PENGURUSAN KEWANGAN, PELABURAN DAN INOVASI

AKTIVITI

Bekhtina O.E.

STRATEGI ANTI KRISIS: CIRI-CIRI PEMBANGUNAN DAN PELAKSANAAN

STRATEGI ANTI KRISIS: CIRI-CIRI PEMBANGUNAN DAN PELAKSANAAN

Kata kunci: pengurusan krisis, strategi, matlamat, analisis, kebankrapan, krisis, ramalan, penilaian.

Kata kunci: pengurusan anti-krisis, strategi, objektif, analisis, kebankrapan, krisis, ramalan, penilaian.

Abstrak: malangnya, dalam realiti Rusia semasa, banyak perusahaan sedang mengalami situasi krisis. Beberapa syarikat domestik telah pun melepasi titik tiada pulangan, i.e. berada dalam prosedur kebankrapan yang ditetapkan secara sah (prosiding kompetitif), dan sesetengahnya masih cuba mengubah keadaan untuk menyelamatkan perniagaan. Masalah ini sentiasa relevan dalam ekonomi Rusia dan, terutamanya, dalam konteks global krisis ekonomi dan keadaan politik yang tegang.

Dalam hal ini, persoalan untuk membangunkan strategi anti-krisis timbul dengan sangat mendesak. Walaupun, pada pendapat kami, dokumen ini harus dibangunkan di perusahaan bersama-sama dengan strategi pembangunan utama pada peringkat awal pembentukan syarikat. Krisis berlaku secara tiba-tiba, jadi perlu ada beberapa jenis pelan "B" yang akan membolehkan syarikat melalui situasi yang tertekan dengan kos yang minimum.

Artikel tersebut membincangkan metodologi untuk membangunkan strategi anti-krisis menggunakan contoh perusahaan di rantau Samara.

Abstrak: malangnya, dalam realiti Rusia yang sedia ada, banyak perusahaan sedang mengalami situasi krisis. Beberapa syarikat domestik telah pun melepasi titik tiada pulangan, i.e. Berada dalam prosedur kebankrapan yang ditetapkan secara perundangan (prosiding kebankrapan), dan ada yang masih cuba untuk mengubah keadaan untuk menyelamatkan perniagaan. Masalah ini sentiasa relevan dalam ekonomi Rusia dan, terutamanya, dalam keadaan krisis ekonomi dunia global dan situasi politik yang tegang.

Dalam hubungan ini, isu membangunkan strategi anti-krisis adalah sangat meruncing. Walaupun, pada pendapat kami, dokumen ini harus dibangunkan di perusahaan bersama-sama dengan strategi pembangunan utama pada peringkat awal pembentukan syarikat Krisis berlaku secara tiba-tiba, jadi perlu ada pelan "B", yang akan membolehkan syarikat untuk melepasi situasi yang tertekan dengan kos yang minimum.

Artikel itu mempertimbangkan metodologi untuk membangunkan strategi anti-krisis berdasarkan contoh perusahaan di Wilayah Samara.

Dalam ekonomi Rusia moden, masalah kebankrapan sangat meruncing. Masalah dalam aktiviti perusahaan adalah hasil daripada interaksi banyak faktor luaran dan dalaman. Perusahaan yang tidak meramalkan perubahan dalam persekitaran luaran, terutamanya saintifik dan teknikal, dan tidak mempunyai strategi pembangunan yang kukuh berisiko muflis kerana

kehilangan daya saing produk. Punca kebankrapan mungkin pengurusan yang tidak berkesan, kekurangan strategi pemasaran, kesilapan dalam pembentukan modal, atau operasi berisiko. Statistik kebankrapan di Persekutuan Rusia untuk tempoh 2013-2016. menunjukkan peningkatan yang berterusan dalam bilangan perusahaan bankrap.

Jadual 1 - Statistik kes timbang tara kebankrapan pada 2013-2016.

Petunjuk 2013 2014 2015 2016

Bilangan kes timbang tara kebankrapan 28972 37555 49268 55214

Pertumbuhan, dalam % 22.85% 23.77% 10.77%

Oleh itu, malangnya, bilangan perusahaan muflis di Rusia semakin meningkat. Oleh itu, tugas penting mana-mana perusahaan adalah untuk menjangka situasi krisis tepat pada masanya dan melaksanakan langkah-langkah yang bertujuan untuk mengatasi krisis.

Pada mana-mana peringkat kitaran hayat syarikat, situasi krisis boleh berlaku. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi proses ini. Ini boleh menjadi faktor luaran dan dalaman. peranan utama dalam mengatasi krisis perlu ditumpukan kepada pembangunan dan pelaksanaan strategi anti-krisis.

Beberapa isu pengurusan strategik perusahaan krisis dan pelaksanaan strategi telah ditangani oleh O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Perhatian khusus diberikan kepada pengurusan krisis dan menyelesaikan masalah yang timbul di dalamnya

rangka kerja, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman dan lain-lain.

Walau bagaimanapun, tiada maklumat ringkasan mengenai kaedah pengurusan krisis yang digunakan pada satu atau satu peringkat pembangunan dan pelaksanaan strategi anti-krisis telah dibangunkan.

Konsep "strategi" yang diterjemahkan daripada bahasa Yunani kuno bermaksud "seni seorang komander." Sebaliknya, strategi anti-krisis ialah sejenis pelan tindakan asas yang mentakrifkan tugas, sumber dan urutan tindakan untuk mencapai matlamat strategik utama - keluar daripada krisis.

Strategi anti-krisis harus dibangunkan di perusahaan, jika ia belum dibuat sebelum ini, pada tanda pertama situasi krisis. Proses membangunkan strategi anti-krisis merangkumi langkah berurutan berikut:

Jadual 2 - Peringkat membangunkan strategi anti-krisis

Bil. Peringkat membangunkan strategi anti-krisis Penerangan tindakan Kaedah yang digunakan

1. Diagnostik faktor luaran yang mempengaruhi aktiviti perusahaan Pada peringkat ini, penilaian persekitaran makro (faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi) dan persekitaran mikro (pembekal, pembeli, pesaing) dijalankan analisis SWOT analisis PEST

2. Analisis menyeluruh terhadap persekitaran dalaman organisasi Pada peringkat ini, penilaian keberkesanan strategi semasa dijalankan, yang merangkumi penilaian daya saing, bahagian pasaran, kestabilan kewangan, kesolvenan, struktur organisasi, sumber manusia, pengeluaran kapasiti, dasar pemasaran dan lain-lain. Penilaian dibuat terhadap kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Penilaian yang komprehensif akan membolehkan kami merumuskan masalah strategik yang membawa kepada krisis Analisis SWOT Analisis SNW Analisis PRIM

Sambungan Jadual 2

3. Penyemakan semula misi dan sistem matlamat organisasi Misi sebagai maksud utama, matlamat utama kewujudan organisasi hendaklah mudah, difahami dan boleh dicapai oleh semua orang. Sistem matlamat, atau, seseorang mungkin memanggilnya, penunjuk prestasi utama, adalah asas kepada strategi anti-krisis organisasi, dasar motivasi dan analisis GAP kawalan

4. Analisis strategi anti-krisis sedia ada dan pemilihan pilihan alternatif Pemilihan strategi tertentu adalah berdasarkan visi masa depan organisasi. Strategi anti-krisis yang dipilih mesti termasuk set tindakan yang seimbang yang boleh membawa organisasi keluar daripada krisis. Di sini kita boleh perhatikan paling banyak elemen penting strategi anti-krisis: mengurangkan kos dan jumlah pengeluaran yang tidak menguntungkan, menutup kawasan bukan teras yang tidak menguntungkan, mencari pelabur, dsb. Kaedah perancangan dan ramalan

5. Pelaksanaan dan penilaian strategi anti-krisis Pada peringkat ini, istilah "taktik" menjadi sangat penting, yang berkait rapat dengan strategi. Taktik ialah satu set kaedah dan teknik yang digunakan untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan. Pelan tindakan strategik mesti dihantar ke bahagian organisasi untuk dilaksanakan. Di samping itu, kawalan operasi perlu dijalankan untuk menentukan keberkesanan strategi yang dipilih tepat pada masanya dan membuat pelarasan yang diperlukan Konsep BSC, KPI, Penandaarasan, analisis mendatar dan menegak.

Keseluruhan strategi anti-krisis adalah berdasarkan analisis dan penilaian sejumlah besar maklumat. Analisis dinamik yang komprehensif diperlukan untuk pemahaman yang paling lengkap tentang situasi semasa dan mengenal pasti sebab yang membawa kepada krisis. Adalah amat penting untuk mencari punca sebenar krisis; kejayaan pembangunan dan pelaksanaan strategi bergantung kepada ini.

Pelan strategik anti-krisis terdiri daripada keseluruhan sistem elemen yang saling berkaitan. Kesan yang disasarkan pada satu atau elemen lain boleh mempengaruhi keseluruhan kumpulan elemen. Dalam kes ini, pengaruh boleh menjadi positif dan negatif. Sebagai contoh, apabila menentukan penunjuk strategik seperti hasil, adalah amat penting untuk mengambil kira beberapa elemen lain, seperti bahagian pasaran, tahap margin, nisbah volum borong dan runcit.

jualan peribadi, bilangan penjual, pusing ganti gudang, dsb., yang mempunyai kesan langsung pada hasil akhir.

Semua elemen strategi anti-krisis yang dibangunkan mesti memberikan pemahaman yang jelas tentang siapa yang akan melakukan tindakan ini atau itu, siapa yang bertanggungjawab, apakah sumber yang diperlukan dan bagaimana keadaan di perusahaan akan berubah akibat daripada melakukan tindakan ini atau itu.

Salah satu bahagian utama strategi anti-krisis ialah pelan tindakan, yang menerangkan secara terperinci semua langkah untuk mencapai matlamat, menunjukkan pelaku dan tarikh akhir, yang pelaksanaannya mesti dikawal dengan ketat oleh orang yang bertanggungjawab. Kawalan operasi adalah syarat terpenting bagi pelaksanaan strategi yang berkesan. Ia membolehkan anda melaksanakan

tindak balas sementara kepada masalah yang mungkin timbul dalam proses melaksanakan strategi anti-krisis, menyesuaikan matlamat strategik, objektif, elemen pelan tindakan.

Perlu diperhatikan kaedah pembangunan strategi anti-krisis dijalankan.

Analisis SWOT ialah kajian tentang kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang berpunca daripada persekitaran luaran yang berpotensi mempengaruhi aktiviti organisasi.

Analisis PEST adalah satu kaedah analisis pemasaran, yang menentukan pengaruh faktor luaran, seperti politik, ekonomi, sosial dan teknologi, ke atas hasil perusahaan.

Analisis SNW digunakan untuk kajian dan penilaian yang lebih terperinci tentang persekitaran dalaman sesebuah organisasi. Ini adalah analisis kekuatan, kelemahan dan aspek neutral organisasi. Analisis ini sangat serupa dengan analisis SWOT, tetapi ia melibatkan kajian kedudukan neutral yang membantu menilai purata kesihatan sesebuah organisasi dalam tempoh masa tertentu. Selalunya, syarikat berkecuali dalam beberapa jawatan penting berbanding pesaing, dan hanya satu jawatan yang memenangi pertandingan. Dan ini cukup untuk operasi berkesan syarikat.

Analisis GAP ialah kajian penyimpangan parameter semasa aktiviti perusahaan daripada yang dikehendaki. Berdasarkan analisis ini, adalah mungkin untuk mengenal pasti kesesakan dalam aktiviti syarikat, merumuskan masalah dan menilai kesediaan syarikat untuk perubahan yang dirancang. Kaedah ini juga termasuk penanda aras, yang membandingkan parameter prestasi syarikat dengan penunjuk rujukan (terbaik).

Analisis PRIM - pemprosesan dan pengurusan sumber. Analisis ini melibatkan kajian mendalam tentang sumber perusahaan (sementara, kewangan, manusia, tenaga, bahan, maklumat) dan penilaian pengurusan organisasi (strategi, struktur organisasi, pengurusan).

perakaunan, dsb.).

