutiles ? Jetons tout inutile, vérifions l'essentiel : le site a indiqué au portail les indicateurs les plus importants de l'analyse RH Dmitri Supronenko , Responsable du service RH, Metal Profile Company.

L'analyse dans le domaine de la gestion du personnel en tant que bloc indépendant et assez important - d'une part, le sujet pour les entreprises nationales est assez nouveau. Pour ma part, j'associe sa formation à cette période de formation de la fonction RH sous sa forme moderne à partir de la direction du personnel, directement subordonnée au PDG de l'entreprise, et OTiZ dans le cadre du bloc financier et économique.

En revanche, cette période a largement suffi à certaines entreprises pour faire non seulement un pas, mais tout un bond en avant, tandis que d'autres restaient dans un état d'animation suspendue. En conséquence, même au sein d'une même industrie, nous pouvons observer une différence si significative dans les approches et le niveau de développement de l'analyse RH qu'à l'ère numérique, nous ne pouvons que lever les mains.

Mais puisque rien ne se passe juste comme ça (à la fois l'action et l'inaction), traitons systématiquement les raisons des différentes approches. Je les divise pour ma part en objectifs (ils existent indépendamment de l'entreprise DRH) et subjectifs.

Commençons par les objectifs. Premièrement, du facteur le plus important, qui, à mon avis personnel, affecte le plus directement l'analyse RH de l'entreprise et indirectement sur d'autres facteurs, il est le niveau de concurrence dans l'industrie.

Permettez-moi d'expliquer que pour moi, en tant qu'économiste avec une formation de base, un marché hautement concurrentiel est un marché dans lequel un produit / service, une technologie de production, une logistique, la disponibilité des matières premières, etc. sont aussi unifiés que possible, et l'acheteur pratiquement ne se soucie pas de qui ce produit / service est acheté. Dans ces conditions, le niveau de service passe avant tout, c'est pourquoi de nombreux gourous stratégiques ont déjà surnommé l'économie du 21ème siècle l'économie des impressions. Et la clé dans ces conditions, l'avantage stratégique est le personnel, plus précisément sa qualité. Il est logique que la concurrence pour des travailleurs forts sur des marchés aussi hautement concurrentiels soit également importante.

Les spécialistes RH n'ont tout simplement pas d'autre issue que dans ces conditions d'utiliser tous les appareils d'analyse possibles afin de trouver / attirer les meilleurs spécialistes du marché le plus rapidement possible et de les garder avec le niveau d'implication requis le plus longtemps possible.

Ainsi, tout commence par des analyses sur le « tunnel de recrutement », se termine par des analyses pour des raisons de rotation du personnel, et entre eux il y a tout un monde d'indicateurs d'adaptation, de motivation, de formation et de développement, d'engagement, de culture d'entreprise, etc. Pour exemple, on peut prendre le marché des informaticiens. Malgré le fait que les salaires réels dans de nombreuses industries aient diminué ces dernières années, nous assistons ici à une croissance régulière et stable.

Le temps de trouver un nouvel emploi pour un informaticien est minime, le niveau de leurs réclamations dans de telles conditions ne cesse de croître. Et comment réagissent les entreprises ? Approche individuelle. En partant d'un ou plusieurs recruteurs dédiés (selon l'échelle), et en terminant par le fait que HRD connaît de vue des spécialistes de haute qualité (même si le nombre de l'entreprise elle-même est de plus de 10 000), car en termes de volume et fréquence des changements de conditions standard et d'approches du personnel, ils se situent au même niveau que le top management de l'entreprise. Mais c'est pour les industries hautement compétitives. Si l'industrie a un caractère de monopole / oligopole, alors tout ce "réglage" n'est pas nécessaire.

Je ne dis pas qu'ils n'utilisent pas l'analyse RH, non. Mais son contenu sera plus rare, ou (plus souvent selon mon expérience) son utilisation dans le travail pour la prise de décision sera formelle. Il a lui-même travaillé dans une entreprise où Moscou demandait régulièrement une liste importante de mesures développées par une société de conseil étrangère bien connue. Le schéma de communication a toujours été typique : demandé - fourni - oublié.

Deuxièmement, affiliation à l'industrie (spécificité)... Laissez-moi vous expliquer avec un exemple. Il y a plusieurs années, j'ai été interviewé pour le poste de DRH de l'un des plus grands fabricants de machines agricoles en Russie. Le PDG a abordé la question de manière plus que responsable (j'ai emprunté son expérience au travail), ne se limitant pas aux résultats d'évaluations et de plusieurs entretiens, mais a donné libre accès aux installations de l'entreprise, ainsi qu'à toutes les informations RH et a demandé un plan d'action pour 2 ans. Et bien qu'à la fin de tout j'ai accepté une invitation d'un autre employeur, l'expérience de cette entreprise est toujours intéressante pour moi à ce jour.

Une caractéristique clé dans le domaine de responsabilité des RH est une saisonnalité prononcée par rapport à l'année agricole. Vous ne surprendrez presque personne avec la saisonnalité, seulement ici, vous devez prendre en compte l'échelle (chaque année, il est nécessaire de recruter, de former, puis de réduire plus d'un millier d'ouvriers de production), le niveau élevé d'exigences pour les qualifications des ouvriers (il ne s'agit pas d'embaucher des magasiniers), l'emplacement (toutes les unités de production sont situées dans une zone territoriale de la ville), la fréquence de répétition du cycle (à l'époque c'était déjà le 5ème cycle de recrutement / réduction) et toutes les conséquences qui en découlent pour la marque RH (le tout premier chauffeur de taxi en partance de l'aéroport m'a raconté toute l'histoire de l'usine depuis le changement de propriétaire de l'entreprise, et qu'il faut aller travailler ici au tout dernier Cas).

Il est clair que le service RH clé de l'entreprise n'était pas O&H (comme d'habitude), mais le service de sélection du personnel, qui était censé assurer la sélection d'un tel nombre d'employés en un mois. J'ai été surpris par 2 faits : tous les employés de ce département étaient des hommes (ce qui n'est absolument pas typique pour la fonction RH en général, et pour le recrutement en particulier), et la qualité des analyses RH.

