Panimula…………………………………………………………………………………….4

1. Diskarte sa anti-krisis ng negosyo……………………………………………………6

1.1 Krisis sa negosyo: konsepto, mga anyo, mga sanhi……………………………………6

1.2.Mga yugto ng pag-unlad at pagpapatupad ng diskarte sa anti-krisis ng organisasyon…………………………………………………………………………………………..10

Mga uri ng mga estratehikong alternatibo para sa isang negosyo……………………………..23

2. Diskarte laban sa krisis ng Federal State Unitary Enterprise "Karachevsky Plant "Electrodetal"......27

Mga katangian ng FSUE "Karachevsky plant "Electrodetal"…………………..27

Pagsusuri ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng Federal State Unitary Enterprise "Karachevsky Plant "Electrodetal"……………………………………………………………………………… .

2.3.Pagsusuri ng proseso ng pag-unlad at organisasyon diskarte laban sa krisis Federal State Unitary Enterprise “Karachevsky Plant “Electrodetal”………………………………………………………………32

3. Mga direksyon para sa pagpapabuti ng diskarte laban sa krisis ng Federal State Unitary Enterprise “Karachevsky Plant “Electrodetal”………………………………………………………………35

3.1 Pag-unlad ng mga panukala para sa pamamahala ng krisis sa Federal State Unitary Enterprise "Karachevsky Plant "Electrodetal"…………………………………………………………35

3.2 Pagkalkula ng pagiging epektibo ng mga aktibidad……………………….37

Konklusyon…………………………………………………………………………………………41

Mga Sanggunian…………………………………………………………………..42

Mga Aplikasyon………………………………………………………………………………..43

Panimula

Sa oras na ito, ang Russia ay nasa una, transisyonal, yugto ng pag-unlad ng mga relasyon sa merkado. Ang ekonomiya ng pamilihan ay resulta ng mahabang proseso ng kasaysayan. Ang mga gawain sa yugtong ito ay: pagkamit ng materyal at pinansiyal na balanse ng pambansang ekonomiya; pagbabago ng mga stereotype ng paglikha at pag-uugali; pagsasanay ng mga bagong tauhan; pagbuo ng diskarte sa pamamahala.

Mahigit sa 10 taon lamang ang lumipas mula noong simula ng mga radikal na reporma sa merkado sa Russia. Naturally, ang isang bagong patakaran sa pamamahala sa Russia ay hindi maaaring talaga na lumitaw sa isang maikling panahon.

Sa paglipas ng mga taon ng pagbuo, maraming mga problema ang naipon sa modernong Russia, nang hindi nalutas kung saan ito ay walang kabuluhan na pag-usapan ang tungkol sa karagdagang pagsasama ng aming negosyo sa komunidad ng mundo. Ang mga ito ay mga problema: pagsasanay sa mga tagapamahala alinsunod sa mga internasyonal na pamantayan; pag-unawa sa kakanyahan ng pamamahala ng mga pinuno ng Russia; kawalan ng kakayahang gumawa ng mga desisyon; mababang propesyonalismo at marami pang mabibigat na problema na nangangailangan ng maraming atensyon. Dapat itama ng mga tagapamahala ang mga pagkukulang na likas sa mekanismo ng domestic market. Ang pangunahing bagay ay ang pagiging mapagkumpitensya. At uunlad tayo sa sistema ng pandaigdigang pamilihan.” Ito ay isa sa mga pinakamalubhang problema sa panahon ng paglipat na ito.

Ang pinakamalaking pagkakamali ng mga modernong tagapamahala ay ang napakaliit na oras ay nakatuon sa mga isyu ng pangkalahatang diskarte ng negosyo, pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo sa merkado, paglikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na pagsasanay ng mga manggagawa, at kinasasangkutan ng mga manggagawa sa pamamahala ng produksyon.

Ang layunin nito gawaing kurso- batay sa teoretikal at praktikal na data, ibunyag ang anti-krisis na diskarte ng negosyo.

Mga layunin ng coursework:

1. Magbunyag ng mga teoretikal na isyu sa pamamahala laban sa krisis ng isang negosyo.

2. Magsagawa ng pagsusuri ng diskarte sa anti-krisis ng Federal State Unitary Enterprise "Karachevsky Plant "Electrodetal".

3. Magmungkahi ng mga paraan upang mapabuti ang diskarte ng halaman.

Ang layunin ng pananaliksik para sa gawaing kursong ito ay ang Federal State Unitary Enterprise na "Karachevsky Plant "Electrodetal", dahil hanggang kamakailan ay nasa napakahirap na sitwasyon at para sa kursong ito ay may malawak na pagkakataon para sa pagsusuri ng diskarte sa pamamahala ng halaman.

1. Diskarte laban sa krisis ng negosyo

1.1 Krisis sa negosyo: konsepto, anyo, sanhi

Ang isang krisis sa pinakamalawak na kahulugan ng salita ay nangangahulugang isang pagbabago mula sa isang pagtaas ng trend ng pag-unlad patungo sa isang bumababa. Ito ay isang mahalagang katangian ng isang ekonomiya ng merkado. Batay sa premise na ito, ang anumang pamamahala ay anti-krisis, at ang nilalaman at pamamaraan ng epektibong (conventional) at anti-krisis na pamamahala ay hindi naiiba.
Malinaw, simula dito, mahirap makahanap ng isang tiyak na kahulugan ng pamamahala ng krisis. Dahil dito, kinakailangang "paliitin" ang konsepto ng krisis, upang pag-iba-ibahin ang mga yugto nito.

Ang mga yugto ng krisis ay naiiba sa nilalaman, mga kahihinatnan at mga kinakailangang hakbang upang maalis ang mga ito.

Ang una ay isang pagbaba sa kakayahang kumita at mga volume ng kita (krisis sa malawak na kahulugan). Ang kinahinatnan nito ay isang pagkasira sa posisyon sa pananalapi ng negosyo, isang pagbawas sa mga mapagkukunan at mga reserba para sa pag-unlad. Ang solusyon sa problema ay maaaring nasa parehong larangan ng estratehikong pamamahala (rebisyon ng diskarte, muling pagsasaayos ng negosyo) at taktikal na pamamahala (pagbabawas ng mga gastos, pagtaas ng produktibo).

Ang pangalawa ay ang kawalan ng kakayahang kumita ng produksyon. Ang kinahinatnan ay isang pagbawas sa mga reserbang pondo ng negosyo (kung mayroon man - kung hindi man ay magsisimula kaagad ang ikatlong yugto). Ang solusyon sa problema ay nakasalalay sa lugar ng estratehikong pamamahala at ipinatupad, bilang panuntunan, sa pamamagitan ng muling pagsasaayos ng negosyo.

Ang pangatlo ay ang pagkaubos o kawalan ng reserbang pondo. Ang kumpanya ay naglalaan ng bahagi ng kanyang working capital upang bayaran ang mga pagkalugi at sa gayon ay lumipat sa pinababang reproduction mode. Ang restructuring ay hindi na magagamit upang malutas ang problema, dahil walang pondo upang maisakatuparan ito. Kailangan namin ng agarang hakbang upang patatagin ang posisyon sa pananalapi ng negosyo at makalikom ng mga pondo para sa muling pagsasaayos. Kung ang mga naturang hakbang ay hindi ginawa o nabigo, ang krisis ay lilipat sa ikaapat na yugto.

Ang pang-apat ay insolvency. Naabot ng negosyo ang kritikal na limitasyong iyon kapag walang mga paraan upang tustusan kahit ang pinababang pagpaparami at (o) bayaran ang mga nakaraang obligasyon. May banta ng paghinto ng produksyon at (o) pagkabangkarote. Ang mga hakbang sa emerhensiya ay kinakailangan upang maibalik ang solvency ng negosyo at mapanatili ang proseso ng produksyon.

Kaya, ang ikatlo at ikaapat na yugto ay nailalarawan sa pamamagitan ng hindi pamantayan, matinding kondisyon ng pagpapatakbo ng negosyo, na nangangailangan ng kagyat na sapilitang mga hakbang. Ang pangunahing punto dito ay ang paglitaw o napipintong pagkalugi. Ang sitwasyong ito, sa aming palagay, ang dapat na layunin ng pamamahala ng krisis. Pag-isipan natin ang kahulugan ng insolvency nang mas detalyado.

Pang-ekonomiyang formula ng krisis. Dito ang krisis ay itinuturing na isang agarang banta sa kaligtasan ng negosyo. Mayroong dalawang aspeto - panlabas at panloob.

Ang panlabas ay ang kakayahan ng negosyo na pakilusin ang kinakailangang halaga ng kapital na nagtatrabaho upang matupad ang mga obligasyon nito sa mga nagpapautang - pagbabayad at paglilingkod sa mga utang.

Panloob - sa kakayahang magbigay ng dami ng kapital na kailangan upang magsagawa ng mga aktibidad sa negosyo. Ang pagpapanatili ng halaga ng kapital na nagtatrabaho sa naaangkop na antas ay isinasagawa sa gastos ng cash at katumbas na mga mapagkukunan ng negosyo. Kaya, sa isang pang-ekonomiyang kahulugan, ang isang krisis ay nangangahulugan ng isang kakulangan ng mga pondo upang suportahan ang kasalukuyang pang-ekonomiya (produksyon) at pinansyal (mga nagpapautang) na pangangailangan para sa kapital na nagtatrabaho.

Ang kasalukuyang pangangailangan sa pananalapi para sa working capital (TFC) ay tinutukoy bilang ang halaga ng mga pagbabayad na gagawin sa oras ng pagkalkula ng pormula para sa pagbabayad ng utang (kabilang ang interes sa mga ito), pati na rin ang mga multa at multa (sa kaso ng mga huli na pagbabayad) para sa nakaplanong panahon. Sinasaklaw ng cash o mutual offset na mga transaksyon na katanggap-tanggap sa mga nagpapautang sa mga tuntunin ng nilalaman at kundisyon.

Ang kasalukuyang pang-ekonomiyang pangangailangan para sa kapital na nagtatrabaho (TCC) ay ang pagkakaiba sa pagitan ng halaga ng mga gastos sa produksyon at hindi produksyon para sa nakaplanong panahon, sa isang banda, at ang dami ng mga reserbang produksyon ng negosyo sa loob ng mga limitasyon na ibinigay ng pagtatantya, sa kabila. Sa madaling salita, kung ayon sa pagtatantya, ang buwanang pagkonsumo ng mga hilaw na materyales A ay 10 milyong rubles, habang mayroon lamang 8 milyong halaga nito sa bodega, kung gayon ang TCP ay 2 milyong rubles. Kung mayroong 12 milyong halaga ng mga hilaw na materyales sa bodega, kung gayon hindi na kailangan para sa kapital na nagtatrabaho (ang isang "negatibong" pangangailangan ay hindi lumabas).

Ang pagtukoy sa halaga ng threshold ng TCP, na ang imposibilidad ay kritikal, ay nakasalalay sa industriya at iba pang mga katangian ng negosyo. Halimbawa, sa kimika at metalurhiya mayroong isang minimum na pinahihintulutang dami ng produksyon sa teknolohiya, ngunit hindi para sa paggawa ng metal. Ang dami ng mga nakapirming (overhead) na gastos ay hindi rin maaaring magsilbi bilang isang hindi malabo na pamantayan para sa halaga ng threshold ng pangangailangan para sa kapital na nagtatrabaho, dahil maaari itong ayusin. Ang TCP ay sakop ng cash o offset na mga transaksyon na katanggap-tanggap sa enterprise sa mga tuntunin ng nilalaman at kundisyon (ibig sabihin, paghahatid sa oras sa isang katanggap-tanggap na presyo ng eksaktong mga kalakal at serbisyo kung saan ang mga pondo ng enterprise ay ginastos sana).

Cash - aktwal na cash at katumbas ng cash (kasalukuyang hanggang 85% ng lahat ng mga settlement ay isinasagawa sa pamamagitan ng mutual offset scheme). Sakto ang dami Pera ay nagpapahiwatig para sa pagtukoy sa kalagayan ng krisis ng negosyo.

Una, ang bawat offset na transaksyon ay maaaring madaling mabawasan sa isang halaga ng pera (isinasaalang-alang ang gastos at mga pagkalugi sa oras).

Pangalawa, ang mga partikular na panandaliang asset ay malaki ang pagkakaiba sa kanilang antas ng pagkatubig. Kaya, ang mga account receivable ay maaaring walang pag-asa, anuman ang mga pormal na tuntunin at obligasyon para sa pagbabayad nito, at ang mga imbentaryo ng mga natapos na produkto ay maaaring patay na timbang. Kasabay nito, ang kanilang presensya ay hindi sa anumang paraan matiyak ang tunay na solvency ng negosyo, na sa huli ay tinutukoy ng cash.

Kaya, ang karaniwang lohika ng pagkalkula ng ekonomiya at pananalapi ay hindi nalalapat dito. Kapag kinakalkula ang cash at katumbas na pondo ng isang negosyo, dalawang salik ang may pangunahing kahalagahan - ang istraktura ng mga pangangailangan ng negosyo (hilaw na materyales, materyales, cash) at ang oras kung kailan dapat matugunan ang mga pangangailangang ito.

Salik ng oras. Ang oras ay palaging may isang pang-ekonomiyang presyo, ngunit sa isang krisis ito ay kinakalkula sa ganap na magkakaibang mga batayan kaysa, sabihin, kapag pinag-aaralan ang isang proyekto sa pamumuhunan. Kaya, ang isang huli na pagbabayad sa halagang 500 minimum na sahod (minimum wage) pagkatapos ng 3 buwan. maaaring magresulta sa pagbagsak ng lahat ng obligasyon ng negosyo, maging ang mga dapat bayaran sa loob ng ilang taon. Tinutukoy ng sitwasyong ito ang presyo ng bawat araw sa 90 na ito, i.e. isang uri ng "relativistic effect" ang lumitaw.

Ang presyo ng oras ay isinasaalang-alang sa mga karaniwang pamamaraan ng diskwento na ginagamit sa mga kalkulasyon sa pananalapi. Ang mga pamamaraang ito ay batay sa pagbabawas ng halaga ng hinaharap na daloy ng salapi sa pamamagitan ng isang tiyak na halaga, na nakasalalay sa tagal ng paghihintay para sa pagtanggap ng mga pondo at ang rate ng diskwento. Isinasaalang-alang ng huli ang mga rate ng inflation at mga bayarin sa panganib sa pamumuhunan. Ang magnitude nito ay isang mahalagang aspeto ng salik ng oras. Ang mga ekonomiya ng mga binuo na bansa ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga rate ng diskwento na 5-7%.

Ang isa pang mahalaga, kabilang ang mula sa isang sikolohikal na pananaw, ang aspeto ng kadahilanan ng oras sa isang krisis ay ang isang "kupas" na negosyo ay walang hinaharap. Kung pagkatapos ng 3 buwan. ang negosyo ay nagiging isang nasasakdal sa isang paglilitis sa arbitrasyon ng bangkarota, pagkatapos ang anumang mga plano ay nagiging abstract. Kung mapagtagumpayan ng negosyo ang krisis, magkakaroon ito ng hinaharap, na makabuluhang naiiba sa "pre-krisis", na dapat isakripisyo upang maligtas.

Sa pamamahala ng krisis, ang diskarte sa pamamahala ay kritikal. Ang pangunahing pansin ay binabayaran sa mga problema sa pagtagumpayan ng krisis, na direktang nauugnay sa pag-aalis ng mga sanhi na nag-aambag sa paglitaw nito. Ang panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo ay nasuri, ang mga sangkap na mahalaga para sa organisasyon ay natukoy, ang impormasyon sa bawat bahagi ay kinokolekta at sinusubaybayan, at batay sa isang pagtatasa ng totoong sitwasyon ng negosyo, ang mga sanhi ng krisis ay determinado. Ang tumpak, komprehensibo, napapanahong mga diagnostic ng estado ng negosyo ay Unang hakbang pagbuo ng isang diskarte para sa pamamahala ng anti-krisis ng negosyo.

Pagsusuri ng mga panlabas na salik upang matukoy ang mga sanhi ng krisis. Kapag sinusuri ang panlabas na kapaligiran, masyadong marami o napakaliit na impormasyong natanggap ay maaaring makasira sa totoong sitwasyon. Samakatuwid, upang makabuo ng isang malinaw at nauunawaan na larawan ng pag-unlad ng sitwasyon, kinakailangan upang maihambing nang tama ang mga resulta na nakuha at pagsamahin ang ilang mga yugto ng pagsusuri sa isang solong kabuuan:

pagsusuri ng macroenvironment, na maaaring nahahati sa apat na sektor: kapaligirang pampulitika, kapaligirang pang-ekonomiya, kapaligirang panlipunan, kapaligirang teknolohikal;

pagsusuri ng mapagkumpitensyang kapaligiran ayon sa limang pangunahing bahagi nito: mga mamimili, mga supplier, mga kakumpitensya sa loob ng industriya, mga potensyal na bagong kakumpitensya, mga kapalit na produkto.

Ang pagkakaroon ng nakatanggap ng sapat na malawak na impormasyon tungkol sa panlabas na kapaligiran, posible na i-synthesize ito gamit ang paraan ng paglikha mga senaryo- isang makatotohanang paglalarawan ng kung anong mga uso ang maaaring lumitaw sa isang partikular na industriya sa hinaharap. Karaniwan ang ilang mga senaryo ay nilikha, kung saan ang isa o isa pang diskarte sa anti-krisis ng negosyo ay sinubok pagkatapos. Ginagawang posible ng mga sitwasyon na matukoy ang pinakamahalagang salik sa kapaligiran na kailangang isaalang-alang ng negosyo; ang ilan sa kanila ay nasa ilalim ng direktang kontrol ng negosyo (magagawa nitong maiwasan ang panganib o samantalahin ang pagkakataon). Gayunpaman, magkakaroon din ng mga kadahilanan na lampas sa kontrol ng negosyo - sa kasong ito, ang binuo na diskarte sa anti-krisis ay dapat makatulong sa enterprise na masulit ang mga bentahe nito sa kompetisyon at sa parehong oras ay mabawasan ang mga posibleng pagkalugi.

Kapag pinag-aaralan ang panlabas na kapaligiran, ang mga tagapamahala ay tumutuon sa pagtukoy sa mga banta at pagkakataon na dulot ng panlabas na kapaligiran. Ang isang medyo popular na paraan ay SWOT-pagsusuri, na inilarawan nang detalyado sa panitikan sa estratehikong pamamahala.

