Daire başkanı çok meşgul bir insan. Göstergeler, düzenlemeler, kararlar karmaşık görevler, herkesi ve her şeyi hedefe doğru ilerlemek için organize etmek - her şey onun omuzlarında. Yönetim araçları seti ne kadar doğru seçilirse yönetici o kadar etkili olur. Doğrusal birimde planlama toplantısı gibi bir araç üzerinde zaman harcamaya değer mi?

Planlama toplantılarının zorunlu ve düzenlendiği şirketlerde bile yöneticiler genellikle onlara resmi olarak yaklaşır; sadece gösteriş için çekim yapın ve işinize devam edin. Toplantı planlamayı teorisyenlerin icat ettiği bir zaman kaybı olarak görüyorlar. Sloganları şudur: "Uygulayıcıların kasıtlı değil, çalışması gerekir." Aynı zamanda toplantı planlamanın isteğe bağlı olduğu ve kişisel bir inisiyatif olduğu şirketlerde, ek hatırlatmalara gerek kalmadan çalışanları belirli bir saatte toplayıp onlarla konuşan yöneticiler vardır.

Bu "tuhaf" yöneticiler, eğer kimse onları buna mecbur bırakmıyorsa, neden değerli zamanlarını bu kadar "etkisiz" bir şekilde boşa harcıyorlar? Bu konuyu derinlemesine anlamam gerekiyordu son zamanlarda. Kriz, üst düzey yöneticilerin işin daha derinlerine inmesini gerektirdi. Piyasadaki oyunun kuralları değişti ve şirketin sadece ayakta kalabilmesi için değil, aynı zamanda krizi pazardaki konumunu güçlendirmek için kullanabilmesi için, iç ve dış müşterilere daha yakın olması gerekiyor.

Değişikliklere hızla yanıt vermek ve durum üzerindeki kontrol düzeyini artırmak için, diğer şeylerin yanı sıra, departmanlardaki planlama toplantılarına düzenli olarak katılmaya başladım. çeşitli stiller onların yönetimi. Rakamlar gösterge niteliğindeydi: Hem satış hem de sözleşme uygulamasının yürütüldüğü 12 tek profilli departman arasında en yüksek ve en istikrarlı göstergelerin, haftalık planlama toplantılarının yapıldığı yerler olduğu ortaya çıktı. Ve bu bir tesadüf değil.

Planlama toplantısının amacı

Bir yöneticiye planlama toplantısının amacı sorulduğunda şu yanıtı verirse: "Çünkü öyle olması gerekiyordu." Toplantıyı hiç düzenlememek daha iyidir. "Gösteri amaçlı" herhangi bir resmi etkinlik yalnızca dezavantajlı bir şekilde çalışır; size sonuçlar için değil, "hedefe doğru ilerliyormuş gibi görünmek" için çalışmayı öğretir. “Planlama toplantısı” adı, amacının, belirlenen hedeflere doğru planlanan plana göre hareketi güncellemek olduğunu akla getiriyor.

Bu olayı Deming döngüsü (Planla – Yap – Kontrol Et – Akt) açısından ele alırsak, planlama toplantısı, sonuçlara varmak ve gerekirse hareketi ayarlamak için faaliyetlerin düzenli olarak izlenmesi (Kontrol edilmesi) anlamına gelir. (Akt). Ancak bunun için istatistikler var! Daha fazla insan toplamaya değer mi? Kesinlikle buna değer ve planlama toplantısının ana işlevleri bundan emin olmamıza yardımcı oluyor.

Planlama toplantısının ana işlevleri

1) Bilgilendirici. Çalışanların şirketteki ve piyasadaki durum hakkında bilgi edinmenin birkaç yolu vardır:

• bazen gözden kaçırılan veya tam olarak anlaşılmayan, resmi olarak yayınlanmış bilgiler;
• çoğu zaman gerçeklerden çok uzak olan ama yemek odalarında ve sigara içilen odalarda büyük bir keyifle tartışılan dedikodular;
• Açıklamalar ve vurgularla birlikte ilk elden bilgi önemli noktalar Yöneticinin planlama toplantısında verdiği, itirazların çözümlenmesine gereken özenin gösterilmesi ve ağızdan ağza sözün etkinliğinin azaltılması.

Ve departmanın amaçlanan yolda ilerleyişi hakkında çalışanları bilgilendirmek zorunludur.

2) Kontrol. Kuru ve kategorik sayıların yanı sıra takımdaki atmosferi izlemek ve başarının veya performanstaki düşüşün nedenlerini netleştirmek mümkün. Planlama toplantısının sonuçlarına göre departman içi ve şirket içi etkileşim zincirindeki aksaklıklar sıklıkla tespit edilir ve yönetici bunları ortadan kaldırmak için hemen harekete geçmeye başlar.

3) Motivasyon verici. Çalışanların ilgiye ihtiyacı var. Yönetimdeki ünlü Hawthorne etkisini hatırlayalım - çalışanların faaliyetlerine dikkat gösterilmesi nedeniyle emek verimliliği artar. Toplantılardan birini planlamak en iyi yollarÇalışanlara önemli olduklarını ve işlerine yeterince önem verildiğini düzenli olarak hatırlatın.

Departmandaki çalışanlardan birinin bir atılımı, bir yükselişi vardı; bu, başarıları takdir etmek ve gerekirse departmandaki rekabetçi ruhu desteklemek için iyi bir nedendi. Ve rakamların yanı sıra çalışanlarınızın gözlerini de görmeniz gerekiyor. Yönetici, çalışanlarına dikkatle bakmalı ve onları dinlemelidir. Çalışanın davranışı değişti, tutku ortadan kalktı - yöneticinin haftalık plana bireysel bir görüşme eklemesinin bir nedeni.

4) Eğitimsel. Bu fonksiyonda planlama toplantısı, bir yöneticinin zorlu yönetim işlerini kolaylaştırmak için vazgeçilmez bir araçtır. Hafta boyunca herkesin göstergesi olan bir iş vakası yaşandı; yönetici bunu yazıyor ve planlama toplantısında kamuoyunun bilgisine sunuyor. Böylece sinir bozucu aynı şeyi tekrarlama ihtiyacı farklı insanlarçoğu zaman geçmişte kaldı ve çalışma aletlerimizi düzenli ve bilinçli olarak "keskinleştiriyoruz".

5) Organizasyonel. Özellikle yenilik zamanlarında, ilgili departmanların temsilcilerini planlama toplantılarına davet etmek iyi bir uygulamadır. Etkileşim kurma veya ayarlama, çatışmaları çözme ve deneyim alışverişinde bulunma fırsatı.

6) Disiplin. sen motivasyon Bir yönetim aracı olarak çok önemli bir dezavantaj vardır: Etkisi kısa ömürlüdür. Çok az insan kendi kendini motive etme yeteneğine sahiptir ve çoğu zaman lider olan kişiler bu yeteneğe sahip kişilerdir.