Il me semble qu'ils suivaient tout en permanence. Je ne parle même pas de "l'entonnoir de sélection", il a été compilé pour chaque atelier dans le cadre des postes, l'efficacité d'attraction des candidats par tous les canaux externes et internes que je connais a été comparée, une place séparée a été consacrée à l'analyse des les régions de résidence des candidats, et toute la période d'adaptation a été divisée en blocs, selon les statistiques internes de rotation du personnel au cours des trois premiers mois, et tout au long de la chaîne d'adaptation le même entonnoir avec rotation du personnel en période d'essai.

Troisièmement, stade de développement de l'entreprise... Il faut ici rappeler le célèbre modèle du cycle de vie d'une organisation de L. Greiner. Je ne vois aucun intérêt à l'étendre en détail dans l'article - le matériel sur le sujet est facilement disponible sur Internet.

Je m'attarderai sur le fait que très souvent les partisans et opposants à la mise en place du système KPI/BSC dans l'entreprise (et l'analytique en RH est un élément du système KPI, puisque sans planification, contrôle, motivation, en soi, il n'apporte pas de valeur à l'entreprise) ne peuvent pas s'entendre, car la base de leur différend sont des organisations qui sont à différents stades de développement selon Grainer. Et si au stade "Créativité" l'analyste sera plutôt une rare exception à la règle, au stade "Directive leadership" l'analyse RH est simplifiée (2-3 indicateurs généraux), alors au stade "Délégation" il y a un développement quantitatif et qualitatif d'indicateurs, et au stade de la « Coordination », l'analytique commence à devenir redondante (lorsque les coûts de transaction de la conduite de l'analytique RH dépassent son effet économique pour l'organisation). Et ici, les adversaires de KPI montent sur le podium et commencent à critiquer.

Et ils ont en partie raison, mais il vous suffit de préciser tout de suite que la plupart des entreprises nationales n'ont pas « grandi » jusqu'au stade 4 et qu'il est peu probable qu'elles grandissent un jour. Et seuls quelques chanceux (les leaders de la liste RBC 500) réfléchissent sérieusement, face à une crise de confiance, à la nécessité de passer à la cinquième étape : « Coopération ».

Selon L. Greiner, à ce stade, une attention particulière est accordée à la constitution d'équipes et à la coopération interpersonnelle, et les systèmes de contrôle formels sont progressivement remplacés par le contrôle social et l'autodiscipline. Chaque étape du développement d'une organisation a sa propre approche du système de mesure des RH et il est inacceptable de simplifier l'approche, en la réduisant à des exigences uniformes, tout comme il n'est pas professionnel de comparer les analyses RH d'organisations à différents stades de développement.

Quatrième, niveau d'automatisation dans l'entreprise... Ici, à mon avis, tout est assez simple : vous ne pouvez pas mener une offensive de grande envergure si vos convois de munitions et d'uniformes sont loin derrière. Les analyses RH assemblées à la main sont un moyen infaillible de ternir un excellent outil. Par conséquent, nous sommes amis avec le service informatique, idéalement vous avez besoin d'un analyste dédié dans le système ERP dans lequel vos statistiques sont conservées.

Selon la taille de l'entreprise, un bloc de tâches d'intégration des données de plusieurs systèmes RH peut être ajouté. D'après ma propre expérience, je peux dire que c'est la configuration d'intégration qui demande le plus d'efforts, à la suite de quoi certaines entreprises ont pris la décision logique (mais pas bon marché) de transférer toutes les fonctionnalités RH sur une seule plate-forme.

Maintenant un peu sur les facteurs subjectifs.

En premier, disponibilité client: les RH n'ont pas à exister par elles-mêmes. Chaque tâche/projet doit toujours avoir un bénéficiaire : le propriétaire, le conseil d'administration, le directoire, le directeur général, le directeur de l'unité commerciale, le chef de l'unité fonctionnelle, ou quelqu'un d'autre, quel que soit le nom du position / corps est. Si la tâche / le projet n'a pas ce bénéficiaire (et c'est malheureusement le cas), alors pour le responsable RH, les chances d'être connu comme « faire du bonheur » dans l'entreprise augmentent fortement. Cela ne signifie pas que si aucune tâche ne vous a été confiée, vous n'avez pas besoin de vous en occuper. C'est nécessaire, si vous comprenez pourquoi cela peut intéresser le bénéficiaire, mais la première chose à faire est d'obtenir son consentement.

Laissez-moi vous expliquer en pratique. Par exemple, prenons un leader qui a dirigé un service RH dans plusieurs grandes entreprises, où l'un des indicateurs clés dans le domaine d'attention du DRH est la dotation, à la fois en tant que valeur finale pour l'entreprise et dans diverses sections analytiques (par business units, par blocs fonctionnels et autres).

Premièrement, l'ensemble du budget (et la part maximale de celui-ci est la masse salariale) dans le domaine de responsabilité du DRH dépend directement de la taille du personnel prévue dans une période spécifique (en règle générale, il s'agit d'un trimestre, pour les entreprises avec une forte saisonnalité des ventes / production - un mois). Deuxièmement, d'autres indicateurs clés (par exemple, les niveaux de dotation, les postes vacants en retard) dépendent fortement de l'effectif.

Nous déplaçons ce gestionnaire dans une entreprise tout aussi importante. Comment va-t-il commencer à fonctionner ? Très probablement, l'un des premiers points sera l'audit des processus RH actuels (y compris la collecte d'analyses dans le système de coordonnées habituel pour lui). Et ici, il s'avère que la part des postes vacants dans l'entreprise est, disons, 30% du nombre total de salariés, et les demandes de recrutement ne dépassent pas 10% du nombre de postes vacants. Qu'est-ce que ça veut dire?

Très probablement, le problème ne réside pas dans la sélection, mais le tableau des effectifs est surchargé de postes vacants «morts». Si la durée de ces postes vacants est également importante, alors compte tenu des mesures en cours pour optimiser les effectifs, une décision réflexe (reportée au niveau du sous-cortex) permettra de réduire les postes vacants en retard ou, au moins, d'éliminer ceux pour lesquels il existe même pas une demande de sélection, passer au niveau ouvrier de base en termes de nombre, et puis il y a déjà à penser à quoi faire avec tout ça. Décidé - fait. Et seulement quelques mois plus tard, avec le début de la saison, les business units font du bruit : elles doivent embaucher rapidement un nombre suffisant d'employés, mais elles ne peuvent pas le faire, car il n'y a pas de tels postes vacants dans le tableau des effectifs.

