Süsteemi toimimist mõjutavate võtmetegurite leidmine Süsteemi täieliku ja üksikasjaliku analüüsi visualiseerimine on võimatu, kuid lihtsustatud mudel (näidatud sellel lehel) aitas inimestel vaadata probleemi teisest vaatenurgast. On selge, et suurus

5. samm: tuvastage ja määratlege tegurid Tööde hindamise tegurid on tööde omadused või põhielemendid, mida kasutatakse töökohtade analüüsimiseks ja hindamiseks analüütilise töö hindamise raamistikus. Need tegurid peaksid tuvastama olulised

Etapp 6. Faktoride taseme määramine põhiplaani koostamiseks Faktoriplaan on töö hindamise põhidokument. Tööhindajad kasutavad seda plaani nõuete taseme kohta otsuste tegemisel juhisena. Põhiline faktoriaalne disain

Võtmetegurite leidmine Teie ettevõtet mõjutavad paljud tegurid. Peate leidma neist kõige olulisemad - võtmeküsimused. Igal McKinsey konsultantide koosolekul, mis on pühendatud probleemile lahenduse leidmisele, kuulete kindlasti veidi kohmakat fraasi „võti.

Lisa 6. Peamiste toiduliikide ressursside tekkeallikaid ja nende kasutamise kanaleid iseloomustavate tegurite, samuti põllumajanduse ekstensiivsete ja intensiivsete tegurite prognoos

5. samm: peamiste personalipraktikate väljaselgitamine Olles selge arusaamine sellest, mida ja miks nad tahavad saavutada, on sessioonil osalejad valmis liikuma edasi töö kõige olulisema osa juurde – arendama personalipraktikaid, mis annavad ettevõttele parima eduvõimaluse.

Faktorite kombinatsioon Nende kolme teguri – tööstuse dünaamilisuse, tootesarja laiuse ja turujõu – põhjal peaksite kasutama IPI-d, et võrrelda oma ettevõtte praegust liiduportfelli konfiguratsiooni meie tööriista ennustatud optimaalse konfiguratsiooniga. poolt

Iga ettevõtte konkurentsivõimel on reeglina individuaalsed, ainulaadsed omadused. Kuid iga tööstusharu jaoks on selle arengu kõigil etappidel hulk tegureid, mis mõjutavad oluliselt ettevõtte edu selles konkreetses valdkonnas ja edasi. selles etapis selle areng. Neid tegureid nimetatakse edu võtmeteguriteks (CSF). A. A. Thompson ja A. J. Strickland määratlevad tööstuse tulemuslikkuse tegureid kui elemente, mis muudavad ettevõtte edukaks, kõike, mis aitab kaasa kasumi suurenemisele.

CFU struktuur võib aja jooksul vastavalt muutustele muutuda väliskeskkond, teaduse ja tehnoloogia areng tööstuses, nõudluse muutused. Kuid igal ajaperioodil, kui kõigi tööstuse ettevõtete jaoks ei toimu järske tehnoloogilisi või turumuutusi, jääb CFU struktuur stabiilseks.

Peamised edutegurid (KSF)- see on kõigi selle tööstusharu ettevõtete jaoks ühine tegurite struktuur, mis tagab turuedu ja on selle valdkonna ettevõtete arengu strateegiline suunis.

CFU olemust tuleks õigesti mõista. Ettevõtte keskendumisest nendele teguritele üksi ei piisa, kuna on palju muid tegureid, mis ettevõtte tulemuslikkust mõjutavad. Kuid nende tähelepanuta jätmine või vead nende määratluses põhjustavad paratamatult ettevõtte konkurentsivõime kaotust.

Strateegia väljatöötamiseks on vaja, et iga tööstusharu uuriks ja tuvastaks CFU struktuuri ning hindaks nende tegurite prioriteete.

Tüüpilised peamised edutegurid (KSF) sisaldab:

Strateegilise juhtimise tase;

Toote, teenuse kvaliteet;

Kaubamärk;

Võtmepädevused;

Ettevõtte uuenduslikkus ning teaduslik-tehniline tase;

Hind ja hinnapoliitika ettevõtted; -turuosa;

Tootmiskulud;

Müügisüsteemide arengutase.