Metodologi kad skor seimbang ialah alat yang sangat berkesan dalam pengurusan krisis. Ia membantu membangunkan matlamat dan penunjuk strategik untuk perusahaan krisis, memantau pelaksanaannya dan membuat perubahan pada sistem penunjuk sasaran yang diluluskan.

KPI (Petunjuk Prestasi Utama) ialah sistem penunjuk yang digunakan untuk menganalisis prestasi perusahaan, serta untuk menentukan tahap pencapaian matlamat operasi dan strategik yang ditetapkan. Penunjuk prestasi utama mempengaruhi perubahan kuantitatif atau kualitatif dalam keputusan berhubung dengan strategi perusahaan (atau hasil yang dijangkakan).

Penunjuk prestasi utama (KPI) ialah sistem penunjuk diperibadikan disasarkan yang ditubuhkan untuk pekerja tertentu, dengan bantuan matlamat strategik utama perusahaan krisis dicapai. KPI tertumpu terutamanya pada menterjemah strategi kepada tindakan. Sistem penunjuk ini berfungsi sebagai alat pengurusan pusat untuk pengurusan. Penunjuk prestasi utama harus mengubah matlamat strategik utama syarikat kepada objektif jangka pendek semasa yang boleh difahami bukan sahaja oleh pengurusan syarikat, tetapi juga kepada pekerjanya.

Pilihan kaedah dan pembangunan strategi anti-krisis untuk perusahaan harus berdasarkan sejumlah besar maklumat awal, serta mengambil kira spesifik pengeluaran dan aktiviti ekonomi perusahaan.

Oleh itu, pembangunan strategi anti-krisis adalah proses pelbagai peringkat yang kompleks. Untuk mendapatkan hasil yang dijamin paling berkesan daripada pelaksanaan strategi anti-krisis, adalah perlu untuk memberi perhatian yang lebih kepada setiap peringkat. Analisis maklumat awal, mengenal pasti sebab yang mempengaruhi kemunculan dan perkembangan krisis dalam perusahaan, penilaian kekuatan dan kelemahan, terutamanya

masyarakat dan ancaman, melaraskan misi dan matlamat sedia ada perusahaan membolehkan kami membangunkan sistem strategi anti-krisis. Nasib masa depan perusahaan bergantung pada kebolehan profesional pengurus anti-krisis, keupayaannya untuk melihat masa depan perusahaan apabila memilih strategi tertentu. Oleh itu, meningkatkan potensi intelek setiap pekerja yang terlibat dalam pelaksanaan sasaran perniagaan adalah tugas utama. Pelaksanaan strategi yang dipilih dan memantau pelaksanaannya adalah tugas utama untuk keluar daripada krisis. Untuk ini kami boleh mengesyorkan

pembangunan proses perniagaan dan perancangan perniagaan dengan mengambil kira program pengurusan krisis. Strategi anti-krisis yang berkesan boleh, dengan memperkenalkan perubahan dan inovasi, bukan sahaja memulihkan perusahaan yang tidak berkesan, memulihkan ekonomi, meningkatkan keadaan kewangan, menyelamatkan pekerjaan, tetapi juga mencipta kelebihan daya saing baharu yang boleh membawa perusahaan keluar dari negeri yang dikenal pasti. Dan ini, pada pendapat kami, harus sentiasa diambil kira oleh pengurus anti-krisis dan menyumbang kepada pertumbuhan intelek peribadinya.

SENARAI BIBLIOGRAFI

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Analisis Ringkas dinamik kebankrapan di Persekutuan Rusia, wilayah individu dan dengan bentuk perniagaan // Novainfo. - 2016. - No 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mekanisme untuk melaksanakan strategi anti-krisis di perusahaan industri dalam keadaan moden, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Pengurusan strategik. Seni membangunkan dan melaksanakan strategi: buku teks. - M.: Bank dan bursa, UNITY, 2005.

4. Ushakov, D.N. Kamus penjelasan bahasa Rusia. - M.: Negeri. Institut "ensiklik Soviet"; OGIZ; negeri penerbitan luar negara dan kebangsaan perkataan 1935-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Pengurusan praktikal. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Pengurusan strategik. - St. Petersburg: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Penggunaan kad skor seimbang dalam pengurusan universiti / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomi dan pengurusan: cabaran dan prospek baharu: koleksi artikel. Persidangan Saintifik dan Praktikal Antarabangsa Pertama - Tolyatti: Publishing House PVGUS, 2010. - No. 1.

8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Meningkatkan pendekatan kepada pengurusan perusahaan anti-krisis // Buletin Universiti Volga yang dinamakan sempena V.N. Tatishcheva. - 2016. - No. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sistem penunjuk prestasi utama (KPI) sebagai kaedah pengurusan krisis // Buletin Universiti Volzhsky dinamakan sempena V.N. Tatishcheva. - 2016. -No.

10. Kotler, F. Pengurusan strategik menurut Kotler: teknik dan kaedah terbaik. -M.: Penerbit Alpina, 2016.

11. Glukhova, L.V. Pengurusan pengetahuan: pendekatan berbeza // Buletin PVGUS. Siri: Ekonomi. - 2013. - No 3 (29). - ms 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologi untuk pembangunan proses perniagaan dan perancangan perniagaan dalam industri // Vestnik PVGUS. Siri: Ekonomi. - 2010. - No 13. - P. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Menguruskan perubahan dan inovasi: pendekatan konseptual untuk penggunaan alat pengurusan kualiti // Buletin Universiti Volzhsky dinamakan sempena V.N. Tatishcheva. - 2013. - No 1 (27). - ms 227-234.

Buletin Universiti Volga dinamakan sempena V.N. Tatishcheva No. 2, jilid 2, 2017

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan pangkalan pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Disiarkan padahttp:// www. semua terbaik. ru/

pengenalan

1. Pembangunan strategi anti-krisis untuk perusahaan

1.1 Peranan strategi dalam pengurusan krisis

1.2 Peringkat membangunkan strategi anti-krisis

1.3 Jenis strategi anti krisis

2 Pembangunan pengurusan krisis di perusahaan OJSC Bryanskgradostroitel

2.1 Analisis umum perusahaan OJSC Bryanskgradostroitel

2.2 Analisis strategi anti-krisis Bryanskgradostroitel OJSC

2.3 Cadangan untuk menambah baik strategi anti-krisis Bryanskgradostroitel OJSC

Senarai sastera terpakai

pengenalan

Kerja kursus ini mengkaji isu strategi anti krisis organisasi. Topik ini amat relevan dan penting untuk mana-mana perusahaan, kerana krisis mungkin berlaku dalam kitaran hayat mana-mana perusahaan.

Strategi anti-krisis ialah strategi yang mengoptimumkan tingkah laku perusahaan dalam keadaan kemelesetan, penurunan berterusan dalam petunjuk kewangan utama perbadanan dan ancaman kebankrapan. Ia termasuk satu set langkah dalam bidang perancangan, pengurusan kakitangan, kewangan, hubungan dengan kumpulan sokongan, serta aktiviti undang-undang dan lain-lain untuk melindungi syarikat daripada ancaman muflis atau kemerosotan yang ketara dan mewujudkan keadaan untuk pusingan ke arah penambahbaikan perusahaan. Penurunan dalam pengeluaran, kewangan dan lain-lain penunjuk penting, yang menentukan keberkesanan tindakan syarikat dalam pasaran, adalah bersifat semula jadi, bersifat deterministik.(1)

Apabila membangunkan strategi, analisis persekitaran luaran dan dalaman aktiviti organisasi dijalankan, faktor-faktor yang penting bagi organisasi dikenal pasti, maklumat mengenai setiap faktor dikumpul dan dipantau, dan berdasarkan penilaian. keadaan sebenar organisasi, punca bahaya dan kemunculan tanda-tanda krisis dijelaskan.

Tujuan kerja kursus adalah untuk belajar konsep umum mengenai strategi anti-krisis, serta aplikasinya di perusahaan Bryanskgradostroitel OJSC.

Untuk mencapai matlamat ini, adalah perlu untuk menyelesaikan tugas berikut:

1) mendedahkan konsep strategi anti-krisis, jenis dan peranannya;

2) menganalisis strategi anti-krisis Bryanskgradostroitel OJSC dan mengemukakan cadangan untuk penambahbaikannya.

Objek kajian dalam kerja ini ialah syarikat saham bersama terbuka Bryanskgradostroitel. Subjek kajian ialah strategi anti-krisis Bryanskgradostroitel OJSC

Semasa menulis kerja kursus ini, kami menggunakan kaedah berikut:

1) kaedah pengelasan;

2) kaedah sintesis dan analisis;

3) kaedah jadual;

4) kaedah aruhan dan potongan;

5) kaedah struktur.

Kerja kursus ini disiapkan pada 41 muka surat dan terdiri daripada bahagian teori dan praktikal.

1 . Pembangunananti krisisstrategiperusahaan

1.1 PerananstrategiVanti krisispengurusan

Sebarang keadaan di mana perusahaan tidak mempunyai masa untuk bersedia untuk perubahan dalam persekitaran luaran dan dalaman boleh dianggap sebagai krisis. Untuk mengelakkan ini daripada berlaku, adalah perlu untuk memahami tepat pada masanya sebab-sebab krisis ekonomi perusahaan dan mengambil langkah-langkah sebelum manifestasi luaran kesukaran (kesukaran kewangan).

Sebab-sebab perusahaan jatuh ke dalam krisis boleh dibahagikan kepada dua kumpulan:

1. luaran, yang tidak bergantung kepada perusahaan atau yang mana perusahaan boleh mempengaruhi sedikit sebanyak;

2. dalaman, yang timbul akibat daripada aktiviti perusahaan itu sendiri.

Penyelidikan telah mengesahkan bahawa faktor dalaman meningkatkan kesan luaran. Rantaian carian logik sebab dalaman Krisis ekonomi di perusahaan Rusia boleh dibina berdasarkan peningkatan atau penurunan jumlah jualan dalam tempoh dua tahun yang lalu.

Kita boleh menyimpulkan bahawa jalan keluar dari krisis perusahaan Rusia dikaitkan dengan penghapusan punca yang menyebabkannya, dan proses perancangan jalan keluar ini boleh dipanggil strategi (perancangan strategik anti-krisis) dan taktik (perancangan operasi) pengurusan krisis.

Pada masa kini, untuk bertahan dalam pasaran dan kekal berdaya saing, semua perniagaan mesti membuat perubahan kepada perniagaan mereka dari semasa ke semasa. aktiviti ekonomi. Strategi pengurusan krisis membolehkan anda menubuhkan:

1) bagaimana sesebuah perusahaan boleh menahan perubahan dalam persekitaran luaran (yang kerap berlaku, tidak teratur dan boleh dikatakan tidak dapat diramalkan);

2) dengan bantuan apakah langkah awal anda boleh mengekalkan daya maju anda dan mencapai matlamat anda.

Strategi pengurusan krisis meliputi semua perubahan yang dirancang, teratur dan terkawal dalam bidang strategi sedia ada, proses pengeluaran, struktur dan budaya mana-mana sistem sosio-ekonomi, termasuk perusahaan swasta dan awam. Perusahaan mesti sentiasa memantau faktor persekitaran utama dan membuat kesimpulan tepat pada masanya dan betul mengenai keperluannya untuk perubahan. Dorongan untuk perubahan adalah situasi krisis. Bergantung pada kawasan di mana mereka menimbulkan ancaman untuk mencapai matlamat perusahaan, strategi anti-krisis yang sesuai dipilih.(2)

Krisis sesebuah perusahaan mungkin tidak begitu ketara dan ketara. Keadaan perusahaan pada masa ini mungkin kelihatan agak memuaskan (situasi kejayaan), tetapi potensi kejayaan berkurangan, gangguan berlaku dalam pembangunan perusahaan, dan keupayaan perlindungan dalam persaingan menjadi lemah. Terdapat jurang antara hasil yang diinginkan dan kemungkinan hasil perusahaan. Dalam kes ini, permulaan krisis mesti didiagnosis, dan ia hanya boleh dihapuskan dengan mengamalkan orientasi baharu - contohnya, inovasi produk dan teknologi, memasuki pasaran baharu. Perubahan sedemikian bertujuan untuk bertahan untuk jangka masa yang panjang.