Pagsusuri ng estado ng isang negosyo sa isang sitwasyon ng krisis. Kasabay ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ng negosyo, mahalagang magsagawa ng malalim na pag-aaral ng totoong estado nito. Sa mga resulta ng pananaliksik na ito at isang pananaw sa kung ano ang dapat na maging negosyo sa hinaharap, ang mga tagapamahala ay maaaring bumuo ng isang diskarte laban sa krisis upang ipatupad ang mga kinakailangang pagbabago.

Kung mas mahina ang posisyon ng negosyo, mas kritikal na pagsusuri ang dapat ipasailalim sa diskarte nito. Ang isang sitwasyon ng krisis sa isang negosyo ay isang tanda ng isang mahinang diskarte, o ang hindi magandang pagpapatupad nito, o pareho. Kapag sinusuri ang diskarte sa negosyo, dapat tumuon ang mga tagapamahala sa sumusunod na limang puntos.

1. Ang pagiging epektibo ng kasalukuyang diskarte. Dapat nating subukang tukuyin, una, ang lugar ng negosyo sa mga kakumpitensya nito; pangalawa, ang mga hangganan ng kompetisyon (laki ng merkado); pangatlo, ang mga grupo ng mamimili na tina-target ng enterprise; pang-apat - functional na mga estratehiya sa larangan ng produksyon, marketing, pananalapi, at tauhan. Ang pagtatasa ng bawat bahagi ay nagbibigay ng isang mas malinaw na larawan ng diskarte ng isang negosyo na nakakaranas ng isang krisis, at ang pagtatasa ay isinasagawa batay sa dami ng mga tagapagpahiwatig: bahagi ng negosyo sa merkado, laki ng merkado, margin ng kita, laki ng pautang, mga benta. dami (pagbaba o pagtaas kaugnay ng merkado sa kabuuan) at iba pa.

2. Lakas at kahinaan, mga pagkakataon at banta ng negosyo. Tulad ng nabanggit na, ang pinaka-maginhawa at napatunayang paraan upang masuri ang madiskarteng posisyon ng isang kumpanya ay ang SWOT-pagsusuri.

Puwersa Ang isang negosyo ay kung ano ang napakahusay nito: mga kasanayan, karanasan, mapagkukunan, mga nagawa (superior na teknolohiya, mas mahusay na serbisyo sa customer, pagkilala sa tatak, atbp.).

kahinaan- ito ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga sa paggana ng kumpanya, isang bagay na nabigo ito kumpara sa iba.

Kapag natukoy ang mga kalakasan at kahinaan, maingat na pinag-aaralan at tinatasa ang mga ito. Mula sa punto ng view ng pagbuo ng diskarte, ang mga lakas ng isang negosyo ay maaaring gamitin bilang batayan para sa isang diskarte laban sa krisis. Kung ang mga ito ay hindi sapat, ang mga tagapamahala ng negosyo ay kailangang agad na lumikha ng batayan para sa diskarteng ito. Kasabay nito, ang isang matagumpay na diskarte sa anti-krisis ay naglalayong alisin ang mga kahinaan na nag-ambag sa sitwasyon ng krisis.

Ang mga pagkakataon at banta sa merkado ay higit na tinutukoy ang diskarte sa anti-krisis ng isang negosyo. Upang gawin ito, ang lahat ng mga pagkakataon sa industriya na maaaring matiyak ang potensyal na kakayahang kumita ng negosyo at mga banta na negatibong nakakaapekto sa negosyo ay tinasa. Ang mga pagkakataon at pagbabanta ay hindi lamang nakakaimpluwensya sa estado ng negosyo, ngunit nagpapahiwatig din kung anong mga estratehikong pagbabago ang kailangang gawin. Ang diskarte sa krisis ay dapat kumuha ng mga pananaw na tumutugma sa mga pagkakataon at magbigay ng proteksyon laban sa mga banta.

Isang mahalagang bahagi SWOT-Ang pagsusuri ay isang pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, mga pagkakataon at pagbabanta nito, pati na rin ang mga konklusyon tungkol sa pangangailangan para sa ilang mga estratehikong pagbabago.

3. Ang pagiging mapagkumpitensya ng mga presyo at gastos mga negosyo. Dapat malaman ang ratio ng mga presyo at gastos ng negosyo kasama ang mga presyo at gastos ng mga kakumpitensya. Sa kasong ito, ginagamit ang strategic cost analysis gamit ang "value chain" na paraan (Larawan 9.2).

kanin. 9.2. Value chain Pinagmulan: K. Bowman. "Mga Batayan ng Madiskarteng Pamamahala". - M., 1997.

Ang value chain ay sumasalamin sa proseso ng paglikha ng halaga ng isang produkto/serbisyo at kinabibilangan ng iba't ibang aktibidad at kita. Ang mga koneksyon sa pagitan ng mga aktibidad na ito sa paglikha ng halaga ay maaaring maging isang mahalagang mapagkukunan ng kalamangan ng negosyo. Ang bawat aktibidad sa chain na ito ay nauugnay sa mga gastos at asset ng enterprise. Sa pamamagitan ng pag-uugnay ng mga gastos sa produksyon at mga ari-arian sa bawat indibidwal na aktibidad sa kadena, posibleng matantya ang kanilang mga gastos. Bilang karagdagan, ang mga presyo at gastos ng isang negosyo ay naiimpluwensyahan ng mga aktibidad ng mga supplier at end consumer. Dapat na maunawaan ng mga manager ang buong proseso ng halaga, kaya dapat isaalang-alang ang value chain ng mga supplier at end customer. Ang proseso ng pagtukoy ng mga gastos para sa bawat uri ng aktibidad ay nakakapagod at kumplikado, ngunit nagbibigay ito ng pagkakataon upang mas maunawaan ang istraktura ng gastos ng negosyo. Bilang karagdagan, kinakailangan na magsagawa ng isang paghahambing na pagtatasa ng mga gastos ng negosyo at ang mga gastos ng mga kakumpitensya nito para sa mga pangunahing aktibidad nito. Sa ganitong paraan, posibleng matukoy ang pinakamahusay na kasanayan para sa pagsasagawa ng isang partikular na uri ng aktibidad, ang pinaka mabisang paraan bawasan ang mga gastos at, batay sa pagsusuri na nakuha, simulan upang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya sa gastos ng kumpanya.

4. Pagtatasa ng lakas ng mapagkumpitensyang posisyon ng negosyo. Ang pagtatasa sa pagiging mapagkumpitensya sa gastos ng isang negosyo ay kinakailangan, ngunit hindi sapat. Ang lakas ng posisyon ng negosyo na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya nito ay tinasa ng mga sumusunod: mahahalagang tagapagpahiwatig tulad ng kalidad ng produkto, posisyon sa pananalapi, mga teknolohikal na kakayahan, tagal ng ikot ng produkto.

5. Pagkilala sa mga problema na naging sanhi ng krisis sa negosyo. Pinag-aaralan ng mga tagapamahala ang lahat ng mga resulta ng isang pag-aaral ng estado ng negosyo sa oras ng krisis at tinutukoy kung ano ang tututukan. Ang data na nakuha sa panahon ng pag-aaral ng estado ng krisis ng negosyo ay maaaring ma-systematize:

1. Mga madiskarteng tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo

1) bahagi ng merkado;

2) dami ng benta:

bumababa;

pinalaki;

3) margin ng tubo;

4) stock return;

5) iba pa.

2. Panloob na kalakasan at kahinaan, panlabas na pagbabanta at pagkakataon

3. Competitive variable

1) kalidad/mga katangian ng produkto;

2) reputasyon/larawan;

3) mga kakayahan sa produksyon;

4) mga kasanayan sa teknolohiya;

5) network ng mga benta;

6) marketing;

7) sitwasyon sa pananalapi;

8) mga gastos kumpara sa mga kakumpitensya;

9) iba pa.

4. Mga konklusyon tungkol sa posisyon ng negosyo kumpara sa mga kakumpitensya

5. Ang mga pangunahing estratehikong problema na dapat lutasin ng negosyo

Kung walang malinaw na pagbabalangkas ng mga problema na nagdulot ng krisis sa negosyo, imposibleng simulan ang pagbuo ng mga hakbang laban sa krisis, na kinabibilangan ng alinman sa pagpapasok ng maliliit na pagbabago sa diskarte sa negosyo, o isang kumpletong rebisyon ng diskarte at pagbuo ng isang bagong isa.

Pangalawang yugto estratehikong pagpaplano laban sa krisis - pagsasaayos ng misyon at sistema ng mga layunin ng negosyo.

Ang isang tagapamahala na nag-uugnay sa patakaran ng isang negosyo na nahahanap ang sarili sa isang sitwasyon ng krisis ay dapat tumutok sa lahat ng impormasyong nakuha sa panahon ng estratehikong pagsusuri at magpasya kung ang negosyo, sa loob ng balangkas ng nakaraang misyon nito, ay maaaring pagtagumpayan ang krisis at makamit ang mga kalamangan sa kompetisyon. Matalinong nabuo misyon, naiintindihan at pinaniniwalaan, ay maaaring maging isang malakas na insentibo upang baguhin ang diskarte at maaaring kabilang ang:

1) pagpapahayag ng mga paniniwala at pagpapahalaga;

2) ang mga produkto o serbisyo na ibebenta ng enterprise (o ang mga pangangailangan ng customer na masisiyahan ng enterprise);

3) mga merkado kung saan magpapatakbo ang negosyo:

mga paraan upang makapasok sa merkado;

mga teknolohiya na gagamitin ng negosyo;

mga patakaran sa paglago at pagpopondo.

Ang isang malinaw na nabalangkas na misyon ay nagbibigay inspirasyon sa mga empleyado ng kumpanya at nag-uudyok sa kanila na kumilos, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong gumawa ng inisyatiba. Ang misyon ay bumubuo ng mga pangunahing kinakailangan para sa tagumpay ng negosyo sa ilalim ng iba't ibang impluwensya dito mula sa panlabas at panloob na kapaligiran.

Pagkatapos ay darating ang proseso ng pagsasaayos ng system mga layunin(mga ninanais na resulta na nag-aambag sa pagtagumpayan ng krisis sa ekonomiya). Inihahambing ng tagapamahala ang mga nais na resulta at ang mga resulta ng mga pag-aaral ng panlabas at panloob na mga salik sa kapaligiran na naglilimita sa pagkamit ng mga nais na resulta, at gumagawa ng mga pagbabago sa sistema ng layunin.

Ang bawat negosyo ay may isang tiyak na sistema ng mga layunin na lumitaw bilang isang salamin ng mga layunin ng iba't ibang mga grupo:

mga may-ari ng negosyo;

mga empleyado ng negosyo;

mga mamimili;

mga kasosyo sa negosyo;

lipunan sa kabuuan.

Kung ang misyon ay isang pangitain kung ano ang dapat na negosyo sa hinaharap, kung gayon ang sistema ng mga layunin (pangmatagalan at panandaliang layunin) ay ang nais na mga resulta na tumutugma sa pag-unawa sa layunin.

Ang mga layunin ay ang panimulang punto ng strategic planning system, motivation system at control system na ginagamit sa enterprise. Ang mga layunin ay ang batayan ng mga relasyon sa organisasyon at pagsusuri ng mga resulta ng trabaho ng mga indibidwal na empleyado, departamento at organisasyon sa kabuuan. Sa anumang organisasyon mayroong ilang antas ng mga layunin (Figure 9.3).

Mga layunin pa mataas na lebel ay malawak na nakabatay at pangmatagalang nakatuon; pinapayagan nila ang mga tagapamahala na timbangin ang epekto ng mga desisyon ngayon sa pangmatagalang pagganap. Ang mga layunin sa mababang antas ay nakatuon sa maikli at katamtamang termino at isang paraan ng pagkamit ng mga layunin sa mataas na antas. Ang mga panandaliang layunin ay nagpapaliwanag nang detalyado sa mga resulta na kailangang makamit sa malapit na hinaharap, matukoy ang bilis ng pag-unlad ng negosyo at ang antas ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap na kailangang makamit sa malapit na hinaharap. Ang oryentasyon ng nangungunang pamamahala ng isang negosyo patungo sa isang tiyak na antas ng mga layunin ay maaaring maging sanhi ng isang sitwasyon ng krisis.

kanin. 9.3. Mga Uri ng Mga Layunin ng Organisasyon Pinagmulan: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Pamamahala". - M., 1994.

Kadalasan, ang mga tagapamahala ng mga negosyong Ruso ay nakatuon sa kanilang pansin sa mga panandaliang layunin sa pananalapi, pinababayaan ang pangmatagalang,

Ikatlong yugto anti-krisis na estratehikong pagpaplano - pagbubuo ng mga estratehikong alternatibo para sa negosyo upang malampasan ang krisis sa ekonomiya at pagpili ng isang diskarte.

Tinatapos nito ang proseso ng estratehikong pagpaplano at sinimulan ang proseso ng pagtukoy ng mga taktika para sa pagpapatupad ng napiling diskarte (pagpaplano ng pagpapatakbo), at pagkatapos ay isinasagawa ang pagpapatupad ng diskarte sa anti-krisis, pagsusuri at pagsubaybay ng mga resulta.

FINANCIAL, INVESTMENT AT INNOVATION MANAGEMENT

AKTIBIDAD

Bekhtina O.E.

ESTRATEHIYA NG ANTI-KRISIS: MGA TAMPOK NG PAG-UNLAD AT PAGPAPATUPAD

ESTRATEHIYA NG ANTI-KRISIS: MGA TAMPOK NG PAG-UNLAD AT PAGPAPATUPAD

Mga pangunahing salita: pamamahala ng krisis, diskarte, layunin, pagsusuri, pagkabangkarote, krisis, pagtataya, pagtatasa.

Mga keyword: pamamahala laban sa krisis, diskarte, layunin, pagsusuri, bangkarota, krisis, pagtataya, pagpapahalaga.

Abstract: sa kasamaang-palad, sa kasalukuyang katotohanan ng Russia, maraming mga negosyo ang nakakaranas ng sitwasyon ng krisis. Ang ilang mga domestic na kumpanya ay tumawid na sa punto ng walang pagbabalik, i.e. ay nasa isang legal na itinatag na pamamaraan ng pagkabangkarote (competitive proceedings), at sinusubukan pa rin ng ilan na baguhin ang sitwasyon upang mailigtas ang negosyo. Ang problemang ito ay palaging may kaugnayan sa ekonomiya ng Russia at, lalo na, sa konteksto ng pandaigdigang krisis sa ekonomiya at ang tense na sitwasyong pampulitika.

Sa pagsasaalang-alang na ito, ang tanong ng pagbuo ng isang diskarte sa anti-krisis ay lumitaw nang mapilit. Bagaman, sa aming opinyon, ang dokumentong ito ay dapat na binuo sa enterprise kasama ang pangunahing diskarte sa pag-unlad para sa paunang yugto pagbuo ng kumpanya. Biglang nangyayari ang mga krisis, kaya kinakailangan na mayroong ilang uri ng planong "B" na magpapahintulot sa kumpanya na makayanan ang isang nakababahalang sitwasyon na may kaunting gastos.

Tinatalakay ng artikulo ang pamamaraan para sa pagbuo ng diskarte sa anti-krisis gamit ang halimbawa ng mga negosyo sa rehiyon ng Samara.

Abstract: sa kasamaang-palad, sa umiiral na katotohanan ng Russia, maraming mga negosyo ang nakakaranas ng sitwasyon ng krisis. Ang ilan sa mga domestic na kumpanya ay tumawid na sa punto ng walang pagbabalik, i.e. Nasa legislatively fixed procedure ng bangkarota (bankruptcy proceedings), at ang ilan ay sinusubukan pa ring baguhin ang sitwasyon upang mailigtas ang negosyo. Ang problemang ito ay palaging may kaugnayan sa ekonomiya ng Russia at, lalo na, sa mga kondisyon ng pandaigdigang krisis sa ekonomiya ng mundo at isang tense na sitwasyong pampulitika.

Sa koneksyon na ito, ang isyu ng pagbuo ng isang anti-krisis diskarte ay masyadong talamak. Bagaman, sa aming opinyon, ang dokumentong ito ay dapat na binuo sa negosyo kasama ang pangunahing diskarte sa pag-unlad sa paunang yugto ng pagbuo ng kumpanya Ang mga krisis ay nangyayari bigla, kaya kinakailangan na mayroong isang plano na "B", na magpapahintulot sa kumpanya upang pumasa sa isang nakababahalang sitwasyon na may kaunting gastos.

Isinasaalang-alang ng artikulo ang pamamaraan para sa pagbuo ng isang diskarte laban sa krisis batay sa halimbawa ng isang negosyo sa Rehiyon ng Samara.

Sa modernong ekonomiya ng Russia, ang problema ng bangkarota ay napakalubha. Ang mga problema sa mga aktibidad ng isang negosyo ay ang resulta ng pakikipag-ugnayan ng maraming panlabas at panloob na mga kadahilanan. Ang mga negosyong hindi hinuhulaan ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, pangunahin ang siyentipiko at teknikal, at walang mahusay na diskarte sa pag-unlad ay nasa panganib ng pagkabangkarote dahil sa

pagkawala ng pagiging mapagkumpitensya ng produkto. Ang sanhi ng pagkabangkarote ay maaaring hindi epektibong pamamahala, kawalan ng diskarte sa marketing, mga pagkakamali sa pagbuo ng kapital, o mga peligrosong operasyon. Mga istatistika ng pagkalugi sa Russian Federation para sa panahon 2013-2016. nagpapakita ng tuluy-tuloy na pagtaas sa bilang ng mga negosyong bangkarota.

Talahanayan 1 - Mga istatistika ng mga kaso ng arbitrasyon ng bangkarota noong 2013-2016.

Mga Tagapagpahiwatig 2013 2014 2015 2016

Bilang ng mga kaso ng arbitrasyon ng bangkarota 28972 37555 49268 55214

Paglago, sa % 22.85% 23.77% 10.77%

Kaya, sa kasamaang-palad, ang bilang ng mga bankrupt na negosyo sa Russia ay patuloy na lumalaki. Samakatuwid, ang mahalagang gawain ng anumang negosyo ay ang napapanahong asahan ang isang sitwasyon ng krisis at ipatupad ang mga hakbang na naglalayong malampasan ang krisis.