CFU analüüsimiseks kasutatakse metoodikat integraalse CFU indikaatori arvutamiseks ja võrdlemiseks konkurentide sarnaste integraalnäitajatega. Vaatame näite abil selle metoodika olemust.

Äriolukord 4.2 KFU ettevõtete strateegiline analüüs Ettevõte toodab täppisoptilisi süsteeme. Tööstusharu turu-uuringud näitasid, et tööstuse kõige olulisemad CFU-d on:

- kasumi kasvutempo;

- toote kvaliteedi tase;

- kulude vähendamine;

- turundus.

Analüüs näitas ka, et turunduskomponent on kõige olulisem. Analüüsiandmed näitasid, et liidrite gruppi kuulusid ettevõtted, kes suutsid pakkuda kõrget kvaliteeti, kuid omasid üleolekut turunduses ja ressursisäästlike tehnoloogiate kasutamises. Erinevate ettevõtete müügidünaamika statistilise analüüsi ja tarbijakäitumise reaktsiooni hinnangu põhjal määrati nende tegurite prioriteetsuse koefitsiendid. Seega moodustasid juhid pärast mitmeid arutelusid prioriteetsete eesmärkide süsteemi. Tabelis on toodud nende tegurite prioriteedid ning hinnang ettevõtte ja selle peamiste konkurentide CFU-le.

Integraalse CFU arvutamise metoodika abil on vaja hinnata ettevõtte tööstuse konkurentsivõimet.

Integraalse CFU hindamine toimub järgmise valemi abil:

Ikf=∑∑αj*KFij

Kus Ikf- ettevõtte terviklik hindamine, aj- j-nda teguri prioriteetsuse koefitsient, KFij-i-nda ettevõtte j-nda KFU hindamine.

Nagu arvutused näitasid, on ettevõtte A konkurentsivõime madalaim. Strateegiline analüüs näitab, et sellel on konkurentidest madalam kvaliteeditase ja kõrgemad kulud. Kasumi kasvu saavutab peamiselt läbi aktiivse turunduse, mis on tema peamine prioriteet.

Ettevõtte strateegiline prognoos on järgmine. Kui ta oma prioriteete ja strateegiat kiiresti ei muuda, peab ta turult lahkuma, sest kui konkurendid suurendavad oma turundustegevust, kaotab ta klientuuri ja muutub madala konkurentsivõimega autsaideriks.

Analüüs näitas ka, et konkurent 1 saavutab edu, tuginedes madalate kuludega strateegiale, ja konkurent 2 saavutab edu diferentseerumise ja kvaliteedi kasvu strateegial.

Seega võimaldas suhteliselt väikese andmehulga strateegiline analüüs juhtidel hankida olulist strateegilist informatsiooni otsuste tegemiseks.

Mis on mõne ettevõtte või divisjoni edu ja teiste pideva ebaõnnestumise saladus? Selgub, et sellele küsimusele vastamine on olemas teaduslik mudel– juhtimistööriist nimega "Põhilised (kriitilised) edutegurid". Seda mudelit on ettevõtted ja ettevõtjad laialdaselt kasutanud juba 50 aastat. Ja see pole üllatav, sest selle mudeli looja saatus on selle tööriista tõhususe veenev tõend.

On ebatõenäoline, et teie ja mina järgime ülekaalulise toitumisspetsialisti või kõhna ja haige välimusega terapeudi nõuandeid. Äris on samamoodi. Kui ettevõte tegeleb juhtimisnõustamisega, peab ta näitama eeskuju heaolust. Ilmekas näide sellisest ettevõttest on McKinsey &Co, üks mainekamaid ülemaailmseid juhtimiskonsultatsioonifirmasid. Märkimisväärne osa selle edust ja õitsengust on tingitud Ron Daniel, kes töötas aastal McKinsey &Co rohkem kui 30 aastat, eriti 12 neist olid tegevdirektor ettevõtted. Lisaks sissetöötamisele McKinsey &Co, Ron Daniel oli veel paari eduka ettevõtte direktor ja esimees, kes oli Harvardi ülikooli ja selle kinnisvara juhtkonnas üle maailma võtmepositsioonidel ning kasvatas enda käe all mitmeid maailmatasemel tippjuhte.

