Bugün çalışan kişiye karşı tutum değişiyor. Ekonomi politiğin klasikleri elbette tüm değişiklikleri tahmin edemezdi, ancak artı değeri yaratanın işçiler olduğu konusunda haklıydılar. Herkes buna dayanarak hareket etmese de, bu tez henüz çürütülmemiştir. Bununla birlikte, giderek daha fazla işveren, insanların ekipman, yeni teknolojiler veya yüksek kaliteli ucuz hammaddeler kadar önemli bir kaynak olduğunu anlamaya başlıyor.
Hiç kimse iş verimliliğini artırmanın gerekli olduğunu iddia etmiyor. Soru şu - ne pahasına? İşgücü verimliliğini artırmak veya personel maliyetlerini azaltmak için küçülme, koşullarımızda tamamen haklı değildir.

Anlaşılmalıdır: Şirketlerimizi yabancı şirketlerle karşılaştırmak için, karşılaştırılan parametreleri karşılaştırılabilir bir forma getirmek gerekir, bir dizi gösterge “doğrudan” karşılaştırılamaz. Örneğin, çalışan başına üretilen ürün sayısı, işletmenin çalışan sayısının nasıl oluştuğuna bağlıdır. Japonya'da işçi başına 2 bin ton haddelenmiş metal üretilirken, ülkemizde sadece 247 ton Ancak Japon metalurji işletmesinin kadrosunda çekirdek olmayan uzmanlar yok - dizel lokomotif sürücüleri, tamirciler (bahçıvanlar veya bahçıvanlardan bahsetmiyorum) şarkı kulüplerinin başkanları).

Emek üretkenliği ya da üretkenliği doğru bir şekilde kıyaslamak için işletmelerimizin sayı yapısının "dünya standardı"na getirilmesi, öncelikle çekirdek olmayan bölümlerin kaldırılması gerekiyor. Elbette sosyal tesislerin işletme yapısından çıkarılması ülkemizde sancılı bir şekilde algılanmaktadır. Bu, özellikle, işçilere temel sosyal garantiler sağlamada (ilaç, eğitim, sosyal koruma vb. harcamalar dahil) ve işçilerin yaşamını sürdürmede devletin yerini alarak, on yıllar boyunca büyük bir sosyal yük taşıyan, büyük şehir oluşturan işletmeler için zordur. şehirler.

Metalurji işletmelerinde personel maliyetleri belirleyici değildir: tahakkuk eden ücretler ve maaşlar tüm maliyetlerin %10'undan biraz fazladır ve işçilik maliyetlerine ilişkin istatistiksel veriler dikkate alındığında (form No. 1-RS) - %15–18'i üretim maliyetleri , yani ücret fonunun bir buçuk ila iki katı büyüklüğünde. Ancak, özellikle bu ödemeler için önceliklendirme gerekliliği göz önüne alındığında, bu maliyetler oldukça önemlidir.

Ancak, karşılaştırma spesifik yer çekimi Yerli ve Batılı firmaların üretim maliyetlerindeki ücretler, üretim maliyetlerinin genel yapısı da karşılaştırılmalıdır. Örneğin ülkemizde 1 ton pik demir üretmek için 480–500 kg kok kullanılırken, Almanya'da mukayese için 230–250 kg'dır. Resim, enerji yoğunluğu da dahil olmak üzere diğer maliyet bileşenleri için aynıdır. Ücretlerin payını artıramayız, çünkü sendikalar zayıftır ya da mal sahipleri kârlarını işçi sınıfıyla paylaşmak istemiyorlar, ama büyük ölçüde nesnel ekonomik nedenlerle.

Ek olarak, son birkaç yılda işgücü piyasasındaki durum önemli ölçüde değişti: işgücü göçü artıyor, doğum oranı düşüyor, çalışma çağındaki insan sayısı azalıyor - emekliler ayrılıyor ve genellikle hiçbir şey olmuyor. onları değiştirmek için bir tane. Aynı zamanda, her yerde teknik yeniden ekipman geliştiriliyor, işletmelere yeni, çok daha karmaşık ekipman sağlanıyor, yani çalışanlar için gereksinimler sürekli artıyor. Ekonomi geliştikçe, işgücü piyasasında işverenler arasındaki rekabet gibi bir faktörün rolü de artmakta ve öngörülebilir gelecekte personel için rekabet sadece yoğunlaşacaktır.

Modern ansiklopedik sözlük kavramı tanımlar optimizasyon"... belirli gereksinimler ve kısıtlamalarla bir sorunu çözmek için (mümkün olan birçok seçenek arasından) en iyi seçeneği bulma süreci" olarak, sırasıyla proses kontrol optimizasyonu sağlarken amaca ulaşmanın yolunun belirlenmesidir. en iyi değerler Bu süreci karakterize eden göstergeler.

Terim çalışan sayısının optimizasyonu Geçen yüzyılın 90'lı yıllarında, üretim hacimlerinde azalma ve bozulma olduğu zaman, yöneticilerin kelime dağarcığında yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Finansal durum birçok büyük ve orta ölçekli sanayi kuruluşu (metalurji, makine mühendisliği, inşaat, nakliye vb.). O zaman ülkemizdeki birçok işletme tamamen durmanın eşiğine geldi, bu yüzden sadece yeni işçi alımını durdurmakla kalmadılar, aynı zamanda işten çıkarmalar da yaptılar; ana gereksinimler vardı sayının minimizasyonu personel ve maliyet azaltma içeriği üzerinde.

Uzun süreli bir kriz durumunda, bu tür gereksinimler büyük ölçüde haklı, çünkü fazla personel sayısı makul olmayan finansal maliyetlere yol açar. Ek olarak, az çalışan çalışanlar bir dizi sorun yaratır. İlk olarak, her boş insan işle meşgul olanların verimliliğini olumsuz etkiler - iş disiplini ve çalışma ahlakı düşüyor: neden “aynen böyle” maaş alıyorlarsa denesinler. İkincisi, her "fazladan" çalışan bir tür faaliyet aramaya başlar (veya yöneticisi onun için "yararlı" bir meslek bulmaya çalışır). Yani, yüksüz çalışanlar yaratır gereksiz başkaları için çalış. Diğer şeylerin yanı sıra, tehlikeli üretim alanlarında, "sarkan" çalışanlar için "işyerinde kalmak" için güvenli koşulların sağlanması ve bir bütün olarak işletmenin sorunsuz çalışması ile ilgili sorunlar vardır.

Bugün, kötüleşen demografik durum koşullarında, yüksek nitelikli uzmanların artan sıkıntısı, yeni nesil arasında işgücü motivasyonunda ciddi değişiklikler, sorunu azaltmak için optimizasyon sayılar en aza indirmek, azalma devletler - yanlış. İşten çıkarmalar nedeniyle küçülme (gerekli çalışma miktarı sağlanamayan veya üretim verimliliğinin artmasına katkı sağlamayan işlerin ortadan kaldırılması nedeniyle bile) kaçınılmaz olarak davalara kadar her türlü maliyeti beraberinde getirmektedir. Bu yaklaşım, çalışan sayısını optimize etmek için "zor" bir yöntem olarak kabul edilir, bir takım olumsuz sonuçları vardır:

1. işten çıkarılma tehdidi insanlar üzerinde ezici bir etkiye sahiptir ve takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi kötüleştirir;
2. “onların” çalışanlarını işten çıkarmak psikolojik olarak çok zordur, haklı indirimler bile yöneticinin kalan çalışanların gözündeki imajını kötüleştirir;
3. işçileri “kovan” bir işletme, işgücü piyasasındaki işverenin dış imajını kötüleştirir ve ortaklar buna temkinli davranmaya başlar.

Bunu akılda tutarak, son yıllarda kavramı yerine işten çıkarmalar(personel) kavramı yaygın olarak kullanılır çalışan sayısının optimizasyonu... Aynı zamanda, giderek daha fazla tercih edilmektedir. "Yumuşak" gibi yöntemler:

• çalışanların erken emekliliğinin teşvik edilmesi (genellikle yeni çalışanların işe alınmasındaki azalmayla birlikte);
• kendilerine özel faydalar sağlayarak emeklilik yaşına ulaşmış kişilerin işten çıkarılmasını teşvik etmek;
• çalışanların diğer iş birimlerine transferi (yardımcı departmanlara, onarım işletmelerine vb.);
• belirli çalışan kategorilerinin kendi istekleri üzerine işten çıkarılmasını teşvik etmek (onlara önemli ikramiyelerin ödenmesiyle), vb.

İşçilerin niteliklerinin iyileştirilmesi ve bunların işletme içinde yeniden dağıtılması da bazen bir seçenek olarak değerlendirilmektedir. optimizasyon sayı. Ancak eğitim maliyetlerinin etkinliğini hesaplamak oldukça zor olduğu için, kelimenin tam anlamıyla optimizasyondan bahsetmek her zaman haklı değildir.

Yapısal bölüm başkanları, her şeyden önce, hat yöneticileri (ustabaşı, bölüm başkanları, bürolar, sektörler, vb.) tarafından personel sayısı optimizasyonu sürecine karşı (genellikle gizli) karşı önlemlere özel dikkat gösterilmelidir. Bunun birkaç nedeni vardır:

1. Yönetici, öngörülemeyen görevler veya zorluklar durumunda "yedek" kaynakları biriktirmeye çalışabilir.
2. "Fazla personel" birikimi, mesleki eğitimin sonucu olabilir. beceriksizlik kafa. Bu durumda, ya daha fazla uzman istihdam ederek yetersizliğini telafi etmeye çalışır ya da (işlerin gerçek durumunu anlamadan) bazı sorumluluklarını yeni gelenlere kaydırmaya çalışan kendi astlarının liderliğini takip eder.
3. Yönetici, statüsünün ve etkisinin kendisine bağlı çalışan sayısı tarafından belirlendiğine inanır.

Personel yönetimi çalışanlarının da bir görevi vardır. optimizasyon(kümenin en iyisini bulma süreci olası seçenekler kararlar) çalışan sayısı ve personel maliyetleri genellikle en aza indirmek.

