В сънища за сини океани. Стратегия за син океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи

Раздели на сайта

Избор на редакторите:

Много сме доволни, че Стратегията за синия океан е преведена на руски език и идеите, изложени в тази книга, са станали достъпни за рускоезичната аудитория. Веднъж имахме възможност да посетим Русия. Това се случи в края на 80-те години, когато пристигнахме в Ленинград, както през тези години все още се наричаше днешен Санкт Петербург. Бяхме изненадани от предприемаческия дух на онези, с които случайно се срещнахме тогава, присъщата на руснаците енергия и желанието да създадем нови икономически възможности.

Въпросът е следният: как тези, които правят бизнес в Русия днес, могат да посветят цялата си енергия и интелект, за да се измъкнат от конкуренцията и да създадат сини океани на такова пазарно пространство, в което няма място за конкуренция? как руски бизнес може да създаде продукти и услуги, които осигуряват на компаниите бърз печеливш растеж и са достъпни за масовите купувачи не само в Русия, но и в други страни по света?

Когато глобалната конкуренция става все по-ожесточена и търговските бариери се разрушават, намирането на отговори на тези въпроси е по-важно от всякога. Книгата „Стратегия на синия океан“ не само представя самата концепция, но също така предоставя аналитични инструменти и техники, които всеки руска компания може да се прилага във всяка област на дейност - от производството на индустриални продукти, създаването потребителски стоки, предоставянето на услуги, на дребно, кетъринг и циркови представления - за да се реши тази обезсърчителна задача. Чрез нашите изследвания през последните петнадесет години ние идентифицирахме ясни стратегически модели за създаване на сини океани за излизане от порочния кръг на конкурентните войни.

Каним ви да прочетете тази книга и да приложите нейните идеи и концепции на практика: във вашата компания, във вашето предприятие. Около нас лежат сини океани на възможностите. Няма нужда да се състезавате, когато можете да превърнете енергията си в работата на сътворението.

Използвайте стратегията за синия океан, за да проправите пътя за нови, печеливши пазари, където всички се възползват - компании, потребители и общество като цяло. Надяваме се, че тази книга ще помогне за изграждането на процъфтяваща руска икономика.

Предговор

Тази книга е за приятелството, отдадеността и вярата един в друг. Чрез приятелство и вяра тръгнахме на пътешествие, изследвайки идеите в тази книга и след това написахме самата книга.

Нашето запознанство се състоя преди двадесет години в класната стая - единият от нас тогава беше професор, а другият беше студент. И оттогава работим заедно, вдъхновяваме се и се подкрепяме. Тази книга не е победа за идея, а за приятелство, което за нас означава повече от всяка идея от света на бизнеса. Благодарение на приятелството животът ни стана по-богат, а световете - по-красиви. Никой от нас не беше сам.

Няма лесно пътуване; няма приятелство, изпълнено със смях. Въпреки това, ние посрещахме всеки ден от нашето пътуване с радост, защото се стремихме към знания и подобрения. Вярвахме страстно в идеите, представени в книгата. Тези идеи не са за тези, които само мечтаят да оцелеят. Никога не сме се интересували от оцеляване. Ако мислите ви са ограничени само от него, не четете повече. Ако обаче искате да поемете по различен път, създайте компания и я използвайте за изграждане на бъдеще, в което клиентите, служителите, акционерите и обществото се възползват, четете нататък.

Не ви обещаваме, че ще бъде лесно, но този път заслужава внимание.

Нашите изследвания потвърдиха, че няма компании, които се провалят, и няма вечно успешна индустрия. От опит научихме, че хората, като корпорациите, понякога се държат умно, а понякога не. За да бъдем по-успешни, трябва да разберем как точно успяхме да получим положителен резултат и да разберем как можем систематично да го възпроизвеждаме. Това наричаме интелигентни стратегически ходове и установихме, че стратегическата стъпка към създаването на сини океани е от първостепенно значение. Стратегия за син океан има за цел да накара компаниите да излязат от червения океан на конкуренцията, като създадат пазарна ниша за себе си, където не можете да се страхувате от конкурентите. Стратегията за синия океан предлага да не се споделя съществуващото - и често намаляващо - търсене с другите, като се обръща постоянно към конкурентите. Вместо това тя предлага да се посвети на създаването на ново, нарастващо търсене и избягване на конкуренцията. Книгата не само насърчава компаниите да предприемат тази стъпка, но и обяснява какво трябва да се направи за това. Първо ви даваме набор от аналитични инструменти и перспективи, които ви показват систематични действия за предприемане на предложената пътека, а след това разглеждаме принципите, които определят стратегията за синия океан и я разграничаваме от стратегическите подходи, които се основават на конкуренцията.

Нашата цел е да формулираме и приложим стратегия за син океан, като я направим толкова систематична и ефективна, колкото конкуренцията в червените води на пазара, за която вече знаем, е систематична и ефективна. Само тогава компаниите ще могат интелигентно и отговорно да се доближат до създаването на сини океани, като максимизират своите възможности и минимизират риска. Никоя компания - независимо от размера или възрастта - не може да си позволи да стане играч на измама на речен параход. Не може и не трябва.

Тази книга е кулминацията на петнадесет години изследвания и проучване на данни през последните 100+ години. То беше предшествано от поредица статии, публикувани в Harvard Business Review и академични публикации, обхващащи различни аспекти на темата. Представените в книгата идеи, модели и инструменти са тествани и усъвършенствани на практика в продължение на много години в различни корпорации в Европа, САЩ и Азия. Книгата надгражда тази работа и я развива, като интегрира всички тези идеи в обща структура. Той обхваща не само аналитичните аспекти, залегнали в основата на стратегията за синия океан, но и не по-малко важни точкисвързани с хората, как да изпратим организацията и нейните служители по този път, как да генерираме у тях желание да превърнем тези идеи в реалност. Подчертайте значението на разбирането как да изградите доверие и лоялност, както и интелектуално и емоционално признание. Освен това това разбиране е в основата на самата стратегия.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, „Стратегия за синия океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи ”, М: Ман, Иванов и Фербер, 2014. - 304 с. - Преглед

Стратегия за син океан

Как да намерим или създадем пазар,
безплатно от други играчи

Стратегията за синия океан е лошо Книга. Но не само лошо, но опасно лошо Книга.