Sa anumang yugto ng ikot ng buhay ng isang kumpanya, maaaring magkaroon ng sitwasyon ng krisis. Napakaraming salik na nakakaimpluwensya sa prosesong ito. Ang mga ito ay maaaring parehong panlabas at panloob na mga kadahilanan. ang pangunahing tungkulin sa pagtagumpayan ng krisis ay dapat na nakatuon sa pagbuo at pagpapatupad ng isang diskarte laban sa krisis.

Ang ilang mga isyu ng estratehikong pamamahala ng isang krisis enterprise at pagpapatupad ng mga estratehiya ay hinarap ng O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Espesyal na atensyon nakatutok sa pamamahala ng anti-krisis at paglutas ng mga problemang lumabas dito

balangkas, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman at iba pa.

Gayunpaman, walang buod na impormasyon sa mga inilapat na pamamaraan ng pamamahala ng krisis sa isa o ibang yugto ng pagbuo at pagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis na binuo.

Ang konsepto ng "diskarte" na isinalin mula sa sinaunang Griyego ay nangangahulugang "sining ng isang kumander." Sa turn, ang isang diskarte sa anti-krisis ay isang uri ng pangunahing plano ng aksyon na tumutukoy sa mga gawain, mapagkukunan at pagkakasunud-sunod ng mga aksyon upang makamit ang pangunahing estratehikong layunin - ang pag-alis sa krisis.

Ang isang diskarte sa anti-krisis ay dapat na binuo sa negosyo, kung hindi pa ito nilikha dati, sa mga unang palatandaan ng isang sitwasyon ng krisis. Ang proseso ng pagbuo ng isang diskarte laban sa krisis ay kinabibilangan ng mga sumusunod na sunud-sunod na hakbang:

Talahanayan 2 - Mga yugto ng pagbuo ng diskarte laban sa krisis

Mga yugto ng pagbuo ng diskarte laban sa krisis Paglalarawan ng mga aksyon Mga pamamaraan na ginamit

1. Diagnostics ng mga panlabas na kadahilanan na nakakaapekto sa aktibidad ng enterprise Sa yugtong ito, ang isang pagtatasa ng macro environment (pampulitika, pang-ekonomiya, panlipunan, teknolohikal na mga kadahilanan) at micro na kapaligiran (mga supplier, mamimili, mga kakumpitensya) ay isinasagawa SWOT analysis PEST analysis

2. Komprehensibong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon Sa yugtong ito, ang isang pagtatasa ng pagiging epektibo ng kasalukuyang diskarte ay isinasagawa, na kinabibilangan ng isang pagtatasa ng pagiging mapagkumpitensya, bahagi ng merkado, katatagan ng pananalapi, solvency, istraktura ng organisasyon, mapagkukunan ng tao, produksyon kapasidad, patakaran sa marketing atbp. Ang isang pagtatasa ay ginawa ng mga kalakasan at kahinaan, mga pagkakataon at pagbabanta ng negosyo. Ang isang komprehensibong pagtatasa ay magbibigay-daan sa amin na bumalangkas ng mga estratehikong problema na humantong sa krisis SWOT analysis SNW analysis PRIM analysis

Pagpapatuloy ng Talahanayan 2

3. Pagbabago ng misyon at sistema ng mga layunin ng organisasyon Ang misyon bilang pangunahing kahulugan, ang pangunahing layunin ng pagkakaroon ng organisasyon ay dapat na simple, naiintindihan at naaabot para sa lahat. Ang sistema ng mga layunin, o, maaaring tawagin ito, mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap, ay ang batayan ng diskarte sa anti-krisis ng organisasyon, patakaran sa pagganyak at kontrol ng GAP analysis

4. Pagsusuri ng mga umiiral na estratehiya at pagpili laban sa krisis alternatibong opsyon Ang pagpili ng isang partikular na diskarte ay batay sa pananaw ng hinaharap ng organisasyon. Ang napiling diskarte sa anti-krisis ay dapat magsama ng isang balanseng hanay ng mga aksyon na maaaring humantong sa organisasyon sa labas ng krisis. Dito maaari nating tandaan ang pinakamahalagang elemento ng diskarte sa anti-krisis: pagbabawas ng mga gastos at dami ng hindi kumikitang produksyon, pagsasara ng mga hindi pangunahing hindi kumikitang mga lugar, paghahanap ng mga mamumuhunan, atbp. Mga pamamaraan ng pagpaplano at pagtataya

5. Pagpapatupad at pagsusuri ng diskarte sa anti-krisis Sa yugtong ito, ang terminong "mga taktika" ay nagiging napakahalaga, na hindi maiiwasang nauugnay sa diskarte. Ang mga taktika ay isang hanay ng mga pamamaraan at pamamaraan na ginagamit upang makamit ang nilalayon na layunin. Ang estratehikong plano ng aksyon ay dapat ipadala sa mga dibisyon ng organisasyon para sa pagpapatupad. Bilang karagdagan, ang kontrol sa pagpapatakbo ay dapat na isagawa upang napapanahong matukoy ang pagiging epektibo ng napiling diskarte at gawin ang mga kinakailangang pagsasaayos BSC Concepts, KPI, Benchmarking, pahalang at patayong pagsusuri

Ang buong diskarte sa anti-krisis ay batay sa pagsusuri at pagtatasa ng malaking halaga ng impormasyon. Ang isang komprehensibong pagsusuri ng dinamika ay kinakailangan para sa pinaka kumpletong pag-unawa sa kasalukuyang sitwasyon at pagkilala sa mga dahilan na humantong sa krisis. Napakahalaga na hanapin ang tunay na dahilan ng krisis;

Ang estratehikong plano laban sa krisis ay binubuo ng isang buong sistema ng magkakaugnay na mga elemento. Ang isang naka-target na epekto sa isa o isa pang elemento ay maaaring makaimpluwensya sa isang buong pangkat ng mga elemento. Sa kasong ito, ang impluwensya ay maaaring parehong positibo at negatibo. Halimbawa, kapag tinutukoy ang isang madiskarteng tagapagpahiwatig bilang kita, napakahalagang isaalang-alang ang isang bilang ng iba pang mga elemento, tulad ng bahagi ng merkado, antas ng margin, ratio ng pakyawan at tingi na mga volume.

mga personal na benta, bilang ng mga nagbebenta, paglilipat ng bodega, atbp., na may direktang epekto sa huling resulta.

Ang lahat ng mga elemento ng binuo na diskarte sa anti-krisis ay dapat magbigay ng isang malinaw na pag-unawa sa kung sino ang gagawa nito o ang aksyon na iyon, kung sino ang may pananagutan, kung anong mga mapagkukunan ang kailangan at kung paano magbabago ang sitwasyon sa negosyo bilang resulta ng pagsasagawa nito o iyon aksyon.

Ang isa sa mga pangunahing seksyon ng diskarte sa anti-krisis ay ang plano ng aksyon, na naglalarawan nang detalyado sa lahat ng mga hakbang upang makamit ang mga layunin, na nagpapahiwatig ng mga gumaganap at mga deadline, ang pagpapatupad nito ay dapat na mahigpit na kontrolado ng mga responsableng tao. Ang kontrol sa pagpapatakbo ay ang pinakamahalagang kondisyon para sa epektibong pagpapatupad ng diskarte. Pinapayagan ka nitong isagawa ang iyong

pansamantalang pagtugon sa mga posibleng problema na lumitaw sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte sa anti-krisis, pagsasaayos ng mga madiskarteng layunin, layunin, elemento ng plano ng aksyon.

Kinakailangang tandaan ang mga pamamaraan kung saan isinasagawa ang pagbuo ng isang diskarte sa anti-krisis.

Ang pagsusuri sa SWOT ay isang pag-aaral ng mga kalakasan at kahinaan, pati na rin ang mga pagkakataon at banta na nagmumula sa panlabas na kapaligiran na maaaring makaapekto sa mga aktibidad ng organisasyon.

Ang pagsusuri sa PEST ay isang pamamaraan pagsusuri sa marketing, na tumutukoy sa impluwensya ng mga panlabas na salik, tulad ng pampulitika, pang-ekonomiya, panlipunan at teknolohikal, sa mga resulta ng negosyo.

Ang pagsusuri ng SNW ay ginagamit para sa isang mas detalyadong pag-aaral at pagtatasa ng panloob na kapaligiran ng isang organisasyon. Ito ay isang pagsusuri ng mga kalakasan, kahinaan at neutral na aspeto ng organisasyon. Ang pagsusuri na ito ay halos kapareho sa pagsusuri ng SWOT, ngunit nagsasangkot ito ng isang neutral na pag-aaral sa posisyon na tumutulong sa pagtatasa ng average na kalusugan ng isang organisasyon sa loob ng isang partikular na yugto ng panahon. Kadalasan, ang isang kumpanya ay neutral sa ilang mga pangunahing posisyon kumpara sa mga kakumpitensya, at isang posisyon lamang ang nanalo sa kumpetisyon. At ito ay sapat na para sa epektibong operasyon ng kumpanya.

Ang pagsusuri ng GAP ay ang pag-aaral ng mga paglihis ng kasalukuyang mga parameter ng mga aktibidad ng isang negosyo mula sa mga nais. Batay sa pagsusuri na ito, posibleng matukoy ang mga bottleneck sa mga aktibidad ng kumpanya, bumalangkas ng mga problema at masuri ang kahandaan ng kumpanya para sa mga nakaplanong pagbabago. Kasama rin sa pamamaraang ito ang benchmarking, na naghahambing sa mga parameter ng pagganap ng kumpanya sa mga reference (pinakamahusay) na tagapagpahiwatig.

Pagsusuri ng PRIM - pagproseso at pamamahala ng mapagkukunan. Ang pagsusuri na ito ay nagsasangkot ng isang malalim na pag-aaral ng mga mapagkukunan ng negosyo (pansamantala, pinansiyal, tao, enerhiya, materyal, impormasyon) at isang pagtatasa ng pamamahala ng organisasyon (diskarte, istraktura ng organisasyon, pamamahala

accounting, atbp.).

Ang Balanced scorecards methodology ay isang napakaepektibong tool sa pamamahala ng krisis. Nakakatulong ito upang bumuo ng mga madiskarteng layunin at tagapagpahiwatig para sa isang negosyo sa krisis, subaybayan ang kanilang pagpapatupad, at gumawa ng mga pagbabago sa naaprubahang sistema ng mga target na tagapagpahiwatig.

Ang KPI (Key Performance Indicators) ay isang sistema ng mga tagapagpahiwatig na ginagamit upang pag-aralan ang pagganap ng isang negosyo, gayundin upang matukoy ang antas ng pagkamit ng mga nakatakdang layunin sa pagpapatakbo at mga madiskarteng layunin. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay nakakaimpluwensya sa dami o husay na pagbabago sa mga resulta na may kaugnayan sa diskarte sa negosyo (o inaasahang resulta).

Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI) ay isang sistema ng mga naka-target na personalized na tagapagpahiwatig na itinatag para sa mga partikular na empleyado, sa tulong kung saan ang pangunahing estratehikong layunin ng isang krisis sa negosyo ay nakamit. Pangunahing nakatuon ang mga KPI sa pagsasalin ng diskarte sa pagkilos. Ang sistema ng mga tagapagpahiwatig na ito ay nagsisilbing isang sentral na tool sa pamamahala para sa pamamahala. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay dapat na baguhin ang pangunahing estratehikong layunin ng kumpanya sa mga kasalukuyang panandaliang layunin na naiintindihan hindi lamang sa pamamahala ng kumpanya, kundi pati na rin sa mga empleyado nito.

Ang pagpili ng mga pamamaraan at pagbuo ng isang diskarte sa anti-krisis para sa isang negosyo ay dapat na batay sa isang malaking halaga ng paunang impormasyon, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa mga detalye ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo.

Kaya, ang pagbuo ng isang diskarte laban sa krisis ay isang kumplikadong proseso ng maraming yugto. Upang makakuha ng garantisadong pinakamabisang resulta mula sa pagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis, kinakailangang bigyang pansin ang bawat yugto. Pagsusuri ng paunang impormasyon, pagkilala sa mga dahilan na nakaimpluwensya sa paglitaw at pag-unlad ng krisis sa negosyo, pagtatasa ng mga lakas at kahinaan, pangunahin

mga lipunan at pagbabanta, ang pagsasaayos sa umiiral na misyon at mga layunin ng negosyo ay nagpapahintulot sa amin na bumuo ng isang sistema ng mga diskarte sa anti-krisis. Ang hinaharap na kapalaran ng negosyo ay nakasalalay sa mga propesyonal na kakayahan ng tagapamahala ng anti-krisis, ang kanyang kakayahang makita ang hinaharap ng negosyo kapag pumipili ng isang partikular na diskarte. Samakatuwid, ang pagtaas ng intelektwal na potensyal ng bawat empleyado na kasangkot sa pagpapatupad ng mga target sa negosyo ay isang pangunahing gawain. Ang pagpapatupad ng napiling diskarte at pagsubaybay sa pagpapatupad nito ang pangunahing gawain sa pag-alis sa krisis. Para dito maaari naming irekomenda

pagbuo ng mga proseso ng negosyo at pagpaplano ng negosyo na isinasaalang-alang ang mga programa sa pamamahala ng krisis. Ang isang epektibong diskarte sa anti-krisis ay maaaring, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga pagbabago at mga inobasyon, hindi lamang mag-rehabilitate ng mga hindi epektibong negosyo, ibalik ang ekonomiya, mapabuti ang kalagayan sa pananalapi, makatipid ng mga trabaho, ngunit lumikha din ng mga bagong competitive na bentahe na maaaring mag-alis ng mga negosyo sa natukoy na estado. At ito, sa aming opinyon, ay dapat na patuloy na isinasaalang-alang ng anti-krisis manager at mag-ambag sa kanyang personal na intelektwal na paglago.

LISTAHAN NG BIBLIOGRAPIKAL

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Isang maikling pagsusuri ng dynamics ng mga bangkarota sa Russian Federation, mga indibidwal na rehiyon at sa pamamagitan ng anyo ng negosyo // Novainfo. - 2016. - Hindi. 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mekanismo para sa pagpapatupad ng isang diskarte laban sa krisis sa mga pang-industriya na negosyo sa mga modernong kondisyon, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Madiskarteng pamamahala. Ang sining ng pagbuo at pagpapatupad ng diskarte: isang aklat-aralin. - M.: Mga bangko at palitan, UNITY, 2005.

4. Ushakov, D.N. Paliwanag na diksyunaryo ng wikang Ruso. - M.: Estado. Institute "Soviet encyclical"; OGIZ; Estado banyagang publishing house at pambansa mga salita 1935-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Praktikal na pamamahala. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Madiskarteng pamamahala. - St. Petersburg: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Application ng balanseng scorecard sa pamamahala ng unibersidad / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Economics at pamamahala: mga bagong hamon at prospect: koleksyon ng mga artikulo. First International Scientific and Practical Conference - Togliatti: Publishing House PVGUS, 2010. - No. 1.

8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Pagpapabuti ng mga diskarte sa pamamahala ng negosyo laban sa krisis // Bulletin ng Volga University na pinangalanang V.N. Tatishcheva. - 2016. - No. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sistema mga pangunahing tagapagpahiwatig pagiging epektibo (KPI) bilang isang paraan ng pamamahala ng krisis // Bulletin ng Volga University na pinangalanang V.N. Tatishcheva. - 2016. -Hindi 3.

10. Kotler, F. Madiskarteng pamamahala ayon kay Kotler: ang pinakamahusay na mga pamamaraan at pamamaraan. -M.: Alpina publisher, 2016.

11. Glukhova, L.V. Pamamahala ng kaalaman: divergent na diskarte // Bulletin ng PVGUS. Serye: Ekonomiks. - 2013. - Hindi. 3 (29). - pp. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Pamamaraan para sa pagbuo ng mga proseso ng negosyo at pagpaplano ng negosyo sa mga industriya // Vestnik PVGUS. Serye: Ekonomiks. - 2010. - Hindi. 13. - P. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Pamamahala ng pagbabago at pagbabago: isang konseptwal na diskarte sa paggamit ng mga tool sa pamamahala ng kalidad // Bulletin ng Volzhsky University na pinangalanang V.N. Tatishcheva. - 2013. - Hindi. 1 (27). - pp. 227-234.

Bulletin ng Volga University na pinangalanang V.N. Tatishcheva No. 2, volume 2, 2017

Ang bawat kumpanya, sa bawat yugto ng pag-unlad nito, ay napapailalim sa pagsisimula ng mga oras ng krisis. Kasabay nito, ang sitwasyon mismo ay maaaring maging anumang kumplikado, ngunit kung ang negosyo ay nasa mahihirap na panahon, kahit na ang pinakamaliit at tila walang sakit na sitwasyon ng krisis ay hahantong sa medyo malubhang kahihinatnan. Makakatulong dito ang isang napakahusay na diskarte laban sa krisis, na binuo bago ang simula ng isang krisis.

Sa artikulong ito mababasa mo:

• Bakit kailangan natin ng diskarte laban sa krisis?
• Ano ang papel na gagampanan nito sa mga proseso ng negosyo?
• Mga uri ng mga diskarte sa anti-krisis
• Paano binuo ang isang anti-crisis program
• Hakbang-hakbang na algorithm para sa diskarte sa anti-krisis

Ano ang papel na ginagampanan ng diskarte sa pamamahala ng krisis?

Ano ang diskarte sa pangkalahatan? Siyempre, ito ay isang tiyak at matagal na vector ng pag-unlad ng organisasyon, na sumasaklaw sa bawat aspeto ng kanyang panloob at panlabas na kapaligiran, at naglalayong din sa pinakamahalagang bagay - ang pagkamit ng mga layunin at layunin nito. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng isang kontra-krisis na diskarte at isang kumbensiyonal na diskarte ay ang pagtuon sa pagtukoy at pag-aalis ng tiyak na mga sanhi ng krisis at pagbuo ng isang plano ng aksyon sa mga ganitong sitwasyon. Ang isang mahusay na inihanda na diskarte sa anti-krisis ay magbabawas ng mga pagkalugi mula sa krisis sa mga lugar ng negosyo sa kabuuan at kahit na maiiwasan ang mga ito, sa ilang mga kaso. Ang anumang diskarte ay isang karaniwang plano ng aksyon na may malinaw na tinukoy na mga deadline at aksyon upang baguhin ang landas mula sa krisis patungo sa paglago at pagpapalakas ng posisyon sa mga merkado.