Et il s'avère que l'effectif est un indicateur technique, les postes vacants ne sont nécessaires que pour l'enregistrement des employés par le service du personnel et la planification des ressources est construite uniquement sur la base de l'indicateur de paie, qui est guidé par le directeur de la succursale lorsqu'il décide embaucher ou non un employé, puisqu'il est généralement responsable des frais de succursale. A ce stade, peu m'importe que le processus soit correctement construit ou non, autre chose est important : l'analytique du service RH ne peut pas exister seule, séparée du business. Il est toujours secondaire, formé pour des tâches spécifiques. Ensuite, ce ne sera pas superflu.

Deuxièmement, le facteur que j'appelle moi-même : « cela s'est produit historiquement » a un impact significatif sur l'analytique domestique dans le domaine de la gestion du personnel. Vous rencontrez souvent une situation où votre question « pour quoi ? » (à ne pas confondre avec « pourquoi ? ») vous collectez régulièrement ces analyses RH, vous obtenez une réponse honnête : "On y est tellement habitué", "on a toujours fait ça", "c'est tellement pratique pour nous" ou quelque chose de similaire.

Il était une fois un membre de la direction de l'entreprise qui demandait le suivi d'un ou plusieurs indicateurs distincts pour résoudre un problème spécifique. Depuis lors, la situation a pu considérablement changer, la tâche aurait pu disparaître complètement car inutile, mais comme personne n'a donné l'ordre de "raccrocher" à temps, le service RH continue de collecter des informations par inertie et de les envoyer selon la liste approuvée des destinataires.

Dans ma pratique, j'ai vu quand, après plusieurs années (des années !) de tels rapports, ces destinataires ont découvert les uns des autres qui était l'initiateur et pourquoi ils avaient besoin de cette information. Et plus le statut de la personne qui s'est initialement fixé la tâche et le niveau d'autoritarisme de son leadership sont élevés, plus il est probable qu'il obtienne une ligne de métriques RH de la catégorie des « formés historiquement ».

Maintenant, une fois que la théorie a été apportée, et que tout le monde a été informé des conséquences et des nuances possibles, vous pouvez passer à la conduite, à savoir la liste des indicateurs d'analyse RH. Je constate tout de suite que cette liste n'a été formée qu'à partir des indicateurs avec lesquels j'ai travaillé, et pour les conditions dans lesquelles je travaillais à l'époque, d'ailleurs, cette liste n'était même pas utilisée à 80% dans aucune des entreprises (qui ne comprenait pas pourquoi, je suggère de relire l'article).

I. Finances :

Part des frais de personnel dans le chiffre d'affaires (tous les éléments du domaine de responsabilité de DRH sont pris en compte dans les dépenses) ;

Le rapport du taux de croissance du chiffre d'affaires / marge / résultat net par salarié au taux de croissance de la masse salariale / frais de personnel pour la même période (en principe, je ne le compare pas au taux de croissance du salaire moyen, puisque sa dynamique est fortement influencé par le nombre d'employés, ce qui peut conduire à une distorsion de l'essence économique de l'indicateur);

Le niveau de risques financiers pour la fonction RH (peut être mesuré comme le nombre d'événements à risque, qui est compris comme toute défaillance du processus RH, qui a entraîné des dommages à l'organisation dépassant un certain montant, de sorte que le montant total des dommages pour tous les événements à risque) ;

Les dépenses de l'entreprise pour 1% du turn-over du personnel (tous les coûts directs sont pris en compte : sélection, formation, adaptation du personnel (distraction du tuteur et du manager), salaire jusqu'à ce que l'employé atteigne le niveau de productivité cible et perte de revenus pendant l'absence de l'employé et jusqu'à ce que l'employé atteigne le niveau de performance cible);

Salaire moyen des employés (dans le contexte des postes / fonctions / emplacements) par rapport au salaire médian basé sur une enquête sur le marché du travail dans des analyses similaires.

II. Clients (internes):

Le niveau de satisfaction des clients internes vis-à-vis des services RH (mesuré à la fois comme indicateur moyen pondéré et séparément dans le cadre des fonctions. En règle générale, la plupart des sous-traitants s'intéressent à la sélection, la motivation, la gestion des effectifs, l'évaluation et le développement) ;

La proportion de postes vacants clôturés dans le délai standard (le délai standard est différencié en fonction du niveau du poste, du bloc fonctionnel, de la localisation, etc.) ;

Niveau d'effectif en % du niveau d'effectif (l'indicateur est une alternative à l'indicateur précédent, il a été utilisé dans des conditions de recrutement de masse, il est, contrairement au précédent, momentané, pas d'intervalle, par conséquent, il est particulièrement gênant pour recrutement lorsque l'effectif moyen pondéré est considéré par analogie avec le SSC) ;

La performance moyenne des employés au stade de l'entrée dans le poste (souvent utilisé pour les directeurs commerciaux, l'intervalle de temps est défini différemment pour le poste, en règle générale, il est lié à la période de formation d'un débutant et à l'admission à un travail indépendant, peuvent être mesurés en pourcentage, produits conditionnels, etc.).

