Ръководителят на отдела е много зает човек. Индикатори, регламенти, решения сложни задачи, организирайки всички и всичко да върви към целта - всичко е на неговите плещи. Колкото по-правилно е избран набор от инструменти за управление, толкова по-ефективен е мениджърът. Струва ли си да отделяте време за такъв инструмент като среща за планиране в линеен блок?

Дори в компании, където срещите за планиране са задължителни и регламентирани, мениджърите често подхождат официално към тях - просто снимайте за показ и продължете с работата си. Те смятат планирането на срещи за загуба на време, което е измислено от теоретиците. Техният девиз е: "Практикуващите трябва да работят, а не да обмислят." В същото време във фирми, където плановите срещи не са задължителни и са лична инициатива, има мениджъри, които без допълнителни напомняния събират служителите в определен час и разговарят с тях.

Защо тези „странни” мениджъри губят ценното си време така „неефективно”, ако никой не ги задължава да го правят? Трябваше да разбера дълбоко този въпрос напоследък. Кризата наложи топ мениджърите да се гмурнат по-дълбоко в бизнеса. Правилата на играта на пазара се промениха и за да може една компания не само да се задържи, но и да използва кризата, за да затвърди позициите си на пазара, тя трябва да се доближи до клиентите – външни и вътрешни.

За да реагирам бързо на промените и да повиша нивото на контрол върху ситуацията, аз, наред с други неща, започнах редовно да се присъединявам към срещи за планиране в отдели, в сравнение различни стиловеуправлението им. Цифрите бяха показателни: оказа се, че от 12-те еднопрофилни отдела, в които се извършват както продажби, така и изпълнение на договори, най-високи и стабилни показатели са тези, в които се провеждат планови срещи всяка седмица. И това не е случайно.

Целта на срещата за планиране

Ако мениджърът, попитан за целта на срещата за планиране, отговори: „Защото така трябва“, по-добре е изобщо да не я провеждате. Всякакви официални събития „за показ“ работят само в неизгодна позиция; учат ви да работите не за резултати, а за „видимост на движение към целта“. Наименованието „среща за планиране” подсказва, че нейната цел е да актуализира движението според планирания план към поставените цели.

Ако разгледаме това събитие от гледна точка на цикъла на Деминг (Планиране – Направете – Проверка – Действие), тогава срещата за планиране е редовно наблюдение (Проверка) на дейностите, за да се направят изводи и, ако е необходимо, да се коригира движението (Akt). Но има статистика за това! Струва ли си да събираме допълнителни хора? Определено си заслужава и основните функции на срещата за планиране ни помагат да се уверим в това.

Основни функции на срещата за планиране

1) Информационен. Служителите имат няколко начина да получат информация за ситуацията в компанията и на пазара:

• официална публикувана информация, която понякога се пропуска или не се разбира напълно;
• клюки, често много далеч от истината, но обсъждани с голямо удоволствие в трапезарии и стаи за пушачи;
• информация от първа ръка, с обяснения и акценти върху важни точки, които мениджърът дава на срещата за планиране, като обръща необходимото внимание на изработването на възражения и намаляване на ефективността на устната комуникация.

И е задължително служителите да се информират за напредъка на отдела по планирания път.

2) Контрол. В допълнение към сухите и категорични числа е възможно да се следи атмосферата в екипа и да се изяснят причините за успех или спад в представянето. Въз основа на резултатите от срещата за планиране често се идентифицират повреди във веригата на взаимодействие в отдела и в компанията и мениджърът незабавно започва да предприема действия за отстраняването им.

3) Мотивационен. Служителите се нуждаят от внимание. Нека си припомним известния ефект на Хоторн в управлението - производителността на труда се увеличава поради факта, че се обръща внимание на дейността на служителите. Среща за планиране на една от най-добрите начиниредовно напомняйте на служителите, че са важни и че на работата им се обръща достатъчно внимание.

Един от служителите в отдела имаше пробив, излитане - добра причина да признае постиженията и, ако е необходимо, да подкрепи състезателния дух в отдела. И освен числата, трябва да видите очите на вашите служители. Мениджърът трябва внимателно да гледа и слуша служителите си. Поведението на служителя се промени, страстта изчезна - причина мениджърът да включи индивидуален разговор в седмичния план.

4) Образователни. В тази функция срещата за планиране е незаменим инструмент за опростяване на трудната управленска работа на мениджъра. През седмицата се случи един показателен за всички работен случай - управителят го записва и го оповестява на плановата среща. По този начин, досадната нужда да се повтаря едно и също нещо различни хорамного пъти е нещо от миналото и ние редовно и съзнателно „заточваме“ нашите работни инструменти.

5) Организационни. Добра практика е да поканите представители на свързани отдели на срещи за планиране, особено по време на иновации. Възможност за установяване или коригиране на взаимодействие, разрешаване на конфликти и обмен на опит.

6) Дисциплиниране. U мотивация, като средство за управление, има един много съществен недостатък: ефектът му е краткотраен. Малко хора са способни на самомотивация и именно хората с тази способност най-често стават лидери.