Pinakamahusay na artikulo ng buwan

Naghanda kami ng isang artikulo na:

✩Ipapakita kung paano nakakatulong ang mga programa sa pagsubaybay na protektahan ang isang kumpanya mula sa pagnanakaw;

✩sasabihin sa iyo kung ano talaga ang ginagawa ng mga manager sa oras ng trabaho;

✩nagpapaliwanag kung paano ayusin ang pagsubaybay sa mga empleyado upang hindi lumabag sa batas.

Sa tulong ng mga iminungkahing tool, makokontrol mo ang mga tagapamahala nang hindi binabawasan ang pagganyak.

• Business intelligence: hakbang-hakbang na pagsusuri ng mapagkumpitensyang kapaligiran

Kadalasan, ang bawat kumpanya ay may iba't ibang mga landas sa pag-unlad, bukod dito, sa anumang yugto ng pagkakaroon nito. Ang isang landas ay humahantong sa pagtaas ng kahusayan at pagkamit ng mga layunin, habang ang isa naman ay humahantong sa krisis at pagbaba. Ang layunin ng diskarte ay mag-focus sa mga posibleng landas ng pag-unlad at paglago at alisin ang mga landas na iyon na magiging mapanganib at mapanira sa pag-unlad at paggana ng negosyo.

Siyempre, ang diskarte ay likas, para sa karamihan, sa mga kumpanyang iyon na mayroon na nito sa kanilang pangunahing. Ang mga maliliit na kumpanya, tulad ng mga nagbibigay ng mga serbisyo sa sambahayan at negosyo, ay walang diskarte maliban sa diskarte ng kaligtasan sa mga kakumpitensya. At ang bilang ng mga lugar na tumutukoy sa estratehikong pag-unlad ay nakasalalay sa laki ng kumpanya.

Sa pamamahala ng anti-krisis ng isang organisasyon, ang diskarte ay binubuo ng mga sumusunod na yugto:

1. Mga aktibidad ng organisasyon at pagtukoy ng mga vectors ng pag-unlad. Mahalagang suriin ang 100% ng iyong market at i-highlight ang mga partikular na feature nito. Kaya, nagiging posible na pag-aralan ang sitwasyon at maiwasan ang mga phenomena ng krisis.

2. Mga layunin at layunin ng negosyo. Isinasaalang-alang ng pamamahala ng anti-krisis ang pagkamit ng mga layunin sa isang mahabang panahon, dahil ang paggana at pag-unlad ng kumpanya ay nakasalalay sa mga naturang layunin. Ang malinaw na pagtatakda ng layunin ay tutukuyin ang mga karagdagang hakbang sa pagbuo ng diskarte.

3. Pagbubuo ng mga kumpanya at mga paraan upang makamit ang layunin. Marahil ito ang pangunahing yugto kung saan nabuo ang isang listahan ng mga solusyon at alternatibo. Ang pangkalahatang paggana ng organisasyon ay depende sa mga resulta ng programa. Napakahalaga din na suriin ang bawat pamamaraan mula sa punto ng view ng kaligtasan ng proseso para sa buong kumpanya sa kabuuan, pati na rin mula sa punto ng view ng pagkonsumo ng mapagkukunan.

4. Patakaran sa pamamahala ng tauhan. Responsable para sa hierarchy ng pamamahala at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento, para sa pangkalahatang istraktura ng organisasyon.

• Pagganyak sa mga tagapamahala ng benta: epektibong pamamaraan

5. Pagbubuo at pagbuo ng proseso ng produksyon. Nasa yugtong ito na ang mga mapagkukunan ay inilalaan, ang teknikal na base at kakayahang magamit ng teknolohiya ay tinasa. Samakatuwid, ang yugtong ito ay mahalaga para sa diskarte laban sa krisis. Kapansin-pansin, ito ay ang hindi makatwiran na paggamit ng mga mapagkukunan sa proseso ng produksyon na humahantong sa mga krisis, kaya ang pinakamataas na atensyon ay dapat bayaran dito.

6. Pagsasagawa ng pagtatasa ng panloob at panlabas na kapaligiran ng negosyo. Ang lahat ng mga aktibidad ng organisasyon ay nakasalalay lamang sa pagsusuri sa yugtong ito. Ang mga datos na nakuha mula sa pagtatasa ay gagamitin sa pagbuo ng estratehiya. Ang pag-aaral ng kapaligiran ng negosyo ay pangunahing kahalagahan para sa anumang organisasyon.

7. Pagbuo ng isang plano sa marketing. Isang susi at mahalagang bahagi ng estratehikong pag-unlad, lalo na sa panahon ng krisis.

Upang buod, maaari nating sabihin na ang isang anti-krisis na diskarte sa pamamahala ay isang garantiya ng matatag na paglago at pag-unlad ng kumpanya. Bukod dito, imposibleng maangkin ang kumpletong kaluwagan mula sa mga phenomena ng krisis sa pamamagitan ng diskarte. Binabawasan lamang nito ang panganib ng paglitaw o agarang pag-iwas, na napakahalaga rin. Bilang karagdagan, ito ay ang diskarte na makakatulong sa pagpapasya sa mga pamamaraan para sa organisasyon upang malampasan ang krisis.

Mga uri ng mga diskarte laban sa krisis

Depende sa pang-ekonomiya at pinansiyal na estado ng istraktura ng negosyo, ang iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng anti-krisis ay maaaring mailapat upang matiyak ang napapanatiling pag-unlad nito:

1) Ang diskarte sa pagbawi ay upang alisin ang mga kahihinatnan ng krisis at tiyakin ang pagbabalik ng istraktura ng negosyo sa estado bago ang krisis sa mga tuntunin ng aktibidad ng negosyo, katatagan ng ekonomiya at pananalapi nito. Ang diskarte sa pagbawi laban sa krisis ay batay sa pagsasaalang-alang at makatwirang paggamit ng isang hanay ng mga salik:

Panlabas na kapaligiran:

Ang kalikasan ng krisis;

Istraktura ng merkado ng industriya;

Katatagan ng presyo;

Mga segment ng demand;

Availability ng vertical integration.

Panloob na mga kadahilanan:

Posisyon ng mga tagapamahala ng negosyo;

Sitwasyon ng gastos sa industriya;

Bahagi ng merkado;

Mga patent at lisensya.

2) Ang diskarte sa turnaround ay dahil sa ang katunayan na ang krisis ay nagpapalala sa pinakamahina na aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon at kadalasang nangangailangan ng mga pangunahing pagbabago sa nilalaman ng misyon, istraktura, teknolohiya nito, hanggang sa pagbabago sa kaakibat nito sa industriya at laki ng aktibidad. Ang diskarte laban sa krisis turnaround ay binubuo ng isang hanay ng mga sumusunod na pribadong diskarte:

Mga pagbawas sa gastos;

Mga pagbabago sa pagpepresyo;

Reorientation;

Mga bagong product development;

Rasyonalisasyon ng hanay ng produkto;

Halimbawang diskarte: makitid na espesyalisasyon batay sa mga in-house na development

Grigory Sizonenko, Pangkalahatang Direktor ng kumpanya na "IVK", Moscow

Ang industriya ng IT sa ating bansa ay pumapasok sa isang yugto ng krisis dahil sa pagbabago sa diskarte ng pangunahing customer at ang pinakamalaking mamimili sa merkado - ang estado. Ang pagpapalit ng import ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa prosesong ito, kapag ang kagustuhan ay ibinibigay sa mga produktong IT ng Russia at open source na software. Ang mga ministri ay nagpakilala pa nga ng mga KPI, at ang Ministri ng Komunikasyon ay nagbibigay ng buong suporta sa panahon ng paglipat mula sa mga imported na produkto at mga bahagi patungo sa mga domestic. Bukod dito, ang sitwasyon ay kabalintunaan: tila ang tagagawa ng Russia ay isang priyoridad at dapat tayong maging masaya sa kalagayang ito, gayunpaman, narito din mayroong isang hanay ng mga kinakailangan na dapat matugunan:

1. Lubos na dalubhasa. Ito ang kadahilanan na tumutukoy sa tagumpay ng negosyo. Ang isang mas malaking pagkakataon na makamit ang tagumpay ay ang piliin ang iyong angkop na lugar, na magiging in demand. Halimbawa, ang ilan ay gumagana sa anti-virus software, ang iba sa mataas na dalubhasang IDM o DLP system. Pumili kami ng software niche para sa pagtiyak ng seguridad ng mga sistema ng impormasyon. Kaya, ang mahalaga dito ay ang konsentrasyon sa iyong mahigpit na tinukoy na lugar at kategorya ng produkto.

2. Mga magagandang pag-unlad. Ang ikot ng buhay ng anumang seryosong teknolohiya ay medyo mahaba. Maaaring tumagal ng hanggang 2-3 taon bago makakuha ng garantisadong gumaganang bersyon, at ito ay nabibigyang katwiran ng katotohanan na ang krudo na software ay maaaring seryosong makapinsala sa imahe ng kumpanya. Oo, hindi madaling mamuhunan sa pag-unlad nang walang mga pautang, habang ang halaga ng palitan ng ruble ay pabagu-bago at isang krisis ng malaki at maliit na antas ay nagaganap. Gayunpaman, ito ay ang kakulangan ng pangako na nakakatipid. Sa pagtingin sa iba pang mga kumpanya, masasabi ko ang isang bagay: ang mga taong matagal nang nagpapaunlad ng kanilang mga produkto, patuloy na nagpapabuti at nagpapahusay sa kanila, ay pabor.

3. Maliit ngunit propesyonal na pangkat ng mga espesyalista. Hindi dapat maraming developer, ngunit ang bawat isa sa kanila ay dapat na lubos na kwalipikado sa kanilang larangan. Ngunit ngayon, sa kasamaang-palad, walang maraming tunay na propesyonal sa merkado ng paggawa. Bukod dito, medyo mahirap na panatilihin ang mga ito gamit ang pera, dahil parami nang parami ang mga startup sa merkado na mukhang mas kaakit-akit sa mga batang developer. Ito ang eksaktong nagpapaliwanag sa aming pagnanais na makahanap ng mataas na propesyonal na mga espesyalista at panatilihin ang mga ito sa lahat ng uri ng materyal at hindi materyal na mga insentibo.

Halimbawa, napakahalaga na ang developer ay may tiwala sa kanyang pag-unlad sa kumpanya, sa kanyang paglago, halimbawa, sa punong taga-disenyo ng espesyal na software. Bukod pa rito, mahalaga ang pag-unawa sa misyon ng iyong negosyo. Halimbawa, ang misyon ng aming kumpanya ay tiyakin ang kakayahan sa seguridad at pagtatanggol upang mapanatili ang soberanya ng Russian Federation. Ito ang matibay na halaga na sinusuportahan ng bawat empleyado na tutulong sa iyo na malampasan ang mahihirap na sandali.

4. I-export ang potensyal ng mga pagpapaunlad. Ang isa sa mga pangunahing punto ay ang potensyal sa pag-export. Siyempre, ang ilang mga kumpanya ay nagiging matagumpay sa kanilang sarili (hal. Kaspersky Lab, Abbyy at Spirit). Gayunpaman, sa aming larangan - ang pagbuo ng software na naglalayong protektahan ang mga sistema ng impormasyon ng estado, nang walang suporta ng estado mismo, medyo may problemang makamit ang isang mataas na antas ng mga resulta. Para sa akin, dapat italaga ng estado ang patakaran sa pag-export bilang susi sa patakaran ng pagpapalit ng import ng mga produktong IT.

Mga konklusyon. Sa katunayan, ang mga kahihinatnan ng pagpapalit ng pag-import, na tila hindi kapani-paniwalang promising at kumikita, ay naging hindi gaanong kulay at naa-access sa lahat ng mga manlalaro sa merkado. Sa katunayan, napakaliit na bilang ng mga kumpanya ang handa para sa mga makabuluhang pagbabago sa kanilang mga aktibidad. Ang mga kumpanya at organisasyong iyon na matagal nang kasangkot sa pagbuo at pagpapatupad ng mga teknolohiya batay sa mga domestic development ay nakapasok sa "laro". Ngayon ang mga kumpanyang ito ay nasa alon at mayroon nang isang medyo mature na produkto na maaaring palitan ang mga dayuhang analogue.

3) Maaaring gumamit ng diskarte sa paglabas sa mga kaso kung saan hindi magagamit ang diskarte sa pagbawi o turnaround. Ang diskarte sa paglabas ay batay sa layunin na mabawasan ang pinsala. Ang diskarte sa paglabas laban sa krisis ay isinasagawa sa pamamagitan ng:

Pagbawas ng pinsala;

Pag-withdraw ng mga pamumuhunan;

Pagbili ng buong istraktura ng negosyo mula sa may-ari;

Pagbili ng istraktura ng negosyo mula sa may-ari.

Bilang karagdagan sa mga pamamaraan ng pagpapatupad, ayon sa nilalaman, nakikilala nila ang:

4) Diskarte sa marketing, na sa katunayan ay isang aktibidad na lumilikha ng tunay na pangangailangan para sa mga produkto nito. Pinasisigla nito ang isang potensyal na mamimili na bumili ng isang produkto at isinasama ang tagagawa sa proseso ng pagbuo ng isang plano ng aksyon para sa kumpanya sa mapagkumpitensyang merkado. Isinasaalang-alang ang lahat ng nasa itaas, ang plano sa marketing laban sa krisis ay dapat maglaman ng mga hakbang na naglalayong patatagin ang merkado at pagtagumpayan ang krisis sa kawalan ng utang.

Ang mga layunin ng plano sa marketing laban sa krisis ay nakamit sa pamamagitan ng isang hanay ng mga tool sa marketing, na isang hanay ng mga kadahilanan na magsisiguro sa pagpapatupad ng isang "integrated na plano sa marketing", na batay sa produkto, mga presyo, pamamaraan ng pamamahagi at mga komunikasyon. Ang bawat merkado ay dapat isaalang-alang nang hiwalay, dahil ang relasyon sa pagitan ng isang buong hanay ng mga hakbangin sa marketing ay nakasalalay sa mga katangian ng merkado at ang partikular na produkto. Ito ay humahantong sa pangangailangan layunin na pagtatasa ang posisyon ng kumpanya at produkto sa merkado, mga pagkakataon sa marketing at mga pitfalls, na siyang batayan para sa pagbuo ng buong diskarte.

Mga karagdagang hakbang sa marketing. Bilang karagdagan sa pag-access bagong merkado Patuloy naming pinatibay ang mga relasyon sa mga bago at lumang kliyente.

Anti-krisis program na "365+". Ang karamihan sa aming mga kliyente ay mga nagsisimulang negosyante. Upang suportahan sila, ibinabahagi namin sa kanila ang aming karanasan sa pag-akit at pagpapanatili ng mga kliyente. Halimbawa, nakakolekta kami ng humigit-kumulang 50+ ideya: mula sa pag-akit sa mga silid ng laro sa mababang panahon, bago makaakit ng mga bisita sa mga karaniwang araw. Bilang halimbawa, maaari kang magbigay ng diskwento sa lahat ng bata na ang pangalan ay nagsisimula sa A para sa araw. Ang mga solusyong tulad nito ang nagbubukod sa aming mga kliyente sa kanilang mga kakumpitensya at nagbibigay-daan sa kanila na laging mauna.

Plano sa marketing para sa mga kliyente bilang isang bonus. Para dito mayroon kaming isang espesyal na consultant para sa mga kliyente. Ganap niyang pinag-aaralan ang data ng negosyo (lokasyon, trapiko), nagsasagawa ng pag-audit ng mga social network, mga kampanya sa advertising at naghahanda ng isang plano sa marketing para sa mga kaganapan na nagha-highlight sa mga kinakailangang channel ng pagbebenta. Bilang karagdagan, nakolekta namin ang isang malaking base ng kaalaman ng mga matagumpay na uri ng mga negosyo sa Russian Federation, Belarus at Kazakhstan, na nagbibigay-daan sa amin upang makakuha ng pinakamahusay na karanasan at pinakamahusay na kasanayan. At ang mga bumili ng kagamitan mula sa amin ay tumatanggap ng mga kasanayang ito bilang regalo.

Serbisyo 24/7. Upang ganap na suportahan ang mga negosyante mula sa mga rehiyon na may ibang time zone, ipinakilala namin ang isang 24 na oras na iskedyul ng trabaho para sa mga tagapamahala. Kaya, ang mga aplikasyon ay tinatanggap at pinoproseso kahit na sa katapusan ng linggo.

Positibong bokabularyo. Ang mga negatibong kaisipan ay palaging kasama ng mga oras ng krisis. Sa pamamagitan ng pag-alis ng paggamit ng "hindi" at "ni", kahina-hinalang "marahil", "marahil", humihingi ng tawad "Ibibigay mo ba sa akin ang iyong numero?", nagsimula kaming makaakit ng mas maraming positibong enerhiya.

Resulta. Bilang resulta, nakatanggap kami ng 30% na pagtaas sa trapiko sa aming website, bilang pangunahing pinagmumulan ng mga benta. Ang pinakamalaking transaksyon ay isinagawa sa Kazakhstan, at humigit-kumulang 70% ng mga order ay mula sa mga kliyente kung saan kami mismo ang tumawag. Gayunpaman, sa kabila ng mga kahirapan sa pakikipag-ugnayan sa ibang bansa (customs, buwis, atbp.), ganap naming nabigyang-katwiran ang napiling diskarte at pinangunahan ang kumpanya sa paglago.

5) Ang diskarte sa produksyon (resource) ay isang regulasyon para sa paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon (tauhan, lupa, pananalapi, atbp.). Ang diskarteng ito ay naglalaman ng 2 resource at production management subsystem:

Sentralisasyon (ang vertical ng isang organisasyon ay mahigpit na natukoy, pati na rin ang mga antas ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado).

Desentralisasyon (ipinamamahagi ang mga mapagkukunan at produksyon sa mga departamento, kumpanya at negosyo)

Magkakahalo.