Sesuatu perusahaan berjaya hanya jika ia berada dalam keadaan pembangunan yang konsisten dan mantap. Oleh itu, strategi pengurusan krisis sepenuhnya ialah strategi untuk mencipta, menangkap dan mengekalkan niche pasaran tertentu, strategi untuk kelebihan daya saing dalam jangka panjang.(4)

Untuk mencipta produk yang berdaya saing, adalah perlu untuk mengumpul semua kekuatan dan kebolehan anda, memfokuskannya pada membangunkan produk yang mempunyai ciri-ciri yang diperlukan, dan untuk membawa produk ini ke pasaran secepat mungkin. Dalam dunia moden Teknologi tinggi Untuk mengejutkan pembeli yang memilih produk premium, pengeluar mesti membelanjakan sumber yang besar untuk penyelidikan dan pembangunan produk dan perkhidmatan baharu. Oleh itu, syarikat yang ingin memperoleh kedudukan yang kukuh dalam pasaran mesti membangunkan produk dan teknologi baharu dan melakukannya dengan lebih pantas daripada pesaing. Ini adalah kunci kejayaan dalam dunia persaingan yang sengit. Memandangkan ketersediaan semua jenis saluran maklumat, penemuan hari ini mungkin menjadi hak milik pesaing esok, yang akan menjual produk yang serupa dengan anda, tetapi pada harga yang lebih rendah - dan ini bermakna kehilangan kelebihan daya saing hanya berdasarkan inovasi.

Seperti yang telah disebutkan, strategi adalah prinsip penyesuaian yang berkesan terhadap perubahan persekitaran. Keadaan persekitaran luaran berubah dengan cepat, jadi sangat penting untuk menerima maklum balas segera dari dunia luar dalam bentuk penunjuk yang akan mencirikan masa depan - contohnya, penunjuk pertumbuhan bahagian pasaran, peningkatan kepuasan pelanggan. Lagipun, tindakan proaktif adalah lebih berkesan daripada tindakan untuk menghapuskan akibatnya.

Pembangunan dan pelaksanaan pengurusan perusahaan strategik anti-krisis adalah masalah utama dalam menstabilkan ekonomi Rusia. Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa strategi pengurusan krisis memungkinkan untuk mengenali krisis dalam masa dan, dengan mengambil kira keanehannya, mengurangkan akibatnya.(3)

1.2 peringkatpembangunananti krisisstrategi

strategi pengurusan krisis

Strategi pengurusan krisis melibatkan penggunaan program strategik, yang memerlukan banyak kerja analisis dan reka bentuk.

Apabila membangunkan strategi, analisis persekitaran luaran dan dalaman aktiviti organisasi dijalankan, faktor-faktor yang penting bagi organisasi dikenal pasti, maklumat mengenai setiap faktor dikumpul dan dipantau, dan berdasarkan penilaian terhadap situasi sebenar organisasi, sebab-sebab berlakunya bahaya dan kemunculan tanda-tanda krisis ditentukan. Diagnosis keadaan perusahaan yang tepat, komprehensif dan tepat pada masanya adalah peringkat pertama dalam membangunkan strategi pengurusan anti-krisis.

Analisis luaran faktor Dengan tujuan mengenal pasti sebab krisis.

Apabila menganalisis persekitaran luaran, sejumlah besar maklumat yang diterima hanya boleh menyebabkan kekeliruan. Walau bagaimanapun, analisis yang tidak lengkap boleh memesongkan keadaan sebenar. Untuk membentuk gambaran yang jelas dan boleh difahami tentang perkembangan situasi, keputusan yang diperoleh mesti dibandingkan dengan betul, membawa bersama beberapa peringkat analisis menjadi satu keseluruhan:

1. Analisis persekitaran makro, yang boleh dibahagikan kepada empat sektor: persekitaran politik, persekitaran ekonomi, persekitaran sosial, persekitaran teknologi.

2. Analisis persekitaran persaingan mengikut lima komponen utamanya: pembeli, pembekal, pesaing dalam industri, pesaing berpotensi, produk pengganti.

Setelah menerima maklumat yang cukup luas tentang persekitaran luaran, ia boleh disintesis dengan mencipta senario.

Senario ialah penerangan realistik tentang arah aliran yang mungkin muncul dalam industri tertentu pada masa hadapan. Biasanya beberapa senario dibuat, di mana satu atau satu lagi strategi anti-krisis perusahaan kemudiannya diuji. Senario memungkinkan untuk menentukan yang paling banyak faktor penting persekitaran luaran yang perlu diambil kira oleh perusahaan, sebahagian daripada mereka akan berada di bawah kawalan langsung perusahaan (ia akan dapat sama ada mengelakkan bahaya atau mengambil kesempatan daripada peluang yang timbul). Sekiranya terdapat faktor di luar kawalan perusahaan, strategi anti-krisis yang dibangunkan harus membantu perusahaan memanfaatkan sepenuhnya kelebihan daya saingnya dan pada masa yang sama meminimumkan kemungkinan kerugian.

Dengan mengkaji persekitaran luaran, pengurus menumpukan perhatian mereka untuk mengetahui apakah ancaman dan peluang yang dipenuhi oleh persekitaran luaran. Kaedah yang agak popular, juga digunakan untuk menganalisis persekitaran luaran, ialah kaedah SWOT, yang terdiri daripada menganalisis kekuatan dan kelemahan, ancaman dan peluang organisasi, membolehkan seseorang menentukan potensi dan peluang yang dimiliki oleh organisasi.(7)

Analisis negeri perusahaan, terletak V krisis situasi. Bersama-sama dengan menganalisis persekitaran luaran perusahaan, adalah penting untuk menjalankan kajian mendalam tentang keadaan sebenar perusahaan. Berbekalkan pengetahuan ini dan visi tentang apa yang seharusnya menjadi perusahaan pada masa hadapan, pengurus boleh membangunkan strategi krisis yang boleh dicapai untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan.

Semakin lemah kedudukan semasa perusahaan, analisis kritikal yang lebih berhati-hati harus tertakluk kepada strateginya. Situasi krisis dalam perusahaan adalah tanda sama ada strategi yang lemah, atau pelaksanaannya yang lemah, atau kedua-duanya.

Apabila menganalisis strategi perusahaan, pengurus harus memberi tumpuan kepada lima perkara berikut.

1. Kecekapan semasa strategi.

Mula-mula anda perlu cuba menentukan tempat perusahaan di kalangan pesaing, kemudian sempadan persaingan (saiz pasaran) dan kumpulan pengguna yang disasarkan oleh perusahaan; akhirnya, strategi berfungsi dalam bidang pengeluaran, pemasaran, kewangan, dan kakitangan. Penilaian setiap komponen akan memberi kita gambaran yang lebih jelas tentang strategi perusahaan yang mengalami krisis, dan penilaian dijalankan berdasarkan penunjuk kuantitatif. Ini termasuk bahagian pasaran perusahaan, saiz pasaran, margin keuntungan, saiz pinjaman, volum jualan (penurunan atau peningkatan berkaitan dengan pasaran secara keseluruhan), dsb.

2. Paksa Dan kelemahan, kemungkinan Dan ancaman perusahaan.

Cara paling mudah untuk menilai kedudukan strategik syarikat ialah analisis SWOT. Kekuatan adalah kecemerlangan syarikat. Ia mungkin terdiri daripada kemahiran, pengalaman kerja, sumber, pencapaian ( produk terbaik, teknologi canggih, perkhidmatan pelanggan yang lebih baik, pengiktirafan jenama). Kelemahan adalah ketiadaan sesuatu yang penting dalam fungsi syarikat, sesuatu yang gagal jika dibandingkan dengan yang lain. Apabila kuat dan pihak yang lemah dikenal pasti, kedua-dua senarai dikaji dan dinilai dengan teliti. Dari sudut pembentukan strategi, kekuatan sesebuah perusahaan adalah penting kerana ia boleh digunakan sebagai asas kepada strategi anti krisis. Jika mereka tidak mencukupi, pengurus perusahaan mesti segera mewujudkan asas yang berasaskan strategi ini. Pada masa yang sama, strategi anti-krisis yang berjaya adalah bertujuan untuk menghapuskan kelemahan yang menyumbang kepada situasi krisis. Peluang dan ancaman pasaran juga sebahagian besarnya menentukan strategi anti-krisis sesebuah perusahaan. Untuk melakukan ini, semua peluang industri yang boleh memastikan potensi keuntungan perusahaan dan ancaman yang memberi kesan negatif kepada perusahaan dinilai. Peluang dan ancaman bukan sahaja mempengaruhi keadaan perusahaan, tetapi juga menunjukkan perubahan strategik yang perlu dibuat. Strategi krisis mesti mengambil perspektif yang sepadan dengan peluang dan memberikan perlindungan daripada ancaman. Bahagian penting dalam analisis SWOT ialah penilaian kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancamannya, serta kesimpulan tentang keperluan untuk perubahan strategik tertentu.

3. Daya saing harga Dan kos perusahaan.

Ia mesti diketahui bagaimana harga dan kos syarikat dibandingkan dengan pesaingnya.

Dalam kes ini, analisis kos strategik digunakan. Kaedah analisis ini dijalankan dipanggil "rantai nilai" (Rajah 1).

Rajah 1 Rantaian nilai

Rantaian nilai mencerminkan proses mencipta nilai produk atau perkhidmatan dan termasuk jenis lain aktiviti dan keuntungan. Hubungan antara aktiviti ini boleh menjadi sumber penting kelebihan perusahaan. Setiap aktiviti dalam rantaian ini dikaitkan dengan kos dan, seterusnya, dengan aset perusahaan. Dengan mengaitkan kos pengeluaran dan aset masing-masing spesies yang berasingan aktiviti dalam rantaian, anda boleh menganggarkan kosnya. Selain itu, harga dan kos sesebuah perusahaan dipengaruhi oleh aktiviti pembekal dan pengguna akhir.

Pengurus mesti mempunyai pemahaman yang baik tentang keseluruhan proses penciptaan nilai, jadi rantaian nilai pembekal dan pelanggan akhir mesti diambil kira. Proses menentukan kos untuk setiap aktiviti adalah membosankan dan kompleks, tetapi ia memberi peluang untuk lebih memahami struktur kos perusahaan. Di samping itu, adalah perlu untuk menjalankan penilaian perbandingan kos perusahaan dan kos pesaingnya untuk aktiviti utamanya. Dengan cara ini, adalah mungkin untuk mengenal pasti amalan terbaik untuk melakukan jenis aktiviti tertentu, paling banyak kaedah yang berkesan meminimumkan kos dan, berdasarkan analisis yang diperoleh, mula meningkatkan daya saing kos syarikat.

4. Gred kekuatan berdaya saing jawatan perusahaan.

Menilai daya saing kos sesebuah perusahaan adalah perlu, tetapi tidak mencukupi. Kekuatan kedudukan perusahaan (seberapa lemah atau kuatnya) berhubung dengan pesaing utamanya dinilai oleh penunjuk penting seperti kualiti produk, posisi kewangan, keupayaan teknologi, tempoh kitaran produk. Penilaian menunjukkan kedudukan syarikat berbanding pesaingnya, sekali gus mendedahkan di mana ia lemah dan di mana ia kukuh, dan berhubung dengan pesaing mana.

5. Mendedahkan masalah, yang menelefon krisis pada perusahaan.

Pengurus mengkaji semua keputusan keadaan perusahaan pada masa krisis dan menentukan perkara yang perlu difokuskan.

Tanpa rumusan yang jelas tentang masalah yang menyebabkan krisis dalam perusahaan, tanpa kesedaran mereka, adalah mustahil untuk mula membangunkan langkah anti-krisis untuk perusahaan. Sama ada perubahan kecil dibuat pada strategi, atau strategi disemak sepenuhnya dan strategi baharu dibangunkan.