Miks ma Ron Danieli kohta nii üksikasjadesse laskun? Sest ta lõi haldustööriista 1961. aastal Peamised edutegurid, mis selgitab teaduslikult ettevõtete ja osakondade edumehhanismi. Nõus, et Danieli kohta ei saa kindlasti öelda, et ta on "saabasteta kingsepp"!

Millise hämmastava tööriista see hämmastav tippjuht siis lõi?

Teaduslik määratlus Peamised tegurid Edu ütleb: KFU on piiratud arv tegevusvaldkondi, milles positiivsete tulemuste saavutamine tagab edu ettevõtte, divisjoni või isiku konkurentsivõitluses. See tähendab, et need on valdkonnad või tegurid, millele peaksite edu saavutamiseks keskenduma.

“Edu võtmetegurid on need vähesed valdkonnad, kus juhi või ettevõtte edu tagamiseks peab kõik sujuma. Järelikult on need juhtimistegevuse või ettevõtte töö valdkonnad, millele tuleks pöörata erilist ja pidevat tähelepanu, saavutades nendes maksimaalsed tulemused. KFU pole mitte ainult ettevõtte praeguse õitsengu, vaid ka tulevase edu jaoks olulised valdkonnad,“ ütlevad Boenlon ja Zmud, artikli „Research on Key Success Factors” autorid. Samuti juhivad nad tähelepanu sellele, et erinevad ettevõtte edutegurid, mis võivad aidata ettevõttel tulevikus õitseda, ja freoonid, mis on piiratud hulk tegureid, mis nõuavad juhtide pidevat tähelepanu.

Kuigi me käsitleme teemat, millega ei tohiks segi ajada, eraldagem peamised edutegurid (CSF) . KPI-d on edu mõõdikud ja KPI-d aitavad edu saavutada. Näiteks:

• KPI – ettevõtte uute klientide arv peab olema vähemalt 10 nädalas.
• KFU – uue kõnekeskuse loomine, mis pakub klientidele teenuseid rohkem kui kõrgel tasemel, mille tõttu tegelikult saavutatakse KPI näitajad.

Peamiste edutegurite omadused ja näited

1. Ettevõtte strateegia väljatöötamisega seotud isikutel peab olema hea arusaam ärivaldkonnast või tööstusest, kus ettevõte tegutseb, sest igas ärivaldkonnas, igas tööstusharus on ettevõtte KFU-d.
2. KFU võib olla seotud ühega kahest valdkonnast: kas tööprotsesside juhtimine või personalijuhtimine. Te ei tohiks tähelepanuta jätta ei üht ega teist valdkonda.
3. Oluline komponent CFU määramisel on ettevõtte missioon. KFU on missiooni loogiline jätk ja vastab küsimusele: "Kuidas saavutada missioonis määratletud eesmärki?"
4. Tänapäeval on väga sageli võtmeteguriks kaasaegne tehnoloogia,tööprotsessi parandamine.
5. U tootmisettevõtted võtmeteguriteks on enamasti kvaliteedikontroll, kõrge tööviljakus või madalad kulud tootmine. Nende kolme teguri optimaalne tasakaal võib olla ka CFU.
6. Jaotusettevõtete jaoks on võtmeteguriteks enamasti võimas turustusvõrk ja/või toote esindatus jaemüügis selle kompetentse kaubavahetuse kaudu.
7. Turundusega seotud tegurid hõlmavad brändi tugevust, reklaami ja klientide garantiisid.
8. Teenindussektoris võivad võtmetegurid olla töötajate kvalifikatsioon, teenuse osutamise kiirus ja disain.
9. Inimfaktoriga seotud KFU võib hõlmata järgmist: meeskonnavaimu tugevdamine, tõhusad meetodid muutuste vastuvõtmiseks, õppimiskultuur ettevõttes, tõhus süsteem vertikaalne ja horisontaalne suhtlus.

Ja kuidas seda kõike praktikas kasutada?

Bill Birnbaum pakub oma raamatus Strateegiline mõtlemine: The Four Pieces of the Puzzle järgmist metoodikat CSF määratlemiseks ja rakendamiseks teie ettevõttes või allüksuses.

