Panimula

Mga Pangunahing Salik tagumpay may mga kadahilanan na karaniwan sa lahat ng mga negosyo sa industriya, ang pagpapatupad nito ay nagbubukas ng mga prospect para sa pagpapabuti ng kanilang mapagkumpitensyang posisyon. Ang punto ay hindi kung ang isang partikular na kumpanya ay maaari o hindi maaaring kasalukuyang ipatupad ang mga salik na ito. Ang hamon ay tukuyin ang mga salik na nagbibigay ng susi sa mapagkumpitensyang tagumpay sa isang partikular na industriya. Ang pagkilala sa CFU para sa isang partikular na industriya ay ang unang hakbang, na dapat sundan ng pagbuo ng mga aktibidad para sa mastering CFU partikular sa industriya. Ang gawaing ito ay kumakatawan sa isang mahalagang bahagi ng pagbuo ng estratehikong plano ng negosyo, na isinasaalang-alang ang likas na katangian ng mga layunin at layunin ng pag-unlad, tulad ng iniisip ng pamamahala ng negosyo. Ang CFU ay dapat isaalang-alang bilang pundasyon ng binuong diskarte. Ang mga FCI ay hindi pareho para sa iba't ibang industriya, at para sa isang partikular na industriya maaari silang magbago sa paglipas ng panahon. Gayunpaman, maaari mong subukang tukuyin ang mga pangunahing CFU, ang ilan sa mga ito ay ibinigay sa ibaba. Ang gawain ng mga analyst ay tukuyin ang 3-5 pinakamahalagang CFU sa malapit na hinaharap, halimbawa, sa pamamagitan ng pagraranggo sa lahat ng natukoy na salik na mahalaga para sa isang partikular na industriya. Dapat silang maging batayan ng diskarte sa negosyo.

Mga tampok ng pangunahing mga kadahilanan ng tagumpay

"Ang Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay ay ang ilang mga lugar kung saan ang lahat ay dapat na maging maayos upang matiyak ang tagumpay para sa isang manager o kumpanya. Dahil dito, ito ang mga lugar ng aktibidad ng pamamahala o trabaho ng kumpanya na dapat bigyan ng espesyal at patuloy na pansin, na makamit ang mga ito pinakamataas na resulta. Ang KFU ay hindi lamang mga lugar na mahalaga sa kasalukuyang kaunlaran ng isang kumpanya, kundi pati na rin sa tagumpay nito sa hinaharap," sabi ni Boenlon at Zmud, mga may-akda ng artikulong "Research on Key Success Factors." Itinuturo din nila na may pagkakaiba sa pagitan ng mga salik ng tagumpay ng isang kumpanya, na mga bagay na makakatulong sa isang kumpanya na umunlad sa hinaharap, at mga CFC, na isang limitadong bilang ng mga kadahilanan na nangangailangan ng patuloy na atensyon ng mga tagapamahala.

Key Success Factors (CSF) mula sa Mga Pangunahing Tagapagpahiwatig Kahusayan (KPI). Ang mga KPI ay mga sukatan ng tagumpay, at ang mga KPI ang nagtutulak ng tagumpay. Halimbawa:

KPI - ang bilang ng mga bagong kliyente ng kumpanya ay dapat na hindi bababa sa 10 bawat linggo.

KFU - paglikha ng isang bagong call center na nagbibigay ng mga serbisyo sa mga kliyente sa mas mataas na antas, dahil kung saan, sa katunayan, ang mga tagapagpahiwatig ng KPI ay makakamit

Ang mga kasangkot sa pagbuo ng diskarte ng isang kumpanya ay dapat magkaroon ng isang mahusay na pag-unawa sa lugar ng negosyo o industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, dahil sa bawat lugar ng negosyo, sa bawat industriya, mayroong mga KFU ng kumpanya. Maaaring nauugnay ang KFU sa isa sa dalawang lugar: alinman sa pamamahala sa proseso ng trabaho o pamamahala ng tauhan. Hindi mo dapat pabayaan ang isa o ang iba pang lugar. Ang isang mahalagang bahagi sa pagtukoy ng CFU ay ang misyon ng kumpanya. Ang KFU ay isang lohikal na pagpapatuloy ng misyon at sagutin ang tanong na: "Paano makamit ang layunin na tinukoy sa misyon?" Sa panahon ngayon, napakadalas ang pangunahing salik ay makabagong teknolohiya, pagpapabuti ng proseso ng trabaho.U mga kumpanya ng pagmamanupaktura ang mga pangunahing salik ay kadalasang kontrol sa kalidad, mataas na produktibidad sa paggawa o mura produksyon. Ang pinakamainam na balanse ng tatlong salik na ito ay maaari ding maging isang CFU Para sa mga kumpanya ng pamamahagi, ang pinakamadalas na mga pangunahing salik ay isang malakas na network ng pamamahagi at/o representasyon ng produkto sa retail sa pamamagitan ng karampatang merchandising nito at mga garantiya sa mga customer Para sa sektor ng serbisyo, ang mga pangunahing salik ay ang mga kwalipikasyon ng mga empleyado, ang bilis ng paghahatid ng serbisyo, ang disenyo ng KFU na nauugnay sa salik ng tao ay maaaring kabilang ang: pagpapalakas ng espiritu ng pangkat, mabisang paraan ng pagtanggap ng pagbabago, kultura ng pag-aaral sa kumpanya. epektibong sistema patayo at pahalang na komunikasyon.

Si Bill Birnbaum, sa kanyang aklat na Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, ay nag-aalok ng sumusunod na pamamaraan para sa pagtukoy at paglalapat ng CSF sa iyong kumpanya o dibisyon.

• 1) Upang matukoy ang CFU ng kumpanya, isang "estratehikong sesyon" ang dapat ayusin, kung saan ang mga tagapamahala ng kumpanya, na pinili ng pamamahala sa grupo ng pagpaplano, ay lumahok.
• 2) Sa simula pa lamang ng sesyon, ang mga nakatipon ay hinihiling na pag-isipan at kumpletuhin ang sumusunod na pangungusap sa pamamagitan ng pagsulat: “Upang maging matagumpay ang ating organisasyon, dapat tayong maging mahusay sa paggawa...”. Naka-on sa puntong ito iniisip ng lahat para sa kanilang sarili. Maaari mong isulat ang misyon ng kumpanya sa isang flip chart.
• 3) Ang mga nakatipon ay humalili sa pagsasabi ng kanilang sagot at pagbibigay ng mga dahilan para sa kanilang opinyon. Ang mga sagot ay naitala sa isang flip chart.
• 4). Ang pinaka pangunahing bahagi ang proseso ng pagtukoy sa CFU - ang pagpili ng dalawa o tatlong CFU. Tulad ng isinulat ni Bill Birnbaum, ang mga kumpanya ay madalas na pumili ng 6-8 KPI, na maaaring kabilang ang "pag-unawa sa mga pangangailangan ng customer" at "pag-hire ng mga karampatang empleyado." Ang mga tagapamahala ay maaaring maunawaan; Ngunit ang kakanyahan ng KFU ay hindi ito, ngunit ang kakayahang ituon ang mga pagsisikap sa pangunahing bagay. Sumulat si Birnbaum: “Ang pokus ay kung ano ang kinakailangan para sa tagumpay. Tumutok sa isang limitadong bilang ng pinakamahalagang bahagi ng iyong aktibidad - dalawa o tatlo (wala na) KFU. Sa anumang negosyo mayroong dalawa o tatlong lugar na tumutukoy sa tagumpay. Kung ang iyong kumpanya ay mahusay sa mga lugar na ito at nananatiling pangkaraniwan sa lahat ng iba pa, magtatagumpay pa rin ito. Oo, tama ang nabasa mo, nananatiling karaniwan sa lahat ng iba pa.”
• 5) Susunod, batay sa KFU, isang SWOT analysis ay pinagsama-sama, kung saan ang mga lakas at mahinang panig, ang mga banta at pagkakataon ay tinutukoy na isinasaalang-alang at batay sa CFU. At ang pagsusuri ng SWOT ay bumubuo ng batayan para sa mas detalyadong pagpaplanong estratehiko. Iyon ay, ang mga CFU ay nagiging isang compass sa proseso ng estratehikong pagpaplano ng kumpanya, na nagtatakda ng vector ng pagbabago at paglalaan ng mga pondo.