Disiplin, düzenli ritüeller ve kurallar, toplantıların planlanması da dahil olmak üzere çalışanların motive edilmesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Planlama toplantısı bir etkinliktir. Çalışanlar, yalnızca rakamlarla raporlama yapmakla kalmayıp, aynı zamanda göstergelerini gerekçelendirme isteğine de ihtiyaç duyacakları gerçeğine alışmaya başladı. Planlama toplantısı için sorular hazırlanır, çalışanlar tüm departmana gösterilmesi gerektiğini düşündükleri vakaları toplayıp yöneticiye iletirler. Cuma günleri bir aile yemeği gibi, planlama toplantısı da kurallara göre herkesin işini bir kenara bırakması, işyerinde mutlaka bulunması ve sonunda birbirine dönmesi gereken alışılmış bir disiplin cezasına dönüşüyor. Bu özellikle önemlidir.

Planlama toplantılarının ne sıklıkla yapılacağı

Günlük birim toplantılarının yalnızca mentorluk tarzı bir yönetime ihtiyaç duyan ve yolun her adımında desteğe ihtiyaç duyan yeni işe alınanlar için uygun olduğuna inanıyorum. Kurulu bir ekip için planlama toplantıları haftalık olmalıdır. Önemli olan, bunların aynı gün, aynı saatte gerçekleştirilmesi ve disiplin işlevini koruyacak şekilde eylemlerin süresi ve sırası açısından yaklaşık olarak çakışmasıdır.

Olası bir planlama toplantısı senaryosuna bir örnek:

• Yönetici sonuçlara göre bilgi verici bir mesaj verir; çalışanlar açıklayıcı sorular sorabilir.
• Yönetici planlanan göstergeleri duyurur ve çalışanlara bunlarla ilgili sorular sorar. Gerekirse bireysel toplantılar planlar.
• Yönetici haftanın örnek olayı hakkında konuşuyor veya davet edilen çalışanı tanıtıyor.
• Yönetici, tüm departman için önemli olan ve planlama toplantısında tartışılması gereken acil iş sorunlarının olup olmadığını açıklar. Sorunları değerlendirir, kararlar verir; neyin hemen tartışılacağı, neyin gecikmiş bir karar gerektireceği.
• Yönetici bu haftanın planlarından (önemli olaylar, toplantılar) bahseder ve planlama toplantısını bitirir.

Zaman maliyetleri

Uzun zaman alıyoruz ve zaman harcıyoruz; yöneticilerin planlama toplantıları yapmayı reddetmelerinin ana nedeni budur. Bu, bu aracın tamamen terk edilmesine yol açar veya her şey, astlardan geri bildirim almadan yöneticinin kısa bir monologuna dönüşür. Yalnızca bilgilendirme ve biraz disipline etme işlevleri korunur.

Bu aslında bir sorun: "Kişisel olarak" yönetmek, bir grupla çalışmaktan daha kolaydır. Grup dinamiklerini yönetmek iyi bir liderin sanatıdır. Amacı kısa ve net bir planlama toplantısı yapmak ve aynı zamanda çalışanlardan gerektiğinde hareketin düzeltilmesine yardımcı olacak geri bildirimler almaktır. Optimum süre 20-45 dakikaya kadardır. Bu dönem çocukluğumuzdan beri bir konsantrasyon dönemi olarak içimize yerleşmiştir.

Bir liderin gücü kuralları koymasıdır. Planlama toplantısının uzayıp gitmemesini sağlamak için çalışanlarınızla bir “toplantı planlama sözleşmesi” yapmanız gerekir. Örneğin:

• sadece tartışıyoruz genel sorular, özel olanlar bireysel bir karara göre çıkarılır.
• Kısa ve öz tutalım.
• İş sorunları nedeniyle dikkatimiz dağılmıyor; telefonlarımızı titreşim moduna geçiriyoruz.
• Sorunu belirterek çözüm sunuyoruz.
• İş dışı konuları mesai saatleri dışında tartışıyoruz.

Kurallar dizisi duruma göre değişebilir. Önemli olan, yöneticinin düzenlemeleri yönetmesi ve sorunları kendisinin araştırmamasıdır. Planlama toplantısının amacı, departman çalışırken tüm detayları dikkatlice tartıp inceleyerek kararın daha sonra verilebileceğini belirlemektir. Önemli olan çalışanlara bildirilen sorunların çözüldüğünü göstermektir. Bazen planlama toplantısının ayrılan süreyi aştığı durumlar ortaya çıkar ve ekipteki gerilim açıkça görülür. O zaman genellikle mesai saatleri dışında ek bir toplantı ayarlamanız gerekir. Durumun tırmanmasını önlemek, takımdaki olumsuz yönleri gösteren işaretleri tespit etmek bir yöneticinin becerisidir.

Toplantı planlama aracının departmanda hayata geçirilmesi elbette zaman alacaktır. Bazen aracın gerçekten etkili olabilmesi için birden fazla etkinliği gerçekleştirmeniz gerekir. Bir yönetici geri bildirime açık hale geldiğinde, çalışanların uzun zamandır söylemek isteyip de asla fırsat bulamadıkları söylenmemiş birçok şeyi duyduğunda şaşıracaktır. Sonra sordum! Astlarınızın rolleri ve grup dinamiğindeki kullanımları üzerinde düşünmeniz, itirazlarla çalışmanız, üst seviye. Pek çok yönetici bu özel oluşum yolunu izlemez ve başarıya yalnızca iki adım kaldığında çok daha emek yoğun ve daha az etkili olan bireysel yönetime geçer.

Bu araca hakim olan yöneticiler, etkinliğini değerlendirebildikleri için bunu kendi departmanlarında büyük bir başarıyla kullanıyorlar. Planlama toplantısı geçmişin bir kalıntısı veya bir formalite değil, yönetimdeki en zor görevi çözmede yardımcı olan en modern ve etkili araçlardan biridir - birimin hedeflerine ulaşma. Ancak tüm şirketin başarısını oluşturan bu hedeflerdir.

Bugün SalesUPConsult'tan meslektaşımız Dmitry Cherednik size planlama toplantılarını nasıl gerçekleştireceğinizi anlatacak. yeni seviye. Tüm tavsiyeler dayanmaktadır kişisel deneyimşirket yönetimi. Bu makalenin amacı toplantılardan bir sistem oluşturmaktır. etkili yönetim, zaman alıcı değil.

Satış Departmanlarının Yönetimi ve Geliştirilmesine yönelik projelerimizde 3 ana toplantı türünü tanıtıyoruz

• Günlük (toplantı planlama)
• Haftalık (Pazartesi)
• Aylık (ayın ilk Çarşambası)

Yani yönetici arkadaşlar ve şirket sahipleri.

