Սեմինարի մասին

HR վերլուծությունը (կամ մարդկանց վերլուծությունը) մեծ քանակությամբ տվյալների վերլուծություն է, որոնք նկարագրում են անձնակազմը տարբեր ասպեկտներից: Ընդհանուր առմամբ, HR վերլուծությունն ունի երկու հիմնական նպատակ՝ տրամադրել պատկերացումներ (նախկինում անհայտ տեղեկատվություն) և բացահայտել հիմնական տվյալները: Առաջին նպատակը կազմակերպությանը տեղեկատվություն տրամադրելն է սեփական գործունեության մասին, որը կարող է օգնել արդյունավետ կառավարումաշխատողներ. Սրանք պատկերացումներ են, որոնք կարող են ապահովել ընկերության բիզնես նպատակների արդյունավետ իրականացումը: HR վերլուծության երկրորդ հիմնական գործառույթն է օգնել բացահայտել այն տվյալները, որոնք կազմակերպությունը պետք է պահպանի: Բացի այդ, այն տրամադրում է մոդելներ՝ կանխատեսելու տարբեր ուղիներ, որոնցով կազմակերպությունը կարող է հասնել ներդրումների օպտիմալ վերադարձի (ROI) իր մարդկային կապիտալում:

Ի տարբերություն անձնակազմի կառավարման մեջ օգտագործվող այլ մոտեցումների, HR վերլուծությունը հիմնված է անցյալում իրականում տեղի ունեցածի վրա, արտացոլված տվյալների վրա, և ոչ թե ղեկավարության կամ փորձագետների գաղափարների վրա, թե ինչպես են նրանք տեսնում կամ կցանկանային տեսնել կազմակերպությունը: Օրինակ, ավանդական մոտեցմամբ ստեղծված իրավասությունների մոդելը հիմնված է հիմնական մասնակիցների կոնսենսուսի վրա, ովքեր նկարագրում են «իդեալական» աշխատակցին, ով իրենց կարծիքով հաջողակ կլինի աշխատանքում: Ֆոկուս մարդիկ օգտագործում են իրենց ողջ փորձը և բիզնեսի մասին խորը ըմբռնումն իրենց դատողություններում, սակայն դժվար է բացառել սուբյեկտիվության, ցանկության կամ այլ անգիտակից կամ թաքնված դրդապատճառների տարրը:

HR վերլուծություն օգտագործելով տարբեր մեթոդներ, ներառյալ մեքենայական ուսուցումը, որոնում է հարաբերակցություններ և բացահայտում գործոններ, որոնք կարևոր են ուսումնասիրվող երևույթը նկարագրելու համար: Եվ հաճախ, ստանալով այս վերլուծության արդյունքները, հաճախորդները և խորհրդատուները պետք է մեծ ջանքեր գործադրեն՝ հասկանալու երբեմն արմատապես անսպասելի արդյունքները, դրանց բացատրությունը գտնելու և թվացող բոլորովին ոչ ակնհայտ կապերը տարբեր պարամետրերի միջև, որոնք իրականում ազդում են թիրախի վրա: ցուցիչ՝ օգտագործելով մարդկային տրամաբանությունը։ Բայց հենց այս «սուբյեկտիվության մաքրման» մեջ է վերլուծական մոտեցման արժեքն ու կանխատեսող ուժը։

Վերապատրաստման տեւողությունը

Համառոտ ծրագիրսեմինար

• Ի՞նչ է HR վերլուծությունը և ինչու է այն կարևոր ՄՌ-ի վերաբերյալ տեղեկացված որոշումներ կայացնելու համար:
• Հաջողության կանխատեսման համար կարևոր կանխագուշակող գործոնների բացահայտում` օգտագործելով հարաբերակցության վերլուծության և միջին վերլուծության մեթոդները
• Հետախուզական տվյալների վերլուծություն աշխատողների բնութագրերը որոշելու համար
• Հարաբերակցության տվյալների վերլուծություն. Հարաբերությունների չափի որոշում. Հարաբերակցության վերլուծություն Excel-ում
• Վիճակագրական եզրակացության հիմունքներ. Միջինների համեմատություն և Student's t-test. Վիճակագրական հետազոտության արդյունքների ճիշտ մեկնաբանություն: Վիճակագրական եզրակացություն Excel-ում

• Բազմաթիվ գծային ռեգրեսիայի միջոցով բարդ դիրքի պրոֆիլների ստեղծում.
• Պարզ գծային ռեգրեսիա մեկ կանխատեսմամբ: Հաջողության ուղղակի կանխատեսում, կանխատեսման սխալ
• Բազմակի գծային ռեգրեսիա: Ուսումնասիրության արդյունքների մեկնաբանում և արդյունքների որակի վերահսկում
• Աշխատակիցների հաջողության կանխատեսում` հիմնված ռեգրեսիայի վերլուծության արդյունքների վրա

HR Analytics վերլուծական մոդելը, որը ներդրվել է BI հարթակում, բացահայտում է լրացուցիչ հնարավորություններ անձնակազմի կառավարման ոլորտում և թույլ է տալիս թարմ հայացք նետել ձեռնարկության կառավարման գործընթացներին։ Տվյալների մշակման ոլորտում նոր տեխնոլոգիաների կիրառման և տեղեկատվության հետ ինտերակտիվ փոխազդեցության համար օգտագործողների ժամանակակից միջերեսների աջակցության շնորհիվ, HR Analytics.

• Հեշտ օգտագործման համար օգտագործողների բոլոր կատեգորիաների համար:
• Հասանելի է շարժական սարքերում:
• Աշխատում է արագ տվյալների ամբողջ ծավալով:
• Ընդլայնում է աշխատակիցների տեղեկատվության օգտագործումը բիզնեսի կատարողականի կառավարման (CPM) հետ կապված ոլորտներում:

HR Analytics-ը հնարավորություն չի տալիս վերլուծել ընկերության անձնակազմին առնչվող հիմնական ցուցանիշների լայն շրջանակ մեկ բազմաֆունկցիոնալ լուծման շրջանակներում՝ տրամադրելով տեղեկատվություն երեք մակարդակի մանրամասնությամբ.

• Հիմնական տեղեկատվական վահանակ, որը ցուցադրում է հիմնական KPI-ները և հիմնական ցուցանիշների փոփոխությունների դինամիկան մեկ էկրանին:
• Յուրաքանչյուրի համար տեղեկատվական վահանակների հավաքածու առարկայական տարածք, արտացոլելով մանրամասն, համապարփակ տեղեկատվություն:
• Զեկույցների մի շարք, որոնք բացահայտում են ուսումնասիրության առարկայի մասին մանրամասն տեղեկություններ՝ աշխատողների քարտեր, աշխատանքի նկարագրություններ, թեկնածուների պրոֆիլներ և այլն:

HR Analytics-ը հաշվի է առնում դինամիկ և ժամանակակից բիզնեսի պահանջները.

• Կոմպակտ լուծում՝ մեկ հարթակ, ինտեգրված պահեստ, ընդհանուր վերլուծական պորտալ:
• Ինտերակտիվ BI բովանդակության ներկառուցում MS PowerPoint սլայդներում՝ տվյալները թարմացնելու ունակությամբ: Նման վերլուծություններով դուք միշտ պատրաստ եք պրեզենտացիաների և ղեկավարության հետ կանոնավոր հանդիպումների:
• Առցանց տվյալների թարմացման հնարավորություն։

HR Analytics մոդելի հիմնական ցուցանիշները

Բոլոր հիմնական ցուցանիշները ներկայացված են հիմնական տեղեկատվական վահանակում, որը նախատեսված է հիմնականում ավագ ղեկավարների համար:

• Աշխատակիցների թիվը
  • Ընթացիկ և միջին ցանկացած ժամանակաշրջանի համար
  • Ըստ բաժնի, գործառույթի և որակավորման
• Աշխատավարձ. Ընդհանուր վճարումներ և միջին աշխատավարձ
• Աշխատողների աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում
• Աշխատավարձի կառուցվածքը
• Հավաքագրման ձագար
  • Ըստ մասնագետների կատեգորիայի
  • HR մենեջերների կողմից
• Կադրերի վերապատրաստման քանակական և որակական KPI-ներ
• Աշխատակիցների բավարարվածության մակարդակը. Աշխատակիցների հարցման արդյունքում ստացված քանակական կամ որակական ցուցանիշ՝ ըստ մի շարք չափանիշների.
• Ձեռնարկությունում աշխատանքի արտադրողականությունը բնութագրող KPI-ներ

Ամբողջ տեղեկատվությունը ներկայացված է մեկ էկրանի վրա՝ օգտագործելով ժամանակակից ինֆոգրաֆիկա և հարմար գործիքներժամանակային ընդմիջումներ և զտիչներ սահմանելու համար: BI հարթակի նորարարական ճարտարապետության շնորհիվ թվերի և գրաֆիկայի բոլոր փոփոխությունները տեղի են ունենում անմիջապես օգտվողի ցանկացած գործողությունից հետո:

Ցուցանիշների մեծ մասը կարելի է վերլուծել աշխարհագրական ներկայության տեսանկյունից (գրասենյակներ, արտադրամասեր և այլն)՝ քարտեզագրական հիմունքներով արտացոլմամբ:

Կադրերի զարգացում

«Անձնակազմի զարգացում» վահանակը թույլ է տալիս հետևել ցուցիչներին, որոնք արտացոլում են աշխատակիցների վերապատրաստման դինամիկան և մասնագիտական ​​զարգացման տեմպերը և նախատեսված է վերլուծելու վերապատրաստման ծախսերի արդյունավետությունը:
HR մենեջերին հասանելի են ֆիլտրերը, որոնք թույլ են տալիս նրան վերահսկել KPI-ների իրականացումը աշխատողների աշխատանքի ոլորտների, նրանց որակավորումների և տարածաշրջանային ստորաբաժանումների համատեքստում:

Ժողովրդագրություն

Վերլուծություն՝ հիմնված ընկերության անձնակազմի սեռի և տարիքային կատեգորիայի վրա: Կախված գործունեության ոլորտից, ընկերության համար նշանակալի տարիքային միջակայքերը կարող են անհատականորեն կազմաձևվել HR Analytics մոդելում:

Հիմնական ցուցիչներ և պատկերացումներ.