Kapag lumago ang ekonomiya o industriya, lalago rin ang anumang negosyo. Ang isang ganap na naiibang sitwasyon ay lumitaw:

• kapag ang ekonomiya ay bumabagsak o stagnation
• kapag may mabilis na pagbabago sa merkado at ang mga lumang diskarte ay huminto sa paggana
• kapag ang kumpanya ay tila tumatama sa isang development ceiling.

Ang isyu ay bumaba sa pagiging produktibo ng negosyo.

Ang pagiging produktibo ay nakasalalay sa kung paano pinamamahalaan ng isang kumpanya ang limitado, potensyal na mahahalagang mapagkukunan nito. Ito ang mga mapagkukunang pinansyal ng kumpanya at mga ari-arian ng tao, i.e. mga empleyado.

Isa sa ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig produktibidad ng negosyo - BENTA at PROFIT indicator bawat empleyado.

Ang mga kumpanyang may mataas na kita sa bawat empleyado ay may karagdagang bentahe ng kakayahang magbayad nang higit sa merkado at maakit ang pinakamahusay na talento sa merkado. "Ang mga ari-arian ng tao ay ang nawawalang sangkap sa karamihan ng mga kumpanya ngayon, kung saan nagmamadali silang baguhin ang mga taktika at estratehiya ngunit nakakalimutang iangkop ang kanilang mga human asset. Samakatuwid, ang mga inisyatiba ay hindi ipinapatupad sa karamihan ng oras. Ngunit ang pag-realign ng mga madiskarteng pag-aari ng tao ay dapat na kasinghalaga sa strategist bilang pagpapatupad. » JAY ABRAHAM

HIGH ENGAGEMENT = HIGH OPERATING PROFIT

Kapag ang mga empleyado ay hindi nakikibahagi, bumababa ang produktibidad. Natagpuan ng TowersWatson na sa mga kumpanyang may mababang partisipasyon, ang average na operating profit ay 9.9%.

Yaong may mataas na "tradisyonal" na pakikilahok, kung saan ang mga empleyado ay pangunahing naudyukan ng mga gantimpala tulad ng suweldo sahod, may average na 14.3%.

Ang mga may mataas na "sustainable" na partisipasyon ay pinakamahusay, na may average na operating profit na 27.4%. Ang grupong ito ng mga kumpanya ay nakatuon sa paglikha ng isang mahusay na kultura sa pamamagitan ng pagtataguyod ng kagalingan ng mga empleyado, pagtrato sa kanila nang may paggalang, pag-uugnay sa kanila upang mapabuti ang pagiging produktibo, pagpapanatili ng katapatan at integridad, pagbuo ng isang malakas na reputasyon at iba pang mga kasanayan na nagpasaya sa mga empleyado sa pagdating sa trabaho.

22% MAS HIGIT NA PAGLAGO SA HALAGA NG NEGOSYO KAYSA SA AVERAGE NG INDUSTRY

Ang data na ito ay hindi isang anomalya. Natagpuan din ni AON Hewitt ang isang link sa pagitan ng pakikipag-ugnayan ng empleyado at pagiging produktibo. Napag-alaman nila na ang mga organisasyong may mataas na pakikilahok ay lumampas sa stock market at nag-post ng mga return na 22% na mas mataas kaysa sa average noong 2010. Ang mga may dinengaged na empleyado ay nagbalik ng 28% mas mababa sa average. Napag-alaman ng pag-aaral na ang nangungunang tatlong mga driver ng pakikipag-ugnayan ay ang mga pagkakataon sa paglago ng karera, pagkilala sa trabaho, at misyon ng kumpanya na kinilala ng Dell Technologies ang pagkakaiba sa pagiging produktibo sa pagitan ng mga inspirado at karaniwang mga koponan sa pagbebenta na pinamumunuan ng mga nakaka-inspire na boss. Kung ipagpalagay namin na ang 6% ay $1 bilyon sa karagdagang kita, isipin kung magkano ang halaga nito sa iyong kumpanya."

Isang maikling pangkalahatang-ideya ng pinakamahuhusay na kagawian sa mundo.

Siyempre, ang pioneer ay si Edward Deming at ang kanyang LEAN approach, na mas kilala bilang “ Sandal" Ito ay salamat sa LEAN methodology na ang tagumpay ng Japan mula sa pinakamalalim krisis sa ekonomiya sa himalang pang-ekonomiya ng Hapon. Pagkatapos ang LEAN ay pinagtibay ng lahat ng nangungunang pang-industriya na korporasyon sa mundo. Ngunit ang madalas na hindi napapansin, at ang itinuturing ni Deming na mahalagang bahagi ng pamamaraan, ay ang paglahok ng lahat ng empleyado ng kumpanya sa patuloy na pag-aaral at pagpapabuti ng negosyo. pangkalahatang direktor at mga nangungunang tagapamahala, sa mga tagapamahala ng linya at mga ordinaryong empleyado. Ang Gallup ay nagsagawa ng isang malakihang pag-aaral na kinomisyon ng mga namumuhunan sa institusyon.

Ang layunin ng pag-aaral ay kung paano pumili ng mga kumpanya sa parehong industriya para sa pamumuhunan.

Ang resulta ng pag-aaral ay napatunayan ang kaugnayan sa pagitan ng mga indicator ng tubo, katapatan ng customer sa kumpanya at ang kasiyahan at pakikilahok ng mga empleyado ng kumpanya.

Batay sa pananaliksik, isang paraan ang binuo para sa mabilis na pag-diagnose ng kalagayan ng mga tauhan, pagtukoy ng mga bottleneck, at isang paraan para sa pagsali ng mga tauhan sa mga proseso ng pagpapabuti ng negosyo.

Si Chet Holmes, tagapagtatag ng internasyonal na kumpanya sa pagkonsulta na CHET HOLMS INTERNATIONAL at may-akda ng pinakamabentang aklat na "The Ultimate Selling Machine," ay nakabuo ng mga diskarte para sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ng pagbebenta sa pamamagitan ng regular na lingguhang isang oras na workshop ng mga kawani para sa mga koponan sa pagbebenta. Sa 6 na dibisyon ng Charles Munger (kasosyo ni Waren Buffett) ang taunang benta ni Holmes ay dumoble sa loob ng 3 taon nang sunud-sunod.

Mahigit sa 60 Fortune 500 na kumpanya ang nagdoble ng kanilang mga benta sa wala pang 15 buwan. Ang diskarteng ito ay itinuro nina Chet Holmes at Jay Abraham sa pagsasanay na "Cardinal Factor of Business Productivity", at ngayon ay itinuro ni Tony Robins sa "Business Mastery" na pagsasanay.