Planlama toplantılarının yürütülmesi - ana günlük görevler:

1. Önceki günün sonuçlarının özetlenmesi;

2. PDCA'ya göre geliştirme somut eylemler olgu/planın “uyumlaştırılması” için;

3. Bugünün ana görevlerini planlamak;

4. Gün için motivasyon ve enerji artışı.

1. Toplantıdan sonra doğrudan savaşa girin! Bu nedenle toplantıdan önce hepimiz çay, kahve ve sigara içeceğiz;

2. Toplantıya katılan herkes, 1. paragrafta açıklanan hazırlık ve alıştırmalar için toplantının başlamasından 10-15-20 dakika önce işe gelir.

Günlük toplantı 30 dakikadan fazla sürmemelidir. Bilgilendirici olmalı ve iyi bir hızda ilerlemelidir. Toplantı sırasında çalışanların şunları yapması gerekir:
Önceki günün iş sonuçlarını (göstergeler - orta + nihai), raporlama faaliyeti ile çalışmayı, satış hunisini (çalışanların bölümü, satış kanalları) tartışın.

• Geçerli gün için planlar belirleyin.
• Operasyonel konularda kararlar alın.
• Son dakika şirket haberleri.

4 Günlük Toplantı Kuralları

1. Frekans. Her gün.

Sadece bu şekilde ve başka şekilde değil. Bu sıklıkta toplantılar yaparak departmanda tamamen net bir sistem oluşturmaya başlarsınız. Planlama ve Raporlama.

Çalışanlarınız verimli bir iş gününe açık bir aciliyet duygusuyla başlamaya hazır olmalıdır. Düzgün yürütülen bir Planlama Toplantısı bunun için mükemmel bir araçtır.

2. Düzenlemeler.

Düzenlemeler her konuda verimliliğin artmasına yardımcı olan unsurlardan biridir.

Planlama toplantısı düzenlemelerin kesinlikle gerekli olduğu bir şeydir.

İÇİNDE bu durumda Yönetmeliklerde 2 ana giriş notu açıklanmakta ve sağlanmaktadır:

• içerik - tartışılan konular, konulara ve sıraya göre düzenlemelerde sabitlenmiştir (böylece yönetici olarak gereksiz tartışmalar ve muhakeme nedeniyle yoldan sapmazsınız)
• zamanlama – her konu belirli bir süre boyunca herkesle tartışılır. Birisinin daha fazla zamana ihtiyacı varsa, bunu planlama toplantısından sonra, herkes zaten "satış" yaparken bizzat yapın.

Çalışanlar mevzuatta belirtildiği şekilde planlama toplantısına her zaman hazır olacaktır.

Hangi konuların tartışılacağını açıkça biliyorlar. Zamanla yöneticinin onlara soracağı soruları bile bilecekler ve onlara proaktif olarak yanıtlar verecekler).

Toplantıların etkinliği çok yüksek oluyor.

İş performansı muazzamdır.

3. Tempo, diğer adıyla ritim.

Herkes aynı ritimle koşuyor.

Bazen projeler üzerinde deneyler yapıyoruz ve dinamik müzik çalıyoruz. Sonuçlar ilginç. İnsanlar daha hızlı konuşur ve düşüncelerini yapılandırırlar. Tek olumsuz….bazen birlikte şarkı söylemeye başlıyorlar…. Artık sözsüz ritmik müzik arıyoruz. Müzikli ve müziksiz 10-15 toplantı yapıp sonuçlarını ölçüp sizlerle paylaşacağız.

Toplantının hızı önemlidir. Dinamikler ve yapı önemlidir. Özellikle toplantının başında ve sonunda. Başlangıçta toplantının temposuna, sonunda ise çalışma temposuna uyum sağlar.

Bir lider olarak bu hızı siz belirlersiniz. Ve sen onu destekliyorsun. Dinamiklerin kaybolduğunu anladığınız anda sorularla meşgul oluyor, konuşmalar yapıyor, tempoyu ayarlıyorsunuz.

Bir noktada çalışanlarınız toplantılarda canlı konuşma yaptığınız gerçeğine alışacaklardır.

4. Şekiller, Planlar ve Raporlar.

Tüm göstergeler sayılarla ilişkili olarak telaffuz edilir. Bu aynı zamanda planlar ve raporlar için de geçerlidir. “Planladığımızdan biraz daha az toplantı yaptık”, “Alacaklar beklediğimizden biraz fazla”, “Planlanan görüşmelerin tamamını gerçekleştiremedik”...

Hala sabah kahvenizin yanında bu tür saçmalıkları içiyor musunuz? Bitir.

Toplantı planlarken kahve içmeyi bırakın. Sonucu belirleyen etkili bir çalışma yapmak, şekeri karıştırmamak, kahve içmek ve toplantıda uyanmaya çalışmamak için 30 dakikanız var.

Birinin iş yerinde beceriksiz olmasına izin vermek.

Alexander Friedman bir zamanlar Rusça'da sonucun mükemmel bir tanımını vermişti - bu, bir sonucun yokluğu ve neden işe yaramadığına dair güzel bir hikaye

Önceki gün tamamlanması planlanan ana görevler için - rapor - tamamlandı / tamamlanmadı. Başarısız - sistem hatası veya değil. Bu durumda, tamamlanmış görevin ayarlanmasıyla aynı kabul edilir - SMART.

5. Motivasyon

Planlama toplantısının sonunda herkesi “aydınlatmalısınız”.

“Kazanmak” için oturmaları gerekiyor işyeri veya bir müşteriyle toplantıya gidin.

Onları sen kontrol ediyorsun. Bu durumu onlara aşılayın.

Boris Metlenko
Kaynak: Bir "satış" yöneticisinin ABC'si

Bugün patronun halka daha yakın olmaya karar verdiğini öğrendiğinde şaşırdın ve Pazartesi'den itibaren beş dakikalık bir toplantıda yapılan iş hakkında rapor vermen ve kamuya açık planlar yapman gerekecek. Herhangi bir fikrin varsa

Bugün patronun halka daha yakın olmaya karar verdiğini öğrendiğinde şaşırdın ve Pazartesi'den itibaren beş dakikalık bir toplantıda yapılan iş hakkında rapor vermen ve kamuya açık planlar yapman gerekecek. Tüm bunlara nereden yaklaşacağınız ve ne bekleyeceğiniz konusunda hiçbir fikriniz yoksa okumaya devam edin, işinize yarayacaktır.

