Ettevõttes, kus on rohkem kui üks inimene, on reeglina erinevad osakonnad - müügi-, turundus-, raamatupidamine jne. Nende teenuste lahendatavad ülesanded on väga erinevad ning erinevad on ka nende organiseerimise ja toimimise põhimõtted. Siiski on võimalik kirjeldada universaalset algoritmi, mille abil saab optimeerida iga osakonda, olenemata selle eesmärgist ja organisatsiooni struktuurist. Seda me nüüd teeme.

Mis on optimeerimine?

Töö optimeerimine on meetmete kogum, mille eesmärk on osakonna (või ettevõtte kui terviku) efektiivsuse tõstmine. Nende sündmuste olemust saab väljendada tuntud motoga - "Kõrgemale, kaugemale, paremini!" See tähendab, et tehtud tegevuste tulemusena hakkab jaotus näitama suurenenud tootlikkust, vähendatud kulusid jne.

Nii et alustame. Meie ülesanne on kirjeldada üksuse tegevuse optimeerimise universaalseid etappe.

Ilmub optimeerimistaotlus

Ametliku optimeerimistaotluse võib esitada nii ettevõtte juhtkond kui ka osakonnajuhataja, kes otsivad "mida siin parandada". Sellest lähtuvalt on teisel juhul taotlus tavaliselt üsna üldine, suunatud süsteemi üldisele täiustamisele ja esimesel juhul spetsiifilisem, põhjustatud rahulolematusest osakonna spetsiifiliste näitajatega. Näiteks võib ettevõtte juht soovida teatud teenuse kulusid vähendada. Nad ütlevad, et ta tarbib liiga palju. Eriti sageli tekib see soov allüksuste puhul, mis ettevõtte majandustulemusi otseselt ei mõjuta. Näiteks võib tuua personaliosakonna, eriti kui selle funktsioonid piirduvad värbamisega.

Kuid soov kulusid kärpida pole kaugeltki ainus muutuste motiiv. Kõige sagedamini räägime sellest, et jagunemine olemasolev vorm ei tule oma kohustustega piisavalt tõhusalt toime.

Päringu sõnastus toimib käivitava elemendina. Ja selle tegevuse esimene etapp on "üksuse missiooni ja majandusliku funktsiooni määratlemine"

Üksuse missiooni ja majandusliku funktsiooni määratlemine

See punkt tekitab ilmselt enim üllatust. Näib, mida seal kindlaks teha? Müügiosakond müüb, kullerteenus toimetab, reklaamiosakond teeb reklaami. Ja nii edasi. Kõik pole aga sugugi nii lihtne.

Alustame sellest, et tänases Venemaa äris on kontseptuaalne aparaat enam-vähem välja kujunenud, kuid ühe ametikoha piires töökohustustega ollakse veel väga kaugel ühinemisest. Inimesed, kes töötavad sama ametinimetusega, võivad erinevates ettevõtetes teha täiesti erinevaid asju. Kõige ilmekam näide on turundajad. Tööülesannete hulk, mida neile võidakse panna, ulatub äriarenduse kontseptsiooni kirjutamisest isikliku müügini. Personalijuhtidega on sama lugu. Mõne jaoks on see koolitus, motivatsioon, ettevõtte kultuur, teiste jaoks aga krooniline lootusetu värbamine. Ja sellist levikut võib leida enamikus ettevõtetes.

Ja sellepärast peate enne millegi täiustamist kindlaks määrama, millise koha see miski ettevõtte üldises hoones hõivab.

Seetõttu sisaldab vastus sellele küsimusele järgmist:

1. Selle üksuse tasandil lahendatud konkreetsete ülesannete kirjeldus

2. Divisjoni koht ettevõtte üldises tegevuses

3. Ettevõtte üldises tegevuses osalemise määramine

Nendele küsimustele vastates peaksite püüdma säilitada sõnastuse maksimaalse selguse ja spetsiifilisuse. Sellegipoolest ei tehta seda "näitamiseks", nii et sõnastused nagu "Ettevõtte heaolu kasvule igal võimalikul viisil panustamiseks" siinkohal ei sobi.

Tulemuslikkuse kriteeriumide määratlemine

See punkt on võtmetähtsusega. Sõltuvalt sellest, mis on valitud efektiivsuse kriteeriumiks, põhineb kogu edasine töö. Reeglina valitakse kriteeriumid eelmises lõigus määratletud ülesannete põhjal. See tähendab, et analüüsi aluseks on üksuse “põhikirjaliste eesmärkide” täitmine. Näiteks on turvateenistuse jaoks määratletud ülesanne “Ettevõtte vara varguste tõkestamine”, mis tähendab, et varguste arv on selle ülesande puhul just see kriteerium.

Seega annavad eelnevalt sõnastatud ülesanded meile võimaluse hinnata üksuse tegevuse tulemuslikkust.

Kui seisame silmitsi hindamise võimatusega, tähendab see, et ülesanded olid valesti sõnastatud, selle käigus tehti ebamääraseid ja mõttetuid sõnastusi ning tuleb minna ühe punkti võrra tagasi. Tulel on pesu, alusta otsast.

Aga nüüd - kriteeriumid on määratletud ja meie järgmine samm on "Üksiku efektiivsuse hindamine"

Üksuse tulemuslikkuse hindamine

Siin on kõik selge. Võtame valitud tulemuslikkuse kriteeriumid ja hindame olukorda igaühe järgi. Mõnda asja saab hinnata numbrilisel kujul, mõnda “rahuldav/mitterahuldav” põhimõttel. Selle tulemusena saame osakonna kohta üldise aruande, mis kirjeldab selgelt iga talle pandud ülesande olukorda. Ja seda aruannet tähelepanelikult vaadates jätkame järgmise etapiga - "Optimeerimisprobleemide määramine"

Optimeerimisprobleemide seadmine

Ilmselgelt pole see etapp ka eriti raske. Vaja on optimeerida neid punkte, mis hindamisel kõige rohkem "vajusid". Optimeerimisprobleemid tuleks sõnastada positiivselt, s.t. märkige eesmärgina soovitud tulemus, mitte soovimatu puudumine. Lihtsamalt öeldes on eesmärk "keskmise tööaja lühendamine pooleteise nädalani" õige eesmärk.

Ja nüüd, kui kõik ülesanded on seatud, algab lõbus. Nimelt - "Optimeerimismeetmed"

Optimeerimismeetmed

Ja kummalisel kombel alustame neid sündmusi peaaegu sama asjaga, mis pool lehekülge tagasi. Ehk siis analüüsist. Kuid see on veel üks analüüs, mille eesmärk on tuvastada sisemised reservid. Ja see algab lausega "Osakonna funktsioonide üldise loetelu koostamine"

Osakonnasisese funktsioonide üldise loetelu koostamine

See nimekiri on kõige lähemal üksikasjalikule ametijuhendile, selle erinevusega, et seda tehakse kogu osakonna kui terviku kohta. Kuid lihtsuse huvides tuleks see jaotada üksikute positsioonide järgi. Seega saame üksikasjaliku loetelu osakonna töötajate poolt täidetavatest funktsioonidest. Ja liigume edasi.

Funktsioonide täitmise edukuse hindamine

Siin anname jällegi hinnangu. Kuid mitte üldiselt, nagu varem, vaid iga funktsiooni puhul. Ja saame selge pildi, millised funktsioonid täpselt lonkavad ja kuidas need töötajate vahel jagunevad.

Kõige lihtsamal juhul selgub, et kõik tõrked tekivad ühes inimeses ja õige otsus on see inimene välja vahetada. Kuid see olukord on kõige uskumatum, kuna see sabotöör oleks olnud nähtav ka ilma igasuguse uurimiseta. Seetõttu jaotuvad "lõtvunud" funktsioonid osakonna töötajate vahel ühtlaselt.

Kui selgub, et funktsioonide täitmist pole võimalik hinnata, tasub tõsiselt mõelda olemasolevale kontrollisüsteemile ja selle üle, kas see üldse olemas on.

Funktsioonide eduka täitmise sõltuvuse määramine subjektiivsetest teguritest

Selles etapis määrame kindlaks, mil määral on tulemusprobleemid seotud töötajate isikuomadustega. Näiteks on keegi elus väga rahulik ja tal on pidevalt probleeme määratud ülesannete täitmise tähtaegadega. Sellest lähtuvalt oleks lahendus tema kohustuste muutmine nende kasuks, mis ei nõua kiiret reageerimist.

Osakonnasisestest teguritest sõltuvuse määramine

Peamine tulemuslikkust mõjutav sisemine tegur on osakonna tööõhkkond. Pealegi toovad mõlemad kõrvalekalded keskmisest – nii positiivsed kui negatiivsed – kurbade tagajärgedeni. Kui osakonnas valitseb lahknevuse, vastandumise ja agressiivsuse õhkkond, siis inimestevahelist suhtlust nõudvas osas jääb töö ilmselgelt toppama. Kui aga kollektiiv on “soe”, siis võib enamuse tööajast kuluda rahulikule teejoomisele ja vestlustele “elust”.

Muu negatiivne sisemised tegurid on:

1. Protsessi ebapiisav automatiseerimine (näiteks dokumentide käsitsi täitmine, paberandmebaaside pidamine jne)

2. Töötaja funktsioonide dubleerimine

3. Töökohustuste ebaselge definitsioon

4. Kahekordse alluvusega töötajate kättesaadavus

Funktsioonide eduka täitmise sõltuvuse määramine osakonda välistest teguritest

Lisaks ülaltoodule peate jälgima välised tegurid. Sageli on seotud osakondade tegevusel negatiivne mõju üksuse tulemustele. Näiteks võib ostuosakonna aeglus olla tingitud raamatupidamisosakonna arvete tasumise kiirusest. Selge see, et antud olukorras ei ole väga mõtet hangetes midagi kohendada.

Teised näited - töötaja värbamise või turundusplaani koostamise tähtaegadest mitte kinnipidamise eest ei pruugi vastutada personali- ja turundusosakonnad, vaid juhid, kelle kohustuste hulka kuulus esitatud kandidaatide ja materjalide kinnitamine (mõnele juhile meeldib väga „võtta paar nädalat mõelda).

“Tempograafiline kaardistamine” - kirjeldatud funktsioonide elluviimiseks kulunud aja kaardi koostamine (vaatlus)

Kaevame edasi. Nüüd peame end pliiatsi, märkmiku ja stopperiga relvastama ning mitmeks päevaks osakonda elama. Selle istungi tulemusena saame pildi osakonna tööaja kasutamisest - kes kui palju kulutab ja mille peale. Mõnikord tulevad ilmsiks imelikud asjad. Näiteks võib selguda, et suurem osa tööaja töötajatest läheb koridori sinna paigaldatud ühisvõrguprinteri juurde ja otsib seejärel oma dokumente teistest osakondadest (kus need kogemata üldhunnikust varastati).

Igal juhul on saadud andmed väärtuslikud. Nendest saab kohe selgeks, kuhu meie eluaastad kaovad.

Tempograafiline kaardistamine (uuring)

Vahetult pärast vaatlusüritust viime läbi küsitluse sarnasel eesmärgil. Kutsume töötajaid rääkima, kus nad veedavad suurema osa ajast. Võtame väited tabelisse kokku ja võrdleme tabelit vaatlusandmetega.

Parendusettepanekute tegemine (küsitlus)

Järjekordne demokraatlik sündmus. Kutsume töötajaid esinema teemal “Mis teid osakonna töös häirib ja mida saaks parandada?” Tulemused ei pruugi hämmastada analüüsi sügavusega (mõnda häirib vaid seebi puudumine tualetis), kuid igal juhul tasub kuulata "rahva" arvamust.

Otsige võimalusi sarnaste funktsioonide koondamiseks

Analüütilise etapi võib lugeda lõppenuks ja nüüd jätkame otse parendustega. Esimene neist on "Sarnaste funktsioonide konsolideerimiseks võimaluste otsimine". Selle sündmuse mõte on selles, et sarnased funktsioonid, mis võtavad erinevatelt töötajatelt aega, määratakse eraldi töötajale. Selliste lahenduste näiteid on palju. See on automaatvastaja ehk kontorisse teed ütlev sekretär, millele tellija vestluse lõpus ümber lülitatakse. See on arvutioperaator, kes tegeleb raamatupidamisosakonna sisendiga. esmased dokumendid, vabastades kvalifitseeritud spetsialistid sellest rutiinist. Need on "telefonimüüjad" - helistajad müügiosakondades ja teadlased värbamisagentuurides. Ja seal on palju muid võimalusi.