Nararapat na isaalang-alang na mayroon ding mga uri ng mga estratehiya na nakabatay sa elemento ng pagbabahagi ng mga elemento ng diskarte sa produksyon (diskarte sa mapagkukunan) sa isang sentralisadong at desentralisadong anyo.

6) Ang diskarte ng tauhan ay tinutukoy ng paraan ng pamamahala ng tauhan na pinili sa kumpanya. Binubuo ito ng:

Mga pagtatasa ng empleyado sa dinamika ng mga tagapagpahiwatig ng krisis;

Pagpaplano ng isang pangmatagalang hierarchy ng tauhan (krisis at post-crisis period);

Pag-hire at pagpapaalis ng mga empleyado;

Pangkalahatang pagsasanay at paghahanda para sa trabaho sa mga kondisyong malapit sa matinding kondisyon;

Pag-iwas sa mga sitwasyon ng salungatan.

Ang lahat ng mga tungkuling ito laban sa krisis ay malapit na magkakaugnay. Halimbawa, ang pagpaplano ng hierarchy at istraktura ng kumpanya ay direktang nauugnay sa pagtatasa ng mga tauhan sa dinamika ng krisis. Ang pagpapaalis ng mga redundant na empleyado at pagkuha ng mga bago ay depende sa nakaplanong istraktura ng kumpanya. Ang pag-iwas sa mga sitwasyon ng salungatan, paghahanda at pagsasanay upang kumilos sa mga kondisyon ng krisis ay mga pang-araw-araw na gawain na kinakaharap ng kumpanya at nakakaapekto sa pangwakas na bisa ng diskarte sa tauhan.

7) Ang pangunahing gawain ng diskarte sa pananalapi ay upang ma-optimize ang daloy ng pera at pananalapi, na nakasalalay sa kalidad at pagiging epektibo ng mga aktibidad na isinasagawa:

Muling pagsusuri ng ari-arian ng kumpanya, pagtatasa ng eksaktong halaga. Ano ang humahantong sa: ang halaga ng lahat ng ari-arian ay nabawasan, ang mga pagtitipid sa buwis ng kumpanya ay nadagdagan, ang mga singil sa depreciation ay nababawasan, at ang pagkakataon ng mga pagkalugi sa buwis sa kaganapan ng isang pagbebenta ng ari-arian ay nabawasan.

Pagsasagawa ng imbentaryo ng lahat ng ari-arian (kagamitan, makinarya) para sa pag-uuri sa ginamit, potensyal na magamit, ari-arian para sa pagpapawalang-bisa at pagbebenta. Mahalagang maunawaan dito na ang ari-arian na ipinakita para sa write-off ay dapat munang ma-liquidate. Papayagan ka nitong makatanggap ng karagdagang daloy ng pananalapi. Ang paglalagay ng mga potensyal na ginagamit na kagamitan sa pagpapatakbo ay makakatulong sa pagbuo ng isang konserbasyon na rehimen na makakatulong sa makabuluhang bawasan ang mga singil sa depreciation.

Sa panahong ito, sulit na maghanap ng mga bagong partnership, magtatag ng mga ugnayan sa mga kasalukuyang nangangako na kasosyo at suriin ang mga pakikipagsosyo sa mga lumang kontratista sa pangkalahatan. Makakatulong ito na mabayaran ang mga overdue na account na dapat bayaran na lumalabas sa proseso ng pagbuo ng diskarte sa pananalapi. Sa panahong ito, napakahalaga na tiyakin ang katatagan ng pananalapi ng kumpanya para sa hinaharap, na makakatulong sa pagpapakilos ng mga reserba. Upang gawin ito, dapat mong wakasan ang mga relasyon sa mga hindi mapang-aping mga kasosyo at maghanap ng mga kasosyo sa madiskarteng kaakit-akit. Makakatulong ito sa pagbuo ng mas mahusay na pamamahala ng hindi nagamit na espasyo, pataasin ang mga aktibidad sa pagbebenta at kalidad ng mga promising na produkto, at bumuo ng sarili nating network ng pamamahagi.

Pagbuo ng isang diskarte laban sa krisis. Hakbang-hakbang na pagtuturo

Hakbang 1. Tukuyin ang yugto ng krisis

Ang bawat krisis ay may 5 pangunahing yugto ng pag-unlad:

Estratehikong yugto. Ang mga pagbabago ay nangyayari sa mga salik ng macroeconomic ng pandaigdigang at pambansang ekonomiya, sa buong industriya o sistema ng pananalapi. May panganib na makagawa ng mga maling madiskarteng desisyon

Regressive na yugto. Sa yugtong ito, bumababa ang turnover, kita at kita, at lumalaki ang mga utang. Ang lahat ng operational at financial indicators ay lumalala.

Yugto ng kognitibo. Pagtanggi sa krisis. "Parang wala tayong krisis, baka may iba?", tipikal din ang bravado na: "Hindi tayo susuko, hindi tayo aalis sa palengke!" Nasa ilalim na natin ang lahat!" Kadalasan, ang yugtong ito ay tatagal hanggang sa opisyal na kinikilala na ang lahat: mayroon tayong krisis. Dumating na, kailangan nating kumilos at maghanda ng planong kontra-krisis. Ang pangunahing problema ay na sa pamamagitan ng pagkaantala sa sandali ng pagtanggap, lubos mong napalampas ang pagkakataon para sa anti-krisis na liksi.

Yugto ng pagliligtas. Sinusubukan ng lahat na i-save ang kumpanya, at hindi makahanap ng isang paraan sa anyo ng pagtaas ng mga benta. Kadalasan, ito ay napagpasyahan sa pagtatapos ng krisis, kapag ang market coverage, solvency at tubo ng kumpanya ay naibalik. Posible rin ang hindi matagumpay na pagtatapos - bangkarota o pagkuha.

Inertial na yugto. Ang kumpanya ay umabot sa yugto ng pagkawasak, kasunod ng pagkawalang-galaw at hindi makahinto. Ang pangunahing mga kadahilanan ay isang matagal na yugto ng cognitive at maikling yugto kaligtasan. Ang lahat ng ito ay humahantong sa isang exit sa isang hindi makontrol na tilapon ng pagkawalang-galaw.

Sa pamamagitan ng malinaw at napapanahong pagtukoy sa yugto kung nasaan ang iyong kumpanya, matutukoy mo ang time frame, bumuo ng diskarte laban sa krisis at magkakaugnay na simulan ang paglaban sa mga pagpapakita ng krisis. Ang mga tagapamahala ng anti-krisis ay mayroon ding ilang partikular na mga formula na maaaring kalkulahin ang tagal ng bawat yugto.

Hakbang 2. Tukuyin ang uri ng sitwasyon ng krisis

Mahalagang matukoy sa isang partikular na sitwasyon kung alin sa mga kundisyon ng krisis ang nangingibabaw. Ang unang uri ay nagsasangkot ng suporta mula sa kasalukuyang pamunuan. Ang pangalawang uri, na tinatawag na hindi sapat na pamamahala, ay maaaring makaapekto nang malaki sa panghuling komposisyon ng pangkat ng anti-krisis at ang desisyon na lumahok sa proseso ng anti-krisis ng nakaraang pamamahala.

Hakbang 3. Suriin ang mapagkukunan ng oras

Gamit ang mga pagtatasa ng yugto ng krisis, ang posibilidad ng mga kaganapan, ang tagal ng mga proseso at ang sapat na mga reserba, mga kalkulasyon sa pananalapi (kita, mga resulta sa pananalapi, paglilipat ng tungkulin, mga imbentaryo sa pagtatrabaho, utang) tinutukoy namin ang linya ng kamatayan (DL) - ang linya ng kamatayan - ang punto sa oras bago ang pagkawasak ng kumpanya sa kawalan ng mga hakbang sa pagsagip. Kakailanganin ang DL kapag pumipili ng mga solusyon.

Hakbang 4. Suriin ang mga salik ng krisis

Pagtatasa ng microenvironment. Kabilang dito ang mga pang-ekonomiyang entidad na nakakaimpluwensya sa mga aktibidad ng kumpanya:

1) Estado. Mayroong direktang epekto sa mga organisasyon, sa anyo ng ilang mga kinakailangan at aksyon, pati na rin ang patakaran sa buwis, na may hindi direktang epekto.

• Pag-unlad ng emosyonal na katalinuhan: epektibong pamamaraan

2) Mga Supplier. Ang bawat kumpanya ay nag-aayos ng proseso ng produksyon batay sa paggamit ng iba't ibang mga mapagkukunan. Ang mga mapagkukunang ito ay maaaring maabot ang kumpanya sa pamamagitan ng mga kontratista. Iyon ang dahilan kung bakit ang mga kumpanya ay umaasa sa mga supplier, lalo na sa mga kaso ng kakulangan at limitadong mga mapagkukunan. Sa sitwasyong ito, bumababa ang pagsusuri sa pagkuha ng pinakamataas na impormasyong lilikhain pinakamainam na antas mga relasyon, at higit sa lahat - upang matiyak ang isang antas ng mga gastos sa mapagkukunan na magiging pinakamainam para maiwasan ang isang krisis sa pananalapi na mangyari.

3) Mga mamimili. Upang kumita, na siyang pangunahing aktibidad ng anumang kumpanya, kinakailangan upang maakit ang mga mamimili. Ang merkado ng mamimili ay nakakaimpluwensya sa istraktura at diskarte ng organisasyon. Kapag tinatasa ang merkado na ito, mahalagang isaalang-alang:

• demograpiko: edad, kasarian, aktibidad ng madla.
• sosyo-sikolohikal na katangian: panlasa, kagustuhan, interes ng mga mamimili;
• kamalayan ng mamimili tungkol sa merkado at produkto;
• dami ng mga pagbili;
• pagiging sensitibo ng customer sa presyo ng produkto, atbp.

4) Competitive na kapaligiran. Sa kasalukuyang mga kondisyon ng merkado, napakahalaga na masuri ang mapagkumpitensyang kapaligiran. Kapag bumubuo ng isang diskarte laban sa krisis, mahalaga din na masuri ang posibleng kumpetisyon. Ang isa sa mga pangunahing problema ay ang mga ilegal na aktibidad ng mga kakumpitensya, na humahantong sa mga organisasyon sa pagkabangkarote o krisis. Ang pangunahing mga kadahilanan na nagiging sanhi ng krisis ay kakulangan ng mga mapagkukunan, kakulangan ng demand para sa mga kalakal, pagkawala ng imahe ng kumpanya. Sa isang diskarte sa anti-krisis, mahalagang isaalang-alang hindi lamang ang proteksyon mula sa kumpetisyon, kundi pati na rin ang iyong mga aksyon sa mapagkumpitensyang pakikibaka. Upang gawin ito, kailangan mong kilalanin at pag-aralan ang mga kalakasan at kahinaan ng iyong mga kakumpitensya.

5) Yamang-tao.

Pagtatasa ng macroenvironment. Isinasama namin sa pagtatasa ang mga salik na may hindi direktang epekto sa kumpanya:

1) Pampulitika. Ito ay isang kadahilanan na sinusuri ang katatagan at pagbabago ng mga bayarin.

2) Pangkabuhayan. Ginagamit upang makakuha ng data sa pamamahagi ng mga mapagkukunan sa merkado. Mahalagang suriin hindi lamang ang ekonomiya ng Russia, kundi pati na rin ang ekonomiya ng mundo sa kabuuan.

3) Panlipunan. Antas ng kita ng populasyon, paghahati sa mga klase (mahirap, gitna, mayaman), atbp.

4) Teknolohikal. Mahalaga ang pagtatasa na ito kapag lumilikha ng naaangkop na antas ng teknolohiya sa mga dibisyon ng produksyon ng kumpanya.

Pagtatasa at pagsusuri ng panloob na kapaligiran. Una sa lahat, ito ay isang sobrang kumplikadong kumplikado, na binubuo ng ilang mga elemento:

1) Pangkalahatang organisasyon pamamahala;

2) Pamamahala sa pananalapi;

3) Pamamahala ng produksyon;

4) Kagawaran ng marketing;

5) Mga empleyado;

6) Kagawaran ng transportasyon.

Hakbang 5. Bumuo ng isang pangkat laban sa krisis

Ang pagbuo ng isang anti-crisis team ay nakasalalay sa uri ng pag-unlad ng krisis at ang partisipasyon ng pamamahala sa prosesong ito. Dito kami bumuo ng aming sariling mga patakaran:

Kasama sa pangkat ang mga pinaka-aktibo at motivated na empleyado iba't ibang antas pamamahala;

Ang komposisyon ng pamamahala ay iniikot batay sa pakikilahok sa pagbuo ng krisis at pagkalat ng mga alituntunin laban sa krisis. Ang mga apologist ng mga saloobin sa krisis ang unang kasama sa pag-ikot. Ang koponan ay dapat na makabuluhang naiiba mula sa nakaraang komposisyon;

Ang mga panlabas na anti-krisis na espesyalista ay kasangkot kapag ang kumpanya ay nangangailangan ng mga radikal na pagbabago. Ang antas ng radikal na pagbabago ay nakasalalay sa pinagbabatayan ng mga pagbabago sa kapaligiran, pati na rin ang papel ng pamamahala sa pag-unlad ng krisis. Dagdag pa, mga deadline hanggang.

Ang impluwensya ng mga panlabas na anti-krisis na espesyalista ay kinokontrol ng mga sumusunod na kadahilanan: ang bilang ng mga tao at oras; antas ng delegasyon ng mga mapagkukunan; saklaw ng mga kapangyarihan (pagpasok sa pamamahala); paraan ng kontrol (pre- o post-report); katayuan, kwalipikasyon at karisma ng naaakit na espesyalista.

Hakbang 6. Gumawa ng mahabang listahan ng mga solusyon laban sa krisis

Ang mga opsyon para sa aksyon at mga desisyon ay dapat kolektahin mula sa bawat posibleng pinagmulan ng paglitaw (press, survey, brainstorming, mga session ng diskarte). Pagkatapos kung saan ang panahon ng pagpapatupad at inaasahang resulta ay tinasa.

Hakbang 7. Pumili ng mga solusyon at bumuo ng diskarte laban sa krisis

Pagsubok - oras. Ang anumang bagay na maaaring humantong sa isang paglabag sa DL ng 15-20% ay hindi maaaring gamitin.

Pagsubok - pagiging epektibo. Ang ratio ng mga gastos sa pagiging epektibo ng mga desisyon ay gumaganap ng isang mahalagang papel dito. Ang mga solusyong iyon na hindi tumutugma sa isang gastos na higit sa isang partikular na balangkas ay itatapon. Ang mga solusyon lamang na may mababang kahusayan sa pamamahala ang nananatili.

Pagsubok - impluwensyang anti-krisis. Ang bawat kaganapan ay tinasa mula sa punto ng view ng counteracting krisis kadahilanan. Ang pagtatasa ay ginawa sa isang 100-puntong sukat.

Assembly. Ang diskarte ay nabuo ayon sa sumusunod na pamamaraan: 50-60% ng plano - mga solusyon na may mataas at pinakamataas na kahusayan; 40-50% ng plano ay mga solusyon na may pinakamataas na kahusayan lamang. Ang pinakamainam na plano ay 10-15 aktibidad, ngunit hindi hihigit sa 20, hindi kasama ang panganib ng labis na detalye o pangkalahatan.

Compression. Para sa bawat desisyon, binabawasan ang mga deadline ng pagpapatupad, na hahantong sa katuparan ng mga deadline kung nilabag ang mga ito (batay sa mga punto ng oras ng pagsubok)

Isa pang algorithm para sa mga hakbang laban sa krisis

Vyacheslav Lev, Kandidato ng Economic Sciences, Associate Partner, Top Management Consult Company, Moscow

1. Ang pagbuo ng isang panandaliang diskarte ay dapat isagawa ayon sa mga sumusunod na senaryo: optimistiko, pesimistiko at makatotohanan. Mahalagang matukoy ang mapagkumpitensyang diskarte sa yugtong ito at maunawaan kung ano ang kailangan mong pagtuunan ng pansin: isang pinuno at innovator sa mga produkto, isang pinuno ng produksyon na may mga pinaliit na gastos, o isang pinuno sa pagsusuri ng customer at pagtutok sa customer.

2. Pagmemerkado at pagbebenta bilang pangunahing makina ng pag-unlad. Tanging partikular na tinukoy at natukoy sa panahon ng pananaliksik, ang mga inaasahan ng customer ay maaaring maging batayan para sa pagbuo ng isang diskarte at plano ng aksyon. Ang haka-haka ng mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat na ganap na hindi kasama upang makagawa ng tumpak na desisyon. Sa ganitong paraan lamang mabubuo ang isang gumaganang benta at diskarte sa pagbuo ng produkto. Bukod dito, ang hanay ng mga produkto at ang diin sa kanila ay dapat na mahigpit na nakatali sa kanilang kakayahang kumita. Isa sa mga pangunahing prinsipyo ay ang prinsipyo ng makatwirang kasapatan. Ito ay nagsasaad na kung ito ay nagkakahalaga ng paggawa ng anumang aksyon upang baguhin ang halo ng produkto, pagkatapos lamang sa kondisyon na ang mamimili ay napapansin at pinahahalagahan ito. Sa pamamagitan ng paraan, walang punto sa pag-order ng isang mamahaling pag-aaral, dahil maaari mong palaging mangolekta ng umiiral na data.

3. Ang "malamig" na paghahanap ng customer ngayon ay ang susi sa pagpapalawak ng merkado ng consumer at pag-access ng mga bagong kita.

4. Upang maging mas tumutugon ang iyong organisasyon sa pagbabago ng mga panlabas na kondisyon, kailangan mong baguhin ang istruktura ng organisasyon. Ang kahusayan ay nagsisimulang gumanap ng isang mapagpasyang papel at iyon ang dahilan kung bakit napakahalaga na paikliin ang kadena ng pamamahala sa paggawa ng desisyon. Ang pagbabago ng istraktura, siyempre, ay mangangailangan ng pandaigdigang pagbabago sa kalidad ng pamamahala, ngunit sa kabilang banda, magiging posible ang mabilis at mas murang pagbabago ayon sa mga kinakailangan sa merkado. Gayundin, maaaring makatulong ang pagpapadala sa mga tagapamahala para sa karagdagang pagsasanay.