6. Ulang kaji misi Dan sistem matlamat perusahaan.

Peringkat seterusnya, yang tidak kurang penting dalam perancangan anti-krisis strategik ialah pelarasan misi dan sistem matlamat perusahaan.

Seorang pengurus yang menyelaraskan dasar perusahaan yang mendapati dirinya dalam situasi krisis mesti menumpukan semua maklumat yang diperoleh semasa analisis strategik. Dia mesti memikirkan sama ada syarikat itu, dalam rangka misi sebelumnya, akan dapat mengatasi krisis dan mencapai kelebihan daya saing. Jika perlu, misi mesti diselaraskan. Misi yang direka dengan baik yang difahami dan dipercayai boleh menjadi pemacu yang kuat untuk perubahan dalam strategi. Ini mungkin termasuk yang berikut:

1. Pengisytiharan kepercayaan dan nilai.

2. Jenis produk atau perkhidmatan yang akan dijual oleh perusahaan (atau keperluan pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan).

3. Pasaran di mana syarikat akan beroperasi:

a) cara untuk memasuki pasaran;

b) teknologi yang akan digunakan oleh perusahaan;

c) dasar pertumbuhan dan pembiayaan.

Misi yang dirumus dengan jelas memberi inspirasi dan menggalakkan tindakan, membolehkan pekerja perusahaan mengambil inisiatif, dan membentuk prasyarat utama untuk kejayaan perusahaan di bawah pelbagai pengaruh dari persekitaran luaran dan dalaman.

Kemudian datang proses penyesuaian sistem matlamat (hasil yang diinginkan yang menyumbang untuk mengatasi krisis ekonomi). Pengurus membandingkan hasil yang diingini dan hasil kajian faktor persekitaran luaran dan dalaman yang mengehadkan pencapaian hasil yang diinginkan, dan membuat perubahan kepada sistem matlamat.

Setiap perusahaan mempunyai sistem matlamat tertentu. Mereka muncul sebagai cerminan matlamat pelbagai kumpulan:

1. Pemilik perusahaan;

2. Pekerja perusahaan;

3. Pembeli;

4. Rakan kongsi perniagaan;

5. Masyarakat secara keseluruhannya.

Jika misi adalah visi tentang apa yang sepatutnya menjadi perusahaan pada masa hadapan, maka sistem matlamat (matlamat jangka panjang dan jangka pendek) adalah hasil yang diinginkan sepadan dengan pemahaman matlamat.(5)

Matlamat adalah titik permulaan perancangan strategik, motivasi dan sistem kawalan yang digunakan dalam perusahaan. Matlamat mendasari hubungan organisasi dan menilai prestasi pekerja individu, jabatan dan organisasi secara keseluruhan. Dalam mana-mana organisasi terdapat beberapa peringkat matlamat, sekali gus mewujudkan hierarki matlamat.

Matlamat lebih tahap tinggi memberi tumpuan kepada perspektif jangka panjang. Mereka membenarkan pengurus menimbang kesan keputusan hari ini terhadap prestasi jangka panjang. Matlamat peringkat rendah tertumpu pada jangka pendek dan sederhana dan merupakan satu cara untuk mencapai matlamat peringkat lebih tinggi.

Matlamat jangka pendek menentukan kelajuan pembangunan syarikat, tahap penunjuk prestasi dan keputusan yang akan dicapai dalam masa terdekat. Tahap matlamat yang diorientasikan pengurusan tertinggi sesebuah perusahaan boleh menjadi punca situasi krisis.

Pembangunan strategi anti-krisis adalah proses yang sangat kompleks dan pelbagai aspek, kerana ia mengambil kira semua kekuatan dan kelemahan perusahaan, matlamat, serta semua faktor persekitaran.(8)

1.3 Jenisanti krisisstrategi

Proses perancangan strategik berakhir dengan merancang alternatif strategik bagi perusahaan untuk mengatasi krisis ekonomi dan membuat pilihan strategi.

Strategi pemasaran anti-krisis

Strategi pemasaran, bersama-sama dengan penyelesaian taktikal kepada masalah semasa, mewakili proses pengurusan pasaran yang holistik dan bersatu di pihak perusahaan - pengeluar barangan. Kedua-dua program pemasaran jangka pendek dan jangka panjang memerlukan pembangunan dan aplikasi strategi yang, dalam keadaan tertentu, akan menyediakan perusahaan dengan tahap aktiviti perniagaan dan kecekapan operasi yang dikehendaki.

Strategi pemasaran berfungsi sebagai penggerak untuk komponen lain pelan pengurusan perusahaan strategik. Strategi ini harus bertujuan untuk mengekalkan dan membangunkan jualan, meningkatkan pengeluaran mengikut permintaan pelanggan, dan mengembangkan potensi intelektual pekerja syarikat, yang dimanifestasikan dalam memperluaskan julat dan kualiti barangan yang dihasilkan. Pembangunan pasaran baharu dan peningkatan jualan mestilah bersifat jangka panjang, selaras dengan kitaran hidup barangan dan perusahaan (bahagian) itu sendiri. Bergantung pada ramalan keadaan pasaran dan keupayaan perusahaan itu sendiri, jenis strategi pemasaran anti-krisis dipilih.

Strategi pulangan perusahaan pada pasaran. Ia menganggap kemunculan perusahaan dalam pasaran sebelumnya dengan barangan atau perkhidmatannya sendiri yang bukan baru kepada pasaran ini dan juga boleh didapati daripada pesaing. Untuk melaksanakan strategi ini, adalah perlu untuk menambah baik organisasi pemasaran dan jualan (melatih kakitangan, mewujudkan jabatan pemasaran, menjalankan penyelidikan analisis pasaran, mempergiatkan aktiviti promosi produk, serta memperkenalkan perkhidmatan selepas jualan). Strategi yang sedang dipertimbangkan adalah yang paling murah untuk memulihkan kesolvenan perusahaan, terutamanya dalam kes apabila niche kekal tidak diduduki oleh pesaing atau pasaran terus berkembang. Strategi ini digunakan untuk perusahaan dengan produk yang mendapat permintaan pasaran. Dilaksanakan pada peringkat awal memulihkan aktiviti normal perusahaan. Strategi anti-krisis untuk mengembalikan perusahaan ke pasaran digunakan untuk meningkatkan kesihatan perusahaan dalam industri getah, kejuruteraan mekanikal, perabot, industri tekstil, dan pengeluaran bahan binaan.

Strategi pembangunan pasaran. Perusahaan memperluaskan jualan barangan dan (atau) perkhidmatannya hasil daripada mencari dan mencipta pasaran baharu. Untuk melaksanakan strategi ini, adalah perlu untuk mewujudkan hubungan langsung baharu dengan pengguna produk (termasuk dalam pasaran eksport), memperhebat penciptaan rangkaian peniaga di pasaran baharu, memperkenalkan alat analisis persaingan (penilaian penunjuk, pengumpulan maklumat, penilaian produk, dsb.), merancang dan menjalankan kempen pengiklanan. Strategi ini wajar apabila perusahaan berusaha untuk mengembangkan pasarannya dengan menembusi pasaran geografi baharu dengan mengurangkan kos dan meningkatkan kualiti, i.e. pertumbuhan daya saing produk. Strategi pembangunan pasaran anti-krisis telah digunakan untuk meningkatkan kesihatan industri farmaseutikal.

Strategi pembangunan barang. Ia dijalankan melalui penciptaan asas baru atau pengubahsuaian barangan perkilangan yang sudah tersedia di pasaran lama. Ia digunakan untuk perusahaan yang tidak mempunyai produk yang mendapat permintaan di kalangan pembeli, serta jika sudah ada perkembangan produk dalam permintaan pasaran. Strategi ini memerlukan pelaburan sumber kewangan tambahan dalam pembangunan, pembangunan dan promosi produk baharu ke pasaran. Ini adalah strategi berisiko untuk perusahaan krisis, termasuk dalam mencari sumber pembiayaan. Pada masa yang sama, apabila mengorientasikan semula pelbagai untuk memenuhi keperluan pelanggan pelarut, ia mungkin satu-satunya peluang untuk memulihkan aktiviti dan menarik kemasukan sumber pelaburan.

strategi kepelbagaian. Ia menganggap bahawa syarikat itu cuba memasuki pasaran baharu, yang mana ia memperkenalkan produk baharu ke dalam rangkaiannya. Juga strategi berisiko, ia mungkin memerlukan pelaburan yang besar. Dalam keadaan kesedaran yang tidak mencukupi tentang keperluan pelanggan dan mereka kesejahteraan kewangan Keadaan ini sukar bagi perusahaan yang mempunyai hutang yang besar. Strategi itu melibatkan pembangunan produk baharu yang diperkenalkan ke pasaran baharu.

strategi jaga Dengan pasaran(pencairan perusahaan sebagai entiti atau bahagian ekonomi). Strategi ini diguna pakai hanya selepas analisis menyeluruh terhadap nilai ekonomi (penerusan operasi) dan pembubaran. Dalam kes ini, faktor sosial juga terlibat (banyak perusahaan membentuk bandar, dan pembubaran mereka boleh menyebabkan ketegangan sosial yang teruk). Pembubaran perusahaan boleh sama ada secara sukarela atau paksa (atas permintaan pemiutang melalui mahkamah). Pengiraan nilai pembubaran (nilai perusahaan yang dijual untuk dijual) adalah berdasarkan penilaian nilai pasaran aset dan liabiliti. Untuk mencairkan (menjual) aset, perusahaan terpaksa membayar komisen kepada pengantara, menanggung kos pembongkaran, dan mengurangkan harga berbanding nilai pasaran untuk memastikan kecairan. Oleh itu, nilai pembubaran ialah hasil yang dijangkakan (selepas semua kos dan cukai) daripada penjualan aset syarikat.

Dalam proses membangunkan dan mengguna pakai strategi anti-krisis untuk perusahaan penghutang, adalah wajar untuk menumpukan usaha untuk mencari pilihan optimum yang memerlukan kos permulaan minimum dan memberikan pulangan maksimum pelaburan pada masa hadapan. Logik berikut nampaknya paling rasional:

1) menumpukan usaha kepada kaedah kos rendah, meneruskan pengeluaran produk yang telah dikuasai dan dijual di pasaran lama;

2) menarik pelaburan yang agak kecil untuk menjual produk di pasaran geografi baharu;

3) peralihan kepada projek pelaburan yang lebih bercita-cita tinggi untuk memasuki pasaran sedia ada dengan produk baharu, dsb. (9)

Strategi pengeluaran anti-krisis

Penyusunan semula aktiviti pengeluaran adalah sebaik-baiknya dijalankan oleh pasukan pengurusan baru. Penyusunan semula perusahaan merangkumi bidang berikut:

1) penamatan operasi yang tidak menyumbang untuk menampung kos tetap perusahaan;

2) menghentikan pengeluaran produk yang tidak menguntungkan atau cuba mengubahnya menjadi yang menguntungkan dengan mengurangkan kos;

3) mencari sumber pembiayaan dalam bentuk modal teroka, jika syarikat mempunyai produk yang kurang dana, sangat marginal yang mendapat permintaan di pasaran;

4) analisis perjanjian pajakan.

Tugas utama pengurusan pengeluaran dalam situasi krisis adalah untuk menentukan keadaan dan cara yang memberikan sokongan untuk tahap pengeluaran organisasi dan teknikal yang diperlukan, bertujuan untuk merangsang perkembangan hubungan pasaran, memastikan keluar perusahaan dari keadaan krisis.

Strategi penambahbaikan kualiti produk. Meningkatkan kualiti menjadi salah satu faktor utama yang mempengaruhi strategi syarikat. Pada masa ini, dalam syarikat asing terdapat pergerakan umum ke arah kawalan kualiti menyeluruh. Oleh itu, untuk mencapai daya saing produk syarikat domestik, ia juga perlu memperkenalkan "pengurusan kualiti menyeluruh".