Funktsioonide koondamine võimaldab säästa kallite spetsialistide aega ja tõsta osakonna üldist tootlikkust.

Automatiseerimisvõimaluste leidmine

Automatiseerimine on kaasaegse äri tugevaim külg. Tõepoolest, tüüpilises organisatsiooni äriprotsessis on palju digiteerimist vajavaid "sõlmi". Sellest lähtuvalt tuleb need sõlmed tuvastada ja välja mõelda, kuidas automatiseerimine inimeste teenistusse panna. Automatiseerimise kasutuselevõtt osakonnas võib tõsta tööviljakust kuni 100%, vabastades töötajad rutiinsest tööst ning vähendades suhtlemiseks ja vajalike dokumentide otsimiseks kuluvat aega.

Automatiseerimisvõimalusi otsides tuleks keskenduda ettevõtte üldistele vajadustele. Kui ettevõttel on plaanis soetada ühtne äriprotsesside juhtimissüsteem, siis ehk lahendatakse sellega osakonna probleemid. Kui te ei plaani üldist CRM-i juurutada, võib see olla väärt selle ostmist või loomist standardlahendus osakonna tasandil. Ja igal juhul jääb võimalus üksikute funktsioonide automatiseerimiseks "kodukirjutatud" programmide abil, ilma et oleks eesmärk "100% digitaalse osakonna haldamine".

Koolitusvõimaluste leidmine

Jätame selle punkti viimasele, hoolimata asjaolust, et paljudes personaliosakondades on „koolitus“ prioriteetide seas esikohal. Õppima õppimine on aga erinev. Ja kuna meie puhul ei ole õppimine eesmärk omaette, vaid vahend täiustamiseks, märgime ära järgmised punktid:

1. Töö optimeerimine personali koolituse tulemusena ei ole alati võimalik, kuna on palju tegureid, mida ei võeta eelnevalt arvesse. Nendeks on töötajate madal motivatsioon, erinevate töötajate erinevad õppimisvõimed, koolitaja ebapiisav kvalifikatsioon, koolituskursuse ebapiisav kohandamine ettevõtte nõuetele jne.

2. Inimesed ei ole kahjuks eriti vastupidavad materjalid. Seetõttu on investeeringud koolitusse õigustatud vaid tingimusel, et koolitatud töötaja töötab ettevõttes piisavalt kaua, et temasse investeeritud raha “tagastada”. See ei ole aga alati nii.

Kui aga uuringus on välja selgitatud koolitusvajadus, siis koolitus peaks toimuma. Peamine tingimus, mida sel juhul tuleb täita, on treeningute tulemuslikkuse jälgimine, kui palju on üksuse efektiivsus tegelikult muutunud.

Majanduslik hinnang optimeerimise väljavaadetele

Niisiis, pärast optimeerimisvalikute valimist jõuame kõige ebameeldivama hetkeni. Nimelt on vaja hinnata nende tegevuste läbiviimise kulusid ja võrrelda neid prognoositava majandusliku efektiga. Miks me nimetame seda etappi kõige ebameeldivamaks? Jah, sest just siin võib selguda võrreldamatu kulude ja omandatud tulude ulatus. Selles mõttes, et kulud on suured, aga kasu on paraku. Kuid sellegipoolest määrab just see etapp, millistele muutustele tuleks anda "elu algus". Ja ükskõik kui kibe see ka poleks, tasub halastamatult keelduda "täiustustest täiustuste nimel" - muutustest, mis ennast ära ei tasu. Sest pikas perspektiivis toovad sellised “uuendused” kaasa vaid pettumuse.

Ja see on tegelikult kõik. Peaaegu kõik. Sest pärast valitud lahenduste rakendamist on vaja hinnata nende tõhusust. Kuid see on juba tagasipöördumine meie loo algusesse - "Üksiku efektiivsuse hindamine".

Edukad optimeerimised teile!

Iga äriorganisatsiooni tõhususe määrab selle võime saada minimaalsetel tingimustel suurimat kasumit, mis on selle edu peamine näitaja. Optimeerimine aitab oluliselt kaasa ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele. Ettevõtte optimeerimine on määratletud kui meetmete kogum, mida kasutatakse ärijuhtimise protsesside kvaliteedi ja täiustamise parandamiseks, mille eesmärk on olemasolevates oludes tõsta selle tõhusust. Vaatleme meetodeid ettevõtte optimeerimiseesmärgi saavutamiseks.

Sellest artiklist saate lugeda:

• Miks on vaja ettevõtte optimeerimist?
• Kust alustada optimeerimist
• Kuidas saavutada samade ressurssidega töö efektiivsuse tõus
• Milliseid vigu tuleks ettevõtte optimeerimisel vältida?

Kust alustada oma ettevõtte optimeerimist

Ettevõtte optimeerimise algatamisel sõnasta vastused järgmistele küsimustele:

Kuu parim artikkel

Oleme koostanud artikli, mis:

✩näitab, kuidas jälgimisprogrammid aitavad ettevõtet varguse eest kaitsta;

✩ räägib teile, mida juhid tööajal tegelikult teevad;

✩selgitab, kuidas korraldada töötajate jälgimist, et mitte seadust rikkuda.

Pakutud tööriistade abil saate juhte kontrollida ilma motivatsiooni vähendamata.

• Millist äri teie organisatsioon plaanib?
• Milliseid saavutusi loodate ettevõtte optimeerimisega ühe kuni kolme aasta jooksul saavutada?
• Mida pakute klientidele lähiaastatel (tooted, teenused, lahendused)?
• Milliseid meetodeid nende pakkumiste pealt raha teenimiseks näete?
• Millised on teie eelised konkurentide ees?

Vastused pakutud küsimustele on teie organisatsiooni strateegilise liini kujundamisel või optimeerimisel väga olulised. Nüüd saate alustada oma organisatsiooni struktuuri optimeerimist.

Kuidas analüüsida olemasolevat struktuuri

Ettevõtte olemasoleva organisatsioonilise struktuuri eeliste ja puuduste tuvastamiseks ning ettevõtte hilisemaks optimeerimiseks selles valdkonnas on kõigepealt vaja koostada selle diagramm. Seejärel on soovitatav teha järgmised sammud:

Etapp 1. Osakondade koosseisu ja arvu muutuste analüüs organisatsiooni arendamise käigus ning saadud andmete korrelatsioon selle efektiivsusega.

Etapp 2. Äriprotsessides osalejate olulisuse ja vastutuse analüüs, üksikute töötajate ja nende rühmade tööviljakus osakondades.

3. samm. Teie ettevõttega samasse tööstusharusse kuuluvate ettevõtete organisatsioonilise struktuuri olemasolevate andmete analüüs.

Etapp 4. Ettevõtte optimeerimise tulemuste põhjal ettevõttele strateegiliselt vajalike divisjonide nimekirja ja arvu määramine ning selle võrdlemine olemasoleva struktuuriga.

5. samm. Ettevõtte ajakohastatud struktuuri väljatöötamine vastavalt ühele kolmest selle ülesehitamise põhimõttest. Ettevõtte optimeerimisel tehtud muudatuste eeldatavate kulude ja tasuvuse finantsarvestus. Võimalike riskide tuvastamine nende rakendamise ajal või projekti lõpus, nende mõju hindamine ettevõtte äriprotsessidele ja meetmete otsimine negatiivsete tagajärgede minimeerimiseks.

6. etapp. Organisatsioonilist ja halduslikku tüüpi kohalike eeskirjade väljatöötamine. Organisatsiooni struktuuri, sh täistööajaga töötajate arvu muudatuste elluviimine ja optimeerimine.

3 organisatsioonistruktuuri ülesehitamise põhimõtet

Ettevõtte optimeerimisel strateegiliste kavatsuste elluviimiseks on vaja lahendada probleemide kogum oma eesmärkide ja nende saavutamise perioodiga. Nende ülesannete tundmine võimaldab teil määrata vajaliku ressursside koguse ja tüübi. Samal ajal on oluline järgida valitud põhimõtet ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamisel või optimeerimisel.

Põhimõte 1. Peamised sisemiselt omavahel seotud protsessid ettevõttes määravad selle osakondade ja töötajate ametikohtade loomise. Iga osakond võtab organisatsiooni äriprotsessides oma koha ja tagab nende rakendamise. Ettevõtte ärimudeli karakteristikud, peamiste protsesside jadade väljaselgitamine ja iga divisjoni funktsioonide analüüs nende protsesside raames on selle põhimõtte rakendamiseks vajalikud tingimused, mis aitab optimeerida ettevõtte tegevust.

Põhimõte 2. Juhi vastutus ei ole killustatud ja laieneb kõigi omavahel seotud protsesside tulemustele. Selles olukorras muutuvad ristfunktsionaalsed ehk otsast lõpuni protsessid konkreetse juhi või juhtimisgrupi pädevusse, kellel on kehtestatud eelarve, kehtestatud volitused ja materiaalsed vahendid. Nii saate vähendada ettevõtte optimeerimise projektide elluviimiseks kuluvat aega, soodustada toodete hinnatõusu ja vältida põhjendamatuid kahjusid tekitavaid tegureid: töötajate tegevuse ebajärjekindlust, sisemist vastasseisu mõju, positsiooni ja materiaalsete eeliste tõttu. .

Põhimõte 3. Väljakujunenud koosseisu ja arvuga allüksuste moodustamise määravad parameetrid ettevõtte optimeerimisel peaksid olema selle konkreetseks perioodiks seatud eesmärgid ja olemasolev materiaalne baas. Tegelikult ei määra kodumaiste äriorganisatsioonide struktuuri ja nende töötajate personali nende eesmärgid, sealhulgas strateegilised. Pidevate ja ettearvamatute turumuutuste tingimustes muutub olemasoleva struktuuri ja personali ülalpidamine liiga kulukaks. Samal ajal on personali äkiline järsk vähendamine ettevõtte optimeerimise meetodina täis töötajate usalduse vähenemist juhtkonna vastu. Sellega seoses on kõige tõhusam samm ettevõtte töö optimeerimisel üle vaadata osakondade kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis vastavalt järgmiseks perioodiks seatud uutele eesmärkidele, samuti kõige väärtuslikumate töötajate jagamine ettevõttesse. kõige olulisemad tegevusvaldkonnad.

Kuidas optimeerida äriprotsesse

Ettevõtte optimeerimine on määratletud kui erinevate äriprotsesside vastastikune integreerimine. Just äriprotsesside suhete katkemine on tavaliselt see, mis põhjustab ettevõtte tegevuskoosolekutel konfliktsituatsioone ja tuliseid arutelusid. Nende kõrvaldamine on võimalik ainult peadirektori sekkumisel. Juhid suudavad taastada ühtsuse ainult siis, kui kõik ebakõlad on iseloomustatud ja reguleeritud.

Mis on vajadus ettevõtte äriprotsesside optimeerimiseks?

Esiteks suureneb ettevõtte tegevuse selgus. Võimalik on optimeerida ettevõtte tööd, parandada töötajate regulatsiooni ja tasustamist jne.

Teiseks on võimalik automatiseerimiseks mõeldud protsesse hoolikalt valida. See nõuab ainult seda, millel on oluline mõju organisatsiooni kasumlikkusele ja selle toimimise materiaalsele mõjule, see tähendab, et see aitab kaasa selle töö optimeerimisele. On viga algatada vähem oluliste protsesside automatiseerimine.

Kolmandaks suureneb töötajate arusaam organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest ja eesmärkidest ning täiustatakse selle juhtimissüsteemi.

Neljandaks tõuseb müüdavate toodete kvaliteet. On vajalik, et iga ettevõtte protsess aitaks kaasa selle kvaliteedi parandamisele. Väikesegi defekti korral on oluline välja selgitada selle põhjus ja leida protsess, mille puudused tekitavad kahjusid. Protsessi probleemsete kohtade leidmine aitab kaasa ettevõtte töö üldtulemuse olulisele optimeerimisele väikseima pingutusega. Esiteks vajavad optimeerimist protsessid, mis mõjutavad tulemust suuremal määral.

Millal on vaja äriprotsesse reguleerida?