Pamamaraan ng I-Power(na kinasasangkutan ng mga empleyado sa patuloy na proseso ng pagpapabuti ng negosyo) ay binuo at inilapat sa kanyang kumpanya sa pag-publish na Edelstone. At ang mga benta nito sa bawat empleyado ay ilang beses na mas mataas kaysa sa average ng industriya. ($200 milyon sa mga benta sa bawat 100 empleyado). Ang mga pinuno ng negosyo sa IT (Intel, Dell, Google, atbp.) ay nagsimulang gumamit ng pamamaraang ito.

At sa pagtatapos ng pagsusuri - Ito ang pamamaraan ng Hogan. Pinapayagan ka nitong makilala ang madilim, mapanirang panig ng personalidad, tumutulong na neutralisahin ang mga ito sa mga empleyado at makayanan ang "stardom" ng mga hindi mapapalitang empleyado at lumikha ng isang espiritu ng pangkat para sa isang karaniwang dahilan.

Mayroong madalas na mga pagtutol: mayroon tayong ibang kaisipan at hindi ito uubra sa atin. O ang aming negosyo ay isang partikular na isa na kahit na ang mga batas ng pisika ay iba.

Ipinapakita ng aming karanasan na hindi ito ang kaso. Narito ang ilang resulta:

• isa sa mga rehiyonal na dibisyon malaking kumpanya sa telecom, nagsasanay ng lingguhang 30 minutong pagpupulong ng workshop gamit ang pamamaraan ng CHI, natupad namin ang taunang plano sa pagbebenta sa loob ng 9 na buwan
• binawasan ng kumpanya ng mga serbisyo ng B2B ang mga account na maaaring tanggapin ng 11 milyon sa loob ng isang buwan gamit ang parehong mga empleyado.
• ang kumpanya ng paglalakbay ay nagpakita ng 30% na paglago laban sa backdrop ng 30% na pagbaba ng merkado, gamit ang mga diskarte sa Chet Holmes
• Para sa taon, ang departamento ng kliyente ng VIP ay nagdala ng 10 milyong karagdagang kabuuang kita sa plano ng pagbebenta, na tila hindi makatotohanan laban sa backdrop ng bumabagsak na merkado. (Ito ay +900,000 bawat empleyado)

Sa ngayon, malawak na kumakalat ang iba't ibang pamamaraan ng pagmamay-ari ng pamamahala ng tauhan mula sa mga practitioner. Kapag ang isang malaki at matagumpay, ngunit limitadong karanasan ay ipinakita bilang isang solusyon na angkop para sa lahat.

Sa kasamaang palad, ang parehong mga pamamaraan na nakabatay sa siyentipiko at mga pandaigdigan ay binabalewala at minamaliit. pinakamahusay na kasanayan. Hindi na kailangan ng mga kumpanya na mag-imbento ng sarili nilang mga pamamaraan; Nakakagulat, sila

• hindi nangangailangan ng karagdagang mataas na pamumuhunan sa pananalapi at oras
• madaling ipatupad
• nagbibigay-daan sa iyong mabilis na makakuha ng mga resulta sa pamamagitan ng paghahanap ng bottleneck
• magkaroon ng pangmatagalang estratehikong pinagsama-samang epekto
• nangangailangan lamang ng regularity, consistency at consistency sa application

Nais matutunan kung paano humimok ng patuloy na pagpapabuti sa iyong negosyo sa pamamagitan ng pagsasanay at pakikipag-ugnayan ng empleyado gamit ang mga advanced na teknolohiya sa pag-uugali?

Halika sa bukas na online master class:"Paano palaguin ang isang negosyo sa tulong ng mga empleyado,gamit ang mga advanced na teknolohiya sa pag-uugali."

Sa master class matututunan mo ang:

• Bakit natigil ang mga bagong hakbangin at pagbabago sa kumpanya
• 3 haligi ng isang self-developing negosyo at sales department
• Mga Empleyado Pangunahing mapagkukunan para sa paglago ng negosyo
• Pinakamahuhusay na Kasanayan para sa Pakikipag-ugnayan ng Empleyado
• Mga kaso at resulta ng mga pinuno ng mundo
• Pagsasanay sa aplikasyon sa Russia
• Ang unang hakbang ay ang pag-diagnose ng bottleneck sa pamamahala ng empleyado

Ang bawat kalahok ay makakatanggap ng mga diagnostic tool mula sa Gallop Institute

Ang paksa ay kawili-wili sa iyo, PERO mayroon kang limitadong oras upang lumahok sa master class?!

Ang pagiging mapagkumpitensya ng bawat kumpanya, bilang panuntunan, ay may indibidwal, natatanging mga tampok. Ngunit para sa bawat industriya sa lahat ng mga yugto ng pag-unlad nito, mayroong isang kumplikadong mga kadahilanan na makabuluhang nakakaimpluwensya sa tagumpay ng kumpanya sa partikular na industriya na ito at sa yugtong ito ng pag-unlad nito. Ang mga salik na ito ay tinatawag na pangunahing mga kadahilanan ng tagumpay (CSFs). Tinukoy nina A. A. Thompson at A. J. Strickland ang mga salik ng pagganap ng industriya bilang mga elementong nagpapatagumpay sa isang kumpanya, lahat ng bagay na nag-aambag sa pagtaas ng kita.

Ang istruktura ng CFU ay maaaring magbago sa paglipas ng panahon alinsunod sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, pag-unlad ng siyentipiko at teknolohiya sa industriya, at mga pagbabago sa demand. Ngunit sa bawat yugto ng panahon, kung walang matalim na pagbabago sa teknolohiya o merkado para sa lahat ng mga negosyo sa industriya, ang istraktura ng CFU ay nananatiling matatag.

Mga pangunahing salik ng tagumpay (KSF)- ito ay isang karaniwang istraktura ng mga kadahilanan para sa lahat ng mga negosyo sa industriyang ito, na nagsisiguro ng tagumpay sa merkado at isang estratehikong patnubay para sa pag-unlad ng mga kumpanya sa industriyang ito.

Ang kakanyahan ng CFU ay dapat na maunawaan nang tama. Ang pagtutuon ng pansin ng kumpanya sa mga salik na ito lamang ay hindi sapat, dahil marami pang ibang salik na nakakaimpluwensya sa pagganap ng kumpanya. Ngunit ang pagpapabaya sa kanila o mga pagkakamali sa kanilang kahulugan ay hindi maiiwasang humahantong sa pagkawala ng pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya.

Upang bumuo ng isang diskarte, kinakailangan para sa bawat industriya na pag-aralan at tukuyin ang istruktura ng CFU at suriin ang mga priyoridad ng mga salik na ito.

Mga Karaniwang Key Success Factors (KSFs) isama ang:

Antas ng estratehikong pamamahala;

Kalidad ng produkto, serbisyo;

Trademark;

Mga pangunahing kakayahan;

Innovation at pang-agham at teknikal na antas ng kumpanya;

Presyo at Pagpepresyo ng patakaran mga kumpanya; - bahagi ng merkado;

Mga gastos sa produksyon;

Antas ng pag-unlad ng mga sistema ng pagbebenta.

Upang pag-aralan ang CFU, isang pamamaraan ang ginagamit upang kalkulahin ang integral CFU indicator at ihambing ito sa mga katulad na integral indicator ng mga kakumpitensya. Tingnan natin ang kakanyahan ng pamamaraang ito gamit ang isang halimbawa.