Çalışan sayısının yapısını optimize etmek için personel sayısını hesaplamak için mevcut yöntemleri ve uygulama uygulamalarını analiz ettik. Günümüzde büyük işletmeler için aşağıdakiler yaygın olarak kullanılmaktadır: üretim programına doğrudan bağımlılık yöntemi, üretim programına katsayı bağımlılığı yöntemi, yöntem "Süreç" numarası vb. Bir işletmenin personel yapısını doğru bir şekilde analiz etmeyi ve optimizasyonu için en uygun maliyetli seçeneği seçmeyi mümkün kılan tek bir evrensel yaklaşım yoktur. Bununla birlikte, personel sayısını hesaplamak için tipik faaliyet aşamalarını ayırmak mümkündür:

• veri analizi ve karşılaştırması için bir temel dönem seçimi;
• ana üretim birimlerinin (teknolojik personel) çalışanlarının üretim programına bağlı olarak gruplara bölünmesi;
• yardımcı işçilerin gruplandırılması (tamir ve Bakım onarım ekipman, nakliye desteği vb.) teknolojik personelin üretim programına bağlı olarak;
• üretim programındaki değişikliklere bağlı olarak yönetici, uzman ve çalışan gruplarının belirlenmesi;
• grupların her birinin üretim programına bağımlılık derecesinin uzman olarak belirlenmesi;
• üretim programındaki değişiklikler ve işletmenin finansal ve ekonomik durumuna göre belirlenen görevler dikkate alınarak personel sayısının gruplara göre hesaplanması.

Ukrayna ve Rusya'daki büyük metalurji tesislerinde ve ayrıca diğer endüstrilerin işletmelerinde personel sayısını optimize etme sorununu çözme deneyimini özetlemek istiyorum. Bu sorunu çözerken, aşağıdaki ana aşamalar ayırt edilebilir:

1. İşletmenin mevcut durumunun teşhisi. Durumu analiz etmek için şunları belirlemeniz gerekir:

• üretim tesislerinin kullanım düzeyi;
• ekipman aşınma derecesi;
• işin otomasyon ve mekanizasyon seviyesi (ana, yardımcı, yönetim);
• iş organizasyonunun etkinliği (onarım dahil);
• bölümler ve bireysel meslekler tarafından çalışma süresinin kullanılmasının verimliliği;
• mevcut organizasyonel yönetim yapısının etkinliği.

Ayrıca şirketin mali durumunu ve sayının mevcut yapısını da değerlendirmelisiniz.

2. Yerel ve bölgesel işgücü piyasalarının araştırılması. Durumlarını yalnızca personelin serbest bırakılmasını planlarken değil, aynı zamanda kabul edilen ücret sistemini yeniden düzenlerken de dikkate almak gerekir. Bu, özellikle büyük şehir oluşturan işletmeler için önemlidir.

3. İşletmenin gelişimi için beklentilerin değerlendirilmesi. Uzun vadeli planları ayrıntılı olarak analiz etmek gerekir:

• yenilerin devreye alınması ve mevcut ekipmanların modernizasyonu;
• kapasite kullanımını değiştirmek;
• üretimin otomasyon ve mekanizasyon seviyesini değiştirmek;
• üretim faaliyetlerinin organizasyonunu iyileştirmek;
• yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek (bir atölye ve atölye dışı bir yapı vb. olasılıkları hakkında bir araştırma yapmak dahil).

Ayrıca işletmenin finansal rezervlerini ve insan kaynaklarını değerlendirmek gerekir.

4. Gerekli personel sayısı optimizasyonunun ölçeğinin değerlendirilmesi ve işletme içinde emeğin yeniden dağıtılması için fırsatlar.

5. Sayıyı optimize etmek ve personel maliyetlerini azaltmak için önlemler almak. Bunu yapmak için şunları yapmalısınız:

• bir "personel çekirdeği" ve işletme için daha az kritik olan meslek gruplarını tahsis etmek (istihdam konuları da dahil olmak üzere bu personel gruplarıyla ilgili çeşitli politikalar geliştirmek için);
• modası geçmiş norm ve standartları gözden geçirmek, pratik bir şekilde oluşturulmuş normları bilimsel temelli olanlarla değiştirmek;
• meslekleri, hizmet alanlarını birleştirme alanlarını genişletmek;
• işgücü kullanımında esnekliği artırmak (yarı zamanlı istihdam biçimleri getirerek, mevsimsel faktörleri ve değişen ürünlere olan talebi dikkate alarak işleri organize ederek, çok vardiyalı çalışmanın organizasyonunu geliştirerek);
• daha fazla iyileştirme sağlamak üretim organizasyonu(tekrarlayan teknolojik işlemleri ortadan kaldırın, iş yerlerinin yerleşimini optimize edin, çalışma koşullarını iyileştirin, vb.), emek örgütü(toplu sözleşme sistemleri geliştirmek) ve ücret organizasyonu(Üst yöneticileri maliyetleri düşürmeye teşvik etmek, mevsimsel faktörleri, ürün talebindeki değişiklikleri, sabit kıymetlerin yeniden yapılandırılmasını vb. dikkate alarak çalışanların ücretlerine ilişkin düzenlemeler geliştirmek);
• personel sayısını azaltmak için sosyal teşvikler yaratmayı ve geliştirmeyi amaçlayan toplu sözleşmede değişiklik ve eklemeler yapmak (ek ödemelerin organizasyonu erken çıkış emeklilik, ek emeklilik ve tıbbi destek sisteminin geliştirilmesi, kurum kültürünün gelişimi - emekliliğe törensel veda, kıdemli kuruluşlara destek vb.).

6. Çalışan sayısını optimize etmek için geliştirilen ve uygulanan önlemlerin ekonomik ve sosyal verimliliğinin değerlendirilmesi. Bu kadar sosyal açıdan önemli bir projeyi uygularken, üzerinde çalışmaları organize etmek önemlidir. bilgi desteği... Sektörel sendikalar işbirliğine dahil edilmeli ve önerilen çözümlerin faydaları kurumsal ve dış medyada geniş çapta duyurulmalıdır. Çalışanlar arasında çeşitli söylentilerin ve korkuların ortaya çıkmasını önlemek çok önemlidir.

Şirketimizin piyasadaki konumu, mevcut üretim tesislerinin kullanım yoğunluğu, mevcut üretim koşullarında ekipmanların yeniden inşası ve modernizasyonu ve teknolojinin iyileştirilmesi konusunda devam eden ciddi çalışmalar, çalışanlara karşı özel bir tutum gerektirmektedir. Bizim için doğrudan azalmak personel sayısı: görevi yalnızca çalışan sayısını azaltmak veya personel maliyetlerini azaltmak için belirlemiyoruz, ancak bunun yollarını arıyoruz. optimizasyon.

Zaporozhye'deki işgücü piyasasındaki durumu yakından izliyoruz: işgücü için bir piyasa fiyatı var, bu nedenle maaş tekliflerimiz rekabetçi olmalı. Buna ek olarak, bugün metalurjide bir bütün olarak personelle ilgili ciddi sorunlar var, bunların çoğu işletmelerde kim çalışacak? Değişen bir pazar ortamında, bir işveren, şirketinin yüksek verimli çalışmasını ancak yüksek nitelikli ve hareketli işgücünü çekerek ve elinde tutarak sağlayabilir. Ama içinde son zamanlar işgücü piyasasında olumsuz eğilimler gözlenmektedir:

• Yüksek ve orta uzmanlaşmış eğitim kurumlarında uzmanların yetersiz düzeyde eğitimi (özellikle yeni teknolojiler ve ekipmanla ilgili). Pek çok uzmanlık alanında eğitim sistemi işçileri eğitmiyor; genel olarak işletmelere sıklıkla gelen mezunlar yapamam iş - ne yeni ne de eski ekipman. Ama en kötüsü, onlar istemiyorumİş!
• Zor çalışma koşulları ve çalışma rejimleri (genellikle daha yüksek kazançlar ve emeklilik ve sosyal yardım sağlama olasılığı ile telafi edilmeyen) olan gençler arasında yüksek derecede memnuniyetsizlik. Gençler, özellikle vardiyalı olarak, zor çalışma koşulları olan atölyelerde bize gelmek istemiyorlar. Bugünün gençlerinin farklı öncelikleri ve değerleri var: Bugün, devamsızlığın basitçe açıklandığı açıklayıcı notlar için nadir değildir: “Bir gece kulübündeydim”. İnsanlar neden daha önce tehlikeli çalışma koşullarına sahip atölyelerde çalışıyorlardı? Birçoğu, erken emeklilik de dahil olmak üzere (ilk listeye göre) sosyal yardımlarla geri tutuldu. Ama şimdi yaşlı bir kişi bile "emeklilik" kelimesine kötü tepki veriyor ve özellikle gençler için emekli maaşı "tartışma değil", burada ve şimdi eğlenmek istiyorlar!
• Emekli uzmanların değiştirilmesiyle ilgili sorunlar. Yüksek kaliteli ürünler sağlamak ve geliştirmek için tesis, yüksek nitelikli personel gerektirir. Çalışanın sadece eğitimli olması (altıncı kategorinin yeterliliğine sahip olması) değil, aynı zamanda ilgili kategoride 10-15 yıl boyunca iş tecrübesi biriktirmiş olması da önemlidir. Yani 1992-1997 yıllarında altıncı sınıfı almış işçilere ihtiyacımız var. Ama 1992'de fabrikaya kimseyi kabul etmedik. (Rusya'nın madencilik ve metalurji endüstrisindeki uzmanlar, 90'ların sonunda yüksek nitelikli işçilerin payının %30 iken, bugün %3'ü geçmediğini hesapladılar!)
• Çalışanların şirkete ve işlerine düşük düzeyde bağlılıkları (çalışma saatleri dahil olmak üzere ek kazanç arayışı, ihmal, ek görevleri yapmayı reddetme, fazla mesai ve hafta sonları vb.).

Bu koşullar altında, Zaporizhstal fabrikasının yönetimi, anonim şirketin Denetim Kurulu ile anlaşarak, optimal sayıda çalışanın korunmasına yönelik dengeli bir personel politikası izlemektedir, teknolojik süreçler. Bu politika, hem mevcut personel ihtiyacı hem de işletmenin gelişimi için stratejik beklentiler dikkate alınarak geliştirilmiş olup, personel sayısını optimize etme ve işgücü verimliliğini artırma arzusu arasında bir denge sağlar.