Görünüşe göre patronunuz nihayet “Aptallar için Takım Yönetimi” gibi bir kitabı eline almış ya da eski yoldaşlarından tavsiye almış. Aslında bu da onlardan biri temel kurallar yöneticinin işi:

1. Bir görev belirleyin

2. Yürütücüleri atayın

3. Son teslim tarihlerini belirleyin

4. Görevin yürütülmesi sırasında icracıları izleyin.

Beş dakikalık bir toplantıda hazırlanan rapor, çalışanların kendilerine baskı yaptığını ve kendilerini kontrol etmeye yardımcı olduklarını ima ediyor. Ve patron oturacak, yeni talimatlar verecek ve günlüğüne notlar alacak. Bu prosedür takımda bir atmosfer yaratmayı amaçlıyor: “Saklayacak hiçbir şeyimiz yok - biz bir takımız. Yönetim olayların nabzını tutuyor. Kadro terk edilmiyor. Büyük Birader seni izliyor."

Bu sayede yönetiminizi neyin motive ettiğini bilirsiniz.

Sana iki haberim var: Biri iyi, ikincisi... Kendin karar ver.

İyi haber şu ki çok az yönetici kendi kurallarına zamanında uyma becerisine sahiptir. (Toplantıların planlanmasıyla ilgili tüm bu karışıklık yakında sona erebilir)

Başka bir haber:

Eğer bu daha önce kuruluşunuzda kabul edilmemişse, değişim yaklaşıyor demektir ve kendinizin fark edilmesini ve takdir edilmesini sağlama şansınız vardır. Bir kariyerden bahsediyorum.

1. Planlarınız gerçekçi olmalı.

Gerçek bir plan, arkasında gerçek bir eylemi barındıran plandır. İyi bildiğiniz ve ilk adımdan son adımına kadar nasıl tamamlayacağınızı hayal ettiğiniz bir görev. Daha önce sorulan herhangi bir soruya veya sırasındaçalışıyorsanız açık ve ayrıntılı bir cevap vermelisiniz. (Belirsiz kategoriler yerine somut düşünen yöneticiler bunu takdir etmektedir).

Soyut bir patronu somut olandan nasıl ayırt edeceğimize dair örnekler vereceğim.

Açıkça düşünen bir patron, konuşmasında her kelimesi görülebilen ve hissedilebilen cümle dönüşleri kullanır. "Sonuçları göremiyorum." "Bana tam olarak ne yaptığını göster." "Görünmüyorsunuz, çalışırken hissedilmiyorsunuz." "Kendinize alın" vb. Sonuçlara odaklanmıştır; onun unsuru kesin sayılar ve kesin tarihlerdir.

Soyut ve yalnızca soyut düşünen bir patron şöyle konuşacaktır: "Geleceklerin ana hatlarını çizelim." "Etkileşim olanaklarını tartışalım", "Siparişinizin mümkün olduğu kadar çabuk tamamlanması gerekiyor." Böyle bir kişi genellikle süreç odaklıdır. Çok iş yapabiliyor, sürekli bir şeylerle meşgul ama çıktısı sıfıra yakın.

(NLP'nin ne olduğunu bilenler için: Somut şef kinestetik-görsel veya görsel-kinestetiktir. Soyut şef işitseldir. Kontrol edin, gözlemleyin)

2. Doğrulanamayan görevleri planınıza ekleyin. (Güçlü aktivite simülatörü)

Doğrulanamayan planlar, gün boyu sürekli başınızın üstünde oturmadığınız sürece, faaliyetinizin doğrulanamayan bir alanıdır. Bu neden gerekli? Ama neden? Hangi programları geliştirirseniz geliştirin, hangi projeleri geliştirirseniz geliştirin, koşullar mutlaka size engel olacak ve engel olacaktır. Bunlar soru ve sorunlarıyla meslektaşlarımız ve akrabalarımız olacak, kötü hava kendi sonuçlarınızla ve patronlar kendi raporlarınızla. Öngörülemeyen çalışmalara bir adım önde başlamak için ve doğrulanamayan planlar var. (Aşırı kullanmanızı tavsiye etmiyorum, haftada 1-2 denenmemiş ödev yeterli olacaktır)

“2 saatlik çalışma süresi boyunca ne yaptınız?” - patrona sorar.

"Pazartesi günkü planlama toplantısında size bildirdiğim gibi Konut ve Toplumsal Hizmetler Komitesinde bir resepsiyon bekliyordum" diye cevaplıyorsunuz neşeyle.

İşte bu, soru yok.

Tanıdığım bir programcı, başlatıldığında çalışan dijital sütunları, değişen yüzdelerle birlikte mavi ilerleme göstergeleri çubuklarını vb. görüntüleyen bir uygulama yazdı. Kendi işi için gitmesi gerektiğinde bu programı başlattı, herkese “Bilgisayarlara dokunmayın, veri tabanım yeniden indeksleniyor” dedi ve gitti. Ancak tüm görevlerini ve gelişmelerini zamanında teslim etti.(!)

3. İş görevlerini tamamlamak için ihtiyacınız olan süreyi tartışırken, gerçekten ihtiyacınız olanın bir buçuk ila iki katını isteyin.

İşinizi daha erken halledin; daha erken rapor verin ve çalışkan bir çalışan olarak itibar kazanın veya tasarruf ettiğiniz zamanı başka şeylere harcayın. İşinizde öngörülemeyen zorluklar ortaya çıkarsa, yine de söz verilen süre içinde başa çıkacak ve güvenilir bir çalışanın itibarını koruyacaksınız: "Söz verdiyse yapar."

Bir kural var: Bir projeyi tamamlamak, başlangıçta beklenenden iki kat daha fazla zaman ve üç kat daha fazla para gerektirecektir.” Kulağa önemsiz geliyor, değil mi? Ancak bu, hayatın onayladığı akıllı bir kitaptan gelen bir kuraldır. Onunla ilk kez arkadaşlarımla birlikte bir kafe açtığımızda tanıştım, daha sonra yöneticilik yaptım. Kural iki gün yüz rubleye kadar doğru çalıştı. Daha sonra birçok onay daha geldi. Etrafınıza bakın, arkadaşlarınıza sorun. Eğer daha iyi göstergelere sahiplerse, onlardan öğrenecek bir şeylerim var demektir. 4. Mevcut rutin için somut sonuçlar getirmeyen ve çok zaman alan, zaten 3-4. planlama toplantısında kendine bir asistan sor

veya bu işi daha az aktif veya yükü olmayan bir çalışana kaydırma yeteneği. (Eğer size atanırsa bu, takımınızın oluşumunun başlangıcıdır).

Aslında bu tamamen planlamayla ilgili. Raporlara geçelim. 5. Ara sonuçları raporlamaktan kaçının.

Tabii uzun vadeli bir proje olmadığı veya yönetimin hemen rapor vermenizi gerektirmediği sürece.

İnsanların NASIL yaptığınızı değil, NE yaptığınızı bilmeleri gerekiyor.