Дисциплината, редовните ритуали и правила, включително срещи за планиране, са предназначени да помогнат за мотивирането на служителите. Срещата за планиране е събитие. Служителите свикват с факта, че ще се нуждаят не само от отчитане в цифри, но и от желание да обосноват своите показатели. Подготвят се въпроси за срещата за планиране, служителите събират и предават на мениджъра случаи, които според тях трябва да бъдат показани на целия отдел. Подобно на семейната вечеря в петък, срещата за планиране се превръща в обичайно дисциплинарно действие според правилата, когато всеки трябва да остави настрана бизнеса си, да е сигурен, че присъства на работното място и накрая да се обърне един към друг. Това е особено важно.

Колко често да провеждате срещи за планиране

Вярвам, че ежедневните срещи на отдела са подходящи само за новодошли, които се нуждаят от наставнически стил на управление и подкрепа на всяка стъпка от пътя. За установен екип срещите за планиране трябва да са ежеседмични. Основното е те да се извършват в един и същи ден, по едно и също време и да съвпадат приблизително по продължителност и ред на действията, което ще запази възпитателната функция.

Пример за възможен сценарий за среща за планиране:

• Мениджърът прави информационно съобщение въз основа на резултатите, служителите могат да задават уточняващи въпроси.
• Мениджърът обявява планираните показатели и задава въпроси на служителите за тях. При необходимост назначава индивидуални срещи.
• Мениджърът говори за казус от седмицата или представя поканен служител.
• Мениджърът изяснява дали има неотложни работни въпроси, които са важни за целия отдел и изискват обсъждане на срещата за планиране. Оценява проблемите, взема решения - какво да обсъдим незабавно, какво ще изисква отложено решение.
• Мениджърът говори за плановете за текущата седмица - значими събития, срещи и приключва срещата за планиране.

Времеви разходи

Отнемаме много време и губим време - това е основната причина, поради която мениджърите отказват провеждането на планови срещи. Стига се до пълно изоставяне на този инструмент или всичко се свежда до кратък монолог на ръководителя без обратна връзка от подчинените. Запазват се само информационни и леко дисциплиниращи функции.

Това всъщност е проблем: управлението „лично“ е по-лесно, отколкото работата с група. Управлението на груповата динамика е изкуството на добрия лидер. Целта му е да проведе кратка и ясна среща за планиране и в същото време да получи обратна връзка от служителите, което ще помогне за коригиране на движението, ако е необходимо. Оптималната продължителност е до 20-45 минути. Именно това време е заложено в нас от детството като период на концентрация.

Силата на лидера е, че той определя правилата. За да сте сигурни, че срещата за планиране няма да се проточи, трябва да сключите „договор за среща за планиране“ с вашите служители. Например:

• Ние само обсъждаме общи въпроси, частните се вадят за индивидуално решение.
• Нека бъдем кратки и по същество.
• Не се разсейваме от работни проблеми; превключваме телефоните си в режим на вибрация.
• Посочвайки проблем, ние предлагаме решение.
• Обсъждаме извънработни въпроси в извънработно време.

Наборът от правила може да варира в зависимост от ситуацията. Основното е, че мениджърът управлява разпоредбите и не се задълбочава сам в проблемите. Целта на срещата за планиране е да се идентифицира, а решението може да се вземе по-късно, внимателно претегляйки и изучавайки всички детайли, докато отделът работи. Основното нещо е да се покаже на служителите, че докладваните проблеми се разрешават. Понякога възникват ситуации, в които планиращата среща излиза извън определеното време и напрежението в екипа е ясно видимо. Тогава трябва да уредите допълнителна среща, често след работно време. Това е умението на мениджъра – да не допуска ескалация на ситуацията, да идентифицира маркери, които показват негативни страни в екипа.

Разбира се, ще отнеме време за внедряване на инструмента за планиране на срещи в отдела. Понякога трябва да извършите повече от едно събитие, преди инструментът да стане наистина ефективен. Когато един мениджър стане отворен за обратна връзка, той ще бъде изненадан да чуе много неизказани неща, които служителите отдавна са искали да кажат, но никога не са имали възможност. И тогава попитах! Ще трябва да обмислите ролите на вашите подчинени и тяхното използване в груповата динамика, да работите с възражения, да спорите за най-високо ниво. Много мениджъри не преминават през този конкретен път на формиране, а преминават към индивидуално управление, което е много по-трудоемко и по-малко ефективно, когато до успеха остават само две стъпки.

Мениджърите, които владеят отлично този инструмент, го използват в своите отдели с голям успех, защото успяха да оценят неговата ефективност. Срещата за планиране не е остатък от миналото и не е формалност, а един от най-модерните и ефективни инструменти, който помага при решаването на най-трудната задача в управлението - постигането на целите на звеното. Но именно тези цели съставляват успеха на цялата компания.

Днес нашият колега от SalesUPConsult, Дмитрий Чередник, ще ви каже как да доведете срещите за планиране до ново ниво. Всички съвети се основават на личен опитуправление на фирмата. Целта на тази статия е да създаде система от срещи ефективно управление, а не мивка на времето.

В нашите проекти за изграждане на управление и развитие на търговски отдели въвеждаме 3 основни вида срещи

• Ежедневно (срещи за планиране)
• Ежеседмично (понеделник)
• Месечно (първата сряда на месеца)

И така, колеги мениджъри и собственици на фирми.