Колко от нас биха искали мениджърите да следват нашите псевдопредложения, особено ако сме държани отговорни за неуспех?

Стивън Браун,
професор по маркетинг

ВСЕКИ ПРАКТИЧЕН бизнесмен знае какво той ще получи (с изключение на липсата на конкуренция), ако навлезе на пазара с уникаленот офертата, поискана от Клиентите.

Той ще получи супер печалба!

Поне за известно време.

Това, разбира се, е мечтата всичко в бизнеса.

Защо тогава правим само няколко? Отговорът е прост: винаги е трудно, понякога много трудно, а понякога е адски трудно.

Както и да е, всеки маркетингов пробив е такъв творение.

Тъй като творците са малко и всички искат да станат такива, има голямо изкушение за академиците да създават рецепти за ерзац творчество за тези, които „се радват да бъдат измамени сами“. И има милиони от тях, така че е чудно за непреодолимия успех на книгата „Стратегия за синия океан“, която обещава да създаде супер изгодни предложения, използвайки чифт криви и матрици на фотьойла.

На уебсайта на издателство MYTH, което представи този шедьовър на рускоговорящия читател, четем:

„Тази книга е преведена на 40 езика и е издадена с тираж от над 2 милиона екземпляра, тя е била два пъти в десетте най-добри бизнес книги за десетилетието, стана най-добрата бизнес книга за 2005 г. във Франкфурт изложба на книги и получи много други награди от реномирани бизнес издания. За изминалите 7 години от публикуването си книгата не е напуснала Топ 10 на най-добрите бизнес книги на Amazon.com и е получила над 250 положителни отзива там. "

Ще говорим за отрицателни отзиви по-късно.

Да отидем от другата страна.

Повечето професори по маркетинг не са спечелили нито стотинка от практическия бизнес в кариерата си. Като правило те се страхуват от него, като дяволът от тамян. На тях им е удобно в академичната им "кула на слонова кост„Там, където те раждат теории, които са добри на хартия и безполезни в тежката борба за бизнес печалба. Тази книга е поразителен пример за това. Това е поредното академично псевдопредложение, за неуспеха на което авторите не поемат никаква отговорност.

Основната му идея е красива и романтична:

„Представете си пазарната вселена, съставена от два океана: червен и син. Алените океани символизират всичко съществуващи в този момент в индустрията. Сините океани представляват всички индустрии, които все още са Не съществува.

В алените океани границите на индустрията са определени и договорени (От кого, кога и как?), и правилата на играта конкуренция всички знаят (Наистина ли!).

Сините океани, от друга страна, представляват девствени пазарни зони. (Ами ако ги докоснете?)изискват творчески подход (Всичко останало в маркетинга не го ли изисква?) и дават възможност за растеж и получавате високи печалби... В сините океани конкуренцията не заплашва никоготъй като правилата на играта (Със себе си?)все още не е инсталиран. "

Логика на книгите

Четейки книгата, се разхождам из куп нелогични и дори глупости. Подчертана част 3 от книгата. Например, помислете за това, което току-що прочетохте:

ОТКЛЮЧВАНЕ : Червените океани съществуват, те имат конкуренция; син НЕсъществува, няма конкуренция. Следователно, според авторите, ако нещо „съществува“ (се появи) на пазара, то автоматично става „алено“. Това означава ... че по принцип не може да има сини океани !!! Те могат само НЕ бъда.

Как тогава да разберем фрази като „Сини океани са създадени е винаги"? Как можете да създадете нещо, което НЕ съществува?

И ако от години съществуват монополистични индустрии (напр. Xerox и Kodak), няма конкуренция? Какъв цвят имат техните океани? Червено и синьо?

Изцяло, необходимо е, господа, по-задълбочено!

(Вариации на тази и свързани теми ви преследват в цялата книга.)

Това сладко обещание за нирвана увлича хиляди неопитни търговци по целия свят. Ами печалбите?

Тъй като книгата е публикувана през 2005 г., това означава, че за 10 години светът вече е трябвало да натрупа хиляди успешни примери прилагайки тези инструкции, т.е. фирми, живеещи в син рай с огромни печалби.

Не намерих нито един пример, обърнах се към няколко изключителни „сини“ гурута и полугурута, предимно на www.blueoceanstrategy.com, като поисках поне няколко доказано примери за ръст на печалбата в резултат на прилагането на "синята" теория.

(Вижте по-долу пример за доказан успех на турската верига супермаркети Tanzas.)

Изпратиха ме в библиотеката на уж подобни случаи - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Търсих го старателно. Някои от случаите изобщо нямат нищо общо със синята теория; в някои се нарича просто синоним на иновация. И отзад назад: много случаи се случиха преди изобретения на тази теория.

С други думи, от практическа гледна точка тази красива фантазия е просто манекен.

Но как тази теория за чудото излезе наяве?

Основният автор на книгата е У. Чан Ким, родом от Корея. Това обяснява нещо. Фактът е, че корейците са известни с похвалното си представяне и ... рядката неспособност да генерират творчески идеи. (За руснаците е точно обратното.) Корейците повече от компенсират последния недостатък, като копират и заемат. (Руснаците имат „своя гордост“!)