Er ya da geç ustalık size gelecektir - bu, işle hızlı ve kolay bir şekilde başa çıkma yeteneğidir. Ne yazık ki, bu ülkede kolaylıktan hoşlanmıyorlar; burada profesyonel olmayan birinin zorlu, ısrarlı çalışmasına büyük saygı duyuluyor. (profesyonel olmayanlar daha ucuzdur)

6. Kısalık, doğruluk, açıklık. Bunlar planlama toplantısındaki konuşmanızın kriterleridir. Ek soruları yanıtlamaya hazır olun.

7. Yapılan işi rapor ederken alçakgönüllü olmayın. Başkalarının başarılarına ihtiyacınız yok ama sizin olan yalnızca sizindir. Birisi size yardım ettiyse, bunu kabul ettiğinizden emin olun (insanlar size teşekkür edecektir). Eğer müdahale ederlerse tehdit edin: "Planlama toplantısında yetkililere rapor vereceğim."

Ve bir küçük alıntı daha. Lütfen bu metni üstlerinizle dalga geçme rehberi olarak görmeyin. Burada yazılanlar kendiniz için rahat çalışma koşulları yaratmanıza yardımcı olacaktır. Unutmayın, işte değil, çalışıyorsunuz. Ne yazık ki ofis hayatının bir kuralı daha var: “Kim saban sürerse o biner.” Bu öneriler ofiste kendinizinkini oluşturmanıza olanak tanıyacak çalışma alanı, yönetimin gereksiz taleplerinden korunuyor (“Görüyorsun, meşgulüm!”, “Seni asla hayal kırıklığına uğratmadım, bu yüzden bana senin için normal şekilde para kazanma fırsatı ver”) ve aynı zamanda mevcut tüm fırsatları kullanıyor için verimli çalışma ve kariyer büyümesi.

Yorum, eleştiri ve önerilerinizi almaktan büyük mutluluk duyacağım.

Planlama toplantıları, beş dakikalık toplantılar ve diğer toplantıları düzenlemek zorunda olan herkesin okumasını öneririz. Pek çok insan bunları yapıyor, ancak çok azı bunu iyi yapıyor. Makalede bir toplantı hazırlamanın aşamaları, yapısı, etkinliğin değerlendirilmesi ve sonuçların kaydedilmesi - gerçekten faydalı bir toplantı düzenlemek için bilmeniz gereken her şey anlatılmaktadır.

Kendisi hakkında yazar

Evgenia Koryakovtseva. Danışman, bağımsız iş koçu. On yılı aşkın süredir perakende formatları üzerinde çalışmış olup, bir danışmanlık ajansında harici danışman ve bir iç eğitmen olarak deneyim sahibidir. perakende ağları B2B satış departmanını yönettim.

Seminer, eğitim ve konferans yürütme deneyimi (400'den fazla proje). Bilgi modern yöntemler perakendede personelin yönetimi, eğitimi ve değerlendirilmesi; bu alanlarda kapsamlı projelerin oluşturulması. İş süreçlerinin tanımlanması, eğitim sistemlerinin oluşturulması, personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi ve proje yönetimi konularında deneyim.

Hepimiz toplantılara katılıyoruz. Hatta birisinin onları pişirmesi ve yönetmesi gerekiyor. Veya toplantılar planlıyorsunuz. Veya grup tartışmaları. İtiraf edin, çoğumuz bu tür "konuşan" şeylerden gerçekten hoşlanmıyoruz.

Neden? Çünkü felsefe insanlarımızın her birinin kanına işlemiş: Toplantı, iş hakkında değil, resmi ve sıkıcı bir şekilde uzun süre konuştukları zamandır ve ondan sonra zaten hiçbir şey yapılmaz. Peki vakit kaybı değil mi?

Bu harika çalışma formatı

Şirketlerdeki toplantılar genellikle beklenmedik şekilde planlanır ve ara sıra yapılır. Ayrıca uygun şekilde hazırlanmıyorlar ve liderler bir tartışmayı nasıl organize edeceklerini bilmiyorlar. Bu nedenle birçok katılımcı bilgiyi yanlış algılıyor (duymadı, anlamadı, unuttu) - gerekli kararlar alınmıyor (erteleniyor ve kapatılıyor) ve onaylansa bile çoğu zaman uygulanmıyor. Sağ?

Bu harika çalışma formatı için kendimi kötü hissediyorum. Bu nedenle bugünkü yazımızda neyin iyi olduğunu, grup tartışmasını vazgeçilmez kılan şeyin ne olduğunu tartışacağız ve bunun nasıl etkili bir şekilde yürütüleceğini öğreneceğiz.

Öncelikle tüm bunlara neden ihtiyacımız var? Neden bir sürü meşgul insanı bir araya getirip onları işten uzaklaştırasınız ki?

Kaliteli bir toplantı, işgücü verimliliğini artıran temel mekanizmaları kullanmanıza olanak tanır; bu konuda daha fazlası...

Sinerji ilkesi. Sinerjinin etkisi psikologlar tarafından uzun zamandır bilinmektedir. Hatırlamak? — Bütünün etkinliği, tek tek parçaların toplam etkinliğinden daha yüksektir. Veya daha da basit: bir kafa iyidir, ancak iki kafa daha iyidir. Ve bu doğru. Birlikte daha fazla fikir üretebiliyoruz, soruna birçok çözüm bulabiliyoruz ve bu çeşitlilikten en uygun olanı seçebiliyoruz. Grup tartışması modunda insanlar birbirlerini tamamlayarak tek bir bütün olarak çalışmaya başlarlar. Verimlilik de artar - kontrol edin. Bu nedenle, işle ilgili bir dizi sorunu çözmeniz gerekiyorsa, bu büyük kaynak olan kalite tartışması ihmal edilmemelidir.

Uyum ilkesi. Bir ekip, yani aynı amaç vizyonuna sahip, birbirine güvenen ve birlikte çalışmayı bilen insanlardan oluşan bir ekip, tek bir kişiden daha etkilidir. Katılıyor musun? Çalışanlarınız nasıl bir takım haline gelecek? Birden? Tek başına mı? Belki anında oldukça etkili olabilir? Peki ne yüzünden? Ekip oluşturmanın anahtarı birlikte, proaktif ve organize bir şekilde hedefe doğru ilerlemektir. Ve tüm bu koşullar toplantı modunda yaşar. Toplantılar ve planlama oturumları birlik sağlamak, meslektaşlara ve yöneticilere saygıyı geliştirmek için güçlü bir araçtır ve mükemmel bir öğretim aracıdır. Bu nedenle çalışanlarınızın tek bir departmana ya da şirkete ait olmaması, uyum içinde çalışması sizin için önemliyse haftalık planlama toplantılarını kaliteli bir şekilde gerçekleştirin.