1. samm. Ettevõtte CFU määramiseks tuleks korraldada "strateegiline seanss", millest võtavad osa ettevõtte juhid, kes on juhtkonna poolt planeerimisgruppi valitud.

2. samm. Kohe seansi alguses palutakse kokkutulnutel mõelda ja kirja panna järgmine lause: “Selleks, et meie organisatsioon oleks edukas, peame olema eriti osavad tegema...”. Selles etapis mõtleb igaüks ise. Ettevõtte missiooni saate kirjutada pabertahvlile.

3. samm. Kokkutulnud väljendavad kordamööda oma vastust ja põhjendavad oma arvamust. Vastused salvestatakse pabertahvlile.

4. samm. Kõige rohkem põhiosa CFU määramise protsess - kahe või kolme CFU tuvastamine. Nagu Bill Birnbaum kirjutab, valivad ettevõtted üsna sageli 6-8 KPI-d, mis võivad hõlmata "kliendi vajaduste mõistmist" ja "pädevate töötajate palkamist". Juhtidest saab aru, nad püüavad hõlmata kõiki ettevõtte olulisi tegevusvaldkondi. Kuid KFU olemus ei ole see, vaid võime suunata jõupingutused peamisele. Birnbaum kirjutab: „Edu jaoks on vaja keskenduda. Keskenduge piiratud arvule oma tegevuse kõige olulisematele valdkondadele – kahele või kolmele (mitte enam) KFU-le. Igas äris on kaks või kolm valdkonda, mis määravad edu. Kui teie ettevõte paistab nendes valdkondades silma ja jääb kõiges muus keskpäraseks, õnnestub see ikkagi. Jah, sa loed õigesti, jääb kõiges muus keskpäraseks.

5. samm. Järgmiseks, lähtudes CFU-st, a SWOT-analüüs, milles tugevad ja nõrkused, ohud ja võimalused määratakse CFU-d arvesse võttes ja sellest lähtuvalt. Ja SWOT-analüüs on aluseks üksikasjalikumale strateegilisele planeerimisele. See tähendab, et CFU-d muutuvad kompassiks ettevõtte strateegilise planeerimise protsessis, mis määrab muutuste ja rahaliste vahendite eraldamise vektori.

Peamiste edutegurite väljatöötamise näide

• Hakka Main Streeti kaupluseks nr 1, mis müüb kvaliteetseid värskeid talutooteid, mis jõuavad talust tarbijani 24 tunni jooksul, 75% kaubavarudest ja 98% klientide rahulolu.

Missioonist lähtuvalt koostas ettevõtte juhtkond nimekirja strateegilistest eesmärkidest. Siin see on:

• 25% osaluse saavutamine kohalikul turul.
• Saavutage igapäevaste värskete toodete tarnimine 75% sortimendist.
• Säilitage 98% klientide rahulolu.
• Laiendage valikut uute klientide meelitamiseks.
• Omama piisavalt riiulipinda, et mahutada kõiki klientide poolt nõutud tooteid.

Nüüd seisab poe juhtkond silmitsi ülesandega tuvastada CFU. Kandidaatide nimekiri koostatakse lähtudes strateegilistest eesmärkidest. Siin see on:

Nüüd peab juhtkond valima sellest loendist 2-3 CFU-d.

• Farm Fresh Produce'i edu võtmetegur on suhted kohalike tarnijatega. Ilma nende täiusliku silumiseta pole värskeid kaupu, valiku laiendamist ega konkurentsivõimelisi hindu.
• Järgmine kõige olulisem tegur on ostjate meelitamine. Ilma uute klientideta ei saa pood laieneda ja oma turuosa suurendada.
• Kolmas tegur on rahastuse leidmine kaubanduspindade laiendamiseks. Pood ei suuda ilma laienemiseta oma strateegilisi eesmärke saavutada ja selleks on vaja raha.

CFU on lihtne ja tõhus tööriist strateegiliseks planeerimiseks, suunates jõupingutused ja rahanduse peamisele. Kasutage seda ja see viib teie ettevõtte eduni!