Erinevate ettevõtete äriprotsesside mitmeleheküljelised karakteristikud ei pruugi alati positiivselt mõjuda. Kogemuste põhjal nõuavad protsessid kohustuslikku reguleerimist järgmistel juhtudel:

1. Millal peaks ettevõtte toimimine selle optimeerimise tulemusena muutuma läbipaistvamaks ja juhitavamaks.

2. Kui ettevõtet hakkab juhtima värbamisjuht, vahetub selle juht või äri müüakse. Uus omanik peab hankima äriprotsessi kirjelduse kui vara inventuuri, mis tuleb koostada mis tahes vara üleandmise akti jaoks.

3. Millal on juurutatud infosüsteemid (ERP süsteemid jne). See ei nõua mitte ainult iseloomustamist, vaid ka äriprotsesside ümberkujundamist, et neid optimeerida.

4. Ühismajandi moodustamisel. Näitena võiks tuua mööblimüüja, kes omandab mööblitootmisettevõtte ja saeveski ning moodustab seejärel ärivertikaali. Uue ettevõtte optimeerimine on võimalik ainult selgelt reguleeritud ja optimeeritud protsesside korral.

5. Endises riigiettevõttes. Seda tüüpi organisatsioonides säilitatakse äriprotsesse aastaid juhtivate vastutavate spetsialistide - inseneri või tehnoloogi - mällu. Koos kümblusega nõukogude aja minevikku jääb järjest vähemaks spetsialiste, kelle teadmised lähevad nendega kaasa, ei säili kindlates omadustes.

Millistel juhtudel on äriprotsesside kirjeldamine ebaefektiivne?

Esiteks väga väikeste ettevõtete juhtkond. Protsesside iseloomustamine kui ettevõtte tulemuslikkuse optimeerimise meetod on väga kulukas tegevus ja lõppjäreldused on sageli äärmiselt üldised. Näiteks on pika kirjelduse tulemuseks, mis on tehtud eesmärgiga viia organisatsioon kriisist välja, soovitus peadirektori asetäitja väljavahetamiseks. Lisaks toimuvad muutused väikeses organisatsioonis nii kiiresti, et kulukas kirjeldus kui ettevõtte töö optimeerimise meetod kaotab oma aktuaalsuse juba teostusperioodil.

Teiseks, vastupidi, väga suurtes ettevõtetes (5-6 tuhat töötajat). Suuremahuliste äriprotsesside põhjalikuks kirjeldamiseks ettevõtte optimeerimiseks on vaja spetsiaalseid tehnoloogilisi lahendusi, aja- ja materjalikulusid. Näiteks võib seda tüüpi organisatsioonides muutuda palju tõhusamaks organisatsiooniliste ja funktsionaalsete struktuuride iseloomustamise meetod.

Kolmandaks, kui organisatsioonil puuduvad sisemised ressursid (vastava kvalifikatsiooniga juhid). Isegi kui ettevõtte äriprotsesside optimeerimine tundub konsultantide hinnangul olevat ideaalne ja universaalne lahendus kõikidele probleemidele, tuleb esmalt veenduda, et ettevõttes on selles asjas asjatundlik töötaja. Kui ettevõttel sellist spetsialisti pole, pole konsultandist kasu, kuna keegi ei saa aru tema optimeerimise eesmärgil koostatud äriprotsesside skeemidest.

Kuidas kirjeldada olemasolevaid äriprotsesse

Ülesande valimine eraldi projektiks. Ettevõtte sees on vaja moodustada spetsiaalne spetsialistide rühm ja valida nende hulgast projektijuht. Juhil peab olema tema ametikohale vastav positsioon ja võimalused.

Kui äriprotsesse kirjeldatakse üksnes eesmärgiga demonstreerida ettevõtte läbipaistvust potentsiaalsele investorile, võib optimeerimisprojekti ülesandeks teha peadirektori asetäitja. Ettevõtte tõelist ümberkorraldamist ja optimeerimist saab juhtida ainult esimene inimene. Kui ettevõtte tegevuse optimeerimise juhtimise funktsioon läheb üle ühe täiskohaga töötaja vastutusalasse, siis ülesannet ei täideta, kuna selle elluviimine eeldab ettevõtte erinevate osakondade tegevuse koordineerimist, mida saab ainult läbi viia tegevdirektor. Seetõttu saab ta äriprotsesse kirjeldades eranditult juhtida ettevõtte optimeerimisprojekti elluviimist.

Ideaalis tuleks äriprotsesside kirjeldamiseks organisatsiooni tegevuse optimeerimiseks kaasata nii välisspetsialiste kui ka täiskohaga ettevõtte töötajaid. Kogu ülesande andmine väliskonsultantidele võib kaasa tuua potentsiaalse sõltuvuse ohu. Ainult oma töötajate kasutamine äriprotsesside optimeerimiseks viib nende tähelepanu kõrvale põhitegevusest ning nende koolitusele kulub suuri aja- ja materjalikulusid. Seetõttu annab välis- ja sisespetsialistide suhtlus ettevõtte töö optimeerimiseks optimaalse efekti. Siiski tuleb meeles pidada, et nende pädevustel peab olema ühine alus. See tähendab, et kaasatud spetsialistid peavad uurima organisatsiooni toimimise spetsiifikat ja oma juhid protsesside kirjeldamise tehnoloogiat.

Agitatsioon ja propaganda ettevõtte sees. Tõhus samm ettevõtte tulemuslikkuse optimeerimiseks oleks seminari korraldamine juhtkonnale. Selle puudumise tagajärjeks on lahkarvamused ja konfliktsituatsioonid, mis kestavad projekti lõpuni.

Seda seetõttu, et protsessi kirjeldus näitab selgelt ettevõtte iga osakonna tööd. See ei ole töötajate jaoks alati positiivne. Näiteks võib selguda, et ühes osakonnas on protsesse palju suurem kui teises, kuigi selle juht kurdab sageli ressursside nappuse üle. Samuti kaotavad töötajad oma asendamatuse tunde ja hakkavad kartma oma töökoha pärast. Kui töötaja kirjeldab täielikult oma tööprotsessi, saab ta ametist vabastada ja asendada noorema spetsialistiga. Lisaks võib ettevõtte optimeerimise eesmärgil äriprotsesside kirjeldamise projekti elluviimisel selguda, et osakondade või osakondade vahel toimub funktsioonide vahetus, ise teadmata tegeletakse sama tüüpi tegevusega.

Sel põhjusel on oluline edendada sisemiste töötajate ja väliskonsultantide vahelist koostööd kogu projekti vältel. Selle ettevõtte töö optimeerimise meetodi rakendamise iga etapi tulemusi on vaja demonstreerida, töötajaid kuulata, koolitusi korraldada, selgitada ja veenda.

Eelnev tutvumine ettevõttega. Kui palkate oma ettevõtte optimeerimiseks konsultante, peate neid tutvustama selle juhtkonnale, andma neile võimaluse tutvuda organisatsiooni dokumentatsiooni, regulatiivse raamistiku ja juhistega ning olemasoleva praktilise kogemusega. Konsultandid vastutavad ka kõigi ametijuhendite ühendamise ja kõigi olemasolevate protsesside kirjeldamise eest ühte elektroonilisse dokumenti. Töötajate mis tahes funktsioonid peaksid omandama protsessi staatuse, sealhulgas näiteks tagada, et laos oleks piisav kogus laoseisu. Neid reserve peab keegi kasutama – nii läheb üks protsess teiseks ja leitakse nende kokkupuutepunktid.

Peaaegu töötajate igapäevased tegevused ei kattu täielikult nende ametijuhenditega, seetõttu on osakondade töö optimeerimiseks oluline uurida ettevõtte töötajate praktilist igapäevategevust nende töökohtadel.

Intervjuu. Konsultandid esitavad töötajatele küsimusi nende tegevuse kohta töökohal. Töötajate vastused muudavad nad äriprotsesside kontseptsioonideks. Konsultandid saavad ettevõtte töötajatega mitu päeva suhelda, et kirjeldatud protsesse selgitada, kohandada ja täpsustada. Leitud protsesside komplektis alustatakse puutepunktide, ühenduste otsimist, protsessid ühendatakse analoogselt elektriga ahelateks ja saadud ahelas otsitakse "katkestusi". Keti katkestuste leidmine on ettevõtte äriprotsesside optimeerimise oluline etapp; protsess, mis ei ole omavahel seotud ühegi olemasolevaga, on ettevõttele ebavajalik ega too kasu.

Kala puhastatakse sabast

Mihhail Gordejev, Moskva Euromanagementi tehnoloogiadirektor

1. Ettevõtte optimeerimiseks on oluline anda äriprotsessidele “jäikus” ehk hoida olemasolevat mudelit muutmata. Äriprotsesside optimeerimine ei ole teostatav, kui praeguseid protsesse ei ole võimalik kirjeldada (sh nende pidevate muutuste tõttu Sel juhul saab protsesse luua nullist).

2. "Kala puhastatakse sabast", mis tähendab vajadust hinnata tegevuse optimaalsust üksikasjadest üldiseni - leides puudused, ühendades need omavahel ühendatud kompleksideks ja parandades need võimalikult kiiresti, et optimeerida.

3. On suur võimalus, et ühte tüüpi probleemi lahendamine mõjutab negatiivselt protsessi teisi aspekte. Tuleb osata ette näha selliseid ettevõtte tegevuse optimeerimise tagajärgi, hinnata plusse ja miinuseid ning teha teadlikku valikut.

4. Täiuslikult korraldatud tööprotsessid ei leia töötajatelt positiivset vastukaja. Ettevõtte tegevuse tõhus optimeerimine aitab kaasa esinejate suuremale ärakasutamisele, mistõttu seisavad töötajad muutustele aktiivselt vastu.

Äriprotsesside kirjeldamise metoodika

Peamised küsimused, millele äriprotsesside kirjeldamisel tuleb vastata ettevõtte töö ja struktuuri optimeerimiseks, on järgmised:

• Mis on protsessi algus ja lõpp?
• Millised on protseduurid, millest protsess koosneb?
• Kes on neist igaühe esineja?
• Milliseid tulemusi iga protseduur toob?
• Kes on tulemuse saaja ja kuidas seda kasutatakse?

Olulised punktid on ka teabe edastamise meetodid ja selle meedia. Näiteks teabe suuline edastamine võib toimida nagu "kurt telefon" või, mis veelgi hullem, üldse mitte. Sellest võib saada ka ettevõtte töö optimeerimise valdkond.

Milliseid ideeallikaid saab äriprotsesside optimeerimiseks kasutada?

Esimene allikas on teie ettevõtte spetsialistid ja eksperdid. Parima praktika staatus (inglise keelest - best, best practices, edukas praktika) ei olnud enamiku täna tegutsevate ettevõtete esialgse plaani järgi paika pandud, vaid kujunes välja nende arendamise käigus. See tulenes ettevõtte tegevuse optimeerimise tulemusel loodud täiustatud ja keerukamatest protsessidest, uute võimaluste kasutuselevõttu pakkunud töötajate loomingulistest ideedest jne. Sellistes ettevõtetes on loomingulised töötajad, kes näevad puudusi ja nende põhjustatud kahjusid, kuid ei võta midagi ette töö optimeerimiseks, kuna neil pole volitusi parandada. Nad on teadlikud bürokraatlike viivituste pikkusest uute asjade elluviimisel ja suudavad seda igal üldkoosolekul avalikult deklareerida. Nende arvamust aga ei võeta kuulda, kuna nad ei soovi midagi muuta. Ettevõtte töö optimeerimine annab sellistele töötajatele võimaluse sõna sekka öelda, sõnastada oma ideid, oma seisukohta hetkeolukorras ja võimalusi selle parandamiseks.

Teine allikas on välisproovid ja standardid. Standardosakonnad, nagu raamatupidamine ja laod, on paljude aastakümnete jooksul olnud osa paljudest ettevõtetest. Kuid iga Venemaa juht, kes korraldab oma äri, loob uuesti oma lao- ja raamatupidamisosakonna, see tähendab, et ta kulutab oma loomingulise energia leiutisele, mis on juba enne teda loodud. Võib-olla isegi mitte ilma eduta. Ettevõtte töö optimeerimiseks on aga eelistatav kasutada loodud ja täiustatud mudeleid. On terveid teeke, mis esitavad mudeleid standardsete äriprotsesside iseloomustamiseks. Seal on standardiseeritud teave, sealhulgas ettevõtte raamatupidamisosakonna töötajate arv.