Açıklık ilkesi. Birçok insan bilinmeyenden korkar. normal insan- isteyerek veya istemeyerek, bilinçli veya bilinçsiz olarak - anlaşılmaz ve alışılmadık olana direnir ve bu kesinlikle doğaldır. Ya şirketin hedefleri, performans göstergeleri, gelecek aya ait görevler vb. birdenbire anlaşılmaz kategorisine girerse? Bir insan kendisinden bir çukur kazmasını istediklerinde ama bunun nedenini, ne kadar derin olduğunu ve nerede olduğunu söylemedikleri zaman ne hisseder? Elbette direnç ve motivasyon kaybı.

Toplantılar “parti gidişatını anlatan”, anlaşılırlığını artıran, çalışanlar tarafından kabulünü artıran ve dolayısıyla bilinmeyene karşı direnci azaltan bir platformdur. Bu nedenle, eğer değişiklikleri başlatıyorsanız, bunları bir dizi planlama oturumu ve toplantı yoluyla gerçekleştirin.

Deneyimli bir lider, toplantıların organizasyonu yarattığını bilir. Onların yardımıyla şirket içindeki bağlantıları koruyabilir ve alınan kararları uygulayabilir, çalışanların hedefleri nasıl gördüğünü kontrol edebilir ve departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırabilirsiniz. Toplantı yapmazsanız kuruluşunuzda söylentiler ve spekülasyonlar ortaya çıkar. Bu, çalışanlar arasında geleceğe dair fikir ayrılığına ve belirsizliğe yol açan ve kontrolü kaybetmekten çok da uzak olmayan bir sorundur.

İyi yönetilen toplantılar harikalar yaratabilir. Buradaki anahtar kelime iyidir. Toplantılar yapılırken nelere dikkat edilmelidir?

Etkili Toplantıların İlkeleri

Hedeflere uygunluk

Çeşitli toplantı formatları vardır: toplantı, beyin fırtınası; planlama toplantısı, beş dakika. Her formatın kullanım ve metodolojiye ilişkin göstergeleri vardır. İnsanları bir araya getirmeye karar verirken amaçlarınızı ve hedeflerinizi ayık bir şekilde değerlendirin. Bu formattan ne elde etmek istiyorsunuz? İnsanların bir çözüm bulması mı gerekiyor? O halde bu bir beyin fırtınası oturumudur; hepiniz eşit konumdasınız ve her türlü fikri değerlendirmeye kabul ediyorsunuz. Görevleri ayarlamak ister misiniz? O halde bu, tutanakları ve gündemi olan bir planlama toplantısıdır... Format kilit noktalara göre belirlenir: toplantı liderinin rolü, toplantıdaki iletişim tarzı, toplantının sonucu.

Örnek formatlar:

Toplantı. Amaç fikir üretmek, seçenekleri değerlendirmek ve çözüm bulmaktır. Yani ekip yaratıcı modda çalışıyor. Bu formatın özü beyin fırtınasıdır. Toplantıda bir fikrin/görüşün dile getirilmesi fırsatının olması, yani özgür iletişim kültürünün olması önkoşuldur. İnsanlar düşüncelerini ifade etmekte özgür olmalı ve bunu yapmaya teşvik edilmelidir. Bu nedenle sert, yapıcı olmayan eleştiriler yapılmamalıdır.

Planlayıcı. Amaç, sürecin mevcut durumunu analiz etmek ve yeni görevleri belirlemektir. Bu format, belirli göstergelere ilişkin sözlü raporlamaya daha yakındır, dolayısıyla aynı göstergelerin varlığı bunun için zorunludur. Planlama toplantısı her zaman amaçlanan gündeme göre iş üzerinde ilerler.

Beş dakika. Amaç öncelikleri belirlemek ve çalışan bir zihniyet oluşturmaktır. Beş dakikalık toplantılar, küresel sorunların çözümü ve “Suçlu kim?” sorusunun yanıtlanması için yapılmıyor. ve “Ne yapmalıyım?” Bu bir hatırlatma formatıdır. Temel gereksinimler pozitiflik ve kısa vadeliliktir. Unutmayın, sabah toplantıları uyarıcı, harekete geçirici ve motive edici rol oynar. Süreleri 5 ila 15 dakika arasındadır - artık değil!

özgüllük

Görevlerin kendisi tanımlanmış mı? Toplantıdan önce gündemi açıkça yazın ve ihtiyacınız olan malzemeleri hazırlayın. Gündemi tüm katılımcılara önceden (başlangıçtan en az üç saat önce veya tercihen bir gün önce) gönderin ki onlar da hazırlanabilsinler. Bu, hepinizin görevlerde kaybolmamanızı, buluşma hattına bağlı kalmanızı ve ayrılan süreyi karşılamanızı sağlayacaktır.

Kısa vadeli

Herhangi bir toplantı mümkün olan en kısa sürede yapılmalıdır. İdeal - 30 dakika, maksimum - bir saat. Birkaç saat boyunca kıçınızı sıkmak zorunda kalırsanız bu çok kötü. Neden? Gönüllü dikkat Zamanla ve özellikle 30-40 dakika içinde dağılmak insan doğasıdır. Monoton bir süreçte 20-30 dakika sonra olup bitenler algılanamaz hale gelir. Ve dikkatin azalmasıyla birlikte kişinin hafızası çok daha kötü çalışıyor... Bu bize şunu söylüyor: 3 saatlik bir toplantıdan sonra insanlar çok etkisiz hale gelecektir.

Zamanlama

Etkili bir toplantının ön koşulu katı zamanlama veya düzenlemelerdir. Toplantının başlangıç ​​ve bitiş saatini ayarlayın. Herkesin gelip gelmediğine bakılmaksızın belirlenen zamanda başlayın; bu, insanlara geç kalmamayı öğretecektir. DÜRÜST bir son tarih (örneğin bir buçuk saat) ve son tarihten 10 dakika önce belirleyin - sonuç ne olursa olsun bitirin. Her konuşmacı için beş dakikalık bir zamanlayıcı ayarlayın; bu, insanlara konuya değinmeyi öğretecektir. Toplantıdaki ilgisiz konuşmaları durdurun ve insanları konuya geri getirin. Toplantı için net bir gündeminiz olsun. Tüm katılımcıların önünde olmalıdır.

Katılımcıların yeterliliği

Toplantıda yalnızca gündemden etkilenen çalışanların hazır bulunması gerekmektedir. İnsanları bir toplantıya ASLA römorkla davet etmeyin, sadece oturun. Optimallik ilkesini izleyin: Daha az katılımcı olmalı, ancak konu üzerindeki etkilerinin düzeyi daha yüksek olmalıdır.