• Աշխատողի միջին տարիքը ըստ ընկերության աշխարհագրության և ժամանակի ընթացքում դինամիկայի
• Աշխատակիցների բաշխումն ըստ սեռի և տարիքային կազմի մարզերում, զբաղվածության ոլորտներում և որակավորումներում

Աշխատավարձի ֆոնդ

Բաժնի հիմնական նպատակն է վերլուծել ամփոփ տեղեկատվություն ընկերության աշխատավարձի մակարդակի, գործունեության ոլորտների, գրասենյակների և աշխատողների կատեգորիաների վերաբերյալ:

Աշխատողի քարտ

Տեղեկատվական վահանակը հնարավորություն է տալիս մուտք գործել յուրաքանչյուր աշխատակցի մասին մանրամասն տեղեկություններ՝ տարիք, աշխատանքային ստաժ, պաշտոն, որակավորում, տվյալ ժամանակահատվածի համար վճարումների չափը: Հնարավոր է որոնել կաղապարով և ընտրել գրառումներն ըստ բնութագրերի։

HR-ը երկար ճանապարհ է անցել աշխատակիցների տեղեկատվության ավանդական հավաքագրումից և հետևելուց մինչև տվյալների օգտագործման ժամանակակից մոտեցումը բիզնեսի համար խորը պատկերացումներ ստեղծելու համար:

Ի՞նչ է HR վերլուծությունը:

HR վերլուծությունը գործընթաց է, որտեղ տվյալների գիտությունը և բիզնեսի վերլուծության (BA) տեխնիկան կիրառվում են HR տվյալների մշակման համար: Այն երբեմն կոչվում է նաև տաղանդների վերլուծություն: Բացի այդ, տվյալների արդյունահանումը այս համատեքստում վերաբերում է հանքարդյունաբերության տվյալների բազաների պրակտիկային՝ նոր տեղեկատվություն ստեղծելու համար:

HR վերլուծությունն ունի երկու հիմնական նպատակ՝ տրամադրել պատկերացումներ (նախկինում անհայտ տեղեկատվություն) և բացահայտել հիմնական տվյալները:

Առաջին նպատակը կազմակերպությանը տեղեկատվություն տրամադրելն է սեփական գործունեության մասին, որը կարող է օգնել աշխատակիցների արդյունավետ կառավարմանը: Սրանք պատկերացումներ են, որոնք կարող են ապահովել ընկերության բիզնես նպատակների արդյունավետ իրականացումը:

HR վերլուծության երկրորդ հիմնական գործառույթն է օգնել բացահայտել այն տվյալները, որոնք կազմակերպությունը պետք է պահպանի: Բացի այդ, այն տրամադրում է մոդելներ՝ կանխատեսելու տարբեր ուղիներ, որոնցով կազմակերպությունը կարող է հասնել իր մարդկային կապիտալում ներդրումների օպտիմալ վերադարձի (ROI):

Ընդհանուր առմամբ, HR վերլուծությունը կենտրոնացած է մարդկային ռեսուրսների հսկայական քանակի տվյալների առավելագույն օգտագործման վրա, որոնք հավաքում են շատ կազմակերպություններ: Ընկերությունները հաճախ ունեն բազմաթիվ տվյալներ, ինչպիսիք են աշխատակիցների ժողովրդագրությունը, վերապատրաստման գրառումները և այլն, և վերլուծությունը կարող է դրանցից կարևոր պատկերացումներ կորզել:

Ստորև բերված է ավելի շատ տեղեկատվություն HR վերլուծության մասին.

Ինչու՞ պետք է ձեր կազմակերպությունը օգտագործի HR վերլուծություն:

Կադրային որոշումները հաճախ հիմնված են մասնագիտական ​​բնազդների և ինտուիցիայի վրա: Աշխատանքի ընդունումը, օրինակ, հաճախ կախված է անձնական շփումից, որը հավաքագրողը հաջողվում է կամ չի կարողանում հաստատել թեկնածուի հետ: «Բնազդների» և ինտուիցիայի խնդիրն այն է, որ նրանք կարող են նորմալացնել վատ սովորությունները:

Այսպիսով, աշխատանքում անարդարությունը կարող է աննկատ մնալ։ Դրա վառ օրինակն է տղամարդկանց և կանանց աշխատավարձերի տարբերությունը: Կազմակերպությունները կարող են մտածել, որ վճարում են նույնը, եթե չնայեն իրական տվյալները:

HR վերլուծությունը կարող է օգնել բարելավել արտադրողականությունը և կանխատեսել ամենահաջող օրինաչափությունները: Սա վերացնում է որոշումների կայացման ժամանակ մարդկային սխալների մեծ մասը: Օրինակ, աշխատանքային ծանրաբեռնվածության կառավարումը բարելավելը կարող է ավելի արդյունավետ լինել, երբ տվյալներն օգտագործվում են ցույց տալու համար, թե որ բաժինները կամ թիմերն արդեն ծանրաբեռնված են, և որոնք կարող են իրենց թույլ տալ ավելի շատ պարտականություններ ստանձնել:

Ավելի կարևոր է, որ HR վերլուծությունն ապացուցել է, որ խթանում է ընկերության աճը: Training Zone-ը զեկուցում է մեկ ընկերության արտադրողականության արդյունքների մասին, որն օգտագործում է HR վերլուծություն՝ աշխատանքի ընդունելու գործընթացը բարելավելու համար: Տվյալների վերլուծության միջոցով ընկերությունը նկատել է, որ ավանդական հիմնական ցուցանիշները- կրթություն և առաջարկություններ - չեն տրամադրվում մեծ ազդեցությունթեկնածուի վաճառքի արդյունքների վրա: Իրականում, դա այն հիմնական ցուցանիշներն էին, ինչպիսիք են բարձր արժեքով վաճառքի փորձը և չկառուցված հանգամանքներում աշխատելու ունակությունը, որոնք իրականում նպաստեցին վաճառքի կատարողականի բարելավմանը: Երբ ընկերությունն իր աշխատանքի ընդունման գործընթացում ներդրեց այս մարդկանց վերլուծությունը, հաջորդ տարի ընկերության վաճառքներն ավելացան 4 միլիոն դոլարով:

Այլ ուսումնասիրություններ հանգել են նմանատիպ եզրակացությունների՝ կապված ընկերության ընդհանուր կատարողականի համար մարդկանց վերլուծության կարևորության հետ: MIT-ի և IBM-ի կողմից անցկացված ուսումնասիրությունը պարզել է, որ ավելին բարձր մակարդակ HR վերլուծության օգտագործումը կարող է ապահովել.

• Վաճառքի աճ 8%-ով;
• Զուտ գործառնական եկամտի ավելացում 24%-ով;
• 58%-ով ավելի բարձր վաճառք մեկ աշխատակցի համար:

HR վերլուծության հիմնական օգտագործումը

Մարդկանց վերլուծության կիրառման ոլորտները հսկայական են, և կազմակերպության համար կենտրոնանալու չափանիշները տարբեր են՝ կախված ոլորտից, ինչպես նաև բիզնեսի բնույթից:

Ահա հնարավոր հիմնական ցուցանիշների մի քանի օրինակներ.

• աշխատանքից ազատվելու տոկոսադրույքը,
• աշխատանքի ընդունման ժամանակը,
• Անձնակազմի տարբեր խմբերի շրջանառության դրույքաչափը (առաջին տարի, հինգ տարի և այլն),
• եկամուտ մեկ աշխատողի համար.

Վերոնշյալ ցուցանիշները և նմանատիպ այլ տվյալները կարող են օգտագործվել բիզնեսի արդյունավետությունը բարելավելու համար: Հիմնական ոլորտները, որտեղ տվյալները կարող են օգնել, հետևյալն են.

Հավաքագրում- HR analytics-ը կարող է պատասխաններ տալ այս բիզնեսի համար իդեալական թեկնածուներ գտնելու վերաբերյալ հարցերին: Օրինակ, ինչպես ցույց տվեց ընկերության վերը բերված օրինակը, տվյալները կարող են օգտագործվել՝ բացահայտելու այն թեկնածուների որակները, որոնք տալիս են լավագույն արդյունքները: Դուք կարող եք խաչաձև հղում կատարել այն թեկնածուներին, ովքեր ի վերջո մնացին ընկերությունում և ընդհանուր հայտարարներ գտնել նրանց մեջ:

Առողջություն և անվտանգություն- HR վերլուծությունը կարող է ավելի լավ բացահայտել առողջության և անվտանգության հետ կապված խնդրահարույց ոլորտները: Տվյալները կարող են ցույց տալ դերերը, աշխատանքի վայրերը և նմանատիպ այլ գործոններ, որոնք ունեն վթարների ամենաբարձր ցուցանիշները:

Աշխատակիցների պահպանում- տվյալների շնորհիվ կարող եք նաև ավելին իմանալ աշխատակիցների պահպանման մասին: Դուք կարող եք օգտագործել HR վերլուծությունը՝ բացահայտելու այն ասպեկտները, որոնք մեծացնում են աշխատակիցների ներգրավվածությունը:

Տաղանդների բացեր- Տվյալները կարող են բացահայտել կազմակերպության բացերը: Օրինակ, որոշ բաժիններ կարող են ունենալ ավելի բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ, քան մյուսները, և դա կարող է խանգարել ընդհանուր աշխատանքընկերություններ։

Կրճատման տոկոսադրույքը- քանի՞ աշխատող է հեռանում որոշակի ժամանակահատվածում աշխատողների ընդհանուր թվի համեմատ: Վաճառքի արդյունավետություն - HR վերլուծությունը կարող է օգնել ձեզ հասկանալ մանրամասները, թե ինչպես բարելավել ձեր վաճառքի արդյունավետությունը: Դուք կարող եք նկատել, որ որոշակի տաղանդն օգնում է աշխատակիցներին ավելի լավ աշխատել, կամ որ որոշակի վերապատրաստման ծրագրեր ապահովում են անմիջական եկամուտ վաճառքի առումով:

HR վերլուծության հինգ մարտահրավեր

Նախքան HR-ի վերլուծության իրականացման սկզբնական փուլերին անցնելը, արժե դիտարկել առաջացող որոշ հիմնական խնդիրներ: Ձեր կազմակերպությունում մարդկանց վերլուծություն տեղակայելիս կարևոր է գտնել հետևյալ հինգ մարտահրավերները լուծելու ուղիներ:

Առաջադրանք 1. Տվյալների հոսք

Որքան ավելի շատ տեղեկատվություն հավաքի ձեր կազմակերպությունը, այնքան դժվար կլինի այն օգտագործել, երբ անհրաժեշտ է: Մեծ քանակությամբ տվյալներ ինքնաբերաբար լավ արդյունքների չեն հանգեցնում: Հաջողակ լինելու համար պետք է դիմելու կարողություն ունենալ ճիշտ մեթոդներվերլուծաբաններ.