Strategi struktur perestroika perusahaan. Untuk melaksanakan strategi ini, langkah-langkah berikut boleh dipertimbangkan: mengasingkan industri individu kepada perusahaan bebas, memindahkan beberapa kemudahan sosial dan budaya kepada keseimbangan pihak berkuasa tempatan, mengecam industri yang tidak menguntungkan, menutup barisan pengeluaran yang tidak menjanjikan, menyusun semula pengeluaran, memodenkan struktur bengkel, menumpukan perhatian. peralatan di kawasan yang lebih kecil. Matlamat akhir penyusunan semula sedemikian adalah untuk mengoptimumkan nilai Pengganda Hasil / Aset untuk mencapai pulangan aset yang diingini.

Strategi perubahan tatanama Dan bermacam-macam produk. Kebanyakan perusahaan Rusia memberi tumpuan kepada pengeluaran berskala besar yang sangat khusus. Rangkaian kepuasan pelanggan yang lebih luas akan membolehkan anda membezakan jualan dan meningkatkan ketangkasan pengurusan keuntungan dengan mengoptimumkan dasar pelbagai anda. Strategi anti-krisis untuk menukar rangkaian dan rangkaian produk telah digunakan untuk meningkatkan kesihatan perusahaan tekstil dan farmaseutikal.

Strategi kenaikan pangkat ekonomi kecekapan pengeluaran. Semua operasi pengeluaran diperiksa dari sudut yang berbeza. Pendapatan dan kos, tahap penyeragaman dan penyatuan, dsb. dianalisis Kemungkinan memperkenalkan elemen baru ke dalam proses teknologi, jenis bahan baru sedang dipertimbangkan. Untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran, peralatan mungkin perlu diganti, dinaik taraf, atau sekurang-kurangnya dibaiki. Langkah-langkah ini boleh memberi impak yang besar dalam mencapai struktur kos dan standard kualiti tertentu, terutamanya dalam pasaran yang sangat kompetitif.(17)

Strategi kakitangan anti-krisis

Penambahbaikan kakitangan potensi. Jika ramalan kewangan menunjukkan kerugian daripada aktiviti teras, maka kesinambungan perniagaan dikaitkan, sebagai peraturan, dengan perubahan dalam pasukan pengurusan. Pengurusan kakitangan perusahaan dianalisis dalam bahagian berfungsi: pemasaran, pengeluaran, kewangan dan kakitangan. Tanggungjawab dan kuasa diwakilkan kepada ketua bahagian struktur, dan pusat tanggungjawab untuk perakaunan kos dan keuntungan diperuntukkan. Pasukan ini terlibat secara aktif dalam penyusunan semula struktur perusahaan.

Pengurusan kakitangan perusahaan krisis juga dipengaruhi oleh luaran (peraturan perundangan perhubungan buruh, situasi di pasaran buruh, aktiviti persatuan profesional dan awam) dan dalaman (matlamat syarikat, struktur organisasi, gaya pengurusan, keadaan kerja, potensi pasukan. ) faktor.

Dasar anti-krisis pengurusan kakitangan syarikat yang tidak solven menumpukan pada membangunkan prinsip utama dan keutamaan dasar kakitangan, merancang struktur dan kakitangan untuk tujuan, rizab dan penempatan semula, mewujudkan dan mengekalkan pangkalan maklumat mengenai pergerakan kakitangan, motivasi buruh. , membentuk program untuk menyesuaikan diri dengan perubahan, bimbingan kerjaya dan latihan semula, kaedah menilai pematuhan dasar kakitangan dengan strategi jangka panjang syarikat.

Untuk memulihkan kesolvenan dan mengembalikan perusahaan kepada operasi biasa, ciri perniagaan yang menguntungkan dan berkembang, untuk menyatukan kedudukan perusahaan dalam pasaran, pengurus mesti mempunyai pasukan yang mampu mendekati kerja secara kreatif, profesional, dan membalikkan keadaan secara negatif disebabkan oleh kemenangan kuasa membina mengatasi kuasa pemusnah.

Meremehkan peranan faktor manusia dalam keadaan krisis ekonomi perusahaan telah menyebabkan kehilangan kakitangan yang berkelayakan tinggi dan "pembaziran" harta yang penting secara strategik. Apabila usahawan yang cekap mengumpul modal dan pengalaman, perusahaan krisis secara beransur-ansur berpindah ke tangan pemilik berkesan yang membentuk pasukan pengurusan muda yang memiliki alat pasaran moden untuk membuat keputusan yang produktif.

Strategi keuntungan kakitangan potensi perusahaan. Tindakan pertama yang melibatkan semua jabatan terutama bahagian pemasaran dan jualan, perakaunan dan kewangan ialah pemilihan pakar untuk jawatan kosong yang memenuhi keperluan masa itu. Perubahan dalam kepimpinan juga perlu sekiranya kaedah yang tidak sesuai dengan keadaan semasa dan strategi jangka panjang dilaksanakan.

Meningkatkan kelayakan kakitangan, menghapuskan pertindihan, mewujudkan interaksi antara jabatan dan matlamat pemulihan adalah elemen utama dasar kakitangan perusahaan krisis. Untuk bergerak ke arah matlamat dengan berkesan, pengurus mesti menyelaraskan kerja dan menggalakkan orang ramai untuk menyelesaikannya.

Dalam kebanyakan kes, lebihan kakitangan yang diperhatikan di perusahaan krisis adalah salah satu sebab kos pengeluaran yang tinggi dan pengurusan kakitangan yang tidak produktif.

Perlaksanaan baru kaedah pengurusan. Perjuangan untuk pasaran memaksa kita untuk mempertimbangkan semula peranan perancangan strategik, kawalan dan pemantauan. Belanjawan kembali secara kualitatif, pangkalan maklumat pengurusan sedang ditambah baik melalui pemerolehan pangkalan data siap pakai dan produk perisian yang digunakan dalam pelbagai aspek aktiviti (pemasaran, kewangan, pengeluaran, kakitangan/pengurusan). Jika produk perisian serasi antara satu sama lain, adalah mungkin untuk mengubah data daripada format dan jabatan dokumen yang berbeza. Strategi anti-krisis untuk memperkenalkan kaedah pengurusan baharu digunakan untuk meningkatkan kesihatan tekstil, perabot, perusahaan farmaseutikal, serta perusahaan yang terlibat dalam pengeluaran bahan binaan.

Penyusunan semula pengurusan perusahaan. Dalam perusahaan krisis, terdapat keperluan untuk menyesuaikan perusahaan dengan keperluan "perniagaan teras" dan mempertimbangkan semula kemungkinan untuk mengekalkan proses bukan teras. Untuk tujuan ini, struktur organisasi baharu sedang dibangunkan (memperkenalkan fungsi baharu seperti perancangan dan kawalan kewangan). Ketua jabatan (pusat tanggungjawab) mesti memperoleh kuasa dan tanggungjawab yang sesuai untuk kerja sektor mereka. Untuk bersedia untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran ekonomi, adalah perlu untuk memperkenalkan budaya pengeluaran berorientasikan pasaran baharu. Strategi anti-krisis untuk menyusun semula pengurusan perusahaan digunakan untuk meningkatkan kesihatan perusahaan yang mengeluarkan produk getah.(18)

Strategi kewangan anti-krisis

Pembangunan strategi kewangan untuk mengatasi krisis mesti selaras dengan matlamat strategik untuk meningkatkan nilai aset bersih (atau membawanya selaras dengan ramalan jualan), yang akhirnya membawa kepada memaksimumkan nilai pasaran perniagaan dan mengekalkan daya tarikan pelaburannya. Oleh kerana kerumitan dan ketinggalan masa yang dikaitkan dengan menarik sumber pembiayaan luaran, pihak pengurusan pada mulanya berminat untuk menilai kadar pertumbuhan yang boleh dikekalkan menggunakan sumber pembiayaan dalaman.

Pembangunan strategi kewangan anti-krisis untuk perusahaan bertujuan untuk membina sistem pengurusan kewangan yang berkesan, dengan bantuan yang mungkin untuk memastikan penyelesaian tugas strategik dan taktikal aktivitinya. Pembaharuan perusahaan bertujuan untuk menyelesaikan tugas strategik seperti mengoptimumkan keuntungan, meningkatkan nilai aset bersih (memaksimumkan nilai pasaran perniagaan), mengoptimumkan struktur modal dan mewujudkan daya tarikan pelaburan perusahaan.

Strategi kenaikan pangkat kecairan aset. Bertujuan untuk meningkatkan nilai aset bersih ( ekuiti) Bagaimana syarat yang perlu pematuhan dengan hala tuju strategik pemulihan: "penstrukturan semula kewangan - meningkatkan nilai aset bersih sambil mengurangkan kerugian dan meningkatkan keuntungan - mencapai penunjuk kewangan yang mencirikan perniagaan yang menguntungkan dan berkembang."

Banyak perusahaan masih menanggung beban kos untuk mengekalkan harta sosial dan budaya yang bukan milik mereka. Oleh itu, untuk meningkatkan kecairan aset, adalah perlu, pertama sekali, untuk memindahkan objek ini ke kunci kira-kira pihak berkuasa tempatan, dan juga untuk menjalankan audit aset tidak ketara dan pengeluaran yang tidak digunakan (lebihan). Untuk memperbaiki struktur aset semasa, adalah perlu untuk mengumpul penghutang tertunggak (kemungkinan tuntutan kerja, rayuan kepada mahkamah timbang tara untuk mengisytiharkan penghutang muflis, penjualan hutang, penyerahan hak, dll.). Strategi anti-krisis untuk meningkatkan kecairan aset digunakan untuk meningkatkan kesihatan perusahaan yang mengeluarkan produk getah.

Strategi pengoptimuman struktur modal. Ia bertujuan untuk mencapai nisbah hutang dan harta yang boleh diterima, sebagai peraturan, dalam jumlah keseluruhan sumber pembiayaan jangka panjang (yang dicapai dengan meningkatkan nilai aset bersih), meminimumkan kos modal yang ditarik dan, akhirnya. , meningkatkan nilai pasaran perniagaan.

Masalah menarik pelaburan yang boleh mewujudkan dorongan kuat untuk pembangunan kewangan dan ekonomi adalah relevan untuk kebanyakan perusahaan. Pilihan seperti terbitan tambahan saham, terbitan bon, tarikan pinjaman dan pinjaman jangka panjang, modal asing, subsidi, subsidi, geran daripada negara dan dana lain, serta penggunaan pajakan sebagai kaedah pengemaskinian aset tetap sedang dipertimbangkan.

Langkah pertama ke arah mengoptimumkan struktur modal adalah untuk mencapai peningkatan dalam nilai aset bersih. Hanya selepas kerja yang teliti dan berkesan pada "penambahbaikan" harta itu, memberikannya status sumber yang menjanjikan keuntungan pada masa hadapan, seseorang boleh mula mempertimbangkan pilihan untuk menarik sumber pembiayaan tambahan.

Strategi anti-krisis untuk mengoptimumkan struktur modal telah digunakan untuk meningkatkan kesihatan perusahaan pembinaan mesin.

Strategi penambahbaikan sistem perakaunan Dan kawalan kos Bertujuan untuk menganjurkan sistem perakaunan pengurusan untuk menumpukan perhatian pengurusan pada mengenal pasti rizab dalaman, pengurusan kos dan keuntungan strategik dan operasi, dan meningkatkan daya saing.

Perhatian khusus diberikan kepada pengurusan struktur kos dari segi kos berubah dan tetap, kekuatan tuil pengeluaran, tahap pulang modal dan keselamatan marginal (zon kekuatan kewangan). Pengoptimuman dasar perakaunan berkait rapat dengan menambah baik perakaunan kewangan, cukai dan pengurusan, mengenal pasti faedah pengiraan kos terhad (berdasarkan pengeluaran dan kos berubah), meningkatkan fleksibiliti harga dan pengurusan keuntungan. Untuk mencerminkan aktiviti perusahaan dengan secukupnya, adalah perlu untuk membetulkan kesilapan perakaunan sedia ada, meningkatkan tanggungjawab akauntan untuk kerja yang dilakukan dan mengembangkan fungsi mereka dalam perakaunan analitikal (pengurusan).