Walang mabilisang pagkilos na mga remedyo ang makakatulong sa krisis. Ang anumang mga gamot ay magbibigay lamang sa iyo ng pansamantalang kaluwagan mula sa mga problema. At ang presensya sa iyong diskarte ng systematicity, oryentasyon at pagsasaayos sa kliyente, ang malalim na pag-aaral ng mga pamamaraan at paraan ng pagtugon at pag-asa sa kanyang mga inaasahan ay hahantong sa isang pangmatagalang epekto ng pagtaas ng kahusayan at paglago ng kita.

3 mga pagkakamali na ginawa sa panahon ng pagbuo ng isang diskarte laban sa krisis

Ang unang pagkakamali. Ipagkatiwala ang pagbuo ng isang programa sa pagbabawas sa direktor ng pananalapi

Kakatwa, para sa karamihan ng mga kumpanya, ang mga kaganapan sa krisis ay nangangahulugan ng simula ng pagbawas sa gastos. Ang direktor sa pananalapi ay ang awtorisadong tao na pinagkatiwalaan sa pagbuo ng isang programa sa pagbabawas ng gastos. Ang pinaka-kagiliw-giliw na bagay ay ang CFO, sa kabaligtaran, ay walang pananagutan sa paglikha ng istraktura ng gastos.

Lumilitaw ang isang sitwasyon kung saan ang direktor sa pananalapi, na palaging laban sa pagtaas ng mga gastos (ngunit hindi maimpluwensyahan ito) sa mga panahon bago ang krisis, na obligadong bawasan ang mga gastos na ito sa pagsisimula ng krisis. Pinag-uusapan natin ang mga gastos sa pag-scale, pagpasok sa mga bagong merkado, pagtaas ng saklaw at bilang ng mga tauhan. At isipin na lang kung gaano talaga kakayanin ang taong ito ng "pinansyal na direktor" na masuri kung ano ang nagkakahalaga ng pagputol at kung ano ang hindi? At ang mga "pagbawas" na ito ay maaaring magkaroon ng malubhang kahihinatnan para sa pag-unlad ng negosyo.

Dalawang error. Magtakda ng mga plano "mula sa gusto mo"

Sa panahon ng krisis, palaging may pagbaba sa mga benta. Ito ay natural. Ngunit ano ang ginagawa ng mga nangungunang tagapamahala sa mga unang palatandaan ng pagtanggi? Tama, hinihigpitan nila ang kanilang mga plano sa pagbebenta. Ito ay hindi isang ganap na tamang desisyon, o sa halip, hindi isang tama sa lahat. Kaya, ang mga tagapamahala ng pagbebenta ay nahahanap lamang ang kanilang sarili sa isang sitwasyon ng mga imposibleng layunin. Ngunit sa ilang kadahilanan ang pamamahala ay matatag na naniniwala na ang desisyon na higpitan ang mga turnilyo ay gagana ng mga kababalaghan. Sa kasamaang palad, ito ay hindi. Ito ay nangangailangan lamang ng ilang mga negatibong kahihinatnan:

Patuloy na inuulit ng mga tagapamahala ng benta ang parehong mga dahilan kung bakit hindi nila natupad ang plano sa pagbebenta at kung bakit hindi ito matupad;

Ang mga tagapamahala ng benta ay nade-demotivate ng patuloy na mababang mga resulta ng benta, na, hindi bababa sa, ay hindi umaasa sa kanila.

Error tatlo. Isentralisa ang kaguluhan

Oo, sa masamang kondisyon ang sentralisasyon ay mahalaga. Nagbibigay ito sa iyo ng pakiramdam ng kumpiyansa na ang lahat ay nasa ilalim ng kontrol. Ang ideya ay hindi masama na ituon ang lahat ng pamamahala sa isang banda, ngunit hindi ito gumagana para sa mga post-Soviet na negosyo. Lalo nitong pinalala ang naging kumplikadong ugnayang pang-administratibo. Dahil ito ay mahalagang bola ng sinulid, ang paghihigpit ay may posibilidad na hindi makakilos kung ano ang gumagana. Halimbawa, kapag ginawa ng pangkalahatang direktor ang lahat ng desisyon, humahantong ito sa mga pagkaantala at pagbagal ng maraming proseso. Sa madaling sabi, ang sentralisasyon ay hahantong lamang sa paralisis sa isang mahirap na oras para sa kumpanya. At iyon ang dahilan kung bakit dapat itong iwanan.

Paano ipinatupad ang napiling diskarte

Kapag nagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis, ito ay nagkakahalaga ng pagtuon sa mga lugar tulad ng: pagbawas ng kita, pag-optimize ng mga departamento, pagbabawas ng mga volume ng produksyon at paggamit ng mga karagdagang mapagkukunan. Magkagayunman, ang lahat ng mga hakbang na ito ay magiging epektibo lamang sa isang karampatang diskarte sa diskarte sa anti-krisis.

Mga yugto ng pagpapatupad ng diskarte:

1) Pumili kami ng diskarte laban sa krisis at inaprubahan ito, ikoordina ito sa mga layunin ng kumpanya.

2) Ipinapaalam namin sa mga empleyado ng kumpanya at nag-aayos ng mga paghahanda upang maipatupad at maipatupad ang diskarte sa lalong madaling panahon.

3) Inaayos namin ang istrukturang pinansyal ng kumpanya (sa mga tuntunin ng mga pautang, kredito, atbp.)

4) Dinadala namin ang produksyon at iba pang proseso sa antas na tumutugma sa napiling diskarte.

Ang huling yugto ng pagpapatupad ng diskarte ay ang pagbubuod at pagtatasa ng mga resulta ng pagpapatupad nito. Dito mahalagang ihambing kung gaano kahusay ang mga resulta na tumutugma sa mga itinakdang layunin at layunin, at ito ang tinatawag na pagiging epektibo ng napiling diskarte sa anti-krisis.

Ano ang hindi dapat gawin ng isang kumpanya

Konstantin Baksht, Pangkalahatang Direktor at may-ari ng kumpanya na "Capital-Consulting", Moscow - Samara - Saratov

Siyempre, mas mahusay na iwasan ang pagpasok sa mga kahina-hinalang transaksyon kung saan maaari kang kumita ng malaking pera. Noong nakaraang taon, tinanong ako ng isang kaibigan kung sulit ba ang pagbibigay ng metal sa utang sa isang malaking organisasyon na hindi makakabayad ngayon dahil sa paglilitis.

Syempre hindi ko inirerekomenda. Simple lang na ang organisasyong iyon ay nagsimula pa lamang na tuparin ang mga obligasyon nito mula sa dalawang taon na ang nakakaraan, at ang kasalukuyang mga utang ay mababayaran kung kailan. Kung sila ay binabayaran. Gayundin, hindi inirerekomenda ang biglaang pagbabago sa patakaran sa pagpepresyo. Kung babawasan mo ang halaga ng mga produkto, hindi ito maa-appreciate ng mamimili, at tiyak na maghihirap ang kalidad (na tiyak na mapapansin nila). Dito mahalagang kunin ang pinakamataas na tag ng presyo para sa iyong target na madla, ngunit magtrabaho sa kalidad, pagkatapos ay masisiyahan ang mga customer.

Impormasyon tungkol sa may-akda at kumpanya

Konstantin Baksht, Pangkalahatang Direktor at may-ari ng kumpanya na "Capital-Consulting", Moscow - Samara - Saratov. LLC "Capital-Consulting" Larangan ng aktibidad: pagsasanay sa negosyo, pagkonsulta. Bilang ng mga empleyado: 100. Pangunahing mga kliyente: Sberbank ng Russia, mga kumpanyang Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon, atbp.

Vyacheslav Lev, Kandidato ng Economic Sciences, Associate Partner ng Top-Management Consult Company, Moscow. Nagtapos mula sa Dnepropetrovsk Institute of Civil Engineering at sa School of Management Consultants ng Academy of Economy sa ilalim ng Pamahalaan ng Russian Federation. Sertipikadong dalubhasa sa larangan ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad na ISO 9001:2000 at ang pagpapatupad ng mga lean na teknolohiya ( payat pagmamanupaktura). Hinawakan niya ang posisyon ng bise presidente ng kumpanya ng pamumuhunan na Reforma-Invest (1993-1995), ay ang pinuno ng departamento mahahalagang papel Reforma Bank (1995-1997), Pangkalahatang Direktor ng kumpanya ng pamumuhunan ng Novik (1998-2000), Pinuno ng departamento ng pondo at departamento ng pamamahala ng tiwala ng Petrocommerce Bank, Direktor ng Pag-unlad, Direktor ng Pinansyal ng korporasyon ng konstruksiyon ng SKU. Associate partner ng Top Management Consult.

Grigory Sizonenko, Pangkalahatang Direktor ng kumpanya na "IVK", Moscow. LLC "IVK" Larangan ng aktibidad: pagbuo ng software sa imprastraktura. Bilang ng mga tauhan: humigit-kumulang 200. Teritoryo: mga service center ay matatagpuan sa 81 constituent entity ng Russian Federation. Average na taunang turnover: 2 bilyong rubles. Pangunahing kliyente: mga pwersang panseguridad ng Russia at iba't ibang departamento

Alexey Zagumennov, Pangkalahatang Direktor ng pangkat ng mga kumpanya ng Avira, Moscow. GC "Avira" Larangan ng aktibidad: paggawa ng mga kagamitan sa paglalaro at palakasan (mga labyrinth ng paglalaro ng mga bata, atraksyon, hockey at curling court, climbing wall, atbp.). Bilang ng mga empleyado: 120. Mga nakamit: nagwagi sa kumpetisyon na "100 Best Enterprises and Organizations of Russia" sa nominasyon na "Best Enterprise for Children's Play Equipment" (noong 2013)

Mga isyu. Nakakatulong ba ang diskarte sa pamamahala sa pag-alis ng mga krisis? Posible bang bumuo ng isang strategic crisis management program? Mayroon bang anumang mga kakaiba sa diskarte at taktika ng pamamahala ng krisis? Ano ang kailangang isaalang-alang sa pagbuo ng isang anti-krisis na programa?

9.1. Ang papel ng diskarte sa pamamahala ng krisis

Ang mga anyo ng pamamahala sa merkado sa mga kondisyon ng mabangis na kumpetisyon ay humahantong sa insolvency ng mga indibidwal na entidad ng negosyo o sa kanilang pansamantalang insolvency. Halimbawa, ayon sa pahayagan ng Trud na may petsang Marso 30, 2004, sa Russian Federation mayroong 40% ng mga hindi kumikitang negosyo. Ang mga overdue na utang sa kredito sa katapusan ng Enero 2004 ay umabot sa 1.2 trilyong rubles. Gayunpaman, kahit na ang ekonomiya ay nagpapatatag, hindi dapat asahan na hindi magkakaroon ng mga ganitong negosyo sa bansa. Sa USA, halimbawa, humigit-kumulang 50% ng mga bagong likhang maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ang huminto sa operasyon sa loob ng isang taon; Kasabay nito, ang mga bangkarota na kinikilala ng batas ay nagkakahalaga lamang ng halos 1% ng lahat ng mga negosyo. Ang nasa itaas ay nagbibigay-daan sa amin upang tapusin na ito ay kinakailangan upang patuloy na magsagawa ng trabaho sa pamamahala ng anti-krisis.

Bakit ang mga dating matagumpay na negosyo ay napunta sa isang estado ng kawalan ng utang? Tulad ng ipinapakita ng teorya at kinumpirma ng karanasan, ang isang paglabag sa solvency sa mga modernong kondisyon ay bunga ng isang pagkakaiba sa pagitan ng diskarte ng negosyo at ang mga uso sa pag-unlad ng sitwasyon sa merkado.

30 taon lamang ang nakalipas, walang mga madiskarteng prinsipyo para sa pamamahala ng negosyo. Lamang sa turn ng 60-70s. lumalabas ang mga bagong paraan ng pamamahala at kasama nila ang terminong "strategic management" (Fig. 9.1). Ito ay sanhi, una sa lahat, ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ng negosyo.

Nakaupo sa panlabas na kapaligiran

Ang paglipat ng panlabas na kapaligiran, ang mga pagbabago ay maliit ngunit nakikilala

Mabilis na nagbabago ang panlabas na kapaligiran, hindi inaasahan at hindi nakikilalang mga pagbabago

kanin. 9.1. Ebolusyon ng organisasyon at mga prinsipyo ng pamamahala
Pinagmulan: "Pamamahala sa Russia at sa ibang bansa." - 1998. - No. 1.

Anumang sitwasyon kung saan ang isang negosyo ay walang oras upang maghanda para sa mga pagbabago ay maaaring ituring na isang krisis. Upang maiwasang mangyari ito, kinakailangang maunawaan sa oras ang mga sanhi ng krisis sa ekonomiya ng negosyo at gumawa ng mga hakbang bago pa man ang panlabas na pagpapakita ng mga paghihirap (mga paghihirap sa pananalapi).

Ang mga dahilan kung bakit nahuhulog ang isang negosyo sa krisis ay maaaring nahahati sa dalawang grupo:

• panlabas, na hindi nakasalalay sa enterprise o kung saan ang enterprise ay maaaring maimpluwensyahan sa isang maliit na lawak (Talahanayan 9.1);
• panloob na lumitaw bilang isang resulta ng mga aktibidad ng negosyo mismo.

Kinumpirma ng pananaliksik na ang mga panloob na kadahilanan ay nagpapahusay sa epekto ng mga panlabas. Ang isang lohikal na kadena ng paghahanap para sa mga panloob na sanhi ng krisis sa ekonomiya sa mga negosyo ng Russia ay maaaring itayo batay sa pagtaas o pagbaba sa dami ng mga benta sa nakaraang dalawang taon.

Kung walang mga problema sa pagbebenta ng mga produkto, kung gayon ang dahilan ay hindi sa produkto mismo, ngunit sa paglilipat ng kapital na nagtatrabaho. Kung mababa ang turnover, ang problema ay nauugnay sa mahabang ikot ng produksyon. Ito ay kinakailangan upang matukoy ang mahinang link sa cycle. Ang mga ito ay maaaring mga pagkaantala sa pagbabayad para sa mga kalakal na ibinebenta - kung gayon ang mga sanhi ng krisis ay nauugnay sa patakaran sa pagpepresyo at kontrol sa presyo, kasama ang mga tuntunin ng kontrata para sa pagbebenta ng mga kalakal (halimbawa, ang mga paghahatid ng mga kalakal ay isinasagawa nang walang paunang bayad). Mataas na presyo maaaring nauugnay sa mga gastos sa produksyon - pagkatapos ay dapat mong malaman ang dinamika ng mga pagbabago sa mga gastos sa paggawa ng mga kalakal at ang mga dahilan para sa pagtaas ng mga gastos. Para sa mga negosyong Ruso, bilang panuntunan, ang pinakamataas na bahagi ng gastos ay mga gastos sa enerhiya.

Sa mataas na turnover ng mga pondo, ang mga dahilan ng krisis sa ekonomiya ay nakasalalay sa kakayahang kumita ng produkto. Kung bumababa ang dami ng mga benta, dapat na hanapin ang dahilan sa pagbebenta ng mga produkto. Ang pagkakaroon ng mga stock ng mga natapos na produkto na hindi mabibili, mga pag-aari ng consumer ng produkto, patakaran sa pagpepresyo at ang sistema ng pamamahagi at promosyon ng mga kalakal ay maaaring maging dahilan ng krisis ng negosyo.

Maaari nating tapusin na ang paraan sa labas ng krisis ng mga negosyong Ruso ay nauugnay sa pag-aalis ng mga sanhi na sanhi nito, at ang proseso ng pagpaplano sa ganitong paraan ay maaaring tawaging diskarte (anti-krisis estratehikong pagpaplano) at mga taktika (pagpaplano ng pagpapatakbo). ng pamamahala ng krisis.

Ngayon, upang mabuhay sa merkado at manatiling mapagkumpitensya, ang lahat ng mga negosyo ay dapat gumawa ng mga pagbabago sa kanilang negosyo paminsan-minsan. aktibidad sa ekonomiya. Ang diskarte sa pamamahala ng krisis ay nagpapahintulot sa iyo na magtatag ng:

• kung paano makayanan ng isang negosyo ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran (na madalas mangyari, hindi regular at halos hindi mahuhulaan);
• sa tulong ng kung anong mga paunang hakbang ang maaari mong mapanatili ang iyong kakayahang mabuhay at makamit ang iyong mga layunin.

Ang diskarte sa pamamahala ng krisis ay sumasaklaw sa lahat ng binalak, organisado at kontroladong pagbabago sa larangan ng umiiral na estratehiya, proseso ng produksyon, istraktura at kultura ng anumang sistemang sosyo-ekonomiko, kabilang ang pribado at pampublikong negosyo. Ang negosyo ay dapat na patuloy na subaybayan ang mga pangunahing kadahilanan sa kapaligiran at gumawa ng napapanahon at tamang mga konklusyon tungkol sa mga pangangailangan nito para sa pagbabago. Ang impetus para sa pagbabago ay mga sitwasyon ng krisis. Depende sa lugar kung saan nagdudulot sila ng panganib sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo, napili ang naaangkop na diskarte sa anti-krisis.

Ang isang krisis sa pagkatubig ay nangangahulugan ng isang tunay na pagkawala ng solvency. Sa kasong ito, ang diskarte sa pamamahala ng krisis ay, una sa lahat, isang diskarte sa kaligtasan ng buhay: kinakailangan upang mapanatili ang core ng workforce, fixed asset, key na teknolohiya, mapanatili ang produksyon, i.e. patatagin ang posisyon ng organisasyon, nang hindi nawawalan ng pananaw at kinakalkula ang lahat ng aksyon batay sa tunay na mga posibilidad. Palaging may paraan sa paglabas ng krisis.