Провеждане на срещи за планиране - основни ежедневни задачи:

1. Обобщаване на резултатите от предния ден;

2. Разработка по PDCA конкретни действияза „подравняване“ факт/план;

3. Планиране на основните задачи за днес;

4. Мотивация и заряд на енергия за деня.

1. След срещата, отидете направо в битка! Затова всички ще пием чай, кафе и цигара преди срещата;

2. Всички участващи в срещата идват на работа 10-15-20 минути преди началото на срещата за подготовка и упражнение, описано в параграф 1.

Ежедневната среща трябва да продължава не повече от 30 минути. Тя трябва да бъде информативна и да се движи с добро темпо. По време на срещата служителите трябва:
Обсъждане на резултатите от работата за предходния ден (показатели - междинни + крайни), работа с отчетна дейност, фуния за продажби (раздел на служители, канали за продажба).

• Поставете планове за текущия ден.
• Вземете решения по оперативни въпроси.
• Извънредни фирмени новини.

4 Правила за ежедневни срещи

1. Честота. всеки ден

Само по този начин и по никакъв друг начин. Провеждайки срещи с тази честота, вие започвате да формирате напълно ясна система в отдела. Планиране и отчитане.

Вашите служители трябва да са готови да се впуснат в един продуктивен работен ден с ясното чувство за неотложност. Правилно проведената среща за планиране е отличен инструмент за това.

2. Правилник.

Регламентите са един от елементите, които спомагат за повишаване на ефективността във всичко.

Срещата за планиране е нещо, за което разпоредбите са абсолютно необходими.

IN в този случайПравилата описват и предвиждат 2 основни уводни бележки:

• съдържание – въпросите, които се обсъждат, са фиксирани в правилника по теми и ред (така че вие ​​като ръководител да не се подвеждате от излишни дискусии и разсъждения)
• тайминг – всеки въпрос се обсъжда за определено време с всички. Ако на някого е необходимо повече време, направете го лично след срещата за планиране, когато всички останали вече „продават“.

Служителите винаги ще бъдат готови за срещата за планиране, както е описано в разпоредбите.

Те ясно знаят какви въпроси ще бъдат обсъждани. С течение на времето те дори ще знаят въпросите, които мениджърът ще им зададе и проактивно ще имат отговори на тях).

Ефективността на срещите се повишава много.

Резултатите от бизнеса са колосални.

3. Темпо, известен още като ритъм.

Всички тичат с еднакъв ритъм.

Понякога провеждаме експерименти върху проекти и свирим динамична музика. Резултатите са интересни. Хората говорят по-бързо и структурират мислите си. Единственият минус….понякога започват да пеят…. Сега търсим ритмична музика без думи. Ще проведем 10-15 срещи с и без музика, ще измерим резултатите и ще ги споделим с вас.

Темпото на срещата е важно. Динамиката и структурата са важни. Особено в началото и в края на срещата. В началото се приспособява към темпото на самата среща, а в края към работното темпо.

Вие, като лидер, определяте това темпо. И вие го подкрепяте. Веднага щом разберете, че динамиката се губи, се захващате с въпроси, правите речи и коригирате темпото.

В един момент вашите служители ще свикнат с факта, че имате ток по време на срещи.

4. Цифри, планове и отчети.

Всички показатели са изразени спрямо числата. Това важи и за плановете и отчетите. „Проведохме малко по-малко срещи от планираното“, „Вземанията са малко повече от очакваното“, „Не успяхме да проведем всички планирани преговори“...

Все още ли пиете подобни глупости със сутрешното си кафе? Завършете.

Спрете да пиете кафе по време на планиране на срещи. Имате 30 минути да вършите ефективна работа, която определя резултата, а не да бъркате захар, да пиете кафе и да се опитвате да се събудите на среща.

Позволяването на някой да е некомпетентен в работата.

Александър Фридман веднъж даде отлично определение на резултат на руски - това е липсата на резултат и красива история за това защо не се получи

За основните задачи, планирани за изпълнение през предходния ден - отчет - изпълнено / не изпълнено. Неуспешно - системна грешка или не. В този случай за изпълнено се счита същото като задаване на задачата - SMART.

5. Мотивация

В края на срещата за планиране трябва да „осветите“ всички.

В позиция за „победа“ те трябва да седнат работно мястоили отидете на среща с клиент.

Вие ги контролирате. Внушете им това състояние.

Борис Метленко
Източник: ABC на мениджър “продажби”.

Днес с изненада научихте, че шефът е решил да се сближи с хората и от понеделник ще трябва да докладвате на петминутна среща за свършената работа и публично да правите планове. Ако имате идея

Днес с изненада научихте, че шефът е решил да се сближи с хората и от понеделник ще трябва да докладвате на петминутна среща за свършената работа и публично да правите планове. Ако нямате идея от кой край да подходите към всичко това и какво да очаквате, прочетете, ще ви бъде полезно.

Очевидно вашият шеф най-накрая е стигнал до някаква книга като „Управление на екип за манекени“ или е бил посъветван от по-възрастните си другари. Всъщност това е един от основни правиларабота на мениджъра:

1. Поставете задача

2. Възлагане на изпълнители

3. Определете крайни срокове

4. Следи изпълнителите по време на изпълнение на заданието.