Sitwasyon ng negosyo 4.2 Madiskarteng pagsusuri ng mga kumpanya ng KFU Ang kumpanya ay gumagawa ng precision optical system. Ipinakita ng pananaliksik sa merkado ng industriya na ang pinakamahalagang CFU sa industriya ay:

- rate ng paglago ng kita;

- antas ng kalidad ng produkto;

- pagbabawas ng gastos;

- marketing.

Ipinakita rin ng pagsusuri na ang pinaka makabuluhan ay ang bahagi ng marketing. Ang data ng pagsusuri ay nagpakita na ang pangkat ng mga pinuno ay kasama ang mga kumpanyang may kakayahang magbigay mataas na lebel mga katangian, ngunit pagkakaroon ng higit na kahusayan sa marketing at paggamit ng mga teknolohiyang nagtitipid ng mapagkukunan. Batay sa isang istatistikal na pagsusuri ng mga dinamika ng benta ng iba't ibang mga kumpanya at isang pagtatasa ng reaksyon ng pag-uugali ng mamimili, ang mga priority coefficient ng mga salik na ito ay natukoy. Kaya, pagkatapos ng isang serye ng mga talakayan, ang mga tagapamahala ay bumuo ng isang sistema ng mga priority target. Ipinapakita ng talahanayan ang mga priyoridad ng mga salik na ito at ang pagtatasa ng CFU ng kumpanya at ang mga pangunahing kakumpitensya nito.

Kinakailangang suriin ang pagiging mapagkumpitensya ng industriya ng kumpanya gamit ang pamamaraan para sa pagkalkula ng integral CFU.

Ang pagtatasa ng integral CFU ay ginawa gamit ang formula:

Ikf=∑∑αj*KFij

saan Ikf- integral na pagtatasa ng /th kumpanya, aj- priority coefficient ng jth factor, KFij-pagsusuri ng j-th KFU para sa i-th na kumpanya.

Tulad ng ipinakita ng mga kalkulasyon, ang kumpanya A ay may pinakamababang antas ng pagiging mapagkumpitensya. Ipinapakita ng estratehikong pagsusuri na mayroon itong mas mababang antas ng kalidad at mas mataas na gastos kaysa sa mga kakumpitensya nito. Nakakamit nito ang paglago ng tubo pangunahin sa pamamagitan ng aktibong marketing, na siyang pangunahing priyoridad nito.

Ang strategic forecast para sa kumpanya ay ang mga sumusunod. Kung hindi nito kagyat na babaguhin ang mga priyoridad at diskarte nito, kailangan nitong umalis sa merkado, dahil kung tataas ng mga kakumpitensya ang kanilang mga aktibidad sa marketing, mawawalan ito ng mga kliyente at magiging isang tagalabas na may mababang kompetisyon.

Ang pagsusuri ay nagpakita rin na ang Kakumpitensya 1 ay nakakamit ng tagumpay batay sa isang mababang gastos na diskarte, at ang Kakumpitensya 2 ay nakakamit ng tagumpay batay sa isang diskarte ng pagkita ng kaibhan at paglago ng kalidad.

Kaya, ang estratehikong pagsusuri ng isang medyo maliit na halaga ng data ay nagpapahintulot sa mga tagapamahala na makakuha ng mahalagang estratehikong impormasyon para sa paggawa ng desisyon.

Ano ang sikreto ng tagumpay ng ilang kumpanya o dibisyon at ang patuloy na pagkabigo ng iba? Ito ay lumiliko na upang sagutin ang tanong na ito ay mayroong siyentipikong modelo– isang tool sa pamamahala na tinatawag na "Mga Pangunahing (Kritikal) na Mga Salik ng Tagumpay". Ang modelong ito ay malawakang ginagamit ng mga korporasyon at negosyante sa loob ng 50 taon. At hindi nakakagulat, dahil ang kapalaran ng lumikha ng modelong ito ay nakakumbinsi na patunay ng pagiging epektibo ng tool na ito.

Hindi malamang na ikaw at ako ay susunod sa payo ng isang sobra sa timbang na nutrisyunista o isang payat at mukhang may sakit na therapist. Ganun din sa negosyo. Kung ang isang kumpanya ay nakikibahagi sa pagkonsulta sa pamamahala, dapat itong magpakita ng isang halimbawa ng kasaganaan. Ang isang kapansin-pansing halimbawa ng naturang kumpanya ay McKinsey atCo, isa sa pinakaprestihiyosong pandaigdigang kumpanya sa pagkonsulta sa pamamahala. Ang isang makabuluhang bahagi ng tagumpay at kaunlaran nito ay dahil sa Ron Daniel, na nagtrabaho sa McKinsey atCo higit sa 30 taon, sa partikular, 12 sa kanila ay executive director mga kumpanya. Bilang karagdagan sa pagtatrabaho sa McKinsey atCo, si Ron Daniel ay ang direktor at tagapangulo ng ilang iba pang matagumpay na kumpanya, humawak ng mahahalagang posisyon sa pamamahala ng Harvard University at mga ari-arian nito sa buong mundo, at nagtaas ng ilang world-class na nangungunang mga tagapamahala sa ilalim ng kanyang pamumuno.

Bakit ako nagdedetalye tungkol kay Ron Daniel? Dahil nilikha niya ang tool sa pamamahala noong 1961 Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay, siyentipikong nagpapaliwanag sa mekanismo ng tagumpay ng mga kumpanya at dibisyon. Sumang-ayon na tiyak na hindi masasabi tungkol kay Daniel na siya ay isang "tagagawa ng sapatos na walang bota"!

Kaya anong uri ng kamangha-manghang tool ang nilikha ng kamangha-manghang nangungunang manager na ito?

Ang siyentipikong kahulugan ng Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay ay nagsasaad: Ang KFU ay isang limitadong bilang ng mga lugar ng aktibidad, ang pagkamit ng mga positibong resulta kung saan ginagarantiyahan ang mapagkumpitensyang tagumpay para sa isang kumpanya, dibisyon o tao. Ibig sabihin, ito ang mga lugar o salik na dapat mong pagtuunan ng pansin upang makamit ang tagumpay.

"Ang Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay ay ang ilang mga lugar kung saan ang lahat ay dapat na maging maayos upang matiyak ang tagumpay para sa isang manager o kumpanya. Dahil dito, ito ang mga lugar ng aktibidad ng pamamahala o trabaho ng kumpanya na dapat bigyan ng espesyal at patuloy na pansin, na nakakamit ang pinakamataas na resulta sa kanila. Ang KFU ay hindi lamang mga lugar na mahalaga sa kasalukuyang kaunlaran ng isang kumpanya, kundi pati na rin sa tagumpay nito sa hinaharap," sabi ni Boenlon at Zmud, mga may-akda ng artikulong "Research on Key Success Factors." Itinuturo din nila na may pagkakaiba sa pagitan ng mga salik ng tagumpay ng isang kumpanya, na mga bagay na makakatulong sa isang kumpanya na umunlad sa hinaharap, at mga CFC, na isang limitadong bilang ng mga kadahilanan na nangangailangan ng patuloy na atensyon ng mga tagapamahala.

Habang pinag-uusapan natin kung ano ang hindi dapat malito, paghiwalayin natin ang Key Success Factors (CSFs) mula sa . Ang mga KPI ay mga sukatan ng tagumpay, at ang mga KPI ang nagtutulak ng tagumpay. Halimbawa:

• KPI – ang bilang ng mga bagong kliyente ng kumpanya ay dapat na hindi bababa sa 10 bawat linggo.
• KFU - ang paglikha ng isang bagong call center na nagbibigay ng mga serbisyo sa mga kliyente sa isang mas mataas na antas, dahil sa kung saan, sa katunayan, ang mga tagapagpahiwatig ng KPI ay makakamit.