Kolmas allikas on parim praktika. Koos kogu liikuva maailmaga on pidevas liikumises ka äriettevõtted, kes otsivad ja püüdlevad täiuslikkuse poole. Oma ettevõtte tegevuse optimeerimiseks saate ja peaksite tutvuma teiste edukate organisatsioonide, näiteks Johnson & Johnsoni, kogemustega ja rakendama omal baasil parimat praktikat.

Tüüpilised vead äriprotsesside optimeerimisel

Probleemi vale avaldus. Põhireegel on probleemi konkreetne ja korrektne sõnastus: mida on vaja teha ettevõtte optimeerimiseks, mis aja jooksul ja milline tulemus peaks olema. Äriprotsesside iseloomustamine ei aita tõenäoliselt kaasa kohesele paranemisele (välja arvatud juhul, kui kirjeldusest ilmneb ilmselge segadus või osakondade dubleerivad funktsioonid). Ettevõtte töö optimeerimiseks tuleb otsustada, millisele tulemusele ettevõtte areng suunata.

Näiteks pole mõtet iseloomustada raamatupidamisosakonna protsesse, kui teie organisatsioonil pole sissetulekuid. Töö madala tasuvuse põhjust tuleks otsida tootemüügi eest vastutavast divisjonist. Selle probleemse osakonna töö optimeerimisega paraneb ka teiste, sh raamatupidamise töö. Järelikult on äriprotsesside kirjeldamine üks etapp suuremahulises ettevõtte juhtimise optimeerimise kampaanias.

• Teenusleping: levinud vead, olulised tingimused

Ülesannete ja jõupingutuste ebaproportsionaalsus. Praktikas kirjeldatakse protsesse, mis ei ole seotud organisatsiooni põhieesmärgiga (näiteks juhi suhtlemine sekretäriga, et saada läbi asetäitja). Selge on see, et sellise protsessi kirjeldus ei ole ettevõtte töö optimeerimiseks mõttekas ning on sisult ja kulult ekslik.

Kirjeldusvahendite vale valik. Äriprotsesside kirjeldamiseks, et ettevõtte tööd optimeerida, kasutatakse erineva võimsusega programme. Nende maksumus on arvutatud vahemikus 100 kuni 100 tuhat USA dollarit. Ilmselgelt peab omandatud programmi võimsus olema korrelatsioonis ettevõtte mastaabiga. Seega ei ole väikesel ettevõttel õigustatud võimsa programmi soetamine. Programmi valikul lähtutakse ettevõtte finantsvõimalustest ja ülesannetest, mida peaks lahendama ettevõtte äriprotsesse optimeerides. Olemasolevale kogemusele tuginedes võivad suhteliselt lihtsad lahendused nagu BP Win2 aidata eesmärke saavutada ka suurettevõtetes. Igal juhul on tarkvara ainult abielement. Otsustavat rolli mängib ettevõtte optimeerimisprotsessi korralduse kvaliteet.

Äriprotsesside optimeerimine on süstemaatiline ja pidev ülesanne

Alla Bednenko, Personalidirektor, Econika-Obuv Company, Moskva

Organisatsiooni intensiivse arengu tingimustes on selle juht sunnitud oma tegevust regulaarselt optimeerima. Täpselt nii otsustati meie organisatsioonis toimida. Ettevõtte optimeerimisprojekti tellijaks oli ettevõtte Econika-Obuv peadirektor ja selle juhendajaks ettevõtte Econika asepresident. Personalidirektorist sai projektijuht.

1. Eesmärgid. Meie äriprotsesside optimeerimise projekti eesmärgid olid: täiustamist vajavate protsesside väljaselgitamine, nende kohandamine organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega ning ettevalmistamine integreeritud automatiseeritud ärijuhtimissüsteemi kasutuselevõtuks.

2. Projekti etapid. Ettevõtte optimeerimisprojekti elluviimiseks tehti järgmised sammud:

• olemasoleva äriprotsessi mudeli kujundamine;
• soovitud äriprotsesside mudeli kujundamine (koos organisatsiooni peamiste osakondade efektiivsuse põhiparameetrite fikseerimisega);
• kavandatavate kohanduste kavandamine ja tehniliste spetsifikatsioonide loomine ettevõtte infosüsteemi arendamiseks ja juurutamiseks;
• ideede genereerimine ettevõtte tööprotsesside automatiseerimiseks;
• ettevõtte äriprotsesside kui selliste optimeerimine, st nende täiustamine.

3. Projekti tulemuste hindamise kriteeriumid. Esialgu tuvastati järgmised:

• minimeerides aja-, personali-, materjali- ja finantskulud(mõõdetuna%)
• juhtide aruannete kvaliteedi ja õigeaegsuse tõus (%);
• välismõju vähendamine ettevõtte tulemustele (%);
• suurenenud keskendumine ettevõtte iga osakonna klientide huvidele (tasemeni 8-9 punkti 10-st), et täita müügitulu plaani ja optimeerida ettevõtte tegevust;
• suurenenud äritegevuse efektiivsus.

4. Meeskond. Ettevõtte äriprotsesside optimeerimise projekti juhtis seitsmeliikmeline juhtkond. Sinna kuulusid turundusdirektor, ettevõtte peadirektori assistent, infotehnoloogia osakonna juhataja ja kollektsiooni loomise osakonna juhataja.

Juhtkond töötas välja tehnilise spetsifikatsiooni, koostas nõuded ettevõtte äriprotsesside optimeerimise projektile, sõlmis lepingud väliste spetsialistidega ja lõi nende tööks positiivsed tingimused, leppis kokku töögraafiku ja kujundas projekti tulemuslikkuse parameetrid. Rühm kohtus kord nädalas.

Teise optimeerimise töörühma kuulus 10 organisatsiooni tippjuhti. Rühmale anti järgmised ülesanded:

• optimeerimisprojekti elluviimise oskuste omandamine;
• dokumentide ja teabe valik ja analüütiline läbivaatamine optimeerimiseks;
• järjepideva vaatenurga loomine;
• muudatuste kinnitamine ja rakendamine.

Väikesed töötajate rühmad kohtusid kaks või kolm korda nädalas, et arutada võimalikke muudatusi erinevates protsessides. Nii õnnestus kavandatavate muudatuste arutamiseks kaasata kogu personal.

5. Projekti elluviimine. Ettevõtte töö optimeerimisele suunatud projekt on kestnud kaheksa kuud. Peal selles etapis muudatused on jõustumas. Eeldame, et optimeerimisprobleemi rakendamise periood on umbes kaks aastat. Kui osaluse infosüsteemi struktuur vastu võetakse, algab töö tehniliste kirjelduste kujundamisega, et optimeerida kogu ettevõtte infosüsteemi tervikuna.

6. Tulemused. Tänasel päeval peame peamiseks saavutuseks soovitud äriprotsessimudeli kujundamist ja organisatsiooni juhtpersonali koordineeritud positsiooni. Lisaks saime selge arusaama sellest, millist organisatsioonilist struktuuri on vaja ärieesmärkide tõhusaks elluviimiseks. Teostati finantside optimeerimist, edusamme kollektsioonide, varude ja logistika moodustamisel.

Ettevõtte töö optimeerimise kogemus näitab selle väärilist korraldust. Tulemus võiks olla aga veelgi parem, kui organisatsiooni palgataks alaliselt ärianalüüsi valdkonna spetsialist; tema professionaalne arvamus sisemised protsessid ettevõte rikastaks kutsutud konsultantide arvamusi. Ideaalis peaks tegevjuht pühendama suurema osa oma tööajast – umbes 80% – sellele algatusele. Meie organisatsiooni jaoks osutus see ülesanne võimatuks, kuna tegeleme ka personalijuhtimise küsimustega (praegu on töötajate arv ca 800 inimest).

Märkus juhile: 10 keeldu ettevõtte edukaks optimeerimiseks

1. Ettevõtte optimeerimise käigus ärge muutke tegevuste järjekorda pärast selle kinnitamist.
2. Ärge andke asjatut juurdepääsu skeemi teabele.
3. Ärge keelduge ettevõtte töötajate täiendava koolituse või juhendamise võimalusest.
4. Ettevõtte tegevuse optimeerimiseks ärge viivitage prioriteetsete dokumentide väljatöötamist.
5. Ärge loobuge kohtumenetluseks valmistumisest.
6. Ärge jätke hindamata ettevõtte optimeerimise eesmärgi põhjendust.
7. Ärge kasutage ettevõttes liiga standardiseeritud struktuure.
8. Ärge kasutage skeeme, mis on eriti valitsuse kontrolli all.
9. Ärge tehke koostööd oma ettevõtte optimeerimiseks ebausaldusväärsete partnerite või ebaseaduslike optimeerijatega.
10. Ärge lubage skeemi kasutada ilma selge ja põhjendatud ärilise eesmärgita.

Ettevõtte kulude optimeerimise viisid

Kulud on igas äris vältimatud, need stimuleerivad ettevõtte normaalset toimimist ja tegevust. Samal ajal nõuab kasumlikkuse seadus kulude optimeerimist ja suurendamist, see tähendab iga kulutatud rubla vastastikust kasumlikkust. Selline eesmärk aitab juhil vältida tarbetuid kulutusi. Ettevõtte kulude optimeerimine pole aga igale direktorile ilmne. Siin on kolm peamist tegutsemispõhimõtet, mis aitavad vältida tarbetuid kulutusi.

Planeerimine Paljude juhtide levinud eksiarvamus on siduda ettevõtte kulude optimeerimine valvsa järelevalvega olemasolevate rahavoogude üle. Kuid nende allikas Raha. Kui juhtimine toimub eranditult maksete tasandil, siis on ettevõttel pidev rahapuudus ning krediidisüsteemi sagedasele kasutamisele võib järgneda pankrot. Üheks meetodiks ettevõtte kulude optimeerimiseks kulude minimeerimise efektiivsuse tõstmise kaudu on tulude ja kulude arvestus. Mõlema süsteemi planeerimine on vajalik ja aitab kulusid optimeerida. Hea on, kui juhil on tulude ja kulude summade täpne planeerimine kuude, kvartalite ja aastate peale jaotatud. Olenevalt perspektiivist – lühi- või pikaajaline – võivad projektid investoritele tunduda kulukad või väga tulusad.

Kontroll. Juhile on vaja anda täielikku ja tõest teavet oma ettevõtte kohta. Teavet ei saa kaunistada, vaid see on eranditult objektiivne. Kulude kontroll algab kohe, kui need on arvele võetud. Sageli loovad ettevõtted kulude vähendamiseks ja ettevõtte kulude optimeerimiseks isegi spetsiaalse üksuse, üksuse töötajad

• tuvastada kulusid mõjutavad parameetrid;
• jälgida eeskirjade järgimist tehnoloogilised protsessid moodustatud organisatsiooni loomise käigus;
• arvutada ettevõtte tootmistsehhi jaoks parim koormus;
• tuvastada asjaolud, mis põhjustavad ettevõtte töö katkestusi;
• kontrollida kaupade mahalaadimise või vastuvõtmise protsessi probleemide suhtes;
• kontrollima lao liigset töökoormust.

Ettevõtte kulude optimeerimise järgmiseks etapiks on kuluskeemi analüüs ja täiustamine ehk teisisõnu kavandavad töötajad iseseisvalt avastatud kulude vähendamist, mida seejärel uuritakse ja võimalusel ka kinnitatakse. Selline planeerimine võib hõlmata oluliste toorainete tsentraliseeritud hankimist, klientidega suhtlemise tõhususe suurendamist jne.

Distsipliin. Ettevõtte eelarve sisaldab teavet kulude optimeerimise ja kulude minimeerimise strateegia kohta, mille omakorda kinnitab ettevõtte juht. Nende reeglite rikkumine on praktiliselt võimatu. Selle reegli rakendamise jälgimise eest vastutavad ettevõtte finantsosakonnad. Nad peavad jälgima kulude mõistlikkust ja loobuma tarbetutest kuludest. Ettevõtte juhi korraldus kehtestab range materiaalse distsipliini; Vastavalt käesolevale korraldusele on kulude otsustamine ühe või mitme direktori määratud vastutava spetsialisti eesõigus.