Konuşma hakkı

Çalışanların yalnızca sorulduğunda konuştuğu ve yöneticiye "evet, elbette yapacağız" gibi sosyal açıdan arzu edilen yanıtlar verdiği toplantıları biliyor musunuz? Bu neden oluyor? Çünkü insanlar fikir beyan ederken, özellikle de şüphe duyduklarında kafalarına darbe almaya alışkındır. Bir yönetici bir sorunun çözülüp çözülemeyeceğini değerlendirmeyi isterse, bir çalışan şüphesini dile getirir ve yönetici onu susturarak yanıt verir - o zaman diğerleri ne öğrenir? Sessiz olun ve “kızmayın.” Onlardan ne istiyoruz? İstihbarat ve analiz. Uyumsuz şeyler, değil mi? Bu nedenle, çalışanlara konuşma, görüş, fikir, şüphe ve soru sorma hakkının diğer toplantılardan daha çok toplantı sırasında verilmesi gerekir. Dahası, çalışanların sorularına nasıl cevap vereceğinizi öğrenmeniz gerekir: kısaca, noktaya kadar, zorlu ofis hayatıyla ilgili gereksiz ve uzun inlemeleri bastırırken.

Sonuçların konsolidasyonu

Her toplantının, özellikle de hedef belirlediğiniz toplantının yazılı bir özeti olmalıdır. Toplantının elektronik tutanaklarının tutulmasını tavsiye ederim. Örneğin, bu formda:

Toplantının ardından tutanaklar tüm katılımcılara gönderilir. Hiçbir şeyi kaçırmamanızı veya tek bir görevi unutmamanızı sağlayan, bir kontrol aracı haline gelen toplantı tutanaklarıdır. Ve protokolün tercümesi elektronik sistem(örneğin, 1C veya Lotus), görev ayarlama sistemine entegre edilmesini mümkün kılar. Ve en önemlisi: Son toplantıda belirlenen görevleri mutlaka sormalısınız. Toplantıyı boş konuşma modundan çalışma formatına aktarmanızı sağlayan döngüsel toplantı modu “analiz → görevler → kontrol → analiz”dir.

Toplantının planlanması

Planlı moda aktarılabilecek her şey aktarılmalıdır. Prosedürleri kontrol etmeye alışmanın tek yolu onlar için planlı bir rota belirlemektir. İdeal olarak, tüm çalışanların veri toplamaya ve anlamlı bir rapor hazırlamaya zaman ayırabilmeleri için ne zaman şu veya bu konuda kendilerinden sorulacağını, yani ne zaman rapor vermeleri gerektiğini bilmeleri gerekir. Plansız toplantılar yalnızca acil ve önemli konular için uygundur ve bu tür plansız toplantıların oranının düşük olması gerekir. Aksi takdirde, çalışanın hazırlanmak için zamanı kalmaz (bu, “Bilmiyorum” duyacaksınız anlamına gelir), bazen katılamayacak bile (sekiz yerine iki gelir, geri kalanı “tarlalardadır) ”), dikkati görevden dağılır (ve yüksek üretkenlik konsantrasyon gerektirir), vb. .d.

Toplantılarınızın etkinliğini değerlendirmek için şu testi yapın:

3'ten fazla evetiniz var mı? Optimize edelim!

Etkili bir toplantı hazırlama ve yürütme aşamaları

Toplantının amaç ve hedeflerini belirleyin. Hangi sorunların ele alınması gerekiyor? Hangi bilgileri izlemeliyim? Hangi sonuçları çıkarmalıyız? Görevleri yapılandırmanın en iyi yolu nedir?

Hedeflere göre toplantı formatını belirleyin. Katılımcıları ve toplantı saatini seçin. Toplantıda kuralları denetleyecek bir başkan/kolaylaştırıcı OLMALIDIR. Bu kişinin, toplantının yapıldığı sorunun çözümü konusunda daha az sorumluluğu olmalıdır. Bu durumda, duygulara daha az odaklanır (örneğin, toplantıyı başlatan kişiye göre) ve bilerek veya bilmeyerek, ikincinin yararına olacak kararlar için lobi yapmaz. Ve orada bulunan herkese dürüst konuşma hakkı verilmiştir.

Toplantının yapısını belirleyin. Toplantının net bir yapısı olmalı ve her seferinde tam olarak öngörülen sıraya göre gerçekleşmelidir.

Tipik planlayıcı yapısı:

• Açılış konuşması/ısınma.

  Hedefler. Düzenlemeler. Biçim.

  Genel sorular.

  Çalışmanın genel sonuçları. Verilen görevlerin yerine getirilmesi.

  Katılımcıların kısmi sonuçları/raporları.

  Sonuçların analizi. Görevlerin ayarlanması. Özetle.

Tipik toplantı yapısı:

Sorunun belirlenmesi, amaç. Konunun önemi. Planlar.

Hedefler. Düzenlemeler. Biçim.

Tartışma. Analiz.

Sonuçların analizi. Görevlerin ayarlanması.

Özetle.

Bir beyin fırtınasının veya tartışmanın tipik yapısı:

Açılış konuşmaları/toplantının/tüzüğün hedefleri.

Sorun ve neden önemli olduğu.

TÜM çözüm seçeneklerinin oluşturulması.

Her seçeneğin artılarını ve eksilerini tartışın.

Bir çözüm seçeneği seçme. Buna dayanarak katılımcılar için görevler belirlenir.

Toplantı tutanaklarının hazırlanması.

Düzenlemeleri belirleyin. Düzenlemeleri geliştirirken bunların hem lider hem de katılımcılar için uygun olması gerektiğini unutmayın. Standart: Problem belirleme sunumu için 3-7 dakika; Tartışma için 5-7 dakika. Her 45-60 dakikalık aktif çalışma için 10-15 dakika oranında mola verilmesinde fayda vardır. Genel olarak bir saatten uzun toplantılar katılımcıların dikkatini kaybetme riski taşır. Bu tür toplantılar etkisiz olabilir.

Çözülecek sorunların sırasını belirleyin. Yönetmelik kapsamındaki konular, bu kişiler tarafından belirlenir. önemli noktalarŞirketin çalışmalarının genel sonucunun ve kalitesinin bağlı olduğu (örneğin, müşterilerden gelen geri bildirimler, reklamlara verilen tepkiler, yeni ürünler hakkında bilgiler vb.).

Tüm soruları üç gruba ayırın.

1. Düzenli sorular - düzenlemelere göre. Sıradan soruları daha hızlı çözmeye çalışın. İlk başta tartışmaları her zaman sürebilir. Daha sonra bunlara güncel sorunlar eklenecek - insanların kendileri aktif hale gelecek. Ancak ilerlemenin hızını belirleyen önceliğiniz kalkınma konularıdır. Toplantı süresinin %50'sine kadar onlara ayırın.

   Güncel konular - toplantı planına göre: ortaya çıkan fikirler, sorunlar, işe neyin müdahale ettiği ve nasıl optimize edileceği. Toplamda en fazla 5 soruyu analiz edebilirsiniz. Her zaman en önemli şeylerle başlayın. Bir düzine soruyu tam olarak çözülmemiş halde bırakmaktansa önemli bir soruyla bitirmek daha iyidir.