Mga tampok at halimbawa ng Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay

1. Ang mga kasangkot sa pagbuo ng diskarte ng isang kumpanya ay dapat magkaroon ng isang mahusay na pag-unawa sa lugar ng negosyo o industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, dahil sa bawat lugar ng negosyo, sa bawat industriya, mayroong mga KFU ng kumpanya.
2. Maaaring nauugnay ang KFU sa isa sa dalawang lugar: alinman sa pamamahala sa proseso ng trabaho o pamamahala ng tauhan. Hindi mo dapat pabayaan ang isa o ang iba pang lugar.
3. Ang isang mahalagang bahagi sa pagtukoy ng CFU ay ang misyon ng kumpanya. Ang KFU ay isang lohikal na pagpapatuloy ng misyon at sagutin ang tanong na: "Paano makamit ang layunin na tinukoy sa misyon?"
4. Sa panahong ito, madalas na ang pangunahing kadahilanan ay modernong teknolohiya, pagpapabuti ng proseso ng trabaho.
5. Para sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura, ang mga pangunahing salik ay kadalasang kontrol sa kalidad, mataas na produktibidad sa paggawa o mababang gastos sa produksyon. Ang pinakamainam na balanse ng tatlong salik na ito ay maaari ding maging CFU.
6. Para sa mga kumpanya ng pamamahagi, ang mga pangunahing salik ay kadalasang isang malakas na network ng pamamahagi at/o representasyon ng produkto sa tingian sa pamamagitan ng karampatang merchandising nito.
7. Kabilang sa mga salik na nauugnay sa marketing ang lakas ng tatak, advertising at mga garantiya ng customer.
8. Para sa sektor ng serbisyo, ang mga pangunahing salik ay maaaring ang mga kwalipikasyon ng mga empleyado, bilis ng paghahatid ng serbisyo, at disenyo.
9. Ang KFU na nauugnay sa salik ng tao ay maaaring kabilang ang: pagpapalakas ng espiritu ng pangkat, epektibong pamamaraan ng pagtanggap ng pagbabago, kultura ng pag-aaral sa kumpanya, isang epektibong sistema ng patayo at pahalang na komunikasyon.

At paano gamitin ang lahat ng ito sa pagsasanay?

Si Bill Birnbaum, sa kanyang aklat na Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, ay nag-aalok ng sumusunod na pamamaraan para sa pagtukoy at paglalapat ng CSF sa iyong kumpanya o dibisyon.

Hakbang 1. Upang matukoy ang CFU, ang kumpanya ay dapat mag-organisa ng isang "estratehikong sesyon", kung saan ang mga tagapamahala ng kumpanya, na pinili ng pamamahala sa grupo ng pagpaplano, ay lumahok.

Hakbang 2. Sa simula pa lamang ng sesyon, ang mga nakatipon ay hinihiling na isaalang-alang at isulat ang sumusunod na pangungusap: “Upang maging matagumpay ang ating organisasyon, dapat tayong maging mahusay sa paggawa...”. Sa yugtong ito, iniisip ng lahat para sa kanilang sarili. Maaari mong isulat ang misyon ng kumpanya sa isang flip chart.

Hakbang 3. Ang mga nagtitipon ay naghahalinhinan sa pagsasabi ng kanilang sagot at pagbibigay ng mga dahilan para sa kanilang opinyon. Ang mga sagot ay naitala sa isang flip chart.

Hakbang 4. Ang pinakamahalagang bahagi ng proseso ng pagtukoy ng mga CFU ay ang pagpili ng dalawa o tatlong CFU. Tulad ng isinulat ni Bill Birnbaum, ang mga kumpanya ay madalas na pumili ng 6-8 KPI, na maaaring kabilang ang "pag-unawa sa mga pangangailangan ng customer" at "pag-hire ng mga karampatang empleyado." Ang mga tagapamahala ay maaaring maunawaan; Ngunit ang kakanyahan ng KFU ay hindi ito, ngunit ang kakayahang ituon ang mga pagsisikap sa pangunahing bagay. Sumulat si Birnbaum: “Ang pokus ay kung ano ang kinakailangan para sa tagumpay. Tumutok sa isang limitadong bilang ng pinakamahalagang bahagi ng iyong aktibidad - dalawa o tatlo (wala na) KFU. Sa anumang negosyo mayroong dalawa o tatlong lugar na tumutukoy sa tagumpay. Kung ang iyong kumpanya ay mahusay sa mga lugar na ito at nananatiling pangkaraniwan sa lahat ng iba pa, magtatagumpay pa rin ito. Oo, tama ang nabasa mo, nananatiling karaniwan sa lahat ng iba pa.”

Hakbang 5. Susunod, batay sa CFU, a Pagsusuri ng SWOT, kung saan ang mga kalakasan at kahinaan, pagbabanta at pagkakataon ay tinutukoy na isinasaalang-alang at batay sa CFU. At ang pagsusuri ng SWOT ay bumubuo ng batayan para sa mas detalyadong pagpaplanong estratehiko. Iyon ay, ang mga CFU ay nagiging isang compass sa proseso ng estratehikong pagpaplano ng kumpanya, na nagtatakda ng vector ng pagbabago at paglalaan ng mga pondo.

Halimbawa ng pagbuo ng Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay

• Maging No. 1 na tindahan ng Main Street na nagbebenta ng mga de-kalidad na farm fresh na produkto na napupunta mula sa sakahan patungo sa consumer sa loob ng 24 na oras para sa 75% ng imbentaryo na may 98% na kasiyahan ng customer.

Batay sa misyon, ang pamamahala ng kumpanya ay nagtipon ng isang listahan ng mga madiskarteng layunin. Narito siya:

• Pagkuha ng 25% na bahagi ng lokal na merkado.
• Makamit ang paghahatid ng pang-araw-araw na sariwang produkto para sa 75% ng assortment.
• Panatilihin ang isang 98% na antas ng kasiyahan ng customer.
• Palawakin ang hanay upang makaakit ng mga bagong customer.
• Magkaroon ng sapat na espasyo sa istante upang mapaglagyan ang lahat ng produktong hinihingi ng mga customer.

Ngayon ang pamamahala ng tindahan ay nahaharap sa gawain ng pagkilala sa CFU. Ang isang listahan ng mga kandidato ay pinagsama-sama batay sa mga madiskarteng layunin. Narito siya:

Ngayon ang pamamahala ay kailangang pumili ng 2-3 CFU mula sa listahang ito.

• Ang isang pangunahing salik ng tagumpay para sa Farm Fresh Products ay ang mga relasyon nito sa mga lokal na supplier. Kung wala ang kanilang perpektong pag-debug, walang mga sariwang produkto, walang pagpapalawak ng hanay, walang mapagkumpitensyang presyo.
• Ang susunod na pinakamahalagang kadahilanan ay ang pag-akit ng mga mamimili. Kung walang mga bagong customer, hindi mapapalawak at madaragdagan ng tindahan ang market share nito.
• Ang pangatlong salik ay ang paghahanap ng financing para mapalawak ang retail space. Hindi makakamit ng tindahan ang mga madiskarteng layunin nito nang walang pagpapalawak, at nangangailangan ito ng pera.

Ang KFU ay isang simple at epektibong tool para sa estratehikong pagpaplano sa pamamagitan ng pagtutok ng mga pagsisikap at pananalapi sa pangunahing bagay. Gamitin ito at ito ang magdadala sa iyong negosyo sa tagumpay!