III. Processus :

Le coût de recrutement de 1 salarié (pour moi, il était divisé en 4 catégories selon le niveau du poste/métier) ;

- des « entonnoirs » de recrutement dans différentes sections analytiques (postes, localisations, fonctions, canaux d'attraction des candidats, etc.) ;

Le turn-over du personnel à l'essai (indicateur extrêmement utile pour nouer des relations avec un client interne, notamment dans le cadre de la fonction et de la localisation, pour cela il faut le diviser en deux volets : à l'initiative du salarié et à l'initiative du directeur);

Retraite du personnel / rotation du personnel (la division entre les indicateurs est conditionnelle, par retraite j'entends l'indicateur lorsque tous les employés licenciés, quel que soit le motif du licenciement, passent en "compensation", si des raisons ne sont pas incluses dans le calcul de l'indicateur , alors pour moi c'est le chiffre d'affaires.dans le second cas, faire une enquête à la sortie, assurer la collecte des numéros de téléphone des salariés retraités et faire des appels d'audit pour les salariés licenciés ;

Analytique traditionnelle pour des raisons de départ à la retraite / rotation du personnel ;

Retraite / rotation du personnel clé (il est pris en compte pour les employés qui ont reçu un grade A (haut potentiel) et B (hautement productif) lors de la dernière commission du personnel, ainsi que inclus dans la réserve de personnel pour un poste plus élevé selon les itinéraires de carrière approuvés avec un niveau de préparation de RN (prêt maintenant));

Analytique sur les motifs de départ à la retraite / turn-over du personnel clé (voir paragraphe précédent) ;

Le pourcentage moyen d'absence des salariés par rapport à la FRV selon le tableau des effectifs (comprend tous les types d'absentéisme) ;

Part des employés des services commerciaux qui ont suivi avec succès une formation sur les ventes/produits par emplacement/fonction ;

Le niveau (pourcentage) de conformité avec la norme de vente de l'entreprise selon les listes de contrôle approuvées (les analyses sont collectées sur la base des résultats d'audits internes et externes - appels de clients, appels d'audit, etc.)

Pourcentage moyen d'achèvement des tâches de DPI dans le délai standard ;

Score moyen de satisfaction des études en face-à-face basé sur des questionnaires de feedback.

IV. Perfectionnement du personnel:

La part des postes clés dans l'entreprise (déterminée individuellement), clôturée par les résultats de la dernière commission du personnel par les successeurs avec le niveau de préparation RN (prêt maintenant) et RN + 1 (prêt dans un an);

Dans ce guide, nous expliquerons l'essence de l'analyse RH et les raisons pour lesquelles votre organisation devrait la prendre au sérieux. Nous aborderons également les défis courants de l'analyse « humaine » et les cinq premières étapes pour aider votre organisation à se lancer dans ce domaine.

Les RH ont parcouru un long chemin depuis la collecte et le suivi traditionnels des informations sur les employés à une approche moderne : utiliser les données pour obtenir des informations pertinentes sur l'ensemble de l'entreprise.

QU'EST-CE QUE L'ANALYSE RH ?

L'analyse RH est le processus dans lequel les techniques de traitement des données et de business intelligence (BA) sont appliquées au traitement des données RH. Elle est aussi parfois appelée analyse des talents. De plus, l'exploration de données dans ce contexte fait référence à la pratique d'examiner des bases de données pour créer de nouvelles informations.

L'analyse RH a deux objectifs principaux : fournir des informations(informations précédemment inconnues), et définition des données clés.

Le premier objectif est de fournir à l'organisation des informations sur ses propres opérations qui peuvent l'aider à gérer efficacement ses employés. Ce sont des informations qui peuvent garantir que les objectifs commerciaux d'une entreprise sont effectivement atteints.

La deuxième fonction clé de l'analyse RH est d'aider à identifier les données qu'une organisation doit stocker. En outre, il fournit des modèles pour prédire les différentes manières dont une organisation peut obtenir un retour sur investissement (ROI) optimal dans son capital humain.

Dans l'ensemble, l'analyse des ressources humaines vise à tirer le meilleur parti des énormes quantités de données sur les ressources humaines que la plupart des organisations collectent. Les entreprises disposent souvent d'une mine de données, telles que les données démographiques des employés, les dossiers de formation, etc., et l'analyse peut en extraire des informations importantes.

Vous trouverez ci-dessous des informations plus détaillées sur l'analyse des ressources humaines :

POURQUOI VOTRE ORGANISATION DEVRAIT-ELLE TRAVAILLER AVEC HR ANALYTICS ?

Les décisions RH sont souvent basées sur des instincts professionnels et l'intuition. L'embauche, par exemple, dépend souvent du contact personnel que le recruteur a établi ou n'a pas réussi à établir avec le candidat. Le problème avec les « instincts » et l'intuition, c'est qu'ils peuvent normaliser les mauvaises pratiques.

Ainsi, l'injustice au travail peut passer inaperçue. L'écart salarial entre les hommes et les femmes en est un parfait exemple. Les organisations peuvent penser qu'elles paient le même montant si elles n'étudient pas les preuves.

L'analyse RH peut aider à améliorer les performances et à prédire les modèles les plus performants. Cela élimine la plupart des erreurs humaines dans la prise de décision. Par exemple, l'amélioration de la gestion de la charge de travail peut être plus efficace lorsque les données sont utilisées pour montrer quels départements ou groupes sont déjà surchargés et qui peuvent se permettre d'assumer plus de responsabilités.

Plus important encore, l'analyse des ressources humaines s'est avérée être le moteur de la croissance de l'entreprise. Training Zone rend compte des gains de productivité d'une entreprise qui utilise l'analyse des ressources humaines pour améliorer son processus de recrutement. Grâce à l'analyse des données, l'entreprise a remarqué que les KPI traditionnels - éducation et référencement - n'avaient pas beaucoup d'impact sur les performances commerciales d'un candidat. En fait, des indicateurs clés tels que l'expérience de vente à haute valeur ajoutée et la capacité à opérer dans des circonstances non structurées ont en fait contribué à l'amélioration des performances de vente. Lorsque l'entreprise a intégré cette analyse des talents dans le recrutement, les ventes de l'entreprise ont augmenté de 4 millions de dollars l'année suivante.

D'autres études sont parvenues à des conclusions similaires concernant l'importance de l'analyse des ressources humaines pour la performance globale de l'entreprise. Des recherches menées par le MIT et IBM ont révélé qu'une utilisation accrue de l'analyse des ressources humaines pourrait entraîner :

• Augmentation des ventes de 8 % ;
• Augmentation du résultat opérationnel net de 24 % ;
• 58% de ventes en plus par employé.

FAÇONS DE BASE D'UTILISER LES ANALYSES RH

Les domaines d'application de l'analyse RH sont vastes et les mesures sur lesquelles se concentrer pour une organisation varient selon le secteur ainsi que la nature de l'entreprise.

Voici quelques exemples de KPI possibles :

• taux de licenciement,
• temps d'embauche,
• taux de rotation des différents groupes de personnel (première année, cinq ans, etc.),
• revenu par employé.