Доклад на петминутна среща предполага, че служителите оказват натиск върху себе си и помагат да се контролират. И шефът ще седи, ще дава нови инструкции и ще прави бележки в дневника си. Тази процедура е насочена към създаване на атмосфера в екипа: „Няма какво да крием – ние сме екип. Ръководството държи пръст в пулса на събитията. Персоналът не е изоставен. Големият брат те наблюдава."

Това е така, за да знаете какво мотивира вашето ръководство.

Имам две новини за вас: едната е добра, а втората... решете сами.

Добрата новина е, че малко мениджъри са способни да следват собствените си правила точно. (Цялата тази каша със срещите за планиране може скоро да приключи)

Друга новина:

Ако това не е било прието преди във вашата организация, тогава идва промяна и имате шанс да бъдете забелязани и оценени. Говоря за кариера.

1. Вашите планове трябва да са реалистични.

Истински план е този, зад който има реални действия. Задача, която познавате добре и си представяте как да я изпълните от първата до последната стъпка. На всеки въпрос, зададен преди или по време наработа, трябва да дадете ясен и подробен отговор. (Мениджърите, които мислят в конкретни, а не в неясни категории, оценяват това).

Ще дам примери как да различим абстрактния шеф от конкретния.

Шефът, който мисли ясно, използва в речта си фрази, всяка дума от които може да се види и усети. — Не виждам резултати. — Покажи ми какво точно направи. „Не сте видими, не се усещате на работа.“ „Поемете го върху себе си“ и т.н. Той е фокусиран върху резултатите, неговата стихия са точните числа и точните дати.

Шеф, който мисли абстрактно и само абстрактно, ще звучи така: „Нека очертаем перспективите“. „Нека обсъдим възможностите за взаимодействие“, „Вашата поръчка трябва да бъде изпълнена възможно най-бързо.“ Такъв човек обикновено е ориентиран към процеса. Той може да върши много работа, постоянно е зает с нещо, но резултатът е близо до нула.

(За тези, които знаят какво е НЛП: Конкретният началник е кинестетико-визуален или визуално-кинестетичен. Абстрактният началник е слухов. Проверете, наблюдавайте)

2. Включете непроверими задачи в плана си. (Симулатор на енергична дейност)

Непроверимите планове са област от вашата дейност, която не може да бъде проверена, освен ако не седите постоянно над главата си цял ден. Защо е необходимо това? Но защо. Каквито и програми да развивате, каквито и проекти да кроите, обстоятелствата непременно ще се намесят и ще ви попречат. Това ще бъдат колеги и роднини с техните въпроси и проблеми, лошо времесъс собствени заключения и шефовете със собствен доклад. За да получите преднина в непредвидената работа и има непроверими планове. (Не препоръчвам да го използвате прекалено много, 1-2 непроверени задания на седмица ще са достатъчни)

„Какво направихте за 2 часа работно време?“ - пита шефът.

„Чаках прием в Комитета по жилищно-комунални услуги, както ви докладвах на срещата за планиране в понеделник“, отговаряте вие ​​весело.

Това е, без въпроси.

Програмист, когото познавам, написа приложение, което при стартиране показва работещи цифрови колони, сини ленти на индикатори за напредък с променящи се проценти и т.н. Когато трябваше да замине по собствена работа, той стартира тази програма, каза на всички: „Не пипайте компютъра, моята база данни се индексира отново“ и си тръгна. Той обаче предаваше всичките си задължения и разработки навреме.(!)

3. Когато обсъждате времето, което ви е необходимо за изпълнение на работни задачи, поискайте един и половина до два пъти повече, отколкото наистина ви е необходимо.

Свършете го по-рано - докладвайте по-рано и спечелете репутация на старателен служител или изразходвайте спестеното време за други неща. Ако възникнат непредвидени трудности в работата ви, вие все пак ще се справите в рамките на обещания срок и ще останете с репутацията на надежден служител: „Ако е обещал, той ще го направи.“

Има правило: за да завършите един проект, ще са необходими два пъти повече време и три пъти повече пари, отколкото първоначално се очакваше. Звучи маловажно, нали? Това обаче е правило от умна книга, потвърдено от живота. За първи път се сблъсках с него, когато с мои приятели отворихме кафене, където по-късно бях управител. Правилото работеше с точност до два дни и сто рубли. След това имаше много повече потвърждения. Огледайте се около себе си, попитайте приятелите си. Щом имат по-добри показатели, значи има какво да науча от тях. 4. За текущата рутина , което не носи осезаеми резултати и отнема много време, още на 3-4-та среща за планиранепоискайте си помощник

или способността да прехвърлите тази работа на по-малко активен или ненатоварен служител. (Ако той е назначен за вас, това е началото на формирането на вашия екип).

Това всъщност е всичко относно планирането. Да преминем към отчетите. 5. Избягвайте отчитането на междинни резултати.

, освен ако, разбира се, не е за дългосрочен проект или управлението не изисква да докладвате незабавно.

Хората трябва да знаят КАКВО правите, а не КАК го правите.