Եթե ​​ձեր կադրերի բաժինը հավաքում է շատ տվյալներ՝ առանց ճիշտ վերլուծական մոտեցումների կիրառման, դուք պարզապես շատ տվյալներ կունենաք: Որքան շատ լինեն, այնքան ավելի դժվար է արժեքավոր ենթադրություններ անելը:

Օրինակ, ձեր հավաքած բոլոր ցուցանիշները պետք է ճիշտ սահմանվեն և դասակարգվեն: Դուք պետք է սահմանեք այն հարցերը, որոնք ցանկանում եք լուծել ձեր տվյալների հետ, այլ ոչ թե պարզապես հավաքել դրանք, որպեսզի դրանք այնտեղ լինեն:

Մարտահրավեր 2. Տվյալների որակ

Բացի ճիշտ քանակի տվյալներ հավաքելուց, դուք նաև պետք է համոզվեք, որ բավականաչափ ուշադրություն եք դարձնում դրանց որակին: Տվյալների հոսքը կարող է արագ հանգեցնել ցածր որակի տվյալների, քանի որ դուք իմաստալից կապեր չեք ստեղծում տարբեր տվյալների հավաքածուների միջև:

Կարևոր է ապահովել տվյալների որակը՝ կենտրոնանալով դրանց ամբողջականության և անվտանգության ապահովման վրա: Շատ կազմակերպությունների խնդիրն այն է, որ մարդկանց վերլուծության մեջ օգտագործվող տվյալները կարող են լինել կազմակերպության տարբեր մասերից և, հետևաբար, չափազանց տարբեր լինել, ինչը հանգեցնում է խնդիրների: Որոշ տվյալներ կարող են անտեսվել, անտեսվել, կորցնել կամ տվյալների հավաքածուները չեն կարող համակցվել, ինչը հետագայում հանգեցնում է անբավարար վերլուծության:

Մարտահրավեր 3. Ցածր վերլուծական հմտություններ կադրերի մեծ մասում

Որպեսզի մարդկանց վերլուծությունը հաջողության հասնի, դրա հետևում կանգնած թիմը պետք է փորձ ունենա ինչպես մարդկային ռեսուրսների, այնպես էլ տվյալների վերլուծության մեջ: Սակայն HR առաջնորդներ գտնելը, ովքեր նույնպես իրավասու են տվյալների վերլուծության մեջ, կարող է դժվար լինել:

Ըստ Էլիզաբեթ Քրեյգի՝ Accenture Institute for High Performance-ի գիտաշխատող, դժվար թե լինի մարդկանց վերլուծության մեջ լավ պատրաստված աշխատող: Բացի այդ, Քրեյգը data-informed.com-ին ասաց, որ տվյալների վերլուծության որոշ գործիքներ պահանջում են մասնագիտացված ՏՏ հմտություններ, ինչը ճնշում է գործադրում ճիշտ մարդկանց գտնելու համար:

Խնդիրն ավելի է մեծանում այն ​​փաստով, որ համաշխարհային HR թիմերի միայն 6%-ն է վստահ զգում իրենց վերլուծական հմտություններում: Բացի այդ, միայն 20%-ն է կարծում, որ իրենց կազմակերպության կողմից տվյալների օգտագործումը վավեր և հուսալի է որոշումներ կայացնելու համար:

Մարտահրավեր 4. HR վերլուծության համար կառավարման աջակցության հաճախակի բացակայություն

HR վերլուծությունը դեռևս չի դարձել հիմնական գործընթաց շատ ընկերությունների համար, և հաճախ ղեկավարության կողմից աջակցության պակաս կա: Բայց որպեսզի գործընթացն աշխատի, HR բաժինները պետք է համոզեն ընկերության ղեկավարներին վերլուծական տվյալների օգտագործման առավելությունների մասին:

Այս աջակցությունը կարևոր է, քանի որ այն ապահովում է ռեսուրսների հասանելիություն որպես իրականացում ճիշտ համակարգ HR վերլուծաբանները էժան չեն գալիս: Այն կարող է նաև ապահովել ավելի լավ մուտք դեպի տվյալներ գերատեսչությունների միջև: Ղեկավարներին համոզելու համար կադրային բաժինները պետք է կենտրոնանան ROI-ն առավելագույնի հասցնելու հնարավորությունների բացահայտման վրա նույնիսկ այդ դեպքում սկզբնական փուլ.

Մարտահրավեր 5. HR վերլուծությունը թանկ է, և ROI-ն հաճախ տեսանելի չէ

Վերջապես, կազմակերպությունները պետք է տեղյակ լինեն ծախսերի մասին: Վերլուծական գործիքների գների շրջանակը նույնքան բազմազան է, որքան գործիքների առկայությունը: Ըստ data-informed.com-ի հոդվածի, պլատֆորմի արժեքը կարող է տատանվել «400,000 դոլարից մինչև 1,5 միլիոն դոլար 5000 լրիվ դրույքով աշխատող ունեցող ընկերության համար»:

Բացի այդ, նախահաշիվը հաշվի չի առնում ավելացած ծախսերը, որոնց կարող են հանդիպել կազմակերպությունները՝ ծրագրեր իրականացնելու համար նոր աշխատակիցներ ընդունելիս կամ առկա աշխատակիցներին վերլուծություններ օգտագործելու համար վերապատրաստելիս:

Բացի այդ, HR վերլուծության ROI-ն այնքան էլ շոշափելի չէ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ վերլուծության արդյունքների իրականացման օգուտները կարող են կուտակվել տարբեր բաժիններում և երկար ժամանակաշրջաններում: Օրինակ, աշխատողների պահպանման բարելավումները կարող են անմիջապես ակնհայտ չլինել:

Խնդիրն այն է, որ գիտակցենք, որ ավելի էժան HR վերլուծական հարթակի ձգտումը միշտ չէ, որ վերածվում է ավելի մեծ խնայողության: Թերություն ծրագրային ապահովումև գործիքները կարող են հանգեցնել անարդյունավետ և թերի արդյունքների, ինչը հանգեցնում է ROI-ի, որը բավականաչափ բարձր չէ ներդրումներն արդարացնելու համար:

HR վերլուծություն իրականացնելիս հինգ առաջին քայլերը

Եթե ​​ձեր կազմակերպությունը ցանկանում է իրականացնել մարդկանց վերլուծություն, ո՞րն է ճիշտ ճանապարհը: Ստորև ներկայացված են հինգ քայլեր, որոնք կարող են օգնել ձեր կազմակերպությանը սկսել գործընթացը:

Քայլ 1. Բացահայտեք բիզնեսի խնդիրները, որոնք ցանկանում եք լուծել

Առաջին և ամենակարևորը բիզնեսի խնդիրները բացահայտելն է, որոնք ցանկանում եք լուծել: Դուք չեք կարող սկսել տվյալներ հավաքել, ապա պարզապես նայել դրանք՝ հարաբերություններ գտնելու համար:

Բացահայտեք խնդիրները, որոնք կցանկանայիք բարելավել HR ոլորտում: Օրինակ, դրանք կարող են լինել աշխատավայրի բազմազանության, աշխատողների պահպանման բարելավման, վերապատրաստման վրա ծախսվող գումարի չափման կամ բացակայությունների պատճառների ավելի լավ հասկանալու հետ կապված հարցեր: Կան մի քանի պարզ հարցեր, որոնցից պետք է սկսեք առաջ շարժվելուց առաջ:

Օրինակ, ենթադրենք, որ ցանկանում եք հասկանալ, թե ինչպես է HR-ն ազդում այնպիսի բաների վրա, ինչպիսին է ձեր ընկերության վերջնական արդյունքը:

Հենց որ հավաքեք ընդհանուր HR տեղեկատվությունը, որը կցանկանայիք հետագա ուսումնասիրել, դուք կցանկանաք սկսել՝ բացահայտելով այդ խնդիրները լուծելու համար անհրաժեշտ չափանիշները: Ահա մի քանի HR ցուցանիշներ, որոնք ցույց են տալիս HR բաժնի արդյունավետությունը.

• Աշխատանքի ընդունման ժամանակ - Որքա՞ն ժամանակ է պահանջվում պաշտոնը զբաղեցնելու համար, ինչպես նաև թեկնածուին առաջարկն ընդունելու և աշխատող դառնալու համար:
• Աշխատակիցների շրջանառության մակարդակը - քանի՞ աշխատող է հեռանում առաջին տարուց հետո, հինգ տարի և այլն:
• Աշխատուժի բազմազանություն. որքա՞ն են տոկոսները, երբ խոսքը վերաբերում է կանանց, տղամարդկանց, կրոնական և էթնիկ խմբերին:
• Եկամուտ մեկ աշխատողի համար, լրիվ դրույքով աշխատողների շրջանում - որքա՞ն է ստացված եկամուտը մեկ լրիվ դրույքով աշխատողի համար:
• Արտաժամյա վճարման չափը - Որքա՞ն է արտաժամյա վարձատրության չափը և որքան հաճախ է այն վճարվում:
• Մշտական ​​և ժամանակավոր աշխատողների հարաբերակցությունը. քանի՞ աշխատող է կես դրույքով` լրիվ դրույքի համեմատ:

Քայլ 2. Բացահայտեք տվյալները, որոնք պատասխանում են վերը նշված հարցերին

Հարցեր և խնդիրներ ունենալուց հետո կարող եք սկսել բացահայտել այն տվյալները, որոնք անհրաժեշտ են դրանց պատասխանելու կամ լուծելու համար:

Նախ, ձեր ուշադրությունը պետք է լինի HR-ի հետ կապված տվյալների վրա, որոնք արդեն պահվում են ձեր բաժնում: Սա ներառում է տեղեկություններ հավաքագրման, կատարողականի և իրավահաջորդության վերաբերյալ: Ձեր բաժինն արդեն պետք է վերահսկի այս տվյալների հավաքածուները:

Երկրորդ, դուք պետք է սկսեք հավաքել տվյալներ այնպիսի բաների վերաբերյալ, ինչպիսիք են ներգրավվածությունը, հարցումները և հարցազրույցները: Կախված ձեր կազմակերպությունում տվյալների հավաքագրման մակարդակից, դուք կարող եք արդեն ստեղծել այդ տվյալները հավաքելու մեխանիզմներ:

Վերջապես, դուք պետք է ընդլայնեք ձեր տվյալների հավաքածուն այլ բիզնես համակարգերի և բաժինների վրա: Դուք պետք է սկսեք հավաքել կարևոր ֆինանսական ցուցանիշներ և շուկայի ուսումնասիրություն: Դրանք ներառում են այնպիսի բաներ, ինչպիսիք են շրջանառությունը, վաճառքի արդյունավետությունը, շուկայի հետազոտության և ուսուցման վրա ծախսված գումարները:

Քայլ 3. ETL-ի իրականացում. արդյունահանում, փոխակերպում և բեռնում

Ինչպես նշվեց վերևում, կադրերի բաժինը պետք է սերտորեն աշխատի ՏՏ բաժնի հետ, քանի որ որոշակի ծրագրային ապահովման և տվյալների արդյունահանումը կարող է պահանջել մասնագիտացված վերլուծական հմտություններ: Ուստի լավ գաղափար է սկսել ավելի սերտ կապեր իրականացնել այս երկու գերատեսչությունների միջև:

Այս գործընթացի մի մասը ETL-ի իրականացումն է՝ քաղվածք, գործընթաց և բեռ: Կան գործիքներ, որոնք կարող են օգտագործվել այս գործընթացը ավտոմատ կերպով իրականացնելու համար: Օրինակ, IMB WebsphereDataStage-ը և Cognos Data Manager-ը կամ Microsoft SQL Server Integration Services-ը ամենահայտնի տարբերակներից են: Թեև ոչ տեխնիկական աշխատակիցները կարող են օգտվել այս հարթակներից, կարող է օգտակար լինել ՏՏ բաժնից օգնություն խնդրելը:

Այս գործընթացը, ըստ էության, թույլ է տալիս Ձեզ անհրաժեշտ տվյալներ հանել ձեր սահմանած աղբյուրներից, վերափոխել դրանք ճիշտ մաքուր և հետևողական ձևաչափի և բեռնել դրանք ձեր վերլուծական հարթակում՝ վերլուծության համար օգտագործելու համար:

Քայլ 4. Արդյունքների ինտեգրում բիզնես գործառնությունների մեջ

Երբ ձեր տվյալների վերլուծությունը սկսում է արդյունքներ ստեղծել, դուք պետք է սկսեք փոփոխություններ կատարել: Օրինակ, եթե դուք կենտրոնացած եք աշխատուժի բազմազանության ուսումնասիրության վրա, և ձեր տվյալները ցույց են տալիս, որ բավարար դիմումներ չեք ստանում էթնիկ փոքրամասնություններից, կարող եք սկսել փոխել հավաքագրման ռազմավարությունը:

Բացի այդ, դուք պետք է կապեր հաստատեք HR տվյալների և բիզնեսի այլ չափանիշների միջև: Օրինակ, անձնակազմի արտաժամյա աշխատանքի կրճատումը կարող է ուղղակիորեն կապված լինել արտադրողականության և եկամտաբերության հետ: KPMG-ի «Մարդիկ իրական թվեր են» զեկույցը ընդգծում է այս կապերի կարևորությունը բացակայությունների և ծախսերի արդյունավետության օրինակով:

«Թեև օգտակար է հետևել բացակայություններին տարբեր տարածաշրջաններում կամ նախորդ տարիների համեմատ, եթե HR-ը կարող է նաև ցույց տալ, որ բացակայությունների կրճատումը դրականորեն կապված է գործառնական կատարողականի հետ, ապա ղեկավարությունը կտեսնի HR-ի իրական արժեքը», - ասվում է զեկույցում:

Քայլ 5. Կատարել կանոնավոր վերլուծություն

Ի վերջո, HR վերլուծությունը պետք է պարբերաբար իրականացվի, հակառակ դեպքում այն ​​շատ դեպքերում անտեղի կլինի: Դրա օգուտները քաղելու համար պետք է կանոնավոր գործընթաց իրականացվի։

Օրինակ, դուք հայտնաբերել եք խնդիր, որը ցանկանում եք լուծել տվյալների միջոցով, կատարել եք վերլուծություն և գտել պատասխանը: Ձեր խնդրի լուծումներն իրականացնելուց հետո դուք պետք է պարբերաբար վերադառնաք դրան՝ ստուգելու, թե ինչ է կատարվում փոփոխությունների հետ և արդյոք նոր խնդիրներ են առաջացել:

Եզրակացություն

HR վերլուծությունը տվյալների կառավարման անբաժանելի մասն է, և դրա իրականացումը կարող է դրական արդյունք ապահովել ցանկացած կազմակերպության համար: Բայց ինչպես ցույց տվեց վերևում, տվյալների կառավարումը, վերլուծությունը և մեկնաբանումը հեշտ չէ, և կազմակերպությունները պետք է քայլ առ քայլ մոտենան մարդկանց վերլուծությանը:

Հաջողակ մարդկանց վերլուծության բանալին հիմնված է այն ըմբռնման վրա, որ ոչ թե չափված տվյալների չափն է հանգեցնում արդյունքին, այլ տվյալների ազդեցությունը կազմակերպությունում որոշումների կայացման վրա: Մարդկանց վերլուծությունը չպետք է դիտարկվի որպես մի բան, որն անհրաժեշտ է միայն HR բաժնի համար, այլ ավելի շուտ որպես մի բան, որը կարող է արժեք ստեղծել ամբողջ կազմակերպության համար:

• Կորպորատիվ մշակույթ

Հիմնաբառեր:

1 -1

Խնդրում եմ, ասա ինձ, թե որտեղից պետք է գնամ:
-Որտե՞ղ ես ուզում գնալ: - պատասխանեց կատուն:
«Ինձ չի հետաքրքրում…», - ասաց Ալիսը:
«Ուրեմն կարևոր չէ, թե ուր ես գնում», - ասաց Կատուն:
«...միայն ինչ-որ տեղ հասնելու համար», - բացատրեց Ալիսը:
«Դու հաստատ ինչ-որ տեղ կհայտնվես», - ասաց Կատուն: -Պարզապես պետք է բավական երկար քայլել:
Լյուիս Քերոլ «Ալիսի արկածները հրաշքների աշխարհում. Ալիսը հրաշքների աշխարհում»

Հանդիպե՞լ եք «պատմական» կատեգորիայի անօգուտ HR չափումների: Եկեք դեն նետենք այն ամենը, ինչ ավելորդ է և ստուգենք, թե որն է կենսական նշանակությունը՝ ամենաշատը կարևոր ցուցանիշներԱյս մասին պորտալի կայքին հայտնել են HR վերլուծաբանները Դմիտրի Սուպրոնենկո , Metal Profile Company-ի կադրերի բաժնի ղեկավար.

Վերլուծություն անձնակազմի կառավարման ոլորտում որպես անկախ և բավականին կարևոր բլոկ, մի կողմից, թեման բավականին նոր է հայրենական ընկերությունների համար: Ես ինքս ինձ համար դրա ձևավորումը կապում եմ HR գործառույթի ձևավորման ժամանակաշրջանի հետ ժամանակակից ձևով HR բաժնից, որը ուղղակիորեն ենթակա է ընկերության գործադիր տնօրենին, և O&P-ն որպես ֆինանսատնտեսական բլոկի մաս:

Մյուս կողմից, այս ժամանակահատվածն ավելի քան բավարար էր, որպեսզի որոշ ընկերություններ անեն ոչ միայն քայլ, այլ մի ամբողջ թռիչք առաջ, իսկ մյուսները շարունակեցին մնալ կասեցված անիմացիայի վիճակում։ Արդյունքում, նույնիսկ նույն ոլորտում մենք կարող ենք նկատել այնպիսի զգալի տարբերություն HR վերլուծության մոտեցումների և զարգացման մակարդակի մեջ, որ թվային դարաշրջանում մենք կարող ենք միայն թոթվել մեր ուսերը:

Բայց քանի որ ոչինչ իզուր չի լինում (և՛ գործողության, և՛ անգործության), եկեք հետևողականորեն հասկանանք տարբեր մոտեցումների պատճառները: Ես դրանք ինձ համար բաժանում եմ օբյեկտիվների (կան ՄԻՊ ընկերությունից անկախ) և սուբյեկտիվների։

Սկսենք օբյեկտիվներից։ Նախ, ամենակարևոր գործոնից, որն, իմ անձնական կարծիքով, ամենաուղղակիորեն ազդում է ընկերության HR վերլուծության վրա և անուղղակիորեն ազդում է այլ գործոնների վրա, սա է. արդյունաբերության մեջ մրցակցության մակարդակը.

Թույլ տվեք բացատրել, որ ինձ համար՝ որպես հիմնական կրթությամբ տնտեսագետի, բարձր մրցակցային շուկան այն շուկան է, որտեղ ապրանքը/ծառայությունը, արտադրության տեխնոլոգիան, լոգիստիկան, հումքի առկայությունը և այլն առավելագույնս միավորված են, և գնորդը գործնականում չի անում: տարբերություն, թե ումից գնել այս ապրանքը/ծառայությունը: Այս պայմաններում առաջին տեղում է սպասարկման մակարդակը, ինչի պատճառով շատ ռազմավարական գուրուներ արդեն 21-րդ դարի տնտեսությունն անվանել են տպավորությունների տնտեսություն։ Եվ այս պայմաններում առանցքային ռազմավարական առավելությունը կադրերն են, ավելի ճիշտ՝ որակը։ Տրամաբանական է, որ նման բարձր մրցակցային շուկաներում ուժեղ աշխատողների համար մրցակցությունը նույնպես զգալի է։

HR մասնագետները պարզապես այլ ելք չունեն, քան օգտագործել բոլոր հնարավոր վերլուծական ապարատները այս պայմաններում՝ շուկայից լավագույն մասնագետներին արագ գտնելու/գրավելու և նրանց ներգրավվածության անհրաժեշտ մակարդակով հնարավորինս երկար պահելու համար:

Հետևաբար, ամեն ինչ սկսվում է «հավաքագրման ձագարի» վերլուծությունից, ավարտվում է անձնակազմի շրջանառության պատճառների վերլուծությամբ, և նրանց միջև կա ադապտացիայի, մոտիվացիայի, վերապատրաստման և զարգացման, ներգրավվածության, կորպորատիվ մշակույթի և այլնի ցուցանիշների մի ամբողջ աշխարհ: Օրինակ, մենք կարող ենք վերցնել շուկան ՏՏ մասնագետների համար: Չնայած այն հանգամանքին, որ վերջին տարիներին արդյունաբերության շատ ճյուղերում իրական աշխատավարձերը նվազում են, այստեղ մենք տեսնում ենք կայուն և կայուն աճ։

ՏՏ մասնագետի համար նոր աշխատանք գտնելու ժամանակը նվազագույն է, նրանց ձգտումների մակարդակը նման պայմաններում անընդհատ աճում է. Իսկ ինչպե՞ս են արձագանքում ընկերությունները։ Անհատական ​​մոտեցում. Սկսած նվիրված մեկ կամ մի քանի (կախված մասշտաբից) հավաքագրողներից և վերջացրած նրանով, որ ՄԻՊ-ը աչքով ճանաչում է բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներին (նույնիսկ եթե ընկերության թիվն ինքնին 10000+ է), քանի որ ծավալի և հաճախականության առումով. Ստանդարտ պայմանների և անձնակազմի նկատմամբ մոտեցումների փոփոխությունների պատճառով նրանք դուրս են գալիս նույն մակարդակի վրա, ինչ ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը: Բայց սա բարձր մրցունակ ոլորտների համար է: Եթե ​​արդյունաբերությունն իր բնույթով մենաշնորհային/օլիգոպոլիստական ​​է, ապա այս ամբողջ «թյունինգը» անհրաժեշտ չէ։

Ես չեմ ասում, որ նրանք չեն օգտագործում HR վերլուծություն, ոչ: Բայց դրա բովանդակությունը կլինի ավելի խղճուկ, կամ (ինչն իմ փորձով ավելի տարածված է) որոշումների կայացման համար աշխատանքի մեջ դրա օգտագործումը կլինի պաշտոնական: Ես ինքս աշխատել եմ մի ընկերությունում, որտեղ Մոսկվան պարբերաբար պահանջել է չափումների նշանակալի ցուցակ, որը մշակվել է հայտնի արտասահմանյան խորհրդատվական ընկերության կողմից: Հաղորդակցման սխեման միշտ եղել է բնորոշ՝ պահանջված - տրամադրված - մոռացված։

Երկրորդ, արդյունաբերության պատկանելություն (առանձնահատկություններ). Բացատրեմ օրինակով. Մի քանի տարի առաջ ես հարցազրույց անցա Ռուսաստանում գյուղատնտեսական սարքավորումների խոշորագույն արտադրողներից մեկի HRD-ի պաշտոնի համար: գործադիր տնօրենավելի քան պատասխանատու կերպով մոտեցա խնդրին (ես փոխառեցի նրա փորձն իմ աշխատանքում), չսահմանափակվելով գնահատումների և մի քանի հարցազրույցների արդյունքներով, այլ տրամադրեցի անվճար մուտք դեպի ընկերության օբյեկտներ, ինչպես նաև կադրերի ամբողջ տեղեկատվությունը և խնդրեցի գործողությունների ծրագիր. 2 տարի. Եվ չնայած ամեն ինչի վերջում ես ընդունեցի մեկ այլ գործատուի հրավեր, այս ընկերության փորձն ինձ համար դեռ հետաքրքիր է մինչ օրս։