Ang pangunahing gawain ng isang negosyo sa kaganapan ng isang krisis sa pagkatubig ay upang mabawasan ang mga gastos. Sa sitwasyon bago ang krisis, karamihan sa mga negosyo ng Russia ay nakaranas ng kalabisan ng mga tauhan. Sa isang krisis, ang pagbabawas ng bilang nito ay nagiging isang pangangailangan, kung hindi, ang mga resulta ay maaaring nakapipinsala. Ang mga aksyon ng manager sa kasong ito ay dapat na balanse at makatuwiran. Kasabay nito, ang pagtitipid sa sahod, kung isinasagawa nang may kasanayan, ay maaaring maging mabisang salik sa pamamahala laban sa krisis. Kaya, sa Kuznetsk Metallurgical Plant posible na malutas ang problema ng mas mababang sahod, pag-iwas sa mga welga, welga at iba pang mga pagpapakita ng kawalang-kasiyahan sa mga manggagawa. Sa pinakaunang buwan ng panlabas na kontrol, inihayag na ang lahat ng sahod ng mga manggagawa ay babawasan, ngunit sa kondisyon na sila ay regular na binabayaran. At sa katunayan, ang mga pagkaantala sa pagbabayad ay tumigil. Nang maging malinaw na ang mga salita ng tagapamahala ay hindi humiwalay sa mga gawa, walang kondisyong sinuportahan ng kolektibong manggagawa ang bagong gobyerno.

Makakatulong ang isang campaign sa pagtitipid sa materyal na gastos kung ito ay isasagawa gamit ang prinsipyong "isang payong", ang esensya nito ay ang pamahalaan ang kabuuang gastos ng buong organisasyon, sa halip na magtipid sa mga indibidwal na departamento.

Ang dami ng benta sa isang sitwasyon ng krisis ay maaaring tumaas sa pamamagitan ng makatwirang paglalagay ng mga lugar kung saan ibinebenta ang mga kalakal, na ginagawang mas madali para sa mga mamimili na bilhin ang mga ito. Ito ang kaso, halimbawa, sa mga halaman sa pagpoproseso ng karne na bumili ng mga mobile shopping van at inilagay ang mga ito sa mga lugar na maginhawa para sa mga potensyal na mamimili. Ang ilang mga negosyo (halimbawa, mga pagawaan ng gatas) ay nagtataas ng kanilang trade turnover dahil sa pagtaas ng bilang ng mga nagbebenta, na ginagawang posible na gumawa ng maximum na paggamit ng maliliit na retail space sa mga merkado. Ang ganitong mga hakbang ay nag-aalis ng pakikilahok ng mga reseller, na tumutulong na panatilihing tumaas ang mga presyo.

Ang diskarte sa kaligtasan ay isinasagawa sa maikling panahon, ang mga bagong desisyon ay sadyang ipinatupad sa isang hindi demokratikong paraan. Ang pamamahala ay nakatuon sa mga kamay ng ilang indibidwal na pinagkalooban ng lahat ng kinakailangang lehitimong kapangyarihan upang maisakatuparan ang mga binalak na pagbabago nang masigla at sa maikling panahon.

Ang krisis ng isang negosyo ay maaaring hindi masyadong halata at kapansin-pansin. Ang sitwasyon ng negosyo sa ngayon ay maaaring mukhang lubos na kasiya-siya (isang sitwasyon ng tagumpay), ngunit ang potensyal para sa tagumpay ay nabawasan, ang mga pagkagambala ay nangyayari sa pag-unlad ng negosyo, at ang mga kakayahan sa proteksyon sa kumpetisyon ay humina. Mayroong agwat sa pagitan ng ninanais at malamang na mga resulta ng negosyo. Sa kasong ito, ang pagsisimula ng isang krisis ay dapat na masuri, at maaari lamang itong maalis sa pamamagitan ng pagpapatibay ng isang bagong oryentasyon - halimbawa, produkto at teknolohikal na pagbabago, pagpasok ng mga bagong merkado. Ang mga naturang pagbabago ay nilayon na tumagal ng mahabang panahon.

Ang isang negosyo ay matagumpay lamang kung ito ay nasa isang estado ng pare-pareho at matatag na pag-unlad. Samakatuwid, ang isang ganap na diskarte sa pamamahala ng krisis ay isang diskarte para sa paglikha, pagkuha at pagpapanatili ng isang tiyak na angkop na lugar sa merkado, isang diskarte para sa mapagkumpitensyang kalamangan sa mahabang panahon.

Upang lumikha ng mapagkumpitensyang mga produkto, kinakailangan upang maipon ang lahat ng iyong mga lakas at kakayahan, na nakatuon sa mga ito sa pagbuo ng isang produkto na may mga kinakailangang katangian, at sa pagdadala ng mga produktong ito sa merkado sa lalong madaling panahon. SA modernong mundo mataas na teknolohiya, upang sorpresahin ang mamimili na mas gusto ang mga produkto ng pinakamataas na kalidad, ang tagagawa ay dapat gumastos ng malaking pondo sa pananaliksik at pagpapaunlad ng mga bagong produkto at serbisyo. Samakatuwid, ang isang kumpanya na naglalayong makakuha ng isang malakas na foothold sa merkado ay dapat bumuo ng mga bagong produkto at teknolohiya at gawin ito nang mas mabilis kaysa sa mga kakumpitensya. Ito ang susi sa tagumpay sa isang mundo ng matinding kompetisyon. Dahil sa pagkakaroon ng lahat ng uri ng mga channel ng impormasyon, ang pagtuklas ngayon ay maaaring maging pag-aari ng mga kakumpitensya bukas, na magbebenta ng produkto na katulad ng sa iyo, ngunit sa mas mababang presyo - at nangangahulugan ito ng pagkawala ng isang mapagkumpitensyang kalamangan batay lamang sa pagbabago.

Para sa modernong mamimili, ang presyo ng isang produkto ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa kalidad nito. Ang isang kumpanya na naglalayong mag-alok ng isang mapagkumpitensyang presyo ay dapat na mahigpit na kontrolin ang mga gastos nito. Magagawa ito sa pamamagitan ng pag-optimize ng mga panloob na proseso ng negosyo, naghahanap ng posibilidad na lumikha ng karagdagang halaga sa pinakamababang gastos. Sa ngayon, para sa maraming mga negosyo, na may pagtaas sa "intensity ng kaalaman" ng paggawa, ang mga taong may kaalaman at kasanayan ay kumikilos bilang pangunahing bahagi ng mga paraan ng produksyon. Bukod dito, ang intensity ng kaalaman ay nauunawaan bilang ang pangangailangan para sa mental (nakabubuo, malikhaing) aktibidad ng tao kapag gumaganap ng trabaho. Kaugnay nito, ang mga unang gawain ng mga tagapamahala ng kumpanya ay upang maakit at mapanatili ang mga tauhan. Ang kumpanya ay dapat maging sentro ng pang-akit para sa mga may mahalagang kaalaman.

Tulad ng nabanggit na, ang diskarte ay ang prinsipyo ng epektibong pagbagay sa mga pagbabago sa kapaligiran. Ang mga panlabas na kondisyon sa kapaligiran ay mabilis na nagbabago, kaya napakahalaga na makatanggap ng agarang feedback mula sa labas ng mundo sa anyo ng mga tagapagpahiwatig na magpapakita sa hinaharap - halimbawa, mga tagapagpahiwatig ng paglago ng bahagi ng merkado, pagtaas ng kasiyahan ng customer. Pagkatapos ng lahat, ang maagap na pagkilos ay mas epektibo kaysa sa pagkilos upang alisin ang mga kahihinatnan.

Ang pag-unlad at pagpapatupad ng anti-krisis na estratehikong pamamahala ng negosyo ay mga pangunahing problema sa pagpapatatag ng ekonomiya ng Russia. Ginagawang posible ng isang diskarte sa pamamahala ng anti-krisis na makilala ang isang krisis sa oras at, isinasaalang-alang ang kakaiba nito, bawasan ang kalubhaan nito.

9.2. Pagbuo ng isang diskarte laban sa krisis para sa organisasyon

Sa pamamahala ng krisis, ang diskarte sa pamamahala ay kritikal. Ang pangunahing pansin ay binabayaran sa mga problema sa pagtagumpayan ng krisis, na direktang nauugnay sa pag-aalis ng mga sanhi na nag-aambag sa paglitaw nito. Ang panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo ay nasuri, ang mga sangkap na mahalaga para sa organisasyon ay natukoy, ang impormasyon sa bawat bahagi ay kinokolekta at sinusubaybayan, at batay sa isang pagtatasa ng totoong sitwasyon ng negosyo, ang mga sanhi ng krisis ay determinado. Ang tumpak, komprehensibo, napapanahong mga diagnostic ng estado ng negosyo ay Unang hakbang pagbuo ng isang diskarte para sa pamamahala ng anti-krisis ng negosyo.

Pagsusuri ng mga panlabas na salik upang matukoy ang mga sanhi ng krisis. Kapag sinusuri ang panlabas na kapaligiran, masyadong marami o napakaliit na impormasyong natanggap ay maaaring makasira sa totoong sitwasyon. Samakatuwid, upang makabuo ng isang malinaw at nauunawaan na larawan ng pag-unlad ng sitwasyon, kinakailangan upang maihambing nang tama ang mga resulta na nakuha at pagsamahin ang ilang mga yugto ng pagsusuri sa isang solong kabuuan:

• pagsusuri ng macroenvironment, na maaaring nahahati sa apat na sektor: kapaligirang pampulitika, kapaligirang pang-ekonomiya, kapaligirang panlipunan, kapaligirang teknolohikal;
• pagsusuri ng mapagkumpitensyang kapaligiran ayon sa limang pangunahing bahagi nito: mga mamimili, mga supplier, mga kakumpitensya sa loob ng industriya, mga potensyal na bagong kakumpitensya, mga kapalit na produkto.

Ang pagkakaroon ng nakatanggap ng sapat na malawak na impormasyon tungkol sa panlabas na kapaligiran, posible na i-synthesize ito gamit ang paraan ng paglikha mga senaryo— isang makatotohanang paglalarawan ng kung anong mga uso ang maaaring lumitaw sa isang partikular na industriya sa hinaharap. Karaniwan ang ilang mga senaryo ay nilikha, kung saan ang isa o isa pang diskarte sa anti-krisis ng negosyo ay sinubok pagkatapos. Ginagawang posible ng mga sitwasyon na matukoy ang pinakamahalagang salik sa kapaligiran na kailangang isaalang-alang ng negosyo; ang ilan sa kanila ay nasa ilalim ng direktang kontrol ng negosyo (magagawa nitong maiwasan ang panganib o samantalahin ang pagkakataon). Gayunpaman, magkakaroon din ng mga kadahilanan na lampas sa kontrol ng negosyo - sa kasong ito, ang binuo na diskarte sa anti-krisis ay dapat makatulong sa enterprise na masulit ang mga bentahe nito sa kompetisyon at sa parehong oras ay mabawasan ang mga posibleng pagkalugi.

Kapag pinag-aaralan ang panlabas na kapaligiran, ang mga tagapamahala ay tumutuon sa pagtukoy sa mga banta at pagkakataon na dulot ng panlabas na kapaligiran. Ang isang medyo popular na paraan ay SWOT-pagsusuri, na inilarawan nang detalyado sa panitikan sa estratehikong pamamahala.

Pagsusuri ng estado ng isang negosyo sa isang sitwasyon ng krisis. Kasabay ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ng negosyo, mahalagang magsagawa ng malalim na pag-aaral ng totoong estado nito. Sa mga resulta ng pananaliksik na ito at isang pananaw sa kung ano ang dapat na maging negosyo sa hinaharap, ang mga tagapamahala ay maaaring bumuo ng isang diskarte laban sa krisis upang ipatupad ang mga kinakailangang pagbabago.

Kung mas mahina ang posisyon ng negosyo, mas kritikal na pagsusuri ang dapat ipasailalim sa diskarte nito. Ang isang sitwasyon ng krisis sa isang negosyo ay isang tanda ng isang mahinang diskarte, o ang hindi magandang pagpapatupad nito, o pareho. Kapag sinusuri ang diskarte sa negosyo, dapat tumuon ang mga tagapamahala sa sumusunod na limang puntos.

1. Ang pagiging epektibo ng kasalukuyang diskarte. Dapat nating subukang tukuyin, una, ang lugar ng negosyo sa mga kakumpitensya nito; pangalawa, ang mga hangganan ng kompetisyon (laki ng merkado); pangatlo, ang mga grupo ng mamimili na tina-target ng enterprise; pang-apat, mga functional na estratehiya sa larangan ng produksyon, marketing, pananalapi, at tauhan. Ang pagtatasa ng bawat bahagi ay nagbibigay ng isang mas malinaw na larawan ng diskarte ng isang negosyo na nakakaranas ng isang krisis, at ang pagtatasa ay isinasagawa batay sa dami ng mga tagapagpahiwatig: bahagi ng negosyo sa merkado, laki ng merkado, margin ng kita, laki ng pautang, mga benta. dami (pagbaba o pagtaas kaugnay ng merkado sa kabuuan) at iba pa.

2. Lakas at kahinaan, mga pagkakataon at banta ng negosyo. Tulad ng nabanggit na, ang pinaka-maginhawa at napatunayang paraan upang masuri ang madiskarteng posisyon ng isang kumpanya ay ang SWOT-pagsusuri.

Puwersa Ang isang negosyo ay kung ano ang napakahusay nito: mga kasanayan, karanasan, mapagkukunan, mga nagawa (superior na teknolohiya, mas mahusay na serbisyo sa customer, pagkilala sa tatak, atbp.).

kahinaan- ito ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga sa paggana ng kumpanya, isang bagay na nabigo ito kumpara sa iba.

Kapag natukoy ang mga kalakasan at kahinaan, maingat na pinag-aaralan at tinatasa ang mga ito. Mula sa punto ng view ng pagbuo ng diskarte, ang mga lakas ng isang negosyo ay maaaring gamitin bilang batayan para sa isang diskarte laban sa krisis. Kung ang mga ito ay hindi sapat, ang mga tagapamahala ng negosyo ay kailangang agad na lumikha ng batayan para sa diskarteng ito. Kasabay nito, ang isang matagumpay na diskarte sa anti-krisis ay naglalayong alisin ang mga kahinaan na nag-ambag sa sitwasyon ng krisis.

Ang mga pagkakataon at banta sa merkado ay higit na tinutukoy ang diskarte sa anti-krisis ng isang negosyo. Upang gawin ito, ang lahat ng mga pagkakataon sa industriya na maaaring matiyak ang potensyal na kakayahang kumita ng negosyo at mga banta na negatibong nakakaapekto sa negosyo ay tinasa. Ang mga pagkakataon at pagbabanta ay hindi lamang nakakaimpluwensya sa estado ng negosyo, ngunit nagpapahiwatig din kung anong mga estratehikong pagbabago ang kailangang gawin. Ang diskarte sa krisis ay dapat kumuha ng mga pananaw na tumutugma sa mga pagkakataon at magbigay ng proteksyon laban sa mga banta.

Isang mahalagang bahagi SWOT-Ang pagsusuri ay isang pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, mga pagkakataon at pagbabanta nito, pati na rin ang mga konklusyon tungkol sa pangangailangan para sa ilang mga estratehikong pagbabago.

3. Ang pagiging mapagkumpitensya ng mga presyo at gastos mga negosyo. Dapat malaman ang ratio ng mga presyo at gastos ng negosyo kasama ang mga presyo at gastos ng mga kakumpitensya. Sa kasong ito, ginagamit ang strategic cost analysis gamit ang "value chain" na paraan (Larawan 9.2).

kanin. 9.2. Value chain
Pinagmulan: K. Bowman. "Mga Batayan ng Madiskarteng Pamamahala". - M., 1997.

Ang value chain ay sumasalamin sa proseso ng paglikha ng halaga ng isang produkto/serbisyo at kinabibilangan ng iba't ibang aktibidad at kita. Ang mga koneksyon sa pagitan ng mga aktibidad na ito sa paglikha ng halaga ay maaaring maging isang mahalagang mapagkukunan ng kalamangan ng negosyo. Ang bawat aktibidad sa chain na ito ay nauugnay sa mga gastos at asset ng enterprise. Sa pamamagitan ng pag-uugnay ng mga gastos at asset ng produksyon sa bawat isa isang hiwalay na species mga aktibidad sa kadena, maaari mong tantyahin ang mga gastos ng mga ito. Bilang karagdagan, ang mga presyo at gastos ng isang negosyo ay naiimpluwensyahan ng mga aktibidad ng mga supplier at end consumer. Dapat na maunawaan ng mga manager ang buong proseso ng halaga, kaya dapat isaalang-alang ang value chain ng mga supplier at end customer. Ang proseso ng pagtukoy ng mga gastos para sa bawat uri ng aktibidad ay nakakapagod at kumplikado, ngunit nagbibigay ito ng pagkakataon upang mas maunawaan ang istraktura ng gastos ng negosyo. Bilang karagdagan, kinakailangan na magsagawa ng isang paghahambing na pagtatasa ng mga gastos ng negosyo at ang mga gastos ng mga kakumpitensya nito para sa mga pangunahing aktibidad nito. Kaya, posible na matukoy ang pinakamahusay na kasanayan para sa pagsasagawa ng isang tiyak na uri ng aktibidad, ang pinaka-epektibong paraan upang mabawasan ang mga gastos, at, batay sa pagsusuri na nakuha, magsimulang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya sa gastos ng negosyo.

4. Pagtatasa ng lakas ng mapagkumpitensyang posisyon ng negosyo. Ang pagtatasa sa pagiging mapagkumpitensya sa gastos ng isang negosyo ay kinakailangan, ngunit hindi sapat. Ang lakas ng posisyon ng negosyo na may kaugnayan sa mga pangunahing kakumpitensya nito ay tinasa ng mga mahalagang tagapagpahiwatig tulad ng kalidad ng produkto, posisyon sa pananalapi, mga kakayahan sa teknolohiya, at tagal ng ikot ng produkto.

5. Pagkilala sa mga problema na naging sanhi ng krisis sa negosyo. Pinag-aaralan ng mga tagapamahala ang lahat ng mga resulta ng isang pag-aaral ng estado ng negosyo sa oras ng krisis at tinutukoy kung ano ang tututukan. Ang data na nakuha sa panahon ng pag-aaral ng estado ng krisis ng negosyo ay maaaring ma-systematize:

1. Mga madiskarteng tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo

1) bahagi ng merkado;

2) dami ng benta:

• bumababa;
• pinalaki;

3) margin ng tubo;

4) stock return;

5) iba pa.

2. Panloob na kalakasan at kahinaan, panlabas na pagbabanta at pagkakataon

3. Competitive variable

1) kalidad/mga katangian ng produkto;

2) reputasyon/larawan;

3) mga kakayahan sa produksyon;

4) mga kasanayan sa teknolohiya;

5) network ng mga benta;

6) marketing;

7) sitwasyon sa pananalapi;

8) mga gastos kumpara sa mga kakumpitensya;

9) iba pa.