В същото време корейците, подобно на алхимиците, са в непрекъснато търсене на творчески протези като "страничния маркетинг" на Котлер. Някои от нашите последователи на TRIZ - механистична теория, която понякога се нарича "умствена мастурбация", са се утвърдили зад печката. Така че в Корея „стратегията за синия океан“ дойде на корта. Корея работи по създаването на т.нар. „Креативна икономика“. С неизвестен успех.

Тази книга сякаш е посветена и на бизнес творчеството. Не съм сигурен обаче, че самите „сини“ автори са създали поне нещо креативно в бизнеса. Освен самата книга, разбира се.

В бизнеса само това, което води до печалба, може да се счита за наистина креативно. Така че, в рекламата отдавна се смята, че ако рекламата не се продава, значи тя не е креативна. Всичко останало е загуба на ресурси. Смешно е, че много търговци, както учени, така и практици, някак си не забелязват, че океаните нямат нищо общо с печалбите. Това е празен процес заради процеса.

[Уважаеми читатели, ще ви бъда благодарен за вашите примери за успешно практическо приложение на сини криви, матрици, дефиниции и т.н. - колко допълнителна печалба ви донесоха?]

Между другото, за доказаните резултати.

Няколко часа след публикуването на този преглед получих отговор:

„Благодаря, Александър Павлович. Просто искахме да отидем на обучение по стратегията за синия океан, което се проведе на PRODEXPO 2015 наскоро. Очевидно "Въз основа на ..." и "От създателите ...". Слава Богу, че не го направихме. 75 000 рубли за трима ще работи ... "

Както се казва в една шега - дреболия, но приятна.

Почти цялото бизнес образование е далеч от живота, но най-отдалечени от него са учителите по стратегия и планиране.

В книгата на нашите професори думите „стратегия“ и „стратегическа“ се срещат до 650 пъти (!?), И то в най-невероятните контексти и комбинации. Бях особено впечатлен от „панаира на визуалната стратегия“ и „подстратегии“. Изглежда, че авторите смятат всяко кихане за стратегическо.

За авторите ядрото на синята стратегия е концепцията за „стратегическо платно“ (между другото, по-правилно е да се превежда като „картина“ или „платно“) и „стратегически ход“. Към средата на книгата бях напълно объркан в тях. Ето дефинициите на тези епохални парадигми:

х е едновременно инструмент за диагностика и вълнуващо изграждане на стратегия за син океан.

Y. – това е съвкупност от действия и управленски решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което ще оформи нов пазар.

Какво е какво?

Като цяло книгата впечатлява с ароматен букет от термини. Как ви харесва тази роза - „стойностна иновация“. Оказва се, че стойността може да бъде иновационна!

„Ценните иновации са крайъгълният камък на стратегията за синия океан. Ние го наричаме стойностна иновация (И тогава има просто великолепен логически преход. Пристегнете се!), защото вместо да фокусирате всичките си усилия върху борбата с конкуренцията (Наистина ли има такива "бойци"!?), правите конкуренцията ненужна (Просто и ясно!) създаване (Как точно?) такъв скок в стойността за купувачите и за компанията, което по този начин отваря ново пазарно пространство, което не е обхванато от конкуренцията. "

Проницателен читател, нека приложим логиката на авторите към други сфери. Например:

Вместо да се борите с престъпността, вие правите престъпността ненужна.

Вместо да се борите с пожари, вие правите пожарите ненужни.

Почувствахте как прекрасен веднага стана животът ви !!!

Дистанционно 3 месеца

(Все още не съм разбрал какво е „стойност“. Вижте „Стойност, USP и точки за продажба“.)

Кучето е погребано в думата „създаване“, тоест изобретяване. Хиляди компании в различни области се опитват да създадат и измислят нещо от години, но рядко някой успява. И тук се предлага да се направи по някакъв начин мимоходом, просто да се жонглира с много неясно дефинирани концепции за иновация и стойност. Брилянтно!

И ето обяснение:

„Създава се ценностна иновация (Как?) в област, в която действията на компанията имат благоприятен ефект върху структурата на разходите и върху предлагането на стойност за клиентите. "

Отново не разбрах нищо. А ти? Някои разходи са паднали от небето, или по-скоро тяхната структура. Разходи за какво? Може би тази снимка ще ви изясни нещо:

Появи се и някаква диференциация.

Защо разходите трябва да бъдат намалени? Може да има моменти, когато това е оправдано нарастващи разходи придружено от ръст на печалбите.Между другото, много иновации изискват допълнителни разходи.

Само Бог знае как точно авторите са избрали показателите за оста на абсцисата. Ако това са критерии за оценка на виното от купувачите, тогава е трудно да се съгласите с това. Защо са в този ред? Изненадващо е по-специално, че авторите в своите „платна“ поставят цената на първо място. И т.н. и т.н.

Скрупульозен анализ на това неудобно „платно“ би отнело много време и пространство. И би дало абсурдни резултати!

Но това не е всичко.

„Когато кривата на стойността на компанията или неговите конкуренти (!?) отговаря на три критерия за добра стратегия за син океан - има фокус, дивергенция и девиз(!?), това означава, че компанията е на прав път. "

Записано? Забравили ли сте девиза?

Господа, можем ли да си отдъхнем от такава лавина от „мъдрост“?

Тук всичко е страхотно. Само дреболия не е ясна - какво и как точно трябва да се „създаде“? Ако фирмата има отговор на този въпрос, тогава тя не се нуждае от разноцветни теории, изсмукани от пръста.

Ако сте, да речем, начинаещ автор и наистина искате да станете популярни и да печелите пари, тогава в духа на тази книга можете да предложите „шест принципа“, „четири действия“, „три критерия“, вкл. и ... препоръка за „писане на гениална книга“. Каква стойност би имала подобна (платена) препоръка за вас?