Рано или късно майсторството ще дойде при вас - това е способността да се справяте с работата бързо и лесно. За съжаление в тази страна не обичат лекотата, тук е на почит упоритият труд на непрофесионалиста. (непрофесионалистите са по-евтини)

6. Краткост, точност, яснота.Това са критериите за вашата реч на планиращата среща. Бъдете готови да отговорите на допълнителни въпроси.

7. Когато отчитате свършената работа, не бъдете скромни.Не се нуждаеш от чужди лаври, но твоето е само твое. Ако някой ви е помогнал, не забравяйте да го признаете (хората ще ви благодарят). Ако се намесят, тогава заплашете: „Ще докладвам на властите на срещата за планиране.“

И още едно малко отклонение. Моля, не приемайте този текст като ръководство за гаври с началниците. Написаното тук ще ви помогне да създадете удобни условия за работа за себе си. Забележете, че не сте на работа, а работите. За съжаление има още едно правило на офисния живот: „Който оре, той язди“. Тези препоръки ще ви позволят да изградите свой собствен в офиса работна зона, защитени от ненужни претенции от ръководството („Виждате ли, аз съм зает!“, „Никога не съм ви разочаровал, така че ми дайте възможност да печеля пари за вас нормално“) и в същото време да използвате всички налични възможности за ефективна работаи кариерно израстване.

Много ще се радвам на коментари, критики и предложения.

Препоръчваме да го прочетете на всички, които трябва да организират срещи за планиране, петминутни срещи и други срещи. Много хора ги правят, но малцина го правят добре. Статията описва етапите на подготовка на среща, нейната структура, оценка на ефективността и записване на резултатите - всичко, което трябва да знаете, за да проведете една наистина полезна среща.

Автор за себе си

Евгения Коряковцева.Консултант, независим бизнес треньор. Работила е с търговски формати повече от десет години, с опит като външен консултант в консултантска агенция и вътрешен обучител в търговски мрежи, ръководеше отдел B2B продажби.

Опит в провеждането на семинари, обучения, лекции (повече от 400 проекта). знание съвременни методиуправление, обучение и оценка на персонала в търговията на дребно; формиране на цялостни проекти в тези области. Опит в описване на бизнес процеси, изграждане на системи за обучение, разработване на системи за мотивация на персонала и управление на проекти.

Всички участваме в срещите. И някой дори трябва да ги готви и дирижира. Или планиране на срещи. Или групови дискусии. Признайте си, много от нас наистина не харесват такива „говорещи“ неща.

защо Защото философията е залегнала в кръвта на всеки наш човек: среща е когато се говори дълго, официално и досадно, не служебно, и след това така или иначе нищо не се получава. Е, не е ли загуба на време?

Този прекрасен формат на работа

Срещите в компании често се насрочват неочаквано и се провеждат спорадично. Освен това не са добре подготвени, а лидерите не знаят как да организират дискусия. Следователно много участници възприемат информацията неправилно (не чуха, не разбраха, забравиха) - необходимите решения не се вземат (отлагат и затварят) и дори да бъдат одобрени, те често не се изпълняват. нали

Мъчно ми е за този прекрасен формат на работа. Ето защо в днешната статия ще обсъдим какво е добро в него, какво прави груповата дискусия незаменима и ще научим как да я провеждаме ефективно.

Като начало, защо имаме нужда от всичко това? Защо да събирате много заети хора и да ги откъсвате от работа?

Висококачествената среща ви позволява да използвате ключови механизми, които повишават производителността на труда, за които повече...

Принципът на синергията.Ефектът на синергията отдавна е известен на психолозите. Помниш ли? — Ефективността на цялото е по-висока от общата ефективност на отделните му части. Или още по-просто: една глава е добра, но две са по-добри. И е истина. Заедно можем да генерираме повече идеи, да намерим много решения на проблема и да изберем оптималното от това разнообразие. В режим на групова дискусия хората започват да работят като едно цяло, като се допълват взаимно. Ефективността също се повишава - проверете. Ето защо, ако трябва да разрешите редица работни въпроси, тогава качествената дискусия, този огромен ресурс, не трябва да се пренебрегва.

Принципът на кохезията.Един екип, тоест хора, които имат една и съща визия за целта, имат доверие един на друг и знаят как да работят заедно, е по-ефективен от един човек. съгласни ли сте Как вашите служители ще станат екип? Изведнъж? сам? Може би веднага много ефективен? И поради какво? Ключът към формирането на екип е да се придвижвате към целта заедно, проактивно и по организиран начин. И всички тези условия живеят в режим на среща. Срещите и сесиите за планиране са мощен инструмент за единство, изграждане на уважение към колеги и мениджъри и отличен инструмент за преподаване. Ето защо, ако за вас е важно вашите служители да работят хармонично, а не да принадлежат само към един отдел или компания, провеждайте седмични срещи за планиране с високо качество.

Принципът на яснотата.Много хора се страхуват от неизвестното. нормален човек- волно или неволно, съзнателно или не - се съпротивлява на непонятното и непознатото и това е напълно естествено. Ами ако целите на компанията, показателите за ефективност, задачите за следващия месец и т.н. изведнъж попаднат в категорията на неразбираемите? Как се чувства човек, когато го помолят да изкопае дупка, но не му кажат защо, колко дълбока и къде? Разбира се съпротива и демотивация.