4. Mga konklusyon tungkol sa posisyon ng negosyo kumpara sa mga kakumpitensya

5. Ang mga pangunahing estratehikong problema na dapat lutasin ng negosyo

Kung walang malinaw na pagbabalangkas ng mga problema na nagdulot ng krisis sa negosyo, imposibleng simulan ang pagbuo ng mga hakbang laban sa krisis, na kinabibilangan ng alinman sa pagpapasok ng maliliit na pagbabago sa diskarte sa negosyo, o isang kumpletong rebisyon ng diskarte at pagbuo ng isang bagong isa.

Pangalawang yugto estratehikong pagpaplano laban sa krisis - pagsasaayos ng misyon at sistema ng mga layunin ng negosyo.

Ang isang tagapamahala na nag-uugnay sa patakaran ng isang negosyo na nahahanap ang sarili sa isang sitwasyon ng krisis ay dapat tumutok sa lahat ng impormasyong nakuha sa panahon ng estratehikong pagsusuri at magpasya kung ang negosyo, sa loob ng balangkas ng nakaraang misyon nito, ay maaaring pagtagumpayan ang krisis at makamit ang mga kalamangan sa kompetisyon. Matalinong nabuo misyon, naiintindihan at pinaniniwalaan, ay maaaring maging isang malakas na insentibo upang baguhin ang diskarte at maaaring kabilang ang:

1) pagpapahayag ng mga paniniwala at pagpapahalaga;

2) ang mga produkto o serbisyo na ibebenta ng enterprise (o ang mga pangangailangan ng customer na masisiyahan ng enterprise);

3) mga merkado kung saan magpapatakbo ang negosyo:

• mga paraan upang makapasok sa merkado;
• mga teknolohiya na gagamitin ng negosyo;
• mga patakaran sa paglago at pagpopondo.

Ang isang malinaw na nabalangkas na misyon ay nagbibigay inspirasyon sa mga empleyado ng kumpanya at nag-uudyok sa kanila na kumilos, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong gumawa ng inisyatiba. Ang misyon ay bumubuo ng mga pangunahing kinakailangan para sa tagumpay ng negosyo sa ilalim ng iba't ibang impluwensya dito mula sa panlabas at panloob na kapaligiran.

Pagkatapos ay darating ang proseso ng pagsasaayos ng system mga layunin(mga ninanais na resulta na nag-aambag sa pagtagumpayan ng krisis sa ekonomiya). Inihahambing ng tagapamahala ang mga nais na resulta at ang mga resulta ng mga pag-aaral ng panlabas at panloob na mga salik sa kapaligiran na naglilimita sa pagkamit ng mga nais na resulta, at gumagawa ng mga pagbabago sa sistema ng layunin.

Ang bawat negosyo ay may isang tiyak na sistema ng mga layunin na lumitaw bilang isang salamin ng mga layunin ng iba't ibang mga grupo:

• mga may-ari ng negosyo;
• mga empleyado ng negosyo;
• mga mamimili;
• mga kasosyo sa negosyo;
• lipunan sa kabuuan.

Kung ang misyon ay isang pangitain kung ano ang dapat na negosyo sa hinaharap, kung gayon ang sistema ng mga layunin (pangmatagalang at panandaliang layunin) ay ang nais na mga resulta na naaayon sa pag-unawa sa layunin.

Ang mga layunin ay ang panimulang punto ng strategic planning system, motivation system at control system na ginagamit sa enterprise. Ang mga layunin ay ang batayan ng mga relasyon sa organisasyon at pagsusuri ng pagganap ng mga indibidwal na empleyado, departamento at organisasyon sa kabuuan. Sa anumang organisasyon mayroong ilang antas ng mga layunin (Figure 9.3).

Ang mas mataas na antas ng mga layunin ay malawak at pangmatagalang nakatuon; pinapayagan nila ang mga tagapamahala na timbangin ang epekto ng mga desisyon ngayon sa pangmatagalang pagganap. Ang mga layunin sa mababang antas ay nakatuon sa maikli at katamtamang termino at isang paraan ng pagkamit ng mga layunin sa mataas na antas. Ang mga panandaliang layunin ay nagpapaliwanag nang detalyado sa mga resulta na kailangang makamit sa malapit na hinaharap, matukoy ang bilis ng pag-unlad ng negosyo at ang antas ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap na kailangang makamit sa malapit na hinaharap. Ang oryentasyon ng nangungunang pamamahala ng isang negosyo patungo sa isang tiyak na antas ng mga layunin ay maaaring maging sanhi ng isang sitwasyon ng krisis.

kanin. 9.3. Mga Uri ng Mga Layunin ng Organisasyon
Pinagmulan: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Pamamahala". - M., 1994.

Kadalasan, ang mga tagapamahala ng mga negosyong Ruso ay nakatuon sa kanilang pansin sa mga panandaliang layunin sa pananalapi, pinababayaan ang pangmatagalang,

Ikatlong yugto anti-krisis na estratehikong pagpaplano - pagbubuo ng mga estratehikong alternatibo para sa negosyo upang malampasan ang krisis sa ekonomiya at pagpili ng isang diskarte.

Tinatapos nito ang proseso ng estratehikong pagpaplano at sinimulan ang proseso ng pagtukoy ng mga taktika para sa pagpapatupad ng napiling diskarte (pagpaplano ng pagpapatakbo), at pagkatapos ay isinasagawa ang pagpapatupad ng diskarte sa anti-krisis, pagsusuri at pagsubaybay ng mga resulta.

9.3. Pagpapatupad ng napiling diskarte sa anti-krisis: mga taktika sa pamamahala

Ang mga taktikal (operasyonal) na mga hakbang upang mapagtagumpayan ang krisis sa ekonomiya ay maaaring pagputol ng mga gastos, pagsasara ng mga dibisyon, pagbawas ng mga tauhan, pagbabawas ng mga volume ng produksyon at pagbebenta, aktibong pananaliksik sa marketing, pagtaas ng mga presyo ng produkto, paggamit ng mga panloob na reserba, paggawa ng makabago, pagtatatag ng mga kasalukuyang pagkalugi, pagkilala sa mga panloob na reserba, pag-akit mga espesyalista, pagkuha ng mga pautang, pagpapalakas ng disiplina, atbp.

Ang estratehiko at pagpapatakbo ng pagpaplano ay magkakaugnay at imposibleng gawin ang isa nang hiwalay sa isa. Ang taktikal na pagpaplano ay dapat isagawa sa loob ng balangkas ng mga napiling estratehiya. Ang pagpapatupad ng mga hakbang sa pagpapatakbo upang madaig ang krisis sa ekonomiya sa paghihiwalay mula sa mga madiskarteng layunin ay maaaring mapabuti ang sitwasyon sa pananalapi sa maikling panahon, ngunit hindi maaalis ang mga pinagbabatayan ng mga sanhi ng krisis.

Unang yugto taktikal na pagpaplano - pagpapatupad ng napiling diskarte sa anti-krisis; sa parehong oras, ang mga tagapamahala ay dapat:

• sa wakas ay maunawaan ang binuo na anti-krisis na diskarte at mga layunin, ang kanilang mga sulat sa bawat isa;
• ipaalam nang detalyado ang mga ideya ng bagong diskarte at ang kahulugan ng mga layunin sa mga empleyado upang malawakang maisangkot sila sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte sa anti-krisis;
• ihanay ang mga mapagkukunan sa ipinatupad na diskarte laban sa krisis;
• gumawa ng mga desisyon tungkol sa istraktura ng organisasyon.

Kapag nagpapatupad ng bagong diskarte, kinakailangang tumuon sa kung paano mapapansin ang mga pagbabago, sino ang lalaban, at kung anong istilo ng pag-uugali ang dapat piliin. Ang paglaban ay dapat mabawasan o alisin anuman ang uri, kalikasan o nilalaman ng pagbabago.

kanin. 9.4. Istraktura, mapagkukunan at kultura na pumipigil sa diskarte

Sa Fig. 9.4 ay nagpapakita na ang diskarte sa negosyo ay naiimpluwensyahan at ipinataw ang ilang mga paghihigpit ng istraktura at mga sistema ng pamamahala; kultura ng pamamahala; kakayahan at mapagkukunan.

Maraming mga negosyo ang wala pinakamainam na kumbinasyon istraktura, kultura, mga kasanayang kailangan para sa matagumpay na mga aktibidad.

Istraktura ng kumpanya higit sa lahat ay tumutukoy sa kakayahang tumugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran: ang masyadong mahigpit na istraktura ng organisasyon ay maaaring maging isang balakid sa kakayahang umangkop sa mga bagong tunay na kondisyon, pabagalin ang proseso ng pagbabago at hadlangan malikhaing diskarte upang malutas ang mga bagong problema at hamon. Karaniwan, ang mga tagapamahala ay nagsusumikap na maiwasan ang mga pagbabago sa istruktura, na kadalasang sinasamahan ng pagkalito at kawalang-kasiyahan sa bahagi ng kawani, bilang isang resulta kung saan ang muling pag-aayos ay ipinagpaliban hangga't maaari.

Mga sistema ng kontrol nag-aambag din o humahadlang sa pagpapatupad ng estratehiya. Sa isang banda, sa mga negosyo kung saan umuunlad ang istilo ng burukratikong pamamahala, kahit na ang pinakasimpleng mga desisyon at gastos ng mga tauhan sa mababang antas ay dapat na aprubahan ng isang mas mataas na antas na tagapamahala. Kung ang isang tao ay nagtatrabaho nang mahabang panahon sa isang istraktura ng ganitong uri, malamang na hindi niya nais na kumuha ng karagdagang responsibilidad at inisyatiba, na ginagawang dahilan na hindi ito bahagi ng kanyang mga responsibilidad sa trabaho. Sa kabilang banda, ang kakulangan ng mga sistema at dokumentasyon ay maaaring humantong sa pagdoble ng trabaho na nagawa na o pagkawala ng impormasyon kung ang isang empleyado ay umalis o kumuha ng ibang posisyon sa loob ng negosyo.

Kultura ng pamamahala maaaring maging napakalakas puwersang nagtutulak. Gayunpaman, hindi natin dapat kalimutan na ito ay bunga ng mga tradisyon na may mahabang kasaysayan at hindi na mababago sa isang iglap. Maaaring lumitaw ang mga problema kung ang kultura ng pamamahala ay sumasalungat sa diskarte sa anti-krisis ng negosyo.

Estilo ng pamamahala maaaring pare-pareho sa diskarte ng kumpanya, o maaaring salungat dito. Sa ilang mga kaso, ang pamamayani ng isang istilo ay maaaring humantong sa mga problema. Ito ay pinaniniwalaan na ang autokratikong istilo ay maaari lamang maging kapaki-pakinabang sa mga sitwasyon na nangangailangan ng agarang pag-aalis ng paglaban kapag nagsasagawa ng napakahalagang mga pagbabago.

Mga kasanayan at mapagkukunan magbigay din malaking impluwensya sa diskarte laban sa krisis, dahil sila tamang paggamit ay mahalaga para sa matagumpay na operasyon ng negosyo. Dapat pakilusin ng tagapamahala ang mga mapagkukunan ng negosyo sa pinakamataas na lawak at ipamahagi ang mga ito sa paraang nagbibigay ito ng pinakamalaking epekto. Ang mekanismo para sa paggamit ng potensyal na mapagkukunan ng negosyo ay naaayon sa patuloy na diskarte sa anti-krisis. Ang mga bagong gawain ay dapat dalhin sa mga functional unit na namamahala sa paggalaw ng mga mapagkukunan sa loob ng enterprise. Kasabay nito, kinakailangan na magsagawa ng naaangkop na gawaing paghahanda upang maalis ang paglaban sa kanilang bahagi at kumbinsihin sila sa pangangailangan para sa epektibong pakikilahok sa pagpapatupad ng bagong diskarte.

Sa yugtong ito, maihahambing ng mga tagapamahala kung ano ang kinakailangan upang maipatupad ang diskarte laban sa krisis sa kung ano ang kasalukuyang mayroon ang negosyo. Sa kasong ito, maaaring gumamit ang mga tagapamahala ng sistema ng pagmamarka para sa pagtatasa ng pagkakaiba sa pagitan ng mga estadong ito ayon sa sumusunod na pamantayan:

• mga kasanayan at mapagkukunan;
• istraktura at sistema;
• kultura ng pamamahala.

Kapag nagsasagawa ng isang paghahambing na pagsusuri, mahalagang i-highlight nang eksakto ang mga puntong iyon na maaaring magkaroon ng malakas na epekto sa tagumpay ng negosyo.

Upang matukoy ang mga kinakailangang estratehikong pagbabago, iminungkahi na gumamit ng isang talahanayan kung saan ang lahat ng nasuri na pamantayan ay nakalista nang patayo (Talahanayan 9.2). Ang isang malawak na iba't ibang mga scale ay maaaring gamitin sa pagsusuri (halimbawa, 0 puntos ay maaaring magpahiwatig na ang pamantayan ay hindi naiiba nang malaki mula sa perpektong opsyon, at ang isang marka ng 5 puntos ay maaaring magpahiwatig na ang pamantayang sinusuri ay dapat na radikal na baguhin).

Ang column na "Mga Opsyon sa Solusyon" ay maaaring gamitin upang ilarawan ang mga partikular na aksyon na kinakailangan upang makamit ang ninanais na mga resulta at dapat ding pre-test.

Pangalawa (huling) yugto taktikal na pagpaplano - pagtatasa at kontrol ng pagpapatupad ng diskarte. Ito ay naglalayong malaman kung hanggang saan ang pagpapatupad ng diskarte ay humahantong sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo (Larawan 9.5).

Larawan 9.5. Scheme ng diskarte at taktika sa pamamahala laban sa krisis

9.4. Organisasyon ng pagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis

Kung ang isang negosyo ay agad na sinusubaybayan ang paglitaw ng isang panlabas na banta at may sapat na oras upang bumuo ng isang epektibong pagtugon, maaari nitong patuloy na maalis ang lahat ng mga problema. Ngunit sa isang sitwasyon ng krisis, ang pagpapatupad ng mga pagbabago ay dapat isagawa sa loob ng mahigpit na limitadong takdang panahon. Samakatuwid, kapag nagpaplano ng isang diskarte sa anti-krisis, kinakailangan na magbigay para sa maximum na paralelismo ng trabaho. Ang isang diskarte laban sa krisis ay pinaka-epektibo kung ito ay pinagsama sa isang inangkop na istraktura at napapailalim sa isang balanseng sistema ng mga layunin. Gayunpaman, sa mga kritikal na sitwasyon ay walang natitirang oras upang ihanda ang batayan para sa mga estratehikong pagbabago at kinakailangan na radikal na baguhin ang umiiral na sistema ng pamamahala, na may negatibong epekto sa gawain ng mga tauhan.

Ang pagtagumpayan ng paglaban mula sa mga kawani ay nangangailangan ng pagpapatupad ng dalawang uri ng mga hakbang: 1) sikolohikal, i.e. pagtukoy sa mga oryentasyong pangkultura ng iba't ibang grupo ng mga tauhan batay sa kanilang saloobin sa mga pagbabago, paglikha ng mga sangguniang punto para sa pagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis, paglilimita sa impluwensya sa paggawa ng desisyon sa bahagi ng mga grupo na immune sa mga pagbabago; 2) sistematiko, ibig sabihin. pagbuo ng isang transisyonal na istraktura ng enterprise na lumulutas sa problema ng pagpapakilala ng mga pagbabago nang hindi nakakasagabal sa mga aktibidad sa pagpapatakbo.

Sa katamtaman at maliliit na negosyo, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtanggap ng mga tauhan na magbago, posible na patuloy na iakma ang lumang istraktura, na pinapatong dito ang mga bagong yunit ng proyekto na responsable para sa pagpapatupad ng diskarte sa anti-krisis.

Sa malalaking negosyo, na ang mga tauhan, bilang panuntunan, ay lumalaban sa mga pagbabago, kinakailangan na gumamit ng mga opsyon para sa tinatawag na dual structure, kapag ang pagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis ay nahiwalay sa mga aktibidad sa pagpapatakbo. Nagbibigay-daan ito sa mga tagapamahala na magbigay ng suporta para sa mga pagbabago sa mga departamentong kasangkot sa kanilang pagpapatupad. Ang mga makapangyarihang kapangyarihan ay mahigpit na ginagamit upang mabilis na makagawa ng mga kinakailangang desisyon. Kasabay nito, ang mga tradisyunal na sistema ng pagpasa ng mga utos ay pinapalitan ng mabilis na mga contact sa pagitan ng manager at mga performer, na lumalampas sa ilang mga antas at hierarchy.

Ang makabuluhang tulong sa pagpapatupad ng isang diskarte sa anti-krisis ay maaaring ibigay sa pamamagitan ng paglahok ng mga espesyalista sa labas - mga panlabas na consultant, mga bagong tagapamahala na dating nagtrabaho sa ibang mga negosyo, o mga tagapamahala ng kumpanya mismo, na ang mga aktibidad o mga pangalan ay hindi nauugnay sa nakaraang diskarte.

Ang paggawa ng mga estratehikong pagbabago ay isang napakahirap at mahirap na gawain, ngunit ang ilang mga pagbabago ay maaaring mangailangan ng mas kaunting pagsisikap na ipatupad, lalo na kung hindi sila nangangailangan ng mga pagbabago sa mga pangkalahatang pagpapalagay tungkol sa kung paano dapat makipagkumpitensya ang negosyo sa merkado.

Halimbawa, ang mga pangunahing inobasyon na ipinatupad ni Lee Iacocca sa pamamahala ng kumpanya Chrysler, ay hindi humantong sa mga pangunahing pagbabago sa estratehikong pamamahala. Pinalitan ng Iacocca ang marami sa mga bise presidente ng kumpanya, binago ang ilang sistema, binigyang-diin ang pagtitipid sa pamamagitan ng pagbibigay sa kanyang sarili ng $1 taunang suweldo, at kumuha ng bagong ahensya ng advertising. Ang mga pagbabagong ito ay nagpatibay ng mga dati nang uso sa loob ng kumpanya at nag-ambag sa pagbabago ng higit pa kaysa sa pagpapatupad ng isang bagong diskarte sa kompetisyon.