Les mesures ci-dessus et d'autres données similaires peuvent être utilisées pour améliorer les performances de l'entreprise. Les domaines clés où les données peuvent être utiles sont :

• Recrutement- L'analyse RH peut fournir des réponses aux questions sur la recherche des candidats idéaux pour cette entreprise. Par exemple, comme l'a montré l'exemple d'entreprise ci-dessus, les données peuvent être utilisées pour identifier les qualités des candidats qui produisent les meilleurs résultats. Vous pouvez comparer les données des candidats qui ont fini par rester dans l'entreprise et trouver des dénominateurs communs entre eux.

• Santé et sécurité- L'analyse des ressources humaines peut mieux identifier les domaines problématiques liés à la santé et à la sécurité. Les données peuvent indiquer les rôles, les lieux de travail et d'autres facteurs similaires qui ont les taux d'accidents les plus élevés.

• La rétention des employés- Avec les données, vous pouvez également en savoir plus sur la rétention des employés. Vous pouvez utiliser l'analyse RH pour identifier les aspects qui augmentent l'engagement des employés.

• Manque de talents- les données peuvent révéler l'existence de lacunes dans l'organisation. Par exemple, certains départements peuvent avoir plus de travailleurs hautement qualifiés que d'autres, ce qui peut interférer avec le fonctionnement global de l'entreprise.

• Efficacité commerciale- L'analyse RH peut vous aider à comprendre les détails de la façon d'augmenter vos chiffres de vente. Vous constaterez peut-être que certains talents aident les employés à mieux performer ou que certains programmes de formation offrent des retours sur ventes immédiats.

CINQ DÉFIS POUR L'ANALYSE RH

Avant de passer aux étapes initiales de la mise en œuvre de l'analyse RH, il convient d'examiner certains des principaux défis qui se posent. Lors du déploiement de l'analyse RH dans votre organisation, il est important de trouver des moyens de relever les cinq défis suivants.

Tâche 1 : flux de données
Plus votre organisation collecte d'informations, plus il est difficile de les utiliser si nécessaire. Une grande quantité de données ne conduit pas automatiquement à de bons résultats. Pour réussir, vous devez avoir la capacité d'appliquer les bonnes techniques d'analyse.

Si votre service RH collecte beaucoup de données sans utiliser les bonnes approches analytiques, vous vous retrouvez avec beaucoup de données. Plus il y en a, plus il est difficile de faire des suppositions valables.

Par exemple, les métriques de toutes les métriques que vous collectez doivent être correctement définies et catégorisées. Vous devez identifier les problèmes que vous souhaitez résoudre avec vos données, pas seulement les collecter.

Défi 2 : qualité des données
En plus de collecter la bonne quantité de données, vous devez également vous assurer que vous accordez une attention suffisante à leur qualité. Le flux de données peut rapidement conduire à des données de mauvaise qualité car vous ne créez pas de connexions significatives entre différents ensembles de données.

Il est important d'assurer la qualité des données en se concentrant sur leur intégrité et leur sécurité. Le problème avec de nombreuses organisations est que les données utilisées dans l'analyse RH peuvent provenir de différentes parties de l'organisation et donc être trop différentes, ce qui entraîne des problèmes. Certaines données peuvent être ignorées, rejetées, perdues ou des ensembles de données ne peuvent pas être combinés, ce qui conduira alors à une analyse inadéquate.

Défi 3 : faibles capacités d'analyse dans la plupart des services RH
Pour que l'analyse RH réussisse, l'équipe qui la sous-tend doit avoir une connaissance à la fois des ressources humaines et de l'analyse des données. Mais trouver des responsables RH également compétents en analyse de données peut s'avérer difficile.

Selon Elizabeth Craig, chercheuse à l'Accenture Institute for High Performance, presque personne n'est suffisamment formé pour l'analyse des ressources humaines. De plus, Craig a déclaré à data-informed.com que certains outils d'analyse de données nécessitent des compétences informatiques spécialisées, ce qui ajoute de la pression pour trouver les bonnes personnes.

Le problème semble encore plus important car seulement 6 % des équipes RH mondiales ont confiance en leurs compétences analytiques. En outre, seulement 20 % pensaient que l'utilisation des données par leur organisation était suffisamment crédible et fiable pour prendre des décisions.

Défi 4 : Manque fréquent de soutien de la direction pour l'analyse des RH

L'analyse des ressources humaines n'est pas encore devenue un processus central pour de nombreuses entreprises et le soutien de la direction fait souvent défaut. Mais pour que le processus fonctionne, les services RH doivent convaincre les dirigeants de l'entreprise des avantages de l'utilisation de l'analytique.

Ce soutien est important car il donne accès à des ressources, car la mise en œuvre du bon système d'analyse RH n'est pas bon marché. Il peut également fournir un meilleur accès aux données entre les départements. Pour convaincre les dirigeants, les RH doivent se concentrer sur l'identification des opportunités pour maximiser le retour sur investissement, dès le départ.

Défi 5 : l'analyse RH coûte cher et le retour sur investissement n'est souvent pas visible

Enfin, les organisations doivent être conscientes des coûts. La gamme de prix des instruments d'analyse est aussi variée que la disponibilité des instruments. Selon un article sur data-informed.com, le coût de la plateforme peut aller de « 400 000 $ à 1,5 million $ pour une entreprise de 5 000 employés à temps plein ».

En outre, l'estimation n'inclut pas les augmentations de coûts auxquelles les organisations peuvent être confrontées lors de l'embauche de nouveaux employés pour mettre en œuvre des programmes ou former les employés existants aux compétences analytiques.

De plus, le ROI sur l'analyse RH n'est pas très tangible. En effet, les avantages de la mise en œuvre des résultats d'analyse peuvent provenir de différents départements et sur de longues périodes. Par exemple, les améliorations de la rétention des employés ne seront pas immédiatement apparentes.

Le défi consiste à se rendre compte que la recherche d'une plateforme d'analyse RH moins chère ne se traduit pas toujours par de grosses économies. Le manque de logiciels et d'outils peut conduire à des résultats inefficaces et incomplets, ce qui, par conséquent, ne crée pas un retour sur investissement suffisamment élevé pour justifier l'investissement.