Как възниква иновацията?

По различен начин. Но във всеки случай, никакви жалки странични сини опити!

Това може да е прозрение от технически и / или маркетингов визионер(като основателя на Sony Akio Morita) ; усърдна научна работа(Едисон) ; страничен продукт при изследване (много примери) и / или задълбочен маркетингов одит(още повече примери).

Наблюдение. - Най-успешните продуктови и организационни идеи в маркетинга са свързани с наблюдението.

Геният на иновациите Акио Морита каза: „Внимателно наблюдавайте как живеят хората, научете се от наблюдения интуитивен усещане какво може да искат и да го направят. "

Джон Скъли: „Добрият маркетолог трябва да бъде концептуално интуитивен, той трябва да търси различни гледни точки за решаване на стари проблеми. Той трябва да вижда света по различен начин ... Той трябва да бъде невероятно находчив в намирането на различни подходи. "

Наблюдението стимулира въображението.

Въображение. - Теодор Левит пише: „Отправната точка на успеха в маркетинга е маркетинговото въображение“. Той продължава: „Това, което го отличава от другите видове въображение, е, че то предоставя уникален поглед върху клиентите, техните проблеми и възможности за привличане на тяхното внимание и техните навици.“

Някои пробиви са резултат от внимателен маркетингов анализ.

Маркетингов анализ. - Турската верига супермаркети Tanzas, както всички останали, първоначално използва стандартни програми (лоялност и др.). Загубите достигнаха 100 милиона долара.

Новият директор Сервет Топалоглу, човек с невероятно маркетингово мислене, създаде нова програма в рамките на няколко месеца. Нейната отправна точка беше да анализира отговорите на стотици купувачи на въпроса - Какво НЕ харесвате в супермаркетите?Създаден е Манифестът за невероятните права на потребителите и са взети много фини решения, ориентирани към клиентите.

Доходите на Tanzas се удвоиха за година и половина. Мрежата се превърна в най-печелившата в Турция.

модел за създаване на син океан

лост за производителност на потребителите

индекс на сините океани

честен процес

несвързана стратегия

фокусирано лидерство

структуралистки / реконструционистки възглед

идеална стойност

непряк маркетинг

стратегически групи

шест начина за промяна на индустриалните граници

фаза на визуално събуждане

Какво означава всеки от тях, няма да ви казвам - когато се запознаете със следващия удивителен термин, дефиницията му се забравя след няколко страници. Най-вероятно авторите са ги породили, за да направят текста си по-научен. И да разпръсне обема на текста.

Книгата е просто пълна с тромави графики и таблици.

Придирчивите рецензенти от Запада отбелязват, че книгата изобилства от „безпроблемни“ идеи. Някои от тях са отчасти полезни, например проектът на контролен списък за анализ на цикъла на покупка ( да се разкрие). Ако го спечелите, като го направите по-ориентиран към клиента и по-близо до реалността, тогава той може да се използва. Особено като начинаещ маркетолог.

Между другото, също така ще бъде безвредно за този начинаещ да се запознае с някои иновативни случаи от книгата. В същото време не трябва да обръщате внимание на факта, че те по никакъв начин не са свързани с „Океаните“. Те са интересни сами по себе си.

„И ако клиентът не е потребител, трябва да разширим кръга, за да включим потребители.“

Какво означава това?

Например, ако родителите купуват нещо за малките си деца, тогава е необходимо да стигнат до деца в предучилищна възраст.

Тук може би ще сложа край на не особено разяждащия си анализ. Тази книга е поредният нещастен пример за текст, който ще отнеме повече място за синтактичен анализ, отколкото самият текст.

Заключение

Всяка книга, която няма практически приложения, което отнема много време да се асимилира и внушава неоправдани надежди, е вредно. Сериозните професионалисти мислят така.

Въведете думите „стратегия за синия океан“ + една от следните думи: „фантазия“, „пожелателно мислене“, „опасно“, „пух“ (нещо тривиално, повърхностно) и „преопростяване“ (опростяване). Резултатите ще ви впечатлят. Интересно е да се сравни "Океаните" с бърза храна за бизнес мислене (бърза храна за бизнес мислене).

Някои от професионалистите отделиха време да напишат добри отзиви (на английски език) - благодаря им за това. Един от най-изчерпателните:

Няколко цитата от нея:

„Описаните инструменти са добри за ретроспективен анализ, но не са подходящи за създаване на нещо ново.“

"Основният недостатък на теорията е, че тя създава погрешното схващане, че работи."

Единствените „бенефициенти“ на цялото това синьо са авторите на семинари и статии. Те незабавно подхванаха темата и успешно изрязаха талони, окачвайки сини юфка на ушите на наивните простаци. Няколко примера:

Русия е страна на любителите на всичко по заповед на щуката. Ние уважаваме много „бързия / лесен / WOW маркетинг“. Така че предполагам, че сините събития не страдат от недостиг на клиенти.

Изглежда, че „сините“ секции са активно включени в програмите на различни факултети.

Мисля, че нашите елегантни програмисти вече са развалили някаква програма за изчисляване на „платна“, „стойностни иновации“ и т.н. И какво? Техни колеги вече са направили програмата "Как да максимизираме ефективността на системата за автоматизация на маркетинга?" ...

И е вярно - дълго време търговците трябва да бъдат заменени от компютри.

Някои търговци са изненадани, че тази книга е публикувана от уважавания Harvard University Press: „Тази книга трябва да бъде прочетена от професорите от Харвард - какво са мислели, когато са позволили на Harvard University Press да я публикува“.

С издателите е по-лесно - никой не анализира сериозно публикуваното. (Вижте например "Митовете за" МИТ "".)