Strategi pengoptimuman tiba. Termasuk mengetatkan kawalan ke atas keuntungan produk dan kos aset operasi, menggunakan peluang dasar penetapan harga (harga arbitraj) dan mengoptimumkan dasar pelbagai. Strategi ini mengejar matlamat untuk mengenal pasti nilai tambah "tersembunyi" dalam perusahaan dalam kemungkinan rizab bahagian (pusat tanggungjawab) yang boleh meningkatkan sumbangan mereka kepada liputan kos tetap dan memperoleh keuntungan yang diingini.

Strategi pengoptimuman keuntungan anti-krisis telah digunakan untuk meningkatkan kesihatan perusahaan industri farmaseutikal.

Merumuskan pertimbangan strategi, perlu diperhatikan bahawa apabila memilih strategi pemasaran anti-krisis, adalah dinasihatkan untuk menumpukan kuasa dan sumber pada satu strategi. Dalam subsistem fungsian pengurusan perusahaan yang lain, anda boleh memilih lebih daripada satu strategi untuk mengatasi krisis, kerana dalam beberapa kes ia saling melengkapi antara satu sama lain. Integrasi strategi pemasaran dengan strategi pengeluaran, strategi pengurusan kakitangan, strategi kewangan membolehkan anda menentukan pelan strategik perusahaan.(10)

Setelah meneliti aspek teori strategi anti-krisis, kami akan beralih kepada pelaksanaan praktikalnya menggunakan contoh Bryanskgradostroitel OJSC.

2 . Pembangunananti krisispengurusanpadaperusahaanOJSC"Bryanskgradostroitel"

2. 1 UmumanalisisperusahaanOJSC« Perancang bandar Bryansk»

Syarikat saham bersama terbuka "Bryanskgradostroitel" telah diwujudkan pada tahun 1998 hasil daripada penggabungan CJSC SUM "Gradostroitel" dan CJSC "Bryanskgradostroitel".

Keupayaan undang-undang masyarakat. Syarikat Saham Bersama Terbuka "Bryanskgradostroitel" selepas ini dirujuk sebagai "Syarikat" adalah pengganti sah CJSC SUM "Gradostroitel" dan CJSC "Bryansk-Gradostroitel".

Syarikat mempunyai hak, mengikut prosedur yang ditetapkan, untuk membuka akaun penyelesaian, termasuk mata wang dan akaun lain, di bank Persekutuan Rusia dan di luar negara.

Syarikat mempunyai hak bagi pihaknya sendiri untuk membuat urus niaga, memperoleh dan menggunakan harta dan hak bukan milik peribadi, memikul tanggungjawab, menjadi plaintif dan defendan di mahkamah timbang tara, mahkamah timbang tara.

Syarikat itu mungkin mempunyai pejabat dan cawangan perwakilan di Rusia dan di luar negara, serta mengambil bahagian dalam modal entiti undang-undang lain.

Untuk menjalankan aktiviti perniagaan, Syarikat mempunyai hak:

menjalankan terbitan tambahan saham dalam kes peningkatan modal dibenarkan dan membentuk modal pinjaman dengan menerbitkan bon mengikut keperluan undang-undang;

merancang aktiviti ekonomi, kewangan, komersial anda secara bebas;

menetapkan harga dan tarif secara bebas untuk produk pengeluaran utama, barangan dan perkhidmatan sendiri, kecuali untuk kes yang ditetapkan oleh undang-undang;

melabur dana sendiri dalam aktiviti syarikat Rusia dan asing dan entiti undang-undang lain;

melabur dana dalam aktiviti syarikat Rusia dan asing dan entiti undang-undang lain;

menempatkan dana dan sekuriti dalam edaran untuk tujuan mendapatkan keuntungan;

menarik pakar Rusia dan asing untuk bekerja;

menentukan secara bebas bentuk dan jumlah imbuhan untuk kakitangan Syarikat;

menjalankan sebarang transaksi dan tindakan undang-undang lain yang tidak dilarang secara nyata oleh undang-undang;

Sasaran Dan jenis aktiviti masyarakat. Matlamat utama aktiviti Bryanskgradostroitel OJSC adalah untuk membuat keuntungan bagi Pemegang Sahamnya berdasarkan memenuhi keperluan rakyat, entiti perniagaan dan mana-mana entiti undang-undang lain untuk barangan, kerja dan perkhidmatan yang ditawarkan oleh Syarikat.

Aktiviti utama Syarikat:

- kerja pembinaan, pemasangan, pembaikan dan pemulihan;

pembinaan bangunan dan struktur, termasuk kediaman

aktiviti perdagangan, pembelian dan pengantara komersial;

kerja Persediaan;

susunan dan pemasangan struktur konkrit dan konkrit bertetulang;

melaksanakan fungsi sebagai kontraktor am.

Syarikat juga mempunyai hak untuk menjalankan jenis aktiviti lain yang tidak dilarang oleh perundangan Persekutuan Rusia dan mengikutnya.

Syarikat menjalankan aktiviti ekonomi asing dengan mematuhi prosedur yang diperuntukkan oleh akta perundangan dan perjanjian antarabangsa Persekutuan Rusia.

Syarikat mungkin terlibat dalam jenis aktiviti tertentu, senarainya ditentukan oleh undang-undang Persekutuan, hanya berdasarkan permit khas (lesen). Sekiranya syarat untuk pemberian permit khas (lesen) memperuntukkan keperluan untuk melibatkan diri dalam aktiviti seperti eksklusif, maka Syarikat semasa tempoh sah permit khas (lesen) ini tidak mempunyai hak untuk menjalankan jenis aktiviti lain yang diperuntukkan oleh permit ini dan yang berkaitan.

organ pengurusan. Badan pengurusan Syarikat adalah:

1. Mesyuarat agung pemegang saham, yang diadakan setiap tahun tidak lebih awal daripada dua dan tidak lewat daripada enam bulan selepas akhir tahun kewangan.

2. Lembaga Penyeliaan syarikat, yang menjalankan pengurusan am aktiviti Syarikat, dengan pengecualian menyelesaikan isu dalam kecekapan mesyuarat agung pemegang saham.

3. Seorang pengarah yang, tanpa surat kuasa wakil, bertindak bagi pihak Syarikat, mewakilinya dalam semua badan kerajaan, institusi, perusahaan, organisasi, di mahkamah dan timbang tara di Persekutuan Rusia dan di luar negara, menandatangani kontrak, perjanjian, transaksi dan tindakan undang-undang lain bagi pihak Syarikat , mengeluarkan surat kuasa wakil, membuka akaun semasa dan akaun lain di bank; dalam had kuasanya, mengeluarkan perintah dan memberi arahan yang wajib untuk semua pekerja Syarikat, meluluskan jadual kakitangan, mengupah dan memecat kakitangan, menggunakan langkah insentif dan mengenakan penalti.

Modal dibenarkan Syarikat ialah 200 ribu rubel. Pada akhir tahun 2009, syarikat itu menggaji 151 orang. Ketua organisasi ialah Egor Timofeevich Nosov.(19)

JSC "Bryanskgradostroitel" beroperasi di tiga pasaran di kampung Novye Drkovichi, wilayah Bryansk, Bryansk dan kawasan pinggir bandar Bryansk.

Pesaing utama ialah syarikat pembinaan Dar-Stroy LLC, Tekhstroy LLC, Stroy-Vector LLC dan Garant-TEK LLC.

Pembekal utama bahan binaan untuk Bryanskgradostroitel OJSC ialah: Tehelektro Bryansk LLC, StroyServis OJSC, serta AVIZ LLC

Rakan kongsi utama Bryanskgradostroitel OJSC ialah:

BryanskGiproZem LLC

BryanskGIPstroy LLC

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 Analisisanti krisisstrategiOJSC"Bryanskgradostroitel"

Sehubungan dengan keadaan ekonomi semasa yang tidak menggalakkan di rantau Bryansk dan di negara secara keseluruhan, perusahaan telah membangunkan strategi anti-krisis, yang termasuk:

1. Dalam bidang pemasaran:

- meningkatkan kualiti dan kebolehpercayaan produk Bryanskgradostroitel OJSC hasil daripada langkah-langkah organisasi dan teknikal (menguatkan disiplin buruh);

- pembangunan sistem kontrak dengan syarat penghantaran dan pembayaran yang fleksibel (diskaun untuk prabayaran, diskaun untuk pelaksanaan terma kontrak yang tepat pada masanya dan tepat);

- mengekalkan pelanggan tetap dan menarik pelanggan baharu, termasuk menyediakan faedah dan diskaun kepada pelanggan tetap, serta kawalan kualiti;

- mempromosikan perkhidmatan perusahaan Bryanskgradostroitel OJSC ke pasaran baharu termasuk dasar pengiklanan aktif, serta penciptaan logo organisasi;

2. Dalam bidang pengeluaran:

- penggantian peralatan lapuk dilakukan dengan membeli peralatan asing yang lebih mahal tetapi juga berkualiti tinggi, menjalankan penyelidikan dan memantau perkembangan kemajuan saintifik dan teknologi, menghadiri persidangan saintifik;

Pengurangan kos pengeluaran sebanyak 10%, terima kasih kepada kemajuan teknikal yang berterusan, pelaksanaan Teknologi baru, mekanisasi komprehensif dan automasi proses pengeluaran, peningkatan teknologi, pengenalan jenis bahan termaju. Ia juga dirancang untuk mengurangkan kos pengeluaran dengan meningkatkan produktiviti buruh sebanyak 7% dan mengurangkan kos sebanyak 8%.

Perkara yang paling penting dalam usaha mengurangkan kos syarikat ialah pematuhan kepada rejim penjimatan yang paling ketat dalam semua bidang pengeluaran perusahaan dan aktiviti ekonomi. Pelaksanaan rejim ekonomi yang konsisten di perusahaan dimanifestasikan terutamanya dalam mengurangkan kos sumber bahan seunit pengeluaran, mengurangkan kos penyelenggaraan dan pengurusan pengeluaran, menghapuskan kerugian daripada kecacatan dan perbelanjaan tidak produktif lain;

- mengukuhkan disiplin buruh, memperkenalkan tanggungjawab peribadi untuk kecacatan dan pelanggaran rejim teknologi;

- meningkatkan rangkaian perkhidmatan yang ditawarkan dengan menyediakan perkhidmatan untuk pembaikan utama bangunan dan struktur.

4. Dalam bidang kewangan:

- peningkatan keuntungan sebanyak 20% disebabkan oleh peningkatan dalam jumlah pendapatan perusahaan, penambahbaikan penunjuk kewangan, penjualan aset tetap bukan pengeluaran, penyingkiran peralatan teknologi yang tidak digunakan;

- meningkatkan penunjuk kecairan Bryanskgradostroitel OJSC dengan mengurangkan jumlah liabiliti jangka pendek, meningkatkan jumlah aset semasa dan meningkatkan jumlah dana percuma perusahaan;

- meningkatkan penarafan kredit perusahaan;

- meningkatkan jumlah pelaburan dalam bidang sosial.

Oleh itu, hasil daripada pelaksanaan langkah-langkah ini, keadaan kewangan Bryanskgradostroitel OJSC akan bertambah baik dengan ketara dan ia akan menjadi kurang sensitif terhadap perubahan dalam persekitaran luaran, kerana keuntungan perusahaan akan meningkat dengan ketara dan pasaran jualan perusahaan akan berkembang, dengan itu mengurangkan risiko krisis dalam perusahaan dan risiko kebankrapan organisasi .

2.3 TawaranOlehpenambahbaikananti krisisstrategiOJSC"Bryanskgradostroitel"

Untuk mengemukakan cadangan untuk menambah baik strategi anti-krisis Bryanskgradostroitel OJSC, pertama sekali adalah perlu untuk menganalisis persekitaran luaran dan dalaman perusahaan.