2.4. Pamamahala ng proseso ng negosyo ng negosyo

Kasama sa pamamahala ng proseso ng negosyo ng negosyo ang mga sumusunod na yugto:

Pagkilala sa mga proseso ng negosyo.

Pagtukoy ng pamantayan para sa pagpili ng mga priyoridad na proseso ng negosyo

Pagpapasiya ng mga pangunahing salik ng tagumpay ng negosyo (KSF)

Paghahambing ng mga proseso ng negosyo at mga pangunahing salik ng tagumpay.

Pagtatasa ng kahalagahan ng mga proseso ng negosyo.

Pagtatasa sa antas kung saan ang mga proseso ng negosyo ay may problema.

Pagbuo ng isang matrix para sa pagraranggo ng mga proseso ng negosyo.

Pagtatasa ng posibilidad na gumawa ng mga pagbabago sa proseso ng negosyo

9. Pagraranggo at pagpili ng mga priyoridad na proseso ng negosyo. 10. Pagbuo ng isang matrix ng mga responsibilidad para sa proseso ng negosyo. Pagkatapos matukoy at matukoy ang mga proseso ng negosyo (sugnay 1.2)

ay tinatantya ang kahalagahan ng mga proseso ng negosyo.

Para dito, ginagamit ang isang klasikong diskarte, ayon sa kung saan ang unang hakbang sa pagtukoy ng kahalagahan ay upang matukoy ang mga pangunahing kadahilanan ng tagumpay ng negosyo - KFU. Kapag bumubuo ng isang diskarte, ang isang negosyo ay dapat bumalangkas ng kanyang misyon, pagkatapos nito ay nabulok sa mga madiskarteng layunin. Sa lahat ng mga nakabalangkas na layunin, ang walong pinakamahalagang layunin ay pinili, na tinatawag na kritikal na mga kadahilanan ng tagumpay (Larawan 2.14).

Mga pangunahing salik ng tagumpay (kfu)

kanin. 2.14 - Mga pangunahing salik ng tagumpay ng negosyo (KSF)

Mga Pangunahing Salik ng Tagumpay- ito ang mga madiskarteng layunin, mapagkumpitensyang pagkakataon, at mga resulta ng pagganap na dapat makamit o pagsisikapan ng bawat negosyo na makamit upang maging mapagkumpitensya at makamit ang tagumpay sa merkado. Ito ang mga kadahilanan na dapat bigyang-pansin ng isang negosyo, dahil tinutukoy nila ang tagumpay o pagkabigo nito sa merkado, mga mapagkumpitensyang pagkakataon na direktang nakakaapekto sa kakayahang kumita.

Ang mga pangunahing salik ng tagumpay ay dapat matugunan ang mga sumusunod na pamantayan:

Ang pinakamahalagang layunin ng negosyo;

Ano ang dapat gawin ng isang negosyo upang matupad ang misyon nito;

bilang panuntunan, nagsisimula sila sa mga salitang "kailangan natin..." o "kailangan natin...";

kumakatawan sa isang kumbinasyon ng mga taktikal at estratehikong salik.

Kapag bumubuo ng mga pangunahing kadahilanan ng tagumpay, kinakailangan na obserbahan ang panuntunan ng pangangailangan at sapat, ayon sa kung saan ang bawat pangunahing kadahilanan ng tagumpay na kasama sa listahan ay kinakailangan upang makamit ang misyon ng negosyo, at ang lahat ng mga kadahilanan na magkasama ay dapat sapat upang makamit ito. .

Ang ikalawang hakbang sa pagtukoy sa antas ng kahalagahan ng mga proseso ng negosyo ay upang ihambing ang mga ito sa mga kritikal na salik ng tagumpay. Ang pangunahing esensya ng paghahambing ay nagmumula sa katotohanan na para sa bawat proseso ng negosyo kailangan mong sagutin ang tanong na: "Ano ang mga pangunahing salik ng tagumpay na sinusuportahan ng proseso ng negosyong ito?"

Ang kahalagahan ng isang proseso ay tinutukoy ng antas ng kontribusyon nito sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng negosyo, samakatuwid: anohigit pang mga pangunahing salik ng tagumpay ang sumusuporta sa pagsasaalang-alangproseso ng negosyo, mas malaki ang kahalagahan nito.

Ang pagtatatag ng mga ugnayan sa pagitan ng mga proseso ng negosyo at CFU ay isinasagawa gamit ang direkta o kabaligtaran na pamamaraan (“bottom-up” o “top-down”) (Fig. 2.15).

Aling mga proseso ng negosyo ang dapat gumanap nang mahusay upang makamit ang isang partikular na pangunahing kadahilanan ng tagumpay?

Aling mga proseso ng negosyo ang may malaking epekto sa isang partikular na pangunahing salik ng tagumpay?

Aling mga proseso ng negosyo ang hindi lamang nauugnay sa, ngunit mahalaga din sa, isang partikular na pangunahing kadahilanan ng tagumpay?

Upang ibuod ang mga resulta ng pagtatasa ng kahalagahan ng mga proseso ng negosyo, ginagamit ang isang paghahambing na matrix, ang mga hanay kung saan tumutugma sa nabalangkas na pangunahing mga kadahilanan ng tagumpay, at ang mga hilera ay tumutugma sa mga naka-highlight na proseso ng negosyo (Talahanayan 2.3).

Talahanayan 2.3Matrix ng relasyon sa pagitan ng mga proseso ng negosyo at mga pangunahing salik ng tagumpay ng Dairy Plant

Kung ang anumang proseso ng negosyo ay sumusuporta sa isang tiyak na pangunahing kadahilanan ng tagumpay, pagkatapos ay isang krus ang inilalagay sa matrix cell na nakahiga sa intersection ng kaukulang column at linya. Upang kalkulahin ang quantitative na halaga ng antas ng kahalagahan ng isang proseso, gamitin ang bilang ng mga krus sa hilera ng paghahambing na matrix na tumutugma sa proseso ng negosyo na pinag-uusapan. Ang bilang ng mga krus na tumutugma sa isang partikular na proseso ng negosyo at, samakatuwid, ang antas ng kahalagahan ng prosesong ito ay maaaring mula sa O hanggang 8.

Sa ilang mga kaso, sa pagsasanay, ibang paraan ang ginagamit upang masuri ang antas ng kahalagahan ng mga proseso ng negosyo. Sa pamamaraang ito bawat isaAng kritikal na kadahilanan ng tagumpay ay itinalaga ng timbang mula 0 hanggang 1, na nagpapakilala sa kahalagahan nito. Bukod dito, ang bawat isaAng tugon ng proseso ng negosyo at ang kritikal na kadahilanan ng tagumpay, depende sa lakas nito, ay tinasa din sa isang sukat mula 0 hanggang 1. SaBilang resulta, kakalkulahin ang antas ng kahalagahan ng bawat proseso ng negosyobilang kabuuan ng mga puwersa ng pagsunod sa proseso ng negosyo sa lahat ng pangunahing saliktor ng tagumpay, isinasaalang-alang ang kanilang timbang.

Sa susunod na yugto, pagpili ng mga priyoridad na proseso ng negosyo.

Upang malutas ang problemang ito sa pagsasanay, ang mga sumusunod na pamantayan sa priyoridad ay ginagamit:

ang kahalagahan ng proseso ng negosyo;

ang antas kung saan ang proseso ng negosyo ay may problema;

ang posibilidad at gastos ng paggawa ng mga pagbabago sa proseso ng negosyo.