Zaporizhstal OJSC'deki personel sayısını optimize etmek için aşağıdaki ana faaliyet alanlarını belirledik:

• personel sayısının en aza indirilmesi - öncelikle üretim kapasitelerinin yeterince kullanılmadığı ve zararına çalışan (ürünlerine talep olmayan düşük karlılıklı) saha ve endüstrilerde;
• gerekli niteliklere sahip personel ile yeni devreye alınan ve genişletilmiş tesislerin sağlanması (aynı zamanda, bir bütün olarak işletmede işgücü verimliliğinde bir düşüşe izin verilmez);
• insanların seçme, yerleştirme ve geliştirme yöntemlerini iyileştirerek personel kalitesinin iyileştirilmesi;
• işgücü maliyetlerinin optimal oranını ve sosyal bir paketin sağlanmasını sağlayan personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi (çalışanların karşılaştığı görevlerin uygulanma derecesi, yasal gereklilikler ve işgücü piyasasındaki durum dikkate alınarak).

Bu faaliyetler çerçevesinde, Yönetim Kurulu Başkan Vekili başkanlığında bir komisyon (çalışma grubu) - Teknik direktör... Komisyon, tesisin tüm müdürlüklerinden ve hizmetlerinden uzmanları içerir. Fabrikanın yapısal bölüm başkanlarının başkanlığında atölyelerde, departmanlarda ve laboratuvarlarda benzer çalışma grupları oluşturulmuştur. Bu grupların her biri, genel komisyona bölümlere göre çalışan sayısı analizi ve ayrıntılı optimizasyon seçenekleri sunar.

Pazarlama ve Dış Ekonomik Faaliyetler Müdürlüğü (FEA), planlama ve ekonomi departmanı ile birlikte, gelecek dönem (yıl) için fabrika tarafından üretilen her türlü ürünün tahmini üretim hacimleri hakkında genel komisyona veriler sağlar: ürün bazında karıştırma, isimlendirme vb.

Üretim Müdürlüğü, planlanan üretim hacimlerinin yerine getirilmesini sağlamak için gereken ana teknolojik birimlerin sayısına ilişkin verileri raporlar. Bu verilere dayanarak, işçi ve teknoloji uzmanı (hem ana hem de yardımcı atölyeler) sayısı için standart hesaplanır. Buna göre, onarım ve bakım personeli sayısının hesaplanmasına izin veren gerekli onarım çalışmalarının hacimleri ve programı belirlenir.

Teknik Müdürlük, onarım çalışmalarının hacmindeki ve koşullarındaki değişiklikler, teknolojik ve rutin bakım, enerji kompleksindeki değişiklikler hakkında bilgi hazırlar. Ayrıca, bu Müdürlük, Stratejik Geliştirme Departmanı ile birlikte, yeni devreye alınan ve genişletilen tesisler için iş planları sunar. Bu projelerin uygulanmasının gerçekliği Tedarik, Pazarlama ve Dış Ekonomik Faaliyet Müdürlükleri tarafından teyit edilmektedir.

Mali ve Ekonomik İşler Müdürlüğü, bir bütün olarak işletmenin beklenen finansal ve ekonomik performansı hakkında bilgi, maliyet optimizasyonu alanları için öneriler, ekonomik fizibilite çalışmaları ve kârsız (kârsız) sahaların işletilmesi için teklifler, temel olmayan faaliyetler hakkında bilgi hazırlar. .

Müdürlüğü Genel Konular endüstriyel olmayan tesislerin ve sosyal alanın gelişimi için umutları sunar.

İnsan Kaynakları ve Sosyal İşler Müdürlüğü, tüm bu bilgilere dayanarak, tesisin yeniden yapılandırılması ve yeniden düzenlenmesi, dış kaynak kullanımı, işletme modunun değiştirilmesi vb. önerileri dikkate alarak yapısal bölümlerin çalışma gruplarına görevler hazırlar. personel sayısını optimize etmek. Ayrıca, iş birimleri için personel maliyetlerini bütçelemek için limitler belirler. Belirlenen sınırların uygulanması için yapısal bölümlerin çalışma gruplarının önerileri genel komisyon tarafından değerlendirilir.

Yapılan çalışmalar sonucunda, 2007 yılının 1. çeyreğinde, 2005 yılının ilgili dönemine kıyasla tesiste çalışan sayısı 108 kişi azalırken, karşılaştırılabilir dönemlerde çelik ve nihai haddelenmiş ürün üretim hacmi arttı. Ayrıca, 2007 yılının ilk çeyreğinde (2005 yılının aynı dönemi ile karşılaştırıldığında) devreye alınan, yeni devreye alınan ve genişletilen tesislerde ve ayrıca belirli işlevleri yerine getirmek üzere fabrikanın çalışan sayısı 352 artmıştır. kendi başlarına ve diğerleri İşletmemizde, birçok durumda, emek organizasyonunun, geçici olarak devam etmeyen işçilerin (hastalık nedeniyle, tatil ile bağlantılı olarak vb.) Bölüm çalışanları tarafından işlevlerinin yerine getirilmesini sağladığı belirtilmelidir ve değiştirilmek üzere özel personel tarafından değil. Dolayısıyla ikame yedek akçenin fiili sayısı, yaklaşık 2 bin kişi tarafından hesaplanan değerin altındadır.

Sonuç olarak, Nisan 2007'de tesisteki ortalama maaş 2582 UAH / ay olarak gerçekleşti. (çalışanların %68'i 2000 UAH / ay'ın üzerinde maaş alıyor), bu da Nisan 2006'dan %26,3 ve Nisan 2005'ten %46 daha yüksek. Toplu iş sözleşmesine göre işletmemizde birinci kategori tarife, geçim ücretine karşılık gelir.

Bugün birçok işletme, ücretler açısından keskin bir işçi kutuplaşması ile karakterizedir. Genellikle ayda 10-15 binden fazla Grivnası alan dar bir insan grubunun varlığından dolayı, bir bütün olarak işletme için ortalama maaşın iyi göstergeleri gösterilir. Ancak ücretler elbette adil olmalıdır, ancak ücretlerde keskin bir farklılaşmaya karşıyız. Maaş, çalışanı motive etmelidir, eşitlemenin motivasyonu düşürmesi daha olasıdır. Ayrı çalışan gruplarının haksız tahsisi ile (ve her yönetici, en önemli olanın kendi çalışanları olduğuna oldukça makul bir şekilde inanır), ücret politikasında dengesizlikler, gerginlik, gereksiz çatışmalar ortaya çıkar. Ancak metalürji işletmesi, çalışanlarının bileşimi açısından oldukça homojendir, bu nedenle ücret seviyelerindeki farklılaşma derecesi haklı çıkarılmalıdır. Örneğin Japonya'da bir temizlikçinin maaşının bir fabrika müdürüne oranı onda birdir.

Bugün ekipman kullanımı açısından 1990 yılı göstergelerine ulaştık. Farklı kategorilerdeki çalışanlara sunduğumuz ücret ve sosyal haklar şehrimiz için oldukça caziptir. İşçilerimizin ücret düzeyini belirleyen bu faktörlerdir - ücretlerimizi kazandık ve diğer yandan, bir çelik üreticisinin işinin bugün yerel işgücü piyasasında maliyeti bu kadar.

Sonuç olarak, personel sayısının optimizasyonunun bir organizasyon için son derece travmatik bir müdahale olduğunu not ediyorum. Bu nedenle, bazı yöneticilerin gönüllü yaklaşımı: "Deneyelim: işe alacağız - eğer bir şey olursa, azaltacağız ..." veya: "Hadi azaltalım - başa çıkacaklar mı göreceğiz ve eğer bir şey olursa, yapacağız. kiralamak ..." - pek makul kabul edilemez. Personel sayısındaki değişiklikle ilgili her bir özel yönetim kararı son derece sorumlu olmalıdır; bir anlamda, organizasyon için geri döndürülemez. Aslında, hem işverenler hem de çalışanlar, sürdürülebilir iş geliştirme koşullarını yaratan işletmede sakin ve sosyal barışı korumakla en çok ilgilenmektedir.

• Şirket kültürü

1 -1

Gagarsky V.A.

Bu yazıda hangi soruların cevaplarını bulabilirsiniz: Personeli işten çıkarmak ne zaman gerekli olur? Fazladan çalışanlar nereden geliyor? Yayılma nasıl tespit edilir? Verimlilikten ödün vermeden personel nasıl azaltılır? Toplu işten çıkarma ihtiyacı nasıl önlenir?

Personeli azaltma ihtiyacı olduğunda (kişi sayısını optimize etmek için)

Şirketler, çeşitli nedenlerle çalışan sayısı optimizasyonu ile ilgilenmektedir. En önemlilerinden biri, personel maliyetleri de dahil olmak üzere maliyetleri düşürme hedefidir.

Diğer bir neden ise, eski çalışanların kabul etmediği ve anlamadığı şirketin kurumsal kültüründeki değişiklikle ilişkilidir. Bu nedenle, şirkete sadık yeni çalışanları işe almak gerekir.
Kural olarak, bir şirkette organizasyonel dönüşümler gerçekleştirirken, iş süreçlerini optimize ederken, çalışanların işlevleri de yeniden dağıtılır ve bu da her zaman personel sayısını etkiler.

Ayrıca, üretimde yeni teknolojilerin ve ekipmanların tanıtılması, şirket yönetimini de çalışan sayısını optimize etmeye teşvik ediyor. Halihazırda çalışan birinin "üstüne" yeni bir tane kurmak, yeni uzmanları çekmek (gerekli niteliklere sahip) ve aynı zamanda eskileri işten çıkarmamak mümkün değildir.
Son olarak, bir takım nedenlerle şirket herhangi bir faaliyet alanını terk edebilir, belirli satış pazarlarından ayrılabilir. Bu adımın sonuçlarından biri de bu alanlarda istihdam edilen personelin azaltılmasıdır.

Personel neden büyüyor ve fazladan çalışanların nereden geldiği.

Üretimde gerekli personel sayısının aşılmasının nedeni, eskimiş ekipman ve bakım gerektiren eski teknolojilerin kullanılması olabilir. daha fazla tamir ve bakım personeli. Ayrıca, personel hangi şirketlerde büyür? iş tanımları, bireysel çalışanların ve tüm bölümlerin sorumluluk alanları ayrılmamıştır.