CINQ PREMIÈRES ÉTAPES DE LA MISE EN UVRE DE L'ANALYSE RH

Si votre organisation souhaite mettre en œuvre des analyses RH, quelle est la bonne voie à suivre ? Vous trouverez ci-dessous cinq étapes qui peuvent aider votre organisation à démarrer le processus.

Étape 1. Identifier les problèmes commerciaux que vous souhaitez résoudre.

La première chose et la plus importante est d'identifier les problèmes commerciaux que vous souhaitez résoudre. Vous ne pouvez pas commencer à collecter des données et ensuite simplement les regarder pour trouver des relations.

Identifiez les enjeux que vous aimeriez améliorer dans le secteur des RH. Par exemple, il pourrait s'agir de questions liées à la diversité des emplois, à l'amélioration de la rétention des employés, à la mesure du montant d'argent dépensé pour la formation ou à une meilleure compréhension des causes des absences du lieu de travail. Il y a quelques questions simples avec lesquelles vous devriez commencer avant de continuer.

Par exemple, disons que vous voulez comprendre comment les RH affectent des choses comme les résultats de votre entreprise.

Après avoir rassemblé les informations générales relatives au personnel que vous souhaitez étudier plus en détail, vous devez commencer par identifier les métriques nécessaires pour résoudre ces problèmes.
Voici quelques indicateurs RH qui montrent la performance du service RH :

Taux de licenciement- combien de salariés partent pendant une certaine période par rapport au nombre total de salariés ?
Temps d'embauche- Combien de temps faut-il pour pourvoir un poste vacant, ainsi que le temps qu'il faut pour qu'un candidat accepte une offre et devienne un employé ?
Taux de roulement du personnel- combien de salariés partent après la première année, cinq ans, etc. ?
Diversité du personnel- quels sont les pourcentages en ce qui concerne les femmes, les hommes, les groupes religieux et ethniques ?
Revenu par employé, parmi les employés à temps plein - quel est le revenu gagné à temps plein?
Le montant du paiement des heures supplémentaires -à combien s'élèvent les heures supplémentaires et à quelle fréquence les heures supplémentaires sont-elles payées ?
Le rapport entre les travailleurs permanents et temporaires - combien d'employés sont à temps partiel par rapport à temps plein ?

Étape 2: Identifier les données qui répondent aux questions ci-dessus.

Lorsque vous avez des questions et des problèmes, vous pouvez commencer à identifier les données nécessaires pour y répondre ou le résoudre.

Tout d'abord, vous devez vous concentrer sur les données relatives au personnel qui sont déjà stockées dans votre service. Cela comprend des informations sur l'embauche, le rendement et la succession. Votre service devrait déjà surveiller ces ensembles de données.

Deuxièmement, vous devez commencer à collecter des données sur des éléments tels que l'engagement, les sondages et les entretiens. Selon le niveau de collecte de données dans votre organisation, vous disposez peut-être déjà de mécanismes pour collecter ces données.

Enfin, vous devez étendre votre collecte de données à d'autres systèmes et services de l'entreprise. Vous devriez commencer à collecter des mesures financières et des études de marché importantes. Ceux-ci incluent des éléments tels que le chiffre d'affaires, les performances de vente, l'argent dépensé pour les études de marché et la formation.

Étape 3... Implémentation ETL : extraction, transformation et chargement.

Comme indiqué ci-dessus, le service RH doit travailler en étroite collaboration avec le service informatique, car certains logiciels et l'exploration de données peuvent nécessiter des compétences analytiques spécialisées. C'est donc une bonne idée de commencer à tisser des liens plus étroits entre ces deux départements.

Une partie de ce processus est la mise en œuvre d'ETL : extraction, traitement et chargement. Il existe des outils qui peuvent être utilisés pour effectuer automatiquement ce processus. Par exemple, IMB WebsphereDataStage et Cognos Data Manager ou Microsoft SQL Server Integration Services sont quelques-unes des options les plus populaires. Bien que le personnel non technique puisse utiliser ces plates-formes, il peut être utile de demander de l'aide au service informatique.

Ce processus vous permet essentiellement d'extraire les données dont vous avez besoin des sources que vous définissez, de les transformer dans le format correct, propre et cohérent, et de les télécharger sur votre plate-forme d'analyse pour les utiliser à des fins d'analyse.

Étape 4. Intégration des résultats dans les transactions commerciales.

Une fois que votre analyse de données commence à générer des résultats, vous devez commencer à mettre en œuvre des changements. Par exemple, si vous vous êtes concentré sur la recherche de la diversité de la main-d'œuvre et que vos données montrent que vous ne recevez pas suffisamment de candidatures de minorités ethniques, vous pouvez commencer à modifier votre stratégie de recrutement.

De plus, vous devez établir des liens entre les données RH et d'autres mesures commerciales. Par exemple, la réduction des heures supplémentaires du personnel peut être directement corrélée à la productivité et à la rentabilité. Le rapport « Les gens sont les vrais chiffres » de KPMG souligne l'importance de ces liens par le biais de l'absentéisme de la main-d'œuvre et de la rentabilité.

« Bien qu'il soit utile de suivre l'absentéisme dans toutes les régions ou par rapport aux années précédentes, si les RH peuvent également montrer que la réduction de l'absentéisme est positivement corrélée à l'efficacité opérationnelle, alors la direction verra la valeur réelle des RH», indique le rapport.

Étape 5. Effectuer des analyses régulières.

Enfin, l'analyse RH doit être effectuée régulièrement, sinon elle sera sans pertinence dans la plupart des cas. Afin de profiter de ses avantages, un processus régulier doit être mis en place.

Par exemple, vous avez identifié un problème que vous souhaitez résoudre avec des données, effectué une analyse et trouvé la réponse. Après avoir mis en œuvre des solutions à votre problème, vous devez y revenir régulièrement pour vérifier ce qui se passe avec le changement et si de nouveaux problèmes sont apparus.

CONCLUSION

L'analyse des ressources humaines fait partie intégrante de la gestion des données et sa mise en œuvre peut apporter des récompenses positives pour toute organisation. Mais, comme indiqué ci-dessus, la gestion, l'analyse et l'interprétation des données ne sont pas faciles, et les organisations doivent aborder l'analyse « humaine » étape par étape.