Mari analisa persekitaran luaran dan dalaman perusahaan menggunakan analisis SWOT (Jadual 1).

Jadual 1 Analisis SWOT bagi Bryanskgradostroitel OJSC

Dokumen yang serupa

Konsep dan peranan strategi dalam pengurusan krisis di perusahaan. Prinsip mengatur pelaksanaan strategi anti-krisis. Ciri-ciri perusahaan Holtz LLC, pembangunan strategi untuk organisasi ini untuk mengatasi krisis kewangan semasa.

tesis, ditambah 06/28/2010


Peranan strategi dalam pengurusan krisis. Klasifikasi dan metodologi untuk pembentukan strategi ekonomi untuk pengurusan anti-krisis. Pembangunan strategi anti-krisis untuk perusahaan menggunakan contoh unit struktur perusahaan "Stesen Bas".

kerja kursus, ditambah 10/13/2011


Mekanisme pengurusan konflik dalam pengurusan krisis di perusahaan. Program anti-krisis untuk bekerja dengan kakitangan. Peranan kesatuan sekerja dalam pengurusan anti-krisis, perkongsian sosial. Pengalaman pengurusan krisis di negara yang mempunyai ekonomi pasaran maju.

abstrak, ditambah 01/31/2010


Pendedahan konsep dan intipati krisis. Pertimbangan tanda dan ciri pengurusan krisis, pencirian keberkesanannya, pengenalpastian cara dan faktor untuk memperbaikinya. Menentukan peranan strategi dalam pengurusan krisis di perusahaan.

kerja kursus, ditambah 27/09/2014


Peranan strategi dalam pengurusan krisis. Penilaian aktiviti JSC "HMS Pumps", mengenal pasti situasi krisis di perusahaan. Rizab untuk meningkatkan kecekapan penggunaan sumber pengeluaran dan membangunkan aktiviti inovatif perusahaan.

kerja kursus, ditambah 08/06/2011


Strategi dan taktik dalam pengurusan krisis, kaedah untuk menilai ketidakpastian risiko. Penilaian risiko apabila memilih strategi anti-krisis untuk syarikat "Courier" LLC, penyelidikan persekitaran dalaman dan luaran, organisasi pelaksanaan strategi anti-krisis.

kerja kursus, ditambah 22/12/2010


ujian, ditambah 09/24/2015


Pembangunan strategi anti-krisis untuk organisasi. Analisis faktor luaran untuk mengenal pasti punca krisis. Pelaksanaan strategi anti-krisis yang dipilih dan organisasi pelaksanaannya. Taktik pengurusan, peringkat perancangan strategik anti-krisis.

ujian, ditambah 02/18/2010


Ciri dan ciri khusus pengurusan krisis semasa tempoh peralihan. Pembangunan strategi pemasaran dan sistem kawalan dalam pengurusan perusahaan anti-krisis. Peringkat pemulihan daripada krisis dan mekanisme pengurusan anti-krisis.

kursus kuliah, ditambah 16/10/2010


Aspek teori dan metodologi membangunkan strategi organisasi. Pengalaman dalam membangunkan strategi untuk syarikat global. Analisis persekitaran luaran dan potensi sumber organisasi LLC Invest Auto. Cadangan projek untuk meningkatkan pembangunan perusahaan.

Konsep strategi anti-krisis

Strategi anti-krisis perusahaan

Soalan untuk menguji pengetahuan

1. Merumus konsep globalisasi dan menamakan faktor-faktor yang menentukan pilihan strategi pembangunan antarabangsa.

2. Berikan kaedah untuk mencapai kelebihan daya saing berdasarkan strategi antarabangsa.

3. Nyatakan arah yang mungkin untuk melaksanakan strategi pembangunan antarabangsa.

Strategi anti-krisis mencirikan satu set tindakan dalam bidang perancangan pengurusan kakitangan, kewangan, dsb., bertujuan untuk mengoptimumkan tingkah laku perusahaan dalam konteks kemelesetan dalam industri, penurunan yang stabil dalam petunjuk kewangan utama aktiviti perusahaan dan ancaman muflis.

Penurunan dalam pengeluaran, kewangan dan penunjuk penting lain yang menentukan kecekapan perusahaan adalah semula jadi.

Terdapat faktor luaran dan dalaman kemerosotan.

Faktor luaran:

· perubahan dalam teknologi;

· perubahan dalam nilai sosial atau fesyen;

· ketepuan pasaran dan penurunan dalam jualan industri;

· tindakan pesaing;

· perubahan dalam struktur industri.

Faktor dalaman:

· pengurusan yang lemah;

· kawalan kewangan yang tidak mencukupi;

· usaha pemasaran yang tidak mencukupi;

· pengambilalihan yang tidak berjaya, penggabungan, dsb.

Faktor-faktor ini membawa kepada penurunan. Tanda-tanda kemelesetan mungkin unik untuk setiap perniagaan. Yang paling tipikal termasuk: penurunan dalam keuntungan, yang dicerminkan dalam penurunan dalam keuntungan sebelum cukai; penurunan jumlah jualan tertentu berbanding yang sedia ada dalam industri; peningkatan tahap pergantungan kewangan kerana hutang yang sentiasa meningkat; penurunan bahagian pasaran, yang menunjukkan bahawa perusahaan itu tidak berdaya saing dalam pasaran ini.

Dalam masa krisis, pilihan adalah mungkin strategi pemotongan kos, atau mengubah strategi.

Strategi pemotongan kos(simpanan) melibatkan pelaksanaan tindakan meningkatkan kesihatan bagi menghentikan kemerosotan keuntungan. Dalam krisis, usaha harus ditumpukan pada aktiviti-aktiviti di mana syarikat mempunyai pengalaman terbaik.

Strategi pengurangan kos berikut wujud: perubahan organisasi; perubahan dalam kewangan; pengurangan kos; pengurangan aset; langkah untuk mencipta keuntungan dalam masa yang singkat.

Strategi berpaling adalah berdasarkan strategi penjimatan dan termasuk perubahan dalam dasar jualan, penetapan harga, orientasi semula kepada pelanggan tertentu dan produk khusus, pembangunan produk baharu dan perubahan dalam pelbagai, dsb.

Kejuruteraan semula perniagaan krisis melibatkan perubahan radikal dalam proses perniagaan dengan matlamat untuk meningkatkan secara mendadak parameter seperti kos, kualiti, organisasi perkhidmatan dan kecekapan.

Dalam keadaan ancaman muflis, mereka terpakai strategi keluar. Pengurangan kerosakan dicapai dengan kaedah pelupusan atau pembelian yang optimum oleh pengurus. Pengeluaran pelaburan dilakukan dengan cara berikut: membuat perjanjian francais, pemindahan kontrak, penjualan unit perniagaan, pertukaran aset, dsb.

Pembelian pengurusan dijalankan oleh pasukan pengurusan perniagaan, yang mungkin termasuk pekerja, organisasi yang menyediakan sebahagian besar modal ekuiti dan bank serta institusi lain yang meminjamkan wang kepada perniagaan. Pembelian itu dibiayai melalui gabungan modal yang disediakan oleh pengurus, pemegang saham institusi dan hutang.

Situasi krisis, tidak seperti yang lain, memerlukan pendekatan strategik untuk mencari jalan keluar daripadanya. Biasanya, kumpulan peraturan berikut yang membentuk strategi anti-krisis perusahaan dibezakan:

Peraturan untuk menilai hasil aktiviti perusahaan dengan secukupnya. Kemudian, berdasarkan penilaian ini, hala tuju pembangunan perusahaan ditentukan dan rancangan yang sesuai dibentuk.

Peraturan untuk hubungan antara perusahaan dan persekitaran. Kemudian, berdasarkan peraturan ini, produk dan dasar pasaran ditentukan, iaitu, apa, kepada siapa, bila, berapa banyak dan pada harga yang hendak dijual.

Peraturan untuk pembentukan perhubungan dan prosedur dalam perusahaan. Kemudian, berdasarkan peraturan ini, struktur dalaman perusahaan dibentuk, iaitu bilangan elemen yang diperlukan (jabatan, bengkel, pasukan, pengurus individu dan penghibur), tahap yang mereka duduki dan hubungan di antara mereka.

Peraturan untuk aktiviti harian perusahaan. Peraturan ini membolehkan anda menstruktur aktiviti semasa dan operasi pekerja, memastikan hasil yang paling berkesan.

Di atas, apabila mempertimbangkan pengurusan strategik, strategi anti-krisis dipanggil strategi pertahanan, walaupun strategi pertahanan adalah konsep yang lebih sempit, kerana ia biasanya membentuk pertahanan. Strategi anti-krisis, sebagai tambahan kepada pertahanan, juga menyediakan peralihan seterusnya kepada kualiti baharu.

Ciri khas strategi anti-krisis ialah tempoh terhadnya (untuk perusahaan pembinaan mesin 1-3 tahun, untuk yang lain lebih pendek) dan kandungannya. Strategi sedemikian dianggap dilaksanakan sebaik sahaja perusahaan memasuki fungsi seimbang dan keadaan stabil digariskan. Dalam pengertian ini, strategi anti-krisis harus dipertimbangkan sebagai cara untuk mencapai matlamat tertentu - mengatasi krisis.

Pada dasarnya, setiap organisasi mempunyai matlamat pertukaran kompleksnya sendiri, yang merupakan hasil daripada pertindihan:

Matlamat masyarakat secara keseluruhan (macroenvironment);

Komuniti perniagaan (persekitaran perniagaan);

Pemilik organisasi dan terutamanya pemilik utamanya;

Kakitangan yang diupah.

Matlamat pengurusan atasan dalam organisasi adalah sangat penting, kerana ia adalah hasil daripada keseimbangan kepentingan pemilik dan pekerja, kerana kedua-dua kumpulan ini - masing-masing secara individu dan kedua-duanya bersama - menentukan nasib pengarah besar, terutamanya akut dalam situasi krisis.

Berhubung dengan organisasi perniagaan, struktur matlamat biasanya boleh dibentangkan seperti berikut:

Tahap tertinggi diduduki oleh matlamat rasmi yang diisytiharkan dan cuba dicapai oleh perusahaan dalam keadaan persekitaran yang menggalakkan. Sehubungan itu, realisasi matlamat ini juga dicari dalam persekitaran.

Peringkat pertengahan diduduki oleh matlamat sebenar yang ditentukan oleh aktiviti operasi perusahaan. Sehubungan itu, pelaksanaan matlamat ini dicari dalam perusahaan dalam proses mengatur aktiviti pengeluaran.

Tahap yang lebih rendah diduduki oleh matlamat terperinci, iaitu, yang berkaitan dengan aktiviti operasi (melaksanakan operasi individu) perusahaan. Sehubungan itu, pelaksanaan matlamat ini juga dicari dalam perusahaan, tetapi ditentukan oleh kaedah tertentu (operasi) pengeluaran yang digunakan dalam perusahaan.

Strategi anti-krisis memberi tumpuan kepada matlamat sebenar perusahaan, kerana, dalam satu pihak, pengurusan perusahaan boleh menguruskan aktiviti operasi, dan sebaliknya, ia adalah aktiviti operasi yang mampu membawa perusahaan keluar daripada keadaan tidak stabil, peringkat demi peringkat. Akibatnya, strategi anti-krisis ialah dokumen program yang mengandungi bahasa berikut:

Matlamat akhir dan pertengahan sebenar (operasi);

Sumber dan cara untuk mencapai matlamat ini (kakitangan, sumber, hubungan harta);

Teknologi untuk menyelesaikan masalah untuk membawa perusahaan keluar daripada krisis (perubahan dalam struktur organisasi, dalam tingkah laku kakitangan, dalam kaedah pengeluaran, kewangan dan pemasaran dan aktiviti jualan, dll.).

Akhir sekali, Jadual 7.1 menyediakan perbandingan strategi konvensional dan anti-krisis untuk perusahaan pembuatan.