Personel ve personel maliyetlerini küçültmeden yönetmek, yönetimin başlattığı işten çıkarma ihtiyacından kurtulmanın en umut verici yoludur. Örneğin, geçici veya sezonluk iş acil kullan daha iyi iş sözleşmeleri... Tabii ki, bu aracı çok dikkatli kullanmalısınız - gerekirse, çalışmanın gerçekten geçici olduğunu haklı çıkarmak için hazır olmanız gerekir. Ayrıca, belirli işler için, iş sözleşmeleri kapsamında uzmanları çekebilir ve ayrıca bazı işlevleri tamamen dışarıdan temin etmeyi düşünebilirsiniz.

İşletmede neden fazladan çalışanlar var:

• Yönetim, yeni idari pozisyonlar (denetçiler) getirerek şirketin çalışmalarındaki verimsizliği çözmeye çalışıyor.
• Şirketin yapısı pazarın ihtiyaçları üzerine kurulmamıştır (her çalışana müşteri tarafından ihtiyaç duyulmalıdır, aksi takdirde gereksizdir). Şirketin büyümesi sırasında yapı revize edilmez, organizasyon yapısındaki roller yeniden dağıtılmaz.
• Şirketin personel planlaması yoktur, çalışanların kendiliğinden işe alımı vardır (tanıdık olarak, bir kişi için genellikle yeni pozisyonlar oluşturulduğunda dahil).
• Uzmanların ve bölümlerin bulanık güçler ayrılığı (işlevselliği).
• Şirketin yasalara uygunluğu: Bir çalışanı işe almak (çalışma mevzuatı açısından) azaltmaktan daha kolaydır - zor ve maliyetlidir.
• Şubeler sahada kendi fonksiyonel hizmetlerini (örneğin, kendi muhasebe, personel servisi) oluştururlar. Bu durumda, işlevler eski departman tarafından kopyalanır. Yönetim şirketi... İşlevsel ve bölünmüş kontrol sistemlerinin bir karışımı vardır (bazı yönlerden özerklik ve diğerlerinde merkezi yönetim).
• Açık kalıcı temel proje (geçici) çalışmaları için ihtiyaç duyulan uzmanlar kabul edilmektedir.
• Ekipman üretimde yenilenmez, bu nedenle eski tesislerin bakım ve onarımı için daha fazla personel gerekir.

Makul olmayan personel dağınıklığı nasıl belirlenir:

• Bir personel denetimi yapın. Bu etkinlik sırasında, kategoriye, pozisyona, eğitime, yaşa vb. göre personelin yapısını ve fonksiyonel yükünü öğrenin. Toplanan verilerin analizinin sonuçlarına dayanarak, personel yapısında etkisiz çalışmaya neden olan "sorunlu alanları" belirlemek mümkündür.
• Bordro artış oranını ve yeni personel pozisyonlarının ortaya çıkışını, kâr artış oranı ile karşılaştırın. Bordro artış hızı, kâr büyüme oranını aşarsa, bu, personel getirisinin kötüleştiğini gösterir. Yeni personel pozisyonlarının tanıtılması gerekçelendirilirken de aynı yaklaşım uygulanabilir.
• Kaç kişi basit belgelere vize koymalıdır (bir ofis kaynağı başvurusu, bir iş gezisi raporu, işten çıkarılma üzerine bir bypass sayfası)? Kaç tanesi belgeyi okumadan "sipariş için" vize koydu? "Biri iki ayaklı, yedisi kaşıklı" atasözüne göre durum ortaya çıkmıyor mu? Bu durumlara daha geniş açıdan bakarsanız, gereksiz yönetim ve kontrol işlevlerini belirleyip ortadan kaldırabilir ve yayılmayı engelleyebilirsiniz.
• İşletmenizin çalışan sayısını benzerleriyle (sektörde başarılı) karşılaştırın. Örneğin, imalat işletmeleri için, ana üretimde ve yardımcı personelde istihdam edilen çalışan sayısının yüzdesini (işçi başına yardımcı mesleklerde kaç çalışan vardır) karşılaştırmak gereksiz olmayacaktır. Ana iş imalat olduğundan, daha fazla (en az iki kez) üretim personeli olmalıdır. Tüm personel kategorilere ayrılabilir (örneğin: idari, destek personeli, katma değerli personel). Her kategori için kotalar (veya toplam sayıya oranlar) belirleyebilirsiniz.

İşletmenin verimini düşürmeden personel azaltımının gerçekleşebilmesi için yeni teknik ve teknoloji ve yönetim aparatında - iş süreçlerini optimize etmek için.

Dış veya iç denetçilere (örneğin kaliteli hizmet), her bir departmana atanan işlevleri, içindeki her bir çalışanın fiili iş yüküyle (çalışma yoğunluğu ve süresi açısından) karşılaştırması talimatını verin. Böyle bir analizin sonucu, yalnızca işten çıkarmalar değil, aynı zamanda bireysel bölümleri güçlendirme ihtiyacı bulunursa, personelin yapısal birimler arasında yeniden dağıtılması olabilir. Personelin hala azaltılması gerektiği ortaya çıkarsa, bu görev bir proje görevi olarak ele alınmalıdır, yani işin kapsamını, sırasını, son tarihlerini ve işin her bölümünden sorumlu olanları önceden belirlemek. Sayının azaltılmasına, şartlı olarak "sert" ve "yumuşak" olarak adlandırılabilecek temelde farklı iki yaklaşım vardır.

personel nasıl kesilir

• Küçülmeye zor bir yaklaşım.

Yüzde üniforma personel azaltma. Genel Müdürün direktif kararı. Eksileri: Yukarıdan verilen personel azaltma parametreleri, departmanlardaki gerçek durumu ve aralarındaki farklılıkları dikkate almaz. Bu klasik bir küçülmedir: etkisiz işler tespit edilir, çalışanlar işten çıkarılmaları için iki ay önceden uyarılır, İş Kanunu'na göre tazminat ödenir ve işten çıkarılır. Küçültme prosedürü oldukça hızlı ve nispeten düşük maliyetlerle gerçekleşir (işten çıkarma durumunda tazminat için). Ancak bu yaklaşımın avantajlarından çok dezavantajları vardır. Birincisi, hızlı ve zorlu işten çıkarmalar söz konusu olduğunda, hem işten çıkarılan personelle hem de sendikalar ile işletme için çatışmalara yol açacak bir hata riski vardır. İkinci olarak, kent oluşturan işletmelerde kitlesel işsizliğin ortaya çıkması, bölgede toplumsal gerilimin artmasına neden olabilir ve bu da bölge yönetimi ile ilişkileri etkileyebilir. Üçüncüsü, zorlu işten çıkarmalar daha da kötüleşecek ahlaki iklim takımın geri kalanında.

• Fazlası var yumuşak yöntemler personel indirimleriİdare, birini açıktan kovmak için inisiyatif göstermez, ancak çalışanın kendisini terk etmesi için gerekli koşulları yaratırsa. Bu tür yöntemler, toplu işten çıkarmaların gerekli olduğu durumları önlemek için uygundur.

"Doğal" personel emekliliği.Çalışan devir hızı yüksek olan işletmeler için yeni personel alımının geçici olarak yasaklanması yeterlidir. Yakında personel sayısı doğal olarak azalacaktır. Emeklilik yaşına ulaşmış çalışanlar emekli olmaya teşvik edilebilir. Örneğin, bunun için yapmak toplu ödemeler veya kurumsal emeklilik planı kapsamındaki ödemeler.

Çalışanları ayrılmaya teşvik etmek

Emeklilik yaşını doldurmamış çalışanlar için, erken tercihli emeklilik programlarının yardımıyla da teşvik edilebilirler. İlke, çalışana, ortalama ücretinin bir kısmının (örneğin, %75'inin) ödeneceği bir anlaşma teklif edilmesidir. ücretler emeklilik yaşına gelene kadar kalan süre boyunca, ancak aynı zamanda işletmenin kendisinde veya başka bir yerde çalışmamalıdır. Personel belgelendirme prosedürlerini sıkılaştırarak ve maddi teşvik sistemini modernize ederek kendi özgür iradenizle işten çıkarmaları teşvik edebilirsiniz. Bir çalışan bir sonraki sertifikayı geçemezse, tutulan pozisyonla tutarsızlık nedeniyle işten çıkarılmaya veya niteliklerine uygun bir pozisyona (aşağıda ödenir) transfer edilir. Her ikisi de işten çıkarılmayı teşvik eder, çünkü çalışan, çalışma kitabında tutulan pozisyonla tutarsızlık nedeniyle bir indirgeme veya işten çıkarılma hakkında bir giriş olmamasıyla ilgilenir. Bazı işletmelerde, iş disiplinini ihlal ettikleri için bir ruble ile cezalandırılırlar (İkramiyeler Yönetmeliği uyarınca). Eh, iyi bir sebep olmaksızın tekrarlanan performans göstermeme veya çalışma görevlerinin ağır ihlali ile ilgili durumlarda, çalışanlar idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılmaya tabidir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. Maddesi, 5. ve 6. paragrafları).

Gönüllü işten çıkarmaları teşvik edin personel azaltımı nedeniyle işten çıkarılma durumunda kendisine ödenmesi gerekenden daha fazla tazminat verilmesiyle mümkündür. Başka bir yol, işten çıkarılan kişiye daha fazla istihdamda yardım sağlamaktır. İkincisi, özellikle şehir oluşturan işletmeler için önemlidir: işverenin sosyal sorumluluğunun mevcut olması gereken durum tam olarak budur. Daha fazla istihdam için destek, bölgede yeni işlerin yaratılmasına yönelik yatırımlarla ilişkilidir. Bu tür programlar, küçük işletmelerin gelişimini teşvik etmek için yerel yönetimle yakın işbirliği içinde oluşturulur. Örneğin, bir işletme, fazla çalışan işçilere faizsiz bir kredi sunabilir; girişimcilik faaliyeti... İşletmeler ayrıca ek istihdam yaratan girişimcilere kullanılmayan binalarını da kiralayabilirler. Örneğin, iş kıyafetleri dikmek için bir atölye (ayrı bir şirket olarak) oluşturabilir ve daha önce azaltılmış yardımcı personel istihdam edebilirsiniz. Ve bunun gibi birçok seçenek olabilir.
İşletmeyi küçük tüzel kişiliklere bölmek (her biri kendi temel yetkinliğine sahip), yan kuruluşları devre dışı bırakmak.