HR-ի պատասխանատվության ոլորտում հիմնական հատկանիշը գյուղատնտեսական տարվա հետ կապված ընդգծված սեզոնայնությունն է: Սեզոնայնությունը քչերին կզարմացնի, բայց այստեղ պետք է հաշվի առնել մասշտաբը (ամեն տարի պետք է հավաքագրել, վերապատրաստել, այնուհետև աշխատանքից հեռացնել հազարից ավելի արտադրության աշխատողների), աշխատողների որակավորման պահանջների բարձր մակարդակը (սա չի վարձում պահեստի աշխատողներ), գտնվելու վայրը (արտադրական բոլոր ստորաբաժանումները գտնվում են քաղաքի նույն տարածքային տարածքում), ցիկլի կրկնության հաճախականությունը (այդ ժամանակ դա արդեն 5-րդ աշխատանքի ընդունման/կրճատման ցիկլն էր) և դրան հաջորդող բոլորը. հետևանքներ HR ապրանքանիշի համար (օդանավակայանից ճանապարհին առաջին տաքսու վարորդն ինձ պատմեց գործարանի ողջ պատմությունը ընկերության սեփականության իրավունքի փոփոխությունից ի վեր, և որ դուք պետք է գաք այստեղ աշխատելու որպես վերջին միջոց):

Հասկանալի է, որ ձեռնարկությունում առանցքային կադրային բաժինը ոչ թե աշխատանքի առողջության և անվտանգության վարչությունն էր (ինչպես միշտ), այլ կադրերի ընտրության բաժինը, որը պետք է ապահովեր նման թվով աշխատողների ընտրությունը մեկ ամսվա ընթացքում: Ինձ զարմացրեց 2 փաստ՝ այս բաժնի բոլոր աշխատակիցները տղամարդիկ էին (ինչը բացարձակապես բնորոշ չէ HR գործառույթին ընդհանրապես և ընտրության համար՝ մասնավորապես), և HR վերլուծության որակին։

Կարծում եմ՝ նրանք հետևում էին մշտական ​​հիմքԲոլորը. Էլ չեմ խոսում «ընտրության ձագարի» մասին, այն կազմվել է յուրաքանչյուր սեմինարի համար՝ ըստ պաշտոնի, համեմատվել է ինձ հայտնի բոլոր արտաքին և ներքին ուղիներով թեկնածուներ ներգրավելու արդյունավետությունը, առանձին տեղ հատկացվել է թեկնածուների վերլուծությանը։ բնակության տարածքները, և ողջ ադապտացիոն շրջանը բաժանվել է բլոկների՝ համաձայն անձնակազմի շրջանառության ներքին վիճակագրության առաջին երեք ամիսների ընթացքում, և ողջ հարմարվողական շղթայի ընթացքում նույն ձագարը՝ փորձաշրջանի ընթացքում անձնակազմի շրջանառության հետ:

Երրորդ, ընկերության զարգացման փուլը. Այստեղ մենք պետք է հիշենք հայտնի մոդել կյանքի ցիկլԼ. Գրեյների կազմակերպությունները։ Հոդվածում այն ​​մանրամասնորեն բացահայտելու իմաստ չեմ տեսնում. թեմայի վերաբերյալ նյութերը հեշտությամբ հասանելի են ինտերնետում:

Ես կկենտրոնանամ այն ​​փաստի վրա, որ շատ հաճախ ընկերություններում ներդրման կողմնակիցներն ու հակառակորդները KPI համակարգեր/BSC (և HR-ի վերլուծությունը KPI համակարգի տարր է, քանի որ առանց պլանավորման, վերահսկման, մոտիվացիայի, դա ինքնին արժեք չի բերում ընկերությանը) չեն կարող պայմանավորվել միմյանց միջև, քանի որ նրանց վեճի հիմքում ընկած են կազմակերպությունները: տարբեր փուլերզարգացումը՝ ըստ Գրեյների։ Եվ եթե «Ստեղծագործական» փուլում վերլուծությունը, ավելի շուտ, կանոնից հազվադեպ բացառություն է «Ուղղակի կառավարման» փուլում, HR վերլուծությունը պարզեցված է (2-3 ընդհանուր ցուցանիշ), ապա «Պատվիրակության» փուլում կա. ցուցանիշների զգալի քանակական և որակական զարգացում, և «Համակարգման» փուլում վերլուծությունը սկսում է ավելորդ դառնալ (երբ HR վերլուծության անցկացման գործարքի ծախսերը գերազանցում են դրա տնտեսական ազդեցությունը կազմակերպության համար): Եվ ահա KPI-ի հակառակորդները բարձրանում են ամբիոն և սկսում են քննադատել։

Եվ նրանք մասամբ իրավացի են, բայց մենք պետք է անհապաղ պարզաբանենք, որ հայրենական ընկերությունների մեծ մասը «չմեծացել» մինչև 4-րդ փուլ և դժվար թե երբևէ մեծանա: Եվ միայն քչերը (RBC 500 ցուցակի առաջատարները) լրջորեն մտածում են վստահության ճգնաժամի առաջ կանգնելիս հինգերորդ փուլին անցնելու անհրաժեշտության մասին՝ «Համագործակցություն»:

Հատուկ ուշադրություն, ըստ Լ. Գրեյների վրա այս փուլումշեշտը դրվում է թիմի կառուցման և միջանձնային համագործակցության վրա, իսկ ֆորմալ հսկողության համակարգերն աստիճանաբար փոխարինվում են սոցիալական վերահսկողությամբ և ինքնակարգավորմամբ: Կազմակերպության զարգացման յուրաքանչյուր փուլ ունի իր մոտեցումը HR-ի չափման համակարգին, և անընդունելի է պարզեցնել մոտեցումը՝ այն հասցնելով միատեսակ պահանջների, ինչպես ոչ պրոֆեսիոնալ է զարգացման տարբեր փուլերում կազմակերպությունների HR վերլուծությունները համեմատելը:

Չորրորդ՝ Ընկերության ավտոմատացման մակարդակը. Այստեղ, իմ կարծիքով, ամեն ինչ բավականին պարզ է՝ չես կարող լայնածավալ հարձակում իրականացնել, եթե զինամթերքով ու համազգեստով քո շարասյունները շատ հետ են մնում։ HR վերլուծությունները, որոնք հավաքվում են «ձեռքով», հիանալի գործիքը վարկաբեկելու վստահ միջոց է: Հետևաբար, մենք ընկերություն ենք անում ՏՏ բաժնի հետ, դուք պետք է ունենաք հատուկ մասնագետ վերլուծության համար ERP համակարգում, որում պահվում են ձեր վիճակագրությունը:

Կախված ընկերության մասշտաբից՝ առաջադրանքների բլոկ կարող է ավելացվել՝ մի քանի HR համակարգերից տվյալների ինտեգրման համար: Իմ սեփական փորձից կարող եմ ասել, որ ինտեգրման կարգավորումը պահանջում է առավելագույն ջանք, ինչի արդյունքում որոշ ընկերություններ կայացրին տրամաբանական (բայց ոչ էժան) որոշումը՝ փոխանցելու HR-ի բոլոր գործառույթները մեկ հարթակ:

Հիմա որոշ սուբյեկտիվ գործոնների մասին:

Նախ, հաճախորդի ներկայությունըԿադրերի բաժինը չպետք է գոյություն ունենա ինքնուրույն: Յուրաքանչյուր առաջադրանք/ծրագիր միշտ պետք է ունենա շահառու՝ սեփականատերը, տնօրենների խորհուրդը, կառավարման խորհուրդը, գործադիր տնօրենը, բիզնես ստորաբաժանման տնօրենը, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարը կամ մեկ ուրիշը, անկախ նրանից, թե որն է կազմակերպության անունը: դիրքը/մարմինն է. Եթե ​​առաջադրանքը/նախագիծը չունի այս շահառուն (և դա, ցավոք, տեղի է ունենում), ապա HR մենեջերի շանսերը ընկերությունում որպես «երջանկության պատճառ» ճանաչվելու կտրուկ աճում են: Սա չի նշանակում, որ եթե ձեզ առաջադրանք չի տրվել, ապա ձեզ հարկավոր չէ դա անել։ Անհրաժեշտ է, եթե հասկանում եք, թե ինչու դա կարող է հետաքրքրել շահառուին, բայց առաջին բանը, որ դուք պետք է անեք, նրա համաձայնությունն է:

Թույլ տվեք գործնականում բացատրել. Վերցնենք, օրինակ, մի մենեջերի, որը ղեկավարել է կադրերի բաժինը մի քանի խոշոր ընկերություններում, որտեղ ՄԻՊ-ի ուշադրության ոլորտում հիմնական ցուցանիշներից մեկը անձնակազմն է, ինչպես ընկերության ընդհանուր արժեք, այնպես էլ տարբեր վերլուծական բաժիններում (ըստ. բիզնես միավորներ՝ ըստ ֆունկցիոնալ բլոկների և այլ):

Նախ, ամբողջ բյուջեն (և դրանում առավելագույն մասնաբաժինը աշխատավարձն է) ՄԻՊ-ի պատասխանատվության ոլորտում ուղղակիորեն կախված է որոշակի ժամանակահատվածում անձնակազմի պլանավորված թվից (սովորաբար մեկ եռամսյակ, բարձր սեզոնային վաճառք / արտադրություն ունեցող ընկերությունների համար. մեկ ամիս). Երկրորդ, այլ հիմնական ցուցանիշները (օրինակ՝ անձնակազմի մակարդակը, ժամկետանց թափուր աշխատատեղերի համամասնությունը) էապես կախված են անձնակազմի մակարդակից:

Մենք այս մենեջերին տեղափոխում ենք նույնքան մեծ ընկերություն: Որտեղի՞ց է նա սկսելու։ Ամենայն հավանականությամբ, առաջին կետերից մեկը կլինի ընթացիկ HR գործընթացների աուդիտը (ներառյալ ծանոթ կոորդինատային համակարգում վերլուծությունների հավաքումը): Եվ այստեղ պարզվում է, որ ընկերության թափուր աշխատատեղերի մասնաբաժինը կազմում է, ասենք, ընդհանուր անձնակազմի 30%-ը, իսկ կադրերի ընտրության հայտերը կազմում են ոչ ավելի, քան թափուր աշխատատեղերի թվի 10%-ը։ Ինչ է սա նշանակում?