Ang unang criterion ay ang kahalagahan ng proseso pagkilala sa antas ng kontribusyon nito sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng negosyo. Para sa

Upang ma-optimize ang mga aktibidad ng isang negosyo, una sa lahat, kinakailangan upang piliin ang pinakamahalagang proseso ng negosyo, dahil ito ay ang kanilang pagpapabuti na magpapahintulot sa pinakamahusay na mga resulta na makuha.

Pangalawang pamantayan - degreeproblemado!. Kung ang isang proseso ng negosyo ay mahalaga, ngunit sa parehong oras ang pagganap nito ay nasa isang medyo mahusay na antas, kung gayon ang pangangailangan na i-optimize ito ay walang kahulugan. Ang klasikong kahulugan ng isang problema ay binabalangkas bilang isang agwat sa pagitan ng kung ano ang nais at kung ano ang aktwal. Sa madaling salita, ang problema ay ang pagkakaiba sa pagitan ng layunin at kasalukuyang estado at, nang naaayon, ang problemang katangian ng proseso ng negosyo ay nailalarawan sa pagkakaiba sa pagitan ng kinakailangan at kasalukuyang mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo nito.

Ipinapakita ng pagsasanay na ang isang kalamangan sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagiging mapagkumpitensya ng 5-20% ay magbibigay-daan sa isang negosyo na makabuluhang lumampas sa mga kakumpitensya nito, hanggang sa makumpleto ang pagkuha ng merkado. Batay dito, ang antasproblematic!naaangkop ang mga proseso ng negosyomasuri nang naiiba hindi bilang isang agwat lamang sa pagitan ng nais at aktwal, ngunit bilang pagkakaiba sa pagitan ng mga pangunahing tagapagpahiwatig na tumutukoy sa pagiging mapagkumpitensya ng negosyo at ang pangunahingmga kakumpitensya sa merkado.

Ang pamantayan para sa kahalagahan at antas ng problema ng isang proseso ng negosyo ay nagpapakilala sa resulta na makukuha pagkatapos ng pag-optimize. Sa madaling salita, kinikilala nila ang bahagi ng kita ng mga aktibidad upang mapabuti ang proseso ng negosyo. Bilang karagdagan sa bahagi ng kita, kapag pumipili ng mga priyoridad na proseso ng negosyo, kailangan mong isaalang-alang ang bahagi ng gastos ng mga hakbang sa pagpapabuti. Para sa mga layuning ito, ginagamit ang ikatlong pamantayan ng posibilidad at halaga ng paggawa ng mga pagbabago sa proseso ng negosyo.

Para sa pagtatasa ng antas ng problema ng isang proseso ng negosyo kinakailangan na ang lahat ng mga proseso ng negosyo ay isinasaalang-alang mula sa punto ng view ng kanilang nais at kasalukuyang estado, pati na rin ang mapagkumpitensyang sitwasyon sa industriya, at ang bawat proseso ng negosyo ay tinasa sa isang sukat mula 1 hanggang 5. Ang halaga ng 1 ay itinalaga sa "magandang" mga proseso ng negosyo mula sa itinuturing na hanay, kung saan walang mga problema, at kung saan ang kasalukuyang estado ay tumutugma sa nais. Ang isang halaga ng 5 ay itinalaga sa "pinakamasama" na mga proseso ng negosyo, kung saan mayroong maraming mga problema at isang agwat sa pagitan ng nais at kasalukuyang estado

ng mga iginuhit na proseso ng negosyo ay ang pinakamalaki sa kabuuan na isinasaalang-alang. Ang mga halaga 2, 3 at 4 ay itinalaga sa mga proseso ng negosyo na sumasakop sa isang kaukulang intermediate na posisyon sa mga tuntunin ng antas ng problema sa pagitan ng "mabuti" at "masama".

Upang masuri ang antas ng mga problemang proseso ng negosyo, inirerekomendang gamitin ang sumusunod na pamantayan (Talahanayan 2.4).

problemadong proseso ng negosyo. Ang mga resultang nakuha ay buod at ipinakita sa anyo ng sumusunod na talahanayan (Talahanayan 2.5).

Matapos masuri ang kahalagahan at antas ng may problemang kalikasan ng mga proseso ng negosyo, ang isang ranggo na matrix ay itinayo, ang vertical axis kung saan ay nagpapahiwatig ng kahalagahan ng proseso ng negosyo, at ang pahalang na axis ay nagpapahiwatig ng antas ng problemang kalikasan. Ang bawat proseso ng negosyo, ayon sa kahalagahan at antas ng problema nito, ay inilalagay sa kaukulang cell ng matrix (Larawan 2.16).

May tatlong zone ang matrix na ito. Ang mga proseso ng negosyo na nahuhulog sa unang zone (malapit sa ibabang kaliwang sulok ng matrix) ay ang hindi gaanong mahalaga at ang pinaka "mabuti". Ang mga prosesong ito ay inuri bilang mababang priyoridad at hindi dapat suriin at i-optimize sa ngayon. Ang mga proseso ng negosyo na nahuhulog sa pangalawang zone, na mas malapit sa kanang sulok sa itaas ng matrix, ay ang pinakamahalaga at pinaka may problema. Ang mga ito ay inuri bilang mataas na priyoridad at dapat na matugunan muna. Alinsunod dito, ang mga proseso ng negosyo na matatagpuan sa ikatlong zone ay inuri bilang katamtamang priyoridad at ang kanilang pagpapabuti ay dapat magsimula pagkatapos na ma-optimize ang mga proseso ng negosyo ng pangkat ng priyoridad.

Pagkatapos masuri ang kahalagahan at antas ng mga problemang proseso ng negosyo, para sa kasunod na pag-optimize kailangan mo munang piliin ang mga prosesong iyon na nasa kanang sulok sa itaas ng ranking matrix.

Sa susunod na yugto, pagtatasa ng posibilidad na gumawa ng mga pagbabago sa proseso ng negosyo. Upang gawin ito, kinakailangan upang suriin ang mga proseso ng negosyo ayon sa ikatlong pamantayan - criterion para sa posibilidad na gumawa ng mga pagbabago, na magbibigay-daan sa amin na gumawa ng konklusyon tungkol sa kung gaano angkop na gumawa ng mga pagbabago sa proseso ng negosyo. Ang isang proseso ng negosyo ay maaaring parehong mahalaga at may problema, ngunit ang paggawa ng mga pagbabago dito ay maaaring hindi naaangkop dahil sa kanilang mataas na gastos, o dahil ito ay maaaring humantong sa iba pang mga negatibong kahihinatnan para sa negosyo.

Halimbawa: Tinanong ng isang kumpanyang gumagawa ng kuryente ang sarili nitong tanong: "Kailangan ba nating ilarawan at i-optimize ang ating mga proseso sa paggawa ng kuryente?"tatlong enerhiya, isinasaalang-alang ang kanilang kahalagahan at antasproblemado!?Imposibleng i-optimize ang mga proseso ng negosyo na ito sa loob, dahil sa katotohanan na ang kanilang teknolohiya ay "konkreto" sa panahon ng kanilang paglikha. Sa kasong ito, ibinibigay ang mga proseso ng produksyonng negosyong ito ay hindi isang priyoridad mula sa punto ng viewikatlong pamantayan- mga posibilidad para sa pagbabago.