Срещите са платформа за разясняване на „партийния курс“, повишаване на неговата разбираемост, приемането му от служителите и следователно инструмент за намаляване на съпротивата им към неизвестното. Ето защо, ако въвеждате промени, прекарайте ги през поредица от сесии за планиране и срещи.

Опитният лидер знае, че срещите създават организация. С тяхна помощ можете да поддържате връзки в компанията и да изпълнявате взетите решения, да проверявате как служителите виждат целите и да премахвате бариерите между отделите. Ако не провеждате срещи, тогава във вашата организация възникват слухове и спекулации. Това е проблем, който води до разединение и несигурност сред служителите за бъдещето и не е далеч от загубата на контрол.

Добре организираните срещи могат да направят чудеса. Ключовата дума тук е добро. Какво трябва да се вземе предвид при провеждане на срещи?

Принципи за ефективни срещи

Съответствие с целите

Има няколко формата за среща: среща, мозъчна атака; среща за планиране, пет минути. Всеки формат има показания за употреба и методология. Когато решавате да съберете хора, преценете трезво целите и задачите си. Какво искате да получите от този формат? Хората трябва да намерят решение? Тогава това е сесия за мозъчна атака - всички сте равнопоставени и приемате всякакви идеи за разглеждане. Искате ли да поставяте задачи? Тогава това е планираща среща с протокол и дневен ред... Форматът се определя от ключови моменти: ролята на водещия на срещата, стилът на комуникация на срещата, резултатът от срещата.

Примерни формати:

Среща. Целта е да се генерират идеи, да се оценят опциите и да се намерят решения.Тоест екипът работи в творчески режим. Апотеозът на този формат е мозъчната атака. Задължително условие е възможността за изразяване на идея/мнение, тоест култура на свободно общуване на срещата. Хората трябва да се чувстват свободни да изразяват мислите си и трябва да бъдат насърчавани да го правят. Затова не бива да има остра, неконструктивна критика.

Плановик. Целта е да се анализира текущото състояние на процеса и да се набележат нови задачи.Този формат е по-близо до устното отчитане по дадени показатели, така че наличието на същите тези показатели е задължително за него. Срещата за планиране винаги протича по работа, според предвидения дневен ред.

Пет минути. Целта е да се определят приоритетите и да се създаде работещо мислене.Петминутни срещи не се провеждат за решаване на глобални проблеми и отговор на въпросите „Кой е виновен? и „Какво трябва да направя?“ Това е формат за напомняне. Основните изисквания са позитивност и краткосрочност. Не забравяйте, че сутрешните срещи играят ролята на стимулатор, активатор и мотиватор. Продължителността им е от 5 до 15 минути – не повече!

Специфичност

Дефинирани ли са самите задачи? Преди срещата напишете ясно дневния ред и подгответе необходимите материали. Изпратете дневния ред на всички участници предварително (най-малко три часа преди началото или за предпочитане предния ден), за да могат и те да се подготвят. Това ще позволи на всички вас да не се изгубите в задачите, да се придържате към опашката за срещи и да спазвате определеното време.

Краткосрочно

Всяка среща трябва да се проведе във възможно най-кратки срокове. Идеален - 30 минути, максимум - един час. Много е лошо, ако трябва да стискате дупето си няколко часа. защо Доброволно вниманиеВ човешката природа е да се разсейва с времето и по-конкретно в рамките на 30-40 минути. При монотонен процес случващото се престава да се възприема след 20-30 минути. И с намаляване на вниманието паметта на човек работи много по-зле... Това ни казва: след 3 часа среща хората ще бъдат много неефективни.

Време

Предпоставка за ефективна среща е строгото време или правила. Задайте начален и краен час за срещата. Започнете в определеното време, независимо дали всички са пристигнали - това ще научи хората да не закъсняват. Поставете ЧЕСТЕН ​​краен срок (примерно час и половина) и 10 минути преди крайния срок - финиш, независимо от резултата. Задайте петминутен таймер за всеки говорител, това ще научи хората да говорят по същество. Спрете неуместните разговори на срещата и върнете хората към темата. Имайте ясен дневен ред за срещата. Трябва да е пред всички участници.

Адекватност на участниците

На събранието трябва да присъстват само тези служители, които са засегнати от дневния ред. НИКОГА не канете хора на среща с трейлър, просто седнете. Следвайте принципа на оптималност: трябва да има по-малко участници, но нивото на тяхното влияние върху проблема трябва да бъде по-високо.

Правото на изказване

Знаете ли онези срещи, при които служителите говорят само когато бъдат попитани и дават на мениджъра социално желани отговори като „да, разбира се, че ще го направим“? защо се случва това Защото хората са свикнали да получават удари по главата за мнение, особено за съмнение. Ако мениджър поиска да прецени дали даден проблем може да бъде решен, служител изрази съмнение и мениджърът отговори, като му затвори устата - какво тогава научават другите? Мълчи и „не се ядосвай“. Какво ни трябва от тях? Разузнаване и анализ. Несъвместими неща, нали? Следователно именно по време на среща, повече от всяка друга, на служителите трябва да се даде право на изказване, на мнения, идеи, съмнения и въпроси. Освен това трябва да се научите как да отговаряте на въпросите на служителите: кратко, по същество, като същевременно потискате ненужните и дълги стенания за трудния офис живот.