Sosyal tesislerin işletmenin bilançosundan çıkarılması. İyi bir yol sonuçlarından biri sadece personel sayısının optimizasyonu olan iş yeniden yapılandırması - bu, temel olmayan faaliyetlerin ana şirketin yan kuruluşlarına ayrılmasıdır. Kural olarak, çeşitli servis hizmetleri ayırt edilir: onarım, nakliye vb. alt bölümler. İlgili personel bu iştiraklere aktarılır. Bu, ana şirketin çalışan sayısını önemli ölçüde azaltabilir. Genellikle, ana şirket başlangıçta yan kuruluşunu destekler ve ona belirli bir sipariş hacmi sağlar. Ancak, bağlı ortaklığın rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermesi ve ana şirkete yönelik hizmetleri için fiyatları düşürmeye zorlanması önemlidir. Aksi takdirde, bağlı şirketin tüm maliyetlerini, bölünmeyi hesaba katarak artan hizmet fiyatına dahil ettiği için ana şirketin maliyetleri artacaktır.

Dış kaynak kullanımı, dış personel alımı, personel dışı.Şirket, yalnızca kilit yetkinliği olan faaliyetleri yürütür. Temel olmayan işlevler (temizlik, onarım) profesyonel bir ortak (bu işlev için anahtar aktivite). Örnekler: RUSAL, YUKOS. Ani bir kriz çıkması durumunda, maliyetleri önemli ölçüde azaltmak gerektiğinde, kadroyu yarı zamanlı veya yarı zamanlı olarak transfer edebilirsiniz. çalışma haftası... Bununla birlikte, 90'ların ortalarında Rus işletmelerinde bu yöntemi kullanma deneyimi, bunun gerçekten aşırı bir önlem olduğunu ve gelecekte çok etkili olmadığını gösteriyor. Yarı zamanlı çalışma veya bir hafta, esasen, tüm dezavantajlarıyla birlikte gizli işsizlik anlamına gelir.

Yöntem haksız yere unutuldu bireysel alt bölümlerin ve tugayların dahili maliyet muhasebesine aktarılması. Bu yöntem, perestroyka döneminde aktif olarak desteklendi. Tugaya belirli bir iş miktarı için belirli bir ücret fonu tahsis edilir ve tugay bu fonu çalışanları arasında bağımsız olarak dağıtır. Böylece ekip, etkisiz çalışanlardan kurtulmak için motive olur. Aynı zamanda, tugayın maaş fonunu kesmemek önemlidir, çünkü aksi takdirde yöntem çalışmayacaktır.

Şirket içi düzenli rotasyonönlemenin bir yolu olarak, yalnızca gerçek beceri ve yeteneklerini değil, çalışanların potansiyelini de kullanın. Personel rotasyonu, çalışma becerilerini genişletir ve sonuç olarak, çalışan, personel sayısının azalmasına katkıda bulunan çeşitli işlevlerin performansını birleştirebilir. Örneğin, nakliye şirketlerinde bir sürücü ve bir nakliye firmasının, üretimde bir takım tezgahı ayarlayıcısı ve bir tamircinin işlevlerinin birleştirilmesi vb.

pratik örnek

Asılsız olmamak için, yazarın kişisel olarak davetli bir danışman olarak yer aldığı personel azaltma sorunlarının çözümüne bir örnek verebiliriz. Gizlilik sözleşmesi hükümlerine göre isim verme hakkımın bulunmadığı enerji sisteminin yan kuruluşu 1 Ocak 2004 tarihinde yapısından ayrılmıştır. Bu yan kuruluş, ana güç sistemine ve üçüncü taraf yüklenicilere mühendislik ve teknik hizmetler sağladı. O zamanki personel sayısı 65 kişiydi. İlk çeyrek çalışma sonuçlarına göre şirket faaliyetlerinden zarar gördü ve şirket yönetimi bu durumun nedenlerini netleştirmek için adımlar atmaya başladı. Yönetimin dikkati, çalışan sayısı bakımından şirketin en büyük bölümüne odaklandı: Sayısı 28 kişi olan Tasarım Bürosu (PCB) (tüm şirketin toplam sayısının %43'ü) Bu aşamada, bu bölümün faaliyetlerini anlamak ve maliyetlerini azaltmak için önlemler önermek üzere davet edilen danışmanlar davet edildi.

Her şeyden önce, işlevlerin çalışanlar arasındaki dağılımını tanımlayan ve iş yüklerini analiz etmenize olanak tanıyan bir departman işlevleri matrisi oluşturuldu. Ayrıca, finansal sonuçlar da dahil olmak üzere önceki dönemlere ait tasarım ve hesaplama çalışmalarının performansına ilişkin istatistikleri topladık ve analiz ettik. Özellikle, PKB'nin bordro fonunun tamamlanmış projelerden elde edilen gelirleri aştığı, yani bu bölümün açıkça kârsız olduğu tespit edildi. Buna paralel olarak, PKB personelinin mesleki potansiyellerini ve yeni koşullarda daha yoğun çalışabilme yeteneklerini ortaya çıkarmak için bir değerlendirme yapıldı. Sonuç olarak, PKB'de "personel çekirdeği" ve "personel çevresi" belirlendi. Analize dayanarak, işletmenin yönetimine aşağıdaki eylem planı teklif edildi: departman personelini% 40 oranında azaltmak (belirli adayları göstererek), projelerin uygulanmama risklerini azaltmak için aktif olarak deneyimli uzmanların gözetimi altında basit tasarım çalışmaları gerçekleştirebilecek endüstriyel uygulama için yerel mimarlık enstitüsünün öğrencilerini dahil edin. PCB tarafından yürütülen projelerin çoğunluğunun (%57) oldukça basit olduğu, yani stajyerlerin katılımıyla yaklaşımın haklı olduğu belirlendi. Ek olarak, işin hızını artırmak için proje uygulama planlarının gözetilmesi üzerinde net bir kontrol ile tasarım bürosunun çalışmalarını yönetmek için bir tasarım yöntemi önerildi. Bu öneriler şirket yönetimine sunuldu, onlarla anlaştılar ve bir dizi önlem aldılar, bunun sonucunda personel maliyetleri azaldı ve işgücü verimliliği arttı.

Personel maliyetlerini düşürme teknikleri

1. Üretimin toplam optimizasyonu. Ameliyathaneler için geçerlidir ve Üretim şirketleri ve işçilerin faaliyetlerinin teknolojik süreçle ilgili olduğu bölümler tekrarlıdır ve kolayca ölçülebilir ve standartlaştırılabilir. Maliyetleri düşürmek için fikir üretmenin ana mekanizması beyin fırtınasıdır, yani teklifler alttan gelir.

2. Organizasyonel verimsizlikleri ortadan kaldırın- Bu, gereksiz bağlantıların kaldırılmasıdır (organizasyon hiyerarşisindeki seviye sayısının azaltılması, etkisiz bölümlerin kaldırılması). İdari ve yönetim personelini azaltmak için uygundur.

3. Şirketin etkinliğinin analizi. Katma değer yaratmayan faaliyetler elenir. Ücret faturasının (bordro) toplam maliyet yapısı içindeki payının yüksek olduğu işletmeler için uygundur, örneğin finans şirketleri ve çalışanların işlevlerinin standartlaştırılmasının zor olduğu departmanlarda (stratejik planlama, pazarlama, halkla ilişkiler, İK, hukuk bölümler, ekonomik hizmet).

Optimizasyon yöntemlerinin uygulanabileceği görev, bir etkinlik kriterini, bir dizi bağımsız değişkenin yanı sıra, söz konusu sistemin modelini oluşturan eşitlikler ve eşitsizlikler şeklindeki kısıtlamaları içermelidir. Gerçek bir sistem modelinin tanımı ve yapımı - kritik aşama optimizasyon çalışması, belirlediği için pratik değer ortaya çıkan çözüm ve uygulama olasılığı.
^ Modeli inşa etmek.

Modeli kullanan optimizasyon süreci, bulmak için bir yöntem olarak düşünülebilir. en uygun çözüm sistemin kendisi ile doğrudan deney yapmadan gerçek bir sistem için.

Optimal çözüme götüren "doğrudan yol", bir modelin oluşturulmasını ve optimize edilmesini ve ayrıca elde edilen sonuçların pratik olarak uygulanabilir bir forma dönüştürülmesini içeren bir "dönel kavşak" ile değiştirilir. Model oluştururken sadece temel özellikler sistemler. Mantıksal olarak temellendirilmiş varsayımları formüle etmek, modelin sunum biçimini, ayrıntı düzeyini ve bir bilgisayarda uygulama yöntemini seçmek de gereklidir. Modellerin hiçbiri, ayrıntı düzeyleri ve karmaşıklığı ne olursa olsun, tek "doğru" olarak kabul edilemez. Modeller, çalışma alanındaki gerçek sistemin davranışının tanımının yeterlilik derecesine göre sıralanabilir. Modeli değerlendirmek için tek kriter, ancak model üzerinde elde edilen gerçek bir sistemin davranışının tahminlerinin güvenilirliği olabilir.

Bir model geliştirirken, bazen "optimum belirsizlik ilkesi" olarak adlandırılan şey için çaba gösterirler: model, oluşturulduğu araştırmanın amaçları için gerektiği kadar ayrıntılı olmalıdır. Sadece bir tane var güvenilir yol ile bir model oluşturma optimal seviye yanlışlıklar, yani modelin kademeli olarak iyileştirilmesi yöntemi ve optimizasyon yöntemleri. En basit modelden başlayarak sürekli olarak elde edilen optimum değerin doğruluğunun modelde kullanılan bilgilerin doğruluğuna karşılık geldiği bir düzeye getirilir. Belirli bir zaman diliminde sonuçlar elde etmek ve modelde kademeli bir iyileştirme yapmamak için, model genellikle belirli bir zamanda en çok geliştirilen veya işi yapan uzman tarafından ustalaşan optimizasyon yöntemlerine göre ayarlanır veya önceki bir çalışmada kullanılmıştır. Bir model geliştirirken, optimizasyon programlarının yetenekleri ve sınırlamaları da dikkate alınmalıdır. Örneğin, çözülen LP problemlerinin maksimum boyutuna karşılık gelen boyutta bir NLP problemini çözmek imkansızdır.