La clé d'une analyse RH réussie repose sur la compréhension que ce n'est pas la taille des données mesurées qui mène au résultat, mais plutôt l'influence des données sur la prise de décision dans l'organisation. L'analyse RH ne doit pas être considérée comme essentielle pour le service RH, mais plutôt comme quelque chose qui peut créer de la valeur pour l'ensemble de l'organisation.

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* Mise à jour des articles

Les affaires ne restent pas immobiles - pour survivre, vous devez vous développer. Si vous arrêtez ce processus, le projet commencera à se dégrader. Souvent, vous devez changer quelque chose - élargir l'assortiment, augmenter la portée publicitaire du public, améliorer la conception du site, en ajouter un nouveau et augmenter la conversion. Comment savoir à l'avance ce que ces innovations apporteront ?

L'un des outils d'aide au développement de projets web est le test A/B. Avec son aide, vous pouvez tester vos hypothèses et évaluer expérimentalement les préférences des visiteurs - afin de décider s'il faut changer quelque chose ou s'il vaut mieux le laisser tel quel.

Voilà comment cela fonctionne.

Qu'est-ce qu'un test A/B

L'A/B testing est une technique marketing utilisée pour mesurer et gérer les performances d'une page web. Cette méthode est également appelée test fractionné.

Les tests A/B vous permettent d'évaluer les performances quantitatives de deux versions d'une page Web, ainsi que de les comparer entre elles. Les tests fractionnés permettent également de mesurer l'efficacité des modifications apportées aux pages, telles que l'ajout de nouveaux éléments de conception ou d'appels à l'action. Le point pratique de l'utilisation de cette méthode est de rechercher et d'implémenter des composants de page qui augmentent ses performances. Notez encore une fois que les tests A/B sont une technique de marketing appliquée qui peut être utilisée pour influencer les conversions, stimuler les ventes et augmenter la rentabilité d'un projet Web.

Les tests fractionnés commencent par évaluer les métriques d'une page Web existante (A, page de contrôle) et rechercher des moyens de l'améliorer. Par exemple, vous avez créé une boutique en ligne. Imaginez la page de destination de ce magasin avec un taux de conversion de 2%. Le spécialiste du marketing souhaite augmenter ce chiffre à 4%, il prévoit donc des changements qui aideront à résoudre ce problème.

Disons qu'un technicien suggère qu'en changeant la couleur d'un bouton de conversion du bleu neutre au rouge agressif, il le rendra plus visible. Pour tester si cela conduira à plus de ventes et à des conversions plus élevées, le responsable marketing crée une version améliorée de la page Web (B, nouvelle page).

À l'aide d'outils de test fractionnés, l'EA divise au hasard le trafic entre les pages A et B en deux parties approximativement égales. Relativement parlant, la moitié des visiteurs vont à la page A et l'autre moitié à la page B. Dans le même temps, le marketeur garde à l'esprit les sources de trafic. Pour garantir la validité et l'objectivité des tests, il est nécessaire de diriger vers les pages A et B 50% des visiteurs qui sont venus sur le site à partir des réseaux sociaux, de la recherche naturelle, de la publicité contextuelle, etc.

Après avoir collecté suffisamment d'informations, le spécialiste du marketing évalue les résultats du test. Comme indiqué ci-dessus, la page A a un taux de conversion de 2%. Si le pourcentage sur la page B était de 2,5%, le fait de changer le bouton de conversion du bleu au rouge a vraiment augmenté les performances de la page de destination. Cependant, le taux de conversion n'a pas atteint les 4 % souhaités. Par conséquent, le spécialiste du marketing recherche des moyens d'améliorer la page via des tests A / B. Dans ce cas, la page avec le bouton de conversion rouge fera office de page de contrôle.

Que tester

Comme indiqué ci-dessus, le test fractionné est une méthode appliquée qui vous permet d'influencer diverses métriques du site. Par conséquent, le choix de l'objet de test dépend du but et des objectifs du marketeur.

Par exemple, si le taux de rebond de la page de destination est de 99 % et que la majorité des visiteurs quittent la page de destination dans les 2-3 secondes suivant le « atterrissage », vous devriez penser à modifier les composants visuels de la page. Le test A/B aide les spécialistes du marketing à trouver la meilleure mise en page, à choisir des couleurs et des images attrayantes et à utiliser une police lisible. Et si le marketeur est confronté à la tâche d'augmenter le nombre d'abonnements, il peut essayer de modifier le formulaire de conversion correspondant. Un test fractionné aidera un spécialiste à choisir la couleur optimale du bouton, la meilleure option de texte, le nombre de champs du formulaire d'abonnement ou son emplacement.

Le plus souvent, les spécialistes du marketing testent les éléments suivants des pages Web :

• Le texte et l'apparence des boutons de conversion, ainsi que leur disposition.
• Titre et description du produit.
• Tailles, apparence et emplacement des formulaires de conversion.
• Mise en page et conception.
• Le prix du produit et d'autres éléments de la proposition commerciale.
• Images de produits et autres illustrations.
• La quantité de texte sur la page.

Quels outils de test fractionnés utiliser

Pour effectuer des tests A / B, un spécialiste du marketing doit utiliser l'un des outils spécialisés. L'un des plus populaires est le service d'optimisation de Google (jusqu'en août 2019 s'appelait Content Experiments), qui fait désormais partie de la nouvelle Google Marketing Platform pour les spécialistes du marketing. Il peut être utilisé pour tester des éléments de page, notamment des en-têtes, des polices, des boutons et formulaires de conversion, des images, etc. L'optimisation est gratuite pour les petites entreprises et c'est son gros avantage par rapport à la concurrence.

Vous pouvez également utiliser les outils suivants pour les tests fractionnés :

• Optimizely est le service de test A/B payant le plus populaire de la bourgeoisie. Le coût de son utilisation n'est pas publié - pour plus de précisions, vous devez contacter le service commercial. Les avantages incluent la possibilité de créer des expériences dans une interface visuelle, ce qui élimine le besoin pour un spécialiste du marketing de travailler avec le code HTML des pages testées.
• Visual Website Optimizer est un service payant qui vous permet de tester divers éléments de page. Pour utiliser cet outil, un spécialiste du marketing doit avoir des compétences en HTML. Les abonnements mensuels à VWO vont de 99 $ à 999 $.
• Unbounce est un service de création et d'optimisation de pages de destination. Y compris, il vous permet d'effectuer des tests A / B. Les coûts d'utilisation varient de 79 $ à 399 $ ou plus par mois. C'est un analogue du LPGenerator domestique et vous permet également de tester uniquement les pages de destination qui y sont créées.