Консолидиране на резултатите

Всяка среща, особено тази, на която си поставяте цели, трябва да има писмено резюме. Препоръчвам да се води електронен протокол от срещата. Например в тази форма:

След срещата се изпраща протокол на всички участници. Именно протоколът от срещата се превръща в инструмент за контрол, който ви позволява да не пропуснете нищо или да забравите нито една задача. И преводът на протокола на електронна система(например 1C или Lotus) позволява интегрирането му в системата за задаване на задачи. И най-важното: определено трябва да попитате за задачите, поставени на последната среща. Това е режимът на циклични срещи „анализ → задачи → контрол → анализ“, който ви позволява да прехвърлите срещата от режим на празен разговор в работен формат.

Планиране на срещата

Всичко, което може да бъде прехвърлено в планиран режим, трябва да бъде прехвърлено. Единственият начин да свикнете с контролните процедури е да начертаете планиран курс за тях. В идеалния случай всички служители трябва да знаят кога ще бъдат помолени за този или онзи въпрос, тоест кога трябва да докладват - за да имат време да съберат данни и да изготвят смислен доклад. Непланираните срещи са подходящи само за спешни и важни въпроси и делът на такива непланирани срещи трябва да бъде нисък. В противен случай служителят просто няма време да се подготви (което означава, че ще чуете „не знам“), понякога дори няма да може да присъства (вместо осем идват двама, останалите са „на полето“ ”), той се разсейва от задачата (а високата производителност изисква концентрация) и др. .d.

За да оцените ефективността на вашите срещи, направете този тест:

Имате ли повече от 3 „да“? Да оптимизираме!

Етапи на подготовка и провеждане на ефективна среща

Определете целите и задачите на срещата.Какви проблеми трябва да бъдат решени? Каква информация трябва да проследя? Какви изводи трябва да направим? Кой е най-добрият начин за структуриране на задачите?

Определете формата на срещата въз основа на целите.Изберете участници и час на срещата. Срещата ТРЯБВА да има председател/водещ, който да следи правилата. Този човек трябва да носи по-малко отговорност за решаването на проблема, за който се провежда срещата. Тогава той е по-малко фиксиран върху емоциите (от например инициатора на срещата) и не лобира, волно или неволно, за решения, изгодни за последния. А правото да говори честно е дадено на всеки присъстващ.

Определете структурата на срещата.Срещата трябва да има ясна структура и всеки път да се провежда точно по предвидения ред.

Типична структура на планиране:

• Встъпителни бележки/загрявка.

  цели. Наредби. формат.

  Общи въпроси.

  Общи резултати от работата. Изпълнение на поставените задачи.

  Частични резултати/доклади на участниците.

  Анализ на резултатите. Поставяне на задачи. Обобщавайки.

Типична структура на срещата:

Идентифициране на проблема, цел. Важността на темата. Планове.

цели. Наредби. формат.

Дискусия. Анализ.

Анализ на резултатите. Поставяне на задачи.

Обобщавайки.

Типична структура на мозъчна атака или дискусия:

Встъпителни бележки / цели на срещата / регламент.

Проблемът и защо има значение.

Генериране на ВСИЧКИ опции за решение.

Обсъдете плюсовете и минусите на всяка опция.

Избор на опция за решение. Въз основа на него се поставят задачи на участниците.

Изготвяне на протокол от заседанието.

Определете разпоредбите.Когато разработвате правила, не забравяйте, че те трябва да са удобни както за лидера, така и за участниците. Стандартно: 3-7 минути за презентация за поставяне на проблем; 5-7 минути за дебат. Полезно е да се осигуряват почивки в размер на 10-15 минути на всеки 45-60 минути активна работа. Като цяло срещи, по-дълги от час, крият риск от загуба на вниманието на участниците. Такива срещи може да са неефективни.

Задайте реда на проблемите за решаване.Въпросите по правилника се определят от тези ключови точки, от които зависи общият резултат и качеството на работата на компанията (например обратна връзка от клиенти, реакция на реклама, информация за нови продукти и др.).

Разделете всички въпроси на три групи.

1. Редовни въпроси - съгласно регламента. Опитайте се да се справяте по-бързо с обичайните въпроси. В началото дискусията им може да отнеме цялото време. След това към тях ще се добавят текущи проблеми - самите хора ще се активизират. Но вашият приоритет, който определя скоростта на движение напред, са проблемите на развитието. Отделете им до 50% от времето на срещата.

   Текущи въпроси - според плана на срещата: възникнали идеи, проблеми, какво пречи на работата и как да я оптимизираме. Общо можете да анализирате не повече от 5 въпроса. Винаги започвайте с най-важните неща. По-добре е да завършите с един важен въпрос, отколкото да оставите дузина неразрешени напълно.

   Проблеми на застрояването - съгласно плана за застрояване.