Един рецензент от Amazon пише: "Това е книга, написана, за да накара читателите да кажат УАУ." („Това е книга, на която се пише Еха читатели ”.) Кой е нашият„ WOW шеф “в маркетинга? Вие, мисля, вече сте се досетили. Всички също разбират кое издателство просто е било длъжно да пусне този VOUcher.

По-горе издателство MYTH ви разказа за зашеметяващия успех на книгата. Вкл. и за успеха на книгата на Amazon.com: „... и получих над 250 положителни отзива там.“

Трябваше да добавите:

По дяволите, британският философ трябва да е прав общественик и математикът Бертран Ръсел, който каза:

"Предвид глупостта на повечето хора, широко разпространената гледна точка е по-скоро глупава, отколкото разумна."

Ръсел доживя до 98 години. Жалко е, че този мъдрец не доживя до разцвета на академичния маркетинг. Иска ми се да беше изумен от умственото и морални качества неговите представители!

P.S. Уважаеми млади търговци, не приемайте нищо за вяра в маркетинговата литература без доказателства и обосновка. Обучете вашето критично маркетингово мислене. Не ставай жертва „Ефектът от пълната глупост в маркетинга“ .

Мислете, мислите, мислите, скъпи приятели.

Помислете с главата си, по дяволите!

Книгата на Чан Ким и Рене Моборн е посветена на сериозна тема - бизнес стратегия. Темата изглежда е много обемна, дълбока и сложна, но авторите на тази книга са успели да пишат за нея по такъв начин, че много точки да станат ясни. Книгата представя информация по структуриран начин, с обяснения и примери, които вдъхновяват и осигуряват по-пълно разбиране.

Всеки предприемач би искал да работи в идеални условия, когато неговият продукт се търси, разходите са минимални и няма конкуренти. Но това се случва рядко. И най-вече поради факта, че хората дори не се опитват да разгледат ситуацията по-широко и да намерят други възможности. Те просто се развиват в това, което вече съществува, стремят се да спечелят повече или да намалят цената малко повече или да привлекат малко повече клиенти. Такива условия обикновено се наричат \u200b\u200bчервеният океан, в който всеки е готов да разкъса всички състезатели. Авторите на книгата пишат, че можете да проведете свои собствени изследвания и да намерите за себе си син океан, в който няма да има такива проблеми.

Книгата предлага практически инструментитова ще ви помогне да разберете какъв трябва да бъде бизнесът, така че да няма конкуренция и да има минимални разходи. Трябва да намерите свой собствен път, по който никой не е вървял досега. Ето характеристиките на добрата стратегия, казва се какви важни действия трябва да се предприемат. Втората част се фокусира върху ясното практически препоръки и примери от опита на други фирми. Читателите ще могат да се научат как да оценят собствената си идея, за да разберат дали е възможно да се надгражда върху нея успешен бизнес... Третата част разказва за всички трудности, които могат да възникнат, и дава съвети. Тази книга може да се различи от своите връстници, тъй като съдържа много полезна и практически приложима информация.

На нашия уебсайт можете да изтеглите безплатно и без регистрация във формат fb2, rtf, epub, pdf, txt формат "Стратегия на синия океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи" от Чан Ким и Рени Моборн резервирайте онлайн или купете книгата в онлайн магазина.

След публикуването на първата ни публикация ни поздравиха за навлизането в „аления океан“ на конкуренти (бизнес акули?) Разкъсвайки се един друг.

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним идеите от книгата „Стратегия на синия океан“, полезна за всеки предприемач-иноватор, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да кажат, че идеите на авторите не са нови и популярността на книгата е осигурила красиво име... Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага да се организира всичко ясно на рафтовете и предоставя инструментариум за намиране на иновативна стратегия.

"Единственият начин да победим конкуренцията е да спрем да се опитваме да спечелим."

Сравнението на военната конфронтация и пазарната конкуренция е здраво вкоренено в масовото съзнание и изглежда съвсем логично. Конкурентните компании са врагове, които се бият помежду си на бойното поле. Те се опитват да си върнат частта от територията - пазарен дял, освобождавайки продукти-заместители или предлагайки подобни услуги с незначителни модификации или на по-ниска цена. Пазар, претъпкан с конкуренти, които се разкъсват, е като червен океан, напоен с кръв.

Написани са много книги и ръководства, които описват стратегии за правене на бизнес и конкуренция в Червения океан.

Книгата за стратегията за синия океан предлага различен подход - да се излезе извън познатите области на пазара и парадигмата на ожесточена конкуренция на аления океан и да се съсредоточи върху девствените области, така наречените сини океани, където няма конкуренти, но има е голям потенциал за компанията.

В сините океани конкуренцията не представлява заплаха за никого, тъй като правилата на играта тепърва трябва да бъдат установени.

За да демонстрират ясно идеята за син океан, авторите цитират като пример цирковата индустрия, която поради по-модерните хобита на децата бързо губи своята популярност.

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в привидно обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не отиде по утъпканата писта и не използва такива класически циркови елементи като кръгли арени, представления на животни и клоуни. Cirque du Soleil включва най-добрите елементи на цирка и театъра - акробатика най-високото ниво и ярки концептуални представи и се отърва от всичко, което не се вписва в рамката на новата й концепция.

Нещо повече, компанията се промени целева аудитория цирк, преминаване от деца към възрастни, които плащат. По същество Cirque du Soleil преоткрива цирка, отваряйки ниша, която никога не е била заета. В резултат на този гениален подход Cirque du Soleil отне по-малко от 20 години, за да надмине приходите, които е постигнал за малко повече от 100 години изпълнения на известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Има много други примери за създаването на сини океани. Например компанията за естествена козметика The Body Shop или Southwest Airlines направиха бюджетните полети забавни и доходоносни.