10 reeglit kuludega võitlemiseks

1. Ettevõtte kulude optimeerimisel ei ole oluline mitte kulude täielik eitamine, vaid oskus neid juhtida. Mõnikord võib abi olla kulutuste suurendamisest.

2. Tuleb järgida “efektiivsuse seadust” – iga kuluosa peab tootma maksimaalset kasumit või on vaja kulutusi võimalikult palju minimeerida.

3. Kulutamine võib olla nii tegevuse kui ka selle puudumise tagajärg.

4. Kulude optimeerimisel peaks ettevõte vältima maksimalismi. Positiivne tulemus on isegi väike kulutuste või selle fikseeritud taseme vähenemine.

5. Võitluses liigsete kulutustega ettevõtte optimeerimiseks ei ole ükski detail tähtsusetu. Ärge kartke süüdistusi täpsuse ja hullumeelsuse kohta. Töötajad peavad õppima säästma kõiki kulumaterjale – paberit, elektrit, vett jne. Väikestes asjades säästmine annab oskuse säästlikult suhtuda suurtesse kulutustesse ja aitab kaasa nende optimeerimisele.

6. Ettevõtte kulude vähendamine ja optimeerimine on võimatu ilma lisakuludeta.

7. Kulud pole mitte ainult mittevajalikud; On kulutusi, mis kaitsevad suuremate kahjude eest (näiteks kindlustusteenuste eest tasumine, turvalisus ja ettevõtte tegevuse kvaliteeditaseme tõstmine).

8. Ettevõtte kulude optimeerimise töö on lõputu, seda tuleb teha hoolikalt ja jooksvalt.

9. Iga töötaja peab aktiivselt osalema võitluses kuludega, et optimeerida ettevõtte tulemuslikkust vastavalt oma individuaalsele funktsioonile.

10. Ettevõtte kuludega võitlemine ja kulude optimeerimine eeldab tähelepanekute regulaarset kirjalikku fikseerimist, hoolikat kalkuleerimist ja usaldamatust. On vaja registreerida kõik märgatud puudused ja kõik uus idee ettevõtte töö optimeerimiseks. Kui teie alluvad ei toeta oma järeldusi numbriliste näitajatega, ärge usaldage neid ja kontrollige numbreid, kui nad neid näitajaid pakuvad. Teie täpsus ja valivus on võidu võti tarbetute kulutuste vastu võitlemisel.

Neli optimeerimislahendust, mis suurendasid jõudlust 5,5 korda

Jaroslav Ivanov, Kurski elektriseadmete tehase (KEAZ) tegevdirektor

Olen Kurski elektriseadmete tehast juhtinud veidi vähem kui 9 aastat ning selle perioodi jooksul saime juhtkonnaga üle organisatsiooni keerulisest olukorrast, tõstsime kasumitaset 516% ja keskmist töötasu 440%. Selles materjalis tutvustan kõige tõhusamaid finantskasvu ja ettevõtte kulude optimeerimise meetodeid ilma kolmanda osapoole materiaalseid ressursse kaasamata.

Lahendus 1. Konkurentsi tekitamine töökodade ja välistarnijate vahel

Oma tegevuse optimeerimiseks algatasime ettevõttes uue divisjoni loomise väliste komponentide haldamiseks. Osakonna eesmärk on hankida teistelt organisatsioonidelt meie ettevõttes toodetud komponentidest odavamaid komponente.

Lahendus 2: innovatsiooni viimine kõrgemale tasemele

Ideid on võimalik esitada etapiviisiliselt: koostada taotlus, arvutada tulemus, see ellu viia, premeerida tõhusa idee autorit ettevõtte töö optimeerimiseks. Pärast iga etapi hoolikat läbitöötamist hakkas ettevõtte optimeerimine tooma positiivseid tulemusi.

• Crowdsourcing: kuidas muuta see ettevõtte jaoks tõhusaks tööriistaks

Avalduse täitmine. Osakonnajuhtide isiklikesse KPI-desse lisati töötajate esitatud ideede arvu näitaja, et intensiivistada ettevõtte töö ratsionaliseerimise ja optimeerimise protsessi. Iga kvartali lõpus summeeritakse tulemused. Teostatud ja esitatud ratsionaliseerimisideede arvu kvartaalne kasv mõjutab 10% divisjonijuhi palga muutuvast osast.

Mõju arvutamine. Enne ettevõtte tegevuse optimeerimist ei olnud kulude määramise protsess piisavalt selge. Juhtimisarvestuse üleviimine automatiseeritud vormingusse äritulemuste tuvastamiseks on oluliselt lihtsustatud.

Sissejuhatus ja boonused. Idee vastuvõtmise ja heakskiitmise korral teostavad selle elluviimist tehnoloogia-, disainivaldkonna spetsialistid ja teised selles valdkonnas pädevad ettevõtte töötajad. Seda tüüpi piiratud perioodiks moodustatud meeskonnad saavad ratsionaalse ettepaneku elluviimisel ja ettevõtte optimeerimisel tehtava koostöö eest hüvitist kuni 15% kogu majandustulemusest. Ideede autorid saavad kuni 10%. See tasustamissüsteem aitab kaasa suure hulga ideede kogunemisele ettevõtte tegevuse optimeerimiseks, millest mitmed mitme aasta jooksul võimaldavad kulusid vähendada 3–5 miljoni rubla võrra.

Lahendus 3. Laske poejuhtidel tunda end ettevõtte omanikena

Enne kui ettevõtet juhtima hakkasin, määras töö- ja palgaosakond (LOW) iga kuu töötajatele vastavalt standarditele lisatasusid. Need lisamaksed tekitasid vaidlusi tootmise ja selle divisjoni vahel. Standardid piirasid maksete mahtu, mistõttu keegi ei püüdnud standarditest üle saada, isegi kui selline võimalus tekkis.

Ettevõtte optimeerimiseks praeguses olukorras kasutasime järgmisi meetodeid.

1. Ettevõtte andmebaasi sisestati olemasolev standardtööjõu intensiivsus. Selline probleemide lahendamise viis oli ainuke, kuna ettevõttes töötab 40 tuhat tööstandardid, ei olnud võimalik kõiki protsesse ajastada.

2. Ettevõtte töötajatele tagati töötasu säilimine planeeritud töömahukuse ületamisel.

3. Ettevõtte kaupluste juhte koolitati finantskirjaoskuse aluspõhimõtetes; saadud teadmised võimaldasid neil moodustada oma materiaalsed fondid (“sisepesamuna”). Ülemused õppisid reserveerima vahendeid, mida saaks kasutada töötajatele lisatasu maksmiseks, isegi kui kasumit ajutiselt vähendatakse, säilitades nii alluvate stabiilse sissetuleku.

4. Poehaldusettevõtted said volitused iseseisvalt palgata ja vallandada spetsialiste. Töökodade juhid muutusid seega tõelisteks ärimeesteks ja muutsid oma suhtumise ettevõtlusse säästlikumaks.

Lahendus 4: muutke ettevõtte kultuuri

Meie uuendatud ja reguleeritud ettevõttekultuuri põhipunktiks ettevõtte struktuuri optimeerimisel oli töötajate soov suurendada oma tegevuse mõju, mitte tarbida olemasolevaid ressursse. Oleme põhimõtteliselt veendunud, et efektiivsus peab kasvama iga päevaga, et organisatsiooni rahalisi ressursse ei saa ühed jaotada ja teised omastada.

• Müügikoolitus: mida peate enne alustamist teadma

Tulemused. Peame oma peamiseks saavutuseks tootlikkuse tõstmist. Vähem kui 9 aastaga kasvas sissetulek ligikaudu 5 korda: 500 miljonilt rublalt 2000 inimese täistööajaga töötajate arvuga 2 miljardi rublani 2014. aastal 1,5 tuhande täiskohaga töötajate arvuga. Töötajate sissetulek kasvas, kuigi tööjõu osakaal kuludes jäi samaks .

Ettevõtte optimeerimine on keeruline ja töömahukas protsess. See on aga alati viljakas tootlikkuse ja tööefektiivsuse tõstmises, tagades ettevõttele stabiilse positsiooni turul, mis on eriti oluline kriisiperioodil. Meie riigis mõistetakse ettevõtte optimeerimise all tavaliselt mitte tööviljakuse kasvu, vaid töötajate arvu vähendamist. Sellist tõlgendust ettevõtte optimeerimisest võib võrrelda sooviga kaalust alla võtta mitte läbi erinevate kehaliste aktiivsuste, vaid kaalu langetamise läbi liigse rasva eemaldamise. Kuid rasv tuleb peagi tagasi, kui pärast selle eemaldamist ei ole loodud tingimusi, mis takistaksid selle taasilmumist. Tõhusalt ülesehitatud ettevõte võib olla edukas ja areneda ilma krediidilaenudeta igas majanduskliimas.

Teave autori ja ettevõtte kohta

Mihhail Gordejev, Moskva Euromanagementi tehnoloogiadirektor. See on järjekindlalt kaasatud Venemaa juhtivate konsultatsioonifirmade hulka, hõivates juhtivatel kohtadel organisatsiooni-, juhtimis- ja personalinõustamise, personalivaliku alal (strateegilise analüüsi ja ettevõtluse arendamise instituudi, Venemaa juhtide ühenduse, reitinguagentuuride "Expert RA" andmetel, "Raha", "Profiil" , "Unipravex"). Ettevõte pakub süsteemne lahendus organisatsioonide juhtimis- ja personaliülesanded (alates personalivalikust, personali-, organisatsiooni- ja finantsnõustamisest kuni automatiseeritud süsteemide arendamise ja juurutamiseni).

Alla Bednenko, ettevõtte Econika-Obuv personalidirektor, Moskva üks juhtivaid ettevõtteid Venemaa turg mood jalatsid, jaemüügiketi operaator Venemaal. Üle saja Econika kaubamärgiga kingapoe on avatud kogu Venemaal, aga ka Ukrainas ja Kasahstanis.

Jaroslav Ivanov omandas ärihariduse Stockholmi Majanduskoolist ja Graduate School of Businessist Riiklik Ülikool juhtimine. Professionaalne muusik, jurist ja ärijuht. Viimased kümme aastat on ta töötanud KEAZis erinevatel juhtivatel kohtadel. Tegevusala: elektriseadmete arendus, tootmine ja müük. Territoorium: tooteid esitletakse Venemaal ja kõigis riikides endine NSVL, samuti Indias, Mongoolias ja Lõuna-Koreas. Töötajate arv: 1500. Aastakäive: 2 miljardit rubla. (2014. aasta kohta). Aastane toodang kaitselülitid: rohkem kui 5 miljonit

Optimeerimine – see tähendab turundustegevuse parandamine analüüsi ja testimise kaudu – ei ole mingil juhul ühekordne tegevus. See on pideva täiustamise tsükkel, mille käigus tuleb mõõta, analüüsida, valida välja parimad lahendused ning seejärel mõõta, analüüsida ja uuesti parimad leida. optimaalsed lahendused- ja korda kõike algusest peale.

Arutame, kuidas peaksite juurutama protsesse, mis võimaldavad teil oma ettevõtte tulemuslikkust pidevalt ja järjepidevalt parandada. Selles arutelus saate teada, kuidas väikesed seksikad numbrid võivad olla teie loominguliste turundajate ja reklaamijate parimad sõbrad, aidates neil edastada turundussõnumeid, mida kliendid kuulda tahavad.

Igal uuel etapil täiustavad ettevõtted oma tegevust. Miks? Fakt on see, et iga kord on neil selleks vajalik protsess.

Sõnaprotsess võib mõnele tunduda üsna igav, kuid juba esimestest sammudest alates aitavad just protsessid kõike õigesti teha. Protsessid muudavad parimate tavade rakendamise tagamiseks tasakaalustatud lähenemisviisi väljatöötamise palju lihtsamaks.

Kui rääkida meie seksikatest väikestest numbritest, siis pole raske leida tõhusaid meetodeid, kui neid praktikas rakendada. Ühte meie suurklienti, kõrgtehnoloogilist ettevõtet, aitas oluliselt tõhustatud protsesside süsteem. Märkasime, et vaatamata märkimisväärsetele jõupingutustele reklaami mõju mõõtmisel, ei teinud ettevõte sarnaseid uuringuid otseturunduse valdkonnas vähe. Seetõttu võtsime kasutusele süsteemi Analysis to Action (A2A), mille juurutamine tõi kaasa ettevõtte tulude kasvu 100 miljoni dollari võrra. Graafilisel kujul näeb see välja järgmine:

Analüüs

On selge, et me peame alustama andmetest. Teate ise, kui sageli teie vajalikud andmed erinevatesse kohtadesse jõuavad. Vanasti pidime suurklientide jaoks A2A süsteemi juurutamiseks uurima sadu Exceli tabeleid, mis loodi erinevate andmebaaside asendamiseks – meie jaoks oli see võrdväärne põrgusse sukeldumisega.