Optimizasyon çalışmalarında genellikle üç ana tipte modeller kullanılır: 1) analitik modeller; 2) tepki yüzeyi modelleri; 3) simülasyon modelleri.
^ Modelin uygulanması.

Bir optimizasyon çalışması için model açıkça yazılabilir ve daha sonra fonksiyonların ve türevlerin değerlerini hesaplamak için programlanabilir. Model ayrıca bir bilgisayar kullanılarak da oluşturulabilir. Görevler olması durumunda doğrusal programlama elle girmek yerine matrisler oluşturabilirsiniz. Belirli problemlerde, çeşitli tiplerde düzenli yapıların birbirine bağlı alt sistemleri ortaya çıktığında, denklem oluşturucuları kullanmak etkilidir. Modelin tamamını kaydederken, yalnızca modele dahil olan alt sistemleri ve bunların ara bağlantılarını tanımlar. Denklem oluşturucuların kullanımı, bir dizi çalışma yürütülürken haklıdır, modellerin standart bir biçimde sunulmasını mümkün kılar, uygun dokümantasyona olanak tanır ve bir modeli kodlarken hataları ve eksiklikleri en aza indirir.

Tepki yüzeyi modelleri söz konusu olduğunda, bağımlı ve bağımsız değişkenlerle yaklaşık denklemler türetebileceğiniz bilgileri elde etmek için doğrudan denklem sistemini veya bireysel bileşenlerini kullanabilirsiniz. Genellikle, daha sonraki optimizasyon için otomatik olarak yanıt yüzeyi modelleri oluşturmak için daha karmaşık sistem bileşenleri modelleri kullanılır.

Simülasyon veya analitik modeller, doğrudan programlar şeklinde yazılabilir veya simülasyon programlarının kitaplıklarını kullanabilir. sistemin bir modelini oluştururken blok modelleme yöntemini kullanabilirsiniz.

Uygulamalı teknik problemlerin çoğu çözülürken araştırmacıların kendi geliştirdiği analitik modeller veya özel simülasyon modelleri kullanılır. Analitik modellerin otomatik olarak oluşturulması genellikle yalnızca doğrusal ve/veya kısmi tamsayılı programlama modelleri için kullanılır. Tepki yüzeyi modelleri, simülasyon modellerini doğrudan optimize etmekten kaçınmak için çoğunlukla karmaşık simülasyon modelleriyle birlikte kullanılır.

Model oluşturulduktan ve temsil edilme şekli seçildikten sonra, problem uygun bir optimizasyon algoritması kullanılarak çözülmeye hazırlanmalıdır. Bir problemi çözüme hazırlamak üç aşamadan oluşur:

1) hesaplama zorluklarının üstesinden gelmek için modelin değiştirilmesi;

2) çözümün verimliliğini artırmak için modelin dönüştürülmesi;

3) sorunu çözmenin olası işaretlerini bulmak için modelin analizi.
^ Hesaplama zorluklarının üstesinden gelmek.

Saymanın erken kesilmesine yol açan bu tür zorluklar genellikle dört ana nedenden kaynaklanır: zayıf ölçekleme, fonksiyonların değerlerini hesaplamak için programların tutarsızlığı ve türevleri hesaplamak için programların tutarsızlığı, modele dahil edilen fonksiyonların türevlenemezliği, yanlış fonksiyon argümanlarının değerlerinin tanım alanının tanımı. Dikkatli analiz, bu durumları belirleyebilir ve basitçe modeli değiştirerek ortadan kaldırabilir.

Ölçeklendirme sonucunda optimizasyon modelinde kullanılan niceliklerin bağıl değerlerine geçiş gerçekleştirilir. İdeal durumda tüm model değişkenleri değerleri 0.1 - 10 aralığında olacak şekilde ölçeklendirilir. Bu durumda yarı Newton yönteminin arama yönü vektörleri ve pertürbasyon vektörleri kabul edilebilir değerlere sahiptir. Ölçekleme, problem değişkenlerini karşılık gelen katsayılarla çarpılarak yenileriyle değiştirilerek yapılabilir. Aynı şekilde yaklaşık çözümdeki kısıtların tahminlerine göre kısıtların değişkenlerin değerlerindeki değişimlere duyarlılığı araştırılır. Kısıtlamaları karşılık gelen ölçeklendirme faktörleri ile çarparak ölçeklendirme, değerlerini ve kısıtlama fonksiyonlarının gradyanlarının bileşenlerinin değerlerini 0.1 - 10 aralığında kaydetmenize olanak tanır.

Modeldeki fonksiyonların değerleri ile türevlerinin değerleri arasındaki tutarsızlık fark edilmeyebilir, ancak bu hata arama algoritmasını yanlış yöne götürebilir. en basit yol fonksiyonun değerlerinin ve gradyanın uygunluğunun kontrol edilmesi, fonksiyonun değerlerinin farklarının hesaplanmasından ve elde edilen değerlerin, analitik ayarına dayalı türevlerin hesaplanmasıyla belirlenen değerlerle karşılaştırılmasından oluşur. gradyanlar. Bu tür hataları ortadan kaldırmak için birçok durumda gradyanların değerleri, fonksiyonların değerlerindeki farktan hesaplanır. Bununla birlikte, analitik bir biçimde sunulan gradyanların kullanılması, özellikle değerlerinin tekrarlanan değişken kümeleri için kaydedilmesinin öngörüldüğü durumda, sorunu çözme verimliliğini artırmayı mümkün kılar.

Çoğu zaman, bir modeldeki fonksiyonların türevlenemezliği iki durumda ortaya çıkar: 1) koşullu operatörler farklı ifadelere yol açar; 2) modelin bazı bloklarının çalışması, seçilen değişkenlerin veya fonksiyonların değerlerinin yanı sıra minimax operatörlerine (min, max) bağlıdır. Minimax operatörleri bir eşitsizlik sistemi ile değiştirilebilir. Modelde çok sayıda koşullu ifade varsa, fonksiyonların gradyanlarının değerlerini kullanan optimizasyon algoritmalarının kullanılmaması tavsiye edilir.

İzin verilen aralığın dışındaki fonksiyon argümanlarının değerlerinin kontrolsüz gezilerini önlemek için, ek kısıtlamalar getirilir ve mümkünse, fonksiyonların tekil noktalarını ve türevlerini hariç tutmak için tüm değişkenlere bölme işlemleri ortadan kaldırılır.
^ Çözümün verimliliğini artırmak.

Doğrusal olmayan problemleri çözmenin karmaşıklığı, eşitlikler veya eşitsizlikler şeklindeki değişkenlerin veya kısıtlamaların sayısındaki artışla katlanarak artar. Problemin çözüme hazırlanması aşamasında, özellikle doğrusal olmayan kısıtların sayısını ve değişken sayısını azaltmak için modelde değişiklik yapılması önerilir. Modeller, işlevleri ve değişkenleri dönüştürerek, gereksiz kısıtlamaları ortadan kaldırarak ve sıralı ikame yöntemini kullanarak geliştirilebilir.

Bir fonksiyon dönüşümü, bir fonksiyonun herhangi bir cebirsel dönüşümü veya verilen bir fonksiyonun herhangi bir diğeriyle kombinasyonu olarak anlaşılır. Genellikle, dönüşümler, doğrusal olmayan kısıtlamaları doğrusal olanlarla ve eşitlikleri eşitsizliklerle değiştirmek için gerçekleştirilir. Eşitlik, zıt işaretli bir çift eşitsizlik ile değiştirildiğinde, hesaplamaları basitleştirmek için gerçek bir fırsat, yalnızca optimum noktada sadece bir tanesi önemli olduğunda ve ikincisi atıldığında ortaya çıkar. Değişkenlerin birkaç durumda dönüştürülmesi, sorunu çözme verimliliğini artırmayı mümkün kılar, ancak ek yerel optimumların ortaya çıkması, dışbükeyliğin bozulması ve yakınsamanın zayıflamasından oluşan komplikasyonlara neden olabilir.

Çözümü basitleştirmenin bir başka yolu, problemden gereksiz kısıtlamaları ortadan kaldırmaktır. Fazlalık, kabul edilebilir değişken değer aralığının sınırlarını belirlerken kullanılmayan bir kısıtlamadır. Gereksiz kısıtlamaları tanımak kolay olsa da, Genel dava onları tanımlamak için hiçbir prosedür bilinmemektedir.
^ Problemi çözmenin olası işaretlerini bulmak için modelin analizi.

Çözüm sürecini etkileyen problemin özellikleri şunları içerebilir: dışbükeylik, kabul edilebilir değerler aralığının sınırsızlığı, çözümün benzersizliği, kabul edilebilir bir çözümün varlığı.

Dışbükeyliğin kanıtı genellikle hantal hesaplamalar gerektirir, ancak problemin dışbükey olmayan unsurlarını bulmak kolaydır. Problemin en az bir doğrusal olmayan eşitlik kısıtlaması varsa, o zaman dışbükey değildir. Hiçbiri yoksa, doğrusal olmayan eşitsizlik kısıtlamalarının dışbükeyliğini kontrol edin. Ancak kısıtlama sisteminin dışbükey olduğundan emin olduktan sonra, amaç fonksiyonunun dışbükeyliğini kontrol etmek mantıklı olur. Sorunun dışbükey olduğu kanıtlanırsa, bu tek bir minimumun var olma olasılığını önemli ölçüde artırır ve ayrıca daha geniş bir optimizasyon algoritmaları sınıfının uygulanmasına izin verir.

Problemin sınırlı olduğu ifadesi, amaç fonksiyonunun değerlerine sahip tüm uygulanabilir çözümlerin sonlu bir hiperküp içine alınabileceği anlamına gelir. Teknik uygulamalarda her zaman değişkenlerin nihai optimal değerlerini elde etmeye çalışırlar. Sınırsız vakalar optimal değerler problemin tüm değişkenlerine makul üst ve alt kısıtlamalar getirilerek değişkenlerden kaçınılabilir. Ancak, böyle bir adımın gerekli olduğundan emin olmalısınız.