Upang masuri ang antas ng posibilidad ng pagbabago, inirerekumenda na bumalangkas ng mga pangunahing hadlang na maaaring makaharap sa landas ng pagbabago. Ang mga hadlang na ito ay karaniwang tinatawag hadlang sa pagbabago, at hatiin sila sa mga pangkat:

Barrier group na "Finance"; Barrier group na "Tauhan"; Barrier group na "Batas".

Ang pangkat ng mga hadlang na "Pananalapi" ay kinabibilangan mga hadlang na nagdudulot ng hindi kinakailangang mga gastos sa pananalapi para sa mga pagbabago sa mga proseso ng negosyo. Kasama sa mga gastos na ito ang mga gastos na gagawin ng kumpanya kasalukuyang panahon, pati na rin ang mga posibleng pamumuhunan sa mga bagong teknolohiya at pasilidad.

Sa pangkat ng hadlang na "Tauhan". Kasama sa mga hadlang kapag lumitaw ang mga puwersa ng paglaban sa pagbabago, na karaniwang sinusunod sa bahagi ng mga empleyado. Ang pagdaig sa mga puwersang ito ay mangangailangan din ng mga mapagkukunang pinansyal. Sa pangkalahatan, kung aalisin ang mga ito, ang hindi maibabalik na mga negatibong kahihinatnan para sa negosyo ay maaaring lumitaw - ang pag-alis ng mga mahahalagang empleyado, isang pagbawas sa moral at sikolohikal na klima at, bilang isang resulta, isang pagbawas sa produktibidad ng paggawa, atbp.

Sa pangkat ng hadlang na "Batas" isama ang mga hadlang na pumipigil sa mga pagbabagong nagmumula sa batas. Ang pagsasaalang-alang sa mga hadlang na ito ay may kaugnayan kung, kapag nag-optimize ng mga proseso ng negosyo, pinlano na muling ipamahagi ang mga responsibilidad sa pagitan ng mga empleyado ng organisasyon o baguhin ang mga prinsipyo at mga scheme ng pagganyak, o bawasan ang mga tauhan.

Para sa mga partikular na negosyo sa mga partikular na kundisyon ay maaaring mayroongiba pang partikular na grupo ng mga hadlang na pumipigil sa pagbabago. Ang mga grupong ito ay kailangan ding kilalanin, nakalistamga bagong hadlang na kasama sa kanilang komposisyon.

Pagkatapos matukoy ang mga pangunahing hadlang para sa bawat napiling proseso ng negosyo, kailangan mong i-ranggo ang halaga ng bawat hadlang sa isang sukat mula 1 hanggang 5. Pagkatapos nito, para sa bawat proseso ng negosyo kailangan mong kalkulahin ang kabuuang lakas ng lahat ng mga hadlang na maaaring pumigil sa mga pagbabago sa ito (tingnan ang Talahanayan 2.5). Ang kabuuang halaga ng lahat ng mga hadlang ay maaaring umabot ng ilang sampu, kaya kinakailangan na magsagawa ng normalisasyon, na humahantong sa isang saklaw mula 1 hanggang 5 para sa lahat ng mga proseso ng negosyo. Ang resultang halaga ay tinatawag ang antas ng posibilidad na gumawa ng mga pagbabago sa proseso ng negosyo.

Pagraranggo at pagpili ng mga priyoridad na proseso ng negosyo.

Matapos kalkulahin ang antas ng pagkakataon para sa pagbabago sa mga proseso ng negosyo, ang halagang ito ay dapat na maipasok sa ranking matrix bilang ikatlong dimensyon, na nagreresulta sa isang three-dimensional na kubo kung saan kinakailangan upang piliin ang mga proseso ng negosyo na pinakamahalaga, ang pinakaproblema at may mataas na antas ng pagkakataon para sa pagbabago.

Isinasaalang-alang na sa pagsasanay, ang pagbuo at paggamit ng isang ranggo na matrix, na isang three-dimensional na kubo, ay isang medyo kumplikadong gawain, dahil hindi lahat ay maaaring mag-navigate nang pantay-pantay sa tatlong-dimensional na espasyo. Samakatuwid, ang gawain ng pagraranggo at pagpili ng mga priyoridad na proseso ng negosyo batay sa tatlong pamantayan ay nalutas gamit ang isang talahanayan ng pagraranggo (Talahanayan 2.6). Ang panghuling tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa priyoridad ng isang proseso ng negosyo ay kinakalkula bilang kabuuan ng tatlong naunang kinakalkula na antas ng kahalagahan, problema at posibilidad ng pagbabago.

Upang maisaayos ang pagsasagawa ng proseso ng negosyo sa pinakamainam na paraan, kinakailangan:

1. Malinaw na tukuyin ang detalye para sa mga output ng proseso ng negosyo. Ang Consumer ng mga resulta ng proseso ng negosyo ay may priyoridad sa pagtatatag ng mga kinakailangan para sa mga output ng proseso ng negosyo. "Ang customer ay palaging tama." Sa kasong ito, ang Consumer ay maaaring parehong panlabas at panloob, iyon ay, ang output ng isang proseso ng negosyo ay maaaring maging input ng isa pa sa loob ng parehong negosyo.

Talahanayan 2.b

Panuntunan 1. Ang May-ari ng proseso ng negosyo, at siya lamang, ang may pananagutan sa pagtiyak na ang lahat ng mga kinakailangan ng Consumer (kabilang ang mga panloob) ay natukoy at natutupad. O isang kapalit na mukha.

Panuntunan 2. Ang May-ari ng proseso ng negosyo at siya lamang (o ang kanyang kahalili) ang may pananagutan para sa resulta ng proseso ng negosyo (Output) at ang napapanahong paghahatid nito sa Consumer (kabilang ang mga panloob).

Panuntunan 3. Ang May-ari ng Proseso ng Negosyo at siya lamang ang may pananagutan sa pagiging epektibo ng proseso ng negosyo.

Upang mapabuti ang pamamahala ng isang proseso ng negosyo, ipinapayong hatiin ito sa isang network ng mga proseso ng negosyo. Ang bilang ng mga proseso ng negosyo na kasama sa network ay dapat ding sumunod sa batas ng 7 ± 2. Dapat ding magtalaga ng responsableng empleyado ng departamento para sa pagpapatupad ng bawat proseso ng negosyo. Ang isang halimbawa ng naturang partisyon ay ipinapakita sa Fig. 2.17.

Ang proseso ng negosyong ito ay isinasagawa ng 5 empleyado na pinamumunuan ng May-ari.

Ang isang halimbawa ng pamamahagi at pagtatalaga ng responsibilidad sa anyo ng matrix ay ipinakita sa Fig. 2.18.

Panuntunan 4. Isang tao lamang na responsable ang maaaring italaga para sa bawat trabaho (ibig sabihin, ang bawat linya ng Matrix ay maaari lamang magkaroon ng isang titik TUNGKOL), at mga kalahok (P) at mga tatanggap ng impormasyon tungkol sa pag-unlad ng proseso ng negosyo (AT) maaaring may ilan, o wala, ngunit, bilang panuntunan, ang May-ari ng Proseso ay dapat lumahok o tumanggap ng impormasyon tungkol sa lahat ng proseso ng negosyo. Ang mga responsibilidad na nakasaad sa Matrix ay dapat kasama sa Job Description ng empleyado.

Mula sa Matrix na ipinakita sa Figure 2.18, ang responsibilidad para sa mga proseso ng negosyo ay dapat ilipat sa paglalarawan ng trabaho ng "Chief Specialist" BP 2, BP 6 at pakikilahok sa pagsasagawa ng trabaho sa mga proseso ng negosyo BP 5, BP 7 at Pagsasanay sa Tauhan.