   Kalkınma sorunları - kalkınma planına göre.

Hazırlanmak gerekli belgeler ve şekiller. Sorunları etkili bir şekilde çözmek için toplantı materyallerini uygun şekilde hazırlamak ve bunları herkese önceden göndermek son derece önemlidir. Toplantının kendisinde, alınan tüm kararların kaydedilmesi gereken toplantı tutanaklarının tutulması gerekmektedir.

Toplantının saatini belirleyin.Çalışanlar disiplinli değilse ve sıklıkla geç kalıyorsa, haftalık toplantıların sabahları, çalışma gününün hemen başında yapılmasını öneririm - işe zamanında varma garanti edilir. En kötü "sonrakiler" birkaç gün içinde rehabilite edilecek. Her zaman toplantının bitiş saatini belirtin. Biraz daha erken bitirmeye çalışın - bu, katılımcılar için hoş bir sürpriz olur. Her durumda, planlanan konuları tartıştıktan sonra hala biraz zaman kalmalıdır. O zaman çalışanlar sorularını sorma, yani aktif olma ve düşünme fırsatına, mantığa ve teşvike sahip olacak. Ve bir yönetici için aktif ve akıllı bir çalışandan daha iyi ne olabilir ki!

Toplantının gerekli olduğundan emin olun.

Kendinize aşağıdaki soruları yanıtlayın:

1. Sorular toplantıyla alakalı mı? Bugün konuşmamız gereken şey bu mu?

   Materyalin sunum şekli amaca, izleyiciye ve içeriğe uygun mu?

   Toplantı sonrasında çalışanların akıllarında ne olmalı/kalmalı?

   Toplantıyı atlayıp aynı sonuca ulaşmak mümkün mü?

1., 2. soruya “Evet”, 4. soruya ise “Hayır” cevabını verdiyseniz, toplantı yapmaktan çekinmeyin!

Planlama toplantılarının nasıl yapılacağına dair birçok talimat ve tavsiye zaten yazılmıştır. Yayınlanan bilgileri sizin için analiz ettik ve tek bir yöntemde derledik. Peki, bir planlama toplantısının nasıl düzgün veya daha doğrusu etkili bir şekilde organize edileceği ve yürütüleceği.

Hedef:

Planlama toplantısını mümkün olduğunca verimli bir şekilde organize edin ve yürütün. Tartışma için belirtilen soruna bir çözüm bulun veya durumun yapıcı bir yönde gelişmesi için yön belirleyin.

Katılımcıların esnemeye zamanları kalmasın ve zamanlarını boşa harcamış gibi hissetmemeleri için bir planlama toplantısı düzenlemek ilginçtir.

Eylem Planı

1. Bir planlama toplantısı düzenlemek için önerilen yöntemi öğrenin. 2. Kendinizi hazırlayın, hazırlanın gerekli malzemeler ve katılımcıları davet edin. 3. Bir planlama toplantısı düzenleyin. 4. Planlama toplantısının sonuçlarını özetleyin ve tüm katılımcılara bunları tanıtın.

Planlama toplantısı yapmak için gerekenler: Planlama toplantısı yapmak için gereken ilk şey, planlama toplantısının sorusu veya konusudur. İkincisi planlama toplantısına katılacak kişiler bunlar. Üçüncüsü planlama toplantısının yeridir. Dördüncüsü, planlama toplantısının zamanlaması. Beşinci - planlama toplantısına ilişkin düzenlemeler. Altıncı - mevcut malzemeler. Yedinci - planlama toplantısının lideri veya sekreteri.

Planlama toplantıları düzenleme biçimleri.

1. Özetleme, bilgilendirme toplantısı. Bu tür planlama toplantıları, kuruluşunuzun tüm departmanlarının başkanları için hafta başında haftalık olarak yapılabilir.

Bu tür planlama toplantılarına neden ihtiyaç duyuluyor?

2. Planlama toplantısı - mevcut görevlerin dağıtımı.

Genellikle her iş gününün başında yapılır. Format açıktır - yönetici astlarına günlük görevler verir. Ayrıca zamanı uzatmaya gerek yok - herkes görevi aldı ve tamamlamaya gitti.

3. Ortaya çıkan konunun tartışılacağı toplantının planlanması.

Hangi hayatın kendisinin ve pazarınızdaki mevcut durumun sizin için formüle edildiği sorusunu önceden formüle edersiniz. Planlama toplantısının amacını dile getirin ve bu bilgiyi katılımcılara gönderin. Bu konuda (gerekiyorsa) hazırlık yapmalarını isteyin. Planlama toplantısının kurallarını ve sekreterini önceden belirleyin. Planlama toplantısının sonuçları tüm katılımcılara gönderilir. Böyle bir planlama toplantısının süresi iki saatten fazla değildir. Ancak daha fazla zamanın gerekli olduğu durumlar vardır. Bu durumda çay ve sadece dinlenmek için 15-20 dakikalık organize molalar planlayın. (Çay ve tatlıları da önceden hazırlayın!)

4. Yaratıcı planlama toplantısı. Kendinize ait yeterince fikriniz olmadığında (veya mevcut olmadıklarında, bu da olur). Bu planlama toplantısı en iyi şekilde beyin fırtınası formatında veya sizin için uygun fikirleri aramanın başka bir yaratıcı yöntemiyle yapılır.

5. Toplantıyı planlamak – bir çözüm olarak çatışma durumları bir takımda.

Hepimiz insanız, hepimiz insanız... ve iş yerinde açık ve gizli çatışmalar var. Ve bir lider olarak durumun kritik seviyeye yakın olduğunu gördüğünüzde, insanlara açıkça konuşma fırsatı verin.

Çatışma enerjilerini = yıkımı yaratıma yönlendirin. Çalışanlar için ücretsiz tartışma formatında bir planlama toplantısı düzenleyin, onlara açıkça tartışma fırsatı verin, ancak "saldırı" veya hakaret olmadan.

Bu nasıl yapılır? Çatışmayı doğru bir şekilde “çözmek” sizin doğrudan görevinizdir. İK uzmanlarından veya üst düzey yönetimden yardım isteyin. Alakalı bir konu seçin, ancak tüm katılımcılar için tarafsız diyelim. Ve gözlemci rolünü üstlenip herkesi dikkatle dinleyin, katılımcıları yalnızca yapıcı bir yöne yönlendirin ve onların çıkmaza girmesine izin vermeyin.

Belirtilen konunun tartışmasını özetlediğinizden, sonuçlar çıkardığınızdan ve bunları tüm katılımcılarla paylaştığınızdan emin olun. Katılımcılara planlama toplantısının çatışma durumlarını çözmek için yapıldığı konusunda bilgi verilmesine gerek yoktur. Çatışma çözümü konusunun planlama toplantısının amacı olduğu durumlar hariç.