Подгответе се необходими документии форми.За ефективна работа по проблемите е изключително важно правилно да подготвите материалите за срещите и да ги изпратите на всички предварително. На самото заседание е необходимо да се води протокол от заседанието, където да се записват всички взети решения.

Определете часа за срещата.Ако служителите не са дисциплинирани и често закъсняват, препоръчвам да провеждате седмични срещи сутрин, точно в началото на работния ден - навременното пристигане на работа е гарантирано. Най-лошите „по-късно“ ще бъдат реабилитирани след няколко дни. Винаги посочвайте крайния час на срещата. Опитайте се да завършите малко по-рано - това се превръща в приятна изненада за участниците. Във всеки случай, след обсъждане на планираните въпроси, все още трябва да остане малко време. Тогава служителите ще имат възможност, причина и стимул да задават своите въпроси – тоест да бъдат активни и да мислят. А какво по-добро за един мениджър от активен и умен служител!

Уверете се, че срещата е необходима.

Отговорете си на следните въпроси:

1. Уместни ли са въпросите за срещата? За това ли трябва да говорим днес?

   Съответства ли формата на представяне на материала на целта, аудиторията, съдържанието?

   Какво трябва да се случи/остане в съзнанието на служителите след срещата?

   Възможно ли е да пропуснете срещата и да постигнете същия резултат?

Ако сте отговорили с „Да“ на въпроси 1, 2 и „Не“ на въпрос 4, можете да проведете среща!

Вече са написани много инструкции и препоръки как да се провеждат срещи за планиране. Ние анализирахме публикуваната информация за вас и я събрахме в един метод. И така, как правилно или по-скоро ефективно да организирате и проведете среща за планиране.

цел:

Организирайте и провеждайте срещата за планиране възможно най-ефективно. Намерете решение на поставения за обсъждане проблем или задайте посоката за развитие на ситуацията в конструктивна посока.

Интересно е да се проведе планираща среща, така че участниците да нямат време да се прозяват и да не се чувстват като губили време.

План за действие

1. Запознайте се с предложения метод за организиране на среща за планиране. 2. Подгответе се, подгответе се необходими материалии поканете участници. 3. Проведете среща за планиране. 4. Обобщаване на резултатите от срещата за планиране и запознаване на всички участници с тях.

Какво е необходимо за провеждане на среща за планиране: Първото нещо, необходимо за провеждане на среща за планиране, е въпросът или темата на срещата за планиране. Второто са хората, които ще участват в срещата за планиране. Третото е мястото на срещата за планиране. Четвърто - времето на срещата за планиране. Пето – регламентът за плановата среща. Шесто – налични материали. Седми - водещият на планиращата среща или секретарят.

Формати за провеждане на планиращи срещи.

1. Обобщаване, информационна среща. Такива срещи за планиране могат да се провеждат всяка седмица в началото на седмицата за ръководители на всички отдели на вашата организация.

Защо са необходими такива срещи за планиране?

2. Планираща среща - разпределение на текущите задачи.

Обикновено се провежда в началото на всеки работен ден. Форматът е очевиден - ръководителят издава задачи за деня на своите подчинени. Също така няма нужда да разтягате времето - всеки получи задачата и отиде да я изпълни.

3. Планираща среща за обсъждане на повдигнатия проблем.

Вие предварително формулирате въпроса си, който самият живот и текущата ситуация на вашия пазар са формулирали за вас. Изразете целта на срещата за планиране и изпратете тази информация на участниците. Помолете ги да се подготвят (ако е необходимо) по този въпрос. Предварително определете правилата и секретаря на срещата за планиране. Резултатите от срещата за планиране се изпращат на всички участници. Времето за такава планираща среща е не повече от два часа. Но има ситуации, когато е необходимо повече време. В този случай планирайте организирани почивки от 15-20 минути за чай и просто релакс. (Пригответе чай и сладки също предварително!)

4. Среща за творческо планиране. Когато нямате достатъчно собствени идеи (или просто ги няма, това също се случва). Тази среща за планиране е най-добре да се проведе под формата на мозъчна атака или друг творчески метод за търсене на идеи, който е удобен за вас.

5. Среща за планиране - като решение конфликтни ситуациив екип.

Всички сме хора, всички сме хора... и в работата има явни и скрити конфликти. И когато вие като лидер видите, че ситуацията е близо до критичната, просто дайте възможност на хората да се изкажат.

Насочете тяхната енергия на конфликт = разрушение в съзидание. Проведете планова среща за служителите във формат на свободна дискусия, дайте им възможност открито да спорят, но без „нападки“ или обиди.

Как да стане това? Правилното „разрешаване“ на конфликта е ваша пряка задача. Потърсете помощ от колеги специалисти по човешки ресурси или висше ръководство. Изберете тема, която е подходяща, но да кажем неутрална за всички участници. И влезте в ролята на наблюдател и изслушвайте внимателно всички, като насочвате участниците само в градивна посока и не ги оставяйте да стигнат до задънена улица.

Не забравяйте да обобщите дискусията по посочената тема, да направите изводи и да ги споделите с всички участници. Няма нужда да информирате участниците, че срещата за планиране се провежда за разрешаване на конфликтни ситуации. С изключение на случаите, когато темата за разрешаване на конфликти е целта на срещата за планиране.