Важно е да се разбере, че концепцията за сините океани не отменя ролята на позната конкурентна среда. Но когато в някои отрасли предлагането започне да надвишава търсенето, действията, насочени към борба с конкурентите, вече не са достатъчни за пълноценен растеж на бизнеса. За да растат по-нататък, компаниите трябва да се съсредоточат върху създаването на сини океани.

Как да създадем син океан

За да се създаде син океан, изобщо не се изисква отваряне на нова индустрия, тъй като най-често компаниите създават сини океани в червени, изтласквайки съществуващите индустриални граници по същия начин, както Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основата на стратегията за синия океан стоят ценните иновации. Ценностните иновации не са конкурентно предимство, а нещо, което прави конкуренцията просто ненужна поради достигането на компанията до принципно ново ниво.

За разлика от класическия конкурентен подход, стратегията за иновационна стойност не изисква избор между ниска цена и висока стойност. Тази стратегия ви позволява едновременно да създавате висока стойност при ниски разходи.

Стратегическо платно

Основният инструмент за изграждане на стратегия за стойностни иновации е стратегическият контур. Стратегическото платно е опростен модел на индустрия, който се визуализира в графична форма. Тя ви позволява да оцените приликите и разликите между вашата стратегия и стратегиите на конкурентите.

Изграждането на стратегическото платно се извършва, както следва:

Първо, трябва да се подчертае ключови фактори отрасли, общи за вашето предложение и предложението на конкурентите (и ги нанесете по хоризонталната ос на графиката). Например за хранителни продукти това може да бъде цена, вкус, асортимент, опаковка, престиж на компанията и т.н.

Второ, трябва да оцените разходите или обема на офертата (например широк диапазон или тесен, висока цена или ниска) за всяка характеристика, подчертана в първия параграф. Вертикална ос и ще покаже оценката на тези фактори.

Например, колкото по-висока е цената на продукта, толкова по-високо е разположението на този фактор спрямо вертикалната ос.

Трето, се изисква да се свържат получените точки на графиката за всяка компания. Получените криви са, според терминологията на авторите, „криви на стойността“. Те са визуално представяне на стратегиите на организация или група от компании.

Изображенията на кривата на стойност за конкуриращи се компании в аления океан ще имат сходни форми (и дори могат да се припокриват), за разлика от изображенията на кривата на стойността за тези компании, които са въвели нова стойност.
По този начин стратегическото платно е не само отражение на текущото състояние на нещата в даден отрасъл, давайки визуално представяне на действията на конкурентите.

Това е и удобен инструмент за разработване на нова алтернативна фирмена стратегия.
Ако се стремите да създадете син океан, тогава вашата стратегия не трябва да бъде подобна на тази на вашите конкуренти. Как мога да направя това?

Нито намалението на цените, нито проучванията на потребителите няма да бъдат отговорът. „Изследванията показват, че потребителите са склонни да искат повече от това, което вече имат. И те не могат да съветват нищо за това, което все още не съществува на пазара ”.
Създаването на син океан изисква по-дълбока промяна - преместване от конкуренцията към алтернативи и преминаване от опит да се задоволят типичните клиенти на бранша - към създаване на клиенти, които преди това не са били в бранша.

Илюстративен пример е Casella Wines, австралийска компания, която, след като е решила да навлезе на американския пазар на вино и след като е проучила индустриалните фактори, не е повторила модела на стратегическото платно на конкурентите - продава скъпо и отлежало вино за ценители, но, след като значително промени позицията на стратегическите фактори на платно, създаде нова индустрия - вино за хора, които не го разбират. Компанията започва да произвежда вино за всички - вино, което е удобно да се пие на партита заедно с бира и коктейли.

В резултат на това за две години партито виното се превърна в най-бързо развиващата се марка в историята на австралийската и американската винарска индустрия, както и основното вино, внесено в САЩ, изпреварвайки френските и италианските вина.

Модел с четири действия

Моделът с четири действия е логично продължение на стратегическото платно.

След като анализирате текущата си пазарна позиция и позицията на конкурентите, трябва да си зададете четири въпроса:

1. Какви конкурентни фактори, идентифицирани и приети в бранша, могат да бъдат елиминирани?
Например премахването на сервитьорите в заведенията за бързо хранене.
2. Кои конкурентни фактори трябва да бъдат значително намалени от индустриалния стандарт?
Например богатството на вкуса на виното, асортимента и периода на отлежаване, както в примера на вина от Казела.
3. Какви фактори трябва да бъдат значително подобрени спрямо индустриалния стандарт?
Например, когато създавате онлайн музикален магазин iTunes apple значително увеличени ключови фактори като високо качество звук; широка гама от мелодии; възможността за закупуване на тематични сборници с песни.
4. Какви фактори трябва да се създадат от никога преди предлагани от индустрията?
Например NetJets е създал специална оферта за корпоративни клиенти - частично притежание на самолети, което позволява на клиентите да спестят време, което би било загубено на опашки при редовни търговски полети, и пари, тъй като офертата на NetJets беше много по-евтина от разходите за поддръжка на собствения им самолет.

Първите два въпроса помагат да се идентифицират възможни начини намаляване на разходите, на които конкурентите не обръщат внимание. Последните два въпроса са насочени към намиране на увеличение на стойността на вашата оферта за купувача и към създаване на ново търсене.

Принципи за създаване на сини океани

За създаването на сините океани са необходими шест принципа.

Принцип 1: предефиниране на границите на съществуващия пазар

Той може да бъде реализиран по няколко начина:

1. Обърнете внимание на алтернативните индустрии.
Примери за алтернативни индустрии са ресторантите и кината. Това са различни индустрии, но от гледна точка на приятно забавление за клиента, те са алтернативи.