Dışbükeylik, global bir optimumun varlığını garanti etmesine rağmen, çözümün benzersizliğini sağlamaz. Öte yandan, bir problemin birden fazla yerel minimumu varsa, o zaman her zaman dışbükey değildir, ancak dışbükey olmama tek başına birkaç yerel minimumun varlığı için yeterli değildir. Bu nedenle, benzersiz olmayan bir çözümün veya birkaç yerel minimumun varlığının olasılığını belirlemek için sorunu analiz etmek gerekir.

Problemin analizinin son aşamasında, optimizasyon hesaplamalarına başlamadan önce, uygulanabilir çözümlerin varlığının kontrol edilmesi gerekmektedir. Seçilen optimizasyon algoritması için gerekli olup olmadığına bakılmaksızın, her zaman ilk uygun çözümün bulunması tavsiye edilir. Bu durumda, rastgele arama yöntemi, ceza fonksiyonlarının kısıtsız minimizasyonu ve kısıt artıklarının sıralı minimizasyonu kullanılabilir.
^ Çözüm bulma yöntemleri.

Optimizasyon hesaplamaları yaparken seriyi kullanabilirsiniz. farklı yöntemler modelin türüne, özelliklerine ve yapısına bağlı olarak. Uygun bir NLP yöntemini kullanarak doğrudan optimizasyon her durumda uygulanabilir, ancak bazı problemler için, bir dizi alt problemin çözüldüğü sıralı optimizasyon yöntemi veya ara kullanan iki aşamalı yöntem gibi diğer tekniklerin kullanılması yararlıdır. yaklaşık modeller. Bir dizi yerel minimum çözümün var olduğu varsayıldığında, global minimuma götüren bir yöntem kullanılmalıdır.

Analitik modellerin yanı sıra yanıt yüzeyinin modellerinin yardımıyla ya doğrudan ya da ardışık minimizasyon yöntemiyle çözümler elde edilir. Doğrudan optimizasyonda, problemin yapısının özel optimizasyon yöntemlerine uygun olup olmadığı veya genel NLP algoritmalarının kullanılmasının gerekip gerekmediği belirlenir. Özellikle problemin defalarca çözülmesi gerekiyorsa özel yöntemler tercih edilir. Sorun sadece bir kez çözülürse, genel NLP yönteminin kullanılması, toplam çalışma süresi tasarrufu açısından tercih edilebilir.

Sıralı optimizasyon yöntemi, bir problemin çözümünün, sıralı alt problemlerin kısıtlarla çözülmesi sonucunda elde edilmesi gerçeğinden oluşur. Yöntemin ana fikri bir çözüm bulmaktır. zor görev değişkenleri iki gruba ayırarak Bir grup, değerlerinin belirlenmesi zor olan değişkenleri içerirken, diğer grup, değerlerinin hesaplanması nispeten kolay olan değişkenleri içerir. Her iki alt problem ayrı ayrı çözülürken, bunları birbirine bağlamak için koordinasyon hesaplamaları yapılır.

Simülasyon modellerinin optimizasyonu doğrudan veya çeşitli iki aşamalı yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir. Doğrudan optimizasyonda simülasyon modeli, çıktıyı hesaplamak ve kısıtlama değerlerini hesaplamak için bir program olarak kullanılır. Simülasyon modelinin çıkış parametrelerinin giriş parametrelerine göre sürekli olarak türevlenebilir olması koşulu sağlanırsa, koşulsuz ve koşullu optimizasyonun herhangi bir gradyan algoritması uygulanır. Aksi takdirde, karmaşık yöntem veya rastgele arama yöntemi gibi doğrudan yöntemler kullanılmalıdır. Simülasyon modellerinde doğrudan optimizasyon yöntemlerini kullanırken, genellikle hesaplamaları karmaşık hale getirebilecek ve tekrarlayan yinelemelere yol açabilecek üç durum vardır:

1) bağımlı (iç) değişkenler için örtük kısıtlamaların varlığı;

2) modeli oluştururken alınan zımni kısıtlamaların varlığı;

3) simülasyonda kullanılan hesaplama prosedürlerinin varlığı.
^ Çözümün değerlendirilmesi.

Optimizasyon çalışmasının en önemli kısmı, elde edilen çözümün doğruluğunu kanıtlamak ve hassasiyetini analiz etmektir. En önemlisi çözümün kendisi değil, sistemin temel özelliklerinin daha iyi anlaşılmasını sağlayan çözümün yakınındaki sistemin durumu hakkında bilgidir. Çalışmanın en önemli sonuçları, örneğin: Ortaya çıkan çözümde hangi kısıtlamalar etkindir? Maliyetin büyük kısmını oluşturan nedir? Çözümün parametre değerlerindeki değişikliklere duyarlılığı nedir? Aktif kısıtlamalar, sistemin sınırlı olduğunu veya tasarım hususları nedeniyle sistemin iyileştirilemediğini gösterir. Maliyetin değerine göre, parametrelerinin iyileştirilmesi gereken sistemin o bloğu bulunur. Çözümün parametre değerlerindeki değişikliklere duyarlılığı, optimal çözümü doğru bir şekilde bulmak için hangi parametre tahminlerinin iyileştirilmesi gerektiğini gösterir.

Optimizasyon hesaplamaları sonucunda elde edilen çözümün, söz konusu sistemin gerçekleştirilebilir bir durumuna tekabül etmesi ve optimum olması durumunda haklı olduğu kabul edilir. Tüm bilgiler sınırlı doğrulukta olduğundan, elde edilen çözümün modelin güven sınırlarının dışına çıkıp çıkmadığı kontrol edilmelidir. Bu bulunursa, modele ek kısıtlamalar getirilmeli ve optimizasyon hesaplamaları tekrarlanmalıdır.

Çözümün gerçekleştirilebilir olduğu gösterildikten sonra, elde edilen çözümün optimalliğini, sistemin elde edilen parametrelerinin toplamı ile teknik ilişkisini değerlendirerek niteliksel düzeyde kurmak gerekir. Aksi takdirde, çözümün optimalliği matematik ve bilgisayar teknolojisinin kullanılması sonucunda alınır.

Bu prosedürü uygulayan yaklaşım, kararı etkileyen temel nedenleri belirlemek için basitleştirilmiş yardımcı modellerin kullanımını içerir. Genel metodoloji aşağıdaki gibidir:

1) basit cebirsel yöntemlerin kullanılabilmesi için modeli basitleştirin;

2) yardımcı modelden, modellerin ana değişkenlerinin bir fonksiyonu olarak optimal çözümü elde etmek;

3) yardımcı bir modelin yardımıyla bir dizi tahmin oluşturun ve bunları tam model üzerinde kontrol edin;

4) Eğer optimizasyon hesaplamaları yardımcı modelden elde edilen eğilimleri doğrularsa, modelin özelliklerini açıklamada başarı sağlanmıştır.

Bütün bunlar, sistem optimumu ile optimum model arasındaki boşluğu azaltmaya yardımcı olur.

Çözümün sonuçlarının değerlendirilmesinin ikinci aşaması olan duyarlılık analizinin amaçları aşağıdaki gibidir:

1. Sağlayan parametreleri bulma en büyük etki en uygun çözüm için. Bu tür parametreler varsa, belki de sistemin karşılık gelen özelliklerini düzeltme sorunu düşünülmelidir.

2. Performansını iyileştirmek için sisteme yapılan eklemeler veya değişiklikler hakkındaki verilerin netleştirilmesi.

3. Yanlış belirlenmiş parametrelerin varyasyon sistemi üzerindeki etkisinin belirlenmesi. Duyarlılık analizi bazı parametrelerin daha doğru değerlerini belirlemek için para harcamaya değip değmeyeceğini gösterir.

4. Sistemin kontrolsüz dış etkilere olası tepkisinin netleştirilmesi.

Duyarlılık analizi iki şekilde gerçekleştirilir: Lagrange çarpanları kullanılarak veya parametrik araştırma ile. Doğrusal programlama durumunda, optimal çözümü yeniden hesaplamadan amaç fonksiyonunun katsayıları ile sistemin duyarlılığı hakkında bilgi elde etmek kolaydır. Diğer durumlarda, yukarıdaki yöntemler geçerlidir. Lagrange çarpanları, amaç fonksiyonunun çeşitli kısıtlamalara duyarlılığı hakkında faydalı bilgiler sağlar, ancak bireysel parametrelerdeki değişikliklere duyarlılığını karakterize etmezler. Bu bağlamda, bazı parametrelerin değiştirildiği modelin duyarlılığının bir dizi başka hesaplamasının yapılması arzu edilir.

Bir optimizasyon çalışması yapmak, sadece ustalıkla tasarlanmış bir programa dayalı hesaplamalara indirgenemez. Uygulanan problemin birçok yönünün, onun için seçilen modelin ve hesaplamalar için kullanılan algoritmaların kapsamlı bir çalışmasını içerir.

Pazarlama bütçesi, pazar araştırmasının (kısa vadeli, orta ve uzun vadeli), malların rekabet gücünün sağlanması, müşterilerle bilgi iletişimi (reklam, satış promosyonu, sergilere, fuarlara katılım vb.), Ürün organizasyonunun maliyetidir. dağıtım ve satış ağı.

Bütün bunlar için maddi imkânlar kardan alınır, bu masrafların miktarı azalır. Ama öte yandan, zamanımızda, pazarlama maliyetleri olmadan, bu kadar çok sayıda malın maliyetini iade etmek için satılması imkansızdır. Araştırma çalışması, mal üretimi ve ayrıca kar elde etmek. Bu nedenle, pazarlama için fon tahsisi, pazarlama üzerindeki etkisinin belirlenmesi bile zor olan çok vektörlü sorunlara bir çözümdür. Bu nedenle, pazarlama için fon belirlerken, genellikle geleneğe, geçmiş deneyime, sezgiye ve ayrıca rakiplerin pazarlama maliyetlerinin analizine güvenirler.

Pazarlama maliyetlerinin miktarını değerlendirmek için aşağıdaki faktörlerin etkisi analiz edilir:

S - parça satış hacmi;

W- liste fiyatı;

V- bir birim malın satışı için nakliye, komisyon ve diğer masraflar;

A- pazarlama ile ilgili olmayan, ancak üretim hacmine bağlı olarak bir birim mal üretmenin maliyeti;

F - pazarlama ile ilgili olmayan ve üretim ve satış hacimlerinden bağımsız kalıcı üretim kayıpları;

NS- ürün promosyonu maliyetleri (satış promosyonu).