Strategi anti krisis- ini adalah strategi yang mengoptimumkan tingkah laku perusahaan dalam keadaan kemelesetan dalam industri, penurunan berterusan dalam penunjuk kewangan utama aktiviti syarikat dan ancaman kebankrapan.

Ia termasuk satu set langkah dalam bidang perancangan, pengurusan kakitangan, kewangan, hubungan dengan kumpulan sokongan, serta aktiviti undang-undang dan lain-lain untuk melindungi syarikat daripada ancaman muflis atau kemerosotan yang ketara dan mewujudkan keadaan untuk pusingan ke arah penambahbaikan perusahaan. Penurunan dalam pengeluaran, kewangan dan penunjuk penting lain yang menentukan keberkesanan syarikat dalam pasaran adalah bersifat semula jadi, bersifat deterministik; puncanya boleh diperiksa dan pelarasan yang sesuai boleh dibuat dalam tingkah laku ghairah untuk mengurangkan kesan penurunan.

Strategi pengurusan krisis meliputi semua perubahan yang dirancang, teratur dan terkawal dalam bidang strategi sedia ada, proses pengeluaran, struktur dan budaya mana-mana sistem sosio-ekonomi, termasuk perusahaan swasta dan awam. Perusahaan mesti sentiasa memantau faktor persekitaran utama dan membuat kesimpulan tepat pada masanya dan betul mengenai keperluannya untuk perubahan. Dorongan untuk perubahan adalah situasi krisis. Bergantung pada kawasan di mana mereka menimbulkan ancaman untuk mencapai matlamat perusahaan, strategi anti-krisis yang sesuai dipilih.

Mari kita pertimbangkan jenis strategi anti-krisis yang wujud (Rajah 1).

nasi. 1 - Jenis strategi anti krisis untuk pembangunan sesebuah organisasi

Strategi pengeluaran anti-krisis.

Penyusunan semula aktiviti pengeluaran adalah sebaik-baiknya dijalankan oleh pasukan pengurusan baru. Penyusunan semula perusahaan merangkumi bidang berikut:

1) penamatan operasi yang tidak menyumbang untuk menampung kos tetap perusahaan;

2) menghentikan pengeluaran produk yang tidak menguntungkan atau cuba mengubahnya menjadi yang menguntungkan dengan mengurangkan kos;

3) mencari sumber pembiayaan dalam bentuk modal teroka, jika syarikat mempunyai produk yang kurang dana, sangat marginal yang mendapat permintaan di pasaran;

4) analisis perjanjian pajakan.

Tugas utama pengurusan pengeluaran dalam situasi krisis adalah untuk menentukan keadaan dan cara yang memberikan sokongan untuk tahap pengeluaran organisasi dan teknikal yang diperlukan, bertujuan untuk merangsang perkembangan hubungan pasaran yang memastikan keluar perusahaan dari keadaan krisis.

Strategi untuk meningkatkan kualiti produk.

Meningkatkan kualiti menjadi salah satu faktor utama yang mempengaruhi strategi syarikat. Pada masa ini, dalam syarikat asing terdapat pergerakan umum ke arah kawalan kualiti menyeluruh. Oleh itu, untuk mencapai daya saing produk syarikat domestik, ia juga perlu memperkenalkan "pengurusan kualiti menyeluruh".

Strategi untuk penstrukturan semula struktur perusahaan.

Untuk melaksanakan strategi ini, langkah-langkah berikut boleh dipertimbangkan:

v pengasingan kemudahan pengeluaran individu kepada perusahaan bebas;

v pemindahan kepada baki pihak berkuasa tempatan beberapa kemudahan sosial dan budaya;

v pengeluaran yang tidak menguntungkan;

v menutup barisan pengeluaran yang tidak menjanjikan;

v penyusunan semula pengeluaran;

v pemodenan struktur bengkel;

v penumpuan peralatan di kawasan yang lebih kecil.

Matlamat utama penyusunan semula sedemikian adalah untuk mengoptimumkan nilai pengganda "Hasil / Aset" untuk mencapai pulangan aset yang diingini.

Strategi untuk menukar tatanama dan rangkaian produk.

Kebanyakan perusahaan Rusia memberi tumpuan kepada pengeluaran berskala besar yang sangat khusus. Rangkaian kepuasan pelanggan yang lebih luas akan membolehkan anda membezakan jualan dan meningkatkan ketangkasan pengurusan keuntungan dengan mengoptimumkan dasar pelbagai anda.

Strategi untuk meningkatkan kecekapan ekonomi pengeluaran.

Semua operasi pengeluaran diperiksa dari sudut yang berbeza. Pendapatan dan kos, tahap penyeragaman dan penyatuan, dsb. dianalisis Kemungkinan memperkenalkan elemen baru ke dalam proses teknologi, jenis bahan baru sedang dipertimbangkan. Untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran, peralatan mungkin perlu diganti, dinaik taraf, atau sekurang-kurangnya dibaiki. Langkah-langkah ini boleh memberi impak yang besar dalam mencapai struktur kos dan standard kualiti tertentu, terutamanya dalam pasaran yang sangat kompetitif.

Strategi kakitangan/pengurusan anti-krisis.

Jika ramalan kewangan menunjukkan kerugian daripada aktiviti teras, maka penerusan perniagaan biasanya dikaitkan dengan perubahan dalam pasukan pengurusan. Pengurusan kakitangan perusahaan dianalisis dalam bahagian berfungsi: pemasaran, pengeluaran, kewangan dan kakitangan. Tanggungjawab dan kuasa diwakilkan kepada ketua bahagian struktur, dan pusat tanggungjawab untuk perakaunan kos dan keuntungan diperuntukkan. Pasukan ini terlibat secara aktif dalam penyusunan semula struktur perusahaan.

Dasar anti-krisis pengurusan kakitangan syarikat yang tidak mampu membayar tertumpu pada:

v pembangunan prinsip utama dan keutamaan dasar kakitangan;

v merancang struktur dan kakitangan untuk tujuan itu;

v rizab dan pergerakan, penciptaan dan sokongan pangkalan maklumat mengenai pergerakan kakitangan;

v motivasi buruh;

v pembentukan program untuk penyesuaian kepada perubahan, bimbingan kerjaya dan latihan semula;

v kaedah untuk menilai pematuhan dasar kakitangan dengan strategi jangka panjang syarikat.

Untuk memulihkan kesolvenan dan mengembalikan perusahaan kepada operasi biasa, ciri perniagaan yang menguntungkan dan berkembang, untuk menyatukan kedudukan perusahaan dalam pasaran, pengurus mesti mempunyai pasukan yang mampu mendekati kerja secara kreatif, profesional, dan membalikkan keadaan secara negatif disebabkan oleh kemenangan kuasa membina mengatasi kuasa pemusnah.

Strategi untuk mengukuhkan potensi kakitangan perusahaan.

Tindakan pertama yang melibatkan semua jabatan terutama bahagian pemasaran dan jualan, perakaunan dan kewangan ialah pemilihan pakar untuk jawatan kosong yang memenuhi keperluan masa itu. Perubahan dalam kepimpinan juga perlu sekiranya kaedah yang tidak sesuai dengan keadaan semasa dan strategi jangka panjang dilaksanakan.

Meningkatkan kelayakan kakitangan, menghapuskan pertindihan, mewujudkan interaksi antara jabatan dan matlamat pemulihan adalah elemen utama dasar kakitangan perusahaan krisis. Untuk bergerak ke arah matlamat dengan berkesan, pengurus mesti menyelaraskan kerja dan menggalakkan orang ramai untuk menyelesaikannya.

Strategi kewangan anti-krisis.

Pembangunan strategi kewangan untuk mengatasi krisis mesti selaras dengan matlamat strategik untuk meningkatkan nilai aset bersih (atau membawanya selaras dengan ramalan jualan), yang akhirnya membawa kepada memaksimumkan nilai pasaran perniagaan dan mengekalkan daya tarikan pelaburannya. Oleh kerana kerumitan dan ketinggalan masa yang dikaitkan dengan menarik sumber pembiayaan luaran, pihak pengurusan pada mulanya berminat untuk menilai kadar pertumbuhan yang boleh dikekalkan menggunakan sumber pembiayaan dalaman.

Pembangunan strategi kewangan anti-krisis untuk perusahaan bertujuan untuk membina sistem pengurusan kewangan yang berkesan, dengan bantuan yang mungkin untuk memastikan penyelesaian tugas strategik dan taktikal aktivitinya. Pembaharuan perusahaan bertujuan untuk menyelesaikan tugas strategik seperti mengoptimumkan keuntungan, meningkatkan nilai aset bersih (memaksimumkan nilai pasaran perniagaan), mengoptimumkan struktur modal dan mewujudkan daya tarikan pelaburan perusahaan.

Strategi untuk meningkatkan kecairan aset.

Bertujuan untuk meningkatkan nilai aset bersih (modal ekuiti) sebagai syarat yang diperlukan untuk pematuhan arah strategik pemulihan: “penstrukturan semula kewangan - meningkatkan nilai aset bersih sambil mengurangkan kerugian dan meningkatkan keuntungan - mencapai petunjuk kewangan yang bercirikan keuntungan dan perniagaan yang semakin berkembang.”

Banyak perusahaan masih menanggung beban kos untuk mengekalkan harta sosial dan budaya yang bukan milik mereka. Oleh itu, untuk meningkatkan kecairan aset, adalah perlu, pertama sekali, untuk memindahkan objek ini ke kunci kira-kira pihak berkuasa tempatan, dan juga untuk menjalankan audit aset tidak ketara dan pengeluaran yang tidak digunakan (lebihan). Untuk memperbaiki struktur aset semasa, adalah perlu untuk mengumpul penghutang tertunggak (kemungkinan tuntutan kerja, rayuan kepada mahkamah timbang tara untuk mengisytiharkan penghutang muflis, penjualan hutang, penyerahan hak, dll.).

Strategi pengoptimuman struktur modal.

Bertujuan untuk mencapai nisbah hutang dan harta yang boleh diterima, biasanya dalam jumlah keseluruhan sumber pembiayaan jangka panjang (yang dicapai dengan meningkatkan nilai aset bersih), meminimumkan kos modal yang ditarik dan, akhirnya, meningkatkan nilai pasaran perniagaan.

Langkah pertama ke arah mengoptimumkan struktur modal adalah untuk mencapai pertumbuhan dalam nilai aset bersih. Hanya selepas bersusah payah dan kerja yang cekap untuk "memperbaiki" harta itu, memberikannya status sumber yang menjanjikan untuk menjana keuntungan pada masa hadapan, anda boleh mula mempertimbangkan pilihan untuk menarik sumber pembiayaan tambahan.

Strategi untuk menambah baik sistem perakaunan dan kawalan kos.

Bertujuan untuk menganjurkan sistem perakaunan pengurusan untuk menumpukan perhatian pengurusan pada mengenal pasti rizab dalaman, pengurusan kos dan keuntungan strategik dan operasi, dan meningkatkan daya saing.

Pengoptimuman dasar perakaunan berkait rapat dengan menambah baik perakaunan kewangan, cukai dan pengurusan, mengenal pasti faedah pengiraan kos terhad (berdasarkan pengeluaran dan kos berubah), meningkatkan fleksibiliti harga dan pengurusan keuntungan. Untuk mencerminkan aktiviti perusahaan dengan secukupnya, adalah perlu untuk membetulkan kesilapan perakaunan sedia ada, meningkatkan tanggungjawab akauntan untuk kerja yang dilakukan dan mengembangkan fungsi mereka dalam perakaunan analitikal (pengurusan).

Strategi pengoptimuman keuntungan.

Termasuk mengetatkan kawalan ke atas keuntungan produk dan kos aset operasi, menggunakan peluang dasar penetapan harga (harga arbitraj) dan mengoptimumkan dasar pelbagai. Strategi ini mengejar matlamat untuk mengenal pasti nilai tambah "tersembunyi" dalam perusahaan dalam kemungkinan rizab bahagian (pusat tanggungjawab) yang boleh meningkatkan sumbangan mereka untuk menampung kos tetap dan mendapatkan keuntungan yang diingini.