Ключът към намирането на подходяща алтернатива е да се видят и разберат факторите, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии.

2. Вторият начин е да се разгледат така наречените стратегически групи - компании и отрасли, които имат сходни стратегии.
Например в автомобилната индустрия има стратегическа група от луксозни автомобили и стратегическа група от евтини. В тези групи има конкуренция: луксозните и евтини автомобили се конкурират само между компаниите в съответните им категории.
Ключът към създаването на син океан в такава среда е да разберете как се ръководят клиентите при избора между определена група.

Curves, верига от евтини дамски фитнес клубове, е добър пример за успешно прилагане на този път. Компанията създаде популярен формат за фитнес клуб, като установи, че жените искат да изглеждат добре и да са във форма, и за да направят това, предпочитат да ходят във фитнес клубове, вместо да вземат видео уроци поради многото разсейващи фактори у дома. Но в същото време в стандартните фитнес клубове те се смущават от възможността да не изглеждат по най-атрактивния начин в очите на мъжете, посещаващи фитнес клубове. Curves предложи изход - евтини фитнес клубове изключително за жени с прости упражнения. По този начин компанията е възприела ключовите фактори на две стратегически групи на фитнес пазара - скъпи фитнес клубове и видео уроци за независим спорт.

3. Третият начин е да се обърне внимание на клиентската верига. В определени индустрии компаниите са насочени към определени сегменти от клиенти - някои се фокусират върху големи продажби, а други върху отделни продажби. Често купувачът и потребителят са различни лица, което прави възможно насочването към групата купувачи, с които конкурентите не работят. По този начин датският производител на инсулин Novo Nordisk, благодарение на своя продукт NovoPen (инжектор за инсулинова писалка), успя да работи директно с диабетици, заобикаляйки обичайната схема за продажба на продукти чрез лекари.

4. Четвъртият начин е да се разгледа възможността за въвеждане на допълнителни продукти или услуги. Например големите книжарници Borders и Barnes & Noble направиха пазаруването по-приятно, като оборудваха стаите си с мека мебел и фотьойли и отвориха кафе-барове.

5. Петият начин е да се анализира функционалната и емоционална привлекателност на продукта за клиентите. Възможността да се създаде син океан тук възниква чрез нарушаване на обичайните пътища на конкуренция, които се отнасят или до цена и функция (функционална привлекателност), или до чувствата и емоциите на купувача (емоционална привлекателност).

Възможно е да се създаде син океан, като се добави емоционален компонент към функционално ориентиран модел или обратно и по този начин се разширят границите на пазара и се стимулира ново търсене.

Два от най-известните примери са Swatch, който трансформира управляваната от функции нискотарифна часовникарска индустрия в емоционално ориентирана тенденция, и The Body Shop, който направи обратното, превръщайки се от емоционално задвижвана козметична компания във функционална , бизнес стил. къща на козметиката.

6. Шестият и най-труден път е да се опитате да погледнете в бъдещето. Същността му не е просто да предсказва и да се адаптира към бъдещите промени, а да анализира как настоящата нова тенденция ще промени пазара в бъдеще и как тя може да повлияе на бизнес модела на компанията и стойността на нейното предложение за клиентите.
Добър пример за този път е CNN, който първият премина към 24/7 излъчване след правилна оценка световни тенденции информационен пазар.

Принцип 2: фокусирайте се върху общата картина, а не върху цифрите

Това не е лесно да се направи, тъй като стратегията за изграждане на стратегията на повечето компании е силно свързана с червените океани на съществуващите пазари.

„Представете си типичен стратегически план. Започва с дълго описание на условията в бранша и позицията на компанията по отношение на конкурентите.
След това има дискусия за това как да увеличите пазарния си дял, да завладеете нови сегменти или да намалите разходите, последвано от очертаване на безброй цели и инициативи. "

За да не затъвате в статистиката, вместо общоприетия подход за изграждане на стратегия, използвайте концентрация върху обща визия на картината на вашето развитие. Най-удобният и визуален начин да направите това е да изградите стратегически контур на диаграмата, използвайки метода, описан по-горе. Това ще помогне нагледно да се демонстрира стратегическият профил на индустрията, стратегиите на конкурентите и тяхната собствена стратегия, сега и в бъдеще.

За да може избраната стратегия да има потенциал за растеж, тя трябва да отговаря на три параметъра:

1) стратегията трябва да се фокусира върху определен фактор на индустрията, а не да се разпръсква по всичко;
2) стратегията трябва да се различава от стратегиите на конкурентите и съответно кривата на стойността на компанията не трябва да се припокрива с кривите на стойността на конкурентите;
3) стратегията може да бъде изразена под формата на ясен и атрактивен лозунг.

Принцип 3: надхвърляне на съществуващото търсене

Повечето компании се фокусират върху задоволяването на нуждите на традиционно установен тип клиенти. Както обаче подчертават авторите, подобна стратегия в крайна сметка води до по-дълбоко сегментиране на пазара, което естествено забавя растежа на бизнеса.

Следователно за компания, целяща да създаде син океан, има смисъл да се обърне внимание на не-клиентите на индустрията. И вместо да се стремим да задоволим всички възможни нужди на съществуващите клиенти, е необходимо да намерим нещо общо, което да бъде оценено от онези, които в момента не са клиенти на бранша. По този начин Cirque du Soleil премина от деца - обичайни клиенти на циркове, към плащащи на възрастни, а Cassella Wines започна да продава вино на онези, които не са го пили преди.

Принцип 4: правилна стратегическа последователност

Същността на този принцип е да се тества търговската жизнеспособност на идея за син океан и да се определи дали вашето предложение не е просто иновация, а иновация на стойност за клиента.