Tüm bu göstergeleri kâr denkleminde birleştirelim. Aşağıdaki denklemi elde ederiz:

Ancak formül, sırayla pazar payının büyüklüğüne bağlı olan getiri oranını hesaba katmaz.

Kâr denkleminden, şirketin pazarın giderek daha büyük bir bölümünde ne kadar ustalaştığına bağlı olarak reklam ve promosyon maliyetlerinin de artması gerektiği sonucu çıkar. İhracatçıların ithalatçı ülkelerde reklam için harcadıklarına inanılıyor - ihracatlarının %2-5'i.

Bazen pazarlama maliyetlerini belirlemek için analoji yöntemi kullanılır. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde, piyasaya yeni bir ürün geliştirme ve piyasaya sürme maliyetlerinin aşağıdaki gibi dağıtıldığı bilinmektedir: basit Araştırma Tahmini maliyetlerin %3-6'sı tahsis edilir uygulamalı gelişmeler- %7-8, teknolojik ekipmanların hazırlanması için - %40-60, seri üretimin düzenlenmesi için - %5-16; satış organizasyonu için (reklam, satış promosyonu, emtia dolaşımı ve satış ağının organizasyonu) - %10-27.

Modern dünyada, pazarlama maliyetleri sürekli olarak fiyat olarak artmaktadır.

Her şirketin, yalnızca kaybetmemek için değil, aynı zamanda pazar payını genişletmek için pazarlama bütçesini doğru bir şekilde nasıl hesaplayacağını bilen yüksek nitelikli uzmanlara sahip olması gerekir. Şirketin pazarlama faaliyetlerine yönelik tüm harcamaları, üç yönde gerçekleştirilen pazarlama giderleridir: bir pazarlama departmanı oluşturmak ve sürdürmek, bir strateji geliştirmek (belirli bir süre için genel gelişim yönü) ve taktik pazarlama giderleri.

Stratejik pazarlama, tüketicilere rakiplerinden daha değerli faydalar sağlayan mal ve hizmetler yaratma politikasını sistematik olarak izleyerek pazar ortalamasını aşmayı amaçlayan uzun vadeli bir planlama ufku olan aktif bir pazarlama sürecidir.

Stratejik pazarlama, bir şirketi kaynaklarına göre şekillendirilmiş ve büyüme ve karlılık potansiyeli sağlayan ekonomik fırsatlara yönlendirir.

Stratejik pazarlamanın görevi, şirketin misyonunu netleştirmek, hedefler geliştirmek, stratejik gelişim oluşturmak ve şirketin ürün portföyünün dengeli bir yapısını sağlamaktır.

Taktik pazarlama, aktif bir müşteri bulma, elde tutma, kısa vadeli planlama ufkuna sahip ürünleri tanıtma, mevcut bir pazara yönelik aktif bir sürece dayanan bir pazarlama türüdür. Bu, taktik önlemlerin kullanılmasıyla belirli bir satış hacmi elde etmenin klasik bir ticari sürecidir (ayarlar özel durum) pazarlama, alıcı, ürün, fiyatı, ürünün tanıtımı ve tüketiciye ulaştırılması ile ilgili.

En büyük harcama, taktik pazarlamaya, yani mevcut pazarlama faaliyetlerine düşmektedir.

İşletmeler, sabit pazarlama maliyetleri (sabit) ile mal satış hacmindeki değişiklikler nedeniyle değişecek olanlar arasında ayrım yapar. Ancak, toplam dolaşım maliyetini doğrudan mal birimlerinin satış değerinde düşünmek daha iyidir. O zaman gelirin bir yüzdesi olarak kabul edilebilirler.

Planlama dönemindeki sabit pazarlama giderleri:

Satış personeli maaşları ve destek maliyetleri;

Büyük reklam kampanyalarının üretim maliyetleri ve maliyetleri;

Pazarlama personeli maliyetleri

Satış promosyonu için malzeme giderleri (satış araçları Perakende satış, dağıtım maliyetleri);

Değişken pazarlama maliyetleri:

Satış personeline, komisyonculara veya üreticinin temsilcilerine ödenen satış komisyonları;

Satış hedeflerine bağlı satış primleri;

Fatura fiyatlarından indirimler ve cari satışların elde edilen sonuçları için;

Ön ödeme fonları (satış promosyonu maliyet tahminine dahil edilmişse);

Pazarlama bütçesinde giderler sabit ve değişken olarak düşünüldüğünde bütçe daha objektif olacaktır. Sabit pazarlama maliyetleriyle ilişkili kısa vadeli risklerin, değişken pazarlama maliyetleriyle ilişkili risklerden her zaman daha büyük olduğunu düşünmek de önemlidir. Pazarlamacılar, pazar analizi veya üretim süreci sonucunda kontrolleri dışındaki faktörlerin (rakiplerin eylemleri, üretim kesintileri) gelirleri açıkça etkilediği sonucuna varırsa, pazarlama bütçesine daha değişken ve daha sabit maliyetler dahil ederek riskleri azaltabilirler. .

Kazançlarla orantılı olarak değişen kazanan isabetler, ödüllere karşı satış komisyonlarıdır. Bu nedenle, herhangi bir satış komisyonu, değişken dağıtım maliyetine dahil edilmelidir. Bunu doğrulamak için aşağıdaki örneği verebiliriz. Ketçap satan Torchin şirketi 1 milyon UAH harcıyor. bakkal zincirleri ve toptancılar ile çalışan satış personelinin bakımı için yıllık. Bayi, %5 komisyon karşılığında aynı satış işini yapmayı teklif eder.

10 milyon IRN geliri ile:

toplam değişken dağıtım maliyetleri = 10 milyon UAH. %5 = 0500000 UAH

20 milyon UAH geliri ile:

toplam değişken dağıtım maliyetleri = 20 milyon UAH. %5 = 1 milyon UAH.

Şirketin geliri 10 milyon UAH'dan azsa, bir bayinin hizmetleri kendi satış personelinin ödemesinden daha az olacaktır.

Sabit maliyetlerin hesaplanmasının değişkenlere göre daha kolay olduğu da unutulmamalıdır. Hakkında bilgi sabit maliyetler bordrolardan, mali tablolardan ve kiralama belgelerinden elde edilebilir. Değişken maliyetlerin hesaplanmasında zorluklar ortaya çıkar. Sıklıkla değişken fiyatlar belirli bir gelir yüzdesi olmalıdır. Sonra satılan birim sayısındaki değişiklikle değişecekler. Ve değişken maliyetlerin toplam satış hacminin yalnızca bir bölümünü ifade ettiği, yani maliyetlerin belirli bir aşamaya kadar sabitlendiği (aşamalı) olur.

Pazarlama bütçesi geliştirirken, bütçeye ayrılan maliyetin ne kadarının belirlenmesi önemlidir. cari dönem ve gelecek dönemlerde kademeli olarak harcayacakları.

Bir şirketin pazarlama maliyetlerinin düzeyinin ölçüsü genellikle diğer işletmelerle karşılaştırmak için kullanılır, bu nedenle bu maliyetler satışların yüzdesi veya satışların bir payı olarak kabul edilir. Bu paya dayanarak şirketin pazarlamada ne kadar aktif olduğu sonucuna varılır. Gösterge "pazarlama maliyetleri" (%) = pazarlama maliyetleri (UAH) geliri (ruble).

Reklam maliyetleri de satışların yüzdesi olarak belirlenebilir.

Dağıtım maliyetlerinin özel bir biçimi, "yapılacak kesintiler"dir. Sıklıkla kesintiler, perakendecilere yeni mal gönderileri getirildiğinde ve bu mallar için depolarda ve mağazalarda yer sağladığında meydana gelir. Bu tür kesintiler tek seferlik nakit veya özel indirimler olabilir.

Sabit ve değişken dağıtım maliyetleri arasındaki farkı anlamak, bir firmanın alternatif dağıtım stratejileriyle ilişkili göreceli riskleri dikkate almasına yardımcı olur.

Genel olarak, değişken maliyetleri içeren stratejiler daha az risklidir.

Pazarlama ürün politikası, hedef pazarların seçimini, kompleksin geliştirilmesini ve gerekçelendirilmesini sağlar. Pazarlama aktiviteleri, bu önlemlerin uygulanması ve bunların uygulanması üzerinde kontrol.

Seçildiğinde hedef pazarlar talep hacimleri, segmentasyon ve hedef segmentlerin seçimi ile malların konumlandırılması belirlenir.

Pazarlama faaliyetleri kompleksi, stratejiyi, taktikleri, ürün fiyatlandırma politikasının içeriğini, promosyon seçimini ve satış promosyonu yöntemlerini kapsamalıdır. Pazarlama ürün politikası aynı zamanda doğrudan ticaret faaliyetleri alanını da kapsar: pazar analizi, pazar fiyatlandırması alanında araştırma, talep düzeyi üzerindeki etki ve iletişimin kurulması.

Pazarlama araştırması büyük üreticiler ve toptancılar (distribütörler) tarafından sipariş edilir. Siparişi veren firmanın yükleniciye sağlaması gereken belirli araştırma standartları vardır. teknik görevler ve görevlerin konusu, şirket hakkında gerekli bilgiler ve yapılan iş için ödeme.

Yüklenici, mutabık kalınan süre içerisinde ve programa uygun olarak araştırma yapmak ve fikri mülkiyet haklarına uymakla yükümlüdür.

Çalışmanın sonuçlarına dayanarak, müşteri için bir rapor hazırlanır.

Pazarlama faaliyetleri için yapılan harcamaların bir listesi aşağıdadır:

Pazar araştırması, rekabet avantajları, ürün yelpazesinin geliştirilmesi için beklentiler;

Çalışanların sergilere yaptığı iş gezilerinde;

Alıcılara ücretsiz olarak aktarılan mal örneklerinin maliyeti;

Etiket ve ambalaj eskizlerinin geliştirilmesi ve üretimi için;

Işık, ulaşım, açık hava reklamcılığı tasarımı için;

Diğer satış faaliyetleri için.

Cari nitelikteki satış giderleri, "Satış giderleri" bilanço hesabına kaydedilir.