Pole just kõige meeldivam koht. Sellistes olukordades saate teha vaid mitme arvutustabeli andmete käsitsi koondamise ühte faili, mis kindlasti ebaõnnestub just sel päeval, kui peate tegema kõige olulisema aruande.

Kõik see võtab uskumatult kaua aega. Numbrite ühest kohast teise liigutamine toob kaasa vigu, mida teevad ka parimad ja hoolsamad analüütikud. Suure mahu korral ise tehtud veavõimalus suureneb alati.

Tänapäeval saab seda hõlpsasti vältida programmidega, mis täidavad mis tahes ülesandeid. Tööd tehakse ainult üks kord - kui programmeerija kirjutab koodi. Sellest hetkest alates muutub ülesanne automaatseks, st veavabaks. Olen näinud, kuidas üks programmeerija asendas kümmet operaatorit, kes töötlesid andmeid käsitsi. Täpselt seda tegime oma kõrgtehnoloogilise kliendi jaoks. Tänu sellele saime mitte ainult parandada andmete täpsust, vaid ka vähendada tsükliaega, mis võimaldas meil kulutada rohkem aega olemasoleva teabe analüütilisele tööle.

Analüüsifaasis saate kindlaks teha, mis töötas ja mis mitte. Uurime ja mõtleme pidevalt andmeid ümber, lähtudes meie klientide, loomespetsialistide, planeerijate, kontojuhtide ja analüütikute tõstatatud uutest küsimustest. Kui tekib uus küsimus, sõnastame hüpoteesid ja seejärel leiame hiljutiste reklaamikampaaniate andmed, mis aitavad neid hüpoteese kinnitada või ümber lükata.

Lubage mul tuua teile näide. Kuna paljud meie kliendi tooted on tehniliselt üsna keerukad, kasutab ettevõte sageli veebiülekandeid, mis selgitavad kõik vajalikud detailid. Sellise saate vaatamiseks peab külastaja täitma ankeedi ja jätma oma kontaktandmed, mis võimaldavad ettevõtte müügimeestel temaga hiljem ühendust võtta. Üks meie hüpoteesidest oli, et veebisaate pikkusel on otsene mõju registreerimismäärale (ehk registreerimisvormi täitjate suhtele kõigi inimestega, kellele saadeti ülekande vaatamiseks kutse). Eelkõige uskusime, et üle ühe tunni pikemate videote registreerimismäär on madalam. Analüüsisime ajaloolisi andmeid ja jõudsime järeldusele, et nii see juhtub. Lühikeste videote registreerimismäär oli peaaegu kaks korda kõrgem kui pikkadel videotel. Seetõttu soovitasime ettevõttel piirata iga video kestust ühe tunnini.

Näeme, et isegi lihtsatel asjadel võivad olla märkimisväärsed tagajärjed, eriti arvestades veebiülekannete arvu, mida ettevõte igal aastal turule toob.

Asi on selles, et saate testida kõike, mida soovite.

• Millist tüüpi turunduspakkumine töötab ostutsükli konkreetses punktis kõige paremini? Sellele küsimusele vastamiseks viige läbi test.
• Mis meelitab rohkem müügivihjeid – veebipõhine energiakulu kalkulaator või potentsiaalse kliendi energiakulude tasuta audit? Testige mõlemat võimalust ja võrrelge tulemusi.
• Loomulikult töötavad teie valitud meetodid tõenäoliselt hästi, kuid võite leida midagi, mis võib müüki veel 2% suurendada. Ainult et sellest saad teada alles siis, kui testid.

Ettevõtted, kes aktiivselt ei testi, kipuvad ütlema, et igasugune testimine raiskab väärtuslikku aega. Neile tundub, et see on lihtsalt lisatöö, mis ei võimalda neil hankida mingit huvitavat teavet.

Testimine võib olla päris lõbus, nagu iga katse. Ja igasugune testimine on eksperimentaalne asi, mille põhiolemus on uue idee katsetamine ja selle toimimise kontrollimine. Kui see töötab, saate selle käivitada suuremas mahus. Mis puudutab meie klienti, siis otsustasime esialgu teha nn A- ja B-klassi testid ehk siis laboriuuringud ja proovioperatsioon. Selle kliendiga töötades katsetame pidevalt uusi ideid. Sõnastame hüpoteesi ja seejärel selle kinnitamiseks või ümberlükkamiseks vaatame, kuidas see turul toimib. Kas näiteks võimalus klõpsata lingil „Lisateave” suurendab meilivastaste määra? Vastus sellele küsimusele oli kindel "jah". Sel juhul suurendas "üleskutse tegevusele" e-posti kirjavahetuse tõhusust 50%. Väikesed muudatused võivad viia suurte muutusteni, nagu me seda peatükki lugedes korduvalt näeme.

Eksperimentaalsete uuringute käigus jõuate mõnikord uskumatute detailideni. Näiteks uurisime meilide teemavälja kinnitamist – see on väga oluline element, kuna see on ainus asi, mida postkasti avades näete. Teema põhjal saad aru, kas kiri avada või mitte. Seetõttu võib välja “teema” täitmist pidada tõeliseks kunstiks. Meie testid näitavad aeg-ajalt, et selle valdkonna lühisõnumid toimivad kõige paremini.

Kuid mõistsime ka, et rea pikkus loeb palju vähem, kui panna kõige olulisem teave sõnumi algusesse.

Alustame!

Testimislehter võib olla väga väärtuslik haldustööriist.

Ruudustik näitab, milliseid teste on arutatud, teostatud, edasi lükatud või lõpule viidud. Veergudel on märgitud peamised õppevaldkonnad, mille tuvastasime või valdkonnad, mille analüüsimiseks vajasime lisateadmisi.

Rakendamine

Analüüsist tegevuseni tsükli viimane ja võib-olla kõige olulisem osa on rakendamine. Just selles etapis on eriti abiks eelmises neljas etapis õigesti tehtud töö. Kõik need on suunatud elu paremaks muutmisele ning teadlikkuse tõstmisele testidest ja nendega seotud täiustustest.

Selle protsessi idee on lihtne: saate teha kogu vajaliku analüüsi ja testimise ning seejärel teavet jagada, kuid see ei paranda teie tegevust praktikas ja teie töö muutub mõttetuks. Lõppkokkuvõttes sõltub kõik programmi rakendajast ja sellest, mida ta suutis õppida.

Enamik analüüsist tegevuseni mudelil põhinevaid soovitusi on oma olemuselt taktikalised ja võivad tunduda väikesed. Kuid kui neid järkjärgulisi täiustusi rakendatakse paljudes programmides, võivad need anda midagi olulist. Näiteks hindas meie klient, et analüüsist tegevuseni mudeli kõigi ideede rakendamise kumulatiivne mõju toob kaasa tulude kasvu 100 miljonit dollarit aastas. Selleks oli ettevõttel vaja "vaid" täiustada kümneid pisitoiminguid – näiteks optimeerida meilide teemavälja sisu, mis võib saada rohkem vastajaid kirju avama, mis omakorda toob kaasa rohkem müüki. Väikesed muudatused toovad tohutut tulu.

Olles lõpetanud analüüsist tegevuseni mudeli põhitõdedega, räägime nüüd lähemalt analüüsi ja testimise etappidest. Selle protsessi jooksul jagan teiega mõnda näidet selle kohta, kuidas oleme aidanud ettevõtetel oma suhtlust optimeerida. Alustame pilguga, kuidas andmed võivad loomingulist väljundit parandada, seejärel uurime mõningaid täiustatud viise digimaailmas testimiseks ja lõpetame näitega TD Ameritrade'ilt (meie klient, kes nägi pärast oma kampaaniate optimeerimist uskumatuid tulemusi).

Tagasiside loov iseloom

Inimeste veenmine, et analüütika võib olla vaba loovuse katalüsaator, ei ole lihtne. Olen analüütikaga tegelenud pikka aega kommunikatsiooniagentuuri “loomingulises” keskkonnas ja tean, et koos töötama sunnitud analüütikute ja loometöötajate liit ei ole alati edukas.

Loomingulised töötajad suhtuvad analüütikute töösse sageli eelarvamusega. Neid peetakse "hingetuks" ja nad mõtlevad ainult sellistele mõistetele nagu "investeeringutasuvus". Usutakse, et nad hindavad uute ideede kvaliteeti tulevikku nägemata, vaid minevikku vaadates – seeläbi kaitsevad nad olemasolevat asjade korda ja seisavad innovatsiooni teel. Analüütikud oma lõputute fookusgruppide ja turu-uuringutega võivad (teiste arvates) lämmatada igasuguse loomingulise mõtte. Seetõttu tajutakse analüütikat sageli uute ideede takistusena ja “tõelise” loomingulise initsiatiivi vaenlasena.

Olen nõus, et testimine (või mis tahes muu andmekujunduse vorm) võib olla täiesti ebaproduktiivne, kuid ainult siis, kui te ei võta mineviku õppetundidest õppust. Jah, liigne, pealetükkiv testimine võib loomeprotsessi aeglustada. Kuid disaini ja kommunikatsiooni põhiprintsiipe on ettevõtted juba mõnda aega kasutanud ja need ei nõua üht katset teise järel. Oma valdkonna asjatundjatele tuleks anda vetoõigus üliinnukate analüütikute ideede suhtes. Siin saab teid aidata testihaldussüsteem, mis koosneb tavaliselt mitmest põhikomponendist.

• Testi ajalugu. Varasemate testide tulemused tuleb hoolikalt ja järjepidevalt dokumenteerida ning seejärel salvestada. See võiks olla vähemalt lihtne tabel, kus on loetletud kõik viimastel aastatel läbi viidud testid, nende eesmärgid, peamised hüpoteesid ja tulemused. On ebatõenäoline, et soovite ratast uuesti leiutada.
• Testimise dokumentatsioon. Iga test peab vastama spetsiaalsele dokumendile – spetsifikatsioonile, kus on kirjas kõik peamised hüpoteesid, testi formaat, ajastus, eeldatav kasu, kulud, investeeringutasuvus ja selle läbiviimise eest vastutava töötaja nimi. See üksikasjalik dokument võimaldab teil standardida kõik sisendparameetrid, mis on vajalikud testiajaloo loomiseks.
• Testimislehter. Testimislehter võimaldab teil jälgida kõiki tegelikke ja kavandatud teste. Sõltuvalt teie läbiviidavate testide arvust ja teie organisatsiooni keerukusest võib see ulatuda lihtsast arvutustabelist, kus on loetletud kõik ajastatud testid koos lühikese kirjelduse, ajastuse ja hetkeolekuga, kuni keerukate platvormideni, mis haldavad suuremahulisi reklaamikampaaniaid.
• Tegevusjuhised. Ei piisa lihtsalt varasemate testide tulemuste koondamisest ühte ideede hoidlasse. Kõik leiud tuleks rühmitada tegevusjuhenditeks, mida seejärel kogu organisatsioonis edastada. Ja veel kord märgime, et läbiviidud ja testitud põhimõtted ei vaja korduvat ega korduvat kontrollimist.
• Testimise prioriteedid. Iga uue testi jaoks on soovitatav seada prioriteet mitme parameetri alusel: 1) testimise ajalugu; 2) tegevusjuhised; 3) katselehtri praegune sisu; 4) potentsiaalse investeeringutasuvuse suurus. Prioriteetide seadmine võimaldab vältida tarbetuid kontrolle.

Tean vaid mõnda ettevõtet, kes teevad piisavaid ja korrektseid testimisi. Tavaliselt on vastupidi. Enamik ettevõtete loomingulisi otsuseid ei ela üle andmete pealetungi – lõppude lõpuks põhinevad need otsused ekspertide ülimalt subjektiivsetel arvamustel või, mis veelgi hullem, sellel, mida veebianalüütikaekspert Avinash Kaushik nimetab HiPPO-ks (akronüüm sõnadest Highest in Payment Person's Opinion - "kõrgeima palgaga isiku arvamus").