За да структурират този процес, авторите предлагат да си зададем четири въпроса, за да:

1. Вашето предложение има ли изключителна стойност за клиента?
2. Подходяща ли е цената, която сте определили за по-голямата част от купувачите?
3. Разходите позволяват ли ви да реализирате печалба?
4. Какви са пречките пред изпълнението на вашето предложение? Възможно ли е да ги обмислим предварително?

Успешната стратегия за син океан предполага положителни отговори и на четирите въпроса.

Принцип 5: Преодоляване на организационните противоречия

Прилагането на всяка стратегия идва със значителни предизвикателства, а прилагането на стратегия за син океан е още по-голямо предизвикателство, тъй като включва промяна в начина, по който подхождаме към трансформацията. Естествено в такива случаи, наред с други неща, компаниите трябва да се сблъскат с вътрешна съпротива срещу иновациите.

1. Вътрешна съпротива на служителите, които трябва да бъдат убедени в правилната промяна в стратегията.
За да се преодолее това противоречие, авторите препоръчват използването на "фокусирано лидерство", което позволява по-бързо и по-евтино изпълнение на фундаментални промени. Същността на целенасоченото лидерство е способността да мотивира другите да приемат нова стратегия, не чрез графици, планове, номера и абстрактни категории и обаждания, а чрез собствения си опит. Например шефът на полицията в Ню Йорк Бил Братън, по време на период на необходими реформи, принуди цялото ръководство да се движи само с метро.
Ръководството на полицията трябваше да се сблъсква с агресия, просия и хулиганство всеки ден, което в крайна сметка ускори приемането на нова работна стратегия.

2. Ограничени ресурси. Това се отнася до общоприетото убеждение, че големите промени изискват големи разходи.
За да се промени стратегията на компанията, имайки само ограничени ресурси, е необходимо да се концентрираме върху вече наличните ресурси и да ги насочим към така наречените горещи точки - онези области на дейност, които носят най-голямото въздействие с най-ниска цена (обратното явление - „студени петна“). Например шефът на полицията в Ню Йорк Братън изпраща най-голям брой полицаи до най-опасните метростанции, докато преди полицията е била равномерно разпределена по гарите.

3. Мотивация - необходимо е да се мотивират ключови служители да предприемат действия, които допринасят за изпълнението на стратегията.

Първо, да намерим сред служителите на компаниите родени лидери, които се радват на уважение и авторитет.
- На второ място, според авторите, тези хора трябва да бъдат „поставени в аквариум“, тоест да им създадат такива условия на труд, които да ги карат да бъдат в полезрението и да носят отговорност за действията си.
- Трето, за да изглеждат задачите по-изпълними, предизвикателни задачи трябва да бъдат разбити на малки.

4. Политически интриги - има противопоставяне от тези, чиито интереси са засегнати от трансформациите. " Основният принцип в борбата срещу интригите, не се бийте сами. "

За да преодолеете това сериозно препятствие, трябва предварително:

Потърсете помощ от тези, които се възползват от промяната в стратегията;
- неутрализирайте и изолирайте тези, които ще загубят най-много от това;
- привлечете подкрепата на опитни служители, опитни в политически интриги.

Принцип 6: Вграждане на процеса на изпълнение в стратегията

Без подкрепата на служителите на компанията, всяка стратегия, колкото и добра да е, е обречена на провал. Затова е необходимо да се преодолее евентуалното недоверие на служителите на компанията. Стандартните методи за положителна и отрицателна мотивация в този случай няма да работят. Алтернативата, предложена от авторите, е „справедлив процес“. Нейната същност е да привлече служителите на тяхна страна на етапа на създаване на нова стратегия поради принципа на три "Е":

Ангажираност - означава, че служителите участват във вземането на стратегически решения;
- Обяснение - означава, че всички заинтересовани служители на компанията трябва да разберат причините за прилагането на новата стратегия;
- Яснота на очакванията (Очакване) - означава, че служителите трябва ясно да разбират своите цели, отговорности и отговорност за тяхното изпълнение, възникващи във връзка с изпълнението на нова стратегия.

Син океан жизнен цикъл

Разбира се, състезателите и имитаторите не спят и трябва да сте подготвени за появата им и за факта, че синият океан рано или късно ще стане алено.

За да не се пренебрегне този процес, авторите препоръчват редовно да наблюдавате кривите на стойността. Ако вашата крива започне да се слива с кривите на вашите конкуренти, това е знак, че ефективността ви намалява и е време да потърсите начини за създаване на нови пазарни пространства.

Винаги трябва да се помни, че търсенето на син океан не е еднократен процес, а динамичен.

За нас

Споделяме ключови идеи от най-добрите научни книги. В нашата

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним идеите от книгата „Стратегия на синия океан“, полезна за всеки предприемач-иноватор, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да твърдят, че идеите на авторите не са нови и че популярността на книгата се дължи на красивото й заглавие. Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага да се организира всичко ясно на рафтовете и предоставя инструментариум за намиране на иновативна стратегия.

"Единственият начин да победим конкуренцията е да спрем да се опитваме да спечелим."

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в привидно обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не отиде по утъпканата писта и не използва такива класически циркови елементи като кръгли арени, представления на животни и клоуни. Cirque du Soleil погълна най-добрите елементи на цирка и театъра - първокласна акробатика и живи концептуални изпълнения и се отърва от всичко, което не се вписва в рамките на новата му концепция.

Нещо повече, компанията промени целевата аудитория на цирка, преминавайки от деца към възрастни, които плащат. По същество Cirque du Soleil преоткрива цирка, отваряйки ниша, която никога не е била заета. В резултат на този гениален подход Cirque du Soleil отне по-малко от 20 години, за да надмине приходите, които е постигнал за малко повече от 100 години изпълнения на известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.