Ամենայն հավանականությամբ, խնդիրը ընտրության մեջ չէ, այլ կադրային սեղանը ծանրաբեռնված է «մեռած» թափուր աշխատատեղերով։ Եթե ​​այդ թափուր աշխատատեղերի տեւողությունը նշանակալի է, ապա հաշվի առնելով անձնակազմի թվաքանակի օպտիմալացման մշտապես իրականացվող միջոցառումները, ռեֆլեքսային որոշումը (հետաձգվում է ենթակեղեւային մակարդակում) կլինի ժամկետանց աշխատատեղերի կրճատումը կամ, նվազագույնը, դրանք մաքրելը: որի համար նույնիսկ ընտրության հայտ չկա, թվային առումով գնա հիմնական աշխատողի մակարդակ, հետո մտածիր, թե ինչ անել այդ ամենի հետ։ Որոշված ​​- արված: Եվ միայն մի քանի ամիս անց, սեզոնի մեկնարկով, բիզնես ստորաբաժանումները աղմուկ են բարձրացնում. նրանց պետք է արագ վարձել բավականաչափ մեծ թվով աշխատողներ, բայց նրանք չեն կարող դա անել, քանի որ անձնակազմի աղյուսակում այդքան թափուր աշխատատեղեր չկան:

Եվ ստացվում է, որ կադրային մակարդակը տեխնիկական ցուցանիշ է, թափուր աշխատատեղեր են անհրաժեշտ միայն կադրերի բաժնի կողմից աշխատողների գրանցման համար, իսկ ռեսուրսների պլանավորումը կառուցված է բացառապես աշխատավարձի ցուցիչի հիման վրա, որով որոշում կայացնելիս առաջնորդվում է մասնաճյուղի տնօրենը։ վարձել աշխատող, թե ոչ, քանի որ նա հիմնականում պատասխանատու է մասնաճյուղի ծախսերի համար: Այս փուլում ինձ համար նշանակություն չունի՝ գործընթացը ճիշտ է կառուցված, թե ոչ, այլ բան է կարևոր՝ HR բաժնի վերլուծությունը չի կարող գոյություն ունենալ ինքնուրույն՝ բիզնեսից առանձին: Այն միշտ երկրորդական է՝ ձևավորված կոնկրետ առաջադրանքների համար։ Այդ դեպքում դա ավելորդ չի լինի:

Երկրորդ, կադրերի կառավարման ոլորտում ներքին վերլուծության վրա էական ազդեցություն ունի մի գործոն, որը ես ինքս կոչում եմ՝ «պատմականորեն»: Դուք հաճախ հանդիպում եք մի իրավիճակի, երբ ձեր հարցը «ինչո՞ւ»: (Չշփոթել «ինչո՞ւ» հետ) դուք պարբերաբար հավաքում եք այս HR վերլուծությունը, դուք ստանում եք անկեղծ պատասխան. «մենք սովոր ենք», «մենք միշտ այսպես ենք արել», «այնքան հարմար է մեզ համար»կամ նման մի բան:

Ժամանակին ընկերության ղեկավարությունից ինչ-որ մեկը կոնկրետ խնդիր լուծելու համար պահանջել է վերահսկել առանձին ցուցիչի/ցուցանիշների մոնիտորինգ: Այդ ժամանակից ի վեր իրավիճակը կարող էր էապես փոխվել, առաջադրանքը կարող էր ընդհանրապես անհետանալ որպես անհարկի, բայց քանի որ ոչ ոք ժամանակին չի տվել «հանգցնել» հրամանը, կադրային ծառայությունը շարունակում է իներցիայով տեղեկատվություն հավաքել և ուղարկել՝ հաստատված ցանկըստացողներ.

Իմ պրակտիկայում ես տեսել եմ, որ նման զեկույցներից մի քանի տարի (տարիներ) հետո ստացողները միմյանցից պարզում են, թե ով է եղել նախաձեռնողը և ինչու են իրենց պետք այս տեղեկատվությունը: Եվ որքան բարձր է այն անձի կարգավիճակը, ով ի սկզբանե առաջադրել է իր ղեկավարության խնդիրը և ավտորիտարիզմի մակարդակը, այնքան մեծ է «պատմականորեն հաստատված» կատեգորիայից HR ցուցանիշների գիծ ստանալու հավանականությունը:

Այժմ, երբ տեսությունն ավարտված է, և բոլորը տեղեկացված կլինեն հնարավոր հետևանքների և նրբությունների մասին, կարող եք անցնել մեքենա վարելուն, մասնավորապես՝ HR վերլուծության ցուցանիշների ցանկին: Ես կցանկանայի անմիջապես նշել, որ այս ցանկըձևավորվել է միայն այն ցուցանիշներից, որոնցով ես աշխատել եմ, և այն պայմանների համար, որոնցում ես աշխատել եմ այն ​​ժամանակ, ավելին, այս ցուցակը նույնիսկ 80% չի օգտագործվել ընկերություններից որևէ մեկում (ով չի հասկանում, թե ինչու, առաջարկում եմ նորից կարդալ հոդվածը) .

I. Ֆինանսներ:

Անձնակազմի ծախսերի մասնաբաժինը եկամուտներում (ծախսերը հաշվի են առնում ՄԻՊ-ի պատասխանատվության ոլորտի բոլոր կետերը).

Մեկ աշխատողի հաշվով եկամտի/մարժա/զուտ շահույթի աճի հարաբերակցությունը նույն ժամանակահատվածի համար աշխատավարձի/կադրերի ծախսերի աճի տեմպերին (հիմնականում ես չեմ համեմատում միջին աշխատավարձի աճի տեմպի հետ, քանի որ դրա դինամիկայի վրա էապես ազդում է. անձնակազմի թիվը, որը կարող է հանգեցնել ցուցանիշի տնտեսական էության խեղաթյուրմանը).

HR գործառույթի համար ֆինանսական ռիսկերի մակարդակը (կարող է չափվել որպես ռիսկային իրադարձությունների քանակ, ինչը նշանակում է HR գործընթացում ցանկացած ձախողում, որը հանգեցրել է կազմակերպությանը որոշակի չափը գերազանցող վնասի կամ վնասի ընդհանուր գումարի բոլոր ռիսկերի համար. իրադարձություններ);

Ընկերության ծախսերը անձնակազմի 1% շրջանառության համար (հաշվի են առնվում բոլոր ուղղակի ծախսերը. ընտրություն, ուսուցում, կադրերի հարմարեցում (մենթորի և ղեկավարի ուշադրությունը շեղելը), աշխատավարձը, մինչև աշխատողը հասնի աշխատանքի արդյունավետության նպատակային մակարդակին և կորցրած եկամուտը բացակայության ընթացքում: աշխատողի և մինչև աշխատողը հասնի արտադրողականության նպատակային մակարդակին).

Աշխատակիցների միջին աշխատավարձը (ըստ պաշտոնի/գործառույթի/տեղանքի)՝ համեմատած միջին աշխատավարձի հետ՝ համանման վերլուծություններում աշխատաշուկայի վերանայման հիման վրա:

II. Հաճախորդներ (ներքին):

HR ծառայություններից ներքին հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը (չափվում է և՛ որպես միջին կշռված, և՛ առանձին՝ ըստ գործառույթների: Որպես կանոն, ենթակապալառուներին ամենաշատը հետաքրքրում է ընտրությունը, մոտիվացիան, անձնակազմի կառավարումը, գնահատումը և զարգացումը);

Ստանդարտ ժամանակահատվածում լրացված թափուր աշխատատեղերի մասնաբաժինը (ստանդարտ ժամկետները տարբերվում են՝ կախված պաշտոնի մակարդակից, ֆունկցիոնալ բլոկի, գտնվելու վայրից և այլն);

Աշխատակազմը որպես կադրային մակարդակի տոկոս (ցուցիչը նախորդ ցուցանիշի այլընտրանքն է, օգտագործվել է զանգվածային ընտրության պայմաններում, ի տարբերություն նախորդի, այն ակնթարթային է և ոչ ինտերվալային, հետևաբար ընտրության համար հատկապես անհարմար է, երբ միջին կշռված է. անձնակազմը հաշվարկվում է SSC-ի անալոգիայով);

Աշխատակիցների միջին կատարողականությունը պաշտոնի մուտքագրման փուլում (հաճախ օգտագործվում է վաճառքի մենեջերի համար, ժամանակային միջակայքը սահմանվում է պաշտոնի համար տարբերակված, որպես կանոն, կապված է նորեկի վերապատրաստման և ընդունման ժամանակաշրջանի հետ. ինքնուրույն աշխատանք, կարելի է չափել տոկոսներով, պայմանական արտադրանքներով և այլն)։

III. Գործընթացներ:

1 աշխատողի հավաքագրման արժեքը (ինձ համար այն բաժանվել է 4 կատեգորիայի՝ կախված պաշտոնի/մասնագիտության մակարդակից);

- «ձագարների» հավաքագրում տարբեր վերլուծական բաժիններում (պաշտոններ, տեղակայումներ, գործառույթներ, թեկնածուներ ներգրավելու ուղիներ և այլն);

Փորձաշրջանի ընթացքում աշխատողների շրջանառությունը (չափազանց օգտակար ցուցանիշ ներքին հաճախորդի հետ հարաբերություններ հաստատելու համար, հատկապես գործառույթի և գտնվելու վայրի առումով, դրա համար անհրաժեշտ է այն բաժանել երկու բաղադրիչի. աշխատողի նախաձեռնությամբ և նախաձեռնությամբ. մենեջերի);

Քայքայումը/աշխատակազմի շրջանառությունը (ցուցանիշների միջև բաժանումը պայմանական է. մաշվածություն ասելով նկատի ունեմ այն ​​ցուցանիշը, երբ հաշվի են առնվում աշխատանքից ազատված բոլոր աշխատակիցները, անկախ աշխատանքից ազատման պատճառից, եթե որևէ պատճառ ներառված չէ ցուցանիշի հաշվարկում, ապա Ինձ համար սա սկզբունքորեն կարևոր է երկրորդ դեպքում, կատարել ելքային հարցումներ, հավաքել աշխատանքից ազատված աշխատակիցների հեռախոսահամարները և կատարել աուդիտորական զանգեր աշխատանքից ազատված աշխատողների համար.

Ավանդական վերլուծություն անձնակազմի հեռանալու/շրջադարձի պատճառներով.

Կենսաթոշակ / շրջանառություն հիմնական անձնակազմը(հաշվվում է այն աշխատողների հիման վրա, ովքեր ստացել են A (բարձր ներուժ) և B (բարձր կատարողական) գնահատականներ վերջին կադրային հանձնաժողովում, ինչպես նաև ներառված են կադրերի ռեզերվավելի բարձր պաշտոն՝ ըստ հաստատված կարիերայի երթուղիների՝ RN-ի պատրաստվածության մակարդակով (պատրաստ է հիմա));

Հիմնական անձնակազմի հեռանալու/շրջադարձի պատճառների վերլուծություն (տես նախորդ պարբերությունը);

Աշխատակիցների բացակայությունների միջին տոկոսը FRF-ի համեմատ՝ ըստ անձնակազմի աղյուսակի (ներառում է բոլոր տեսակի բացակայությունները).

Առևտրային ծառայությունների աշխատակիցների մասնաբաժինը, ովքեր հաջողությամբ ավարտել են վաճառքի/արտադրանքի ուսուցումն ըստ գտնվելու վայրի/գործառույթի.

Ընկերության Վաճառքի ստանդարտին համապատասխանության մակարդակը (տոկոսը)՝ ըստ հաստատված ստուգաթերթերի (վերլուծությունները հավաքագրվում են ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին աուդիտի արդյունքների հիման վրա՝ հաճախորդների զանգեր, աուդիտորական զանգեր և այլն):

ՄՍԻ-ի համար առաջադրանքների կատարման միջին տոկոսը պահանջվող ժամկետում.