See tähendab, et ettevõtted on altid kaotama miljoneid dollareid. Nad ei katseta uusi ideid ega suuda selgelt mõista, kui tõhus idee on. Testihaldussüsteemid on loodud aitama ka selliseid ettevõtteid. Nad suudavad tuvastada vajalike andmete puudumise ja valdkonnad, mis nõuavad kohustuslikku testimist. Lisaks aitavad need muuta testimise loomeprotsessi lahutamatuks osaks. Kõigist analüütilistest tööriistadest, mis võivad loovat tööd soodustada, pole testimine midagi muud.

Testimine digimaailmas

Testimise põhimõtteid demonstreerisime lühidalt IBM-i näitel. Analüüsist tegevusele lähenemist saab aga rakendada kõikjal, eriti digikanalites, kus testimisvõimalused tunduvad peaaegu piiramatud. Lubage mul tuua teile näide. Püüdsime Kodaki veebipoe kodulehte mitme testiga täiustada. Allpool näete lehe algset versiooni, mida soovisime optimeerida. Kodaki töötajad aga probleemi ei näinud ja tahtsid lihtsalt teada, kas välimust saaks veidi parandada.

Hindamiseks koostasime kuus erinevat lehekülge. Teisisõnu, testidest A ja B said testid A, B, C, D, E, F. Allolev valik toimis teistest paremini ja tõi 11,3% tulude kasvu – ainuüksi elementide paigutuse muutmisega.

Sellel lähenemisviisil oli märkimisväärne puudus. Teadsime, milline lehe versioon toimis kõige paremini, kuid me ei suutnud täpselt määratleda üksikut elementi, mis põhjustas tulemuste erinevuse. Veidi hiljem näitan teile mõningaid tehnikaid, mis aitavad teil täpselt kindlaks teha, mis erinevusi põhjustab. Enne seda aga ütlen ühe olulise asja.

Testimine võimaldab teil otsustusprotsessis kõrvaldada subjektiivsuse ja üksikisikute arvamused. Teile võib meeldida üks Kodaki lehekujundus ja mulle teine, kuid ainult testimine näitab, milline on õige. Selle asemel, et arutleda erinevate versioonide üle oma maitse, kogemuse või analoogia põhjal, võime neid kõiki lihtsalt proovida ja lasta analüütikutel meid hinnata ja öelda, mis kõige paremini töötab. Arutelu lõpp.

Loodetavasti olete nüüdseks juba optimeerimise võimsusest aru saanud, kuid kui vajate rohkem argumente, toon teile veel ühe näite. Barack Obama võit 2008. aasta presidendivalimistel oli osaliselt tingitud meie väikeste arvude nutikast kasutamisest. Allpool näete kampaania ajal käivitatud Obama.com kodulehe kahte versiooni.

Vasakul on algne koduleht. Tulevane president külastas Google'i peakorterit 2007. aastal, kui Dan Siroker seal veel töötas. Vestlus Obamaga inspireeris Danit nii palju, et ta lahkus Google'ist, läks Chicagosse ja liitus seal oma meeskonnaga. Algul tal oma nurka polnud, nii et ta magas oma sõbra korteris põrandal. See aga ei takistanud teda lõpuks organiseerimast analüütikute meeskonda, kes töötasid valimiskampaania jaoks uut tüüpi meediaga. Lõpuks suutis Obama koguda 656 miljonit dollarit, millest umbes 500 miljonit tuli internetikanalite kaudu, peamiselt veebilehe Obama.com kaudu.

Las ma räägin teile, kuidas see juhtus. Dan ja tema meeskond kasutasid avalehe muutmiseks mõningaid selles peatükis kirjeldatud tehnikaid (vasakul on esialgne versioon, paremal on lõplik versioon). Sisuliselt oli muudatusi ainult kaks. Dan muutis nupul olevat fotot ja teksti (see oli "registreeru", nüüd on see "lisateave"). Nagu allolevast tabelist näha, muutsid need lihtsad kohandused täielikult.

Parempoolne leht osutus originaalist 40% paremaks. Selle tulemuseks oli 288 000 vabatahtlikku ja 57 miljonit dollarit täiendavat rahastamist (umbes 25% rohkem, kui Obama vastane John McCain kogus).

Dan Siroker ei piirdunud ainult klasside A ja B või isegi A, B, C, D, E, F testimisega. Ta kasutas mitme muutujaga testimist, mis on muutunud digiajastul palju võimsamaks tööriistaks, võimaldades automatiseerida palju analüütilisi protsesse. Esimest korda tutvustati mulle mitme muutujaga testimist 2002. aastal.

Selleks ajaks juhtisin Ogilvys ülemaailmset analüütikameeskonda ja üks osa minu tööst oli korraldada iga-aastaseid konverentse, kus analüütikud üle maailma arutasid parimaid tavasid ja kaalusid, kuhu nende tavad lähevad. Minu Londonis veedetud aja jooksul oli dollar üsna nõrk ja otsustasime konverentsi pidada Miamis. Ma polnud selles linnas varem käinud ega oodanud sealt midagi erilist. Florida maine eurooplaste seas on üsna madal, kuid ma olin meeldivalt üllatunud. Linnas on meeldiv emotsionaalne õhkkond ja kesklinnas on mitmeid suurepäraseid art deco stiilis hooneid.

Võõrustasin konverentsi koos Nigel Howlettiga, kes on otseturunduse ja andmebaasihalduse maailma tõeline veteran. Nigel on tõeline Briti härrasmees ja fenomenaalne ujuja (nagu ma raskel teel õppisin). Tal õnnestus minult võita 50 dollarit, panustades sellele, et suudab National Hotelli kuulsas ujulas kakskümmend viis korda saja meetri jooksu ujuda (kihlvedu sõlmiti pärast mõnda kokteili baaris). Mäletan siiani väga hästi, kuidas ta basseini ronis ja siis sada meetrit teise järel ujuma hakkas. Mulle tundus, et ta veetis selle tegevusega paar tundi!

Lisaks võimalusele teha ilmselgelt võitvaid panuseid on Nigelil suurepärane tunnetus, millised ettevõtted või uued tehnoloogiad on tulevikus eriti huvitavad. Ta kutsus konverentsile Austraalia ettevõtte Memetrics, kes demonstreeris oma automatiseeritud mitme muutujaga testi tehnoloogiat. Eriti rabas meid näide tööst eBays.

eBay töötajad palusid Memetricsil oma saiti paljutõotava tehnoloogia abil optimeerida. Allpool näete näidislehte.

Töö esimeses etapis tuvastas Memetrics kuus testimist vajavat sisuvaldkonda.

Teises etapis töötati välja iga sisuploki jaoks erinevad versioonid. Memetrics on loonud neli valikut plokkide jaoks, nagu kategooriate loend, ülemine, vasak ja parem sisu veerised.

Kui proovite kõiki valikuid kombineerida, saate 4096 võimalikku kombinatsiooni (st 4096 veidi erinevat veebilehte). Memetrics töötas välja tehnoloogia, mis võimaldas kasutajatel testida kõiki lehe variatsioone ja seejärel hinnata, milline neist toimis kõige paremini.

Paari nädala pärast suutis ettevõte valida võidukombinatsiooni ja mõõta selle tulemuslikkust. Allpool näete lehe originaal- ja optimeeritud versioone. Võitvaim kombinatsioon võimaldas meil kümnekordistada konversioonimäära, st nende külastajate arvu, kes saidi külastasid ja sealt midagi ostsid (ja mitte lihtsalt ei hulkunud). Konversiooni osakaal arvutati ostjate arvu jagatis külastajate koguarvuga (ehk need, kes midagi ei ostnud).

Kuidas me sellesse loosse suhtusime? Tundsime, nagu oleksime steroide täis pumbatud ja tahtsime mitme muutujaga testimist kohe ellu viia. Traditsioonilise meilireklaami maailmas peaks analüütik testi käsitsi looma ja kõik muudatused tegema. Oli ilmselge, et sellise arvu kombinatsioonidega ei tule toime ükski analüütik. Memetrics on kogu protsessi automatiseerinud ja testimisel genereeritud tohutute andmemahtude tõttu on analüütikute võimalused laienenud uskumatute piirideni. Memetrics omandas hiljem konsultatsioonifirma Accenture.

Hakkasime oma klientidega kasutama mitme muutujaga testimise tehnoloogiat ja see osutus üliedukaks. Ühest sellisest kliendist - TD Ameritrade - räägin teile veidi hiljem. Tänapäeval töötab selle tehnoloogiaga palju veebianalüütika töövõtjaid ja mitme muutujaga testimine on muutumas üha tavalisemaks praktikaks. Mõned aastad tagasi tõi Google turule oma versiooni programmist nimega Google Site Optimizer (GSO) ning tasub tähele panna, et see on kasutajatele täiesti tasuta. Seetõttu pole teil nüüd vabandusi, miks mitte oma saidil testida, isegi üsna keerukaid.

GSO näitab testitulemusi reaalajas. Allpool näete hetkepilti GSO katsest Obama saidiga.

Esimeses veerus näete kõiki erinevaid testitavaid kombinatsioone. Väike graafik näitab reaalajas, milline kombinatsioon toimib kõige paremini. Tema jälgimine on sama põnev kui hobuste võiduajamine. Mitu korda tabasin end töötamise asemel ekraani vahtimast – ma ei saanud midagi parata, see oli liiga atraktiivne.

Teises tabelis näete, millised testi elemendid määrasid selle edu. Nagu näha, mängisid antud juhul kõige olulisemat rolli nupud “Lisateave” ja perepilt.

Digitaalne platvorm katseteks

Tõenäoliselt on teile juba selge, et võimalused oma suhtluse optimeerimiseks digimaailmas on tõeliselt lõputud. Sisuliselt on digimaailm ideaalne koht katsetamiseks, mille järel saab turvaliselt meie tavamaailmas sidet testida. Digimaailmast on saanud ideaalne labor mitmel põhjusel: meie käsutuses on tohutud andmemahud; erinevate võimaluste katsetamine on üsna odav; saate soovitud tulemused mõne minutiga (kõige rohkem päevadega), mitte kuudega, nagu välismaailmas töötades.

Toon veel ühe näite. Ceasarsi hotelliketi veebireklaamide analüüs näitas, et valdav enamus kõikidest tubade broneeringutest tehti ainult Caesarsi hotelli veebibännerite kaudu. Kuna reklaam suunas külastajad üldisele broneerimislehele, kontrollisid teadlased keti teiste hotellide (eriti Paris Las Vegas, Harrah's, Bally's) andmeid. Caesaritel näis olevat mingi magnetiline efekt. Katsetades telesaadet, mis sisaldas Caesarsi hotelli ühes riigi piirkonnas, avastasime, et broneeringud selles piirkonnas kasvasid kõigi keti kaubamärkide puhul 12%. Kasutasime seda teavet optimeerimiseks telekampaania ja hakkas aktiivselt mainima Caesari kaubamärki. See on suurepärane näide sellest, kuidas digimaailmas toimuv võib aidata optimeerida traditsioonilisemaid kampaaniaid.

Peagi muutuvad kõik kanalid digitaalseks. Google juba annab teile võimaluse osta telereklaami aega veebiliidese kaudu. Ettevõte on teinud teleaja ostmise protsessi nii lihtsaks, et seda saavad kasutada sõna otseses mõttes kõik. Ostes Google'i TV-aega, saate selge ülevaate sellest, kui palju andmeid kogutakse teie kaabel- või satelliitteenuste pakkujate süsteemidega ühendatud seadmetes. Näiteks Google TV võimaldab teil näha andmeid kanalite vahetamise kohta. See annab reklaamijatele võimaluse mõista, kui paljud vaatajad otsustavad nende reklaame mitte vaadata.

Kasutasime neid andmeid mõne oma kliendi reklaamikampaaniate optimeerimiseks.

See juhtus üsna agressiivse tegevusele kutsumise ajal. Saadud andmed aitasid meil muuta tooni informatiivsest müügiks ja seeläbi vähendada teistele kanalitele ülemineku sagedust.

Paneme kõik kokku – TD Ameritrade näide

Oleme läbinud mitmeid meetodeid, mida saate oma suhtluse optimeerimiseks kasutada. Nüüd on aeg näha, kuidas nad kõik koos töötavad. Selleks uurime TD Ameritrade’i kogemusi, mis on olnud aastaid äriprotsesside optimeerimise esirinnas.