Comment faire un test A/B avec Google Optimize

Le service d'optimisation de Google Marketing Platform vous permet de tester simultanément l'efficacité de cinq variantes de page. En l'utilisant, vous pouvez effectuer des tests A/B/N, qui diffèrent des expériences A/B standard en testant plusieurs hypothèses à la fois au lieu de deux.

Le spécialiste du marketing a la possibilité de déterminer de manière indépendante la proportion de trafic impliquée dans les tests. La durée minimale du test est de deux semaines, la durée maximale est limitée à trois mois. Les résultats peuvent être observés dans votre compte personnel ou reçus par e-mail.

Pour diviser les tests avec Optimize, procédez comme suit :

1. Connectez-vous à votre compte Google Marketing Platform, ouvrez le service d'optimisation et créez votre premier projet. Donnez-lui un nom, précisez l'URL de la page de base dont des copies seront testées et sélectionnez le mode "Expérience A/B".

1. Accédez au projet créé et continuez à le configurer conformément au plan proposé dans l'info-bulle. Suivez toutes les étapes de 1 à 5 dans l'ordre.

1. Commencez par créer des variantes expérimentales et ajoutez vos règles de ciblage. Pour fonctionner, installez l'extension "Optimisation" de la boutique officielle Google dans le navigateur Chrome. Il vous permet de modifier visuellement les modifications apportées aux pages.

1. Spécifiez les URL sur lesquelles l'utilisateur verra les variantes de page modifiées. Plusieurs conditions de test peuvent être définies. L'essentiel est de ne pas oublier de les tester tout de suite pour qu'il n'y ait pas d'erreur.

1. Personnalisez votre public cible. Par exemple, les modifications apportées à la page ne seront affichées qu'aux visiteurs de Moscou.

1. Choisissez la norme ou créez vos propres objectifs de test. Ils doivent être liés à Google Analytics. Par exemple, nous pouvons être intéressés par une expérience virtuelle, comment le nombre d'articles de blog consultés dépend de la couleur de fond de l'en-tête h1 sur la page principale. Explorer Grey ou Pistache ?

1. Tout est prêt, il ne reste plus qu'à créer le code de l'expérience et l'insérer dans la page. Si la marche à suivre n'est pas claire, vous pouvez sélectionner l'option "Envoyer le code au webmaster" ou le faire vous-même. Mais cela nécessite une petite connaissance du HTML.

Un autre point important est de déterminer quelle part du trafic participera à l'expérimentation. Par défaut, 100% est utilisé, et si vous, comme Texterra, avez un million de visiteurs uniques par mois, 20 à 30 000 suffisent. Donc, nous choisissons 3%.

1. Si tout est fait correctement, un message apparaîtra dans le menu indiquant que le projet est prêt à fonctionner et le bouton "OK" sera déverrouillé.

Vous pourrez évaluer les premiers résultats du test quelques jours après le début de l'expérience. Pour suivre les résultats des tests, sélectionnez l'expérience appropriée dans la liste et accédez à la page des rapports.

Des idées à tester absolument avec les tests A/B

Nous avons déjà dit que les tests peuvent aider à améliorer les performances de vos pages Web. Pour que cette méthode soit efficace, le marketeur doit générer des idées qui peuvent influencer positivement certaines métriques du site. Vous ne pouvez pas simplement prendre les modifications du plafond, les mettre en œuvre et tester l'efficacité. Par exemple, il est peu probable que les métriques de votre site changent si vous décidez simplement de modifier l'arrière-plan de l'en-tête de la page d'accueil, comme dans l'exemple précédent.

Le responsable marketing doit trouver des moyens d'améliorer les pages et comprendre pourquoi elles devraient fonctionner. Les tests fractionnés permettent simplement de tester les hypothèses du spécialiste. Cependant, chaque marketeur se retrouve parfois dans une situation où toutes les idées ont été testées, mais le résultat souhaité n'a pas été atteint. Si vous vous trouvez dans cette situation, essayez de mettre en œuvre les changements suivants et testez leur efficacité :

• Supprimez les champs inutiles du formulaire de conversion. Peut-être que vos abonnés potentiels ne veulent pas divulguer les détails de leur passeport.
• Publiez votre vidéo sur votre page de destination. Cela a généralement un effet positif sur un certain nombre de mesures, notamment le taux de rebond, le taux de conversion et le temps passé sur la page.
• Prolongez la période pendant laquelle les utilisateurs peuvent tester gratuitement votre produit. C'est un moyen simple et efficace d'augmenter les conversions pour les entreprises vendant des logiciels et des services Web.
• Expérimentez avec la couleur de vos boutons de conversion. Dans certains cas, les boutons rouges agressifs fonctionnent bien. Cependant, ils agacent parfois les utilisateurs. Utilisez un test A/B pour trouver la couleur de bouton la plus efficace pour votre site Web.
• Promettez des bonus aux 10 ou 100 premiers clients (abonnés). Ne vous précipitez pas pour supprimer cette promesse même après la fin de la promotion. De nombreux utilisateurs ne s'attendent pas à faire partie des chanceux, mais ils réagissent toujours inconsciemment à une offre lucrative.

Comment et pourquoi tester différentes variantes de page

Les tests A/B vous permettent d'évaluer l'efficacité des modifications apportées aux pages Web. Cette méthode de commercialisation a une valeur appliquée. Il vous permet d'améliorer presque constamment les pages en améliorant diverses métriques.

Pour tester telle ou telle modification, vous devez créer une nouvelle version de la page et enregistrer l'ancienne. Après cela, vous devez utiliser l'un des services pour mener des expériences, par exemple "Optimisation" Google. Les résultats peuvent être évalués au moins deux semaines après le lancement.

Soit dit en passant, le test expérimental d'hypothèses marketing à l'aide de tests A / B est l'un des composants de la promotion Internet complète de TexTerra.