Գոհունակության միջին միավորը դեմ առ դեմ ուսուցմամբ՝ հիմնված հետադարձ կապի հարցաթերթիկների վրա:

IV. Աշխատակազմի զարգացում.

Ընկերության առանցքային պաշտոնների մասնաբաժինը (որոշվում է անհատապես)՝ զբաղեցված վերջին կադրային հանձնաժողովի արդյունքների հիման վրա իրավահաջորդների կողմից պատրաստվածության մակարդակով RN (արդեն պատրաստ է) և RN+1 (պատրաստ է մեկ տարում);

Կարծիք կա, որ HR-ը վերաբերվում է վեհ գործերին, որոնք, կարծես թե, թվերի շրջանակներում չեն կարող դրվել։ Բայց եթե ինչ-որ բան հնարավոր չէ չափել, ապա այն չի՞ կարող կառավարվել։ Պարզվում է, որ մարդկանց հետ աշխատելը կարող է ճշգրիտ գիտություն լինել, եթե ունես ճիշտ գործիքներ: Օրինակ՝ վարպետ HR վերլուծություն:

Որտեղի՞ց սկսել: Մենք հարցրինք Եվգենի Բոնդարենկո, DTEK ակադեմիայի տնօրեն,տասը հարց, որոնց պատասխանները կօգնեն ձեզ հասկանալ, թե ինչպես սկսել այս դժվարին, բայց հետաքրքիր ճանապարհը:

Ի՞նչ է HR վերլուծությունը:

Անհնար է ուղղակի խոսել HR վերլուծության մասին: Թեման տալիս է գիտելիքներ, որոնք մեզանից շատերը դպրոցում և համալսարանում գտնում էին ամենադժվարը. սա, մասնավորապես, մաթեմատիկան և վիճակագրությունն է: Ավելին, հաճախ այդ բոլոր գործակիցները, եղանակներն ու մեդիանները մեզ բոլորովին ավելորդ էին թվում։ Եվ միայն փորձի շնորհիվ է հասկանում, թե որքան օգտակար է այն, և եթե ճիշտ եք կառուցում ուսուցման գործընթացը, որքան հետաքրքիր է այն:

«Ապացույցների վրա հիմնված HR. մանրադիտակի տակ» հոդվածում հեղինակը՝ Քեթի Ջեյքոբսը, բերում է խոսուն օրինակ։ Որպես մեծ կազմակերպությունում փոփոխությունների ծրագրի մի մաս, դրա համար պատասխանատու երեք ղեկավարները տարբեր տեսակետներ հայտնեցին այն մասին, թե կոնկրետ ինչ է պետք անել: Դա նման է նրան, որ երեք բժիշկ տարբեր կերպ են վերաբերվում մեկ հիվանդի: Բժշկության մեջ ընդունված է բուժում առաջարկելու համար հիմնվել փաստերի վրա: Մարդկանց կառավարելիս որոշումների մեծ մասը, ինչպես պարզվում է, հիմնված է անձնական փորձև ուրիշների ուսումնասիրությունները կարդացել են ինչ-որ տեղ:

Այսպիսով, մարդկանց վերլուծության բազմաթիվ սահմանումներ կան: Թերևս ամենաամբողջականը հնչում է այսպես. սա գիտական ​​մոտեցմամբ մարդկանց կառավարման գործընթացներում օգուտներ բերող մարդկանց կառավարման գործընթացներում համոզմունքների որոնման մշտական ​​գործընթաց է:

HR վերլուծության երկու հիմնական մոտեցում կա.

Մոտեցում առաջին. «Ես տեսնում եմ նպատակը»: Ո՞րն է դրա էությունը:

Այս մոտեցումը ենթադրում է կոնկրետ նպատակ. Օրինակ, ընկերությունը մշակում է վարկած, որը հիմնված է փորձի կամ ենթադրությունների վրա: Այս վարկածն այն է, որ չափազանց շատ խոստումնալից երիտասարդ մասնագետներ են հեռանում բիզնեսից. համալրումներ կատարվում են ամեն տարի, բայց դրանք դեռ քիչ են։ Այնուհետև ընկերությունը հավաքում է տվյալներ, ընտրում մեթոդաբանություն, հաշվարկում է այս չափանիշը և այդպիսով կա՛մ հաստատում է վարկածը, կա՛մ հերքում այն:

Հարցումը կարող է տարբեր լինել, օրինակ, դուք պետք է կառուցեք կանխատեսող մոդել, որը թույլ կտա ուսումնասիրել մարդկանց ընկերությունից հեռացնելու գործընթացները: Հավաքելով առկա տվյալները և վերլուծելով դրանք՝ ընկերությունը կարող է տեսնել «կարմիր գոտիները»՝ այն աշխատակիցներին, ովքեր կարող են հեռանալ մոտ ապագայում։ Այս խնդիրը մտնում է, օրինակ, լոգիստիկ ռեգրեսիայի հնարավորությունների մեջ:

Մոտեցում երկրորդ. «Ես գնում եմ հետախուզության»: Ի՞նչ է դա։

Այստեղ որևէ կոնկրետ չափանիշ վերլուծելու նպատակ չկա։ Բայց կա մի շարք տվյալներ և ցանկություն՝ գտնելու որոշ օգտակար պատկերացումներ, որոնք ակնհայտ չեն և չեն ընկած մակերեսի վրա: Սա արդեն ավելի մոտ է այսպես կոչվածին. մեքենայական ուսուցում – ուսումնասիրվում են տվյալները, հայտնաբերվում են հետաքրքիր հարաբերություններ, արվում են եզրակացություններ: Հետախուզության մի տեսակ, որը հետագայում կօգնի վարկածներ ձևակերպել, նպատակներ դնել և կոնկրետ բիզնես եզրակացություններ ստանալ:

Սկսելու համար կարող եք կարդալ այս թեմայի վերաբերյալ հրապարակումները՝ «Ապացույցների վրա հիմնված HR. մանրադիտակի տակ», ինչպես նաև «HR-ի չափումներ և վերլուծություններ. օգտագործում և ազդեցություն: Մարդկային ռեսուրսների պլանավորում» (որում հեղինակներն առաջին անգամ օգտագործել են «HR վերլուծություն» տերմինը):

Այնուհետև դուք պետք է սկսեք ուսումնասիրել վիճակագրությունը, դրա համար կարող եք վերցնել ցանկացած հիմնական դասագիրք: Օրինակ՝ «Վիճակագրություն. Վերապատրաստման դասընթաց սոցիոլոգների և մենեջերների համար» Օ. Իվանովայի կողմից. դրանում ամեն ինչ նկարագրված է պարզ և պարզ՝ իրական օրինակներով: Մյուս օգտակար գրքերն են Է. Սիդորենկոյի «Մաթեմատիկական մշակման մեթոդները հոգեբանության մեջ» (վիճակագրական տարբեր չափանիշներ նկարագրված են կառուցվածքային ձևով): Հետաքրքիր է նաև կարդալ «Աշխատանքի կանոնները»: (հրաշալի գիրք Google-ի մասին, հեղինակ՝ Լասլո Բոկ), «Մերկ վիճակագրություն» (Չարլզ Ուելան), «Տվյալների վրա հիմնված կառավարում» (Թիմ Ֆիլիպս), «Մեծ տվյալներ» (Վիկտոր Մայեր-Շյոնբերգեր)։

HR վերլուծության վերաբերյալ գրքեր, մասնավորապես ռուսերեն, դեռ չկան։ Բայց դա ամենևին չի նշանակում, որ դուք նույնիսկ չպետք է փորձեք հասկանալ այս թեման, քանի որ անալոգիաների մեթոդը հիանալի կիրառելի է այստեղ: Դուք կարող եք դիտել, թե ինչպես են մարքեթոլոգները, ասենք, լուծում վերլուծական նույն խնդիրները, օրինակ՝ ուսումնասիրելով հաճախորդներին: Եվ սա կիրառեք ձեր ոլորտում՝ ուսումնասիրելով աշխատակիցներին: Դուք կարող եք պարզել, թե ինչպես են բիզնես վերլուծաբանները, հոգեբանները և սոցիոլոգները լուծում իրենց խնդիրները: Օրինակ՝ « Դասընթացսոցիոլոգների և մենեջերների համար» օրինակ է ներկայացնում, թե ինչպես կարելի է համեմատել ուսանողների երկու խմբերի հաջողությունները: Սա կարող է հեշտությամբ փոխանցվել HR պրակտիկային՝ համեմատելու տարբեր դասընթացավարների կողմից վերապատրաստված աշխատողների երկու խմբերը և չափելու վերապատրաստման գործունեության արդյունավետությունը:

Ի դեպ, HR վերլուծություն ուսումնասիրելու հսկայական առավելություն կլինի գիտելիքները ԱնգլերենԳրեթե բոլոր բարձրորակ գիտելիքների աղբյուրները անգլերենն են:

Ի՞նչ ծրագրեր է պետք տիրապետել:

HR վերլուծության հիմնաքարը գործիքավորումն է: Ցավոք, ուկրաինական ընկերություններում աշխատակիցները, նույնիսկ ֆինանսիստները, ամենուր օգտագործում են Excel-ը: Եվ սա ընդհանուր խնդիր է։ Երբ հարցնում են, թե ինչու չփորձել ավելի արդյունավետ գործիքներ, օրինակ՝ Pytnon կամ R, սովորաբար լսվում է շփոթված «Ուրեմն սրանք ծրագրավորման լեզուներ են»: Կարծես թե ի՞նչ կապ ունի դրա հետ վերլուծությունը, ֆինանսականը և հատկապես HR-ը։ Իրականում այս գործիքները բավականին կիրառելի են: Excel-ը թույլ է տալիս լուծել հիմնական խնդիրները և լավ է սկզբնական փուլում, երբ սովորում եք ձեռքով հաշվարկել հիմնական ցուցանիշները՝ հասկանալու համար, թե ինչպես է այն աշխատում: Բայց երբ ձեր զինանոցում ունեք ավելի բարդ գործիքներ, հաշվարկներն ավելի արագ և հեշտ են դառնում. ձեզ հարկավոր չէ բանաձևեր դուրս գրել, պարզապես պետք է գրել կոդ, մուտքագրել անհրաժեշտ տվյալները և գործառույթին առաջադրանք տալ. կառուցել ռեգրեսիա. Եվ հետո ստացեք գրաֆիկը, բանաձևը և մնացածը կարևոր պարամետրեր. Սա արվում է վայրկյանների ընթացքում: Բացի այդ, եթե տվյալների հավաքածուն փոխվել է, Excel-ը, ամենայն հավանականությամբ, ստիպված կլինի նորից գրել բոլոր բանաձևերը: Python-ում կամ R-ում, քանի դեռ գրված է սկրիպտ, ծրագրին չի հետաքրքրում, թե ինչ տվյալների հավաքածուով աշխատի։

Եթե ​​մարդը երբեք չի զբաղվել ծրագրավորման լեզուներով, կարող է թվալ, որ դրանց տիրապետելը գիտաֆանտաստիկայից դուրս է: Իրականում, R լեզուն, օրինակ, ինտուիտիվ է, և նույնիսկ նա, ով չի ուսումնասիրել այն, կարող է տիրապետել այն վստահ հիմնական մակարդակով մոտ վեց ամսվա ընթացքում (իհարկե, պատշաճ ջանքերով): Եթե ​​այսօր երեխաների համար կան գրքեր, թե ինչպես սովորել ծրագրավորել, ապա մեծահասակը, հավանաբար, դեռ կարող է գլուխ հանել նման առաջադրանքից: R լեզուն անվճար է, հասանելի է ներբեռնման համար և հայտնագործվել է գիտնականների կողմից, ովքեր ցանկանում էին, որ գիտական ​​հետազոտություններն ու գիտելիքները ազատորեն տարածվեն: Գումարած, R-ի համար ինտերնետում կան բազմաթիվ գրադարաններ, որոնք կարելի է միացնել՝ անհրաժեշտ չափանիշների համար նոր գործառույթներ վերցնելու համար, եթե հիմնական գործառույթը բացակայում է (ասենք, բարդ մոդելներ կառուցել, 3D վիզուալիզացիա անել և այլն):

Ինչ ինտերնետային ռեսուրսների վրա պետք է ուշադրություն դարձնեմ:

Կան հատուկ կայքեր, որտեղ մարդիկ կիսում են իրենց տվյալների հավաքածուները, իսկ մյուս օգտատերերը օգնում են լուծել միմյանց խնդիրները: Օրինակ, stackoverflow.com-ը և kaggle.com կայքը նույնպես ունի HR վերլուծության բաժին: Ընդհանուր առմամբ, գիտելիքների փոխանակումը շատ ողջունելի է վերլուծության մեջ. քանի որ դեռ քիչ տվյալներ կան, սա գործնականում սովորելու միակ միջոցն է:

Էլեկտրոնային դասընթացների լավ ռեսուրս է stepik.org-ը. այստեղ դուք կարող եք դասընթացներ անցնել վիճակագրության հիմունքների վերաբերյալ (հիմնական կամ ավելի առաջադեմ, օրինակներով և առաջադրանքներով), տվյալների վերլուծության R-ում (օրինակներով, թե ինչպես կիրառել իրական խնդիրներ), R-ում ծրագրավորման հիմունքների մասին (R-ի ֆունկցիոնալությանը և R-Rstudio-ի զարգացման միջավայրին ծանոթություն):

Բացի այդ, դուք կարող եք դասընթացներ անցնել coursera.org կայքում՝ տվյալների գիտության և HR վերլուծության ոլորտում: Բայց սա իմաստ ունի, եթե ունկնդիրն արդեն գիտի վիճակագրության հիմնական հասկացությունները: Որովհետև երբ դասախոսն ասում է՝ «Հիմա մենք կկառուցենք ռեգրեսիոն մոդել», դուք պետք է իմանաք, թե դա ինչ է։

Այսպիսով, HR վերլուծությանը տիրապետելու համար կարող եք կարդալ և սովորել դասընթացներում: Բայց սա բավարար չէ. պետք է փորձել: Վերցրեք ամենապարզ տվյալները՝ որքան է ընկերությունը վարձատրում աշխատակիցներին, որքան հաճախ են մարդիկ գնում հիվանդության արձակուրդի կամ թողնում աշխատանք, և փորձեք կատարել առաջին հաշվարկները: Դուք պետք է անցնեք պարզից բարդի. եթե հասկանում եք, թե ինչպես են աշխատում պարզ մեթոդները, ինչպես են հաշվարկվում մոդելներն ու գործակիցները, ապա կարող եք տիրապետել ավելի բարդին:

Ինչ որոգայթներից պետք է զգուշանալ:

HR մենեջերները հաճախ ձգտում են ապահովել, որ հետազոտության արդյունքը հաստատի վարկածը և ստացվի այնպես, ինչպես իրենք կցանկանային: Պետք է հասկանալ, որ HR վերլուծության մեջ չկան լավ կամ վատ պատասխաններ՝ միայն իրական փաստեր: Երբեմն կարող է նույնիսկ գայթակղություն առաջանալ ինչ-որ բան «խեղդելու» համար: Շատ կարևոր է ունենալ հետևյալ մտածելակերպը՝ դու արել ես քո հետազոտությունը, արել ես ամեն ինչ անհրաժեշտ հաշվարկներ, ընդունել կամ մերժել է զրոյական վարկածը։ Նոր վարկած կա՝ նոր հետազոտություններ պետք է անել։

Երբ մարդկանց վերլուծությունը իմաստ չունի:

Եթե ​​դուք զբաղվում եք HR վերլուծությամբ, դուք պետք է պատրաստ լինեք կառավարման որոշումներ կայացնել՝ հիմնվելով արդյունքների վրա: Հակառակ դեպքում իմաստ չունի։ Այն, ինչ ցույց է տալիս HR վերլուծությունը, հաճախ շեղվում է սպասելիքներից: Այսպիսով, մենք պետք է ազնվորեն պատասխանենք հարցին.

Օրինակ, ընկերությունը թրեյնինգ է անցկացնում աշխատակիցների համար՝ հրավիրում է հայտնի մարզիչի, ով բոլորին դուր է գալիս: Եվ որոշում է չափել ուսումնական միջոցառման արդյունավետությունը: Թրեյնինգից հետո մասնակիցները ուրախանում և ոգեշնչվում են, լրացնում են հետադարձ կապի հարցաթերթիկներ՝ հույզերի և օգտակարության մասին խանդավառ ակնարկներով, իսկ հետո... Դասընթացին ներկա 20 հոգուց ոչ ոք ձեռք բերած գիտելիքները գործնականում չի կիրառում։ Ոչ մի գործիք: Դուք, իհարկե, կարող եք հավանել թրեյնինգը, բայց HR վերլուծությունը կպատասխանի այն հարցին, թե ինչ է փոխվել աշխատակիցների վարքագծի մեջ և ինչ օգուտ է այն բերել բիզնեսին: Օրինակ, եթե սա հաղորդակցության թրեյնինգ է, կարող եք հետևել, թե որքան փաստարկներ է տվել աշխատակիցը ի պաշտպանություն իր դիրքորոշման մինչ այդ, և ինչպես է այդ հմտությունը բարելավվել վերապատրաստումից հետո: Փոփոխություններ չկա՞ն: Հետո պարզվում է, որ մարդկանց ակնարկների համաձայն ամենաարդյունավետը համարվող թրեյնինգը, ըստ էության, անօգուտ է ստացվում։ Ոչ ոք դա չէր սպասում, բայց թվերի հետ չի կարելի վիճել։ Փորձաքննության արդյունքում պարզվում է, որ մարզումը չի ներառում վարժություններ, որոնք օգնում են զարգացնել անհրաժեշտ հմտությունները։

Այս դեպքում զրոյական վարկածը կարող է հնչել, օրինակ, այսպես. «Այս թրեյնինգը ոչ մի կերպ չի ազդում մասնակիցների վարքագծի վրա»։ Այլընտրանքային վարկած – «Դասընթացն ազդում է մասնակիցների վարքագծի վրա և օգնում է բարձրացնել փաստարկների կիրառման մակարդակը»: Եթե ​​ուսումնասիրությունը հաստատի զրոյական վարկածը, ապա ընկերության առաջ դժվար ընտրություն է սպասվում՝ կա հիանալի մարզիչ, ում սիրում են բոլորը: Բայց նրա մարզումները բիզնեսին օգուտ չեն տալիս։ Ի՞նչ անել՝ հեռանալ մարզչից, կրկնել ծրագիրը, որը պահանջում է ժամանակ և ռեսուրսներ, թե՞ հրավիրել մեկ ուրիշին:

Ինչպե՞ս զարգացնել տվյալների մշակույթ ընկերությունում:

HR վերլուծությունը պարզապես թվերի հավաքածու չէ: Սա տվյալների հետ աշխատելու մի ամբողջ մշակույթ է։ Եթե ​​HR-ը, որքան էլ առաջադեմ, մանրակրկիտ ուսումնասիրի թեման, և բիզնեսի ղեկավարը կամ սեփականատերը չհասկանա, թե ինչի մասին է խոսքը, ոչինչ չի ստացվի։ HR մենեջերը, ով ցանկանում է աշխատել վերլուծության հետ, պետք է սովորի հաղթահարել դիմադրությունը: Պատկերացրեք մի իրավիճակ, երբ HR-ը գալիս է սեփականատիրոջ մոտ և ասում. «Մեր chi-square-ը քառասունութ է...»: Սա նրան ոչինչ չի ասի:

Այստեղ հաճախ խնդիր է առաջանում, քանի որ HR ծառայությանը ոչ միշտ է հաջողվում ավելին վաճառել պարզ լուծումներ. Առավելությունն այն է, որ HR վերլուծությունը հիմնված է տվյալների վրա: Իսկ մենեջերները պարզապես սիրում են թվերն ու բիզնեսի ցուցանիշները, և եթե դրանք ներառեք HR վերլուծության մեջ և կապեք դրանք HR ցուցանիշների հետ, նախաձեռնության հաջողության հավանականությունը մեծանում է: Գոյություն ունի նույնիսկ «տվյալների վրա հիմնված ընկերություն» հասկացությունը, այսինքն՝ կազմակերպություն, որտեղ ընդունված է որոշումներ կայացնել՝ հիմնվելով կոնկրետ տվյալների վրա:

DTEK ակադեմիայում ընդունված արդյունավետ պրակտիկան գործընկերների հետ կիսվելն է այն գիտելիքներով, որոնք դուք ստանում եք տարբեր աղբյուրներ. Եթե ​​ինչ-որ մեկը ինչ-որ հետաքրքիր բան է սովորել (օրինակ՝ սեմինարի ժամանակ կամ նույնիսկ ինքն է սովորել դա), աշխատակիցը տեղեկագիր է ուղարկում և բոլորին հրավիրում հանդիպման: Սա անհրաժեշտ չէ, բայց օգտակար է և հետաքրքիր, ուստի հայտնի է: Մենք պարբերաբար նման հանդիպումներ ենք անցկացնում HR-ի վերլուծության թեմայով և համոզված ենք, որ անկախ նրանից, թե ինչի հետ եք աշխատում՝ լինի դա վերապատրաստում, կադրերի ռեզերվ, հավաքագրում, այս գործիքը միանգամայն կիրառելի է:

Երբեմն HR վերլուծությունը օգնում է լուծել կենսական նշանակություն ունեցող հարցեր: Օրինակ, եթե արտադրող կազմակերպությունը հետազոտություն է իրականացնում անվտանգության խախտումների վերաբերյալ: Վերլուծական մոտեցումը թույլ է տալիս վերլուծել աշխատակիցների վարքագիծը, ովքեր հակված են խախտել անվտանգության կանոնները, և նրանց, ովքեր երբեք դա չեն անում կամ դա անում են չափազանց հազվադեպ: Եվ տվյալների հիման վրա կազմեք այս խմբերի որոշ դիմանկարներ և վերլուծեք հանգամանքները։ Օրինակ, եթե ընկերությունը եզրակացնում է, որ խախտումների մեծ մասը տեղի է ունենում երեկոյան և ժամը Տոներ, երբ արտադրության մեջ կա նվազագույն կառավարում, դա մեզ թույլ է տալիս գալ այն եզրակացության, որ հենց այդ ժամերին է անհրաժեշտ ուժեղացնել հսկողությունը անվտանգության կանոնակարգերի պահպանման նկատմամբ և այդպիսով ազդել մարդկանց առողջության անվտանգության վրա: Բայց, կրկին, եթե բիզնեսը պատրաստ չէ կառավարման որոշումներ կայացնել, հետազոտություններ անելն իմաստ չունի:

Ո՞րն է HR վերլուծության հիմնական արժեքը:

HR վերլուծությունը օգնում է ձեզ հեռու մնալ կարծրատիպերից: Եվ սա նրա առավելությունն է՝ պետք չէ հիմնվել ինչ-որ մեկի ենթադրությունների վրա։ Միտումները և կարծիքները հիանալի են, բայց հարցն այն է, թե որքանո՞վ է տեղին հիմնվել դրանց վրա յուրաքանչյուր դեպքում: Օրինակ, որոշակի ոլորտում համաշխարհային միտումները միշտ հետաքրքիր են, բայց արդյոք դրանք ճշգրիտ կիրառելի են յուրաքանչյուր կոնկրետ ընկերության համար: Ամենայն հավանականությամբ ձեզ պետք կգա սեփական հետազոտություն. Եվ HR վերլուծության շնորհիվ դրանք կարող են բավականին արագ իրականացվել։