Üks teerajajaid digitaalse andmeanalüütika vallas on Jim Dravillas, varem Ogilvyst ja nüüd Google'i reklaamiuuringute juht. Just tema tegi suure osa selles peatükis kirjeldatud tööst. Alates sellest hetkest, kui me esimest korda kohtusime, mõistsin, et mul on sellelt mehelt palju õppida, eriti tehnoloogiate osas, mis suurendavad veebiturunduse efektiivsust. Osa sellest parimad ideed leidis väljenduse töös TD Ameritrade'is, mis pakkus Interneti vahendusteenuseid.

TDA võtab uusi tehnoloogiaid üsna kiiresti kasutusele ja on analüütika jaoks ideaalne ärimudel. Ettevõtte strateegia on teenindatavate kliendikontode arvu suurendamine, mis tähendab: ettevõte juhib äri ainult kahe näitaja põhjal - uute kontode arv ja uue konto hankimise maksumus.

Ettevõte kasutab ka suletud tagasiside põhimõtet ehk teab täpselt, kellega suhtleb ja kas vestluskaaslased avavad aja jooksul kontod või mitte. Teisisõnu saame hõlpsasti kindlaks teha erinevat tüüpi turundustegevuste põhjused ja tagajärjed.

Üks esimesi projekte, mille Jim TDA jaoks tegi, oli automaatne videosageduse jälgimise tööriist. Kui lähete saidile CNN.com ja näete TDA reklaami, võite lingil klõpsata või mitte klõpsata. Suure tõenäosusega klõpsate lingil teist või kolmandat korda, kui reklaami näete (võib-olla ei märganud te seda esimesel korral). Kui aga TDA näitab teile oma reklaami kahekümne viiendat korda ja te ikkagi lingil ei klõpsa, on aus eeldada, et te ei tee seda enam kunagi. Te ei olnud selle ettevõtte pakkumisest huvitatud - see on kõik. Edaspidi hakkab TDA oma reklaami kellelegi teisele näitama ja see säästab oma raha teie pealt, kuna olete jõudnud küllastuspunkti, misjärel pole ettevõttel enam mõtet teid reklaamsõnumitega tülitada.

Loomulikult on kõige keerulisem ülesanne määrata küllastuspunkti. Millal see ilmneb – pärast seda, kui olete reklaami näinud 15., 25. või 35. korda? Ja kas see näitaja on kõigil sama? Just sel hetkel ilmus lavale Jim. Ta töötas välja statistilise mudeli, mis võiks arvutada küllastuspunkti reklaami omaduste, paigutuse (CNN.com või mõni muu sait) ja teie veebikäitumise põhjal. Lisaks lõi ta viisi, kuidas reklaamivaateid automaatselt välja lülitada, kui need jõuavad küllastuspunkti. See võimaldab ülejäänud raha kasutada millekski muuks. Selle programmi rakendamise tulemusena kasvas uute müügivihjete arv 15% (sama turunduseelarve juures).

Teine Jimi loodud seade oli automaatne pöörlemisprogramm (palusin tal mitu korda elegantsemat nime välja mõelda, kuid Jim ei ole see, kes sellistele pisiasjadele aega raiskab). Sellised ettevõtted nagu TDA käivitavad tavaliselt mitu reklaamikampaaniat korraga. Jimi programm analüüsib nende kõigi toimivust reaalajas ja integreerib seejärel kõik tulemused ettevõtte reklaamiserverisse.

Selle tulemusena käivitab server automaatselt Internetis väga edukad videod ja eemaldab need, mis oodatud vastust ei too. Pärast selle tööriista rakendamist nägi TDA uute müügivihjete kasvu 25–35% (ilma turunduseelarve suurenemiseta)!

Jimi programm mitte ainult ei muutnud veebireklaami tõhusamaks, vaid aitas loomingulistel meeskondadel saada peaaegu reaalajas tagasisidet. Jim andis neile aruandeid pildivormingute kohta, värvilahendused, pälvisid suurimat vastukaja visuaalid ja verbaalsed sõnumid. On selge, et loomingulistele meeskondadele selline teave meeldis. Lõpuks oli neil võimalus oma tööle kohe hinnang saada. Nüüd, kui nad katsetavad uusi ideid, näevad nad koheselt oma töö vilju. Jim muutis digitaalse ökosüsteemi eksperimentaalseks laboriks, millest me eespool rääkisime.

Teine näide hõlmas "päeva analüüsi", mille käigus uurisime, milline kellaaeg on veebireklaamide jaoks kõige eelistatavam. Digimaailm annab sulle võimaluse jõuda selle detailsuse tasemeni – kui võrdled näitajaid tundide kaupa! Selle uuringu läbiviimisel märkasime, et potentsiaalsed kliendid, keda suutsime viimase kauplemistunni jooksul meelitada, olid oluliselt kõrgema väärtusega, olid valmis ettevõttele rohkem raha panustama ja olid rohkem valmis TDA-ga koostööd tegema. Seega oleme võtnud kasutusele meediastrateegia, mille eesmärk on see ajapilu vallutada. Ostsime kauplemispäeva viimaseks tunniks kogu meediaaja mitmel suurel saidil, nagu CNNMoney ja Yahoo Finance. See reklaamikampaania meelitas 15% rohkem meie kõige väärtuslikumaid kliente kui ükski teine ​​kampaania, mida oleme korraldanud. Suurepärane näide sellest, kuidas andmeanalüüsi abil saadud väärtuslik teave võib toota loomingulisi ideid.

Suurepärane algus

Jimi üks tähelepanuväärsemaid näiteid tööst TDA heaks oli seotud kodulehe optimeerimisega. Kui keegi klõpsas TDA bänneril, suunati ta allpool näidatud lehele.

Sel ajal lootis TDA, et kui tarbijad lehele jõuavad, hakkavad nad kohe klõpsama paremas ülanurgas asuvat nuppu (Apply online now). Pärast seda algas kliendi registreerimisprotsess. TDA võiks kulutada kogu maailma raha, et inimesi oma lehele saada, kuid kui nende saidi külastajad oranžile nupule ei klõpsanud ja ostuprotsessi ei alustanud, läksid kõik ettevõtte kulud raisku. Võite ette kujutada, kui oluline see leht on teie turundustegevuse tõhususe seisukohalt. Jim mõistis, et selline olukord võib olla ideaalne Memetricsi kasutamiseks (ta nägi ka Miamis ettevõtte esitlust ja nagu minagi, kaotas Nigeli panuse). Ta alustas katsetamist mõne lehe perifeerias asuva alaga (allpool olen need alad erineva värviga esile tõstnud).

Loomingulised meeskonnad lõid iga nelja mooduli jaoks paar versiooni, eriti meie optimeeritud lehtedel.

• Kliendi registreerimisnupp:
  • 1. variant – tänane variant
  • Variant 2 – uus võimalus
  • Valik 3 – teave registreerimisprotsessi kohta
• Link "Külastage tdameritrade.com":
  • 1. valik – „Külastage saiti tdameritrade.com”
  • 2. valik – "Külastage meie põhisaiti"
  • Valik 3 – link puudub
• Uue kliendi registreerimisnupu tekst:
  • 1. valik – „Registreeru kohe”
  • 2. valik – „Ava oma konto”
  • Valik 3 – "Alustage"
• Uue kliendi registreerimisnupu värv:
  • 1. võimalus – roheline
  • Variant 2 - sinine
  • Valik 3 - oranž
• Eripakkumised ekraani allosas:
  • Valik 1 – üks muutuv lause (muutub iga kord, kui lehte külastab uus külastaja)
  • Variant 2 – kolm lauset
  • 3. variant – neli lauset

Kõik need valikud koos loovad 243 tüüpi avalehti, mis kõik on üksteisest veidi erinevad. Jim kasutas Memetricsit, et panna need 243 lehekülge 15 päevaks võrku. Tehnoloogia võimaldas kasutajal, kes külastas saiti mitu korda, näha sama versiooni. 15 päeva pärast valis Jim lehe, mis näitas parimaid tulemusi. Allpool näete kahte lehte – seda, millest alustasime (paremal) ja seda, mis näitas katse ajal parimaid tulemusi (vasakul).

Tulemused ei olnud lihtsalt head – need olid suurepärased! Konversioonimäär lehel kasvas 15%. See tähendab, et iga 100 avalehte külastanud inimese kohta avas konto senisest 15 rohkem. Investeeringutasuvus oli testitulemuste põhjal 43:1!

Kui nüüd võrrelda kahte ülaloleval pildil kujutatud lehte, märkate, et need on väga sarnased, kuid neil on väikesed erinevused, mis on viinud meid nii märkimisväärse eduni. Allpool on tabel, mis näitab täpselt, mida me muutsime.

Näiteks roheline nupp töötas paremini kui oranž. Mis on isegi üllatav, kuna oranž on paljude arvates märgatavam. Sellel saidil selgus aga, et oranži värvi seostatakse ohuga, rohelist aga kutsega.

Koopia "Alusta" oli edukam kui "Registreeru kohe". Teine variant on agressiivsem ja esimene kutsub kasutajaid õrnalt (sama leiti ka Barack Obama kodulehelt, kus tekst “Find out more” osutus atraktiivsemaks kui tekst “Registreeru”). Üks muutuv bänner koos reklaamipakkumisega osutus paremaks kui neli staatilist pilti. Muide, see hetk on väga oluline. Paljud ettevõtted soovivad oma veebilehtedele panna võimalikult palju sooduspakkumisi lootuses, et vähemalt üks neist pakub tarbijale huvi. Sel juhul toimis reegel: mida vähem, seda parem.

Pikaajaline koostöö

Jim on TDA-ga töötanud kümme aastat ja allolev graafik näitab selgelt tema käimasolevate optimeerimispüüdluste tulemusi. See kujutab kahte mõõdikut, mida TDA kasutab oma äri juhtimiseks: vertikaalselt aasta jooksul omandatud uute kliendikontode arv; horisontaalselt - iga soetamise kulud.

Jim alustas TDA-ga koostööd 1999. aastal dot-comi buumi kõrgajal ja graafik näitab, kui kiiresti uute kontode arv kasvas. Kahjuks kasvasid soetuskulud samas tempos. Kui mull lõhkes, vähenes TDA uute klientide arv järsult ega suutnud enam hoida samal kulude tasemel. Sellel perioodil kasutas Jim oma analüütilisi oskusi, et reklaamidollareid radikaalselt ümber paigutada: ta lõpetas reklaamimise kallites kaabeltelevisioonikanalites ning hakkas investeerima odavatesse digikanalitesse ja otsevastuse teabereklaamidesse. Samal ajal hakkasime kasutama ülalkirjeldatud tööriistu - automaatset pööramist, populaarse reklaami kuvamise sageduse muutmist, kogu päeva tulemuste analüüsimist ja saidi mitme variandi optimeerimist. Tulemused on ilmsed. Uute klientide hankimise kulud langesid järsult ning TDA suutis säilitada ja seejärel suurendada äsja avatud kliendikontode arvu.

Ameritrade ühines 2005. aastal TD Waterhouse'iga. Selle tulemusena kasvas Ameritrade'i TD Waterhouse'ilt pärandatud kliendikontode arv. Kombineeritud ettevõtte jõupingutused uute klientide meelitamiseks olid aga oluliselt ebaefektiivsemad, mis tõi esile ühikukulude järsu kasvu kliendi kohta. Pange tähele, kuidas pärast 2006. aastat suutsid Jim ja tema meeskond seda arvu igapäevaste optimeerimisrutiinide abil uuesti vähendada.

Ülesanne järgmise esmaspäeva hommikuks

1. Lihtsalt tee seda. Muutke testimine igapäevaseks rutiiniks. Kasutage järjekindlalt analüüsist tegudeni lähenemist. Ärge kunagi lõpetage uute hüpoteeside arendamist, sõnastamist ja testimist.
2. Testige digimaailmas. Siin on see kõige usaldusväärsem, kiireim ja odavam. Testige mitme muutujaga testimisprogramme. Pidage meeles, et saate kasutada Google Site Optimizerit täiesti tasuta!
3. Pidage digitaalset maailma oma laboriks. Rakenda kõike uut, mida sellest keskkonnast õpid, kõigis suhtlusvahendites.